Евгений НовиковArticul Media. Руководитель отдела разработокevn@articul.ru

Зона ответственности: • менеджмент и разработка проектов на

Битрикс CMS;• формализация процессов бизнес юнита;• управление персоналом.

• Поиск решений. Что можно использовать?• Почему не получается? Ошибки.• Что же делать?• Этапы разработки методологии.• Зачем нам все это?• Разработать мало, надо внедрить и

удержать результат.• Управляем коммуникациями.

• Численность от 10 до 50 человек;• Как минимум, несколько лет

существования на рынке;• Уровень зрелости позволяет задуматься об

изменениях в компании.

IPMA, PMI, AIPM, APM, СОВНЕТ, ENAA, GPM, ICB IPMA, PRINCE2, ГОСТ 34, огромное количество национальных стандартов, корпоративные стандарты и нормы….

Основные стандарты PMI IPMA

• PMI - попытка представить человеческую деятельность в виде «технической» модели. Процессный подход.

• IPMA - это деятельностный подход, т.е. организация деятельности менеджера проектов с целью результативного достижения целей проекта. Навыки + знания + отношение.

Это всего лишь легенда• Интернет технологии – особая предметная

область: особый состав участников проекта, существенные временные и финансовые ограничения, особые требованиями к PM.

• Существующие стандарты являются всего лишь сводом указаний, best practice, но не более того.

• Ни один документ не может целиком вместить в себя всю сумму знаний.

Типовые заблуждения и ошибки

Характерные для компании формулировки:• нам важен человеческий фактор• формализм убивает креатив

На выходе:• планирования нет• сроки и бюджеты текут• решения принимаются хаотично• схема не масштабируема

Характерные для компании формулировки:• мы взяли все самое лучшее и отбросили

ненужное;• мы доработали стандарт под себя.

На выходе:• cамопиар;• «внутри» все по старому, потому что кроме

слов ничего не изменилось.

Характерные для компании формулировки:• а в PMBoK написано, что….• мы внедрили полный контур управления

областями знаний.

На выходе:• Менеджеры думают, что если взять 9 женщин,

то ребенка можно будет родить за месяц.

Даже если что-то удалось применить, то зачастую остается проблема внутренних коммуникаций: в компании никто не знает кто что и когда должен делать и делает. Нет комплексного понимания взаимодействия сотрудников и подразделений – коммуникации разрушены.

Мастера спросили, испытывал ли он когда-нибудь разочарование от того, что его усилия приносят меньше плодов, чем ему хотелось бы. В ответ Мастер рассказал историю об улитке, которая начала взбираться по вишневому дереву холодным, ветреным днём запоздалой весны.

Воробьи на соседнем дереве от души потешались, глядя на неё. Затем одни из них подлетел к ней и спросил:

— Эй, ты, разве не видишь — на этом дереве нет вишен?

Не прерывая своего пути, малютка ответила:

— Будут, когда я туда доберусь.

• Много успешных проектов выполнено с существенными отклонениями от стандартов

• Строгое выполнение стандарта не гарантирует успеха

Начнем от самой простой единицы – от человека.

• Выносим принятие решений в зону креатива;

• Формализуем накопленный удачный опыт по разработанным проектам, прописываем бизнес-процессы, роли, реперные точки, пишем регламенты.

Как добиться чтобы одно другому не мешало, а помогало?

Включаем творческую составляющую в процесс формализации

• Бизнес-реинжиниринг;• Управление изменениями;

Мы работаем с живыми людьми. Об этом всегда надо помнить!

Используем методологию SADT

Методология структурного анализа и проектирования (Structured Analysis & Design Technique)

IDEF

* Диаграмма не имеет никакого отношения к реальной жизни

* Диаграмма не имеет никакого отношения к реальной жизни

• Необходимо рассматривать действия, а не людей;

• Нужно рассматривать процесс как он есть, а не как хочется.

• Роли• Должностные обязанности• Отлаженная технологическая цепочка• Люди под процесс, а не процесс под людей• Понимание работы компании• Планирование• Управляемость• Масштабируемость

• Нужно выполнять намеченное.• Не забывать по дороге о людях.• Проверять выполнение.• Живем в динамике. Корректируем

достигнутое.

• Люди не любят изменения, разговаривайте с ними, мотивируйте;

• Мотивация бывает не только материальная;

Balanced Scorecard1. Раскладываем цели и задачи компании на

составляющие:• Финансы• Клиенты• Внутренние процессы• Обучение и развитие

2. Прописываем измерители3. Выделяем ключевые показатели эффективности

(KPI)

КОРРы Критерии Оценки Работы Руководителя

• составляется перечень функций, выполняемых работником;• определяются результаты правильного выполнения функций;• определяются критерии, по которым оценивается результат

правильного выполнения функции;• определяются критерии оценки квалификации: знания, навыки

(знать, уметь);• определяются критерии оценки личных качеств —

профессионально-важные качества (личностные качества, необходимые для правильного выполнения функции).

• Не циклимся на софте, добиваемся результата.

Что должна уметь:• Постановка задачи;• Отслеживание выполнения задачи;• Привязка к длительности, нормированию,

загрузке;• Фиксация трудозатрат;• Аналитика.

• Внешние и внутренние коммуникации. Ломайте барьеры!

Что было раньше:• Хаотичность• Неуправляемость• Сбои

Появилась методолгия и:• Мы имеем эффективное управление

проектами на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях

• Прозрачность для заказчика, он понимает как вы работаете;

• Соблюдение сроков и планов;• Креативный результат.

• Никогда. Процесс работы над оптимизацией процесса управления проектами продолжается все время существования компании;

• Постоянно корректируем курс с учетом изменяющихся внутренних и внешних факторов;

Идя по этому пути, компания учится правильно делать проекты.

Следующий шаг: учиться делать правильные проекты…

Но об этом в следующий раз….

Подойдет ли Вам то что я рассказал? Решать Вам!

Напомню: Идем “от компании”, а не от стандартов.

• Мы работаем на этом рынке, а значит участвуем в его формировании;

• Поделился опытом;• Рассказал о достижениях.

Вопросы

Евгений НовиковArticul Media. Руководитель отдела разработок

evn@articul.ru