دوره آموزشي رهبري تحول

www.TaaliGostar.com ارائه كننده: آقاي دكتر دوره آموزشي رهبري تحولابوالعاليي

دوره آموزشي رهبري تحول

ارائه كننده: آقاي دكتر ابولعاليي

1390اسفندماه

1


عبارتست از توانائي در (Leadership)رهبري اعمال نفوذ يا اثرگذاردن بر يك گروه در جهت

تامين هدفها . امكان دارد اين اثرگذاري يك منبع و منشاء رسمي )سازماني ( داشته باشد

و يا توانائي اعمال نفوذ ،از جائي خارج از سازمان بوجود آمده باشد.

رهبري عبارتست از هنر يا فرآيند نفوذ و تاثيرگذاري بر مردم به نحوي كه با ميل و

اشتياق و حداكثر توان خود براي دستيابي به اهداف گروهي كوشش نمايند.

2


تعقيب بQه ديگQران تQرغيب قQدرت در رهQبري مشتاقانه هدفهاي معين خالصه مي شود.

هدف سQازمان اين اسQت كQه در آن افQراد عQادي ليكن ، دهنQد انجQام غيرعQادي كارهQاي بتواننQد رهQبري تبQديل انسQان هQاي معمQولي بQه انسQاني

هاي غير معمولي است .رهبري به يك معنا ايجاد انگيزه است .

رهQبران كسQاني هسQتند كQه بيشQترين تQاثير را بQر گروه دارند.

3


رهQبري . اسQت گQذاري تQاثير فرآينQد يQك رهQبري عبارتسQت از اعمQال نفQوذ توسQط رهQبر بQر رفتQار ديگQر بيQان بQه مردمQان. از بيشQتري تعQداد يQا يQك رهQبري شQامل كسQي اسQت )رهQبر( كQه هوشQيارانه سQعي دارد ديگQران ) پQيروان( را وادارد تQا كارهQاي

مورد نظرش را انجام دهند.تبعيت از تاثيرگQذاري فراتQر از رهQبري عبارتسQت

مكانيكي از دستورات معمول و تكراري سازمانديگQران بQر رهQبران ، آن طريQق از كQه فراينQدي بQه عنQوان رهQبري شQناخته اعمQال نفQوذ مي كننQد

مي شود.4


رهQبري يQك فرآينQد تاثيرگQذاري اسQت كQه از طريQق آنQ QاقQداماQتQ شQخصQ الQف QرفتQاQر شQخQص ب Qرا QتغيQير Q روع وQشQم Qذاري راQيرگQتاثQ اين Qخص بQو شQ QدQده QميتغQيQيرQ انجQامQ شQدهQ رQا بQاQ QهQدفQ هQاQيQ خQودQ سQازQگاQر مي

داند.رهQبري ، فراينQد كQارگرداني رفتQار ديگQران اسQت بQه

جانب دستيابي به هدفهاي معينرهQبري ، فرآينQد تQرغيب ديگQران بQه اقQدام در جهت

هدفي مشترك است .رهQبري يعQني اعمQال نفQوذ بQر مQردم بQه نحQوي كQه

مشتاقانه براي هدف هاي گروه فعاليت نمايند.

5


ره-بري رابط-ه اي اس-ت بين م-ردم ك-ه در آن ، ” نف-وذ و ق-درت ” بط-ور نامس-اوي ،ام-ا ب-ر پاي-ه

مقبوليت و مشروعيت ، توزيع شده است .هيچ ره-بري در ان-زوا نمي توان-د وج-ود داش-ته باش-د. اگ-ر مي خواهي-د بداني-د ره-بر هس-تيد ي-ا

نه ، ببينيد آيا كسي از شما پيروي مي كند ؟

6


ره-بري ، آين-ده را ب-راي اف-راد تعري-ف مي كن-د ب-ا- كم-ك چش-م ان-داز -آين-ده ا-ف-راد -را ب-ا يك-ديگر مت-ح-د مي كن-د و انگ-يزه اي -را در آنه-ا بوج-ود

مي -آورد -كه عليرغم مو-انع -به آن دست- يا-بند. درص-د ره-بري 90 ت-ا 70تح-ول م-وفقيت آم-يز ،

د-رصد مدير-يت 30 ت-ا 10اس-ت و فق-ط

7


رهبري:(Vision)استقرار جهت

همسو كردن افراد / تيم سازيايج-اد انگ-يزه و هيج-ان ب-راي ح-ركت و غلب-ه ب-ر موانع

: مديريتبرنامه ريزي و بودجه بندي

سازماندهي و تامين نيروي انسانيكنترل ، تصميم گيري و حل مساله

مديريت در برابر رهبري

8


3رهبر فضائي خلق مي كند كه در آن همزمان هدف ) موضوع(تحقق يابد:

1. Performance

2. Pride

3. Purpose

9


قابليت هاي رهبران در مقابل قابليتهاي مديران:

1. Has a long – range perspective- Has a short – range perspective

2. Asks why and what?- Plans how and when ?

3. Eyes the horizen.- Eyes the bottom line

4. Originates

- Imitates others

10


5. Challenges the status quo- Accepts the status quo

6. Dose the correct thing- Dose the things correctly

7. Seeks change - Seeks continuity

8. Power is based on personal influence

- Power is based on position or authority

11


9. Demonstrates skill in persuasion- Demonstrates skill in supervision

10. Works toward employee commitment- Works toward employee compliance

11. Plans strategy- Plans tactics

12. Relies on intuitive decision-making style

- Relies on analytical decision-making style

12


(Triat approach)نگرش صفات شخصي 1.

(Behavioral approach)نگرش رفتاري 2.

(Situational approach)نگرش موقعيتي 3.

تاريخچه تئوري هاي رهبري :

13


- نگرش صفات شخصي :1آيQا رهQبر داراي ويQژگي هQائي اسQت كQه او را از پيروان جدا مي سازد.-تالش بQراي يQافتن صQفات و خصوصQيات مشQترك مردان بزرگ تاريخ- ويژگي كه با رهبري همبستگي مثبت دارند:5-

هوش انرژي زياد وئيQسلطه ج ه كارQوط بQات مربQص ، دانش و اطالعQتخصاعتماد به نفس

%+35%+ تا 25- ميزان همبستگي بين

14


همه رهبران به راستي نيرومندي كه من شناخته ام در حدي واال هوشمند و زيرك ، برخوردار از نظم

مرداني كاري و سخت كوش و ،و انظباطي استوار در حد اعالء متكي به نفس بوده اند كه همواره

رويائي آنان را به پيش مي برد و آنها نيز مردم را با همان رويا به پيش مي راندند.

همگي آنها فراسوي افق را مي نگريستند و واضح تر و روشن تر از ديگران همه چيز را مي ديدند.

نيكسون - رهبران

15


محققان پس از سال ها تحقيق در مورد خصوصيات شخصي و شخصيتي رهبران

: موفق به اين نتيجه رسيدند كه بQراي درك رهQبري ، بايQد هم متغيرهQاي مربQوط بQه QصQفاتQ شخQصQي ، همQ متغيرهQاي موقQعيQتي و هم تعQامل بين اين Qدو را مورد نظر قرQار دهند .

نيكسQون : هQر رهQبري بQه آمQيزه اي خQاص از زمQان Q،مكQان Qو شQرايQط و اوضQاع Qو احQوالQ تعلQق جQابجQا تQوان نمي كشQورها Qرا رهQبران Qو دارQد.

كرد.

16


رشQنگ اين چQارچوب در كQه هQائي پQژوهش هدف انجQام شQده و مي شQود اين اسQت كQه تفQاوت ميQان و اثQربخش رهQبران رفتQاري الگوهQاي و هQا سQبك

رهبران غيراثربخش را بيابد. و اوهQQايو دانشQQگاههاي در مسQQتقل مطالعQQات

1940ميشيگان اواخر دهه Consideration مراعات كاركنان-initiating Structureساخت دهي -Job centeredسبك رهبري متمركز بر شغل-employee centeredسبك رهبري متمركز بر كاركنان -

- نگرش رفتاري :2

17


در نگرش رفتاري ، پرسش اصلي اين است كه كدام سبك اثربخش تر است ؟

همانگونه كه انتظار مي رفت تحقيقات نشان داد كه رهبراني كه مراعات كاركنان را مي كنند و از

سبك رهبري متمركز بر كاركنان استفاده مي كنند )دوستانه، اهل مشورت ، احترام به كاركنان،ارتباط

باز با كاركنان ، حمايت از كاركنان و نمايندگي منافع كاركنان در مقابل ديگران ( كاركنان راضي تري دارند ، كاركنان آنها كمتر شكايت مي كنند و مدت بيشتري

در استخدام سازمان مي مانند. اما در مورد ارتباط بين اين دو سبك )مراعات كاركنان و ساخت دهي ( با عملكرد كاركنان نتايج مبهم است . اين ابهام شايد به اين دليل باشد كه رهبران بطور پيوسته و مداوم يك

سبك را بكار نمي برند.18


پژوهشگران معموال� فرض كرده اند كه رهبران مراعات كننده موجب مي شوند تا زيردستان آنها انگيزه و بهره وري بيشتري داشته باشند . اما يك تفسير ديگر هم مي تواند وجود داشته باشد و آن

اين است كه رهبران ، نسبت به زيردستان كه عملكرد موفقي دارند مراعات گرايانه تر رفتار مي

كنند )داستان قديمي مرغ و تخم مرغ ( به هر حال پژوهشگران مدافع نگرش رفتاري هم نتوانستند بين سبك رهبري و عملكرد به رابطه اي

مستقيم و عملي دست پيدا كنند. نتايج اين بررسي ها نشان داد كه اثرات سبك رهبري بر رضايت و

عملكرد كاركنان ، به مقدار زيادي به موقعيت بستگي دارد.

19


- نگرش موقعيتي يا اقتضائي3

پژوهشQگران معتقدنQد چهQار حQوزه پQر اهميت در تعيين موقعيQت رهبQري موثرنQد:

ويQژگي هQاي مQدير ) تجربQه قبلي ، نيازهQا و ... (1(ويQژگي هQاي كاركنQان ) انگQيزه هQا ، رضQايت ، بلQوغ 2(

و ...(ساختار گروه و نوع وظيفه3(عوامQل سQازماني ) خQط مشQي هQا ، قQدرت و ... (4(

20


تئوري رهبري موقعيتي ) هرسي و بالنچارد(

و كاركنQان عملكQرد معتقدنQد محقQق دو اين سQازمان تQابع تطQبيق و تناسQب سQبك رهQبري بQا

ميزان بلوغ كاركنان است.بQا و اسQت كQار انجQام توانQائي بلQوغ شQغلي بلQوغ و Qدارد سQروكار در QكQار QارتQمه و QدانشروQاني بQه اشQتQياق وQ انگQيزQه كQارQ مربQوQط اسQت Qو

با اعتماد به نفس و تعهد سروكار دارد .

بلوغ كاركنان = توانائي * اشتياق21


S3 S2

S4 S1

كم بلوغ كاركنان زياد زياد

رابطه گرائي

كم

وظيفه گرائي

22


S1 : Telling:) دستوري ( مدير دستور بدهد و ازنزديك بر عملكرد نظارت كند.

S2 :Selling: ) توجيهي ( منتق-ل و واض-ح را روش-ن تص-ميمات و ده-د توض-يح مدير

كند.

S3 :Participating: ) مشاركتي ( مدير و كاركنان مشاركت در تصميم گيري ها كنند.

S4 :delegating: ) تفويضي ( اتخاذ تصميم و اجراي آن به كاركنان تفويض شود.

23


خصوصQيات افQراد نابالغ خصوصQيات افQراد بQالغ

فعال منفعل اسQتقالل وابستگي

يك نQوع رفتQار و يQك راه حQل رفتارهQا و گزينQه هاي مختلف

دلبسQتگي عميQق دلبسQتگي سطحي

چشQم انQداز آينQده تمركQز بQر زمQان حال

برابري يا فرادستي فرودستيفقQدان خودكنQترلي و خودآگQاهي

خودآگاهي و خودكنترلي

24


yetton و vroom تئوري رهبري موقعيتي

اين دو محقق پيشنهاد مي كنندميزان اختيار مدير يا مرئوسان در تصميم گيري پس از پاسخ به سئواالت زير تعيين شود:

آيا كيفيت مهم است ؟1.

آيا مدير ، اطالعات الزم براي تصميم گيري را در اختيار دارد؟2.

است ؟(structured)آيا مساله داراي ساختار 3.

آيا پذيرفته شدن تصميم از سوي زيردستان ، در مرحله اجرا اهميت 4.دارد و تاثيرگذار است ؟

آيا اگر مدير به تنهائي تصميم بگيرد ، تصميم او مورد پذيرش كاركنان 5.قرار مي گيرد؟

آيا كاركنان نسبت به تحقق اهداف ومنافع سازمان وفاداري و 6.حساسيت مثبت دارند؟

آيا ممكن است بين كاركنان در مورد روش هاي دستيابي به اهداف 7.سازمان اختالف و تعارض بوجود آيد؟

25


مدير با استفاده از اطالعات در دست در زمان تصميم شخصا� مساله را حل مي كند و

تصميم مي گيرد.

مدير مساله را با زير دستان مطرح مي كند و آماده است كه راه حل مورد نظر

گروه را بپذيرد و اجرا كند.

26


تئوري اقتضائي فيدلر :

س-ال 15 في-دلر و همك-ارانش در دانش-گاه ايلي ن-ويز پس از اثربخش-ي تئ-وري ك-ه كردن-د ط-راحي را م-دلي پ-ژوهش

رهبري ناميده مي شود. 3 او ب-راي تع-يين و تعري-ف م-وقعيت ي-ا وض-عيت ره-بري از

عامل به شرح زير استفاده كرده است :(Leader-member relations)روابط رهبر – عضو 1.(Task Structure)ساختار وظيفه 2.(Position power)قدرت مقام 3.

27


- روابط رهبر عضو:1در م-دل في-دلر ، اين عام-ل مهم ت-رين متغ-ير تع-يين كنن-ده ب-ه ره-بر اختي-ار . تلقي مي ش-ود ره-بر نف-وذ و ق-درت

پذيرش او از سوي كاركنانش بستگي دارد.اگ-ر ي-ك ره-بر ب-ه علت شخص-يت دوس-ت داش-تني، ق-ابليت اعتم-اد ي-ا كاريزم-ا ، م-ورد پ-ذيرش و اط-اعت زي-ر دس-تان ق-رار گ-يرد ني-از كمي ب-ه اس-تفاده از ق-درت مق-ام خواه-د

داشت.اگ-ر رواب-ط ره-بر –عض-و خ-وب باش-د اعض-اي گ-روه پ-ذيراي ف-رامين و امي-ال ره-بر هس-تند و دوس-ت دارن-د ره-بر را از

خود راضي كنند.28


- ساختار وظيفه :2

ت-ا ح-دود بس-ياري (Structure) درج-ه مش-خص ب-ودن وظيف-ه اختي-ار ره-بر را ب-راي ص-دور دس-تور و ارزي-ابي عملك-رد تع-يين x ب-دون س-اختار و مي كن-د . ب-ر عكس وق-تي وظيف-ه اي ك-امًالم-ورد را ره-بر روش توانن-د مي تيم اعض-اء اس-ت مبهم س-اختار ب-دون وظ-ايف نتيج-ه در . دهن-د ق-رار س-ئول

(Unstructured).به معناي كنترل و نفوذ كمتر است

29


- قدرت مقام :3

و ق-انوني ب-ه مفه-وم ق-درت زي-ادي ت-ا ح-دود قدرت مق-ام گروهه-اي م-ديران . اس-ت تنبي-ه و پ-اداش ق-درت پژوهش-ي و ه-نري ي-ا هي-ات ه-اي مش-ورتي ق-درت پ-ائيني دارن-د. ه-ر ق-در ق-درت كاركن-ان ، ب-ويژه از نظ-ر تخص-ص و اطًالع-ات اف-زايش ياب-د از ق-درت مق-ام ره-بر كاس-ته

مي شود.كاهن-ده عوام-ل از ه-ا اتحادي-ه و ك-ار مق-ررات و قوانين

قدرت مقام رهبر هستند.يكي از نش-انه ه-اي ق-درت مق-ام ره-بر در س-ازمان عن-وان

سمت اوست.

30


LMR خوب ضعيف

TS باال پائين باال پائين

PP زياد كم زياد كم زياد كم زياد كم

موقعيت رهبري 1 2 3 4 5 6 7 8

31


1 2 3 4 5 6 7 8 9

رابطه گرا

وظيفه گرا

32


سئوال؟

وقتي سبك رهبري يك مديربا الزامات موقعيت سازگار و هماهنگ نيست چه بايد

كرد ؟

آيا مي توان سبك رهبري را تغيير داد ؟1.

آيQا مي تQوان الزامQات مQوقعيت را تغيQير داد ؟2.

جابجQا 3. موقعيتهQا در را مQديران ميتQوان آيQا كرد ؟

33


قابليتها بر مبتني Competency)رويكرد based)

قابليت چيست ؟قابليت هاي مديريتي كدام ها هستند ؟ هQاي بچQئوال هQت ؟ سQائي اسQقابليت اقتض

شتر از مادرش ؟!

نگاهي ديگر به شايستگي هاي رهبري و مديريت :

34


چگونه مي توان مدل قابليت هاي مديريتي )رهبري(براي يك سازمان تدوين كرد :

هQاي 1. قQابليت بQه مربQوط ادبيQات مطالعQه مديريتي

انQداز 2. ارزش هQا و چشQم ، اسQترتژي مطالعQه مطلوب سازمان

مQديران 3. ديQدگاههاي و انتظQارات از اطالع ارشد

مQوفقيت 4. وعوامQل دالئQل از اطالع كسQب مديران موفق سازمان

يQا 5. و مشQابه هQاي سQازمان از بQرداري الگQو پيشرو

تجزيه و تحليل مشاغل مديريتي 6.

گفتگو با خبرگان صنعت و مديريت7.

35


related knowledge

setof skills attributes

performance

competency

مدل يونيدو در مورد قابليت ها و شايستگي ها 36


ساختاري براي مدل شايستگي هاي رهبري :Approach

to people

Approach

to tasksApproach

to problems

37


ساختاري براي مدل شايستگي هاي رهبري :

Competencies

Of self

Competencies of performance

Competencies of working with

others

38


ساختاري براي مدل قابليت هاي رهبري :

managing the job

relating to othersThinking analytically

building the team

39


قابليتهQا و شايسQتگي هQاي رهQبري اقتضQائي هستند:

دQه رشQه بQتند كQبراني هسQد رهQوان نيازمنQاي جQسازمان هآنها كمك مي كند.

طQمتوس انQدازه بQا و توسQعه حQال در هQاي سازمان رهQبراني Qمي QخواQهنQد كQه ضQمQن حفQظ مQنQافع و مQوQقعيت

موجود ، فرصت ها ي جديد بيافرينند. ودQازي خQراي بازسQبراني بQد رهQالغ نيازمنQاي بQسازمان ه

هستند.

40


1. Leadership تراتژيQه اسQده نگرانQال و آينQدوين فعQودن ، تQالگوب

، Qراضي نبودن بQه وضQع موجQود ،Q پرچمQداري تغيير

2. Vision ، اسQتراتژيك هQاي ريسQك و هQا فرصQت تبQيين

اشتياق آفريني براي حركت به سوي آينده

3. Empowering others ، دادن مشQاركت ، اختيQار و مسQئوليت تفQويض

تشويق ديگران براي چالش و ريسك

قابليت هاي رهبري در سازمان ملل :

41


4. Building trust ازيQا سQفض ، عهQد بQه وفQاي ، كQاركردن شفاف

براي كار و گفتگوي بدون ترس

5. Managing Performanceاردان روQه كQار بQاع كQا ، ارجQئوليت هQردن مسQن كQش

، مربي گري ، ارزيابي منصفانه عملكردها

6. Judgment / Decision making لQات و تحليQع آوري اطالعQائل ، جمQابي مسQه يQريش

نتQايج تصQميمات ، توانQائي اخQذ تصQميمات سQخت در زمان نياز

42


:IDROمدل شايستگي هاي رهبري در

مهارته----------اي ارتباطي

كار تيمي

مهارتهاي ادراكي

مديريت افراد

تص--------ميم گيري

ارزش---------هاي اخًالقي

شخصي ت

مديريت عملك-رد

رهبري

شم تجاري

43


voice of the leader ، 10 در پژوهشي به نام2001در سال براي رهبري موثر به شرح زير شناسايي شد : قابليت مهم

صداقت و يكپارچگي1.

اعالم روشن و واضح انتظارات2.

قدرداني در قبال موفقيت ها3.

سازگاري با شرايط متحول4.

الهام بخشي ديگران5.

افQراد مناسQب در زمQان مناسQب در نقش هQاي 6. قراردادن مناسب

داشتن شور و شوق براي موفقيت7.

تعريف و تبيين چشم انداز بلندمدت براي آينده8.

ترغيب و تشويق ديگران براي حركت در جهت مطلوب9.پذيرش مسئوليت پيروزي ها و شكست ها 10.

44


برخي قابليت هاي رهبري در شركت هاي برتر جهان :

Functional technical skills Integrity and trust Intellectual horsepower Business acumen Command skills Priority setting Problem solving Drive for results Building effective teams

45


Developing direct reports

Customer focus

Organization agility

Learning on the fly

Dealing with ambiguity

Value creation

Initiative

Innovation

Model the values

دنباله :

46


دنباله : Create external focus Anticipate change and prepare for the future Implement with quality , speed and value Achieve results with people Evaluate and act Share key learning Visionary Decisiveness and follow- through Courage Quality champion

47


پيامبر اسًالم )ص( شرايط رهبري از :

حس تشخيصقاطعيت و عدم ترديد

شهامت ، اقدام و بيم نداشتن از عواقب احتماليپيش بيني و دورانديشيظرفيت تحمل انتقادات

اختي-ارات درخ-ور تف-ويض و آن-ان ه-اي توان-ائي و اف-راد شناخت توانائي ها

نرمي در مسائل فردي و صًالبت در مسائل اصولي

48


ادامه :شخصيت دادن به پيروان و به حساب آوردن آنهااطفي و عملي آنهاQتعدادهاي عقلي و عQپرورش دادن اس از كوركورانQه اطQاعت بQه ميQل از و اسQتبداد از پرهQيز

سوي ديگرانتواضع و فروتنيسادگي و درويشيوقار و متانت كل دادن وQراي شQكيالت بQازمان و تشQه سQديد بQه شQعالق

انتظام بخشيدن به نيروهاي انساني همQه را در حQد كمQال

داشت . منبع : كتاب وحي و نبوت از استاد شهيد مرتضي مطهري

49


رهبري و

هوش هيجاني

50


در هQوش از اسQتفاده يعQني هيجQاني هوش عرصه هيجان

ات وQترل احساسQني درك و كنQاني يعQهوش هيجو خويQشQQتندQاري QانQQهمQQ هQQك خQQود هيجانQQات و احسQاس ،Q ازQني دQرك و اسQت مهQارQنفس ديQگQران كQه همQان همQدQلي و QشQفقت هيQجانQات

است . هQوان بQران نمي تQاس ديگQاز و احسQبدون درك ني

آQنهQا تQوجQه وQ از آQنهQا مQراقبتQ كQرQد ، نمي تQوان بQر آQنها اثرگذاQشت و QاعتماQد آنها راQ بدست آورد.

51


هوش هيجاني كمك مي كند تا مااق-دام از قب-ل را ه-ا واكنش

سبك و سنگين كنيم

52


عص-باني ش-دن آس-ان اس-ت . هم-ه مي توانن-د ، ا-م-ا عص-بان-ي ش-د-ن در م-قاب-ل عص-بان-ي ش-و-ند زم-ان در ، ب-ه -م-يزان ص-حيح- -، ش-خص ص-حي-ح ص-حيح طري-ق ب-ه و ص-حيح دل-ي-ل ب-ه ، ص-حيح

آسان نيست.

ارس-طو در كت-اب اخًالقيات

53


emotional self awarenessخودآگاهي هيجاني 1. اQروز آنهQل بQود و دالئQات خQدازه هيجانQه انQما چ

را مي شناسيم . ، عشQق ، خشQم ، غم ، شQادي ( هيجانQات

بQيزاري ، دسQتپاچگي ، تQرس و ... ( هم نمQود مي دارند و هQم تجلي و نمود غيQركالمي Qكال

اريفQيكي از تعSynergy اهنگيQراهي و همQهم بQدQن بQا ذهQن و QفكQر اسQت و QهمQاهQنگي كالم و

غيQركالم طبعا� تاQثيرگذارتر Qاست .

مولفه هاي هوش هيجاني :

54


emotional expressiveness. بيان هيجانات 2 انQQبي از خQQودداري ( انفعQQالي بيQQان

احساس و هيجان ( بيان فعالaggressive بيان جسورانه و هوشمندانهassertive

در بيQان هوشQمندانه هيجانQات مQا بQه ، افQراد بQه نQه كQنيم موضQوع حملQه مي چQرا كQه اشQاره وQ حملQه مسQتقQيم بQه افQراد

، Qآنها را بQه موضعQ تدافQعي Qمي كشاند.55


Self management . مديريت هيجانات خود 3 اQديريت مي كنم يQود را مQات خQمن هيجان

هيجانات من مرا مديريت مي كنند ، ت داديمQترل را از دسQه كنQار كQرين بQآخ

QيمانQپشQ دQبع Qد وQه شQيرQچ QاQر مQات بQهيجانشديم چه زماني بود ؟

و پيشQرفت انگQيزه ، اميQدواري حفQظ از جلوگQيري ، تمركQز حفQظ ، دسQتيابي هيجانQات بQر مQديريت مصQاديق از يQاس

است .56


ديگران4 هيجانات بر وقوف و آگاهي . Social awareness

ير كالمي ديگرانQاي غQه رفتارهQق بQه دقيQتوجتقويت مهارت هاي گوش كردنچرا خوب گوش نمي كنيمقضاوت قبل از موعد) اي حرفQرد بجQه اي ) فQردن كليشQگوش ك) گوش كردن ضبط صوتي ) فيزيكياحتراز از تفسير و بازگوئي شنيده ها

57


Social skills. مديريت بر هيجانات ديگران 5 درك ديگران تيم سازيرانQبرانگيختن ديگ ع تعارضاتQرفذاريQاع و تاثيرگQاقن ازخور سازندهQه بQارائقQاهم و توافQجلب تف هQويت روحيQتق

ديگرانرانQديگ تصQميم دادن بQه تغيQير بخشQي اميQد

ديگرانرانQازي ديگQراه سQهم اQتي هQظ دوسQحف

58


حفظ انگيزه هاي شخصي پايداري در مقابل ناماليمات كنترل در مقال تكانش هابه تعويق انداختن كامروائي براي نيل به هدفتنظيم حاالت روحي رQاث در تفكQر قQدرت شQدن مخQدوش از جلوگQيري

پريشاني خاطرداشتن انطباق عاطفي بيشترقادر براي درك نشانه هاي غيركالمي ارتباطاتآداب داني و اثربخشي ابراز احساسات

مصاديق رفتاري هوش هيجاني :

59


اميدوار بودنهمدلي با ديگرانبرخوردهاي اثربخش با ديگران ارتQمه « آنهQا در كQه هQائي زمينQه در موفقيت

، فQروش ، مQديرQيت داQرد Q)مثQل اهميت » مQردمي ديپلماسي و ... (

، همسQQر ، دوسQQت انتخQQاب ( درسQQت انتخQQاب شغل ،سازمان و ...(

تصميم گيري هاي سنجيدهتوانائي حل تعارض هاحفظ دوستانتوانائي برانگيختن و متقاعد كردن ديگران

60


رهبري تحول

61


، بنQدي بودجQه ريQزي، برنامQه )شQامل مQديريت ، كQنQترل ، انQسQاني نQيQروي تQامين ، سQاQزماندهQي از اي مجمQوعQQه Q)الهQQمس QلQQح و QيريQQگ تصQQميم نQيQروي QدQتوانQ مي كQه اQسQت پيجيQده فرآينQدهاي انسQاني Qو فQنQاوري راQ بQه آسQانQي در كنQارQ يكQديگر اداره

كند.، بQا رهQبري ، آينQده را بQراي افQراد تعريQف مي كنQد

يكQديگر QمتحQد QاQب افQراQد را ، QدهQينQآ انQدQاز QمQك چشQكمكQه آQورد مي بوجQود آنهQا Qدر را Qاي وانگQيزه ميQكنQد

عليQرغم موانع ، Qبه آQن دست يابQند. بررسQي دقيQق نشQان مي دهQد كQه تحQول مQوفقيت

تQا 10 رهQبرQي اسQتQ و فقQطQ درQصQد90 تQا 70آQمQيز درصد مديريت 30

62


و تعهQد ، فQداكاري مسQتلزم تحQول را معمQوال خالقيت اسQت كQه هيچكQدام نمي توان با فشار و اجبار تزريق كرد.

در كوشQش هQاي تحQولي كQه مQديريت زده و فاقQد رهQبري هسQتند ، معمQوال بQه جQا درگQير كQردن صQدها يQا هQزاران نفQر از ، گQروه كQوچكي اجQراي تغيQير كاركنQان را بQر عهQده مي گيرنQد و نتيجQه نهQائي

بسيار نا اميد كننده است .63


برنامه ها

رهبري خالق

مديريت خالق

بودجه ها

استراتژي

چشم انداز

64


مهم ترين دالئل ناكامي برنامه هاي تحول :

فQوريت 1. و ضQرورت احسQاس ايجQاد در ناتواني تغيير در كاركنان

هQاي 2. تيم و مQوثر گروههQاي ايجQاد در ناكQامي كارآمد تغيير

(vision)نداشتن چشم انداز مطلوب 3.

كوتQاهي در انتقQال چشQم انQداز بQه كاركنQان وتبQديل 4.آن به چشم انداز مشترك

غفلت از توانمندسازي كاركنان5.

غفلت از تثبيت تحوالت در فرهنگ سازمان6.

65


رهQبر ، البتQه بايQد پيشQاپيش و جلQوتر از مQردم باشQد . Qاز تQر و QروشQن تQر واضQح بايQد QادراكQي البتQه رهQبQر مQردQمQ دQاشQتQه QبQاشQد QوQليQ مQردمQ Qرا نQيQز QباQيQد هQمQراهQ QخQود بQبرد Q Q.QاحمQقQانQهQ اQسQتQ اQگQر كسQي شQيQپورQ حمQلQه QراQ بQه صQدQا QدQرآوردQ ، QسQپس QبQهQ پQشQت سQرQ بQنگQرد Qو QدQرياQبQد كQه را QردمQم رQهQبرQ QبايQد Q. نيسQت اQو پي Qدر QيچكسQه Q. يزدQز برانگQيQن Qد وQكنQ ويقQشQت Qك وQيQتحر ،Q QازدQس QدQتقاعQماوQ بQاQيQدQ رضQايت مQرQدQم رQاQ نسQبتQ بQهQ چشQم QاQنQدازQ خQيQاQلي

خوQد كه QدQر براQبرشQاQن مQجسم QساختQه است QجلبQ كند. نيكسQون -

رهبران

66


رهبري در موفق ترين شركتهاي جهان كتابGood to Great) رهبري تراز پنج ) فروتني + اراده در شQركت مQوفقيت خواهQان پنج تQراز رهQبران

، QموفقيQتي QتندQهسQ ودQخ زQمQان QمQديرQيتQ جانشQيQناQن بيش اQز موفقيت زمQان مسئولQيت خوQدشان

ديرانQديريت مQان مQا در زمQركت هQياري از شQدر بسشQايسQته امQا QخQود مQحQورQ ، جهQش ديQده مي شQود ،امQا اين Qجهش بيQ دوام اسQت و چنQد سQال QبعQد پس روي

آغاز مي شود (lee

Iacocca)

67


پنجره و آينه همه شركت هاي برجسته ، در دوران جهش

، رهبر تراز پنج داشته اند . رهبران تراز پنج نماد تالش خستگي

ناپذيرند. اسب خيش هستند نه اسب نمايش10 مديرعامل شركت هاي 11 نفر از

برجسته از درون شركت رشد كرده اند ، در حالي كه شركت هاي طرف مقايسه آنها ،

برابر بيش از شركتهاي برجسته مديران 6غيرخودي را آزموده اند.

68


گرانبهاترين سرمايه يك رهبر وقت اوست . اگر وقتش را با پرداختن به مسائل غير

اصولي بگذراند شكست خواهد خورد . از مهم ترين گزينش هاي او انتخاب مواردي است كه

بايد به ديگران واگذار كند. رهبر بايد توانائي انتخاب مردم خوب و

شايسته را داشته باشد و نيز بتواند خود را از شركساني برهاند كه به درد نمي خورند و

نيست كاري از ايشان ساخته

69


پرورش مديران : رهQبري قQابليتي اسQت اكتسQابي نQه فطQري . در بQدن انسQان هQيچ ژنيQ وجQود نQدارد كQه خاQصQيت رهQبري دQاشQته باشQد . هQنQر رهQبرQيQ اصQوال در حQين كQاQركردن QآQموختQه Qمي شQودQ . مQا از كQرديم مQي QاQرنيQكاليف QگاهQانشQد در كQه مطQالعQاتQي دQر جمQعي ازQ رهQبران پرسQيQديمQ قاQبلQيتهQاي رهQبQري رQا چطQور يQاQدQ گQرفتيQدQ. Q آنهQادرQ پQاQسQخ QاQزQ چQاQلQش هQاQيQ زQنQدQگي شQغQلي Qو از انQدوزي QتQبرQو عQ ختنQوQآم ،QدQرس آنهQا QرQب شQيوQه QغلبQه اQشQتبQاهاتQ و پQافشQارQيQ درQ حQرQكت بQه جلQو QيQاد مي QكردنQد. هQيچيQك QاQز QآنهQا QنگفQت كQه هQنر QرهQبرQي رQا در QاثQر گQذرانQدن QكQدرQم QرفتنQگ اثQر يQا QدQر دانشQگQاهQي دQرس QدQاحQوQ دQنQچQ . تQده اسQآورQ تQبدسQ يتQيرQدQتراي مQكQد و دQارش QيQسQرشناQاQك

،Q ودQي خQاQز روسQا � QدتاQعم QراQ رQنQن هQاي QدQفتنQي گQا مQنهQآQ هQهمچه Qخوب و Qچه بد Qياد گرفتهQ اند .

»رهQبران كهنQه كQار ، زمانQه ي نQو» 70


Voice of the leader : 2001سال

شيوه هاي پرورش قابليتهاي رهبري : 1. Amount of decision –making authority

2. Creating leadership development plan

3. Interacting with peers

4. Meeting with a coach (mentor)

5. Feed back

6. Turning around a struggling business

7. Working in new functional areas

8. Launching a new business

71


If we know one thing to day, it is that leaders are made not born. There has to be a systematic way to develop the skills of tomorrow, top management can not leave this to chance.

72


از آرمQاني هQاي شQركت تمQايز سQبب آنچQه شQركتQ هQاي QطQرف QمقايسQه مQي شQود كيفيت رهQبري دQر مQداومت بلكQه Q، نيسQت رQهQبري كQيQفي اسQت . شQركتهاQي آرمQاQنيQ بQه پQرQورش Q ركتهايQشQ ازQ بيش QاQآنهQ اءQتقQرQا و مQديرQان

QدرQ ارQنكQايQ و دادQهQ QانQد اQهQميت طQرف مQقQايسQه عQاQت Qاطال .Q تQاس QدهQشQ QهQادينQنه QاQهQآن QنQماQازQس

Q در QهQك دهQد Q 18QشQركتQ QازQ 15نQشQان Qمي Q ديرانQم اQرتقQاء بQراQي QپQرورQش Qو ،Q ركتQش

مQستعد و شايسQته برناQمه وجQود دارد.»سQاختن بQراي ماندن«

73


How to develop leadership

42% challenging assignmentsپروژه ها و كميته هاي فرابخشيماموريت هاي شغلي با هدف پرورش قابليت هاگردش شغلي

22% Learning from othersتدوين برنامه پرورش شخصي با كمك سرپرستمربي گري و منتورنيكيادگيري عملي

74


20% Hard shipsشكست ها و اشتباهات در كسب و كارارتقاء هاي ناموفقناكامي هاي شخصي

16%events درجه360ارزيابي و بازخور برنامه هاي پرورش رهبري / مديريت

75


رهبري، قدرت، نفوذ و اثرگذاري

76


» قQدرت « مQورد نيQاز همQه كسQاني اسQت كQه ميQ خوQاهنQد ايQده Qو ارQاده خQود را بQه ديگQران تحميQل كننQد . كسQي QكQه بQدQنبال مQنQافQع مQادي اQسQت ، كسQيQ كQه مQي خواهQد راي QمQردQم را بQراي انQتخQاب شQدQن بQه دسQتQ آورد ، QكسQي بQه را آئQين QخQود و دين خواQهQد Qمي كQه ديگQرQان بقبوالنQد، كQسQي كQه دQرصQدد QقQانون قQQدرت QهQQب همQQه . Q...QQ و اQسQQت گQQذاري

نQيازمندنQد.

77


تعريف قدرت : ايجQاد تQاثير مQورد نظQر و پديQد آوردن برترانQد راسQل :

آثار مطلوب قQدرت عبارتسQت از قQابليت و توانQائي مQاكس وبQر :

فQرد QيQا افQراديQ كQه Qاراده QخQود را درQ اقQدامي جمعي بQه آن اقQدامي QمشQابه هم Qدر آنهQا كQه كسQاني ارQاده

Q.مي كنند Qرند تحميلQاركت داQمش قQدرت عبارتسQت از تQوان بQالقوه اي كQه الQف رابيQنز :

داQرد تQا بQرQ رفQتQار بQ اثQر گQذQاردQ ، بQه گوQنQه ايQ كQه ب را وا مQي دارد تQا كQاري را اQنجQاQم دهQد كQه اQگQر غQيQر اQز ايQن بQود چQنين نمي كQردQ . هQر قQدر ب بQيشQتر بQه اQلQف وابسQته باشQد

Q. است QردارQي برخوQبيشتر QقدرتQ از Qالف

78


اقنQاع بQر مQوثر خصوصQيات شخصQيتي ديگران عبارتست از :

دبيرQته شخصيQجاذب اردانيQك انت و وقارQمت راحت و دقتQص ه گوييQلطيف منديQهوش خ وQان راسQايم

اعتقاد كامل د كنندهQه و متقاعQيح ، آمرانQان فصQائي در بيQتوان

وقQتي كسQي بQاورش شQد كQه او درسQت همQان شخQصQيتي اQسQت كQه QبايQد فرمQان برQانQد، ديگQران

هم باورشان مي شود.79


. اسQت آميختQه قQدرت بQا رهQبري خصوصQQيات داراي بQQزرگ رهQQبران مشQتركي هسQتند كQه بQه آنهQا قQدرت مي

بخشد ، از جمله :شجاعت1.اعتماد به نفس بي حد و حصر2.شQرايط 3. در صQحيح قضQاوت سQابقه داشQتن

دشوارتركيQبي از ايمQان و توانQائي كQه بQه آنهQا جQرات 4.

مي دهد تا الهام بخش و تاثير گذار باشند.

80


ردQه پيش مي بQائي بQق را رويQبران موفQه رهQهمپيQش بQا همQين رويQا رQا پQيرواQن خQود نQيز آنQان Qو

مي برند.Visionل ( و واقعيتQا ) تخيQت از رويQبي اسQتركي ا وQتراتژي هQه اسQت كQوب اسQداز مطلQم انQاز چش

برنامه ها متولد مي شوند نقشVisionدر ايجاد و حفظ كشش خالق نقشVision اليتQداوم فعQا و تQز فعاليتهQدر تمرك

ها

81


چشم انداز مشترك(shared vision) وبQداز مطلQم انQلي 3چشQاركرد مهم و اصQك

دارد :جهت حQركت كلي سQازمان را روشQن مي كند.1.به افQراد بQراي اقQدام و عمQل انگQيزه مي دهQد ، 2.

نخسQت QايQه گQام Qدر اين QاقQدام QرQاگ حQتQي دردناك و دشوار باشد.

و 3. سQريع اي شQيوه بQه را هQا بخش و افQراد كارآمد هماهنگ مي كند.

82


انQداز خQوب از طريQق اميQدوار يQك چشQم بQر بQه افQراد بQه غلبQه انگQيزه دادن كQردن و آنچQه دادن انجQام بQراي طQبيعي ميلي بي الزم اسQت كمQك مي كنQد و تصQديق مي كنQد الزم فرسQا طQاقت تالش و فQداكاري كQه كQه كنQد مي روشQن همچQنين امQا ، اسQت فQداكاري هQا اين از ناشQي منQافع شخصQي بسQيار بيشQتر از آن چQيزي اسQت كQه امQروز يQا

فردا دردسترس است .

83


آرمان مشترك ردمQه مQب وجQود آرمQان مشQترك اين احسQاس را

مQي دهQد كQه QبQا QانجQام كQاQر خQوQد ، QهQدفي بQزرگQتر و از آQن تحصQيQل كQه نماينQد مي تعقيQب را واالتQر

طريQق انجام وظيفQه و كQار صورتQ مي گQيرد. تنQر از داشQان مهم تQدوين آرمQق و تQد خلQفراين

آرمان است. دQنيازمن سQازمان اعضQاي بين آرمQان اشQتراك

گفتگQو و هQا ايQده و افكQار آزاد تبQادل ، زمQان است.

84


برخورد كاركنان با آرمان سازمان :) ... تعهد ) فداكاري ، پايداري و ارچوبQQچ در گسQQترده تالش ( رغبت

ساختارهاي موجود(مجاب شدنپذيرش توام با اكراهسرپيچي و بي عالقگي

85


خصوصQيات رهQبري مQوثر بQر ايجQاد آرمQان مشQترك :

خيرخواهيشباهت به پيروان وئيQاركت جQمش هQتفاده از جاذبQاس

هاي هيجاني مثبت فافتQصداقت و ش توار وQان اسQايم

مشتاقانه حسن نيتقاطعيت ، نفوذ محبوبيت و جذابيتاعتماد به نفس بيان فصيح و متقاعد كننده شرح صدر

86


يرهب

ر

خط مشي و استراتژی

كاركنان

ا و تهكاشرمنابع ر

فآ

يندها

كاركناننتايج

نتايج مشتريان

عهنتايج جام

نتايج کليدی

عملكرد

87


: EFQMرهبري در مدل )a اتQاخالقي و هQا ارزش ، انQداز چشQم ، مQاموريت رهQبران

تQعQالي الگQويQ فQرهنQگ QوانQبعن را QتQدوينQ و خوQدQشQان QانQازمQسعمل مي كنند.

)b و توسQعه ، ايجQاد از يQافتن اطمينQان بQراي شخصQا رهQبران بكQاQرگيري سQيسQتم هQاي مQديريQت و QبهبQود مسQتمرQ آنهQا مشQاركت

مي نمايند.)c لQه در تعامQدگان جامعQركاء و نماينQتريان و شQا مشQب رهQبران

هستند.)d ويت ميQازمان تقQان سQالي را بين كاركنQگ تعQبران ، فرهنQره

كنند.)e ايت ميQرده و از آن حمQازماني را درك كQول سQبران ، تحQره

كنند.

88


منابع :تئQوري هQاي رهQبري سQازمان _ تQاليف دكQتر سQهراب خليلي 1.

شوريني – انتشارات قائم نيكسون-انتشQارات 2. ريچQارد نوشQته )دوجلQدي(- رهQبران

شباويزموسسQه 3. انتشQارات كQاتر- جQان نوشQته – تحQول رهQبري

تحقيقات و آموزش مديريت وزارت نيروماكسQول- 4. جQان نوشQته – رهQبر يQك بايسQته هQاي صفت

انتشارات فرامديريت رفتQار سQازماني)جلQد دوم (- نوشQته اسQتيفن رابيQنز- 5.

انتشQارات موسQسه مطالعاQت و پژوQهشهاي بازرQگانيوحي و نبوت از استاد شهيد مرتضي مطهري 6.

89


ايان پ

با تشكرازتوجه شما

90

Documents

دوره آموزشي رهبري تحول