Стратегия развития бизнеса в условиях новых возможностей российского рынка ПАВЕЛ КРУЖИЛИН

Настоящий документ разработан компанией Strategy Partners и никакая его часть не может быть воспроизведена или передана в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, будь то электронные или механические, включая фотокопирование и запись на магнитный носитель, если на то нет письменного разрешения Strategy Partners.

Стратегия развития бизнеса в условиях новых возможностей российского рынка

ПАВЕЛ КРУЖИЛИН

www.strategy.ru [email protected]

2Быть в «правильной» индустрии недостаточно: разница в скорости роста компаний из одной индустрии достигает десяти и более раз

Динамика капитализации индустрии ИнфоКом за период 1995-2004 гг. (кол-во раз)

(в скобках указана капитализация в 2004 г., $ млрд.)

Индекс IXIC (Nasdaq)

Nokia ($54)

Cisco ($156)IBM ($156)

Microsoft ($295)

Dell ($88)

3Com ($2,6)

General Electric ($345)

Deutsche Telekom ($15)

Yahoo! ($54)

SONY($38)

Alcatel ($16)

динамика капитализации отрицательная

Oracle ($53)

SUN Microsystems ($15)France Telecom ($65)

Intel ($61)

Atlantic Tel Net ($0,5)

Tele Celular Sul Participacoes, Бразилия ($0,5) Tele Nordeste Celular Participacoes, Бразилия ($0,5)

Tele Norte Leste Participacoes, Бразилия ($5)

Motorola ($38)

Comverse Tech ($3,5)

Harris Corp ($4)

Juniper Networks ($12)

LM Ericsson ($43)

Nortel Networks ($16)

Tellabs ($4)

Apple Computer ($12,5)

palmOne Inc ($2)

Tech Data Corp ($2)

Novell ($2,5) Titan Corp ($1,5)

Hewlett-Packard ($54)

Brazil Telecom ($2,3)

City Telecom ($0,5)

Golden Telecom ($1)

Hanaro Telecom ($1,5)

TDK Corp ($9)

Alltel Corp ($17)

CenturyTel Inc ($4,3)

China Mobile ($57)

China Telecom CP ($25)Crown Castle International Corp ($3,3)

mmO2 PLC ($14)Portugal Telecom ($13)

Singapore Telecommunications ($2,4)Telefonica Moviles ($44,3)

0 в 2 раза в 4 -8 раз- более чем в 10 раз

Источники: CSI, Reuters, ComStock, аналитика Strategy Partners


3

Casino Guichard-Perrachon ($11,9)

H&M Hennes & Mauritz AB ($0,2)United Auto Group, Inc. ($3,5)

Kohls Corporation ($16,1)The TJX Companies, Inc. ($11,8)Staples, Inc. ($16,2)

KarstadtQuelle AG ($5,6)

Takashimaya Company, Limited ($634,1)

Быть в «правильной» индустрии недостаточно: разница в скорости роста компаний из одной индустрии достигает десяти и более раз

Динамика капитализации индустрии Retail за период 1996-2006 гг. (кол-во раз)

(в скобках указана EV в 2006 г., $ млрд.)

1

Delhaize Group ($8,2)

METRO AG ($19,4)

CVS Corporation ($23,4)

The Home Depot, Inc. ($88,2)

Carrefour ($35,8)

Wal-Mart Stores, Inc. ($225,9)

Wm. Morrison Supermarkets plc ($6,2)

Companhia Brasileira Petroleo Ipiranga ($2,1)

J Sainsbury plc ($8,2)


Loblaw Companies Limited ($19,4)

Dollar General Corp. ($5,5)

SYSCO Corporation ($20,6)

Safeway Inc. ($16,6)

OfficeMax Incorporated ($3,8)

Limited Brands, Inc. ($9,6) Circuit City Stores, Inc. ($3,4)

AEON CO., LTD. ($2,7)

Federated Department Str. ($28,5)

Coles Myer Ltd. ($12,4)

The Kroger Co. ($20,6)

Alliance Boots Plc ($3,4)

Inchcape plc ($1,7)

DSG International plc ($2,9)

Marks and Spencer Group Plc ($11,2)

The Great Atlantic & Pacific Tea Company ($1,2)

GUS plc ($11,3)

Lotte Shopping Company Limited ($0,3)

Rite Aid Corporation ($5,6)

J.C. Penney Company, Inc. ($13,5)

The Gap Inc. ($12,4)

Celesio AG ($19,4)

Best Buy Co., Inc. ($23,1)

George Weston Limited ($19,7)Caremark Rx, Inc. ($21,6)Walgreen Company ($45,9)

Target Corporation ($55,6)Koninklijke Ahold N.V. ($14,8)

Tesco PLC($26,5)

0 в 2 -3 раза в 4 -8 раз- более чем в 10 раз

Источники: Reuters, аналитика Strategy Partners

PPR SA ($16,4)

Lowes Companies, Inc. ($52,5)



Динамика капитализации банковской индустрии за период 1995-2005 гг. (кол-во раз)


Banco Santander ($70)

UBS ($123)

HSBC ($181)

BNP Paribas ($57)

Credit Swiss ($75)

Royal Bank of Scotland ($56)

Bank of America ($185)


Wells Fargo ($105)

American Express ($64)

Deutsche Bank ($41)

Lloyds ($28)

JP Morgan Chase ($138)

Standart Chartered ($29)

Bank of New York ($25)

Barclays ($39)National Australia Bank ($51)

Societe General ($42)

ING ($64)

Banco Itau Holding Financeira S.A.($62)

Banco Bilbao ($51)Toronto Dominion Bank($40)

Dexia ($21)Royal Bank of Canada ($54)

Citigroup ($241)Wachovia ($82)

0 1-3 раза в 4 -10 раз- более чем в 10 раз

Источники: Factiva, Reuters, аналитика Strategy Partners

Fortis ($35)

Danske Bank ($139)


5Быть в «правильной» индустрии недостаточно: разница в скорости роста компаний из одной индустрии достигает три и более раз

Index IXIC (Nasdaq)

China Southern Airlines ($1,5)

Sky West ($1,0)

LAN Airlines ($1,5)MAIR ($0,2)

AirTran ($1,0)

Frontier Air (0,3)

MESA Air ($0,2)

Jet Blue ($2,3)

AMR Corp ($1,3)

China Central Airlines ($0,9)

British Airlines ($4,2)

Express Jet ($0,6)

Ryan Air ($4,3)

Southwest Airlines ($11,9)

0 в 1-2 раза в 2 -3 раза более трех раза

Источники: Yahoo Finance, Reuters, ComStock, аналитика Strategy Partners

Динамика капитализации отрасли "Авиационные перевозки" за период 1999-2004 гг. (кол-во раз)


Hawaiian ($0,2)

- в 1-2 раза в 2 -3 разаболее трех раза

Northwest Airlines ($0,8)

Continental Airlines ($0,6)

Delta Airlines ($0,6)

ATA Holdings ($0,02)

S&P 500

Lufthansa ($4,6)

Air France - KLM($4,5)

Банкротства

• United Airlines

•US Airways

•Vanguard Airlines

•Western Pacific

•Virgin Express

•Midway Airlines

•Cathay Pacific

•Tower Air

•...etc.

более 10 раз




Paradise, Inc ($10.8)

Zapata Corporation ($145)

MGP Ingredients, Inc. ($121)

Reliv' International, Inc ($144.4)


John B. Sanfilippo & Son ($274.9)

Lancaster Colony Corp. ($1 500)

Sanderson Farms, Inc. ($837.8)

Performance Food Group ($1,253)

Medifast, Inc. ($40.3)

Cagle's, Inc. ($52.1)

Campbell Soup Company ($12 400)

Tootsie Roll Industries ($1 800)

Unilever N.V. ($237 849)

Monterey Gourmet Foods ($45.3

Darling International Inc. ($265.8)

Golden Enterprises, Inc. ($33.2)

Green Mountain Coffee Roa ($171.4)

J&J Snack Foods Corp. (439.3)



Dreyer's Grand Ice Cream ($7 633)

Armanino Foods Of Distinction Inc. ($10.9)

Galaxy Nutritional Foods ($31.6)

YoCream International, Inc. ($9.7)

Hain Celestial Group ($736.5)

Hanover Foods Corporation ($96.3)

Topps Company, Inc. ($390.0)

Chiquita Brands Internati ($897.6)

Rica Foods, Inc. ($66.6)

Ralcorp Holdings, Inc. . ($1 213)

Flowers Foods, Inc. ($1 352)

McCormick & Company, Inc. ($5 264)

Nature's Sunshine Prod. ($309.8)

Smithfield Foods, Inc. ($3 200)

Cuisine Solutions, Inc. ($59.7)

Unilever plc. ($28 200)

Archer Daniels Midland Company ($14 523)

Hershey Foods Corporation ($13 500)

H.J. Heinz Company ($13 400)

Farmer Brothers Co. ($387.1)

Динамика капитализации в пищевой промышленности за период 1995-2004 гг. (кол-во раз)



7

Sources: Yahoo Finance, Edgar Online, аналитика Strategy Partners

Динамика капитализации отрасли – сельхозпроизводители, интегрированные в переработку, превосходят по росту капитализации чисто с/х предприятия

Динамика капитализации отрасли “Сельское хозяйство" за период 1999-2004 гг. (кол-во раз)

(в скобках указана капитализация в 2004 г., $ млрд)

Index IXIC (Nasdaq)

Smithfield Foods (1,7)

Sanderson Farms (0,6)

Pilgrim’s Pride (0,4)

Seaboard Corp. (0,2)

0 в 1-2 раза в 2 -3 раза более трех раза

Tyson Foods (4,4)

- в 1-2 раза в 2 -3 разаболее трех раза

S&P 500

более 10 раз +

Hines Horticulture (0,05)

Delta and Pine Land (0,9)

Scheid Vineyards (0,01)

Cal-Maine Foods (0,04)

Alico (0,2)

Чисто с/х предприятия

Chiquita Brands International (0,85)

ML Macadamia Orchards (0,03)

Темп изменения капитализации компаний

Предприятия, интегрированные в переработку


8

Norilskii Nikel GMK OAO ($29)*

Разница в скорости роста компаний из одной индустрии достигает десяти и более раз

Динамика капитализации крупнейших компаний металлургической отрасли за период 1997-2006 гг. (кол-во раз)

(в скобках указана капитализация в 2006 г., $ млрд)


Precision Castparts Corp ($13)

Southern Copper Corp ($20)*

Rio Tinto Limited ($76)

Cia. de Ferro Ligas da Bahia-Ferbasa ($16)

BHP Billiton Limited ($130)

Gerdau S.A. ($12)

JFE Holdings, Inc ($34)*


Nippon Steel Corporation ($38)

Norsk Hydro ASA ($40)*

Corus Group plc ($11)

Anglo American($72)*

Companhia Vale do Rio Doce ($70)*

Cameco corporation ($13)

Nucor Corporation ($19)

POSCO ($30)*Xstrata PLC ($33)*

Arcelor ($66)


Источники: CSI, Reuters, ComStock, Аналитика Strategica

Alcoa Inc. ($30)

Severstal ($12)*

* Вышли на IPO менее 10 лет назадРоссийские компании


9Бизнес-архитектура компании – основной стратегический фактор определяющий стоимость для акционеров

Стратегический контроль

Масштаб деятельности и инвестиций

Стоимость для акционеров

Организационные системы

Ценность для клиента

Модель прибыли

Финансовая стратегия


10

Узкая прослойка технологически ориентированных «первопроходцев»

Сервис ориентированный на информацию

Только абонентская плата

Преимущество первопроходца (потеряно)

Эксклюзивная поставка контента (теряет смысл с развитием интернета)

Фокус на всемирном доступе

Владелец - H&R Block (бухгалтерская компания)

Фундаментальное различие бизнес-архитектур объясняет различие в созданной акционерной стоимости для компаний из одной индустрии

Клиенты и предложение



Масштаб деятельности


Массовый рынок компьютерных «новичков»

Легкость использованияСервисы ориентированные на

развлечения и построение сообществ

Сдвиг от абонентской платы к доходам от рекламы и транзакций

Массивное привлечение клиентов за счет “ковровых бомбардировок” бесплатными дисками

Доминирующий портал, диктующий стандарты.

Сильный брэнд

Фокус на агрегированииУход от бизнеса по предоставлению

доступа

Совладение работниками продвигает предпринимательский дух

Мощные международные альянсы

AOL Compuserve (до слияния) Рыночная капитализация: AOL и Compuserve

Ma

rke

t v

alu

e in

dex

(1

992

=1

00

) AOL

Compuserve

Источник: Compustat

MV = $18.0 млрд.

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

8,000

9,000

10,000

3Q19

97

3Q19

96

3Q19

95

3Q19

94

3Q19

93

3Q19

92


11Фундаментальное различие бизнес-архитектур объясняет различие в созданной акционерной стоимости для компаний из одной индустрии

Клиенты и предложение



Масштаб деятельности


Массовый рынок компьютерных «новичков»

Легкость использованияСервисы ориентированные на

развлечения и построение сообществ

Сдвиг от абонентской платы к доходам от рекламы и транзакций

Массивное привлечение клиентов за счет “ковровых бомбардировок” бесплатными дисками

Доминирующий портал, диктующий стандарты.

Сильный брэнд

Фокус на агрегированииУход от бизнеса по предоставлению

доступа

Совладение работниками продвигает предпринимательский дух

Мощные международные альянсы

AOLРыночная капитализация:

AOL и Compuserve

Ma

rke

t v

alu

e in

dex

(1

992

=1

00

) AOL

Compuserve

Источник: Compustat

БизнесАрхитектураУстарела

(10,000)

10,000

30,000

50,000

70,000

90,000

110,000

130,000

150,000

170,000

190,000

4Q20

04

4Q20

03

4Q20

02

4Q20

01

4Q20

00

4Q19

99

4Q19

98

3Q19

97

3Q19

96

3Q19

95

3Q19

94

3Q19

93

3Q19

92


12Время жизни бизнес-архитекуры значительно снизилось за два последних десятилетия

Ценность приносимая

бизнес-архитектурой



Время

Время

15-20 лет назад

Сейчас


13Своевременная смена бизнес-архитекуры создает больше ценности, чем попытки улучшить текущую бизнес-архитектуру, уходящую в зону бесприбыльности



Старая бизнес-архитектура Новая бизнес-архитектура

Создание ценности через изменение бизнес

архитектуры

Создание ценности через изменение бизнес

архитектуры

Создание ценности через операционные улучшения,

фокус на «ключевые компетенции»

Создание ценности через операционные улучшения,

фокус на «ключевые компетенции»

Начальная точка


14Изменение экономических условий может разрушить бизнес архитектуру компании, которая еще вчера была успешной

?


15В многомерном пространстве каждой отрасли существует несколько потенциальных бизнес архитектур, находящихся в зонах прибыли


16Бизнес-Архитектура: Процесс Инновации Бизнеса

Проектирование бизнесаСтратегический анализ и прогноз

Многомерная карта отрасли и

прототипы бизнес-

архитектур

1Точечная

оцифровка альтернатив

2Выбор

стратегических архитектур(ы)

бизнеса

3Закрытие

разрывов в компетенциях

4

Реализация Ценности

Ускоренная трансформация

5Переговоры и

выход

6

Стратегический

контроль

Масштаб деятельн

ости и инвестиц

ий



Ценность для

клиента

Модель прибыльн

ости



17Этапы прохождения проекта

● Определение и анализ ключевых стратегических «измерений» отрасли (в расширенном смысле)

● Построение многомерной карты отрасли

● Определение и визуализация расположения и динамики игроков и направлений миграции ценности

● Мозговой штурм для выявления 10-20 прототипов новых бизнес-архитектур на карте

● Определение критериев ценности и реализуемости для фильтрации альтернатив

● Выбор 2-4 прототипов новых бизнес-архитектур для последующего анализа

● Детальное описание выбранных бизнес-архитектур

● Построение отдельной финансово-экономической модели для каждой бизнес-архитектуры точно отражающей ее особенности

● Выявление параметров наиболее влияющих на будущую ценость бизнеса

● Тщательная оцифровка этих конкретных параметров – включая точное прогнозирование восприятия ценности будущими потребителями

● Минимизация разброса прогнозов каждой бизнес-архитектуры

● Синхронизация финансово-экономических моделей для каждой бизнес-архитектуры для оценки по единым параметрам создания ценности

● Определение нефинансовых параметров оценки (трудность реализации, соответствие специфическим требованиям акционеров, политическое или социальное воздействие и т.д.)

● Сводная оценка альтернатив бизнес-архитектур по всему спектру параметров

● Выбор бизнес-архитектуры и принятие принципиального решения о ее реализации

● Детальное описание спектра компетенций и активов необходимых для реализации выбранной бизнес-архитектуры

● Определение наилучших способов использования существующих компетенций и активов

● Определение разрывов в спектре компетенций и активов и путей закрытия разрывов посредством органического наращивания, инвестиций, слияний/поглощений, партнерств/альянсов и т.д.

● Составление общего плана реализации с определением структуры, сроков, ответственности и целевых показателей

● Внедрение элементов новой бизнес-архитектуры согласно разработанному плану

● Проведение операционного turnaround

● Оптимизация оргструктуры компании

● Введение системы управления по целям и мотивации персонала

● Определение круга потенциальных инвесторов

● Compliance в соответствии с требованиями потенциального инвестора

● Окончательный выбор инвестора

● Определение параметров сделки с учетом интересов всех заинтересованных сторон

● Определение процедур PMI

● Продажа актива

Проектирование бизнесаСтратегический анализ и прогноз

Многомерная карта отрасли и

прототипы бизнес-

архитектур

1Точечная

оцифровка альтернатив

2Выбор

стратегических архитектур(ы)

бизнеса

3Закрытие

разрывов в компетенциях

4

Реализация Ценности

Ускоренная трансформация

5Переговоры и

выход

6


18Возможные Измерения для построения многомерной карты отрасли

Демография● Пол● Возраст

Социальный статус● Средний класс● Высший класс ● Низший класс

Класс продукции● High end ● Low end

Цепочка ценности ● Материалы и компоненты● Производство● Продажа● Послепродажное обслуживание

География● Москва ● Россия● СНГ● Мир

XXX ● xxx● xxx

Обезличенный Пример


19Определение положения компании и других игроков на многомерной карте отрасли

Отраслевые уровни

Сопутству

ющие

товары

Расходный материал 1 Расходный материал 2 Запчасти Аксессуары 1 Аксессуары 2

Послепродажное обслуживание

Розничная продажа

канал 1

канал 2

канал 3 Оптовая продажа

Исходящая логистика

Производство

Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4

Входящая логистика

Промышленное оборудование и

материалы

Материал 1 Материал 2

Оборудование 2


Ценовой сегмент

High

End

Сред

ний

Деш

евы

й

High

End

Сред

ний

Деш

евы

й

High

End

Сред

ний

Деш

евы

й

High

End

Сред

ний

Деш

евы

й

High

End

Сред

ний

Деш

евы

й

Остальной

МирРегион Москва

Сибирь и Дальний Восток

Северо -Запад

ОстальныеCHГ

регионы


Игрок 1

Игрок 2Игрок 3

Игрок4

Игрок 5

Игрок 6 Игрок 7Игрок 8

Игрок 9

Игрок 9

Игрок 10 Игрок 11

Игрок 12


Игр

ок

15

Ко

мп

ан

ия


20Определение основных направлений миграции ценности


Сопутству

ющие

товары




канал 1

канал 2







материалы





High

End

Сред

ний

Деш

евы

й

High

End

Сред

ний

Деш

евы

й

High

End

Сред

ний

Деш

евы

й

High

End

Сред

ний

Деш

евы

й

High

End

Сред

ний

Деш

евы

й

Остальной





регионы

Игрок 1


Игрок4

Игрок 5


Игрок 9

Игрок 9


Игрок 12


Игр

ок

15

Ко

мп

ан

ия

Миграция ценности из Москвы в регионы

Миграция ценности из Москвы в регионы

Миграция ценности к

производителям расходных материалов и аксессуаров

Миграция ценности к

производителям расходных материалов и аксессуаров

Исчезновение среднего ценового сегмента

Исчезновение среднего ценового сегмента



21Оцифровка динамики миграции ценности в индустрии

Сопутствующие товарыМосква



2004Объем рынка - $300MM

2010Объем рынка - $750MM

Сопутствующие товарыРегионы

Торговля - МоскваТорговля - Регионы

Сопутствующие товарыМосква



Сопутствующие товарыРегионы

Торговля - Москва

Торговля - Регионы

Миграция ценности

Миграция ценности



22Формирование альтернативных бизнес-архитектур


Сопутству

ющие

товары




канал 1

канал 2







материалы





High

End

Сред

ний

Деш

евы

й

High

End

Сред

ний

Деш

евы

й

High

End

Сред

ний

Деш

евы

й

High

End

Сред

ний

Деш

евы

й

High

End

Сред

ний

Деш

евы

й

Остальной





регионы


Игрок 1


Игрок4

Игрок 5


Игрок 9

Игрок 9


Игрок 12


Игр

ок

15

Архитектура 1 $xxx MM

Ар

хи

тект

ур

а 3

$x

xx

MM

К

ом

па

ни

я Архитектура 4 $xxx MM Архитектура 5 $xxx MM

Архитектура 2 $xxx MM Архитектура 6 $xxx MM

Ар

хи

тект

ур

а 7

$x

xx

MM

Ар

хи

тект

ур

а7

$x

xx

MM

Ар

хи

тект

ур

а 7

$x

xx

MM

Ар

хи

тект

ур

а 7

$x

xx

MM


23Выбор оптимальных архитектур производится по критериям создания стоимости и достижимости

Реализуемость и контроль рисков

Пот

енц

иал

соз

дан

ия с

тоим

ости

Архитектура 2Архитектура 2

ниже выше

выше









24Каждая из выбранных архитектур проходит процесс моделирования для определения относительной привлекательности

Базовые предпосылки модели

Макроэкономические показатели Спрос Конкурентная среда Затраты Инвестиции

Финансовая модель компании для каждой архитектуры

Результат (NPV, ROI)

Архитектура 5Архитектура 5Архитектура 7Архитектура 7Архитектура 1Архитектура 1

Для выявления важнейших предпосылок конкретной модели проводится «Эмуляция многофакторного выбора»

Для выявления важнейших предпосылок конкретной модели проводится «Эмуляция многофакторного выбора»


100

120

140

160

180

200

220

240

260

2004 2006 2008 2010 2012 2014


25При создании новой бизнес-архитектуры необходимо спрогнозировать предпочтения потребителей. Для этого потребители помещаются в контекст принятия будущих решений. Обезличенный Пример: Стратегический Анализ Выбора


26

22$329$329

66$249$249

33$299$299

11$199$199

55$229$229

44$249$249

Брэнд xxx Фильтр xxx

Кол-во чашек xxxДизайн xxx



Поставленные перед реальным выбором потребители принимают комплексные решения позволяющие точно оценить конкретные параметры будущего бизнеса

Брэнд

Фильтр

Кол-во чашек

Дизайн

Цена

Воспринимаемая Ценность для клиента каждого из атрибутов и уровней цен

● Оптимальные характеристики продукта

● Объем продаж

● EBITDA

400 200

Обезличенный Пример: Стратегический Анализ Выбора






















27На основе проведенного анализа производится моделирование будущего компании по каждой выбранной бизнес архитектуре с оценкой потенциала и необходимых ресурсов

Инвестиции - $xxx NPV – xx%IRR – xx%Вероятность успеха – xx%






100

120

140

160

180

200

220

240

260

2004 2006 2008 2010 2012 2014

100

120

140

160

180

200

220

240

260

2004 2006 2008 2010 2012 2014


100

150

200

250

300

350

2004 2006 2008 2010 2012 2014


28После выбора лучшего варианта разрабатывается план внедрения для выбранной архитектуры



Выбор методов закрытия разрывов в

компетенциях

Выбор методов закрытия разрывов в

компетенциях

Составление пошагового плана

внедрения

Составление пошагового плана

внедрения

Поиск потенциального инвестора

Поиск потенциального инвестора

● Внутреннее развитие● Покупка● Аутсорсинг● Альянсы

● Этапы● Ответственные● Необходимые ресурсы● Целевые показатели

● Стратегический инвестор● Портфельный инвестор● IB - IPO


100

150

200

250

300

350

2004 2006 2008 2010 2012 2014


Масштаб деятельнос

ти и инвестиций



Ценность для клиента

Модель прибыльнос

ти




Динамика капитализации индустрии ИнфоКом за период 1995-2004 гг. (кол-во раз)



Nokia ($54)

Cisco ($156)IBM ($156)

Microsoft ($295)

Dell ($88)

3Com ($2,6)

General Electric ($345)

Deutsche Telekom ($15)

Yahoo! ($54)

SONY($38)

Alcatel ($16)


Oracle ($53)

SUN Microsystems ($15)France Telecom ($65)

Intel ($61)

Atlantic Tel Net ($0,5)

Tele Celular Sul Participacoes, Бразилия ($0,5) Tele Nordeste Celular Participacoes, Бразилия ($0,5)

Tele Norte Leste Participacoes, Бразилия ($5)

Motorola ($38)

Comverse Tech ($3,5)

Harris Corp ($4)

Juniper Networks ($12)

LM Ericsson ($43)

Nortel Networks ($16)

Tellabs ($4)

Apple Computer ($12,5)

palmOne Inc ($2)

Tech Data Corp ($2)

Novell ($2,5) Titan Corp ($1,5)

Hewlett-Packard ($54)

Brazil Telecom ($2,3)

City Telecom ($0,5)

Golden Telecom ($1)

Hanaro Telecom ($1,5)

TDK Corp ($9)

Alltel Corp ($17)

CenturyTel Inc ($4,3)

China Mobile ($57)

China Telecom CP ($25)Crown Castle International Corp ($3,3)

mmO2 PLC ($14)Portugal Telecom ($13)

Singapore Telecommunications ($2,4)Telefonica Moviles ($44,3)




Спасибо за внимание!


31Павел Кружилин

● Павел Кружилин является председателем, либо членом советов директоров ряда компаний в отраслях телекоммуникаций, медийных технологий, недвижимости, строительства, издательском бизнесе, в металлоторговле и металлообработке, розничной торговле, финансовых услугах, инвестициях.

● Павел обладает более чем 14-летним опытом работы в управленческом консультировании, частных инвестициях и управлении компаниями в России, США и Европе

● С 1996 по 2002 год Павел работал в одной из ведущих международных консультационных фирм MERCER MАNAGEMENT CONSULTING, в которой занимал позицию Партнера. Павел управлял проектами по развитию стратегий и инвестициям для руководства глобальных корпораций, включая Philips, Alcatel, Lucent, АТ&T, France Telecom/Orange, UPC, Bertelsmann, AOL, TeleDanmark, SwissCom, Cable&Wireless и т.д. Павел также был Партнером в практике private equity, где он руководил проектами по осуществлению трансакций, основанных на репозиционировании компаний средней величины.

● С 1992 по 1995 годы Павел работал менеджером проектов компании CANNON ASSOCIATES в Москве (основана группой партнеров BAIN & Co., в 1996 г. куплена фирмой A.T. KEARNEY). Павел был в числе первых в новой российской истории разработчиков стратегий выхода на российский рынок для крупных транснациональных корпораций и инвестиционных компаний. Он также впервые внедрил в России метод выкупа менеджментом контрольного пакета акций на основе опционов в процессе приватизации.

Образование: ● 1992 г. Московский физико-технический институт● 1995 г. степень MBA в бизнес-школе INSEAD● Изучал психологию в UC Berkeley и экономику в Американском Университете в Москве

Documents

Стратегия развития бизнеса в условиях новых возможностей российского рынка ПАВЕЛ КРУЖИЛИН