Доверие и качество

Доверие и качество.

Адлер Ю.П., Полховская Т.М., Шпер В.Л. – Академия Проблем Качества,

Гильдия Профессионалов Качества, Московский Институт Стали и Сплавов,

[email protected], [email protected]

Адлер, Полховская, Шпер. Москва, МИСиС, 2006

• Цели презентации:• Обсудить роль доверия в

обеспечении конкурентоспособности РФ и его значение для менеджмента организаций.

• Обсудить роль доверия для создания и поддержания системы бережливого производства в организациях любого типа.


"…благополучие страны, а также её состязательная способность на

фоне других стран определяются одной универсальной культурной

характеристикой – присущим её обществу

уровнем доверия" (Ф. Фукуяма, Доверие: социальные

добродетели и путь к процветанию, М.: 2004, с.20-21).


"Для эффективного функционирования институтов демократии и капитализма требуется, чтобы они могли сосуществовать с разнообразными "досовременными" культурными навыками общества.

Закон, договор, экономическая целесообразность являются необходимым, но отнюдь не достаточным базисом стабильности и благосостояния в постиндустриальный век –

они должны опираться на такие вещи, как взаимодействие, моральные обязательства, ответственность перед обществом и доверие, которые, в свою очередь, живут традицией, а не рациональным расчетом" (с.28-29).


• Неоклассическая экономическая теория права где-то на 80%.

• Оставшиеся 20% реального человеческого поведения – нельзя понять отдельно от обычаев, нравов и устоев конкретного общества, т.е. отдельно от его культуры (с.31).


"Доверие – это возникающее у членов сообщества ожидание того, что другие его члены будут вести себя более или менее

предсказуемо, честно и с вниманием к нуждам окружающих, в согласии с

некоторыми общими нормами"

(Сюда входят и "фундаментальные" ценности (Бог, справедливость и т.п.), и

профессиональные стандарты, и корпоративные кодексы поведения и т.д.)

(с.52).


• "Социальный капитал – это определенный потенциал общества или его части, возникающий как результат наличия доверия между его членами.

Он м.б. воплощен и в мельчайшем базовом социальном коллективе –

семье, и в самом большом коллективе из возможных – нации, и во всех

коллективах, существующих в промежутке между ними"


• С точки зрения экономистов сотрудничество (образование социальных групп) может обойтись и без доверия: разумный эгоизм (принцип максимизации собственной пользы) в сочетании с необходимыми правовыми механизмами (контракт) позволяет создать организацию, работающую на общую цель.

• Но…• "…наиболее действенные организации имеют

под собой другую основу: коллектив, объединенный общими этическими ценностями". В такой организации не нужна подробная контрактно-правовая регламен-тация отношений, поскольку существует взаимное доверие.


"Если люди, работающие вместе в одной компании, доверяют друг другу в силу

общности своих этических норм,

издержки производства будут меньшеиздержки производства будут меньше…

люди, друг другу не доверяющие, … смогут сотрудничать лишь в рамках системы

формальных правил и регламентаций", что в конечном счете приводит

к росту операционных издержек к росту операционных издержек производствапроизводства"


Общества с высоким уровнем спонтанной социализированности имеют обширную сеть различных

ассоциаций и общественных структур.

Примеры: США, Германия, Япония.


Менее высокий уровень социализированности в

фамилистических обществах – где наиглавнейшим (а иногда

единственным) путем реализации общественного инстинкта является

семья или клан (род, племя).

Примеры: Тайвань, Гонконг, КНР, Франция, Италия, Южная Корея.


Подлинно индивидуалистические

общества – слабы и семья, и добровольные объединения, а

наиболее крепкими сообществами оказываются

преступные группировки.

Пример: Россия.


Три составляющих доверия

– Последовательность (предсказуемость)

– Приверженность

– Результативность


Последовательность (предсказуемость, честность)

• Соответствие между словом и делом всегда, везде и при любых обстоятельствах (искренность)

• Следование этическим нормам и принципам


Приверженность

• Забота и внимание к другим людям, к нам

• Стремление к общей с нами цели


Результативность

• Способность добиваться требуемых результатов и соответствовать нашим ожиданиям


Как создается доверие?

• Чтобы создать или восстановить доверие хотя бы одна сторона должна хотеть сделать первый шаг

• Как минимум половина ответственности за наличие или отсутствие доверия лежит на каждой из сторон


• Мы полагаем, что при анализе взаимоотношений между высшим руководством и сотрудниками ответственность за наличие отношений доверия распределяется в соответствии с пропорцией

96/4


Если мы хотим установить отношения доверия с кем-то,

мы должны

• Быть готовы тратить время и энергию для создания отношений доверия;

• Анализировать неявные предположения, препятствующие установлению доверия;

• Быть готовы на риск, связанный с отношениями доверия


Из интервью Г. Конвиса Н. Бодеку (QD, ноябрь 2003)

• Есть два краеугольных столпа успеха компании «Тойота»:

• Один – это постоянное совершенствование

• Другой – это уважение к людям и честность


Руководящие принципы TMC

• Уважать букву и дух законов каждой нации, действовать открыто и честно чтобы быть хорошим корпоративным гражданином мира.

• Уважать культуру и обычаи каждой нации и вносить вклад в экономическое и социальное развитие посредством корпоративной деятельности в интересах общества…

• Развивать корпоративную культуру, усиливающую творческие возможности личности и ценность командной работы, чтить взаимное доверие и уважение между трудом и менеджментом…


Недавнее исследование McKinsey … показало:

• «Успех Toyota зависит не от конкретных методик, а от особенностей управленческой культуры :

• нацеленности на высочайшее качество при разумных издержках и

• Создания взаимного доверия между руководством и сотрудниками,

• Непосредственного и видимого участия менеджеров в решении производственных проблем и развитии персонала.


"…компания "Тойота" заняла ведущие позиции на мировом автомобильном рынке как раз благодаря тому, что частично

демонтировала на своих заводах фабричную систему Форда и

доверила работникам низового звена бóльшую ответственность за сборочный процесс" (с.88, курсив

мой, В.Ш.).


В предисловии к книге М. Имаи «Кайдзен» Ю.П. Адлер перечислил «пять великих систем

создания отношений между человеком и организацией»

• Система пожизненного найма• Система обучения на рабочем месте• Система ротации рабочих мест• Система признания достоинств• Система вознаграждений• В каком-то смысле эти пять систем работают В каком-то смысле эти пять систем работают

на создание взаимного доверия между на создание взаимного доверия между человеком и организациейчеловеком и организацией


Из интервью Г. Конвиса Н. Бодеку (QD, ноябрь 2003)

• Как Toyota демонстрирует свое уважение к людям?

• Главное: это открытый двухсторонний обмен информацией, в котором сотрудник чувствует себя свободно и сознает свое право разговаривать с боссом.

• У нас много способов для этого. Линия горячих звонков… Ежемесячный президентский круглый стол.


Только ли для системы Lean Production необходимо доверие?

• Конечно, нет! • Ни один принцип менеджмента по

ИСО 9000 не работает без доверия!

• Никакие цели и показатели не работают, если нет доверия!


Как обстоят дела с доверием в российских компаниях и российском обществе?

• Хуже некуда за исключением маленьких ост-ровков (некоторые семьи, неко-торые компании, некоторые общест-венные организации).


Как обстоят дела с доверием в российских компаниях и российском обществе?

• Российский менеджмент ориентирован преимущественно на систему кнута и пряника – эта система несовместима с доверием между сотрудниками и менеджерами.


Если посмотреть на проблему с точки трех составляющих доверия:

• Искренность и последовательность в словах и делах и следование этическим нормам и принципам – по отношению к подчиненным –

весьма сомнительно

• Приверженность нашим общим целям и забота о нас – бывает, но чаще всего весьма формальная

• Результативность в российских компаниях – достигается


Если посмотреть на проблему с точки зрения готовности сделать

первый шаг, то

• Высшее руководство не хочет тратить время и энергию на установление отношений доверия с подчиненными;

• Высшее руководство не хочет анализировать свои предубеждения, мешающие отношениям доверия;

• Высшее руководство не хочет рисковать ради создания отношений доверия в организации


Выводы

• Если мы хотим быть конкурентоспособными, уважать себя и пользоваться уважением со стороны мирового сообщества, мы должны хотя бы задуматься над проблемой восстановления уровня доверия в нашем обществе, в наших организациях, компаниях и любых иных ячейках общества.


Выводы

• Система бережливого производства не может возникнуть там, где нет отношений доверия между людьми.

• Отношения доверия не могут возникнуть снизу вверх.

• Они могут быть созданы лишь целенаправленной трудной и длительной работой высшего менеджмента.

Спасибо за внимание!

Documents

Доверие и качество