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1 Copyright Consulting Group GIL 자자 자자 자자 자 자자자

자기 역할 인식 및 리더십

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자기 역할 인식 및 리더십. 나는 어떤 사람인가 ?. 능력 (1). 자기계발 (2). 가정관심 (8 ). 1 2 3 4 5. 재정 (7). 업무수행 (3). 인간관계 (4). 정서안정 (6). 건강관리 (5). 일상 업무 [60%]. 설비관리. 생산관리. 품질관리. . 설비효율관리 . 고장예방 점검 . 안전사고 관리. . 생산 적중율 관리 . 작업인원관리 . 투입자재관리. . 고객 크레임 예방 . 공정품질산포관리 . 표준작업. 비 정형 업무 [10%]. - PowerPoint PPT Presentation

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Page 1: 자기 역할 인식 및 리더십

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자기 역할 인식 및 리더십

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나는 어떤 사람인가 ?

능력(1)

가정관심 (8) 자기계발 (2)

인간관계 (4)건강관리 (5)

정서안정 (6)

재정 (7) 업무수행 (3)1 2 3 4 5

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회사 내의 역할

중간관리자

현장관리자

공장장

생산직 사원

현장 관리 (?) 자의 위치 및 역할

가장 좋게 , 가장 싸게 , 가장 빠르게 , 가장 쉽게 ...

생산성 / 품질 / 설비효율 개선 업무…중점 업무 [30% 이상 ]

비 정형 업무 [10%]. 상급자 지시사항. 타 부서 업무협조. 회의

생산관리

. 생산 적중율 관리

. 작업인원관리

. 투입자재관리

품질관리

. 고객 크레임 예방

.공정품질산포관리

. 표준작업

설비관리

. 설비효율관리

. 고장예방 점검

. 안전사고 관리

일상 업무 [60%]

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관리의 정의

변화(Change)

관측 및 측정(Observe and/or Measure)

비교(Compare)

조사(Investigate)

판정(Decide)

전통적인 관리 사이클

전통적인 관리 사이클은 최소한 관측 또는 측정 , 비교 , 조사 , 변화의 4 가지 행위로 구성 .

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리더십 목표 달성을 위해 집단에 영향을 줄 수 있는 능력

• 원하는 목표달성을 위해 , 다른 사람들에게 영향을 미치고 동기를 부여 하고 지휘하는 능력 ( 목표 달성을 위해 비전과 전략 창출 )

핵심적인 리더십 기술 신바람 일으키기 (Empowerment)

• 영향력 / 통제력을 부하직원과 공유할 때 생김 직관 (Intuition)

• 現狀 파악 , 미래변화 예측 , 위험감수 , 신뢰구축 능력 자기 이해 (Self-Understanding)

• 장점을 인식하고 , 단점을 보완할 수 있는 능력 비전 (Vision)

• 다르고 나은 상황과 그것을 달성하는 방법을 상상할 수 있는 능력 가치공유 (Value Congruence)

• 조직운영지침 / 종업원 가치를 이해하고 , 조화시키는 능력

리더십에 대한 정의

Page 6: 자기 역할 인식 및 리더십

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효과적인 커뮤니케이션

Page 7: 자기 역할 인식 및 리더십

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커뮤니케이션의 중요성

“ In business, Communication is everything ” – Robert Kent, 하버드 비즈니스 스쿨 학장 –

“ 일반적으로 직장인은 75% 의 시간을 커뮤니케이션에 보낸다 .따라서 , 조직문제의 주요한 근본원인이 커뮤니케이션이 안 되는 데서 발생하는 것이 당연하다 ” - Northeastern Univ. 2003 연구 결과 –

“ 변화관리의 가장 중요한 성공요소는 커뮤니케이션이다 ” – Michael Porter, 변화관리 전문가 –

Page 8: 자기 역할 인식 및 리더십

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우리는 어떤 사람을 좋아하는가 ?

聽耳 王十 目一 心

【 듣기의 5 단계 】

① 무시하기 ② 듣는 척 ③ 선택적 듣기 ④ 적극적 듣기 ⑤ 공감적 듣기

Page 9: 자기 역할 인식 및 리더십

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커뮤니케이션의 원칙

① 핵심의 원칙 : 핵심 메시지를 분명히 하라

② 간결성의 원칙 : 한줄로 제압하라

③ 단순함의 원칙 : 쉬운말로 소통하라

④ 생동감의 원칙 : 구체적으로 표현하라

⑤ 긍정의 원칙 : 열정으로 사로잡아라

⑥ 공감의 원칙 : 상대의 입장에서 생각하라

⑦ 스토리텔링의 원칙 : 이야기로 전달하라

⑧ 시각화의 원칙 : 보이는 것이 이미지다

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유형진단 (DISC)

DiSC 란 ?

사람은 자기 나름대로 독특한 동기부여에 의해 선택적이며 , 일정한 방식으로 행동을 취한다 .이것이 하나의 경향성을 이루어일하거나 생활할 때 , 환경에서 편안한 상태로 자연스럽게 그러한 행동을 하게 된다 .이를 행동 패턴 혹은 행동 스타일이라고 한다 .

Page 11: 자기 역할 인식 및 리더십

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D iSC

D 형 - 주도형(DomInance)

i 형 - 사교형(Influence)

C 형 - 분석형(Conscientiousness)

S 형 - 안정형(Steadiness)

DISC 의 유형

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추진과제 선정

Page 13: 자기 역할 인식 및 리더십

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현장 문제 적출 프로세스

현장 문제 적출 프로세스

고객 요구 분석

프로세스 맵

요구사항 파악/ 중요도 평가

핵심 요구사항 핵심지표 잠재 Project 재무적 손실

요구사항별지표 개발

지표별중요도 평가

핵심 지표별관리 방법 설정

핵심 지표별현수준 파악

잠재 Project별상세 프로세스 맵

잠재 Project별불합리 요소 도출

잠재 Project우선 순위화

임원회의승인

개선 Project

핵심 지표 개발지표 관리 체계 구축

재무적 손실분석

개선 Project 확정

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단계 1. 고객 요구 분석 현장 직접 및 간접 부서원이 참여하여 현장 물류의 흐름을 프로세스 맵으로 표현하고 , 각 프로세스 단계별 요구사항을 도출한다 .

단계 2. 핵심 지표 개발 요구사항을 가장 잘 표현할 수 있는 지표를 선정하고 , 중요도 평가를 통해 핵심 지표를 결정한다 .

단계 3. 지표관리 체계 구축 핵심 지표에 대한 관리 방법을 결정하고 , 자료를 수집하여 핵심 지표 별 현재 수준을 확인한다 .단계 4. 재무적 손실 분석 지표의 수준을 재무적 손실로 전환한다 .

단계 5. 개선 프로젝트 확정 잠재 과제를 재무적 손실 , 고객 중요도 등 다양한 척도로 평가하여 개선 프로젝트를 확정한다 .

현장 문제 적출 프로세스

Page 15: 자기 역할 인식 및 리더십

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문제의 명확화

[1] 문제 ( 개선기회 ) : 해결해야 하는 문제 현상을 기술 문제의 정도를 구체적으로 기술하여 , 문제의 심각성과 중요성 등을 쉽게 이해할

수 있도록 한다 .- 무엇이 잘못되었고 또는 무엇이 안되고 있는가 ?- 언제 어디서 얼마나 문제가 발생하는가 ?- 문제가 지속되는 기간은 얼마나 되는가- 이 문제로 인해 고객이 느끼는 불만은 무엇이며 , 고객이 느끼는 불만이

우리의 사업에 미치는 영향은 무엇인가 ?

도표 , 그래프 , 챠트 등을 이용하여 일차적인 현상분석을 할 수도 있음

[1] 문제 (개선기회 )

[2] 목표

[3] 프로젝트 범위 [4] 팀 구성

[5] 추진 일정 [6] 기대 효과

과제화를 위한 6 가지 요소

Page 16: 자기 역할 인식 및 리더십

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목표의 명확화

[2] 목표 : 프로젝트의 성공 기준 프로젝트의 최종 성과는 ?

- 프로젝트를 통해 이루고자 하는 것은 무엇인가 ?- 프로젝트를 통해 기대되는 성취수준은 어느 정도인가 ?

[1] 문제 ( 개선기회 )

[2] 목표

[3] 프로젝트 범위 [4] 팀 구성

[5] 추진 일정 [6] 기대 효과

과제화를 위한 6 가지 요소

Page 17: 자기 역할 인식 및 리더십

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범위의 명확화

[1] 문제 ( 개선기회 )

[2] 목표

[3] 프로젝트 범위 [4] 팀 구성

[5] 추진 일정 [6] 기대 효과

[3] 프로젝트 범위

- 성과를 내기 위하여 어느 프로세스를 중점으로 개선 할 것인가에 초점

- 팀의 역량과 자원을 집중 할 수 있는 범위 설정

- 공정 , 설비 , 제품 , 작업 area, 사람 , 프로세스등

과제화를 위한 6 가지 요소

Page 18: 자기 역할 인식 및 리더십

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실행 팀 구축

[1] 문제 ( 개선기회 )

[2] 목표

[3] 프로젝트 범위 [4] 팀 구성

[5] 추진 일정 [6] 기대 효과

[4] 팀 구성 해당과제를 해결하는 데 최적의 자질과 위치에 있는 사람을 선발해야 한다 .

- 팀은 독립적으로 어떤 권한을 행사 하여야 하는가 ?- 적절한 구성원으로 팀이 구성되었는가 ? 기능적으로 혹은 위계상으로 ?- 프로젝트 성과를 달성 할 수 있고 충분한 지원을 받을 수 있는 팀원으로 구성 되어

있는가 ?

과제화를 위한 6 가지 요소

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[5] 추진일정 수립 프로젝트의 추진 프로세스를 이해하고 각 단계 또는 활동 별 소요시간을

예측하여 효율적으로 수행할 수 있는 활동기간을 수립함

- DMAIC 단계 또는 Step별 소요 일정을 예측하여 계획을 수립할 수 있다 .- 보다 진취적이되 현실적이어야 한다- 기회손실이 발생하지 않도록 추진일정 설정

[1] 문제 ( 개선기회 )

[2] 목표

[3] 프로젝트 범위 [4] 팀 구성

[5] 추진 일정 [6] 기대 효과

추진 일정 수립

과제화를 위한 6 가지 요소

Page 20: 자기 역할 인식 및 리더십

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[6] 기대 효과 재무효과

- 개선의 결과가 직접 P/L(손익계산서 ) 상 성과를 가져오며 , 객관적인 측정이 가능한 성과

- 재무효과는 전사 효과 산출 기준에 의거하여 산출 체질개선효과

- 개선에 결과로서 부가가치 창출이 기대되나 객관적인 측정이 불가능한 성과 ( 판매확대 , 기회비용 감축 등 )

[1] 문제 ( 개선기회 )

[2] 목표

[3] 프로젝트 범위 [4] 팀 구성

[5] 추진 일정 [6] 기대 효과

기대 효과의 파악

과제화를 위한 6 가지 요소

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개선 대상의 탐색

프로젝트 명 :

문제 ( 개선 기회 ) - 주력 제품인 종이 헬기의 품질에 대한 고객의 불만이 증가 , 경쟁사 선호 -> 매출 감소

- 공정 불량 과다 ( 0.00 %) 로 폐기 비용도 높음 .

목표 - 공정 불량률 감소 : 0.0% 0.00 % 이하로 낮춤

프로젝트 선정배경 / 기대 효과

- 재무 성과 : 00 억원 ( COPQ 절감 ) - 비재무 성과 : 고객 만족으로 인한 매출 향상 기대

프로젝트 범위 -

추진 일정 ( 단계 완료 일정 )- Define : 00월 /10 - Measure : 00월 /30- Analyze : 00월 /30- Improve : 00월 /30- Control : 00월 /30

팀 구성 - 챔피언 : - 리더 : - 팀원 :

프로젝트 실행계획서 작성 양식

Page 22: 자기 역할 인식 및 리더십

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기대 효과

재무적 관점

체질개선 관점

추진 목표

성과 지표 현수준 목표수준 GAP

구분 부서명 성명 직급

구축

추진 팀추진리더팀원팀원팀원

추진 일정현상파악 원인분석 개선활동

문제 기술

범위 기술

대상 제품 / 아이템

대상 프로세스

과제 명 :

승 인

Leader 사무국 부서장 담당 임원

/ / / /

1. 단계별 Template_ 과제 계획서

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현상 파악

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수치 데이터(Numerical

Data)

계량형 자료(Continuous)

계수형 자료(Discrete)

길이 , 무게 , 온도 , 시간 , 도금 두께 등과 같이 연속적으로 변화하는 값을 말한다

데이터 (DATA) 란 무엇인가 ?

일상생활에서 관심의 대상이 되는 성격이나 속성 변수를 관찰하여 기록한 결과

불량개수 , 재해발생건수 , 냉장고 표면의 긁힘 개수 등 세어서 얻을 수 있는불연속적으로 변화하는 값을 말한다 .

자료의 유형

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우리가 알고자 하는 것은 모집단에 관한 것들… . 모수

그러나 현실적으로는 샘플 밖에는 얻을 수 없다… . 통계량

모집단Population

표본Sample

모집단과 샘플

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q 모집단 q 샘플• 우리가 관심을 가지고 있는 집단의 전체를 말함• 모집단 전체를 대표하는 값인 모수는 일반적으로 모르거나 알 수 없는 경우가 대부분임

• 모집단으로부터 추출한 단위의 부분이나 부분집합 • 샘플 데이터로부터 계산된 수치인 통계량은 샘플의 특성을 설명하며 샘플에 따라 변화함

모 수 명칭 통계량

평균 X σ2 분산 s2

σ 표준편차 s

모집단과 샘플

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파레토 차트

2)   사용 목적 ① 문제점이 가장 많이 발생하되 두 세 개의 상황 범주 (층별 항목 ) 를 찾아낸다 . ② 소수의 항목이 다수의 점유율을 나타내므로 소수의 항목을 중점관리 한다 .

1) 정의 : 낭비나 불량의 유형을 소수의 중요한 유형 (Vital few) 과 다수의 미미한 유형으로 분류하는데 이용하는 도구 (알프레도 파레토의 20: 80 원리 사용 )

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1) 정의 : 데이터가 존재하는 범위를 몇 개의 구간으로 나누어서 각 구간에 들어 있는 데이터의 발생 빈도수를 체크하여 막대그래프로 작성 한 그림으로서 분포의 형태를 파악할 수 있다 .

2) 사용목적 : 데이터 ( 계량형 ) 가 어떤 값을 중심으로 어떤 분포를 하고 있는가 를 조사하는데 사용되는 그림이다 .

1) 데이터의 분포 양상을 파악한다 . 2) 데이터의 전체적인 모습을 파악한다 . 3) 데이터가 갖는 산포의 크기를 파악한다 . 4) 데이터의 중심이 어디에 있는지 그 위치를 쉽게 파악한다 . 5) 데이터와 규격치를 비교하여 Process 의 능력을 파악한다 .

히스토그램

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구간의 폭

구간의 중심치구간의 경계치

돗수

용어 정의

돗수 각각의 구간 ( 또는 급 ) 에 속하는 데이터의 수

구간의 폭 기둥의 굵기

구간의 경계치 기둥과 기둥의 경계를 이루는 값

구간의 중심치 기둥의 중앙에 해당하는 값

히스토그램

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공정능력 개념

공정능력의 개념 생산 공정이 균일한 품질의 제품을 얼마나 잘 생산할 수 있는지를 반영하는 공정의 고유 능력

이때 비교가 되는 자연 공정 산포는 일반적으로 6σ ( -3σ ~ +3σ) 를 사용한다 .

공정능력 지수 ( Process Capability Index)

- 공정이 안정상태에 있을 때 ( 일반적으로 양산공정 ): Cp , Cpk - 공정이 불안정성을 내포하고 있을 때 ( 일반적으로 개발공정 ): Pp, Ppk

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안정된 공정

안정된 공정이란 이상원인이 개입되지 않은 상태를 말하며 , 공정능력이 높은 공정은 불량을 적게 내는 공정을 말한다 .

상황 1. 불안정하고 , 공정능력이 낮다 .( 평가난이 )

상황 2. 안정하고 , 공정능력이 낮다 .

상황 3. 안정하고 , 공정능력이 높다 .

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공정능력지수 산출 방법 ( CP ) Cp 는 표준편차를 구하는데 군내 산포를 이용한다 .

Cp 는 자연공정산포 (6σ) 에 대해 규격의 공차를 비교한다Cp 는 공정산포만을 고려한 공정능력 지수이다 .

규격하한 규격상한

규격하한 규격상한Cp = 1.33 Cp = 1.33

Cp USL LSL6

Rd

sc2 4

or

공정능력 지수 : Cp

Page 33: 자기 역할 인식 및 리더십

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1.010

0.975

1.045

1.109

1.184

1.290

1.457

1.772

2.660

E2

X 관리도

0.687

0.547

0.388

0.204

0

0

0

0

0

D1

R 관리도

5.469

5.393

5.306

5.204

5.078

4.918

4.698

4.358

3.686

D2

2.9701.8160.1840.337 1.0329

3.0781.7770.2230.308 0.97510

2.8471.8640.1360.373 1.0998

2.7041.9240.0760.419 1.1827

2.5342.00400.483 1.2876

2.3262.11400.577 1.4275

2.0592.28200.729 1.6284

1.6932.57401.023 1.9543

1.1283.26701.880 2.6592

d2D4D3A2 A3

X 관리도시료의 크기 (n)

1.7610.239

1.7160.284

1.8150.185

1.8820.118

1.9700.030

2.0890

2.2660

2.5680

3.2670

B4B3

S 관리도

계량형 수치표

Page 34: 자기 역할 인식 및 리더십

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공정능력지수 산출 방법 ( Cpk ) Cpk 는 표준편차를 구하는데 군내 산포를 이용한다 . Cpk 는 자연 공정산포의 1/2 (3σ) 에 대해 중심치로부터 규격한계까지의

거리를 비교하여 구한다 . Cpk 는 공정산포와 중심치의 치우침을 모두 고려한 지수이다 .

Rd

sc2 4

or

S U S L

규격하한 규격상한 규격하한 규격상한S U S L

3σ3σ

Cpk = 1.33

Cpk = 1.00

)3σLSLμ,

3σμUSL(Cpk min

공정능력지수 : Cpk

Page 35: 자기 역할 인식 및 리더십

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지수 해석

Cp 등급 의 미 조치 사항

2.0↑ S 공정능력 매우 우수공정능력 유지방안 검토샘플링 주기 및 시료수 축소

1.67↑ A 공정능력 우수 산포의 해석 및 개선조치 지속

1.33↑ B 공정능력 양호 산포의 해석 및 개선조치 지속

1.0↑ C 공정능력 있음산포의 해석 및 개선조치 지속검출력 강화

1.0 ↓ D 공정능력 부족산포의 해석 및 개선조치 지속검출력 강화

※ 공정능력지수에 대한 등급 구분은 국가적으로 표준화 되어 있는 것은

아직 없다 . 다만 기업의 특성에 맞게 자체 규정하여 운영하는 표의 내용을

발췌한 것이다 .

공정능력지수 해석

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2. 단계별 Template_ 현상파악 단계

성과 지표 ( 운영 ) 정의 기준모니터링 체계

현 수준 목표 수준도구 주기 담당자

현 수준의 시각화

자료 수집 History

승 인

Leader 사무국 부서장 담당 임원

/ / / /

과제 명 :

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원인분석

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1. 브레인스토밍 개요

배경- 1941년 미국 광고회사에서 아이디어를 끄집어내기 위해 사용한 방법- 아이디어는 여러 사람의 생각을 합치면 더 좋다는 것에서 출발- 브레인스토밍은 머리 속이 정리되지 않고 산란한 상태를 뜻하는 것으로

아이디어를 낼 때 팀원들의 머리 상태를 나타냄- 자유분방한 분위기에서 제멋대로 무책임적으로 많은 아이디어를 뽑아

낸다는 사고 방식임- 탈 논리적 사고에서 새로운 아이디어가 나온다는 의미

준비사항- 효과적인 팀 규모는 5 ~ 10 명- 토의할 주제를 사전에 배포 (3~4 일 전 )- 브레인스토밍은 Cross Function Team 으로 구성- 자유로운 토의가 가능한 좌석 배치- 제안된 아이디어를 모두 공유할 수 있도록 Flip Chart 나 Board 활용

브레인스토밍

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브레인스토밍 유형

체계적 브레인스토밍 (Round Robin)- 리더 선정 , 기록자 선정 , Ground Rule 설정- 시계 방향으로 돌아 가면서 아이디어 제출- 새로 구성된 팀에 효과적

자유분방한 브레인스토밍 (Free Wheeling)- 기록자 선정- 정해진 시간 내에 순서 없이 자유롭게 아이디어 제출- 팀 빌딩이 어느 정도 구축된 경우 사용

Brain-Writing (Idea Blizzard)- 카드에 익명으로 아이디어 제출 후 전체 팀이 검토- 민감한 안건을 다룰 때나 팀 내의 갈등이 심한 경우 - 브레인스토밍이 소수의 사람에 독점될 때- 집단적 합의에 의한 압력제거 용이

브레인스토밍

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브레인스토밍 4 대 원칙

비판 엄금- 제출된 안건의 비판은 회의를 마칠 때 까지는 삼가 한다 .- 비판을 하게 되면 다음의 의견을 제시하지 않는다 .

자유분방- 아이디어는 분방한 것일수록 좋다 .- 고정관념에서 벗어난다

양의 추구- 안건의 수가 많으면 많을수록 문제해결 가능성도 높다 .- 먼저 질보다 양을 추구하라 .

남의 아이디어 확충 ( 연상의 활발 )- 타인의 안건을 참고하여 더욱더 좋은 것으로 개선하든지- 2 가지 이상의 안건을 조합시켜 다른 아이디어로 발전시키는 것이 좋

다 .

브레인스토밍

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특성요인도 (C-E Diagram) 이란 ? 문제가 되고 있는 특성 (결과 )과 그 특성에 영향을 주고 있는 요인 (원인 )의 관련성과 요인 사이의 상호 관계를 계통적으로 파고 들어가 관련 원인을 눈으로 보고 이해할 수 있게 도식화한 것이 특성 요인도 이다 . 이 분석방법은 1943년 일본의 가와사키 공작소의 이시가와가 처음으로 사용하여 이시가와 다이아그램 또는 Fishbone Diagram, 특성요인도라고 부르기도 한다

사용목적에 따라 분류

특성요인도 개요

Page 42: 자기 역할 인식 및 리더십

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잠재 X 의 속성 구분 분석에 필요한 정확한 data 수집과 분석을 용이하게 하기 위하여 X 인자의 구분하여

우선 순위화 시 참조 한다 - C : Constant

• 상수• Y 에 영향을 주지만 일정 조건으로 고정되어 있는 입력 변수

- N : Noise • 잡음변수• 제어하기 매우 어려운 입력 변수

- X : Controllable • 제어 가능한 변수 .• Y 에 주는 영향을 측정할 수 있을 정도로 쉽게 변화를 줄 수 있는 입력 변수

- S.O.P : Standard Operation Procedure• 표준 작업 순서• 작업 지시서를 정확히 정의하고 실행하면 입력의 수준과 설정을 정의할 수 있다

특성요인도

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3. 단계별 Template_ 원인분석 단계

승 인

Leader 사무국 부서장 담당 임원

/ / / /잠재 인자 List

잠재인자 도출을 위한 팀 구성성명 직위 부서명 성명 직위 부서명

핵심 인자 List

과제 명 :

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대안 창출과 선정

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IDEA 창출 사례

개선 IDEA 창출 사례

Wafer 를 Chuck 에 Loading/Unloading 하는 Lift Pin 의 잦은 부러짐을 없애기 위한Chuck 의 Pin Hole 개조 및 Ceramic Lift Pin 개조 – Atto Maha200 PETEOS 설비

구분

현상태 IDEA 1 IDEA 2 IDEA 3 IDEA 4

Al Chuck 의 열팽창에 따른 Hole 변형과 핀의 기울어짐에 따라 Pin Up/Down 시 Pin 부러짐 발생

Al 과 Pin 사이에 Inconel 601 로 Bushing 을 만들어 끼워줌

Pin 의 Head 부분을 만들어주고 이에 맞춰 Bush-ing 을 경사지게 제작함 (Chuck Up 시Pin 이 매달려 있음 )

재질은 두랄루민 계열로 변경하고 영팽창계수를 고려하여 Bush-ing 과 Al Chuck사이에 Grooving함

두랄루민 - 세라믹 -고정 Al 링의 3단으로 구성하고 고정 Ring 부분의 내경을 넓혀서 Pin 과 어떤 경우에도 닿지 않도록 설계함I n c o n e l 6 0 1

( F e 성 분 불 안 정 )I n c o n e l 6 0 1( F e 성 분 불 안 정 )

c e r a m i cc e r a m i c

A l # 1 ( 두 랄 루 민 )

A l # 1 ( 두 랄 루 민 )

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Pay-Off Matrix 적용 방법

- Pay-Off Matrix 는 고려해야 할 해결책이 요구하는 노력의 양과 예상되는 효과를 비교해서 제안된 대안을 평가한 후 선정한다 .

- 또한 이러한 조건에서 각각의 해결책을 비교하는데 도움을 준다 .

선정( 강력 추천 )

재범위 / 재고려( 추진 )

제거( 제거 검토 )

제거( 당연 제거 )

낮다 높다

요구되는 노력

효과

낮다

높다

대안선정 방법론

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Must-Want Matrix 적용 절차

- 적용 가능한 대안들에 대해 Must 기준을 적용하여 걸러낸 이후에 Want 기준을 적용하는 것을 추천함 .

Must 기준- 반드시 충족되어야 하는 최소 필수 조건- 의무적 , 측정 가능 , 그리고 현실적

예 )> 법규 , 회사 정책 , 고객 “must be” 요구 조건 ,> 비즈니스 “must be” 요구 조건 ,> 예산 제약 (즉 , 우리는 돈이나 자본이 없다 )

Must 기준 설정방법- 필요한 평가 기준들을 개발한 후 고객 및 챔피언과 함께 기준을 구체화한 후

명확화 한다 .- 통과된 대안들만 앞으로의 고려대상이 된다 .

대안선정 방법론

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간트 차트 작성

개요- 미국의 간트 (Henry Laurence Gantt) 가 1919년에 창안한 작업진도 도표- 프로젝트 일정관리를 위한 바 (bar) 형태의 도구로서 , 각 업무별로 일정의

시작과 끝을 그래픽으로 표시하여 전체 일정을 한눈에 볼 수 있다

개선 계획서 작성

작성 - 한 축에 시간의 흐름을 표시하고 , 다른 한 축에 개선 활동에 서 요구되는

과업들을 표시

효과 - 일정 계획을 체계적으로 수립하면 사전에 병목 지점을 예측할 수 있어 전체

일정의 지연을 예방할 수 있다 .

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4. 단계별 Template_ 개선활동 단계

성과 지표 기존 수준 목표 수준 성과 수준 목표 달성도

승 인

Leader 사무국 부서장 담당 임원

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구 분 효 과

유형 효과

무형 효과

개선 계획 및 추진 실적

과제 명 :