第十三章先进生产方式与管理模式

运营管理运营管理第十三章第十三章先进生产方式与管理模式先进生产方式与管理模式

第一节准时生产（ JIT 生产方式）第二节最优化生产计划第三节精益生产第四节敏捷制造

运营管理运营管理

第一节第一节JITJIT 生产方式生产方式


JIT （ Just In Time ），准时制生产，一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，由日本丰田公司始创。


产生背景产生背景 19501950 年春，丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进年春，丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进

行了三个月的参观行了三个月的参观 .. 回到名古屋后和生产制造方面富有回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：才华的大野耐一一起很快得出了结论：

大量生产方式不适合于日本大量生产方式不适合于日本 ◦ 当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多◦ 战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设

备◦ 缺乏大量廉价劳动力

•

Eiji Toyoda (1913~)Taiichi Ohno(1912-

1990)

适合日本需要的生产方式


发展阶段发展阶段丰田生产方式的萌芽：大野耐一先在自己负责的工

厂实行一些现场管理方法。发展与完善：大野耐一式的管理方法取得初步实效，

他的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完善方法。

重视与推广： 1973 年秋天发生石油危机以后，丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。得到了学术界的认可。


一、一、 JITJIT 的实质的实质1 、 JIT 的出发点

◦不断消除浪费，进行永无休止的改进为什么要消除浪费？

降低成本

获得利润

提高竞争力

生存和发展


什么是浪费？◦丰田：凡是超过生产产品所绝对必要的最

少量的设备、材料、零件和工作时间的部分

◦修正：凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源不增加价值的活动尽管增加价值，但超过了“绝对最少”的界限


22 、理想的生产方式、理想的生产方式“库存是万恶之源”

◦浪费◦掩盖问题

理想的生产方式◦设置了一个最高标准，极限：“零”库存◦提供了不断改进的途径

“宁可中断生产，绝不掩盖矛盾”


33 、综合管理技术、综合管理技术实施 JIT几乎要涉及企业每一个部门，渗透到企业每

一项活动中一项综合管理技术

◦ 产品设计◦ 计划编制◦ 机器改造◦ 设备维护◦ 生产、劳动组织◦ 人员再培训◦…… “急功近利”不符合 JIT


二、二、 JITJIT 的实现目标的实现目标基本目标：

降低成本，彻底消除浪费

JIT 生产方式的最终目标即企业的经营目的：获取最大利润。为了实现这个最终目的，“降低成本”就成为基本目标。

JIT 力图通过“彻底消除浪费”来降低成本

浪费的具体表现？


88 种浪费的具体表现种浪费的具体表现

产品缺陷1

不必须的过量生产2

等待加工或消费的商品库存3

不必要的过程4

不必要的动作5

多余的运输6

停工待料或停工待机7

不符合用户需求的产品设计或服务 8


JIT 力图通过“彻底消除浪费”来降低成本，具体要达到以下目标：◦质量目标◦生产目标◦时间目标


质量目标质量目标废品量最低：

◦JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。


生产目标生产目标库存量最低

◦ JIT 认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明；

减少零件搬运，搬运量低◦ 零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题；

机器损坏低批量尽量小


时间目标时间目标准备时间最短。

◦准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量

生产提前期最短。◦短的生产提前期与小批量相结合的系统，

应变能力强，柔性好。当然，不同目标的实现具有显著的相关性。


三、三、 JITJIT 的实施手段的实施手段从 JIT 的核心思想出发，为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标， JIT 生产方式的基本手段可以概括为下述三方面：

1 、适时适量生产2 、弹性配置作业人数 3 、质量保证


11 、适时适量生产、适时适量生产即“ Just In Time”本来所要表达的含义——“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”

为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化

生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件


生产的同步化生产的同步化

即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。◦ 生产的同步化通过“后工序领取” 来实现 ◦总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线

◦还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现


后工序领取后工序领取后工序只在需要的时间到前工序领取

所需的加工品前工序中按照被领取的数量和品种进

行生产制造工序的最后一道即总装配线成为

生产的出发点


拉动式计划模式拉动式计划模式

生产计划

前工序前工序前推式控制

传统

后工序后工序

后工序后工序

零件

前工序前工序需要

零件JIT

后拉式控制

运营管理运营管理推动式根据主生产计划的要求，确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货指令。每一工作中心按计划制造工件，并将加工完的工件送到后续工序工作中心，不管后续工序工作中心当时是否需要。

拉动式由订单开始，根据市场需求制定主生产计划和总装顺序计划，从产品总装配出发。每个工作中心按照当时对零部件的需要，向前一工序提出要求，发出工作指令。前工序工作中心完全按照这些指令进行生产，这样反工艺顺序地逐级“拉动”前面的工作中心，甚至“拉”到供应厂或协作厂。


生产计划

生产顺序表

CBA 完成

实际生产数量生产指令

看板看板

生产计划

生产顺序表

CBA 完成

实际生产数量

库存 a 库存 b

生产指令

传统生产管理

JIT 生产方式

生产指令下达方式的比较生产指令下达方式的比较

优点？


生产的均衡化生产的均衡化所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。（各环节波动过大很难实现准时生产）

均衡生产包括总量均衡和分量均衡实现手段：

◦ 计划组织方面的方法◦ 工艺技术方面的方法


①混流生产技术：在一定时间内同时生产几种产品。（减少批量，扩大生产频率）◦提高顾客服务水平◦提高对需求的响应性◦降低库存◦缩短每台产品的制造周期（批量大加长了毛坯

准备周期）在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现

于产品生产顺序计划之中。


准时制的生产计划编制程序与方法◦年度生产计划◦基本生产计划：滚动式计划

产量平均分配，日产出均衡具体步骤（与 MRP类似）

◦生产日程计划以较短时间间隔平均分配各产品品种的生产，重复多次

优点：柔性高，防止过量制造和供过于求


产品月需求量（件）日平均产量（件）

A 1200 60

B 400 20

C 1600 80

D 400 20

E 600 30

F 600 30

合计 4800 240

产品生产量（件）

A 6

B 2

C 8

D 2

E 3

F 3

合计每 48分钟 24件

基本生产计划（月计划，每月 20 工作日）混流计划的投产顺序

运营管理运营管理月中时，顾客改变订单，要减少订购 400 件 C 产品，增

加 400 件 B产品。

产品生产量（件）

A 6

B 2 6

C 8 4

D 2

E 3

F 3

合计每 48分钟 24件

产品月需求量（件）日平均产量（件）

A 600 60

B 200 600 20 60

C 800 400 80 40

D 200 20

E 300 30

F 300 30

合计 2400 240

需求变更前后的下半月计划变更前后的日程计划


◦生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。


②柔性生产技术：生产不同产品的能力◦硬件柔性：混合生产的装配线小批量加工单元（快速换模技术支持）

◦软件柔性：生产与劳动组织的适应性设备的布局多技能员工标准作业


装配线上汽车各不相同装配线上汽车各不相同


设备配置方法◦即不能采取通常的按照车、铣、刨等工艺专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。

专用设备通用化◦通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。


从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整◦例如，丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是 SMED法。丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在 3 分钟之内完成。

◦快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。


从生产区间而言，需要设备和原材料的合理放置。◦频繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。

◦ 合理布置设备，特别是 U型单元连结而成的“组合 U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。


XX

XX

X

物流流信息流

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22 、弹性配置作业人数、弹性配置作业人数在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费用是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。（关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业

人员数减下来）具体方法：实施独特的设备布置，以便能够将需求减少时各作业点减少的工作集中起来，以整数削减人员。◦从作业人员的角度来看，意味着标准作业时间、

作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此，为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种机能的“多面手”。


标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。

丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。


从人员而言，是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。 ◦ “ 多面手” 是与设备的单元式布置紧密联系的。◦ 在 U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在

一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业。

◦如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。


◦“多面手”的培养职务定期轮换多技能作业标准化作业



图：生产六种产品的联合生产线


图：生产六种产品的联合生产线


33 、质量保证、质量保证

将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体通过生产组织中的两种机制实现：◦ 第一，使设备或生产线能够自动监测不良产品，一旦发

现异常或不良产品，可以自动停止的设备运行机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态监测装置；

◦ 第二，生产第一线的设备操作人员发现产品和设备的问题时，有权自动停止生产的管理机制。


四、四、 JITJIT 与看板管理与看板管理在实现 JIT 生产中最重要的管理工具是看板

◦看板是用来控制生产现场的生产排程工具。◦具体而言，是一张卡片，卡片的形式随不同的企业而有差别。实际生产管理中使用的看板形式很多，常见的有塑料夹内装的卡片或类似的标识牌，运送零件小车，工位器具或存件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上各咱颜色的小球或信号灯、电视图像等。

看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。


JITJIT 与看板管理与看板管理1 、看板的功能2 、看板管理五大原则3 、看板的分类4 、看板的运行原理5 、看板数目的确定6 、看板与 JIT


（（ 11 ）生产以及运送的工作指令）生产以及运送的工作指令看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“ 后工序领取”以及“ JIT 生产”就是这样通过看板来实现的。


（（ 22 ）防止过量生产和过量运送）防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生

产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。

由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。


（（ 33 ）进行“目视管理”的工具）进行“目视管理”的工具看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。

根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。

通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。


（（ 44 ）改善的工具）改善的工具不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。

在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。

看板的运用规则之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。

JIT 生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具


22 ．看板管理五大原则．看板管理五大原则1 ）后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必

要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。

2 ）前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：

生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。

3 ）不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须

停止生产，找到此品送回前工序。


22 ．看板管理五大原则．看板管理五大原则4 ）看板的使用数目应该尽量减小：

看板的数量，代表零件的最大库存量。 5 ）应该使用看板以适应小幅度需求变

动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状

况，依照看板取下的数目自然产生。


33 ．看板的分类．看板的分类根据需要和用途的不同，使用的看板

可以分为：◦生产看板（ production card ）：

（ 1 ）加工看板（ 2 ）信号看板

◦取货看板（ withdrawal card ）：（ 1 ）工序间看板（ 2 ）外协取货看板


44 、看板的运行原理、看板的运行原理每一道工序的两端都分别设置了存料箱（容器）

看板与存料箱配套存放


44 、看板的运行原理、看板的运行原理取货看板在两工序之间循环运行，完成传递后工序的需求指令，以及领取物品的凭证两项基本功能；

生产看板则在某一工序内部不断循环运行，完成指示生产、控制数量的基本功能。


看板生产控制系统看板生产控制系统

存储

零件 A

存储

零件 A加工中心装配线

物流

信息流（看板信息）

取货看板

生产看板


K = ( 生产周期期间的平均需求 + 安全库存 )/每个标准容器中所装零件数

N=Nm+Np

取货看板： Nm=DTw(1+Aw)/b生产看板： Np=DTp(1+Ap)/b

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5 ．看板数目的确定


例：对某零件的日日需求量 D=24000/ 天，标准容器放置该零件数量为 b=100 件 /箱，每天实行一班制， 8 小时为一工作日。 Tw=1小时， Tp=0.5 小时， Aw=Ap=0.2 ，求所需的生产看板与取货看板数。

取货看板： Nm=DTw(1+Aw)/b=24000*1/8* （ 1+0.2 ） /100=36（个）

生产看板： Np=DTp(1+Ap)/b=18 （个）


66 ．看板与．看板与 JITJIT看板管理是 JIT 生产方式中最独特的部

分，因此也有人将 JIT 生产方式称为“看板方式”。但严格地讲，这种概念也不正确。◦ 日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生

产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。”


66 ．看板与．看板与 JITJITJIT 生产方式的本质，是一种生产管理

技术，而看板只不过是一种管理工具。决不能把 JIT 生产方式与看板方式等同起来。

看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。

如果错误地认为 JIT 生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。所以，在引进 JIT 生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。


五、五、 JITJIT 的质量保证的质量保证在 JIT 生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。


JIT 对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：◦ 当今产品寿命周期已大大缩短，产品设计应与市

场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。

◦ 尽量采用成组技术与流程式生产。 ◦ 与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到 JIT供应原材料及采购零部件的目的。


在 JIT 方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能扩大工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：◦（ 1 ）模块化设计◦（ 2 ）设计的产品尽量使用通用件，标准

件◦（ 3 ）设计时应考虑易实现生产自动化


JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题， JIT中还包含许多有处于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。



六、六、 JITJIT 成功因素与未来发展成功因素与未来发展 JIT 以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率。

这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。

这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具生命力的新型生产系统之一。


JIT 生产管理方式在 70 年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了 1982 年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的 43% 。

80 年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。

90 年代，在我国的汽车工业、电子工业口、制造业等实行流水线生产的企业中应用 JIT 获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性应用 JIT ，取得丰富的经验，创造了良好的经济效益。


丰田公司的经验证明，准时化生产体系的建立不一定需要大量的设备投资，关键是生产经营意识的更新，要用“准时化”的理念指导企业物流和信息流的改造，要根据“准时化”的要求重组企业的生产系统，最终从传统生产模式平稳过渡到现代生产摸式。

JIT思想是现代企业必须严格贯彻到生产核心中的理念，但实现手段因具体企业和生产方式而不同，国内企业只有在实践中不断探索，才能寻找和确立自己的 JIT 方式，同时也避免淮橘为枳，真正把握 JIT生产方式的精髓。

运营管理运营管理第二节最优生产技术（第二节最优生产技术（ OPTOPT ））OPT系统的基本原理OPT9 条原则OPT软件系统约束理论（ TOC ）


基本原理：分清主次，集中精力解决主要矛盾——提高瓶颈的利用率

适合：单件小批生产◦订单的随机性◦产品的专用性


OPTOPT系统的基本原理系统的基本原理1 、瓶颈

◦实际生产能力小于或等于生产负荷（需求）的资源

◦限制了系统的产出率

◦大量生产类型瓶颈不突出，单件小批生产瓶颈问题突出


2 、非瓶颈◦能力大于需求的资源◦不应该连续工作


3 、能力约束资源（ CCR ）◦利用率接近实际生产能力的资源◦生产安排不合理，有可能转化为瓶颈


4 、能力平衡与物流平衡◦能力平衡：在生产系统内各阶段，各类型的生

产能力和负荷都是均衡的各阶段生产能力相等所完成的产品数可通过平均工时计算出每一阶段能力利用率相等

◦物流平衡：物流在各阶段是畅通的，具有准时准量的特点并不意味着生产能力被均衡使用，有可能闲置

（ P322例）


5 、企业目标◦企业的真正目标只有一个，即在现在和将来都能赚钱（盈利）


6 、企业业绩评价标准◦财务评价：三个指标

净利润（ NP ）投资收益率（ ROI ）现金流量（ CF ）


◦运营评价：作业指标有效产出（ T）库存（ I）运行费（ OE ）

◦三个作业指标与 NP 、 ROI 、 CF 的关系？


7 、生产流程的基本控制方法与 DBR控制◦基本生产流程（瓶颈与非瓶颈资源的关系）

分析四种基本关系非瓶颈资源的利用程度一般不应达到

100%


◦DBR控制（鼓点 - 缓冲 - 绳索）识别瓶颈（瓶颈控制着企业生产的节奏——鼓点）

“鼓”的目标是使产出率最大扩大批量的方法提高瓶颈利用率

基于瓶颈的约束，建立产品出厂计划关键资源，顺排法（可行）

“缓冲器”的管理与控制（时间缓冲）控制进入非瓶颈的物料，平衡企业的物流

非关键资源——倒排法（与关键资源上的工序同步）批量可按情况分解

“绳子”：传递信息，详细的作业计划 “绳子”的作用是使库存最小


OPTOPT系统的系统的 99 条原则条原则原则 1 ：追求物流的平衡，而不是生产能力

的平衡。原则 2 ：“瓶颈”上一个小时的损失则是整

个系统的一个小时的损失。◦ 保证瓶颈环节 100%被利用◦ 措施

瓶颈前设质量检查站瓶颈前设缓冲环节加大瓶颈设备的生产批量，减少设备调整次数


原则 3 ：非瓶颈利用程度由瓶颈资源决定

原则 4 ：在非瓶颈上节省时间没有意义原则 5 ：瓶颈控制了整个生产系统的库

存量和产出◦设备缓冲环节：瓶颈前，以及某些与瓶颈工序相关的装配环节前


原则 6 ：对瓶颈工序的前导工序和后续工序应采用不同的计划方法

原则 7 ：运输批量不一定等于加工批量原则 8 ：各工序的加工批量是可变的原则 9 ：作业计划应该在考虑了整个系统资源的约束条件之后再进行安排，提前期是作业计划的结果


OPTOPT软件系统软件系统首先由 Creative Output 有限公司（ COI ）开发

OPT21 ：针对大中型企业；OPT5000 ：面向小型企业

主要基于一个保密的算法，该算法的核心在于识别瓶颈资源和对瓶颈排序


约束理论（约束理论（ TOCTOC ））约束理论的目的是想找出各种条件下

生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。

找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。


基本要点 ◦1 、企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润。

◦2 、一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束。

◦3 、为了衡量实现目标的业绩和效果， TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存成本和运营费用。


◦4 、鼓 - 缓冲 - 绳法 (Drum-Buffer-Rope Approach ， DBR 法 )和缓冲管理法 (Buffer Management)

◦5 、定义和处理约束的决策方法， TOC强调了三种方法，统称为思维过程 (Thinking processes)


TOC 的五大核心步骤 ◦1 、找出系统中存在哪些约束。◦2 、寻找突破（ Exploit ）这些约束的办法。◦3 、使企业的所有其他活动服从于第二步中提

出的各种措施。◦4 、具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。

◦5 、谨防人的惰性成为系统的约束。


TOCTOC 与与 MRPMRP 及及 JITJIT 的比较的比较运营目标

◦ TOC ：提高有效产出，降低库存，降低运营费用◦ MRP ：合理利用资源，改善计划，减少库存◦ JIT ：追求尽善尽美，消灭浪费

适用生产环境◦ TOC ：适用面广，尤其适合瓶颈问题突出的生产系统

◦ MRP ：有一定重复性，有一定批量的生产系统◦ JIT ：重复性生产环境，负荷较稳定，产品较相似


库存◦ TOC ：根据瓶颈与 CCR 设置库存地点◦ MRP ：为应付波动，且采用不同的批量策略，有

一定库存◦ JIT ：追求零库存，但实际每一工艺阶段前有待制

品资源调度

◦ TOC ：通过控制瓶颈或 CCR◦ MRP ：通过调节生产计划◦ JIT ：通过看板


质量管理◦TOC ：避免波及到约束环节◦MRP ：允许一定的废品◦JIT ：生产中进行质量控制

提前期◦TOC ：综合考虑批量、优先权等多种因素◦MRP ：提前期作为期量标准，严格执行◦JIT ：通过看板调节


第三节精益生产方式第三节精益生产方式一、精益生产的基本思想二、精益生产的主要内容三、精益企业


精益生产方式（ Lean Production ， LP ）是美国在全面研究以 JIT 生产方式为代表的日本生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于 1990 年提出的一种较完整的生产经营管理理论。

精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。

精益生产的基本思想可以用非常简练的一句话来概括：千方百计地减少一切不必要的活动，杜绝浪费。


准时制强调企业内部持续改善精益生产强调抓住顾客的真正需求 ,为顾客创造价值


（一）基本含义“ lean production” 与“ fat

production”占用资源少、利用率高的“精益生产”与维持高库存的“粗放生产”

精益生产是资源稀缺引起的农业——“精耕细作”


（二）基本原理不断改进

◦“ 创新 + 维持”与“创新 + 改进”消除浪费

◦零库存和零缺陷团队工作

◦并行工程；热情和创造力发挥沟通

◦相互了解


精益生产的主要内容工厂现场管理（准时生产）与用户的关系新产品开发与供应厂家的关系


◦1 、与用户的关系 “ 用户至上，用户第一” “主动销售”


◦2 、新产品开发领导团队工作沟通并行开发


◦3 、与供应厂家的关系合作关系


精益企业（ Lean enterprise ）产品：制造成本低，使用成本低生产过程：提高生产系统柔性，加快

生产过程；并行工程；准时生产、采购。工厂布置：尽可能少占用并有效利用土地和空间

组织：协力工作，并行工程，分权环境：少污染


第四节敏捷制造第四节敏捷制造一、敏捷制造的基本思想二、敏捷制造企业的基本特征三、敏捷制造与大量生产在思想观念、经营战略上的差别

四、实现敏捷制造的措施


一、敏捷制造的基本思想一、敏捷制造的基本思想敏捷制造（ Agile Manufacturing ，简称 AM ）的新概念，描绘了一幅 21世纪的先进制造业模式的蓝图。敏捷制造是一种哲理，是一种全新的生产模式，是一种不断发展的过程。迄今为止尚未有一个统一的确切定义。人、组织和技术是构建敏捷制造大厦和基石，敏捷制造定义为：熟练掌握生产运营技能的、高素质的劳动者，高度柔性的、实用的、先进的制造技术、以及企业之间和企业内部的灵活管理三者的集成，以实现整体最优化，对市场需求及其变化作出迅速响应。


“21世纪制造企业战略”报告：◦全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的

资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这一问题，可以实行虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式。提出敏捷制造是一次战略高度的变革。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以重分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”关系。敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。


二、敏捷制造企业的基本特征二、敏捷制造企业的基本特征并行工作继续教育根据用户反应建立组织机构多方动态合作珍惜雇员向工作小组及其成员放权对环境仁慈柔性的重新配制组合快速准确的信息沟通

知识面广的雇员开放的体系结构产品设计一次成功产品终身质量保证缩短交付周期强调技术的领先作用技术变化发展的敏感性强调整个企业的集成基于远景蓝图的管理和领导

运营管理运营管理三、敏捷制造与大量生产在思想观念、三、敏捷制造与大量生产在思想观念、经营战略上的差别经营战略上的差别使顾客富裕用合作去加强竞争急救室式的工作充分发挥人和信息的作用


四、实现敏捷制造的措施四、实现敏捷制造的措施 1 、继续教育2 、组成虚拟企业3 、充分利用现代技术4 、强调方法论的指导


5 、环境美化6 、加强绩效测量与评价。7 、重视标准和法规的作用。8 、组织实践。

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第十三章 先进生产方式与管理模式

第十三章先进生产方式与管理模式