:: события и комментарии2

Еженедельник АПТЕКА №46 (767) • www.apteka.ua

Отправной точкой, с которой стартовал 2-дневный семинар-практикум, стало знаком-ство с участниками и их ожиданиями относи-тельно предстоящего обучения. Собственни-ки и руководители различных сегментов фарм-бизнеса сталкиваются со схожими проблемами в ходе принятия управленческих решений. Ме-неджмент испытывает дефицит способов при-ведения первичных данных в удобоваримую форму, полноценно отображающую реальную картину текущего состояния бизнеса, мето-дов оценки и контроля, соответственно эффек-тивность управления в таких условиях вызыва-ет множество вопросов. Следует оговориться, что в рамках публикации невозможно в полной мере передать тот огромный массив информа-ции и практических навыков, которые получили участники семинара-практикума, поэтому оста-новимся на некоторых аспектах теории управ-ленческого учета.

Основной целью фармацевтической, как и любой другой компании, является получение денег сейчас и в будущем. Движение к любой цели требует определенного контроля. В дан-ном случае на помощь руководителю приходит управленческий учет.

Разработка эффективной системы управ-ления компанией включает этап планирования и постановки целей. Последующие шаги в этом направлении можно представить в виде универ-сального алгоритма по достижению намеченных целей, которые входят в так называемый цикл Деминга (рис. 1). Этот цикл также обозначает-ся английской аббревиатурой PDCA, состоящей из начальных букв таких этапов действий управ-ленческой команды, как планирование (Plan), выполнение (Do), контроль (Check) и непосред-ственно управление (Act).

Так, планирование предусматривает уста-новление целей и планирование работ, необхо-димых для достижения целей, планирование вы-деления и распределения нужных ресурсов. Вы-полнение — проведение запланированных работ для достижения целей. Контроль — мониторинг и контроль промежуточных и конечных резуль-татов в ходе процесса на основе установленных ключевых показателей эффективности (KPI), вы-явление и анализ отклонений, определение при-чин отклонений. Воздействие (управление) — обратная связь по принятию мер для устране-ния причин отклонений от запланированного результата, внесение изменений на этапах пла-нирования, выполнения и контроля.

Рис. 1

Ïëàíèðîâàíèå

Ïëàí-áþäæåò

Âûïîëíåíèå

Ðàáî÷èåîò÷åòû

Ïðîìåæóòî÷íûåè èòîãîâûå îò÷åòû

Êîíòðîëü

Óïðàâëåíèå

Îò÷åòû ïîîòêëîíåíèÿì

Öèêë Äåìèíãà

Роль системы учета в управлении компанией

Важно понимать, что стандартный бухгал-терский учет в корне отличается от управлен-ческого, прежде всего преследуемыми целя-ми ведения отчетов и кругом их пользователей.

В первом случае отчеты готовятся для внешних пользователей (акционеров, инвесторов, креди-торов, клиентов, налоговых и других регулиру-ющих органов), а управленческий учет предна-значен для внутреннего использования менед-жерами компании. При этом для управленцев особенно важны такие характеристики отчет-ности, как оперативность и детализация данных в разрезе направлений деятельности, продуктов, клиентов и сотрудников.

На практике широкое распространение по-лучили такие 3 формы финансовой отчетно-сти, как:

• отчет о движении денежных средств, ко-торый показывает изменение остатков де-нежных средств за тот или иной период;

• отчет о прибылях и убытках, который по-казывает прибыль/убыток, генерирован-ные компанией за тот или иной период;

• баланс — отчет, отражающий материаль-ные ценности, накопленные компанией на тот или иной момент.

БАЛАНСТипичная форма предоставления баланса

включает 5 основных блоков, которые позволя-ют в доступной форме объяснить самые слож-ные аспекты финансов компании (таблица). Почти каждая статья, которая может появиться в балансе, вписывается в один из блоков. Каж-дый блок может быть просуммирован, в резуль-тате чего получается баланс, состоящий толь-ко из 5 чисел, которые очень многое расскажут о структуре компании.

Существуют три основные формы отчетности, которые в полной мере отражают текущее положение дел в компании

Баланс показывает, с одной стороны, акти-вы компании и обязательства, то есть притяза-ния на эти активы, — с другой. Активы — это ресурсы компании, обладающие определенны-ми свойствами, например способностью прино-сить прибыль. Пассивы — это обязательства ком-пании предоставить кому-либо денежные сред-ства или иные блага; пассивы состоят из двух частей — собственного капитала и обязательств. Капитал отражает притязания собственников компании, а обязательства — все прочие притя-зания. Основная формула баланса выглядит сле-дующим образом:

Активы = Капитал + Обязательства, то есть суммарные активы всегда равны сум-

марным пассивам. Как правило, активы в балан-се перечисляются в порядке ликвидности, а тре-бования — в порядке срочности их оплаты.

Какие бы изменения не происходили с ак-тивами или пассивами компании, одновремен-но обязательно происходят и компенсирующие изменения, которые восстанавливают равнове-сие двух частей баланса.

Таблица Типичная форма баланса

аКТиВЫ ОбЯЗаТЕлЬсТВаФиксированные ак-тивы• Нематериальные активы• Чистые фиксированные

активы• Долгосрочные инвести-

ции

собственный капитал• Взносы собственников• Резервный фонд• Нераспределенная при-

быль

Долгосрочные обяза-тельства• Счета к оплате• Краткосрочные займы• Прочее

Текущие активы• Запасы• Дебиторская задолжен-

ность• Денежные средства• Прочее

Текущие обязательства• Все долгосрочные зай-

мы (со сроком погаше-ния более 1 года)

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХЭта форма отчетности содержит данные о до-

ходах, расходах и финансовых результатах нако-пительным итогом с начала периода до отчетной даты. В таком отчете фигурируют два ключевых понятия — доходы и затраты. Итак, доход ком-пании — это показатель роста активов в резуль-тате осуществленных торговых операций (на-пример денежных средств или сумм, причитаю-щихся компании от дебиторов) или уменьшения обязательств. В свою очередь, затраты, напро-тив, представляют собой уменьшение активов или рост обязательств.

Отчет о прибылях и убытках показывает все доходы, генерированные за определенный период, за минусом понесенных при этом рас-ходов. Разница между всеми доходами и рас-ходами представляет собой прибыль/убытки. Таким образом, прибыль (убытки) за период представляет собой разницу между суммарным доходом за период и всеми расходами при его генерировании.

В процессе составления отчета о прибылях и убытках важно определиться с методологией, так как возможны различные подходы к кальку-ляции себестоимости реализованной продукции, признанию доходов и расходов, а также расчету амортизации.

Себестоимость реализованной продукции

зависит от метода оценки запасов и обычно осу-ществляется с использованием одного из следу-ющих допущений: First in, first out FIFO (первы-ми будут проданы запасы, возникшие раньше), Last in, first out LIFO (первыми будут проданы са-мые новые запасы).

Весьма распространенным является также метод средневзвешенной стоимости, при ко-тором мерилом при расчете средних показате-лей стоимости служат размеры различных пар-тий закупленных товаров. Согласно этому под-ходу к оценке запасов поставляемые компании товары перестают существовать отдельно, цена любой статьи товарного запаса равна средней из цен, по которым данные товары приобрета-лись в разное время.

Для признания доходов необходимо их соот-ветствие следующим критериям:

• все необходимые для реализации дохо-да мероприятия в основном завершены;

• сумму генерированного дохода можно объ-ективно определить;

• имеется обоснованная уверенность, что причитающиеся суммы будут получены.

Расходы должны соответствовать доходам, генерированию которых они способствовали. Причем расходы за период могут быть больше/меньше суммы потраченных средств.

Для калькуляции износа существуют два основных метода: линейный и метод уменьша-ющегося остатка. Согласно линейному методу начисления износа годовая норма отчислений на износ равна отношению разницы первона-чальной стоимости актива и таковой выбытия актива к сроку полезной службы актива.

Метод уменьшающегося остатка предпола-гает, что в течение срока службы из остаточной стоимости вычитается определенный процент износа. Этот фиксированный процент рассчи-тывается по формуле:

P = (1—ⁿ√R/C)·100%, где Р — процент износа, n — срок полезной

службы (годы), R — остаточная стоимость дан-ного вида активов, С — стоимость данного вида активов.

Важной составляющей отчета о прибылях и убытках выступает прибыль. Путем пошаго-вого уменьшения валовой прибыли на суммы расходов на различные выплаты можно по-лучать такие показатели, как EBIT (прибыль до выплаты процентов и налогов), EBT (при-

быль до выплаты налогов), EAT (прибыль по-сле выплаты налогов) и RE (нераспределен-ная прибыль).

Для измерения эффективности деятельно-сти компании принято использовать такие ко-эффициенты (являющиеся разновидностями показателя ROI):

• ROTA (return on total assets) — прибыль-ность совокупных активов, позволяющая измерить операционную эффективность компании. Для вычисления этого показа-теля необходимо рассчитать соотношение EBIT и совокупных активов, выраженное в процентах;

• ROE (return on equity) — прибыльность собственного капитала, демонстрирую-щая прибыль на инвестиции акционеров. Для ее установления необходимо вычис-лить соотношение EAT к собственному ка-питалу, выраженное в процентах.

Для оценки краткосрочной ликвидности компании сопоставляют стоимость текущих активов и текущих обязательств. Существу-ют следующие способы выражения этого со-отношения:

• коэффициент текущей ликвидности — со-поставление текущих активов и текущих обязательств;

• коэффициент быстрой ликвидности — от-ношение разницы текущих активов и запа-сов к текущим обязательствам;

• коэффициент оборачиваемости рабочего капитала, представленный как отношение разницы текущих активов и текущих обя-зательств к доходам от продаж, выражен-ное в процентах.

Рис. 2

Ñ÷åòêðåäèòîðîâ

Êðåäèòûáàíêîâ

Ñîáñòâåííûéêàïèòàë

Îáîðà÷èâàåìîñòüêàïèòàëà

Ïðèáûëüíîñòüïðîäàæ

WACC

ROTA

Êàïèòàë

EVA (ýêîíîìè-÷åñêàÿ ïðèáûëü)

Spread

Ïîñòîÿííûåçàòðàòû

Ìàðäèíàëüíûéäîõîä Ïåðåìåííûå

çàòðàòû

WACC

Âûðó÷êà

Âûðó÷êà

Êàïèòàë

Ïðèáûëü

Добавленная стоимость (EVA) компании

«Управленческийучет—компасдлябизнеса.Финансыдлянефинансовыхруководителей»В начале ноября в Киеве проходил семинар-практикум «Управленческий учет — компас для бизнеса. Финансы для нефинансистов. Финансовая отчетность и ключевые показатели бизнеса для нефинансовых руководителей», организованный Фармацевтической ассоциацией «LEGE ARTIS» и ООО «МОРИОН». Метафора компаса, вынесенная в название семинара, указывает на необхо-димость поиска путей повышения эффективности бизнеса. Управленческий учет играет роль компаса, показывая, на каком этапе развития находится компания и в каком направлении необхо-димо двигаться в будущем. Основная цель данного специализированного мероприятия — изучение финансовой грамоты для повышения качества и эффективности принимаемых управленче-ских решений собственниками, руководителями и менеджерами фармацевтических компаний. Автор программы обучения и тренер-консультант — Александр Пронишин, имеющий 15-летний опыт работы руководителем в различных сферах бизнеса.

Акционеры и менеджеры всех уровней в компании должны понимать и использовать для общения универсальный язык бизнеса — язык финансовых отчетов.Эдди Маклейни, председатель Совета по учету и финансам бизнес-школы университета Плимута

события и комментарии ::

Еженедельник АПТЕКА №46 (767) • www.apteka.ua

3ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВНеобходимость в составлении отчета о дви-

жении денежных средств определяется тем, что:• деньги — важнейший вид активов, без ко-

торых ни одна компания работать не мо-жет;

• отчет о движении денежных средств спе-циально предназначен для того, чтобы демонстрировать движение денежных средств за период;

• отчет о прибылях и убытках не позволя-ет судить о движении денежных средств, поскольку он показывает не денежные по-ступления и платежи, а доходы и расходы;

• прибыль (убытки) за период почти никог-да не совпадает с генерированными за пе-риод денежными средствами;

• отчет о движении денежных средств — такой же основной вид финансовой от-четности, как отчет о прибылях и убыт-ках и баланс.

ОЦЕНКА КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙВ последние годы повышается интерес

к оценке эффективности деятельности пред-приятия. Один из подходов определения уров-ня рентабельности бизнеса с позиции соб-ственников — расчет показателя экономиче-ской добавленной стоимости (EVA, economic value added), который является неким индика-тором качества принятия управленческих ре-шений. Калькуляция данного показателя про-изводится по формуле:

EVA = (ROTA — WACC)·Capital, где ROTA — прибыльность активов,

WACC — средневзвешенные затраты на капи-тал (рис. 2).

Таким образом, значительная роль при рас-чете показателя EVA отводится структуре ис-точников финансовых ресурсов предприятия и их цене. С помощью EVA можно опреде-лить, какой вид финансирования (собствен-ное или заемное) и какой размер капитала не-обходимы для получения определенного зна-чения прибыли. Положительная величина EVA предполагает эффективное использование ка-питала и свидетельствует о росте стоимости компании. Нулевое его значение характери-зует норму возврата, компенсирующую риск. А отрицательная величина — тревожный сиг-нал, свидетельствующий о неэффективности использования капитала и снижении стоимо-сти компании.

Эффективный бюджетный контроль требует создания систем и процедур, обеспечивающих четкое разграничение сфер ответственности различных управляющих и своевременную периодическую подготовку релевантной отчетности об отклонениях

При оценке эффективности бизнеса ис-пользуют два подхода — традиционный и мар-жинальный. Разница между подходами состоит в том, что при традиционном подходе к едини-це продукции привязываются переменные и по-стоянные издержки. А при маржинальном под-ходе к единице продукции привязывают только переменные издержки.

Чтобы определить, являются ли затраты пере менными или постоянными, следует отве-тить на вопрос: изменяются ли затраты в соот-ветствии с изменением объема производства? Так, переменные представляют собой затраты, величина которых прямо связана с объемом вы-пускаемой продукции, а постоянные затраты — затраты, не зависящие от количества выпускае-мой продукции.

Итак, возвращаясь к маржинальному подхо-ду, использование коэффициента маржиналь-ной прибыли продаж обладает такими преиму-ществами:

• позволяет контролировать (управлять) ас-сортимент (-ом) продукции;

• может быть использован для преобразо-вания любой величины дохода от про-даж в соответствующую ему маржиналь-ную прибыль.

Взаимосвязь показателей затрат, объема продаж, цены и прибыли определяется точкой безубыточности. Точка безубыточности — это объем деятельности (производства или про-даж), при котором общие затраты (постоян-ные + пере менные) равны объему дохода от про-даж. Точку безубыточности можно рассчитать как отношение постоянных затрат к вкладу еди-ницы продукции в покрытие постоянных за-трат и формирование чистой прибыли (маржа). Зная точку безубыточности для данной деятель-ности, можно оценить связанный с ней риск. Вклад единицы продукции в покрытие пере-менных затрат и формирование чистой прибы-ли равен разнице дохода от продаж и перемен-ных затрат на единицу продукции. Превышение данной точки обеспечивает компании получе-ние прибыли от каждой дополнительно продан-ной единицы товара.

Как было отмечено, затраты делятся на пере-менные и постоянные. Структура затрат в об-щем доходе от продаж или от реализации едини-цы продукции оказывает значительное влияние на формирование тренда изменения прибы-ли и издержек компании. Это обусловлено тем, что каждая дополнительно проданная единица продукции обеспечивает вклад в итоговую выруч-ку и покрытие постоянных затрат. Когда достига-ется уровень безубыточности, прибыль начина-ет расти опережающими темпами относительно объема продаж. Инструментом для определения и анализа зависимости между изменением при-были и объема продаж является операционный рычаг (леверидж).

АНАЛИЗ ЗАТРАТУправление затратами предполагает повы-

шение экономии ресурсов и максимизацию от-дачи от их использования. Процесс управления затратами носит комплексный характер и пред-полагает распределение затрат в зависимости от их значимости и срочности; составление про-гноза относительно привлечения дополнитель-ных финансовых ресурсов; а также обеспечение максимально высокого уровня отдачи от исполь-зования ресурсов.

Среди основных критериев учета затрат вы-деляют следующие. Учет должен быть:

• запланированным — при планировании затрат создается основа для контроля и управления ими;

• существенным — затраты предприятия следует рассматривать по их значимости;

• целесообразным — система учета долж-на соответствовать потребностям пред-приятия;

• своевременным;• хорошо структурированным;• точным;• единым.В зависимости от особенностей затрат при-

меняют различные подходы к их анализу. Так, структурный анализ используют для затрат с вы-раженной тенденцией к росту (не обусловлен-ные увеличением объема производства); а так-же для затрат со значительным удельным весом:

• вертикальный — показывает удельный вес каждой статьи и в общем объеме затрат;

• горизонтальный — сравнение статьи за-трат по периодам (прошлый и текущий месяц, квартал, год).

Анализ носителей затрат применяет-ся для затрат, необходимость которых требу-ет пере смотра.

Сравнительный анализ — затраты срав-нивают со средними показателями по отрас-ли или по различным бизнес-единицам в рам-ках компании.

Для затрат, требующих постоянного контро-ля, так как они занимают значительную долю в общем объеме затрат, а также для затрат, кото-

рые достаточно точно прогнозируемы, применя-ют следующие виды анализа:

• АВС-анализ — группировка значимых и менее значимых затрат;

• XYZ-анализ — по степени точности про-гнозирования;

• совмещенный АВС-XYZ-анализ для оцен-ки важности и способов контроля затрат.

После проведения анализа затрат присту-пают к составлению плана мероприятий по их снижению, который предполагает такие шаги:

• определение перечня затрат — с помощью матрицы возможных вариантов воздей-ствия на затраты;

• определение факторов, влияющих на за-траты (по каждой статье затрат);

• определение целевых показателей сокра-щения затрат по их статьям;

• определение эффекта от сокращения за-трат — краткосрочного и долгосрочного;

• назначение ответственного за проведение мероприятий;

• определение плана и сроков работ — тех-нологии проектного менеджмента;

• определение необходимых ресурсов и со-поставление их с ожидаемым эффектом;

• проведение мероприятий по снижению затрат;

• мониторинг и оценка результатов.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА ОРГАНИЗАЦИИЦелью управленческого учета является обес-

печение руководителей информацией, необходи-мой для принятия обоснованных и качественных решений в связке с ключевыми целями бизнеса.

Для представления «панорамной» картины системы целей компании используется страте-гическая карта организации (рис. 3). Данная си-стема показателей позволяет определить цели компании в 4 проекциях — проекции финан-сов, клиентов, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития внутренних ресурсов. Каж-дый целевой показатель имеет определенное ко-личественное выражение на текущий и задан-ный в будущем временной период. Таким обра-зом, близость к цели можно оценить на любом этапе ее достижения путем сопоставления те-кущего и заданного значения отдельно взято-го параметра.

БЮДЖЕТЫ И ПРОГНОЗЫ. ВРЕМЕННЫЕ ГОРИЗОНТЫБюджет — это краткосрочные способы до-

стижения целей компании. Обычно их составля-ют на год с разбивкой по месяцам. Бюджетиро-вание — процесс итерационный и включает все структуры компании (рис. 4).

Бюджеты являются инструментами плани-рования, помогают координировать различные аспекты работы компании; стимулируют повы-шение эффективности; а также создают основу для управления.

Шаги внедрения бюджетирования в ком-пании:

• определение миссии, главных финансовых и нефинансовых целей компании;

• определение объектов бюджетирования в соответствии с уровнями управления;

• выбор показателей, необходимых для кон-троля за достижением поставленных целей;

• установка задач, которые призвано решить бюджетирование в компании;

• разработка системы бюджетирования;• оформление порядка бюджетирования

в виде внутренних нормативных докумен-тов компании.

За этапом составления бюджетов следует этап контроля за ходом их выполнения. На этом этапе бюджеты корректируются с учетом фактическо-го объема операций, то есть осуществляются ана-лиз и компенсация отклонений. Отклонение — прирост (благоприятное отклонение) или умень-

шение (неблагоприятное отклонение) прибыли по сравнению с прибылью, предусмотренной в бюджете, в результате изменения того или ино-го аспекта деятельности компании; запланиро-ванная прибыль плюс все благоприятные откло-нения минус все неблагоприятные отклонения равняется фактической прибыли.

Обычно рассчитываются такие виды откло-нений:

• по объему продаж;• по цене реализации;• по использованию основных материалов;• по производительности основного пер-

сонала;• по ставке заработной платы.При этом чтобы выяснить причину отклоне-

ний, необходимо проанализировать, насколько они значительны и/или устойчивы.

Эффективный бюджетный контроль тре-бует создания систем и процедур, обеспечива-ющих четкое разграничение сфер ответствен-ности различных управляющих, своевремен-ную периодическую подготовку релевантной отчетности об отклонениях и постоянное вни-мание высшего управленческого звена к этой проблеме.

P.S.Итак, участники семинара-практикума по-

лучили фундаментальные знания в сфере финансо-вого и бухгалтерского учета, освоив основные по-нятия и базовые принципы ведения отчетности, ключевые финансовые показатели и коэффициен-ты, а также их связь с результативностью и эф-фективностью бизнеса.

Для принятия правильных оперативных ре-шений менеджеры должны видеть взаимосвязь между этими решениями, действиями и прибы-лью компании. Основная задача управленческого учета заключается в выявлении этой связи и ука-зании руководителям оптимального курса разви-тия бизнеса.

Анна Шибаева

Рис. 3

Ïåðñïåêòèâà«Ôèíàíñû»

Ïåðñïåêòèâà«Êëèåíòû»

Ïåðñïåêòèâà«Âíóòðåííèåïðîöåññû»

Ïåðñïåêòèâà«Îáó÷åíèå è ðîñò»

Ïîâûñèòüðåíòàáåëüíîñòü

èíâåñòèöèé

Íàðîñòèòüïðîèçâîäñòâåííûå

ìîùíîñòè çà ïðåäåëàìèÓêðàèíû

Óâåëè÷èòüðåíòàáåëüíîñòüèñïîëüçóåìîãî

êàïèòàëà

Ñîçäàòü ñèñòåìóïîèñêà è ïîîùðåíèÿ

èííîâàöèé

Îáåñïå÷èòü îïòèìèçàöèþáèçíåñ-ïðîöåññîâ

Óâåëè÷èòü äîëþíà ðûíêå Óêðàèíû

Óâåëè÷èòü÷èñòóþ ïðèáûëü

Óâåëè÷èòüñòîèìîñòü êàïèòàëà

Ñîçäàòü ýôôåêòèâíóþñèñòåìó ìîòèâàöèè

Ïîâûñèòü ëîÿëüíîñòüïåðñîíàëà

Ñîçäàòü çàìêíóòûéïðîèçâîäñòâåííûé öèêë

Äîáèâàòüñÿîïòèìàëüíîãî

îáúåìà ïðîäàæÎáåñïå÷èòü

ðàçâèòèåýêñïîðòà

Стратегическая карта организации

Рис. 4

Ïðîäóêò (áèçíåñ, öåõ, ó÷àñòîê ïðîèçâîäñòâà) Êîìïàíèÿ â öåëîì

Áþäæåò ïðÿìûõ çàòðàòíà ìàòåðèàëû

Áþäæåòïðîäàæ

Áþäæåòïðîèçâîäñòâà

Áþäæåòïðîèçâîä-ñòâåííûõçàïàñîâ

Áþäæåòïðÿìûõçàòðàò

íà îïëàòóòðóäà

Èíâåñòèöèîííûéáþäæåò (ïëàí

ïåðâîíà÷àëüíûõêàïèòàëüíûõ

çàòðàò)

Áþäæåòíàêëàäíûõðàñõîäîâ

Ïðîèçâîä-ñòâåííàÿ

ñåáåñòîèìîñòüðåàëèçîâàííîé

ïðîäóêöèè

Áþäæåòêîììåð-÷åñêèõ

ðàñõîäîâ

Êîððåêòèðîâêà

Áþäæåòóïðàâëåí-

÷åñêèõðàñõîäîâ

Áþäæåòäîõîäîâ

è ðàñõîäîâ

Îñíîâíûåáþäæåòû

Îáùèåîðãàíèçàöèîííûå

ðàñõîäû

Ðàñ÷åòíûéáàëàíñ

Áþäæåòäâèæåíèÿäåíåæíûõ

ñðåäñòâ

Последовательность формирования мастер-бюджета компании