第七章 市场竞争战略第七章 市场竞争战略

主要内容主要内容第一节 竞争者分析第一节 竞争者分析第二节 基本竞争战略第二节 基本竞争战略第三节　竞争性地位的分析与竞争战略第三节　竞争性地位的分析与竞争战略第四节 战略联盟第四节 战略联盟

学习目标学习目标掌握竞争者分析的内容。掌握竞争者分析的内容。了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。理解各种基本竞争战略理解各种基本竞争战略理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。市场跟随者及市场利基者的战略。

第一节 竞争者分析第一节 竞争者分析

识别竞争者识别竞争者

判定竞争判定竞争者的战略者的战略

分析竞争分析竞争者的目标者的目标

评估竞争者评估竞争者的优劣势的优劣势

预测竞争者预测竞争者的反应模式的反应模式

一、识别竞争者一、识别竞争者●● 从产品替代性识别竞争者从产品替代性识别竞争者●● 从行业结构识别竞争者从行业结构识别竞争者●● 从市场需求识别竞争者从市场需求识别竞争者

从产品替代性识别竞争者从产品替代性识别竞争者●● 品牌竞争者品牌竞争者（（ Brand competitionBrand competition ），指满足同一），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。●● 属类竞争者属类竞争者（（ Industry competitionIndustry competition ），指行业内），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。●● 形式竞争者形式竞争者（（ Form competitionForm competition ），指满足同一），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。需要的产品的各种形式之间的竞争。●● 愿望竞争者愿望竞争者（（ Generic competitionGeneric competition ），指提供不），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。同产品以满足不同需求的竞争者。

从行业结构识别竞争者从行业结构识别竞争者●● 行业行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。的企业群。●● 在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：●● 卖方密度卖方密度

●● 产品差异产品差异●● 进入难度进入难度

决定行业结构的主要因素决定行业结构的主要因素●●1. 1. 销售商数量及产品差异程度销售商数量及产品差异程度 ●●2. 2. 进入障碍进入障碍●●3. 3. 退出障碍退出障碍●●4. 4. 成本结构成本结构●●5. 5. 纵向一体化程度纵向一体化程度●●6. 6. 全球化经营程度全球化经营程度

销售商数量及产品差异程度销售商数量及产品差异程度11 个销售商个销售商 少数销售商少数销售商 许多销售商许多销售商

无差别无差别产品产品

完全垄断完全垄断完全完全

寡头垄断寡头垄断 完全竞争完全竞争有差别有差别

产品产品 不完全不完全寡头垄断寡头垄断 垄断竞争垄断竞争

从市场需求识别竞争者从市场需求识别竞争者

●● 即把满足相同顾客需要或服务于同一即把满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。顾客群的企业视为竞争者。

二、判定竞争者的战略二、判定竞争者的战略●● 战略群体战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。

1.1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。同一战略群体内的竞争最为激烈。2. 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3. 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。不同战略群体的进入与流动障碍不同。

●● 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。出判断。

三、分析竞争者的目标三、分析竞争者的目标●● 识别出主要竞争者后，还需进一步判断：识别出主要竞争者后，还需进一步判断：

1.1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？2.2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？每一个竞争者的行为推动力是什么？3.3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图？意图？

●● 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。标，而是目标的组合。

四、评估竞争者的优势与劣势四、评估竞争者的优势与劣势

收集信息收集信息

分析评价分析评价

定点超越定点超越

五、预测竞争者的反应模式五、预测竞争者的反应模式●● 从容型从容型竞争者竞争者●● 选择型选择型竞争者竞争者●●凶狠型凶狠型竞争者竞争者●● 随机型随机型竞争者竞争者

第二节 基本竞争战略第二节 基本竞争战略●● 一、成本领先战略一、成本领先战略●● 二、差异化战略二、差异化战略●● 三、集中化战略三、集中化战略

基本竞争战略的概念： 指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。属经营单位战略范畴。美波特将其分为三种：成本领先战略、差异化（差别化）战略、重点集中战略。

成 本 领先战略 差异化战略

集中成本领先战略集中差异化战略

市场目标最优成本战略

全行业范围

特定细分市场

　五种一般竞争战略

被追求的竞争优势低成本　　　　　　差异化

一、成本领先战略 （一）成本领先战略的含义和优势 成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。

（二）实现成本领先战略的途径 1 、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。 2 、改造公司的价值链， 省略或跨越一些高成本 的价值链活动。

（三）成功获得低成本领导地位的关键因素1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素。 3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力

4.严格的成本控制组织体系和管理

（四）成本领先战略的风险 1 、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时 2 、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心 3 、仿效成为成本领先战略的风险

(五 ) 成本领先战略的适用性 1. 市场中有很多对价格敏感的客户。 2. 实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4. 卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5. 存在大量讨价还价的购买者。

二、差异化战略 （一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务 ,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。

（二）实现差异化战略的途径和条件 1 、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。 2 、实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。

（三）差异化战略的风险 1 、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊 2 、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。 3 、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。 4 、赝品成为执行差异化战略企业的风险。

（四）差别化战略的适用性 1 、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。 2 、对产品的需求和使用多种多样。 3 、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 4 、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。

三、集中化战略 （一）集中化战略的含义和优势 集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。 企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。

（二）实现集中化战略的途径 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。

（三）集中化战略的风险 1 、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。 2 、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。 3 、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。 4 、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。

（四）集中化战略的适用性 绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向的行动。 企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认：1. 目标小市场足够大，可以盈利。2.小市场具有很好的成长潜力。3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。4. 公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。5. 公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。

四、竞争战略的选择：战略钟差别化（ 1 ）没有溢价（ 2 ）有溢价　　　 4混合　 3

低价格 2

　 1 低价／低附加值

集中的差别化　 5

这些战略极有可能导致最终失败7

8

6

低　　　　　　　　　价格　　　　　　　　　　　　高　　　　　　图 5－ 4 　战略钟：竞争战略的选择

高　 附加值　　　　　低

　　　　

五、三种基本竞争战略所需要的基本技能和资源及组织要求基本竞争 战略 需要的基本技能和资源 对组织的要求

成本领 先战略

持续的资本投资和良好的融资能力

良好的工艺加工技能 对工人的严格监督 产品易于制造 低成本的分销系统

结构分明的组织和责任 以定量目标为基础的激励

严格的成本控制 提供详细的财务控制报告

差异化 战 略

很强的研究开发能力 对创新的鉴别能力 强大的市场营销能力 公司在技术及质量上有很高的声誉

与销售渠道有很好的合作

在研究与开发和市场营销部门之间密切协作

重视主观评价和激励，而不是定量指标

有轻松愉快的气氛，以吸引高技能人才

目标集 中战略

针对具体战略目标, 由上述各项组合构成

针对具体战略目标，由上述各项组合构成

第三节　竞争性地位的分析与竞争战略第三节　竞争性地位的分析与竞争战略●● 一、竞争性地位的分析一、竞争性地位的分析●● 二、市场领导者战略二、市场领导者战略●● 三、市场挑战者战略三、市场挑战者战略●● 四、市场追随者战略四、市场追随者战略●●五、市场利基者战略五、市场利基者战略

一、竞争性地位的分析［一、竞争性地位的分析［ 11］］ 根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：争性地位划分为：●●1. 1. 市场领导者(Market Leader)(Market Leader) ：指在相关产品的：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。市场上占有率最高的企业。●●2. 2. 市场挑战者(Market Challenger)(Market Challenger) ：指在相关产：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。面或局部攻击的企业。

一、竞争性地位的分析［一、竞争性地位的分析［ 22］］●●3. 3. 市场跟随者(Market Follower)(Market Follower) ：指在相关产品：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。于下降的企业。●●4. 4. 市场利基者(Market Nicher)(Market Nicher) ：指专心关注相关：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。

假设的市场结构假设的市场结构

10%10%20%20%30%30%40%40%

市场领导市场领导

者者 市场挑战市场挑战

者者 市场追随市场追随

者者 市场利基市场利基

者者

市场份市场份

额额

二、市场领导者战略二、市场领导者战略

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扩大总需求

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保护市场份额

扩大市场份额

市场领导者战略

三、市场挑战者战略三、市场挑战者战略●● 确定战略目标与竞争对手确定战略目标与竞争对手●● 选择市场挑战者战略选择市场挑战者战略

确定战略目标与竞争对手确定战略目标与竞争对手●●1. 1. 攻击市场领导者。攻击市场领导者。●●2. 2. 攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。●●3. 3. 攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。

市场挑战者战略市场挑战者战略 选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。集中在关键的时刻和地点。●●1. 1. 正面进攻；正面进攻；●●2. 2. 侧翼进攻；侧翼进攻；●●3. 3. 包抄进攻；包抄进攻；●●4. 4. 迂回进攻；迂回进攻；●●5. 5. 游击进攻。游击进攻。

四、市场追随者战略四、市场追随者战略●●11．．紧密跟随者紧密跟随者，指在各个细分市场和产品、价格、广，指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。何创新的公司。●●22．．距离跟随者距离跟随者，指在基本方面模仿领导者，但是在包，指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。装、广告和价格上又保持一定差异的公司。●●33．．选择跟随者选择跟随者，指在某些方面紧跟市场领导者，在某，指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。些方面又自行其是的公司。

五、市场利基者战略五、市场利基者战略●● 理想利基市场的特征理想利基市场的特征●● 市场利基者战略市场利基者战略

理想利基市场的特征理想利基市场的特征●●1. 1. 具有一定的规模和购买力，能够盈利。具有一定的规模和购买力，能够盈利。●●2. 2. 具备发展潜力。具备发展潜力。●●3. 3. 强大的公司对这一市场不感兴趣。强大的公司对这一市场不感兴趣。●●4. 4. 本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。和能力。●●5. 5. 本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。者入侵。

市场利基者战略市场利基者战略●● 最终用户专业化最终用户专业化●●垂直专业化垂直专业化●● 顾客规模专业化顾客规模专业化●● 特殊顾客专业化特殊顾客专业化●● 地理市场专业化地理市场专业化●● 产品或产品线专业化产品或产品线专业化

●● 产品特色专业化产品特色专业化●● 客户订单专业化客户订单专业化●●质量质量 // 价格专业化价格专业化●● 服务专业化服务专业化●● 销售渠道专业化销售渠道专业化

第四节 战略联盟 战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。 战略联盟是对经济活动、技术发展和经济全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及时和理性的反应。许多公司通过战略联盟加强竞争能力。

一、战略联盟的原因（一）扩大市场份额（二）迅速获取新的技术（三）经营国际化（四）降低风险

二、战略联盟的形式 （一）合资企业 （二）松散的（市

场）关系 （三）契约关系

三、战略联盟应注意的问题（一）合作伙伴的选择（二）组织管理（三）沟通与协作（四）彻底而快速地学习联盟对方的技术和管理，尽快将那些宝贵的观点和惯例转移到公司自己的经营和运作中去。

案例 案例 联想的市场营销战略联想的市场营销战略一、联想公司背景介绍 -- 什么样的联想2000 年联想以辉煌的业绩取得了世界的关注。美国《商业周刊》评选的2000 年全球前 100 名最佳科技公司排行榜上，联想集团排名第八，作为中国内地厂商首次在排行榜中荣登前十强。《投资者关系》杂志评选联想为 2000 年度 ：“最佳投资者关系亚太公司”。在路透社 2000( 香港及中国 ) 调查报告中，联想的投资者关系在调查报告的十三项评选中联想获得十一项第一。美国《财富》杂志评选了“全球十大热门科技股”，联想集团是惟一入选的香港科技股。联想获得了巨大的成功，让我们关注联想的近 20 年发展，探索联想的创业历程。1984 年，联想集团的前身 -- 中国科学院计算所新技术发展公司成立，从一间小平房里起家、仅有 11 个人，创业资本 20 万元。1985 年贸易服务，买卖电脑。1986 年计算机服务 -- 验机、维修、培训；挣钱后开始研制联想汉卡。1987 年，研制汉卡，汉卡受欢迎。

1988年代理 AST电脑；在香港投资，制造板卡。1989年北京联想计算机集团公司成立，联想 286微机在联邦德国汉诺威国际博览会上首次参展并获得极大成功。1990年联想推出自己的电脑，汉卡。1991年联想集团被批准为国家机电产品出口基地企业。1992年联想微机荣获国家科技进步一等奖，联想集团上地生产基地开工投产，联想集团深圳出口基地正式开工投产。1993年联想集团推出我国第一台联想 586电脑，推出“联想 1+1”家用电脑。1994年联想集团在香港联合交易所挂牌上市，联想成为世界五大板卡制造商。1995年中国第一台基于 Pentium Pro 处理器的微机 -- 联想“奔月”电脑诞生；联想科技园 ( 大亚湾 )板卡基地落成典礼在惠阳举行；“联想家用快车”行动计划。1996年联想集团与摩托罗拉宣布共同开发零售 MODEM 市场；联想与宏基联合推出“全民电脑”—双子星系列。1997年联想MFC 激光一体机问世，联想天梭 16倍速光驱面市；联想电脑以 10% 的市场占有率位居国内市场首位；联想电脑销量进入亚太十强，排名第八。

1998年第一百万台联想电脑诞生；第一家“联想 1+1”专卖店开业；中国第一台中文掌上电脑诞生；联想宣布注资金山，成为金山软件公司单一最大股东；根据 IDC市场调查报告，联想蹄身亚太三强，家用电脑成为亚太第一；联想集团与 lBM签订软件领域全面合作协议 ; 联想调制解调器全面问世；联想集成系统有限公司软件产品开发质量体系通过 ISO9001 认证 ; 联想集团写世界第二大软件厂商 CA 公司签订了合作协议。1999年联想电脑公司发布“天禧”因特网电脑；发布 FM365门户网站，幸福之家网站，正式启动信息服务战略； ERP项目新闻发布会召开，宣布了 ERP系统第一波于 2000年 l月正式上线，从而进人项目关键的冲刺阶段。据 lDC 最新报告显示，1999年第三季度联想电脑以 8.5% 的市场占有率荣登亚太市场配销量榜首。2000年联想全面进军 Linux 领域，注资赢时通； 2000年 7月，入选香港恒生指数成份股； 2000年联想电脑整体销量达到 262万台，截至 2000年四季度，联想电脑已连续 5年位居国内市场销量第一，并连续三季度获得亚太市场 (除日本外 ) 第一；联想昭阳笔记本销量 2000年达到 11万台，连续 5 个季度居中国市场销量第一。联想集团有限公司 (编号 992 的币值达到约 900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。联想集团有限公司战略分拆：联想电脑公司、联想神州数码有限公司，神州数码计划上市。 2000年联想员工 1万余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，年生产能力共达到 400万台以上。

2000年，联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等 INTERNET 接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络终端产品等多方面。联想拥有已经申请和正在申请的上百项技术和产品的国家专利，开发出包括奔月商用电脑和天禧家用电脑在内的多个系列、百余种型号的个人电脑产品，以及自有品牌激光打印机、 MODEM 和其他网络产品，基于叨 LOGOEASY 和 SECURITYEASY 等多项 EASY技术的主板产品，基于 ACE 和 POWERLINK技术的集成解决方案，联想还在积极研制开发满足家庭和个人需求的消费类信息产品。联想集团是国家 120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，成为国内最具影响力的高科技公司。作为因特网全面技术与服务的提供者，联想将以因特网为核心，全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。为此，联想集团组成了六大业务群组，即为个人和家庭客户提供各种接入端设备和 ISP 、 lCP 信息服务的消费 IT 、手持设备、信息运营业务群组 ; 为企业和大行业客户同样提供针对性的产品和服务的企业 IT 业务群组和 IT 服务业务群组；在 QDI生板业务的基础上构筑部件 / 合同制造业务群组，以期发展更大规模的制造业。为实现战略目标，更好地迎接各种挑战，提高企业的竞争力，联想集团制定了完整的战略路线： 1 、立足国内市场，积极备战海外； 2 、以客户为中心发展业务并设立组识结构； 3 、以服务促进产品增值拓宽市场，以产品带动服务成长。 4 、积极采用联盟和投资的方式进行业务拓展； 5 、建立竞争力保障体系，实施矩阵式管理； 6 、建立科学、系统的人力资源体系。 7 、加大研发投人，建设研发体系，提升研发能力。

二、分析评价联想是自 20世纪 80年代起在中国市场经济转型过程中成长起来的一个优秀企业，我们所以将联想选择进行市场营销战略的评析，是因为联想的成功，柳传志总结成九字真经 : 定战略、搭班子、带队伍，“定战略”首当其冲。研究联想的营销战略，有一条重要的线索，“贸易一服务一汉卡一代理一开发电脑和软件一板卡制造一自有电脑品牌一软件设计一软件系统化服务一家用电脑一产品多元化一电脑周边设备一专卖店一名牌营销一电子商务一业务分拆、重组，实现裂变”，这条主线贯穿了联想的发展历史。我们认为这决不是简单的“贸工技”模式，自始至终，联想是有着战略设计的，表现为：产业专业化、产品 / 服务多元化，金字塔式的立体经营战略。在市场营销过程中， 表现出来的是密集型成长战略。在联想的发展过程中，有三条主线，主导着联想的方向：“贸易一代理一分销”；“计算机服务一汉卡一软件应用一系统集成一电子商务”；“研制电脑一生产板卡一家用电脑一 IT 业务组群”。大概分为四个阶段： 1984年 1990年，摸着石头过河，找到方向 1991年到 1995年，夯实基础，塑造竞争优势； 1996年到 2000年，三分天下，行业领军； 2000 开始，成功裂变，布大局，谋长篇。在每一个阶段，联想都采用密集成长的营销战略，主导业务与相关业务互成掎角，互相支撑，互相补充，实现资源共享，达到整体效用。

在产品 / 服务开发战略上，采用了利润导向策略—“不赚钱不做”。而在财务政策上，是稳定的成长策略 --“撒上一层新土，夯实了，再撒上一层新土” --这种说法绝不只是联想队伍建设的原则，同样是集团发展战略的指导思想上。家用电脑行业在中国近 20年的历史进程上，始终充满了变化，而且变化一年比一年快。 80年代进口 286 开始到联想研制 286电脑，然后是 386 、 486 、 586 ，联想跟着这股潮流推出 586 ，然后是 PⅢ、 PⅣ成为不同年分的主流机型。适应市场变化，快速跟进是对每个电脑品牌的基本要求。由于 INTEL 在 CPU制造、微软在应用软件方面占绝对的优势，大多数 PC厂商实质上是拼装，所以联想要赢，一靠速度；二靠服务。但速度由于被 INTEL 掌握，所以在联想的发展过程中，为占有先机，必须适应灵活多边的市场竞争格局，利润导向、寻找空当，占领先机、标杆营销都是因应这样的格局而制订的战略。同时，PC厂商的价值实现在于整合资源，增加附加值，所以在贴近客户、服务客户方面必须确立服务导向战略。联想从一开始就是靠服务起家，在集团做大的时候，也没忘记服务营销的重要意义；所以在 2000年联想电脑已奠定中国电脑品牌的绝对地位后，再次重申服务导向战略。

下面分别进行分析：⑴利润导向 -- 不赚钱不做。联想是一个创业型的公司，成立时只有 20万元资本，这种特殊背景就决定了在联想要生存、要发展，利润导向是第一位的指导思想。所以贸易、代理、分销一直是集团的重要业务。在创业的第一个阶段，打下了财务基础。在成为 PC 品牌厂商后，像其他竞争对手一样做拼装的业务，利润很薄，所以也必须建立起利润导向；否则将难以为继。⑵寻找空当战略 -- 领先战略，“做别人不做的，做别人做不了的”这种战略在汉卡的研制上得到成功，汉卡直到 1994年都是集团的支柱产品；后来在香港合作生产板卡，再次发挥此战略，奠定了制造业的强势地位。 1990年推出自有品牌电脑， 1998年推出联想 1+1专卖店。⑶标杆营销战略 --家用电脑从 286 、 386 、 486 、 586 ，到 PⅢ、 PⅣ的主流机型，一直在变化，而且是国外几个强势品牌 IBM 、 COMPAQ 、HP等在领导着市场潮流。联想就是盯住了这些对手和“榜样”，跟进、抢先，所以联想最早推 286 ，后来推出 586再后来推出“奔月”，直到“天禧”，国内市场快速增长的时期，紧跟流行趋势推出“商务电脑”、“家用电脑”、“个性化电脑”。联想做 IBM 、惠普、 Cisco 、 TOSHIBA 的分销，除了利润导向的战略，还有就是标杆营销的战略，与国际知名品牌结成战略联盟，同进退，不断学习先进的经营、管理手段，消化、提高。

做中国第一电脑品牌，联想成功了 ; 在打印机市场，目前联想是第二，在 2000年杨元庆接过联想电脑的帅印后，讲过一段话是标杆营销战略最新的注解：“今天，很多公司都是我们的榜样，每个业务群组也都有自已的榜样。如消费 IT 方面，我们希望能够做得像 SONY 一样 ; 企业 IT 方面，我们希望做得像 DELL；在信息服务方面，大家都知道 AOL 是比较出色的；在服务领域， IBM 是我们学习的目标。”⑷服务导向 -- 差别化战略，家用电脑的主营业务在于整合价值链，增加附加值，将组装的电脑销售给顾客，所以在贴近客户、服务客户方面必须确立服务导向战略。所以在 2000年联想电脑已奠定中国电脑品牌的绝对地位后，再次重申服务导向战略“从为一般不熟悉电脑的用户培训以及安装，到未来整个数字家庭的系统设计、咨询、安装；从为百姓提供联想产品的展示、宣传到未来社区信息技术的展示、培训、咨询，联想电脑的核心业务就是信息运营、 IT 服务和 IT141 。从面向家庭用户的“联想 1+l”电脑，面向中小企业的“ IT 1 FOR1” ，面向大中企业的“简约商务”，我们可以清晰地看到一个“服务的联想”。1999年联想做“幸福之家”，就是增值服务，为客户提供了友好界面的系列软件。

⑸密集性成长战略 -- 目前联想电脑不论是 IT 业务，还是 IT周边设备，都遵循着密集性成长的战略。杨元庆在接受访谈时曾对这种战略做过清晰的描述：“……用图来表示可能更加清楚一些。我们原来做传统 PC 的，这只是一个硬件， PC 不断在这上面加应用软件，加光盘，等等，这是最里面的圆圈；现在这些东西从网上提供的比光盘要丰富得多，我们现在就通过 ISP能够把它接入到网上，还有门户网站就是 FM365 。最后能够给它提供新闻、股票、教育相关的信息等等，针对家庭和个人。这就是涵盖第一个圈的更大的一个圈；这第二圈里面就是未来的 PC；第三圈包括其他各个行业，像新闻媒体、证券业、教育等等，各个行业大家都来参与，不是由我们来提供内容和服务，而是真正地社会化。我们联想的核心竞争力就在里层的两个圈子。我们只想做到这里。最外面的这一圈，我们能把这个东西带起来，让各行各业都能发掘这里边的新机会。比如，我们现在收购赢时通就属于这种情况……”⑹市场细分和集中化营销战略 --根据客户的不同需求和特点，在联想的新战略中，客户被细分为两大类四小类：由家庭和个人组成的消费类，由中小型企业和大行业、大企业组成的商务类。根据这四种客户需求的不同特点，联想将提供有针对性的多元化的产品和服务。