Управление организационными изменениямиЧерная И.П., д-р экон. наук, профессор

Лекция 2. Управление изменениями в жизненном цикле организации

1. Жизненный цикл организации и особенности проявления его стадий в теории УОИ.

2. Проблемы развития теорий жизненного цикла организации: возможности и ограничения использования.

3. Управление компанией в период структурных изменений : теория перехода У. Бриджеса

Вопросы лекции:

Моргунов Е. Б. Модели жизненного цикла организации

Бриджес У. Управление компанией в период структурных изменений. М., 2007

Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: 2003.

Лапко К.С., Муратова Е.В. Анализ и развитие модели жизненного цикла предприятия, http://www.rusnauka.com/14_NPRT_2011/Economics/10_87103.doc.htm

Литература

Жизненные циклы организации“organizations life cycles” – совокупность стадий, которые проходит

организация за период своего функционирования

- это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства;

- периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации своего развития;

этапы развития и кризисы роста компании

Иерархия жизненных Иерархия жизненных цикловциклов

Классический подход к ЖЦО

Значение теорий ЖЦО Эти модели способны дать системное

представление об организационных проблемах и отношениях:

они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом;

эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.

Критерии определения стадии развития предприятия

Стадии развития Критерии

Рождение Возраст предприятия младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник

Развитие Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована

Зрелость Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократические предприятия

Расцвет Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования

Спад Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

А. Даун: “Движущие силы роста” (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов.

Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения “порога выживания”.

Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность.

Третья стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

Эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Циклы развития бизнеса (по Леону Данко)

НЕКОТОРЫЕ МОДЕЛИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛАОРГАНИЗАЦИИ

Название Автор Год появления

Характеристика

Эволюционно-революционная модель

Л.Грейнер 1972 Попытка обосновать логику развития компании, модель жизненного цикла менеджмента

Организмическая аналогия

И.Адизес 1979 «Естественная», универсальная модель

Пятистадийная характерологическая модель

Н.Черчиль, В.Льюис

1983 Этапы определяются стилем управления, структурой, развитостью формальных систем, стратегическими целями вовлеченностью собственников в бизнес

Пятистадийная синтетическая модель

Д.Лестер, Дж.Парнел

л, Э.Каррагер

2003 Характеристики стадий: возраст, размер, процесс обработки информации, тип структуры

Л.Грейнер: “Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции” (1972).

Основная предпосылка создания этой теории: будущее организации определено ее организационной историей в

большей степени, чем внешними силами.

Л.Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

Жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

Возраст организации

Размер организации

Этап эволюции

Этап революции

Темпы роста отрасли

Ключевые факторы для построениямодели организационного развития по Л.Грейнеру

Этапы развития и кризисы роста по Л. Грейнеру

Достоинства и недостатки модели Л.Грейнера

«+»

Ясная логика развития организации

Понимание принципов выхода из организационных

кризисов

«-»

Размер как единственный критерий роста организации

Модель развития менеджмента, а не организации

Отсутствие идеи цикличности

И. Адизес: “Теория жизненных циклов организации” (1979).

Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающей жизнь

организации как некий аналог процессов в развитии биологического организма.

Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

Развитие организации подобно развитию живого организма

У любой организации на каждом из этапов жизненного цикла имеются проблемы

Проблемы организации делятся на «болезни роста» и «организационные патологии»

С болезнями роста организации, как правило, справляются самостоятельно

Лечение организационных патологий требует внешнего вмешательства

Переход на нисходящую ветвь развития для организации не предопределен

Основная задача организации – достичь расцвета и не попасть на нисходящую ветвь развития

Основные постулаты модели Адизеса

ВыхаживаниеВыхаживание

Младен-Младен-чествочество

Смерть во младенчестве

Ловушка основателя илиловушка семейственности

«Давай-Давай»«Давай-Давай»

ЮностьЮность

Несостоявшийся предприниматель

Преждевременное старение

РасцветРасцвет СтабильностьСтабильность

АристократизмАристократизм

Ранняя бюрократизацияРанняя бюрократизация

БюрократизацияБюрократизация

СмертьСмерть

Рост Старение Время

И. Адизес - жизненные циклы организаций

EPAI – управленческие роли Е: Entrepreneur/Предприниматель

новатор, определяющий возможности и принимающий на себя риски

Р: Producer/Производитель специалист в своей области, ориентированный на

результат

А: Administrator/Администратор контролер, ориентированный на процессы, правила

и системы

I: Integrator/Интегратор психолог, ориентированный на людей и снятие

конфликтов

Неправильный менеджер

P _ _ _ Lone Ranger (Герой-одиночка)

_ A _ _ Bureaucrat (Бюрократ)

_ _ E _ Arsonist (Поджигатель)

_ _ _ I Superfollower (Горячий сторонник)

_ _ _ _ Deadwood (Мертвый пень)

P A E I Ideal manager (Идеальный менеджер)

apavlova.mylivepage.ru21.04.23 22apavlova.mylivepage.ru

Фазы жизни организации и управленческие роли

гибкость контоль

Epai

ePAi

EPAi

EpAi

EPai

ePai

--A-

--Ai

epAi

----

Достоинства модели И.Адизеса

Недостатки модели И.Адизеса

Независимость от отрасли

Ненормативный подход

«Сценарный» подход

Необязательность гибели организации

Нечеткая взаимосвязь с другими областями

менеджмента

Отсутствие явных критериев развития компании

СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО ПО ХЕРСИ-БЛАНШАРУ

ВыхаживаниеВыхаживание

Младен-Младен-чествочество

Смерть во младенчестве

Ловушка основателя илиловушка семейственности

«Давай-Давай»«Давай-Давай»

ЮностьЮность

Несостоявшийся предприниматель

Преждевременное старение

РасцветРасцвет СтабильностьСтабильность

АристократизмАристократизм

Ранняя бюрократизацияРанняя бюрократизация

БюрократизацияБюрократизация

СмертьСмерть

Рост Старение Время

S1

S3

S2

S4

ВЗАИМОСВЯЗЬ МОДЕЛЕЙ И.АДИЗЕСА ИХЕРСИ-БЛАНШАРА

Области менеджмента, связанные с концепцией жизненного цикла организации

Организационная эффективность

Предпринимательство

Лидерство

Организационная культура

Формирование стратегии

Власть в организации

Корпоративное управление

Инновации в организации

Понимание стратегических задач

Понимание текущих задач

Развитие навыков преодоления трудностей

Преодоление самоуспокоенности

Правильное использование консультантов

Значимость диагностикижизненного цикла организации

Проблемы теории жизненного цикла организации

Учет отраслевой специфики

Взаимосвязь с жизненными циклами других уровней

Взаимосвязь с другими моделями менеджмента

Валидизация моделей

Отражение национальной специфики

Модель жизненного цикла А.И. Пригожина

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ КРИЗИС Основные модели жизненного цикла организации не учитывают возможности концептуальных циклов

Основные модели отражают особенности индустриальной экономики

Модели ЖЦО должны учитывать переход к «обществу знания»

Модель К.С. Лапко, Е.В. Муратовой

Проблемы развития теорий ЖЦО отсутствие единого мнения о механизмах развития, о

структуре, об источниках и форме изменений; отсутствие полноценного и долгосрочного экспериментального

исследования для подтверждения валидности предложенных моделей:

- во-первых, организации к моменту исследования находятся на какой-либо стадии развития, преодолев предыдущие, что накладывает отпечаток на видение ситуации;

- во-вторых, период рождения организации может занимать до нескольких лет и изучение процесса создания разных организаций может дать отличающиеся результаты;

- в-третьих, широко известные фирмы зачастую публикуют данные о своем развитии и изменениях, происходящих внутри организации, в то время как маленькие фирмы такой возможности не имеют;

- в-четвертых, существует два источника искажения публикуемой информации: 1) историки могут представлять искаженные данные, и 2) субъективная интерпретация полученной информации самими исследователями.

Особенности организаций, находящихся на разных стадиях своего развития

Управление переходом — фазовая модель Уильяма Бриджеса

Организация и есть живой организм, обладающий своей индивидуальностью, уникальностью, неповторимым

сочетанием своих черт и особенностей.

Организация, с присущими ей стадиями развития, обладает и своим индивидуальным характером. Организации похожи на людей. Но, как и всякая аналогия, она условна. Люди — существа биологические, с ограниченным жизненным циклом, а организации — существа социальные, жизненный цикл которых не ограничен. Кроме того, по отношению к человеку невозможно применить такие понятия, как изъятие капиталовложений, приобретение, новый стиль руководства, расширение, сокращение.

Изменения делятся на два типа: · Запланированные изменения - Изменения ситуативны, их

можно рассчитать, · Переход - переход — психологический процесс, когда люди

отпускают прошлое и воспринимают новые способы поведения.

Управление переходом — фазовая модель Уильяма Бриджеса

Изменение состоит из трех фаз: Окончание (прежде чем построить что-то новое, нужно

положить конец старому; определите, кто и что теряет, предусмотрите реакцию и открыто признайте потери; повторно информируйте об изменениях — людям понадобится время, чтобы это усвоить; обозначьте конец).

Нейтральная зона (проследить, чтобы люди признали нейтральную зону и восприняли ее как часть процесса; могут понадобиться временные структуры — группы специалистов и мини-команды; наладить ритмичную работу организации).

Новое начало (взращивайте начало осторожно. Его нельзя запланировать или предсказать, но можно поощрить, поддержать и усилить; для нового начала необходимо четыре основных элемента: причина изменений, образ новой организации, пошаговый план действий, место в итоговой картине).

Спасибо за внимание!

Вопросы?