Аллен, Дэвид.

А50 Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса:Пер. с англ. - М: ООО "И.Д. Вильямс", 2007. - 368 с: ил. - Парал.тит. англ.

ISBN 978-5-8459-1234-3 (рус.)

Любому современному человеку не хватает времени, все жалу-ются на собственную неорганизованность — то забудешь о важномсовещании, то опоздаешь, то вовремя не позвонишь по телефону.Из-за этого портятся отношения с коллегами и друзьями, рушатсяпланы, ухудшается самочувствие. Чем человек организованнее, темему проще управлять работой, домашними делами и жизнью в целом.Организованность — это не врожденная способность, а навык, кото-рому можно научиться. В своей книге Как привести дела в порядок:искусство продуктивности без стресса Дэвид Аллен рассказываето простых методиках, ориентированных на повышение эффективнос-ти. Автор утверждает, что главное — умение расслабляться, от негозависит наша продуктивность. Сознание должно быть ясно, а мыс-ли — упорядочены. Из книги вы узнаете, как отделять важные дела отвторостепенных, правильно ставить цели и определять приоритеты,повысить личную организованность, планировать и экономить время.

Книга рассчитана на широкую читательскую аудиторию, но в пер-вую очередь заинтересует тех читателей, которые страдают от чрезмер-ных нагрузок на работе.

ББК (Ю)88.52

www.natahaus.ru

Оглавление

Об авторе 8

Благодарность автора 9

Добро пожаловать на страницы книги"Как привести дела в порядок: искусствопродуктивности без стресса" 11

Успевайте жить! 17

Часть I. Искусство получать результат 21

Глава 1. Новая методика для новой реальности 23

Глава 2. Как стать хозяином своей жизни:пять этапов завоевания контролянад рабочим процессом 53

Глава 3. Творческий подход к реализациипроектов: пять этапов планирования 93

Часть II. Результат без стресса: практика 131

Глава 4. С чего начать: определение времени,места и инструментария 133

Глава 5. Сбор информации: "загон длярутинных проблем" 159

Глава 6. Обработка информации:опустошение корзины 179

Глава 7. Сортировка материала: создание"правильных" корзин 203

Глава 8. Пересмотр данных: как поддерживать

систему в рабочем состоянии 259

Глава 9. Действия: как выбрать лучший вариант 271

Глава 10. Контроль над проектами 297

Часть III. Сила ключевых принципов 313

Глава 11. Полезная привычка собирать материал 315

Глава 12. Важность определения дальнейшихдействий 329

Глава 13. Ценное умение ориентироваться

на результат 347

Заключение 357

Полезные ресурсы на русском языке 360

Предметный указатель 363

Посвящается Кэтрин,моему замечательному партнеру

в жизни и в работе

Об авторе

Дэвид Аллен по праву считается одним из самых вли-ятельных теоретиков продуктивности. Он — ведущийдокладчик и фасилитатор таких организаций, как жур-нал New York Life, Мировой банк, Фонд Форда, L.L. Beanи ВМС США. Дэвид проводит мастер-классы по воп-росам продуктивности для частных лиц и организацийпо всем США. Кроме того. Дэвид — президент DavidAllen Company и в течение более чем двадцати лет ра-ботает консультантом по менеджменту и персональнымтренером менеджеров высшего звена. Его статьи публи-куются в Fast Company, Fortune, Los-Angeles Times, NewYork Times, Wall Street Journal и других популярных из-даниях. Книга Как привести дела в порядок: искусствопродуктивности без стресса была издана в двенадцатистранах мира. Дэвид Аллен живет в городе Оджаи, Ка-лифорния.

Благодарность автора

Многие учителя, партнеры, коллеги, сотрудники и дру-зья за долгие годы помогли мне осознать и разработатьпринципы, описанные в книге Как привести дела в по-рядок: искусство продуктивности без стресса. ДжорджМэйер, Майкл Букбайндер, Тед Дрейк, Дин Ачесон иРассел Бишоп сыграли ключевые роли на пути моеголичностного и профессионального развития. Рон Мед-вед, Салли Мак-Ги, Лесли Бойер, Том Бойер, Пэм Тэр-рэнтайн и Келли Форристер также внесли свой вклад вмою работу по мере ее выполнения.

К тому же, десятки тысяч клиентов и участниковсеминаров помогли проверить и отшлифовать описан-ные в книге модели. Особая благодарность стратегам-руководителям, которые вовремя осознали значениеизложенного материала для изменения корпоративнойкультуры своих компаний и предоставили мне возмож-ность сделать это: в частности, спасибо Майклу Винсто-ну, Бену Кэннону, Сьюзан Валасковиц, Патрисии Кар-лайл, Мэнни Бергер, Кароле Эндикотт, Кларе Штучин-ски и Элиоту Келману. Административная и моральнаяподдержка, которую долгие годы оказывали мне ШарКанан и Андра Карассо, была просто бесценной.

Эта книга никогда бы не приобрела свой нынеш-ний вид без неоценимых усилий и советов Тома Хагана,Джона и Лоры Мак-Брайд, Стива Льюерса, Доу Кувер,Грега Стайклезера, Стива Шалла и Мэриан Бейтман.Поистине велика заслуга моего редактора, ДжанетГолдстейн — профессионала в своем деле и терпеливогонаставника в искусстве и ремесле написания книг.

Наконец, сердечно благодарю своего духовного на-ставника, Джей-Ар, за его неоценимые советы и посто-янные напоминания об истинных приоритетах, а так-же мою замечательную супругу Кэтрин за доверие,любовь, усердие и красоту, которыми она наполниламою жизнь.

Добро пожаловать настраницы книги "Как привестидела в порядок: искусствопродуктивности без стресса"

Перед вами — кладезь стратегий и принципов. Вы найде-те в себе новые силы, научитесь сохранять спокойствиеи будете справляться с делами намного эффективнее,затрачивая значительно меньше усилий. Умение справ-ляться с делами и успешно выполнять поставленныезадачи немаловажно, но при этом вам лично не должномешать получать от жизни удовольствие, которое кажет-ся почти или даже вовсе недоступным во время усерднойработы. Впрочем, речь не идет о выборе "или-или": по-верьте, можно эффективно работать и при этом жить всвое удовольствие в мире повседневных забот.

Результативность — один из наиболее важных аспектовработы. Возможно, то, чем вы занимаетесь, действительноважно, интересно или полезно, а возможно, это не так, ноработу надо выполнять в любом случае. В первом случае,как правило, хочется получить максимальную отдачу отзатрачиваемых времени и сил. Во втором — как можноскорее взяться за новое дело, не оставляя "хвостов".

Искусство расслаблять сознание и способностьосвобождать его от всех забот и переживаний, ве-роятно, является одним из величайших секретоввеликих людей.

Капитан Дж. А. Хетфилд

И что бы вы ни делали, вам, вероятно, хотелось быспокойнее воспринимать происходящее и испытыватьуверенность в том, что в данный момент вы должны за-

ниматься именно тем, чем занимаетесь. Независимо оттого, что вы делаете: пьете пиво с коллегами после ра-боты, любуетесь среди ночи своим спящим в колыбелималышом, отвечаете на электронное сообщение или пе-рекидываетесь парой слов с клиентом после официаль-ной встречи, вам нужна уверенность в том, что именноэтим вам следует заниматься в данный момент.

Работая над этой книгой, я ставил перед собой цельнаучить вас работать максимально эффективно и рас-слабляться, как только вы этого захотите или почувс-твуете такую потребность.

Я, как и многие из вас, долгое время искал ответы навопросы: что делать, когда и как. И теперь, спустя двад-цать с лишним лет, потраченных на разработку и внед-рение новых методов повышения индивидуальной и ор-ганизационной продуктивности, после многих исследо-ваний и попыток самосовершенствоваться, я могу с уве-ренностью заявить, что единого универсального реше-ния не существует. Никакие компьютерные программы,семинары, персональные планировщики и утвержденияличной миссии не смогут упростить ваш рабочий день ине станут принимать за вас решения день ото дня, каж-дую неделю и всю вашу жизнь. Более того, как только вынайдете способ повысить продуктивность своей работыи упростить процесс принятия решений хотя бы на одинуровень, перед вами откроется новый круг обязанностейи творческих целей, для достижения которых уже нельзябудет воспользоваться некоторой простой формулой.

Но, несмотря на отсутствие каких-либо простыхсредств, позволяющих довести до совершенства лич-ную организованность и продуктивность, мы можемпредпринять определенные шаги для их повышения.Год от года в ходе работы над собой я находил все болееглубокие и важные вещи, на которых стоило сосредо-точить внимание, идеи, о которых стоило задуматься,и дела, которыми стоило заниматься. Я нашел простые

процессы, позволяющие существенно повысить способ-ность человека творчески и конструктивно подходитьк мирским заботам, освоить которые под силу каждому.

Эта книга — итог более чем двадцатилетней работы,посвященной исследованию индивидуальной продук-тивности. Это руководство по максимизации результа-тов и минимизации затрат в мире, где работа с каждымднем становится все более объемной и требует решениямногочисленных спорных вопросов. Я провел многочасов, обучая людей "на передовой" — на рабочих мес-тах, — помогая им обрабатывать и упорядочивать те-кущие задачи. Открытые мною методы доказали своюэффективность в самых разных организациях, во всехсферах деятельности, в разных культурных средах, дажев школе и дома. Спустя двадцать лет подготовки и обу-чения самых опытных и продуктивных работников,я понял, что мир нуждается в моих методах.

Руководители организаций стремятся привить "пре-дельную продуктивность" себе и своим подчиненным вкачестве базового стандарта. Они, как и я, знают, что поокончании рабочего дня за закрытыми дверями остаютсятелефонные звонки, на которые у них не хватило време-ни ответить, задания, которые нужно кому-то передать,непроработанные во время встреч и дискуссий вопросы,невыполненные обязанности и десятки непрочитанныхэлектронных сообщений. Многие деловые люди преус-певают потому, что решенные ими проблемы и реализо-ванные ими возможности являются более важными в ко-нечном итоге, чем недоработки в их портфелях и кабине-тах. Но при нынешних темпах жизни и развития бизнесаэто равновесие становится очень шатким.

С одной стороны, нужны проверенные инструменты,которые помогут людям сосредоточить свои стратегичес-кие и тактические усилия и не позволят упустить из видуничего важного. С другой стороны, необходимо создатьрабочую среду и методы, которые не дадут способным

сотрудникам "сгореть" на работе под давлением стресса.Нужны устойчивые стандарты стиля работы, которыеуберегут от стресса лучших и способных сотрудников.

Это касается не только организаций, в этом нужда-ются школы, где детям по-прежнему не объясняют, каканализировать полученную информацию, как сосредо-точиться на результате и какие шаги предпринять, что-бы его достичь. Эти знания нужны каждому из нас: ведьони позволят использовать все открывающиеся переднами возможности, чтобы самосовершенствоваться ипостоянно улучшать окружающий нас мир.

Силу, простоту и эффективность принципов, о ко-торых я расскажу в книге Как привести дела в порядок:искусство продуктивности без стресса, лучше всегоможно испытать на собственном опыте: в реальномвремени, в реальных условиях, в реальном мире. Естес-твенно, цель книги — изложить сущность великого ис-кусства управления рабочим процессом и достижениявысокой продуктивности. Я попытался изложить мате-риал таким образом, чтобы раскрыть перед вами общуюкартину и в то же время дать вам почувствовать вкусмоментального результата по мере прочтения книги.

Книга разделена на три части. Первая часть раскры-вает общую картину, содержит краткий обзор систе-мы, поясняет ее уникальность и актуальность, а затемнепосредственно знакомит с основными методами всжатой и доступной форме. Во второй части рассказы-вается, как применять принципы системы на практике.Здесь вы сможете потренироваться и шаг за шагом на-учитесь применять описанные модели в повседневнойжизни. В третьей части описаны еще более высокие иэффективные результаты, которых можно достичь, еслисделать методологию и модели неотъемлемой частьювашей работы и личной жизни.

Присоединяйтесь! Я хочу, чтобы вы не просто пове-рили, но и проверили, что эти методы можно и нужно

использовать лично вам. Я хочу, чтобы вы поняли: то,что я обещаю, не только возможно, но и вполне доступ-но каждому из вас. И я хочу чтобы вы знали: все, что япредлагаю, очень просто реализовать. Для этого не нуж-ны никакие особые навыки. Вы уже умеете концентри-ровать внимание, записывать важную информацию,принимать решения о желаемых результатах и будущихдействиях, взвешивать альтернативные варианты и де-лать выбор. Вы убедитесь, что многие поступки, которыевы постоянно совершали инстинктивно и интуитивно,действительно верны. Я расскажу вам о том, как вывестиэти основные навыки на новый уровень эффективности.Я хочу помочь вам воплотить все эти навыки в новой ма-нере поведения, которая и станет для вас маяком.

На страницах книги я постоянно ссылаюсь на програм-мы подготовки и семинары по теме продуктивности. Пос-ледние двадцать лет я работал консультантом по управ-лению, как в одиночку, так и в составе небольших групп.Моя работа состояла, преимущественно, в индивидуаль-ном обучении повышению продуктивности и проведениисеминаров, посвященных методам, изложенным в книге.Я и мои коллеги подготовили более тысячи человек, про-вели тренинги для сотен тысяч специалистов и организо-вали сотни групповых семинаров. Из этого опыта я черпалвпечатления и примеры для данной книги.

Суть этой книги прекрасно передал мой клиент, кото-рый написал: "Когда я только начал применять принци-пы этой программы, они спасли мою жизнь... Когда же ясделал их своей привычкой, они изменили мою жизнь.Это вакцина от ежедневной схватки "не на жизнь, а насмерть", когда "проект надо было закончить еще вчера"и противоядие от дисгармонии, которую многие людисами вносят в свою жизнь".

Успевайте жить!

Уже достаточно давно сокращение GTD стало стольже привычным для многих людей в России, как USBили GPRS. На интернет-форумах, посвященных тайм-менеджменту и личной эффективности, система "Get-ting things done" обсуждается так же активно, как выборежедневника или постановка жизненных целей.

К счастью, за семь лет существования российскогоТайм-менеджерского сообщества вопрос "Планиро-вать или не планировать время?" перестал быть акту-альным. Не планировать время, опаздывать на встречи,забывать о принятых на себя обязательствах — так женеприлично, как не пользоваться вилкой и ножом в рес-торане. Тайм-менеджмент за прошедшие несколько летзанял такое же место в нашей жизни, как спортзал илибассейн. Быть в хорошей физической форме — естест-венно. Способы могут быть разными - плавание, йога,волейбол... — суть одна. Аналогично, модно и естествен-но - успевать все, ничего не забывать, всегда находитьвремя на работу, отдых, общение с семьей и друзьями.

Главный вопрос — какие выбрать способы самоор-ганизации, условно говоря, "что мне больше подходит:плавание или тренажерный зал?" Как проще, комфор-тнее и с удовольствием настроить личную систему уп-равления временем? В зависимости от психологическо-го типа кому-то легче есть ножом и вилкой, кому-то —японскими палочками. В любом случае, нужна опреде-ленная система, последовательность, методология.

В каждой развитой стране есть эксперты, специ-ализирующиеся на тайм-менеджменте. Российскомучитателю хорошо известны книги Лотара Зайверта,руководителя гейдельбергского Института стратегии ипланирования времени; Стивена Кови, президента аме-риканской корпорации FranklinCovey; Брайана Трейси,специалиста по лидерству и эффективности, КерриГлисона, Стефана Рехтшафена, Джулии Моргенстерни др. Некоторые работы еще не переведены на русскийязык и ждут своего часа — книги Марка Форстера (Ве-ликобритания), Харольда Тейлора (Канада) и др. К чис-лу таких специалистов относится и Дэвид Аллен, систе-ма которого хорошо известна в США и приобрела ужемного поклонников в нашей стране.

Рабочий график самого Дэвида впечатляет: на годвперед известно расписание его семинаров в крупней-ших городах США и Европы. Его книга ясна, практич-на, рецептурна, технологична. С некоторыми принципа-ми и рекомендациями стоит поспорить, и несомненно,выход русского перевода книги станет катализаторомактивных дискуссий. Но бесспорно одно: книга будетвостребована и полезна. Ее популярность в России ещев англоязычном оригинале — тому подтверждение.

Желаю вам, читатель, с помощью проверенныхопытом и практичных рекомендаций Дэвида Алленанаучиться успевать жить. Жить насыщенной, эффек-тивной, красивой жизнью, в которой каждая минутаВремени имеет свой вес и высочайшую ценность.

Успехов вам!Глеб Архангельский,

генеральный директор компанииОрганизация Времени,

создатель российского Тайм-менеджерскогосообщества

www.improvement.ru

Ждем ваших отзывов!

Вы, читатель этой книги, и есть главный ее критики комментатор. Мы ценим ваше мнение и хотим знать,что было сделано нами правильно, что можно было сде-лать лучше и что еще вы хотели бы увидеть изданнымнами. Нам интересно услышать и любые другие замеча-ния, которые вам хотелось бы высказать в наш адрес.

Мы ждем ваших комментариев и надеемся на них.Вы можете прислать нам бумажное или электронноеписьмо либо просто посетить наш Web-сервер и оста-вить свои замечания там. Одним словом, любым удоб-ным для вас способом дайте нам знать, нравится илинет вам эта книга, а также выскажите свое мнение о том,как сделать наши книги более интересными для вас.

Посылая письмо или сообщение, не забудьте указатьназвание книги и ее авторов, а также ваш обратный ад-рес. Мы внимательно ознакомимся с вашим мнениеми обязательно учтем его при отборе и подготовке к из-данию последующих книг. Наши координаты:

E-mail: i n f o @ w i l l i a m s p u b l i s h i n g . com

WWW: h t t p : //www. w i l l i a m s p u b l i s h i n g . com

Информация для писем:

из России: 115419, Москва, а/я 783из Украины: 03150, Киев, а/я 152

Человек, перед которым стоит масса задач, можетпродуктивно работать, сохраняя ясный рассудок испокойно контролируя ситуацию. Это — прекрасныйспособ достичь более высокой эффективности в рабо-те и в жизни. В последнее время именно такой стильработы требуется от успешных специалистов высо-кого класса. Вы уже знаете, как нужно действовать,чтобы добиться более высокой продуктивности. Но,если вы относитесь к большинству, вам следует при-менять эти навыки в более адекватной, полной и упо-рядоченной форме, чтобы одержать верх над работойи не чувствовать себя похороненным под грудой за-бот. И хотя методы и технические приемы, которыеописаны в данной книге, носят сугубо практическийхарактер и базируются на здравом смысле, большинс-тву людей придется менять некоторые из своих тру-довых навыков, прежде чем они смогут применитьпредложенную систему. Необходимые незначитель-ные изменения — изменения в вашей манере уясне-ния и упорядочения вещей, занимающих ваше внима-ние — могли бы стать существенным сдвигом, кото-рый позволит вам пересмотреть некоторые ключевыеаспекты своей повседневной работы. Многие из моихклиентов отзывались о подобных изменениях как означительном сдвиге в мировоззрении.

Причина беспокойства — недостаток контролянад ситуацией, организованности, подготовки иактивности.

Дэвид Кекич

Все методы, представленные в моей книге, основанына достижении двух основных целей: (1) объединить всезадачи, которые нужно выполнить — сейчас, позднее иликогда-нибудь, серьезные, мелкие или средней важнос-т и — в логически упорядоченную и надежную систему,выходящую за пределы вашего сознания и вашего разу-ма, и (2) приучить себя принимать фронтальные реше-ния, касающиеся всех входных сведений, с которымивы сталкиваетесь в жизни, чтобы у вас всегда был пландальнейших действий, который можно осуществить илипересмотреть в любой момент.

Эта книга предлагает уже упомянутый проверенныйметод управления рабочим процессом, требующим вы-сокой производительности. Она описывает эффектив-ные инструменты, подсказки, технические приемы ифокусы, к которым можно прибегать. Как вы сможетеубедиться, описанные принципы и методы можно сразуиспользовать и применять во всех сферах вашей лич-ной жизни и профессиональной деятельности.1 Вы мо-жете внедрить описываемую мной систему в качествеосновного стиля работы в профессиональной деятель-ности и в жизни, как это сделали до вас многие люди.

1 Я рассматриваю понятие "работа" в самом универсальномсмысле: работа — это то, что вы хотите или должны изменить.Многие люди проводят различие между понятиями "работа"и "профессиональная деятельность", но я этого не делаю: дляменя прополка сада или редактирование завещания — такаяже работа, как и написание этой книги или обучение клиента.Все методы и приемы, описанные в книге, можно применять вовсем спектре деятельности: в работе и в личной жизни — что-бы быть действительно эффективными, они должны быть уни-версальными.

Или, подобно другой группе людей, вы можете простоиспользовать как инструкцию по контролю над ситуа-цией, когда почувствуете, что вам его не хватает.

Проблема: новые требованияи недостаток ресурсов

Большинство людей считают, что у них слишкоммного работы и слишком мало времени на ее выполне-ние. Не так давно ко мне обратился партнер из круп-ной международной инвестиционной фирмы, которыйбеспокоился, что новые управленческие обязанности,предложенные ему компанией, нанесут ущерб его се-мейной жизни. Женщину, которая управляла трудовы-ми ресурсами компании и ежедневно пыталась совла-дать с сотней-другой электронных писем, беспокоилаперспектива расширения регионального штата офис-ных работников с 1200 до двух тысяч человек, посколь-ку она хотела сохранить возможность вести светскуюжизнь по выходным.

В новом тысячелетии наблюдается парадокс: люди по-высили качество своей жизни, но при этом вырос и уро-вень стресса, поскольку они взваливают на себя большеработы, чем способны выполнить. Видит око, да зуб не-ймет. И большинство людей опускают руки и заходятв тупик, пытаясь изменить такое положение вещей.

У работы больше нет четких границ

Время — это свойство природы, которое не даетвсем событиям происходить одновременно. В по-следнее время это утверждение, похоже, поте-ряло смысл.

Неизвестный автор

Основная причина нарастания уровня стресса со-стоит в том, что природа наших занятий изменилась го-раздо более существенно и резко, чем качество нашейподготовки и нашей способности справляться с рабо-той. Только в течение второй половины двадцатого векасущность понятия "работа" в промышленно развитыхстранах превратилась из производственного конвейе-ра и деятельности по сборке и транспортировке товарав то, что Питер Друкер так удачно назвал интеллекту-альным трудом.

В прежние времена результаты работы были очевид-ными. Поля нужно было вспахивать, машинами следо-вало управлять, коробки — упаковывать, коров — доить,а дела — делать. Вы знали, какую работу нужно выпол-нить — вы могли ее видеть. Было ясно, выполнена рабо-та или не выполнена.

На сегодня большая часть проектов не имеет четкихрамок. Большинство моих знакомых работают одновре-менно над несколькими задачами, но даже будь у нихвся жизнь на их выполнение, им не удалось бы довестизадуманное до совершенства. Перед вами, вероятно, сто-ит аналогичная проблема. Насколько плодотворной мо-жет быть конференция? Насколько эффективной можетбыть программа подготовки или схема оплаты труда пер-сонала? Насколько хорош рассказ, который вы пишете?Насколько продуктивно собрание персонала? Насколькодейственна реорганизация? И последний вопрос: какойобъем доступной информации имеет смысл задейство-вать для "улучшения" этих проектов? Ответ таков: объеминформации не ограничен, и все необходимые сведенияможно без труда добыть в электронной сети.

Практически каждый проект можно усовершенствовать, и бес-конечный объем информации, к которой есть доступ на дан-ный момент, позволяет это сделать.

С другой стороны, отсутствие рамок может привестик появлению новых задач у каждого работника. Сегоднядостижение целей многих организаций требует взаи-модействия, сотрудничества и привлечения различныхфункциональных подразделений. Институт отдельновзятого кабинета рушится, и вместе с ним уходит впрошлое привилегия, позволяющая игнорировать элек-тронные сообщения, пересланные маркетинговым от-делом, кадровой службой или специальной комиссией,занимающейся определенным вопросом.

Наши профессиональные обязанностипродолжают меняться

Исчезающие границы наших замыслов и задач ужесами по себе представляют достаточно серьезную про-блему для каждого из нас. Но сегодня нам приходитсядобавить в уравнение постоянные изменения в опре-делении наших профессиональных обязанностей. Насеминарах я часто спрашиваю: "Кто из вас занимаетсятолько той работой, для выполнения которой его на-нимали?". Мало кто поднимает руку в ответ. Какой быаморфной и расплывчатой ни была работа, будь у васвозможность достаточно долго выполнять четко опи-санный круг задач, вам, вероятно, вскоре удалось бывыяснить, что именно вы должны делать — какой объемработ выполнять, и на каком уровне — чтобы не сойтис ума. Но сегодня уже почти никто не может позволитьсебе такой роскоши по двум причинам:

1. Организации, в которых мы работаем, постояннопретерпевают метаморфозы: меняются цели, про-дукция, клиентура, рынки, технологии и владельцы.Все это неизбежно отражается на структурах, фор-мах, ролях и обязанностях.

2. Среднестатистический специалист сегодня как ни-когда подобен свободному художнику: он меняет вид

деятельности так же часто, как его родители когда-томеняли работу. Даже те, кому за сорок или за пятьде-сят, придерживаются принципов постоянного про-фессионального роста. Но сегодня цели стали болеетрадиционными: они определяются общими принци-пами "профессионального управления и повышенияквалификации", а это значит, что нанятые работникипросто не будут заниматься текущим видом деятель-ности в течение сколько-нибудь продолжительногопериода времени.

Мы никогда не сможем по-настоящему подгото-виться к абсолютно новым вещам. Мы должны при-спосабливаться, и любой радикальный шаг к само-совершенствованию — это кризис самоуважения:мы проходим испытание и нуждаемся в самоут-верждении. Для того, чтобы принимать резкие пе-ремены без внутреннего трепета, нужна твердаяуверенность в своих силах.

Эрик Хоффер

Сегодня, когда речь заходит о том, в чем состоитнаша работа, или о том, какие входные данные и в какомколичестве необходимы для ее успешного выполнения,цели становятся расплывчатыми. Мы воспринимаемколоссальные объемы информации и сообщений извнешнего мира и генерируем столь же огромное коли-чество идей и компромиссов с собой и окружающимив мире внутреннем. И мы оказываемся не подготовлен-ными к тому, чтобы обрабатывать эту массу внутреннихи внешних сигналов.

Чем больше я спешу, тем сильнее отстаю.

Неизвестный автор

Старых моделей и привычек недостаточно

Ни стандартная система образования, ни традици-онные модели распределения времени, ни масса до-ступных организационных инструментов, таких какэлектронные блокноты, установленные на портативныхкомпьютерах, или персональные цифровые секретаритипа Outlook Express или Palm, не являются надежнымисредствами для выполнения новых требований, которыевозлагаются на нас. Если вы пробовали использоватькакие-либо из перечисленных инструментов или про-цессов, то, вероятно, поняли, что они не соответствуюттемпам, сложности и смене приоритетных направле-ний в работе, которой вы занимаетесь. Чтобы достичьуспеха, избежать стресса и получить контроль над си-туацией в эти продуктивные, но нестабильные времена,необходим новый способ мышления и работы. Ощуща-ется крайне острая потребность в новых методах, техно-логиях и стилях работы, необходимых для того, чтобысовладать с окружающим миром.

Ветры и волны всегда на стороне самых искусныхмореходов.

Эдвард Гиббон

Традиционные подходы к распределению времении персональной организации в свое время были весьмаполезны. Они служили надежными ориентирами дляперсонала, который как раз переходил от режима про-изводственного конвейера к работе нового типа, пред-полагавшей выбор дальнейших действий и принятие ре-шений о том, когда их осуществить. Когда "время" самопо себе превратилось в фактор труда, индивидуальныерабочие графики стали ключевым инструментом. (Дажев 1980-е годы некоторые специалисты считали, что на-личие карманной записной книжки составляет основу

персональной организованности, да и сегодня многиесчитают свой блокнот основным инструментом конт-роля над ситуацией). Помимо распределения времени,возникла необходимость принятия решений о том, какдействовать. Списки приоритетов и перечни задач накаждый день стали основными инструментами, кото-рые люди разработали, чтобы хоть как-то упорядочитьсвой выбор возможных дальнейших действий. Еслибы вы могли решать, как поступать, то на вас такжелегла бы ответственность за правильный выбор с уче-том приоритетов.

Как вы, вероятно, уже убедились (по крайней мере,на определенном уровне), календарь, при всей своейважности, помогает эффективно упорядочить лишь ма-лую часть задач, которые требуют решения. Перечни за-даний на каждый день и упрощенные списки приорите-тов оказались недостаточными для того, чтобы обраба-тывать огромные объемы работ различного характера,с которыми сталкивается среднестатистический про-фессионал. Все больше людей занимаются работой, ко-торая предполагает прочтение десятков или даже сотенэлектронных сообщений в день, и не позволяет игно-рировать ни одного запроса, жалобы или заказа. Оченьнемногие могут (или даже должны) наделять задачипервой, второй или третьей степенью важности, илипридерживаться некоего заранее составленного планаработ, который может быть перечеркнут первым же те-лефонным звонком или вмешательством начальства.

"Общая картина"

С другой стороны, большое число книг, моделей, се-минаров и учителей в деловой сфере придерживаются"более широкого взгляда", считая его решением про-блем нашего сложного мира. Существует мнение, чточеткое определение основных целей и ценностей прида-

ет упорядоченность, значимость и направленность на-шей работе. Впрочем, на практике ориентация на общиеценности, даже с добрыми намерениями, часто не позво-ляет достичь желаемых результатов и затраченные уси-лия оказываются напрасными. Возможных причин три.

1. Слишком сильное отвлекающее влияние оказываютежедневные и ежечасные заботы, которые не позво-ляют должным образом сосредоточиться на целяхвысшего порядка.

2. Низкая эффективность систем персональной органи-зации влечет за собой резкое подсознательное неже-лание заниматься все более масштабными проектамии преследовать новые цели, которые, скорее всего, небудут выполняться надлежащим образом, и, в своюочередь, вызовут большее разочарование и стресс.

3. Когда четко определяются цели и ценности болеевысокого порядка, поднимается и порядок нашихтребований, и мы замечаем, что нужны гораздо болеемасштабные изменения. У нас заранее формируетсяотрицательная реакция на огромный объем задач,который следует выполнить. И чем же обусловленэтот объем работ, которые стоят на первых местахв списке приоритетов? Нашими новыми идеалами!

Сосредоточение внимания на ценностях не упрощает вашужизнь. Оно придает ей значение и направленность, а такжезначительно усложняет ее.

Концентрация внимания на основных результатахи ценностях, конечно же, является критическим ша-гом. Но это совсем не означает, что уменьшится объ-ем работы или число проблем, с которыми сопряженоее выполнение. Как раз наоборот: повышаются ставкив игре, которая продолжается изо дня в день. Например,основная задача сотрудника отдела кадров, решившего

заняться вопросами качества жизни и работы специа-листов, чтобы привлечь и удержать талантливых работ-ников в организации, не станет легче.

В нашей новой культуре интеллектуального труданаметился пробел: в ней отсутствует система согласо-ванных действий и инструментов, которая эффективнофункционирует на уровне физического выполненияработ. Она должна объединять общее мировоззрениеи мельчайшие рабочие детали. Она должна регулиро-вать многие уровни приоритетов. Она должна ежеднев-но осуществлять контроль над массой поступающихсведений. Она должна позволять экономить большевремени и сил, чем требуется на ее поддержание, и про-ще получать результат.

Перспектива: "состояние готовности"мастера боевых искусств

Представьте на мгновение, что бы было, если бы вымогли постоянно и полностью контролировать ситуа-цию в сфере персонального управления на всех уров-нях. Что, если бы вы могли, ни на что не отвлекаясь, пособственному усмотрению, уделить все 100 % своеговнимания любому делу, с которым сталкиваетесь?

Жизнь усложняет недостаток внимания неза-висимо от того, чему его следует уделить: мойкеокон или попыткам написания шедевра.

Надя Боуленджер

Это возможно. Есть способ получить полный конт-роль над ситуацией, сохраняя спокойствие, и с мини-мальными усилиями выполнить главные задачи, ко-торые возникают перед вами в работе и в жизни. Выможете испытать состояние, которое мастера боевых

искусств называют "текучесть сознания" (а спортсме-ны — "зона") в сложном мире, в котором живете. Насамом деле вы, вероятно, уже неоднократно пребывалив этом состоянии.

Ваша способность накапливать силы прямо пропорциональ-на вашей способности расслабляться.

Это — состояние работы, действия и бытия, в кото-ром сознание сохраняет ясность и порождает конструк-тивные идеи. Это состояние, доступное каждому и всеболее необходимое для того, чтобы эффективно справ-ляться с жизненными тяготами в двадцать первом веке.Растущую потребность в этом состоянии будут ощущатьспециалисты в областях, где нужна высокая продуктив-ность, стремящиеся к постоянному достижению поло-жительных результатов в своей работе. Мастер спортамеждународного класса по гребле, Крейг Ламберт опи-сал это ощущение в книге Mind Over Water (HoughtonMifflin, 1998) так:

У гребцов есть специальное слово для обозначения это -го свободного состояния: свинг... Вспомните чистуюрадость катания на качелях во дворе: простой циклдвижения, когда момент накапливают сами качели.Они сами несут нас, мы не должны их подталкивать.Мы помогаем себе ногами, чтобы увеличить ампли-туду, но основную работу выполняет сила притяже-ния. Не мы раскачиваемся: скорее, нас раскачивают.Байдарка сама несет вас. Она создана для скорости:скольжение заложено в самой ее форме, в самой сущ-ности. Наша задача — работать вместе с ней, не за-медляя ее ход рывками в своем стремлении двигатьсябыстрее. Слишком резкие рывки снижают скоростьлодки. Попытки превращаются в борьбу, а борьбасама себя уничтожает. Карьеристы борются за пра-во называться элитой, но их старания не приносят

результата. Настоящие аристократы ни к чему нестремятся: они уже всего достигли. Свинг — это со-стояние достижения цели.

Аналогия с "сознанием, подобным воде"

В искусстве карате состояние абсолютной готовнос-ти определяется с помощью специального образа: "со-знание подобно воде". Представьте себе, что бросаетекамешек в пруд с совершенно гладкой поверхностьюводы. Что произойдет с водной гладью? Ее отклик бу-дет соответствовать силе броска и массе камня; затемона снова успокоится. Реакция воды не будет недоста-точной или слишком бурной.

Если ваше сознание свободно, то оно всегда готовоко всему; оно открыто для всего.

Шунрю Судзуки

Сила удара в карате определяется скоростью, а немускульной силой; он подобен сконцентрированномущелчку после взмаха кнута. Поэтому невзрачные на видлюди могут научиться проламывать доски и разбиватькирпичи голыми руками: для этого не нужны мозолиили грубая сила — только способность быстро наноситьсконцентрированный удар. Но напряженный мускулмедлителен. Поэтому высшие уровни мастерства в бо-евых искусствах, помимо всего прочего, учат расслаб-ляться и требуют внутреннего равновесия и спокойст-вия. Самое главное для внутреннего спокойствия — ос-вобождение разума и готовность ко всему.

Все, что заставляет вас реагировать слишком бурно илислишком вяло, может управлять вами, и часто так и про-исходит.

Неадекватная реакция на электронные сообщения,действия персонала, внедрение проектов, непрочитан-ные журналы, мысли о том, что следует сделать, про-сьбы детей или указания начальника приводят к тому,что эффективность результатов не оправдывает вашихожиданий. Большинство людей уделяют разным вещамбольше или меньше внимания, чем они заслуживают,просто потому, что их разум не подобен воде.

Вы можете в случае необходимости перейтив "продуктивное состояние"?

Есть одна вещь, которую мы можем сделать,и счастливейшие из нас при этом способны выло-житься до предела своих возможностей. Мы можемполностью отдаться работе. Можем находитьсяздесь и нигде больше. Мы можем... уделить все своевнимание возможности, открывшейся перед нами.

Марк Ван Дорен

Подумайте, когда вы в последний раз продуктивноработали? Вы, вероятно, чувствовали, что контролиру-ете ситуацию; вас ничто не беспокоило; вы сосредото-чились на работе; время будто перестало существовать(никаких "долго еще до обеда?"); и вы чувствовали, чтоуверенно приближаетесь к существенному результату.Вы хотели бы, чтобы таких моментов было больше?

А если вы сильно отдалились от этого состояния —начинаете чувствовать беспомощность, стресс, не мо-жете сосредоточиться, ощущаете усталость и безыс-ходность — можете ли вы вернуться в продуктивныйрежим? Именно в этой области книга Как разобрать-ся с делами повлияет на вашу жизнь сильнее всего: онапокажет вам, как вернуться в состояние, когда "разумподобен воде", а все ваши возможности и способностизадействованы по максимуму.

Принцип: эффективное управлениевнутренними обязательствами

Главная истина, усвоенная мной за двадцать лет прак-тической работы и тренингов, состоит в том, что боль-шинство стрессовых ситуаций, в которых оказываютсялюди, обусловлены неадекватной реакцией на обяза-тельства, которые они дают или принимают. Даже те,кто сознательно не поддается стрессу, несомненно, по-чувствуют себя спокойнее, научатся лучше сосредотачи-ваться и продуктивнее работать, если будут с большейэффективностью контролировать незамкнутые циклыв своей жизни.

Вы, вероятно, заключили гораздо больше компро-миссов сами с собой, чем подозреваете, и каждый изних — серьезный или нет — откладывается у вас в под-сознании. Они и представляют собой "незавершеннос-ти" или "незамкнутые циклы": я определяю их как не-что, отвлекающее ваше внимание, нечто, что вас не уст-раивает или, по вашему мнению, находится не на своемместе. К незамкнутым циклам может относиться все чтоугодно: от самых серьезных проблем вроде "Победитьголод во всем мире" до более скромных задач типа "На-нять нового помощника" или самых незначительныхнезавершенностей: например, "Заменить электричес-кую точилку для карандашей".

Скорее всего, в конкретный момент у вас большевнутренних проблем, чем вы можете предположить. По-пытайтесь подсчитать аспекты, за которые вы ощущаетехотя бы минимальную ответственность: хотите что-тоизменить, завершить, осуществить или хоть что-то пред-принять в данном направлении. Например, у вас естьзадача: как-то реагировать на каждое новое сообщение,приходящее по электронной, голосовой или обычнойпочте. И естественно, есть многочисленные проекты,которые требуют осуществления и входят в круг ваших

обязанностей, а также цели и инструкции, которые сле-дует уточнить, карьера, которую нужно строить, и жизньв целом, которую необходимо держать в равновесии. Вывзяли на себя определенную внутреннюю ответствен-ность за все аспекты своей жизни и работы, которыепредставляют незамкнутые циклы какого-либо типа.

Все, что вас не устраивает и, по вашему мнению, находитсяне на своем месте - это "незамкнутые циклы", отвлекающиеваше внимание.

Чтобы эффективно справляться со всеми этими за-дачами, вам нужно определить и собрать воедино все,что вас "гложет" по какой-либо причине, а затем — при-думать, как решить эти проблемы. Это задание можетпоказаться несложным, но в действительности боль-шинство людей не знают, как решать эти проблемы.

Основные требования к решению проблем

Грамотное решение проблем требует применения рядабазовых приемов и определенного образа действий:

• Во-первых, если что-то занимает ваши мысли, товаше сознание не свободно. Все, что вы считаетенезавершенным по какой-либо причине, следуетобъединить в четкую систему вне вашего сознания(я называю ее накопительной корзиной), к которойвам придется регулярно возвращаться, чтобы упоря-дочить ее содержимое.

• Во-вторых, вы должны четко уяснить, в чем состоитзадача и решить, что нужно предпринять (если имеетсмысл что-то предпринимать), чтобы ее выполнить.

• В-третьих, как только вы определили, какие дейст-вия нужно предпринять, вам следует объединитьнапоминания о них в систему, к которой вы будетерегулярно обращаться.

Важное упражнение для тестирования модели

Я предлагаю вам на бумаге описать проект или си-туацию, которая в данный момент больше всего зани-мает ваше сознание. Что гложет вас сильнее всего, от-влекает вас, вызывает интерес или каким-то образом за-нимает большую часть вашего осознанного внимания?Это может быть злободневный проект или проблема,то есть дело, которым вы вынуждены заниматься, илиситуация, с которой, по вашему мнению, следует разо-браться как можно скорее.

Возможно, вы решили куда-нибудь поехать во времяотпуска, и вам нужно принять какие-то срочные реше-ния в этой связи. А может быть, вы только что унасле-довали шесть миллионов долларов и не знаете, как рас-порядиться деньгами. Что угодно.

Поняли? Хорошо. Теперь опишите одним предло-жением успешный результат, который принесет вамрешение этой проблемы или выход из сложившейсяситуации. Иными словами, что должно случиться, что-бы вы могли считать проект осуществленным и моглипоставить "галочку"? Ответ может быть прост: напри-мер "отдохнуть на Гавайях", "наладить отношения склиентом X", "разобраться с учебой Сьюзен", "уточнитьновую структуру управления функциональными под-разделениями компании" или "реализовать новую стра-тегию капиталовложения". Все ясно? Замечательно.

Теперь запишите первоочередные действия, кото-рые следует предпринять, чтобы ситуация сдвинуласьс места. Если бы кроме решения данной проблемыу вас не было других задач, куда бы вы отправились икакие реальные шаги предприняли бы? Подошли бык телефону и набрали номер? Сели бы за компьютери написали сообщение? Взяли бы карандаш и бума-гу и устроили мозговой штурм проблемы? Поговори-ли бы с глазу на глаз со своей второй половиной, сек-

ретарем, агентом или начальником? Купили бы гвоз-ди в магазине инструментов? Что бы вы сделали?

Придумали ответ? Хорошо.Принесли вам какую-либо пользу эти две мину-

ты размышлений? Если вы принадлежите к тому жетипу, что и подавляющее большинство людей, которыевыполняют это упражнение на моих семинарах, то выощутите хотя бы незначительный прилив уверенностив своих силах, спокойствия и концентрации. Также выобнаружите новые мотивы, побуждающие вас реальночто-то предпринять для улучшения ситуации, о кото-рой до настоящего момента всерьез не задумывались.Представьте, что мотивация усилилась в тысячу рази превратилась в стиль жизни и работы.

Думайте, как человек действия, действуйте, какмыслитель.

Анри Бергсон

Если в ходе этого маленького упражнения внутривас произошли хоть какие-то изменения в лучшуюсторону, подумайте о них. Что изменилось? Какиеизменения в вашем собственном восприятии вызвалиэто улучшение вашего состояния? Ведь сама ситуа-ция нисколько не изменилась, по крайней мере фи-зически. Естественно, дело еще не доведено до конца.А случилось, вероятнее всего, вот что: вы сформули-ровали четкое определение желаемого результата ипервоочередных действий, необходимых для его до-стижения.

Но что позволило получить это определение? От-вет — размышления, не очень сложные, но достаточ-ные для того, чтобы придать четкую форму проблемеи средствам, необходимым для ее решения.

Интеллектуальный труд в действии

Итак, вы получили опыт интеллектуального трудаи на практике усвоили глубокий рабочий принцип: вамследует думать о своих проблемах больше, чем вы може-те предположить, но меньше, чем вы опасаетесь. Какписал Питер Друкер: "При интеллектуальной работе...задача не ясна, ее следует определить. "Каковы ожида-емые результаты работы?" — вот ... ключевой вопрос,который позволяет работникам умственного труда до-стигать продуктивности. Этот же вопрос требует рис-кованных решений. Обычно единственно верного от-вета не существует; вместо него есть только возможныеварианты. И если вы хотите достичь высокого уровняпродуктивности, то результаты должны быть четкосформулированы".

Предшественницей каждого действия являетсямысль.

Ральф Уолдо Эмерсон

Большинство людей сопротивляется всплеску энер-гии, который необходим для того, чтобы выяснить ис-тинный смысл проблемы, с которой они столкнулисьв жизни, и узнать, что следует сделать для ее решения.Нас нигде не учат, что, прежде чем выполнять задачу,следует о ней задуматься; большей частью нашу повсед-невную деятельность определяют за нас нерешенныеи стоящие на месте проблемы, которые висят над нами,когда мы приходим на работу, семья, которую нужнокормить, нестираное белье или дети, которых нужноодеть. Мало кто считает, что должен концентрироватьвнимание на желаемых результатах. На самом делемышление, ориентированное на результаты, являетсяодним из самых эффективных доступных средств, поз-воляющих сделать мечты реальностью.

Почему дела занимают ваши мысли

Чаще всего причина, по которой проблема "занимаетваши мысли", — это ваше желание изменить что-то в те-кущем положении вещей, но:

• вы не уточнили, какого именно результата вы хотитедостичь;

• вы не решили, какие первоочередные шаги следуетпредпринять и (или)

• вы не упорядочили напоминания о результате и тре-буемых действиях в надежную систему.

Вот почему проблема не дает вам покоя. Пока пе-речисленные мысли не уяснены, решения не приняты,а результирующие сведения не упорядочены в систему,к которой вы с абсолютной уверенностью будете об-ращаться ровно столько раз, сколько нужно, ваше со-знание не может расслабиться. Вы можете обманыватького угодно, но вы не сможете обманывать собственныйразум. Он знает, пришли вы к нужным выводам илинет, и удалось ли вам объединить результаты своих раз-мышлений в систему, на которую можно рассчитывать,чтобы обращать к ней свое сознание, по мере надобнос-ти. Если вы этого не сделали, то мозг будет продолжатьтрудиться над проблемой. Даже если вы знаете, какойследующий шаг предпринять для решения проблемы,ваше сознание не перестанет работать до тех пор, покавы не запишите напоминание о ней в таком месте, кудавпоследствии наверняка посмотрите. Оно будет напо-минать вам о невыполненных первоочередных действи-ях, обычно в такие моменты, когда вы не можете ничегопредпринять, и только подвергнет вас новому стрессу.

Эта постоянная бесполезная озабоченность всемиделами, которые мы должны делать, является са-мым главным поглотителем нашего времени и сил.

Керри Глисон

У вашего сознания нет собственного сознания

Хотя бы часть вашего разума по-настоящему глупа,и эта глупость весьма занятного свойства. Если бы ра-зум был бы чуть-чуть "умнее", он напоминал бы вам овещах, которые нужно делать только тогда, когда выв состоянии как-то повлиять на ситуацию.

У вас есть где-нибудь фонарик с севшими батарей-ками? Когда ваше сознание напоминает вам о том, чтонужны новые батарейки? Когда вы видите старые. Это неочень мудро. Будь у вашего сознания хоть капля собствен-ного здравого смысла, оно бы напоминало вам о фонарикетолько тогда, когда вы видите новые батарейки в магазине.Причем новые батарейки должны подходить по размеру.

С момента своего пробуждения утром и до текущегомомента вы вспоминали о чем-нибудь, что нужно сде-лать, и что до сих пор не сделано? Вас неоднократно по-сещала эта мысль? Почему? Думать о проблеме, решениекоторой нельзя приблизить — пустая трата времени. По-добные размышления только усилят ваше беспокойствоо том, что вы должны что-то делать, но не делаете.

Похоже, большинство людей слишком много позво-ляют своим мыслям, особенно если речь идет о синдроме"слишком много работы". Вы, вероятно, передали массусвоих проблем и незамкнутых циклов совещательномуоргану внутри вас, который не способен существенноповлиять на ситуацию при нынешнем положении ве-щей — своему сознанию.

Управляйте своим разумом, иначе он будет управ-лять вами.

Гораций

Преобразование "рутины"

"Рутиной" я называю все дела, которые занимаютваш психологический или физический мир, и требуют

выполнения, но для которых вы еще не определили же-лаемый результат и первоочередные действия. Причи-на, по которой большинство организационных системне работают, состоит в том, что люди не преобразоваливсю "рутину" в задачи, поддающиеся решению и конт-ролю, не "рассортировали" ее. Пока она остается "рути-ной", ее невозможно контролировать.

Нам следует преобразовать всю "рутину", которую мы пы-таемся упорядочить, в совокупность задач, поддающихсяконтролю.

Большинство списков дел на каждый день, которыемне за много лет показывали люди (если у них вообщебыли такие списки), представляли просто перечни "ру-тинных проблем", а не инструментов результативноговыполнения требуемых задач. Они были только частич-ными напоминаниями о массе дел, которые требовализавершения, но не были выражены в категориях резуль-татов и действий. Списки не содержали реальных инс-трукций и подробностей, касающихся задач, которыенеобходимо было выполнить авторам.

"Рутина", по сути, не такая уж плохая штука. Про-блемы, которые поглощают наше внимание, обычновозникают в виде "рутины". Но как только "рутина" по-является в нашей жизни и работе, мы подсознательностремимся определить и уяснить ее четкое значение.Это — наша обязанность как работников интеллекту-ального труда; если бы "рутина" была уже преобразова-на и ясна, то, кроме физической работы, от нас ничегобы не требовалось.

В конце одного из моих семинаров старший менед-жер одной крупной биотехнологической фирмы взгля-нула на перечни задач, с которыми пришла на занятие,и сказала: "Да это просто бесформенный клубок невы-полнимых заданий!" Это лучшее описание из тех, что

я слышал: оно прекрасно характеризует то, что называ-ют организационными списками в большинстве персо-нальных систем. Подавляющее большинство людей пы-тались все организовать, пытаясь заново упорядочитьнеполные списки неясных задач; они даже не осознава-ли, что нужно упорядочивать, и каким образом, чтобыполучить реальную отдачу. А нужно собрать воединовсе проблемы, которые необходимо обдумать, а затемименно обдумать их, если вы хотите, чтобы ваши уси-лия в сфере самоорганизации принесли плоды.

Управление деятельностью как процесс

В сфере интеллектуального труда вы можете тре-нироваться подобно спортсмену, пытаясь стать болеепродуктивной, гибкой, творческой и сосредоточеннойличностью. Вы можете повысить свою умственнуюпродуктивность и управлять результатами деятельнос-ти с чувством легкости и контроля. Вы можете сокра-тить число незавершенных дел во всем спектре вашейпрофессиональной деятельности и частной жизни и до-стичь больших результатов с меньшими затратами. Выможете принимать злободневные решения касательнонакопившихся "рутинных задач" и разрабатывать стан-дартные программы действий для того, чтобы жить иработать в новом тысячелетии.

Однако перед тем как осуществить какой-либо изэтих шагов, вам следует научиться полностью освобож-дать сознание. А для этого, как мы уже убедились, ненужно управлять временем, информацией, или приори-тетами. В конце концов:

• вы не можете управлять своей деятельностью в тече-ние пяти минут, а на шестой — резко прекратить этозанятие;

• вы не можете обрабатывать переизбыток информа-ции — иначе лопнете, как только зайдете в библио-теку, подключитесь к электронной сети или простооткроете телефонный справочник; и

• вы не управляете приоритетами — они у вас прос-то есть.

Вместо этого, ключ к упорядочению всей вашей "ру-тины" — управление действиями.

Управление деятельностью — основная задача

Как вы распоряжаетесь своим временем, как выраспоряжаетесь информацией, как вы распоряжаетесьсвоим телом и каким приоритетам вы уделяете основ-ное внимание — вот ключевые вопросы, на разрешениикоторых вам следует сосредоточить свои ограниченныересурсы. Главная проблема в том, чтобы узнать, чемследует заниматься в любой момент времени. Основ-ной вопрос — как управлять своими действиями?

Возможно, этот вопрос напрашивается сам собой.Вероятно, вы будете удивлены, когда узнаете, что боль-шинство людей не могут определить для себя первооче-редные шаги, необходимые для осуществления массыпроектов и решения многих проблем. Крайне сложнокоординировать действия, если вы их четко не опреде-лили и к тому же сомневаетесь в их целесообразности.У большинства людей есть десятки дел, которые нужновыполнить, чтобы преуспеть в различных сферах де-ятельности, но они не знают, какие именно шаги сле-дует предпринять. И распространенная жалоба о том,что "У меня нет времени на " (заполнитепропуск) вполне понятна, потому что многие проектыкажутся неосуществимыми, и они действительно не-осуществимы, потому что проект нельзя просто взять иосуществить! Можно лишь выполнить действия, отно-сящиеся к проекту. Некоторые действия, необходимые

для того, чтобы сдвинуть проект с мертвой точки, зани-мают всего одну или две минуты.

Хорошее начало — половина дела.

Греческая пословица

Во время тренингов и семинаров, в которых участво-вали тысячи специалистов, я узнал, что нехватка време-ни не является их основной проблемой (хотя они самипридерживаются именно такого мнения); реальнуюпроблему представляет недостаток ясности и опреде-ленности в таких вопросах, как истинная суть проектаи требуемые первоочередные шаги на пути его внедре-ния. Именно решение первостепенных задач в моментих появления на горизонте, а не попытки разобратьсяво второстепенных проблемах после того, как непри-ятности уже начались, позволяет нам пожинать плодыуправления деятельностью.

Дела редко застревают на одном месте из-за недостаткавремени: они не могут сдвинуться с мертвой точки, потомучто четко не определен путь достижения результата.

Ценность подхода "снизу вверх"

За годы работы я убедился в практичности приме-нения подхода "снизу вверх" для повышения индиви-дуальной продуктивности: начинать следует с самогоприземленного уровня текущей деятельности и с са-мых обыденных проблем. С интеллектуальной точкизрения, наиболее подходящий метод работы предпола-гал бы движение сверху вниз: формулировку личныхи корпоративных целей, затем — определение крити-ческих задач и, наконец, сосредоточение внимания надеталях и внедрении проекта. Но проблема в том, чтобольшинство людей опутано целым клубком повсед-

невных забот, так что у них нет почти никакой возмож-ности как следует сосредоточиться на более широкихперспективах. Соответственно, подход "снизу вверх"обычно более эффективен.

Осуществление постоянного контроля над текущимсодержимым вашей корзины "Входящие", и внедрениеметодов, которые помогут вам удержать этот контроль,является наилучшим средством расширения ваше-го кругозора. Наружу вырвется стремительный потоккреативной энергии, который позволит вам постоянноконцентрировать внимание на более широких перспек-тивах, а прилив уверенности в своих силах поможетвам направить в нужное русло результаты творческойдеятельности. У людей обычно возникает внезапноеощущение свободы, легкости и вдохновения, когда они,закатав рукава, воплощают свои замыслы.

Вы достигнете больших успехов на пути выполне-ния задач высших уровней, если сделаете инструмента-рий, необходимый для осуществления первоочередныхдействий, частью своего стиля повседневной работы.Конечно, есть более существенные предметы для раз-мышления, чем содержимое вашего почтового ящика,но если управление вашей деятельностью даже на этомуровне не достаточно эффективно, то работа напомина-ет плавание в мешковатой одежде.

Одного видения недостаточно; его следует объ-единять с действием. Недостаточно просто по-смотреть на ступеньки; нужно еще подняться полестнице.

Вацлав Гавел

Многих специалистов, которым я в течение дня по-могал освободиться от обыденной "рутины", вечеромпосещала масса идей об их компании и будущем. Это

происходило именно потому, что их дела сдвинулисьс мертвой точки.

Горизонтальное и вертикальное управлениедеятельностью

Вы должны осуществлять контроль над задачами,проектами и действиями в двух плоскостях — горизон-тальной и вертикальной. "Горизонтальный" контрольобеспечивает слаженность всех мероприятий, в кото-рых вы участвуете. Представьте, что ваше сознаниепостоянно сканирует внешнюю среду, как полицейскийрадар; оно может сосредоточиться на любом из тыся-чи предметов, который поглощает или требует вашеговнимания в любой момент двадцать четыре часа в сут-ки. Это может быть аптека, домовладелец, ваша тетяМарта, стратегический план, обед, вянущее растениев вашем офисе, недовольный клиент или грязныетуфли. Вам нужно, к примеру, купить марки, обнали-чить чек, забронировать номер в гостинице, отменитьсобрание персонала или сходить вечером в кино. Вы,наверно, удивитесь, если узнаете, сколько разных воп-росов занимают ваше сознание и требуют разрешениятолько в течение одного дня. Вам нужна эффективнаясистема, которая бы позволила следить за максималь-но возможным количеством возникающих вопросов,выдавала необходимую информацию о них по первомутребованию и помогала быстро и легко переносить ак-цент с одной проблему на другую.

"Вертикальный" контроль, наоборот, обеспечиваетуправление разными уровнями в рамках отдельных ас-пектов и проектов. Например, во время беседы с супру-гом или супругой за обеденным столом, в поле зрениявашего "полицейского радара" попал предстоящий от-пуск — сразу возникают вопросы: куда и когда вы поеде-те, чем будете заниматься на отдыхе, как подготовиться

к поездке и так далее. Или вы с начальником должныпринять ряд решений касательно новой функциональ-ной организации, которую хотите внедрить. Или вампросто нужно упорядочить в голове всю известнуюинформацию о клиенте, которому вы собираетесь зво-нить. Это — "планирование проектов" в широком смыс-ле. Речь идет о сосредоточении внимания на отдельномпредприятии, ситуации или человеке, конкретизациилюбых идей, подробностей, приоритетов и последова-тельных событий, необходимых для работы в указан-ном направлении, по крайней мере, на данный момент.

Цель у вертикального и горизонтального управле-ния одна: освободить сознание и справиться с делами.Грамотное управление деятельностью позволяет вамощущать спокойствие и уверенность при решении все-го спектра проблем, возникающих на работе и в жизни,а сосредоточение усилий на самых важных проектахпозволяет вам уяснить их суть и избрать правильныйпуть их осуществления.

Главный шаг: выбросьте все из головы

Обычно между тем, сколько вы думаете о проблеме, и тем,насколько преуспеваете в ее решении, существует обратнопропорциональная зависимость.

У вас не будет действенного способа достижения со-стояния спокойного контроля над ситуацией, о которомя говорю, если вы будете держать все проблемы в голо-ве. Как вы убедитесь, индивидуальные образы действий,описанные в данной книге, состоят из поступков, кото-рые вы же совершаете. Большая разница между тем, чтоделаю я, и тем, что делают другие, состоит в том, что ямогу охватить и упорядочить все 100 % своих рутинныхпроблем в объективную систему с помощью эффектив-ных инструментов, находящихся у меня под рукой, а не

в моей голове. И это утверждение касается всех проблем:больших и малых, частных и профессиональных, неот-ложных и долгосрочных. Всех.

Я уверен, что в вашей жизни, или в одном из вашихпроектов когда-нибудь наступал момент, когда нужнобыло просто сесть и составить список. Если это так, товы представляете, о чем я говорю. Впрочем, большинст-во людей прибегают к составлению списков только тог-да, когда неразбериха достигает апогея и нужно что-тоделать. Обычно они составляют список только в кон-кретной области, которая их заботит. Но если бы высделали составление подобных перечней неотъемлемойчастью вашего обычного жизненного и рабочего распо-рядка, и применяли эту процедуру во всех сферах своейдеятельности (а не только в самых "горящих"), то я могбы присвоить вам "черный пояс" по управлению, о ко-тором рассказываю в книге.

Нет смысла думать о чем-то дважды, если это не приноситвам удовольствия.

Я пытаюсь интуитивно сделать выбор на основевариантов, которыми располагаю, вместо того, чтобыстремиться выяснить, что это за варианты. Мне нуж-но все обдумать и упорядочить результаты надежнымспособом. Я не хочу тратить время на то, чтобы думатьо проблемах по нескольку раз. Это — неэффективноеиспользование творческой энергии, которое порождаетразочарование и стресс.

И вам не удастся уйти от этих размышлений. Ваш ра-зум будет продолжать работу над любым нерешеннымвопросом. Но есть предел числу нерешенных "рутин-ных проблем", которыми он может заниматься, преждечем лопнет от перенапряжения.

Область вашего мозга, отвечающая за кратковремен-ную память, где обычно содержится вся незавершенная,

неразрешенная и неупорядоченная "рутина", функци-онирует подобно оперативной памяти персональногокомпьютера. Ваше сознание, как экран компьютера,является средством отображения, а не хранения инфор-мации. Вы можете одновременно думать только о двухили трех вещах. Но незавершенные проблемы все равнохранятся кратковременной памятью. И, как и в случаеоперативной памяти, ее возможности ограничены; естьпредельный объем "рутины", который вы можете хра-нить в памяти, чтобы эта часть мозга по-прежнему эф-фективно функционировала. У большинства окружаю-щих нас людей оперативка трещит по швам. Они пос-тоянно отвлекаются, их внимание рассеяно вследствиевнутренних информационных перегрузок.

Например, не отвлекалось ли ваше сознание за пос-ледние несколько минут на какой-нибудь предмет, неимеющий ни малейшего отношения к теме книги? Ве-роятно. И, скорее всего, ваше сознание обратилось к ка-кому-нибудь незамкнутому циклу, или неразрешеннойпроблеме, которая касается вас некоторым образом. Этапроблема просто всплыла из вашей оперативной памя-ти и "начала на вас орать" (изнутри, естественно). И чтовы предприняли по этому поводу? Если вы не записа-ли напоминание о ней и не положили его в надежную"корзину", которой наверняка вскоре уделите долж-ное внимание, то, вероятнее всего, вы начали пережи-вать. Не самый удачный поступок: прогресса никакого,а внутреннее напряжение возросло.

Трудно сражаться с врагом, у которого есть аван-посты в вашей голове.

Салли Кемптон

Главная проблема в том, что ваше сознание постоян-но напоминает вам о разных вещах именно тогда, ког-да вы никак не можете повлиять на них. Речь не идет

о прошлом или будущем. Это означает, что, как тольковы скажете себе, что надо что-то предпринять, и сохра-ните напоминание об этом в своей оперативной памя-ти, часть вашего сознания будет думать, что вам нужнопостоянно "что-то предпринимать". По мнению вашегомозга, вы должны прямо сейчас приступать к действиям,которые считаете необходимыми. Честно говоря, сохра-няя в оперативной памяти напоминания о двух задачах,вы сразу терпите внутренне поражение, потому что выне можете выполнить их одновременно. Это порожда-ет всепроникающий фактор стресса, источник которогонельзя нейтрализовать.

Большинство людей пребывают в состоянии такогоментального стресса, в той или иной форме, так долго,что уже не осознают этого. Он присутствует постоянно,как сила земного притяжения — он настолько привычен,что те, кто его испытывают, обычно даже не чувствуютдискомфорта. Большинство из них поймут, какое бремяносили, только тогда, когда избавятся от него и заметят,как изменилось их состояние.

Можете ли вы избавиться от такого внутреннего на-пряжения? Еще бы. Прочитав оставшуюся часть книги,вы узнаете, как это сделать.

Основной процесс, который осваивают участники моихтренингов, чтобы овладеть искусством организации ин-теллектуального труда, — это метод управления рабо-чим процессом, состоящий из пяти этапов. Независимоот конкретных обстоятельств, выполнение работы мож-но разделить на пять отдельных стадий. Мы (1) собира-ем воедино все проблемы, занимающие наше внимание;(2) уясняем их суть и решаем, какие шаги предпринять;(3) организуем результаты, которые мы (4) рассматри-ваем в качестве альтернативных вариантов программы(5) действий. Перечисленные этапы составляют управ-ление "горизонтальными" аспектами нашей жизни; онипозволяют согласовать все, что занимает наше внима-ние в каждый конкретный момент.

Знание, которое мы считаем знанием, проявляет-ся в действии. То, что мы сегодня называем зна-нием — это информация в действии, информация,направленная на результаты.

Питер Друкер

Принципиально метод достаточно прост и в целомотражает общее отношение к работе любого типа, но,как показывает мой опыт, большинство людей способнозначительно усовершенствовать свою деятельность накаждом из пяти этапов. Качество управления рабочимпроцессом определяется самым слабым звеном во всейпоследовательности этапов, так что нужно уделять вни-

мание всем пяти составляющим процесса и предъявлятьк ним одинаково высокие требования. Большинстволюдей испытывает основные трудности на стадии сборапроблем в единое целое. Многие упорядочили свои про-блемы, но не обработали сведения о них или не опреде-лили, какие шаги предпринять в направлении их реше-ния. Некоторые принимают верные решения, касающи-еся "рутины", накопившейся к данному моменту, но немогут воспользоваться достигнутыми успехами, будучине в состоянии эффективно организовать результатысвоих рассуждений. Еще одна группа людей придержи-вается надежной системы организации своих проблем,но не обращается к ней достаточно часто для того, что-бы она хорошо работала. Наконец, если какое-либо изописанных звеньев слишком слабое, то действия, кото-рые индивидуум решит предпринять в конкретный мо-мент, могут оказаться не лучшим выбором.

Чтобы все пять этапов осуществлялись оптималь-ным образом, следует понять их динамику и задейст-вовать специальные методы и инструменты. Я понял,что весьма полезно, а, может, и необходимо, разделятьстадии между собой в процессе повседневной работы.Бывает так, что мне хочется только накапливать исход-ные сведения и не думать, как с ними поступить. Иног-да у меня возникает желание поработать с заметками,сделанными на собрании. Сразу по возвращении издолгой поездки мне нужно упорядочить и организоватьсведения, которые я собрал и обработал в дороге. Такжебывают моменты, когда мне хочется проанализироватьвесь фронт работ или только некоторые задачи. И естест-венно, массу времени я провожу, просто делая то, чтодолжно быть сделано.

Я обнаружил, что одна из основных причин, по кото-рым многим людям не удавалось как следует "организо-вать себя", состоит в том, что они пытались выполнитьвсе пять этапов одновременно. Чаще всего это происхо-

дит, когда человек садится "составлять список", пыта-ется перечислить "самые важные дела" в определенномпорядке, отражающем их приоритетность и последова-тельность выполнения, и при этом не указывает почтиникаких (или вообще никаких) конструктивных дейст-вий, которые собирается предпринять. Но если вы нерешите, что следует сделать в связи с днем рождениявашей секретарши, потому что он "не так уж важен"на данный момент, то возникший незавершенныйцикл будет отнимать у вас энергию и мешать вам над-лежащим образом сосредоточиться на действительноважных делах.

В данной главе подробно рассматриваются все пятьэтапов. Главы с 4-й по 8-ю содержат пошаговую про-грамму внедрения четкой системы действий для каждо-го этапа, массу примеров и полезных упражнений.

Сбор проблем воедино

Важно знать, какие сведения собирать и как собратьих наиболее эффективно, чтобы можно было впоследс-твии обработать их надлежащим образом. Чтобы изба-вить ваше сознание от бессмысленных попыток одно-временно охватить все проблемы, вы должны знать, чтодействительно зафиксировали все, что касается задач,требующих выполнения, и что в ближайшем будущемвы обработаете и рассмотрите все собранные сведения.

Сбор воедино всей "незавершенки"

Чтобы избежать "утечки информации", вам следуетсобрать воедино и записать ссылки и упоминания обовсех незавершенных делах ("незамкнутых циклах", какя назвал их в предыдущей главе) на данном этапе вашейжизни, то есть о любых аспектах — частного или про-фессионального характера, серьезных или несуществен-

ных, важных или маловажных, которые, на ваш взгляд,требуют изменения и вызывают у вас хотя бы малейшеевнутреннее желание исправить ситуацию.

Многие дела, которые вам предстоит сделать, накап-ливаются сами собой, пока вы читаете эту книгу. Вамприходит почта, служебные письма опускаются на вашстол, ваш компьютер атакует поток электронных пос-ланий, накапливаются голосовые сообщения. Но, в тоже время, вы собираете вокруг себя и в своем сознаниипроблемы, которые требуют разрешения уже давно.Даже если они не бросаются в глаза, как электроннаяпочта, эти "рутинные проблемы" также требуют какого-то решения — цикл должен быть завершен, нужно что-то делать. Блокнот с набросками новых стратегий, ле-жащий в куче бумаг у вас на столе, сломанные приборы,которые пылятся в ящиках того же стола и ждут, покаих починят или выбросят, старые журналы на тумбоч-ке — все это попадает в категорию "рутины".

Как только вы налепите ярлык "нужно", "требуется"или "должен" на какой-либо предмет, он становится не-завершенным делом. Например, не принятые решения отом, стоит что-то предпринимать или нет, уже являют-ся незавершенными делами. К ним же относятся и всеваши замыслы типа "я собираюсь...", в отношении ко-торых вы твердо решили что-то предпринять, но ещеничего не сделали. И конечно же, к данной категорииследует причислить все задачи, которые "висят в возду-хе" или находятся в процессе выполнения, и вопросы,для решения которых вы сделали все, что могли, но непризнаетесь себе, что с ними покончено.

Чтобы грамотно управлять этим складом незавер-шенных циклов, попытайтесь заключить их в специ-альные "контейнеры", где они будут ждать своего часадо тех пор, пока у вас не появится пара минут, когда высможете решить, что они собой представляют и что нуж-но предпринять для завершения циклов (если вообще

есть такая необходимость). При этом вы должны регу-лярно освобождать эти контейнеры, чтобы они остава-лись надежными инструментами сбора неразрешенныхпроблем.

В более широком смысле, все проблемы и так со-бираются в единое целое. Если вы не объединяете ихв надежную внешнюю систему, то она существует где-то в вашем сознании. Тот факт, что вы не "положили"проблему в свою корзину для входящих сообщений, неозначает, что ее не существует. Речь идет о том, чтобыобъединить все необходимые сведения в систему, нахо-дящуюся не в вашей голове.

Инструменты сбора информации

Есть несколько видов инструментов с низким иливысоким уровнем автоматизации, предназначенных длятого, чтобы накапливать незавершенные проекты. Сле-дующие инструменты могут служить примерами не-кой обобщенной корзины для входящих сведений, ко-торые поступают как из внешних, так и из внутреннихисточников.

• Обыкновенная корзина для почты.

• Бумажные носители информации.

• Электронные средства записи информации.

• Звукозаписывающие устройства.

• Электронная почта.

Корзина для почты

Стандартный пластмассовый, деревянный, кожа-ный или проволочный лоток является наиболее рас-пространенным средством сбора печатных сведений илюбых физических материалов, требующих какой-либообработки: почты, журналов, писем, записок, телефо-

нограмм, квитанций — даже фонариков, в которых селибатарейки.

Писчая бумага и блокноты

Отрывные, пружинные и карманные блокноты, а так-же и ежедневники идеально подходят для записи слу-чайных идей, сообщений, дел на каждый день и прочейинформации. Подойдет любой блокнот, который болеевсего соответствует вашим вкусам и потребностям.

Электронные носители информации

Для заметок, к которым можно вернуться позднее,можно использовать компьютеры. По мере развитиятехнологий распознавания символов появляется це-лый арсенал цифровых средств, предназначенных дляфиксирования данных. Портативные устройства (пер-сональные цифровые секретари) и электронные блок-ноты можно использовать для сбора входящей инфор-мации любого характера.

Запись голосовой информации

К доступным на сегодняшний день звукозаписыва-ющим устройствам относятся автоответчики, голосоваяпочта и устройства для диктовки информации, в частнос-ти цифровые и кассетные диктофоны. Все они могут при-годиться для временного хранения информации, которуювы хотите запомнить или проанализировать позже.

Электронная почта

Если вы соединены с остальным миром посредствомэлектронной почты, то среди программ, установлен-ных на вашем компьютере, должны быть приложениядля хранения входящих сообщений и файлов: место,где они могли бы находиться до момента рассмотре-ния, прочтения или обработки. Кроме того, подобную

входящую информацию могут фиксировать пейджерыи телефоны.

Высокотехнологичные устройства

Сегодня вы можете надиктовать или от руки записатьинформацию непосредственно на компьютер. По меретого как все больше средств обмена информацией пере-водятся в цифровой и беспроводной форматы, становитсялегче фиксировать идеи (соответственно, растет и объемвходящих данных, которыми мы должны управлять!).

— Компьютер!— Слушаю, Дэвид?— Нужно купить хлеба.— Да, Дэвид.Необходимый продукт записан в память. И когда ор-

ганизационная часть процесса управления деятельностьюбудет переведена в цифровой формат, "хлеб" будет авто-матически добавляться в электронный список покупок, а,возможно, даже заказываться в магазине и доставляться.

Независимо от уровня автоматизации, все инстру-менты, описанные выше, выполняют роли сходных кор-зин для входящей информации, где фиксируются све-дения, проблемы и программы действий, которые могутоказаться полезными. В какой-то мере вы, вероятно,уже используете большинство этих инструментов илиих модификаций.

Факторы успешного сбора информации

К сожалению, самого факта наличия корзины "Вхо-дящие" недостаточно для того, чтобы она была функци-ональной. У большинства людей есть какие-то средствадля сбора информации, но обычно они в большей илименьшей степени неконтролируемы. Давайте рассмот-рим три необходимых условия эффективного сбора ин-формации:

1. Каждый незамкнутый цикл нужно выбросить из го-ловы и поместить в систему сбора информации.

2. Старайтесь обходиться минимальным количеством"емкостей" для сбора информации.

3. Вы должны регулярно освобождать корзины длявходящей информации.

Выбросьте все из головы

Если вы по-прежнему пытаетесь уследить за слиш-ком многими проблемами, занимающими вашу опера-тивную память, то у вас, скорее всего, не будет мотивадля того, чтобы систематически использовать и опо-рожнять свои корзины для входной информации. Боль-шинство людей не обращают особого внимания на этисредства, потому что они уверены, что корзины в любомслучае не представляют дискретных, целостных систем:в корзине находится беспорядочная совокупность неза-вершенных дел, и такая же совокупность находится в ихсознании, при чем ни одна, ни другая, по их мнению, неприносит никакой пользы. Процесс напоминает игрув пинбол на автомате со слишком большими лунками:мяч легко исчезает в них, и игра быстро надоедает.

Инструменты сбора информации должны стать час-тью вашего жизненного стиля. Держите их под рукой,чтобы можно было зафиксировать любую мысль, кото-рая может оказаться полезной, независимо от того, гдевы находитесь: считайте, что они так же необходимы,как зубная щетка, водительские права или очки.

Сократите до минимума число корзиндля входящих материалов

Число корзин для входящей информации должнобыть не меньше, чем вам нужно, но не должно превы-шать количества, которым вы можете обойтись. Даннаяфункция должна быть доступна для вас в любой ситуа-

ции, поскольку сведения, которые вы захотите зафик-сировать, могут появляться практически где угодно.Однако если у вас слишком много зон, отвечающих засбор информации, вы не сможете легко и регулярно об-ращаться к ним.

Избыток корзин редко составляет проблему, еслиречь идет об автоматизированных средствах; реальнаявозможность усовершенствовать процесс сбора инфор-мации для большинства людей — упорядочить руко-писные материалы и содержимое настольных лотков.Письменные заметки нужно систематизировать и об-рабатывать, а не оставлять пылиться в стопках бумаг,блокнотах и ящиках стола. Письменные материалынужно аккуратно складывать в лотки, а не распихиватьпо разнообразным стопкам бумаг и любым доступнымуголкам вашего мира.

Гениальные люди, выполняя самую приземленнуюработу, проявляют наибольшую активность.

Леонардо да Винчи

Чем больше будет усложняться ваша работа и жизнь,тем более вы будете нуждаться в стандартных инстру-ментах записи идей и входящей информации. Напри-мер, продвигаясь по карьерной лестнице, вы начнетезамечать, что самые лучшие идеи, касающиеся работы,будут посещать вас в нерабочее время. Способностьконтролировать эти идеи с помощью эффективныхинструментов сбора информации, которые всегда подрукой, является главным ключом к повышению про-дуктивности работы.

Регулярно опустошайте корзины

Последний фактор успешного сбора информациинапрашивается сам собой: если вы не очищаете корзину"Входящие" и не обрабатываете накопленную "рутину",

то корзины служат только для накопления бесформен-ной груды материала. Чистить ящик не означает сиюминуту покончить со всеми делами, накопившимисяна автоответчике, в электронном ящике или лотке длябумаг. Это значит, что проблему следует извлечь из"контейнера", определить, что она собой представляети как с ней поступить, а если она до сих пор не решена,найти ей место в вашей системе приоритетов. Ни в коемслучае не кладите проблему обратно в папку "входящаяинформация"! Не освобождать корзину — все равно,что накапливать мусорные баки, которые никогда неопорожняются — придется постоянно докупать новыеемкости, чтобы они вместили весь ваш мусор.

Чтобы успешно очистить корзину для входящей ин-формации, вам нужна четкая общая система управлениядеятельностью. Избыточная "рутина" накапливаетсяв корзинах с входящей информацией из-за отсутствияэффективных "исходящих" потоков. Часто нам кажет-ся, что проще оставить проблемы в корзине, с ними всеравно нужно будет как-то разобраться, но мы не можемв данный момент уделить им надлежащее внимание.Обобщенная "корзина", особенно лоток для печатныхматериалов и папка для электронных сообщений — этолучшее, что многие люди способны создать для совер-шенствования личной организации; по крайней мере,они знают, что где-то там лежит напоминание о чем-то,что нужно сделать. К сожалению, эта сетка безопаснос-ти исчезает, когда стопки бумаг вырастают до потолка,а список сообщений становится таким длинным, что непомещается на экране.

Когда вы освоите следующий этап и научитесь быст-ро и легко обрабатывать незавершенные задачи, вашакорзина сможет снова выполнять свои изначальныефункции. Давайте перейдем следующему вопросу: какочищать корзины и электронные ящики, не прибегаяк немедленному решению проблем.

Обработка задач

Пошаговое мышление, необходимое для того, чтобыосвобождать корзины, вероятно, является самым важ-ным уроком, который я преподал практически всем,с кем занимался. Когда мы с главой крупного отделамеждународной корпорации закончили обработку всехее незавершенных дел, она заметила, что раньше благо-даря своему верному календарю ей удавалось спокойнорешать, какие встречи посещать, и все же она никогдане ощущала такого облегчения при мысли о всевозмож-ных аспектах работы, которые мы вместе прояснили.Действия и сведения, о которых раньше ей нужно былонапоминать, теперь были упорядочены в надежную иконкретную систему.

О чем вы должны себя спросить (и что должны от-ветить), если речь идет о конкретном голосовом илиэлектронном сообщении, служебном письме или собс-твенной идее, которая приходит вам в голову? В этомвопросе отражен элемент управления деятельностью,который составляет основу личной организованнос-ти. Многие люди пытаются "самоорганизоваться", носовершают ошибку, оставляя за собой груду незавер-шенной "рутины". Вы не можете организовать входя-щую информацию — вы можете только собрать ее во-едино и обработать. Вы организуете не информацию, адействия, которые вы решили предпринять, исходя изпоставленных целей. Весь процесс — этапы обработкии организации — представляет собой основной "ствол"дерева решений, показанного на рис 2.1.

В последующих главах я подробнейшим образомопишу каждую стадию процесса, но на данный моментя предлагаю вам взять какой-нибудь список задач илистопку бумаг из корзины и провести вместе со мнойкраткий обзор некоторых аспектов.

Что это?

Это не глупый вопрос. Мы говорили о "рутине".И мы говорили о корзинах для сбора информации. Но

мы не говорили о том, что такое "рутина" и как с нейпоступать. Например, многие проблемы, которые выхо-дят за пределы систем личной организации, — это бес-форменные задачи, полученные от правительства иликомпании, но действительно ли нам следует предприни-мать что-то для их разрешения? Я раскопал в стопкахбумаг и ящиках столов массу сообщений, которые по-пали туда, потому что клиент не удосужился потратитьнесколько секунд и выяснить, в чем, собственно говоря,суть документа или объявления.

Стоит ли что-либо предпринимать?

Возможных ответов два: ДА и НЕТ.Не нужно ничего предпринимать. Если ответ НЕТ,

то существует три возможных варианта:

1. Это — мусор, который больше не понадобится.

2. Сейчас не нужно ничего предпринимать, но позднее,возможно, придется выполнить какие-то действия(придержать).

3. Предмет представляет потенциально полезную ин-формацию, которая может пригодиться в будущем(пометить).

Эти три категории проблем можно решить (мы об-судим их в одной из последующих глав). А пока замечу,что вам понадобится мусорная корзина и кнопка "унич-тожить", памятная книжка или календарь для "придер-жанного" материала, а также надежная система для хра-нения помеченной информации.

Проблема предполагает какие-то действия. Речьидет о проблемах, для которых ответ на вопрос "Стоитли что-то предпринимать?" — ДА, то есть о рутине, ко-торая требует каких-то активных шагов. Классическиепримеры весьма разнообразны: от электронного сооб-щения с просьбой об участии в корпоративном проекте

в такие-то дни до заметок, сделанных во время личнойбеседы с вице-президентом группы о крупном новомпроекте, который требует привлечения независимогоконсультанта.

Для каждой из таких проблем следует дать ответы надва вопроса.

1. Какой результат требуется получить или какой про-ект требуется выполнить?

2. Какие первоочередные действия необходимо пред-принять?

Если речь идет о проекте... Вам следует записатьформулировку результата в списке "Проекты". Это бу-дет "колышек", напоминающий вам о незамкнутом цик-ле. Еженедельный пересмотр списка (об этом дальше)покажет, что эта проблема по-прежнему не решена. Онабудет сохранять актуальность и важность в вашей сис-теме управления деятельностью, пока не будет решенаили устрачена.

Для того, чтобы делать дела, особых усилий нетребуется: труднее всего решить, что делать.

Элберт Хаббард

Каковы дальнейшие действия? Это — критическийвопрос, касающийся любой собранной вами информа-ции; если вы ответите на него правильно, то у вас по-явится ключевая существенная задача, требующая ор-ганизации. "Следующее действие" — это следующийфизический, ощутимый шаг, который нужно сделать,чтобы продвинуться в направлении завершения теку-щей задачи.

Некоторые примеры следующих действий:

• Позвонить Фреду, чтобы узнать телефонный номерхозяев гаража, который он посоветовал купить.

• Набросать идеи, которые можно было бы включитьв повестку собрания бюджетного комитета.

• Обсудить с Анжелой систему регистрации докумен-тов, которую нужно установить.

• Исследовать систему управления базой данных в элек-тронной сети.

Все это — реальные физические действия, которыенужно выполнить. Напоминания о них станут зерномна мельнице, которую представляет ваша система уп-равления продуктивностью.

Совершите требуемые действия сами, передайтекому-нибудь или отложите на будущее. Как только выопределились со следующим шагом, у вас есть три ва-рианта:

1. Выполнить требуемые действия. Если действие зай-мет меньше двух минут, его следует выполнить сра-зу, как только выяснится, что оно необходимо.

2. Перепоручить действие кому-нибудь (делегировать).Если действие займет больше двух минут, спроситесебя, я ли должен его выполнять? Если ответ отрица-тельный, поручите его соответствующим субъектам.

3. Отложить действие на будущее. Если действие за-нимает больше двух минут и именно вы должны егосовершить, то вам придется отложить его на болеепозднее время и зафиксировать его в одном или не-скольких "Списках первоочередных шагов".

Организация

Во внешнем контуре диаграммы рабочего процесса(рис. 2.2) находятся восемь разных категорий напоми-наний и материалов, которые появятся в результатеобработки всей вашей "рутины". В совокупности онисоставляют целостную систему организации практи-

чески всех ваших проблем: текущих и тех, что будут по-являться ежедневно и еженедельно.

Для проблем, которые не предполагают никакихдействий с вашей стороны, существует три возмож-ных категории — мусор, отложенная информация ихранилище помеченной информации. Если с вашейстороны не требуется никаких шагов, вы просто от-брасываете проблему, заносите информацию в блок-нот, чтобы пересмотреть ее позже (когда-нибудь), илисохраняете ее, чтобы можно было, по мере необходи-мости, в любое время обратиться к материалу. Дляуправления проблемами, предполагающими какие-либо шаги с вашей стороны, вам понадобится списокпроектов, файлы или папки для планов проектов иматериалов для них, календарь, список напоминанийо первоочередных действиях и список напоминаний обожидаемых событиях.

Все организационные категории должны каким-тообразом физически храниться. Когда я говорю о "спис-ках", я имею в виду доступную для обращения совокуп-ность напоминаний, которая может представлять собойнесколько листов из блокнота, специальную компью-терную программу или прозрачные папки, содержащиеотдельные документы по каждому вопросу. Например,список текущих проектов можно держать на страницеежедневника; он может храниться в электронной пап-ке с грифом "нужно сделать" на персональном цифро-вом секретаре или в простой папке, подписанной "спи-сок проектов". Отложенные напоминания (типа "после1 марта связаться со счетоводом, чтобы организоватьвстречу") можно хранить в блокноте, пометить в обыч-ном или электронном календаре.

Проекты

Я называю проектом любой желаемый результат,для достижения которого необходимо предпринять бо-лее чем один активный шаг. Это означает, что некото-рые относительно несущественные задачи, обычно неназываемые проектами, попадут в список ваших "Про-ектов" с большой буквы. Причина, по которой я при-держиваюсь данного определения, такова: если однодействие не позволит завершить определенную задачу,то необходимо оставить где-то "колышек", который бынапоминал вам о том, что осталось еще что-то сделать.Если вам негде поместить напоминание, то проблемапопадет обратно в оперативную память. Другой спо-соб — воспринимать перечень напоминаний как спи-сок незамкнутых циклов.

Отрывок из списка "Проекты"

Нанять нового сотрудника

В августе - отпускОтозвать сотрудников с фабрикиНапечатать книгуЗавершить обновление компьютераПереписать завещаниеЗакончить внедрение новой линейки продуктов

Освоить новую программу управления контактамиСделать копии статьи из журнала FortuneНайти специалиста по печати и рекламеЗакончить посадку нового садаСовместный видеопроект в сфере исследований и разработокПодготовить новый учебный компакт-диск

Составить график семинаров на следующий годПрорепетировать часовую программную презентациюВ совершенстве овладеть доступом к видеоконференциям

Заключить трудовые договораУстановить новые фонари во дворе

Наладить деловые отношения с южноамериканским пред-ставителемУтвердить кадровую политику и процедуру набора сотрудниковПоставить новый стул в гостиной

Проекты не нужно перечислять в каком-либо опреде-ленном порядке, зависящем от масштаба или приоритет-ности. Они просто должны присутствовать в основномсписке, который позволял бы обращаться к ним доста-точно часто для того, чтобы обеспечить планированиетребуемых дальнейших действий по каждому из них.

Невозможно физически выполнить проект; вы мо-жете только предпринять активные шаги, относящи-еся к нему. Когда предпринято достаточное количест-во необходимых мер, возникает ситуация, достаточноблизкая к изначальной картине ожидаемого результа-та — проект можно назвать "осуществленным". Списокпроектов — это совокупность "финишных ленточек",которые мы намечаем для себя, чтобы наши последу-ющие действия во всех сферах продвигались в нужномнаправлении.

Материалы по проекту

Для осуществления многих ваших проектов вампонадобится собрать необходимую информацию, ко-торую нужно рассортировать по тематике, предметуили названию проектов. Ваш список "Проекты" будетпросто указателем. Все детали, планы и сопутствующаяинформация, которая может понадобиться в ходе рабо-ты над различными проектами, должна храниться в от-дельных папках, компьютерных файлах, блокнотах илиподшивках.

Вспомогательные материалы и файлы. Как только вырассортируете все материалы проекта по предметам илитематике, вы, скорее всего, обнаружите, что они имеютту же важность, что и другая помеченная информация,

и их можно хранить в той же системе помеченных ма-териалов (например, папка "Свадьба" может хранитьсяв общей системе всех помеченных вами материалов).Единственное отличие состоит в том, что материалы попроектам, предполагающим активные действия, нужнобудет просматривать чаще, чтобы обеспечить четкое оп-ределение всех необходимых шагов.

Обычно я рекомендую людям хранить вспомогатель-ные материалы там, где они не бросаются в глаза. Еслиу вас под рукой есть эффективная система обращенияк информации, вы увидите, что это — самый простойспособ организации материалов. Впрочем, иногда удоб-нее будет быстро и легко обращаться к материалам иподдерживать постоянный доступ к ним, особенно есливы работаете над "горячим" проектом и должны сверять-ся со вспомогательными данными по нескольку раз вдень. Прозрачные файлы в пружинных папках, которыележат на расположенных друг под другом лотках в пре-делах досягаемости, могут оказаться наиболее практич-ными для "текущей" бумажной работы подобного рода.

Категория первоочередных шагов

Центральное место на диаграмме рабочего процессазанимает решение о том, каким будет следующий шаг.Этот шаг должен представлять физическое, зримоедействие, направленное на завершение любого неза-мкнутого цикла, без исключения.

Любые действия, которые занимают меньше двухминут, и все дела, которые уже завершены, естественно,не требуют вашего внимания: они уже в прошлом. От-слеживать нужно все действия, которые должны бытьсовершены в конкретное время в определенный день(помечайте их в своем календаре), все задачи, которыенужно выполнить как можно скорее (их следует добав-лять в списки "Первоочередных шагов"), и, наконец,

все действия, которые могут быть сделаны другими (ихследует включать в список "Ожидания").

КалендарьНапоминания о действиях, которые вы должны пред-

принять, делятся на две категории: напоминания о собы-тиях, которые должны произойти в определенный деньили в конкретное время, и напоминания о делах, кото-рые нужно завершить как можно скорее. Ваш календарьпредназначен для хранения напоминаний первого типа.

В календаре следует отмечать три вещи:

• действия, которые следует совершить в определен-ное время;

• действия, которые следует совершить в определен-ный день;

• информацию, приуроченную к конкретным датам.

Действия, которые следует совершить в определен-ное время. Речь идет о назначенных деловых встречах.Часто первоочередные действия в рамках конкретногопроекта предполагают встречи, на которых будет об-суждаться проект. Достаточно просто сделать пометкуо встрече в календаре.

Действия, которые следует совершить в определен-ный день. Имеются в виду действия, которые нужно со-вершить в течение конкретного дня, но не обязательнов определенное время. Возможно, вы сказали Миоко,что позвоните ей в пятницу, чтобы узнать, все ли в по-рядке с отчетом, который вы ей отправили. Отчет будетполучен не раньше четверга, а в субботу она уезжает заграницу, так что пятница — это временной промежу-ток, на протяжении которого можно совершить тре-буемое действие, но это можно сделать в любое времядня. Нужно записать эту информацию в календарь, ноне привязывать ее к конкретному времени — дело нуж-

но сделать в пятницу в течение дня. Полезно иметь подрукой ежедневник, где можно помечать действия обеихрассмотренных категорий.

Информация о конкретных датах. В календаре так-же следует помечать сведения, которыми вы хотитерасполагать в конкретные дни — не обязательно напо-минания о действиях, а скорее информация, котораяможет оказаться полезной в определенный момент.К этой категории можно отнести указания для деловыхвстреч, мероприятия, в которых в этот день будут участ-вовать другие люди (семья, сотрудники), или события,представляющие интерес. Полезно также записыватьв календарь краткосрочную информацию, о которойследует помнить: например, напоминание о том, чтобыпозвонить кому-то через день после того, как он вернет-ся из отпуска.

Долой списки дел на каждый день. В календаре долж-ны быть только три указанных категории напоминаний,и ничего другого! Я понимаю, что для сторонников тра-диционных концепций распределения рабочего време-ни, убежденных, что "список дел на каждый день" —главная вещь в жизни делового человека, мое учение —сущая ересь. Но подобные списки не выполняют своихфункций по двум причинам.

Во-первых, неиссякаемый поток входящей инфор-мации и смена приоритетных направлений вносят та-кие существенные изменения в ежедневную работу, чтопрактически невозможно заранее определить пробле-мы, которые нужно будет решить. Всегда полезно иметьпод рукой эффективный план действий, но он должендопускать возможность изменений в любой момент.Попытки составить в календаре письменный перечень,который нужно переносить на следующий день, еслидела не сделаны, — это неблагодарное и бессмысленноезанятие. Списки "первоочередных шагов", привержен-цем которых я являюсь, должны содержать все эти на-

поминания, даже те, которые сильнее всего зависят отвремени. И их не придется переписывать ежедневно.

Во-вторых, если в списке дел есть задание, котороене обязательно выполнять в течение дня, то оно будеттолько отвлекать ваше внимание от проблем, требую-щих срочного решения. Если я должен позвонить Мио-ко в пятницу, потому что это — единственный день, ког-да я смогу с ней связаться, а в моем списке есть еще пятьменее важных или менее срочных звонков, то в суетея могу так и не позвонить Миоко. Мой мозг может упус-тить из виду напоминание о том, что у меня не будетдругой возможности сделать этот звонок. Получается,что я неверно использую систему. На мой взгляд, кален-дарь должен быть святыней. Если вы что-то записалив календарь, то вы должны выполнить поставленнуюзадачу в этот же день или вообще отказаться от ее вы-полнения. Изменения можно вносить только в случаепереноса деловых встреч.

Благословенны те, кто обладает гибкостью, ибодля них не составит труда приспособиться к из-менениям.

Майкл МакГриффи, доктор медицины

Списки первоочередных действий

Так куда же определить напоминания о первоочеред-ных действиях? В списки первоочередных действий,которые, наряду с рабочим календарем, составляют ос-нову организации управления деятельностью.

Любое действие, занимающее более двух минут, ко-торое вы не можете никому передать, нужно где-то фик-сировать. "Позвонить Джиму Смиту по поводу собра-ния бюджетного комитета", "Связаться с матерями Рэй-чел и Лоры по поводу загородного лагеря" и "Набросатьидеи для ежегодной конференции по продажам" — все

это напоминания о действиях, которые следует хранитьв специальных списках, или корзинах, где их можнорассматривать как возможные направления деятель-ности в конкретный момент.

Если у вас только два или три десятка подобных дел,то можно хранить напоминания о них в одном спискепод названием "Первоочередные действия", к которомувы будете обращаться, как только появится свободнаяминутка. Впрочем, для большинства из нас их количес-тво колеблется между 50 и 150. В таком случае имеетсмысл разбить ваш список "Первоочередных действий"на такие категории, как "Звонки", которые необходимосовершить, или "Ключевые вопросы по проекту", кото-рые нужно задать на еженедельной планерке.

Все нужно упрощать до предела, но не более того.

Альберт Эйнштейн

Проблемы, не требующие активных действий

Как и в случае задач, которые требуют активногорешения, вам понадобятся хорошо организованные,отдельные системы для хранения вопросов, не предпо-лагающих активных действий с вашей стороны. Такиесистемы делятся на три категории: мусор, отложенныедела и помеченные материалы.

Мусор

Слово мусор говорит само за себя. Выбросьте все,в связи с чем вы ничего не будете предпринимать и к че-му не будете обращаться. Если вы будете оставлять этипроблемы среди других категорий, они серьезно повре-дят вашей системе.

Отложенные дела

Есть две группы проблем, кроме мусора, которыене требуют срочных действий, но должны хранитьсяв вашей системе. Еще раз обратим внимание на то, чтокрайне важно отделить проблемы, которые требуют ак-тивных действий, от проблем, не предполагающих ни-каких срочных шагов с вашей стороны. Если вы этогоне сделаете, то остановитесь в нерешительности передворохом бумаг, стопками папок и списков, не зная, чтоделать и с чего начать.

Допустим, вы обнаружили что-то интересное в слу-жебном письме или электронном сообщении, где из-ложена идея проекта, который вы, возможно, захотитеосуществить, не сегодня, а когда-нибудь. Может быть,вы захотите вернуться к этой идее позже, чтобы пере-смотреть возможность принятия определенных мер поее реализации. Например, у вас в корзине "Входящие"оказывается брошюра, рассказывающая о следующемсезоне в местном зале симфонической музыки. Беглопросмотрев брошюру, вы замечаете, что концерт, ко-торый вам действительно интересен, состоится толькочерез четыре месяца — слишком долгий срок, чтобы за-гадывать (вы не знаете, каким будет ваш график коман-дировок на это время), но сейчас вы дома и хотели быпойти на предстоящий концерт. Как следует поступитьс этой брошюрой?

Есть два типа систем "отложенных дел", которыепозволяют организовать информацию этого рода: спис-ки "Когда-нибудь/может быть" и упорядоченные напо-минания.

"Когда-нибудь/может быть". Ведение постоянногосписка дел, которые вы хотите сделать когда-нибудь, ноне сейчас, может быть полезным и приятным занятием.Такой список является "стоянкой" для проектов, кото-рые сегодня никак нельзя сдвинуть с места, но и напрочь

забывать о них вы тоже не хотите. Вы хотите, чтобы вамрегулярно напоминали об этих возможностях.

Типичный список "Когда-нибудь/может быть"

Купить лодку для ловли окунейВыучить испанскийПойти на занятия по акварельной живописи

Купить сервант на кухнюПостроить маленький бассейнКупить Кэтрин самокатПокататься на воздушном шаре

Попутешествовать по штату МонтанаИзучить возможности программы PhotoshopУчредить некоммерческую организациюЗаписать сотрудников на видео для рекламного роликаНайти Стаффорда Лайонса

Купить цифровую видеокамеруПосетить северную ИталиюПойти в подмастерья к своему плотникуСделать подсветку для статуй во двореПостроить японский прудПеревести старые фотографии в цифровой форматУстановить дома удаленный доступ к сети

Возможно, вы разделите свой список "Когда-нибудь/может быть" на подгруппы, такие как:

• Компакт-диски, которые я хочу купить.

• Видеокассеты, которые я хочу взять на прокат.

• Книги, которые я хочу прочесть.

• Вина, которые я хочу попробовать.

• Места, которые я хочу посетить в выходные.

• Развлечения, которые я хочу устроить детям.

• Семинары, которые я хочу посетить.

Вы должны периодически просматривать этот спи-сок, если собираетесь извлечь из него максимальнуюпользу. Я предлагаю вам включить просмотр спискав еженедельный пересмотр дел (об этом ниже).

Упорядоченные напоминания. Самый лучший способхранить напоминания — заносить их в специальныйблокнот, который иногда еще называют списком "вися-щих" или "последующих" задач. Это — система, позво-ляющая вам писать самому себе послания, которые выможете получить в определенный день в будущем.

Ваш календапь также может выполнять эту функ-цию. Например, вы можете поместить в календаре на-поминание о том, что 15 марта нужно платить за ком-мунальные услуги за месяц, а 12 сентября в зале CivicAuditorium будет постановка "Лебединого озера" в ис-полнении Большого театра.

Более подробно мы остановимся на этом в главе 7.

Помеченные материалы

Многие материалы, которые попадаются вам на гла-за, не требуют активных действий, но содержат ценнуюинформацию. У вас возникает желание сохранить этисведения, чтобы обратиться к ним по мере необходи-мости. Их можно хранить в бумажном или цифровомформате.

Печатные материалы — все, что угодно: от меню мес-тного индийского ресторана с доставкой блюд на дом,до планов, схем и информации об инвесторе ландшафт-ного проекта — лучше всего хранить в эффективныхсистемах, предполагающих физический доступ к дан-ным. Их диапазон весьма широк: от страниц в отрыв-ных блокнотах или записных книжках, если речь идето списке любимых ресторанов или телефонных номеровродительского комитета, до целых выдвижных шкафовс папками аккуратно собранных материалов о слияниикорпораций.

Электронные хранилища также могут иметь различ-ный вид: от базы данных, доступ к которой обеспечиваетвся локальная сеть, до целевых справочных материалови архивных папок, хранящихся на вашем компьютере.

Самый важный аспект, о котором следует помнить:ссылка должна быть конкретной, обращение к инфор-мации должно, в случае необходимости, осуществлять-ся без проблем. Системы помеченной информацииобычно создаются в одной из двух форм: (1) хранилищематериалов по темам и предметам и (2) общее храни-лище помеченных материалов. Первый тип обычно оп-ределяется способом хранения материалов: например,шкаф с материалами, рассортированными по разнымконтрактам или датам; ящик, содержащий исключи-тельно конфиденциальные данные об оплате труда со-трудников; или ряд шкафов с закрытыми судебнымиделами, к которым нужно обращаться во время после-дующих процессов.

Общее хранилище помеченных материалов. Второйтип системы хранения информации для обращениядолжен быть под рукой у каждого, кому нужно где-тодержать специализированные сведения, не относящие-ся ни к одной из конкретных категорий. Нужно где-тохранить инструкцию для пользования вашим мобиль-ным телефоном, заметки с заседания по проекту Смитаи те несколько иен, которые вы не успели поменять вовремя последней поездки в Токио (и хотите потратитьво время следующего визита).

Отсутствие эффективного общего хранилища ин-формации, к которой когда-то придется обратиться,может стать одной из самых серьезных проблем напути освоения эффективной персональной системыуправления деятельностью. Если вы не можете легкои быстро (и даже с удовольствием) рассортировать "не-прикаянные" материалы, то вы их не упорядочиваете,а нагромождаете. Если эти материалы не имеют четкого

начала и конца, то визуальная и психологическая чертамежду проблемами, которые требуют активного реше-ния, и проблемами, которые не предполагают никакихдействий, стирается: ваше сознание придет в полноезамешательство. Создание эффективной, действеннойсистемы для хранения данной категории проблем име-ет критическое значение для обеспечения высокой про-дуктивности труда без внутреннего напряжения (под-робно эта система рассмотрена в главе 7).

Пересмотр проблем

Одно дело — записать на бумажке, что нужно купитьмолока, и другое — вспомнить об этом, находясь в магази-не. Точно так же, записать напоминание о том, что нужнопозвонить другу, чтобы узнать имя агента по продаже не-движимости, и вспомнить об этом, находясь у телефона всвободное от работы время — это разные вещи.

Вы должны быть в состоянии пересматривать всюкартину своей жизни и работы с требуемой периодич-ностью и на всех уровнях. Для большинства людей сутьуправления рабочим процессом заключается в постоян-ном пересмотре проблем. Именно на этом этапе вы каж-дую неделю рассматриваете незавершенные проектыи незамкнутые циклы на уровне в 10 000 футов, как яэто называю (см. ниже). Это — ваша возможность пере-смотреть все дальнейшие действия и различные вари-анты с тем чтобы принять правильное решение о том,как поступать в определенной ситуации.

Какие проблемы и когда пересматривать

Если вы следуете системе персональной организации,в структуру которой, как я посоветовал, вы включилисписок проектов, перечень следующих шагов и список

ожидаемых событий, то для поддержания работы такойсистемы вам не придется прилагать особых усилий.

Инструментом, к которому вы будете обращаться чащевсего, вероятно, станет ежедневник, напоминающий вамо "пиках" грядущего дня, то есть о делах, которые не до-живут до следующего дня, если их не сделать. Это не зна-чит, что дела, записанные в календаре, — самые "важные"в вашей жизни, просто их нужно сделать. Если вы будетезнать, что и когда нужно сделать, то у вас появится про-стор для маневра. Полезная привычка: после того, какпометите в календаре задачу как "выполненную" (встре-ча, телефонный звонок, окончательная версия доклада),проверить, какие еще проблемы нужно решить.

Регулярно просматривайте свои списки задач: это позволитвыбросить их из головы.

После просмотра календаря вы чаще всего будетеобращаться к списку первоочередных действий. Подоб-ные списки представляют перечни намеченных шагов,которые вы можете предпринять, если в течение дня увас появится свободное время. Если вы рассортировалиих в соответствии с обстановкой ("Дома", "За компью-тером", "При встрече с Джорджем"), то они будут иметьзначение только в соответствующих обстоятельствах.

Спискипроектов,ожиданийисписков"когда-нибудь/может быть" следует просматривать сугубо по меренеобходимости: регулярность просмотра этих списковдолжна позволить вам выбросить их из головы.

Критический фактор успеха:еженедельный обзор проблем

Все проблемы, которые могут требовать активныхдействий, можно пересматривать достаточно часто длятого, чтобы ваше сознание не пыталось постоянно о нихпомнить и напоминать вам о них. Чтобы можно было

доверять быстрым интуитивным решениям, которые вывремя от времени принимаете в отношении дальнейшихдействий, вы должны постоянно выходить на более слож-ный уровень. На основе опыта работы с тысячами клиен-тов я могу утверждать, что со временем эта привычка пе-рерождается в модель поведения, имеющую критическоезначение для достижения успеха: еженедельный обзор.

Все ваши незамкнутые циклы (т.е. проекты), планына будущее, списки следующих шагов, ежедневники,списки ожиданий и даже списки "Когда-нибудь/можетбыть" нужно пересматривать раз в неделю. Это такжепозволит вам освободить сознание от проблем и убе-диться, что все "хвосты" за последние несколько днейподтянуты — собраны, обработаны и упорядочены.

Жизненные проблемы охватывают широкий кругинтересов, и т о т , кто обдумывает одну из них, необращаясь к остальным, — просто мечтатель, не-достойный вершить судьбы мира.

Джеймс Фенимор Купер

Если вы обычный человек, вам прекрасно известно,что дела могут выйти из-под контроля всего за несколь-ко дней напряженной работы. Вам не захочется отвле-каться от текущей работы, которой и без того много, нато, чтобы постоянно поддерживать безупречный поря-док в своих делах. Однако чтобы позволить себе рос-кошь спокойно отдохнуть, вам, вероятно, придется разв неделю проводить в доме генеральную уборку.

Еженедельный обзор — это время:

• сбора и обработки всей "рутины";

• пересмотра вашей системы;

• обновления списков;

• упорядочения, прояснения, продвижения и завер-шения.

Большинство людей не располагают завершеннойсистемой и не получают реальной отдачи от пересмотрасвоих проблем по следующей причине: их обзор не по-лон. У них по-прежнему остается чувство, что они что-то упустили из виду. Вот почему отдача от внедрениявсей процедуры растет, по крайней мере, в геометри-ческой прогрессии: чем более полной является система,тем больше вы ей доверяете. А чем больше вы ей дове-ряете, тем сильнее будет ваше желание сохранить ее.Еженедельный обзор — верный способ поддерживатьэтот стандарт.

Большинство людей чувствует более полное удовлетворениеот своей работы после того, как привели в порядок, завер-шили, прояснили и пересмотрели все соглашения с собойи с окружающими. Делайте это раз в неделю, а не раз в год.

Большинство людей максимально отдаются рабо-те тогда, когда остается неделя до отпуска, но дело нев самом отпуске. Что вы делаете за неделю до того, какуехать в долгое путешествие? Вы упорядочиваете, за-вершаете, проясняете и пересматриваете все договорен-ности с самим собой и с окружающими. Только я реко-мендую вам делать это раз в неделю, а не раз в год.

Действия

Основная цель всего управления рабочим процес-сом — принятие правильных решений, касающихсявашей текущей деятельности в любой момент. В 10:33в понедельник решение о том, что делать — звонитьСэнди, заканчивать подготовку коммерческого предло-жения или просматривать электронные сообщения —всегда будет основной проблемой, но грамотное пред-варительное планирование придаст вам уверенности всвоем выборе. В своих действиях вы можете перейти от

надежд к уверенности в том, что поступаете правильно,тогда темпы и эффективность вашей работы сразу по-высятся.

Каждое внутреннее побуждение к действию - интуитивно.Проблема в том, чтобы перейти от надежды на то, что сделанправильный выбор, к уверенности в том, что выбор действи-тельно правильный.

Три модели выбора программы действий

Давайте на мгновение предположим, что вы не боре-тесь с "рутиной" из-за чувства неопределенности и при-вычки все откладывать. Над вами постоянно тяготеет спи-сок задач, которые вы не выполняете — в любой моментвремени. Так как же решить, что делать и чего не делать,и при этом не испытывать внутреннего дискомфорта?

Ответ: доверяйте своей интуиции. Если вы собраливоедино, обработали, упорядочили и пересмотрели всесвои текущие проблемы, то вы можете подкрепить своиинтуитивные суждения здравыми и прагматичными до-водами, касающимися вашей работы и приоритетов.

У вас всегда больше проблем, чем вы в состоянии решить.Просто вы должны быть уверены в том, как расставляетеприоритеты.

Я разработал три модели, которые можно использо-вать в процессе принятия решений о том, как действо-вать. Модели не дадут вам ответа на вопрос, что делать:звонить Фредерику, написать электронное сообщениесыну в школу или просто поболтать с секретаршей"о том о сем", но они помогут вам более осознанно оце-нивать возможные варианты действий. А на это не спо-собны так называемые простые панацеи управления ра-бочим временем и приоритетами.

1. Четыре критерия выбора текущих действий

Как вы определяете, чем заняться в среду в 15:22?Есть четыре критерия, которые вы можете задейство-вать в следующем порядке:

1. Контекст.

2. Запас времени.

3. Запас энергии.

4. Приоритетность.

Контекст. Некоторые действия можно совершатьгде угодно (например, записывать на бумаге идеи о но-вом проекте), но большинство из них требует опреде-ленной обстановки (дом, офис) или наличия под рукойкакого-нибудь рабочего инструмента (телефон иликомпьютер). Это — первая группа факторов, ограничи-вающих выбор действий, которые вы можете предпри-нять в конкретный момент.

Запас времени. Когда вам нужно сделать что-то дру-гое? Если у вас встреча через пять минут, то она поме-шает вам выполнить массу задач, на которые требуетсябольше времени.

Запас энергии. Сколько у вас энергии? Выполнениеодних задач требует наличия большого запаса твор-ческой энергии, для решения других нужно затратитьбольше физических сил, а есть такие задачи, для выпол-нения которых не потребуется ни того, ни другого.

Приоритетность. Если задан контекст, запас време-ни и энергии, какое действие сулит вам максимальнуюотдачу? У вас есть час времени, вы в офисе с телефономи компьютером, а ваш запас энергии составляет 7,3 подесятибалльной шкале. Что нужно сделать: перезво-нить клиенту, поработать над текстом коммерческогопредложения, разобраться с голосовыми и электронны-ми сообщениями или связаться со своей супругой, что-бы узнать, как у нее дела?

Именно на этом этапе следует обратиться к своейинтуиции и прислушаться к тому, что подсказываетвнутренний голос в данный момент. Чтобы подробнеерассмотреть эту концепцию, давайте исследуем еще двемодели определения "наиболее важных" направленийдеятельности.

2. Модель анализа повседневной работы

Когда вы выполняете поставленные задачи или ра-ботаете в широком смысле слова, вы участвуете в одномиз трех возможных процессов:

• Выполнение запланированной работы.

• Выполнение работы по мере ее появления.

• Планирование дальнейшей работы.

Выполнение запланированной работы. Когда вы вы-полняете запланированную работу, вы отрабатываетесписки первоочередных действий — разрешаете задачи,приоритетность которых уже определили ранее, управ-ляя своим рабочим процессом. Вы звоните клиентамзаписываете идеи, полученные в процессе мозговогоштурма, или готовите список вопросов, которые хотитеобсудить со своим поверенным.

Выполнение работы номере ее появления. Часто делавозникают спонтанно: появляются неожиданные и не-предвиденные проблемы, на которые вы считаете нуж-ным или должны реагировать. Например, к вам в офисзаходит ваша деловая партнерша с тем чтобы обсудитьзапуск на рынок нового продукта — вы беседуете с нейвместо того, чтобы решать все остальные проблемы.Каждый день полон неожиданностей — незапланиро-ванных проблем, которым вы должны уделять хотя бычасть своего времени. Когда вы решаете эти проблемы,вы по умолчанию считаете, что они важнее всех осталь-ных дел.

Планирование дальнейшей работы. Планированиедальнейшей работы подразумевает приведение в поря-док корзины для входящих материалов, электронныхи голосовых сообщений, заметок, сделанных во времяделовых встреч, а также разбиение новых проектов навыполнимые шаги. В ходе обработки входящей инфор-мации вы, без сомнения, будете совершать определенныедействия, занимающие не более двух минут, а также отсе-ивать и упорядочивать массу проблем (еще один вариантвыполнения работы по мере ее появления). В значитель-ной мере эта деятельность будет заключаться в принятиирешений о том, какие дела нужно сделать, но не срочно.Вам придется пополнять все ваши списки задач.

Как только вы определили дальнейшие действия,можете быть уверены, что списки дел, которые следуетсделать, содержат исчерпывающую информацию. А кон-текст, временные рамки и запас энергии по-прежнемупозволяют вам выполнить новую задачу, и не одну. Пос-леднее, о чем следует подумать, — это суть вашей рабо-ты, ее цели и требования к ней.

3. Шестиуровневая модель анализасобственной работы

Вашим выбором должны управлять приоритеты, нобольшинство методов их определения не являются на-дежными инструментами, которые можно использоватьво многих сферах нашей профессиональной деятельнос-ти. Чтобы узнать, каковы ваши истинные приоритеты, вамнужно знать, в чем состоит ваша работа. И существует какминимум шесть различных ракурсов, которые помогут этосделать. Если воспользоваться аналогией с аэрокосмичес-кой отраслью, то речь пойдет в основном о высотах.

• 50 000 футов и выше: вся жизнь.

• 40 000 футов: временной промежуток от трех допяти лет.

• 30 000 футов: цели, для достижения которых требу-ется от одного до двух лет.

• 20 000 футов: сфера ответственности.

• 10 000 футов: текущие проекты.

• Взлетная полоса: текущие действия.

Давайте двигаться снизу вверх:Взлетная полоса: текущие действия. Это — список

всех срочных действий, которые вы должны предпри-нять: всех звонков, которые нужно совершить, всехэлектронных сообщений, на которые нужно ответить,всех заданий, которые вы должны выполнить, и планов,которые нужно довести до ведома вашего начальника,жены или мужа. Если бы весь мир замер, и в ваше со-знание не поступало бы никаких новых проблем изнут-ри или извне, то на выполнение задач, накопившихсяк данному моменту, вам потребовалось бы от трехсот допятисот часов.

10 000 футов: текущие проекты. Значительную частьваших дальнейших действий определяют от тридцатидо ста проектов, над осуществлением которых вы сейчаструдитесь. Это сравнительно краткосрочные результаты,которых вы хотите достичь, такие как установка ком-пьютера в доме, организация конференции по прода-жам, переезд в новый офис или визит к стоматологу.

20 000 футов: сфера ответственности. Вы создаетебольшинство своих проектов или беретесь за их выпол-нение под влиянием обязанностей. Обязанности основ-ной массы людей объединяются в категории: их можетбыть от десяти до пятнадцати. Это — основные сферы,в которых вы хотите достичь результатов и удовлет-ворить поставленные требования. Ваша работа можеттребовать хотя бы скрытой ответственности за такиеаспекты, как стратегическое планирование, админист-ративная поддержка, набор кадров, исследования рын-ка, обслуживание клиентов или управление активами.

Точно такое же число приоритетных направлений при-сутствует и в вашей частной жизни: здоровье, семья,финансы, быт, духовная пища, отдых и т.д. Перечисле-ние и обзор этих сфер ответственности позволяет по-лучить более полную картину оценки состояния вашихпроектов.

30 000 футов: цели, для достижения которых требу-ется от одного до двух лет. То, чего вы хотите достичьв различных сферах вашей жизни и работы через двагода, составляет еще один ракурс, под которым можнорассматривать вашу работу. Часто достижение целейи выполнение задач вашей работы требует переносаакцентов в вашей деятельности на новые сферы ответс-твенности. В частном плане на этом уровне, вероятно,также присутствуют проблемы, которые вы хотите ре-шить (или "утрясти") — они увеличили бы важностьодних аспектов вашей жизни и уменьшили приоритет-ность других ее сторон.

40 000 футов: временной промежуток от трех допяти лет. Составление планов на три-пять лет впередзаставляет вас мыслить более широкими категория-ми, такими как организационные стратегии, измененияв окружении, карьере и жизненных обстоятельствах. Ковнутренним факторам относится более долгосрочноепланирование карьеры, семейной жизни, а также фи-нансовых целей и стратегий. Внешние аспекты могутвключать изменения, касающиеся вашей работы и ор-ганизации, такие как новые технологии, глобализация,рыночные тенденции и конкуренция. Решения на этой"высоте" могут легко изменить облик вашей работы намногих уровнях.

50 000 футов и выше: вся жизнь. Это — "общая кар-тина". Для чего существует ваша компания? Для чеговы существуете? Изначальная цель любого предметасоставляет основу определения его истинного предна-значения. Это универсальное определение работы. Все

цели, видения, задачи, проекты и действия исходят изэтого определения и подкрепляют его.

Подобные аналогии с авиацией несколько субъектив-ны, и в реальной жизни предмет содержательных беседо ваших главных задачах и приоритетах не всегда будетукладываться в рамки той или иной "высоты". Но, темне менее, подобные сравнения позволяют напомнитьвам о многоуровневой природе вашей работы, а такжео проблемах и задачах, которые она влечет за собой.

Естественно, чтобы быть окончательно увереннымв правильности своего выбора времени и характерадальнейших действий, вам следует взвесить множествофакторов. "Определение приоритетов" в общепринятомсмысле, то есть сосредоточение внимания на долгосроч-ных целях и идеалах, хоть и является важной задачей,не позволяет воплотить в жизнь подавляющее боль-шинство повседневных решений и замыслов. Завоева-ние контроля над всеми уровнями рабочего процессапозволит вам гораздо более обстоятельно подходитьк выполнению задач и испытывать при этом моральноеудовлетворение.

Вторая часть этой книги содержит конкретные ре-комендации, касающиеся применения трех описанныхмоделей при выборе дальнейших действий, и расска-зывает о применении наиболее эффективных методовсбора, обработки, планирования, организации и упоря-дочения задач для достижения успеха.

Творческий подход к реализациипроектов: пять этаповпланирования

Когда делаешь мелкие дела, следует думать о круп-ных, чтобы все мелкие продвигались в нужном на-правлении.

Элвин Тоффлер

Основными составляющими внутренней увереннос-ти и контроля над ситуацией являются: (1) четко сфор-мулированные результаты (проекты) и первоочередныедействия, необходимые для того, чтобы продвинутьсяк их осуществлению, а также (2) напоминания, объеди-ненные в надежную систему, к которой вы регулярнообращаетесь. Я называю это концентрацией вниманияв горизонтальной плоскости. Хотя, на первый взгляд,процесс может показаться весьма простым, его реальноеприменение позволяет достичь глубоких результатов.

Улучшение "вертикальной"концентрации внимания

Практически всегда главное, в чем вы будете нуждать-ся, — горизонтальная концентрация внимания. Впрочем,иногда вам может понадобиться больше рвения и сосре-доточенности, чтобы получить контроль над проектом,принять верное решение или запланировать дальнейшиешаги. Именно в таких ситуациях в игру вступает верти-кальная концентрация внимания. Умение продуктивномыслить в "вертикальной" плоскости и внедрять резуль-

таты этого процесса в индивидуальную систему — это вто-рой мощный инструмент интеллектуального труда.

Задача в том, чтобы выбросить проекты и обстоятельстваиз головы, но при этом не оставить без внимания ни одноймысли, которая может оказаться полезной.

Данный тип мышления не должен быть формализо-ванным. Большая часть рассуждений носит неформаль-ный характер: я называю его "планированием на обрат-ной стороне конверта" — вы записываете идеи на оборо-те конверта, обсуждая с коллегой в кафе план и графикторговой презентации. На основе собственного опытамогу сказать, что это — самый продуктивный тип пла-нирования, которым вы можете заниматься, если гово-рить о соотношении результатов и затрат энергии с ва-шей стороны. Да, время от времени приходится разра-батывать более формальную структуру или план, чтобыуточнить этапы работы, последовательность действийили приоритеты. Более детальные планы понадобятсявам и для того, чтобы совладать со сложными ситуаци-ями: например, когда нужно создавать команды, отвеча-ющие за внедрение отдельных этапов проекта, или гото-вить варианты бизнес-планов, чтобы убедить инвесторав своей компетентности. Но обычно вы в состояниивесьма продуктивно работать, имея под рукой толькоконверт и карандаш.

Потребность в формализованных моделях не являет-ся самой серьезной проблемой в деловой сфере; обычноу тех, кому нужны модели, они уже есть или, в крайнемслучае, они могут их освоить в процессе получения об-разования или профессиональной подготовки. Вместоэтого я обнаружил, что самый серьезный пробел — этоотсутствие модели, ориентированной на проект, котораябы подходила "всем остальным". Нам нужны методы,позволяющие обосновать и подкрепить наши рассужде-

ния независимо от того, насколько неформален их ха-рактер. Сеансы формального планирования и мощныеинструменты планирования (такие как компьютерныепрограммы реализации проектов), несомненно, могутоказаться полезными, но слишком часто участникам де-ловой встречи нужно встречаться еще раз — проводитьтак называемую "планерку на обороте конверта", — что-бы действительно выполнить и взять под контроль весьобъем работы. К тому же участники более формальныхи структурированных встреч склонны упускать из видукак минимум один критический вопрос: для чего осущест-вляется проект. Деловые встречи не оставляют временидля мозгового штурма, т.е. для разработки массы идей,о которых никто даже не задумывался, позволяющихсделать проект интереснее или прибыльнее. И наконец,мало подобных встреч продуцируют такой уровень ре-шительности, который нужен для четкого определениядальнейших действий и распределения ответственностиза различные аспекты внедрения проекта.

Продуктивный способ анализа проектов, ситуаций итем, который позволяет получить максимальную отдачупри минимальных затратах времени и сил, все-таки су-ществует. Причем это естественный образ мышленияи планирования, хотя мы и не всегда придерживаемсяданного способа, когда сознательно пытаемся завоеватьконтроль над проектом. Как показывает мой опыт, ког-да люди строят планы преимущественно в естественнойи неформальной обстановке, они избавляются от внут-реннего напряжения и достигают лучших результатов.

Модель естественного планирования

Самый опытный планировщик в мире - это ваш мозг.

Вы уже знакомы с самым лучшим и продуктивнымпланировщиком в мире: это — ваш мозг. Вы сами в дейст-

вительности являетесь планирующей машиной. Вы пла-нируете свои действия, когда одеваетесь, обедаете, идетев магазин или просто разговариваете. Хотя процесс мо-жет показаться несколько спонтанным, прежде чем вашмозг даст сигнал к физическому совершению действия,он должен выполнить достаточно сложную последова-тельность шагов. Ваше сознание проходит пять стадийпри выполнении практически любого задания:

1. Определение цели и принципов.

2. Формирование картины конечного результата.

3. Мозговой штурм.

4. Организация.

5. Определение следующих действий.

Простой пример: планирование ужина в ресторане

Что послужило поводом вашего последнего ужинав ресторане? Это мог быть любой набор стимулов — же-лание утолить голод, пообщаться с друзьями, отпраз-дновать торжественное событие, подписать деловоесоглашение или завязать роман. Как только любой изэтих поводов превратился в реальное побуждение, кото-рое вы хотели развить, вы начали строить планы. Вашенамерение превратилось в цель и автоматически запус-тило процесс внутреннего планирования. Ваши принци-пы определили границы вашего плана. Вы, вероятно, незадумывались над принципами ужина в ресторане, новы планировали выход в рамках этих принципов: у васесть требования к пище и обслуживанию, цене, удобст-ву, и комфорту — и все они могли сыграть свою роль.В любом случае, цель и принципы стали движущей си-лой и определили границы ваших планов.

Как только вы решили выполнить поставленную за-дачу, какие конструктивные идеи посетили вас, преждевсего? Вероятно, не "пункт плана II.А.З.b". Вашей первой

мыслью, вероятно, было что-то вроде "поесть чего-ни-будь из итальянской кухни у Джованни" или "посидетьна террасе в придорожном кафе". Вы, вероятно, так-же представили себе какую-нибудь радужную картинусобственных ощущений или предстоящего вечера в це-лом — возможно, людей, которые придут на ужин, его ат-мосферу и/или исход. Это было формирование картиныконечного результата. В то время как ваша цель отвеча-ла на вопрос почему вы идете ужинать, сформированнаявами картина являлась ответом на вопрос что: отражалафизическую обстановку, звуки и ощущения, которые на-илучшим образом соответствовали достижению цели.

Как только вы определили свое видение результата,какие процессы начались в вашем сознании? О чем выначали думать? "Когда нужно идти в ресторан?", "Онсегодня работает?", "Много ли будет посетителей?","Какая сегодня погода?", "Имеет ли смысл переодевать-ся?", "Есть ли в баке бензин?", "Что заказать на ужин?"Это — мозговой штурм. Перечисленные вопросы явля-ются частью естественного творческого процесса, кото-рый начинается, как только вы задаетесь определенной,еще не достигнутой, целью. Ваш мозг заметил разрывмежду вашими ожиданиями и текущим положением ве-щей, и начал устранять этот "когнитивный диссонанс",пытаясь заполнить пробелы. Началась фаза процессаестественного планирования, которую характеризуетвопрос "как". Но ваше сознание начало размышлятьнесколько хаотично и спонтанно, формируя множестворазных аспектов выхода на ужин. Вам, вероятнее всего,не понадобилось физически записывать их все на листебумаги, но вы воспроизвели этот процесс в уме1.

1 Впрочем, если вы собрались организовать торжество в честьнедавнего триумфа своего лучшего друга, для записи всевозмож-ных трудностей и деталей, которые могли заполонить ваше созна-ние, вам бы понадобилась хотя бы оборотная сторона конверта.

Как только вы генерировали список идей и обдума-ли все детали, вам ничего не остается, кроме как при-ступить к их организации. Первым делом вы могли по-думать или сказать: "Сначала нужно узнать, открыт лиресторан" или "Давай позвоним Андерсонам и узнаем,не хотят ли они пойти с нами". После того были сгене-рированы идеи, относящиеся к достижению требуемогорезультата, ваше сознание автоматически начинает сор-тировать их в зависимости от компонентов (подцелей),приоритетности и/или последовательности действий.Компоненты могут формулироваться так: "Нам нуж-но определить требуемые ресурсы, состав участникови место проведения". Приоритеты могут выглядетьследующим образом: "Важно определить, согласитсяли наш клиент на деловой ужин". Последовательностьдействий такова: "Сначала нужно проверить, открыт лиресторан, затем — позвонить Андерсонам, а после это-го — начать собираться".

Наконец (если вы действительно решили осущест-вить задуманное — в данном случае пойти на ужин),вы сосредотачиваетесь на следующем шаге, которыйнеобходимо предпринять, чтобы реализовать первуюсоставляющую проекта. "Позвонить в ресторан, узнать,открыт ли он, и заказать столик".

Вы естественным образом проходите описанныепять стадий планирования проекта, решая все своиповседневные проблемы. Именно так вы и выполняе-те задачи — ужин в ресторане, свободный вечер, запускнового продукта или создание новой компании. У васвозникает стремление достичь какого-то результата;вы представляете картину этого результата; генериру-ете идеи, направленные на его достижение; сортируетеидеи в структуру; и, наконец, определяете физическоедействие, с которого нужно начинать выполнение по-ставленной задачи. И все это вы осуществляете автома-тически, особо не задумываясь над своими действиями.

Естественное планирование не обязательнопредставляет собой нормальную модель

Но такой ли процесс происходит, когда местный ко-митет планирует создание церковного приюта? Такоголи подхода придерживается группа по разработке ин-формационных технологий при установке новой сис-темы? Таким ли образом вы организуете свадьбу илиобдумываете возможное слияние компаний?

Вы уточнили основную цель проекта? Вы ознакоми-ли с ней всех, кого следует? Вы обсудили требованияи принципы, которых следует придерживаться, чтобыуспешно выполнить поставленную задачу?

Вы сформировали картину головокружительного успеха в сво-ем сознании?

Вы уяснили для себя картину успешного достиже-ния цели и новых результатов, которые будут полученыв случае выполнения задачи?

Вы зафиксировали все возможные идеи — все, начто следует обратить внимание, все аспекты, способныеповлиять на результат?

Вы определили критические составляющие своеймиссии, основные вехи и шаги?

Вы определили все аспекты выполнения проекта,к которым можно уже приступить, первоочередныедействия в рамках каждого аспекта и сферу ответствен-ности каждого исполнителя?

Ответ на основную массу поставленных вопросовбольшинства людей, с которыми я общался как тренерили консультант, будет следующим: "боюсь, что нет".Скорее всего, есть хотя бы несколько компонентов мо-дели естественного планирования, которые не были за-действованы.

На некоторых семинарах я заставляю участников фи-зически планировать текущий стратегический проект на

основе данной модели. Всего за несколько минут онипроходят все пять этапов и обычно с удивлением заме-чают, что значительно продвинулись по сравнению совсеми предыдущими попытками. Один клиент подошелко мне после семинара и сказал: "Я не знаю, благодаритьвас или злиться. Я только что завершил бизнес-план, накоторый собирался потратить месяцы, и теперь у менянет причин откладывать его реализацию!".

Если хотите, можете сами опробовать описаннуюметодику. Выберите отдельный проект, который толь-ко недавно возник, зашел в тупик или просто требуеткаких-то усовершенствований. Подумайте, как долженвыглядеть успешный исход проекта, каковы требуемыефизические и финансовые результаты. Определите воз-можные дальнейшие действия путем мозгового штурма.Систематизируйте сгенерированные идеи. Определитедальнейшие действия. Ну, как? Теперь вам более понят-ны ваши цели и пути их достижения?

Модель неестественного планирования

Чтобы подчеркнуть важность применения моделиестественного планирования для решения самых слож-ных задач, возникающих перед нами, давайте сравнимее с более "нормальной" моделью, используемой в боль-шинстве ситуаций — моделью, которую я называю неес-тественным планированием.

Когда хорошая идея на самом деле плохая

Вы когда-нибудь слышали, как руководитель из са-мых лучших побуждений начинает совещание с вопро-са: "Итак, у кого есть хорошие идеи по этому поводу?"

В чем состоит посылка? До того, как будут установ-лены критерии, позволяющие четко определить, на-сколько хороша идея, следует уяснить цель, составить

картину ожидаемого результата, а также собрать (путеммозгового штурма) и проанализировать (организовать)все необходимые данные. "Хорошая идея?" — этот воп-рос уместен только тогда, когда вы уже процентов на80 продвинулись в своих рассуждениях. Если начатьс этого вопроса, то в процессе творческого поиска у всехпросто "полетят предохранители".

Если вы ждете, что вас посетит хорошая идея до того, каквам что-либо пришло в голову, то у вас вообще будет не осо-бенно много идей.

Сложно пытаться проанализировать ситуацию с по-зиций, которые не соответствуют естественному ходумыслительных процессов. Люди постоянно так и посту-пают, но такие попытки практически всегда вносят сум-бур в их мысли и усиливают внутреннее напряжение.В процессе группового обсуждения такой подход выго-ден харизматическим лидерам, политикам и лоббистам(иными словами, инициативу в дискуссии захватываютте, кто говорит больше всех). И если вы один пытаетесьпротолкнуть свою "хорошую идею" до того, как опреде-лены цели, сформирована картина результата и собранамасса плохих, на первый взгляд, идей, то вы рискуетеподхватить "творческий запор".

Давайте винить во всем миссис Вильямс

Если вы подобны большинству представителей на-шей культурной среды, единственный опыт формально-го обучения планированию и творческой организациивы получили в четвертом или пятом классе. И дажеесли ваше образование в данной сфере не ограничива-ется этим опытом, вероятно, он был интенсивен исклю-чительно с эмоциональной точки зрения (поскольку за-помнился лучше всего).

Миссис Вильямс, моя учительница в четвертом клас-се, должна была научить нас упорядочивать свои мысли(это было в учебном плане). Мы учились писать доклады.Но чтобы сделать последовательный, хороший доклад,что нужно было написать сначала? Правильно, план!

Писать планы было просто, если доклад был уже готов.

Для начала позвольте спросить: вы когда-нибудь со-ставляли план? Вы когда-нибудь смотрели мучительнодолго на римскую цифру I в верхнем углу страницы,думая, что заблаговременная организация и планирова-ние деятельности — занятие совсем не для таких людей,как вы? Вероятно, да.

В конце концов, я научился писать планы. Я простосначала писал доклад, а затем, постфактум, на его осно-ве составлял план.

Вот что дает большинству людей наша система об-разования в сфере планирования. И я по-прежнемусталкиваюсь с планами, написанными после докладов,только для того, чтобы удовлетворить начальство. В де-ловой сфере их еще часто называют целями или зада-чами. Но они все равно имеют весьма отдаленное от-ношение к тому, чем люди действительно занимаются,или к тому, чего от них ожидают. Эти документы простозанимают место на полках и в электронных почтовыхящиках, не имея практически никакого отношения к ре-альной деятельности.

Модель реактивного планирования

Большинство людей сознательно считают "планиро-ванием" неестественную модель, и, поскольку она зачас-тую не имеет отношения к реальной работе и являетсянадуманной, люди просто отказываются строить планы.По крайней мере, планы, касающиеся первоочередных

задач: приходится откладывать планирование встреч,презентаций и стратегических операций до последнегомомента.

Но что происходит, если не планировать свои дейс-твия заранее? Во многих случаях наступает кризис. "Тыне взял билеты? По-моему, ты собирался это сделать!"И когда наступает этот самый последний момент, начи-нает работать модель реактивного планирования.

Когда окажетесь в яме, прекращайте копать.

Вилл Роджерс

И на чем же мы сосредоточиваем внимание в первуюочередь, когда пахнет жареным? На действиях! Рабо-тать усерднее! Продлить рабочий день! Подключитьк работе больше людей! Повысить занятость! И на по-иски выхода из сложившейся ситуации бросается толпалюдей, раздавленных стрессом.

Затем, когда становится ясно, что толпа ужасно за-нятых людей, которые носятся туда-сюда и сталкива-ются лбами, не может найти решение проблемы, у ко-го-то наступает озарение, и он говорит: "Нам нужноорганизоваться!" (Вы следите за моей мыслью?) Людиобводят в рамку отдельные аспекты проблемы и назы-вают их как-нибудь. Или рисуют новые рамки и пере-именовывают их.

Мало просто сделать что-то, нужно удержатьрезультаты своей деятельности.

Рашель Майер

В какой-то момент они понимают, что простое пере-рисовывание рамок не очень-то помогает решению про-блемы. Теперь кто-то (кто гораздо умнее) высказываетпредположение, что нужен творческий подход. "Давай-те устроим мозговой штурм!" Собрав всех в кабинете,

начальник спрашивает "Итак, у кого есть конструктив-ные предложения по этому поводу?" (спасибо, миссисВильямс).

Когда особых предложений не поступает, начальникначинает думать, что его подчиненные исчерпали свойзапас внутренней творческой энергии. Приходит времянанимать консультанта. Естественно, если консультантне зря ест свой хлеб, то в определенный момент он за-даст ключевой вопрос: "Так что же вы хотите сделать,в конце концов?" (Его интересуют видение результатаи поставленная цель).

Реактивный стиль планирования — это "изнанка" ес-тественной модели. Он всегда будет отражать подход"сверху вниз". Вопрос не в том, будет ли задействовано ес-тественное планирование, вопрос — когда и какой ценой.

Техника естественного планирования:пять основных этапов

То, что я сейчас скажу, и так понятно: более адекват-ные методы внутреннего восприятия проектов и ситу-аций позволяют справляться с делами быстрее, лучшеи успешнее. Таким образом, если наше сознание в любомслучае придерживается естественной схемы планирова-ния, чему мы можем у него научиться? Как мы можемиспользовать эту модель, чтобы наши интеллектуальныеусилия приносили большие и лучшие результаты?

Давайте рассмотрим каждую из пяти стадий естест-венного планирования и выясним, как мы можем пов-лиять на все аспекты процесса.

Цель

Никогда не вредно спросить "Зачем?" Практическилюбой из ваших текущих проектов можно ускорить идаже значительно усовершенствовать, если внимательнее

отнестись к нему на этом уровне. С какой целью вы идетена предстоящую встречу? В чем ваша задача? Зачем высобрали у себя друзей на шашлыки? Для чего вы нанимае-те директора по маркетингу? Зачем составляете бюджет?

Фанатизм предполагает удвоение усилий, когдавы забыли, на что они направлены.

Джордж Сантаяна

Согласитесь: речь идет о неком высшем здравомсмысле. Знание и четкое понимание цели любой деятель-ности составляют основу ясности, творческого развитияи успешного сотрудничества. Но здравый смысл не при-меняется повсеместно просто потому, что нам свойст-венно, создавая вещи, увлекаться результатами своеготруда и упускать из виду свои истинные и изначальныенамерения.

Проведя тысячи часов в различных офисах, со мно-жеством искушенных работников, я понял, что вопрос"Зачем?" нельзя оставлять без внимания. Когда людижалуются, что у них запланировано слишком многовстреч, мне приходится спрашивать: "А какова цельэтих встреч?". Когда меня спрашивают: "Кого следуетпригласить на планерку?", я отвечаю: "А в чем ее цель?"Пока не получены ответы на мои вопросы, невозможноверно ответить на вопросы, заданные клиентами.

Важность вопроса "Зачем?"

Люди любят побеждать. Если вы не уяснили четко цель своейдеятельности, то у вас нет никаких шансов на победу.

Приведем лишь несколько достоинств вопроса"зачем?":

• он определяет ваш успех;

• он определяет критерии принятия решений;

• он позволяет распределить ресурсы;

• он создает мотивацию;

• он расставляет акценты;

• он расширяет круг вариантов.

Давайте по очереди рассмотрим каждое из этих пре-имуществ.

Вопрос "Зачем?" определяет успех. В наши дни людиодержимы победами. Мы любим играть в игры и любимпобеждать или хотя бы иметь шанс на победу. И если вычетко не уяснили целей своей деятельности, то никакихшансов на победу у вас нет. Цель определяет успех. Онаявляется отправной точкой при любых затратах сили времени: от решения баллотироваться на выборнуюдолжность до определения формы одежды.

Радуйтесь любым достижениям. Не ждите, покадостигнете совершенства.

Энн Мак-Ги Купер

Вы никогда не почувствуете удовлетворения от соб-рания коллектива, если не будете знать, в чем состоялаего цель. И если вы хотите спать спокойно, то лучше вамнайти удовлетворительный ответ на вопрос, почему выуволили вице-президента по маркетингу или наняли от-чаянного магистра делового администрирования на постфинансового директора. Вы никогда точно не узнаете, хо-рош ли составленный вами бизнес-план, пока не оценитеего по критерию успешности, который определяется от-ветом на вопрос: "Для чего нам нужен бизнес-план?"

Вопрос "Зачем?" определяет критерии принятия ре-шений. Как вы принимаете решение насчет того, стоитли тратить деньги на печать полноцветной брошюрыили можно обойтись двухцветной? Откуда вы знаете,стоит ли прибегать к услугам крупной фирмы Web-ди-зайна для разработки вашего нового сайта?

Часто единственный способ принятия спорного решения -возвращение к поставленной цели.

Все возвращается к цели. Оправданы ли такие затра-ты ресурсов (и если да, то каких именно) в условиях за-дачи, которую вы хотите выполнить? Вы никогда этогоне узнаете, если четко не уясните свою цель.

Вопрос "Зачем?" позволяет распределить ресурсы. Какраспорядиться фондами, выделенными на кадровое обес-печение, согласно бюджету? Как наилучшим образом ис-пользовать нынешние денежные потоки, чтобы в следую-щем году максимизировать устойчивость розничной тор-говой компании? На что следует потратить больше денегпри подготовке ежемесячного собрания ассоциации: наобед или на гонорары докладчиков?

В любом случае ответ зависит от того, какую задачумы пытаемся решить, т.е. нам следует ответить на воп-рос "Зачем?"

Вопрос "Зачем?" создает мотивацию. Согласитесь: нетсмысла что-то делать, если у вас нет на то веской причи-ны. Меня часто поражает, как много людей забывают, длячего он занимаются своей деятельностью, и как быстротакой простой вопрос, как "Зачем вам это нужно?", мо-жет вернуть их на правильный путь.

Вопрос "Зачем?" позволяет расставить акценты.Когда вам известна истинная цель любой деятельности,многое становится ясно. Если вы потратите две минутына то, чтобы описать главную причину выполнения опре-деленной задачи, то ваш взгляд на проблему непременнопрояснится, подобно телескопу, сфокусированному наобъекте. Часто проекты и ситуации, которые приводятлюдей в замешательство и вызывают у них недоуме-ние, резко проясняются, когда кто-то вдруг спрашивает:"А чего мы, собственно говоря, пытаемся достичь?"

Вопрос "Зачем?"расширяет круг возможных вариан-тов. Как это ни парадоксально, хотя цель резко фокуси-

рует внимание на нужных аспектах, она открывает путитворческого рассмотрения более широких возможнос-тей. Точно сформулированная цель мероприятия (будьто конференция, корпоративная вечеринка, упраздне-ние руководящей должности или слияние компаний)расширяет ваш кругозор, открывая новые возможностидостижения желаемого результата. Когда на моих семи-нарах людям удается четко описать цель проекта, оничасто сравнивают свои ощущения с дуновением свеже-го ветра, который проносится через их сознание и про-ясняет их взгляд на деятельность.

Если вы не знаете наверняка, чего ради занимаетесь неким де-лом, вы никогда не сможете выполнить его в полном объеме.

Достаточно ли ясна и конкретна ваша цель? Есливы действительно испытываете преимущества концен-трации внимания на цели — ощущаете мотивацию, яс-ность, прилив творческой энергии, представляете кри-терии принятия решений и картину распределения ре-сурсов — то ваша цель, вероятно, достаточно конкретна.Однако многие "формулировки целей" слишком туман-ны для того, чтобы давать такие результаты. Например,"улучшение работы отдела" — это слишком общая цель.В конце концов, что такое "хороший отдел"? Идет лиречь о группе людей, обладающих высокой мотивациейи инициативой, между которыми налажено здоровое со-трудничество? А может быть, имеется в виду отдел, ра-бота которого укладывается в рамки бюджета? Инымисловами, если вы толком не знаете, когда можно считатьцель выполненной или когда вы сбились с пути, у васне будет четкой инструкции к действию. У вас долженбыть четкий ответ на вопрос "Как я узнаю, что откло-нился от намеченной программы действий?"

Принципы

Не менее важны такие основные критерии координа-ции и руководства внедрением проекта, как стандартыи ценности, которых вы придерживаетесь. Хотя людиредко сознательно задумываются о них, они всегда при-сутствуют в работе. И если принципы нарушаются, торезультатом непременно будут такие бесполезные явле-ния, как ослабление внимания и стресс.

Прекрасный способ уяснить, в чем заключаютсяваши принципы, — закончить следующее предложение:"Я предоставлю другим людям полную свободу дейст-вий в этом аспекте, если они?.. (останутся в рамках бюд-жета; клиент будет доволен; будут эффективно работатьв команде; создадут положительный образ организации;и т.д.)" Какие законы, писаные или неписаные, опреде-ляют границы деятельности вашей группы?

Простые, ясные цели и принципы дают начало слож-ным и разумным действиям. Сложные нормы и пра-вила порождают примитивные и глупые поступки.

Ди Хок

Когда окружающие демонстрируют или допускаютповедение, противоречащее вашим убеждениям, вы ис-пытываете небывалый стресс. Если вам никогда не при-ходится сталкиваться с этой проблемой, то вы поисти-не счастливый человек. А если такие проблемы все жевозникают, то конструктивная беседа, направленная наразъяснение принципов, поможет вам сохранить силыи избежать ненужных конфликтов. Для начала вам, воз-можно, захочется спросить себя, "Какие поступки могутпомешать моей деятельности и как я могу их предотвра-тить?" Это может стать надежной отправной точкойв процессе определения ваших требований к работе.

Еще одна серьезная причина, по которой стоит со-средоточиться на принципах, состоит в том, что ониобладают четкостью и являются надежным ориентиромв процессе управления деятельностью. Как вы хотитеили должны сотрудничать с остальной командой в рам-ках данного проекта, чтобы он оказался успешным?Какой образ действий позволяет вам лично достичь на-ивысшей продуктивности?

В то время как цель наделяет работу жизненной си-лой и направленностью, принципы определяют пара-метры деятельности и критерии для оценки поступков.

Видение/результат

Чтобы получить эффективный доступ к сознатель-ным и бессознательным ресурсам, находящимся у васв распоряжении, вам следует сформировать в голове чет-кую картину успеха: представить, как он будет выглядеть,"звучать", какие ощущения вызовет. Цель и принципыопределяют мотивацию и управление деятельностью,а видение составляет реальный проект конечного резуль-тата. Оно позволяет ответить на вопрос что?, а не поче-му?. Как должен выглядеть этот проект или мероприя-тие, чтобы можно было назвать их успешными?

К примеру, выпускники вашего семинара постоянноприменяют полученные знания на практике. В резуль-тате за последний финансовый год доля рынка вашейкомпании в северо-восточном регионе увеличиласьна 2 %. Или ваша дочь уяснила, каковы будут вашитребования и в чем будет заключаться ваша поддержкав течение ее первого семестра в колледже.

Преимущества концентрации внимания

С 1960-х годов была напечатана масса книг, посвя-щенных навыкам формирования положительной кар-тины результата и концентрации внимания. Фокуси-

ровка внимания на долгосрочных перспективах всегдабыла ключевым элементом подготовки олимпийцев:спортсмены формировали в своем представлении фи-зические усилия, положительную энергию и успешныйрезультат, чтобы обеспечить наивысший уровень подсо-знательной поддержки высокой результативности.

Воображение важнее знания.

Альберт Эйнштейн

Перспектива, которую мы представляем, влияет нанаше восприятие и производительность. И это утверж-дение справедливо в любой ситуации: на кортах длягольфа, на собрании персонала или во время серьезногоразговора с супругом или супругой. Моя задача — соз-дать модель фокусировки внимания, которая бы обес-печивала динамичность в повседневной деятельности,особенно в проектном мышлении.

Когда вы сосредотачиваетесь на чем-то — на пред-стоящей поездке в отпуск, на встрече, которую соби-раетесь посетить, или на грядущем запуске на рынокнового товара, — фокусировка внимания позволяетвам сгенерировать идеи и образ мыслей, которые бы несформировались без необходимой концентрации. Дажеваш организм будет реагировать на образ в вашей голо-ве, как на реальную ситуацию.

Сетевая система активации. В журнале ScientificAmerican за май 1957 года была опубликована статья,где говорилось об открытии сетевой структуры, лежа-щей в основе головного мозга. Сетевая структура прак-тически является воротами нашего сознания; это тумб-лер, который включает восприятие идей и данных, этото, что позволяет вам спать, когда играет музыка, нозаставляет просыпаться, если в соседней комнате начи-нает плакать ваш ребенок.

Подобно компьютеру, мозг обладает функцией поис-ка, но его работа еще более феноменальна. Мозг програм-мирует то, на чем мы сосредотачиваемся, а чаще всего то,что нам близко. Речь идет об основах: многие люди назы-вают их парадигмами, которых мы придерживаемся. Мызамечаем только то, что соответствует системам нашихвнутренних убеждений и знакомых контекстов. Напри-мер, если вы — оптик, то, находясь в комнате, где многолюдей, скорее всего, будете обращать свое внимание натех, кто носит очки; если вы — строитель-подрядчик, тообратите внимание на детали планировки комнаты. Еслив данный момент вы сосредоточитесь на красном цвете,а затем просто осмотритесь по сторонам, то ваш взглядзафиксирует даже самые мелкие детали этого оттенка.

Автоматический созидательный механизм носитцеленаправленный характер. Это означает, что оноперирует категориями целей и конечных резуль-татов. Как только вы ставите перед ним конкрет-ную задачу, вы можете положиться на систему егоавтоматических команд, которая приведет васк поставленной цели гораздо быстрее, чем созна-тельная мысль. Вы сообщаете ему цель, простодумая о ней в контексте конечных результатов.Благодаря этому автоматический механизм пре-доставляет вам необходимые средства достиже-ния цели.

Максвелл Молтц

Подробности этого процесса фильтрации — деталиподсознательного усвоения информации нашим со-знанием — могли бы стать темой недельного семинара.Достаточно заметить, что в человеческом сознании ав-томатически происходит нечто необычное, когда людипытаются строить четкую картину ожидаемого резуль-тата и сосредотачиваются на ней.

Конкретизация результатов

Если вы поймете способ работы своих фильтров вос-приятия, то уясните один простой, но глубокий прин-цип: вы не узнаете, как выполнить задачу, пока сами незайметесь ее выполнением.

Очень просто представить какое-то событие, еслионо происходило ранее или если вы уже сталкивалисьс необходимостью достижения подобных целей. Одна-ко формирование четкой картины успешного резуль-тата может представлять серьезную проблему, если онявляется чем-то новым и неизведанным, т.е. если выслабо представляете себе картину ожидаемого событияи редко сталкивались с подобными прецедентами.

Часто вам приходится сформировать картину результатав своем воображении, прежде чем вы сможете достичь егов реальной жизни.

Многие из нас воздерживаются от того, чтобы представ-лять желаемый результат, пока кто-нибудь не покажет, какего достичь. К сожалению, это — отсталый подход с точкизрения механизмов, которые наше сознание используетдля генерирования и восприятия решений и методов.

Один из самых мощных навыков в мире интеллекту-альной работы, который крайне необходимо оттачиватьи развивать, — это способность формировать четкуюкартину конечных результатов. И это не так просто, каккажется. Нам следует постоянно определять (и пере-определять) задачи, которые мы пытаемся выполнитьна множестве различных уровней, и непрерывно пе-рераспределять ресурсы, чтобы завершить их с макси-мальной быстротой и эффективностью.

Чтобы стать кем-то, нужно ставить более кон-кретные цели.

Лили Томлин

Как будет выглядеть реализованный проект? Чтодолжен почувствовать клиент, и что, по-вашему, он дол-жен знать и делать после презентации? Какого служеб-ного положения вы хотите достичь через три года? Как,на ваш взгляд, должен работать идеальный заместительпо финансовым вопросам? Как бы выглядел сайт и ка-кие возможности он предусматривал, если бы полно-стью соответствовал вашим ожиданиям?

Результаты (их видение) могут выглядеть по-разному:от простых формулировок, таких как "Завершить внедре-ние компьютерной системы", до полностью озвученныхфильмов, где показана картина будущего во всех кра-сочных подробностях. Вот три основных этапа форми-рования картины результата:

1. Взглянуть на проект так, как будто он уже завершен.

2. Сформировать картину "Головокружительного ус-пеха" (без всяких "да, но...").

3. Зафиксировать ожидаемые черты, аспекты и качест-ва в вашем представлении.

Когда я предлагаю людям задуматься над сценариемуспешного развития событий, они обычно испытываютдушевный подъем и думают о чем-то новом и радост-ном, что раньше не приходило им в голову. "Было быздорово..." — не такой уж плохой способ начать оцен-ку ситуации, по крайней мере до того момента, пока ненайден выход.

Мозговой штурм

Наилучший способ генерировать хорошую идею —навыдумывать массу идей.

Лайнус Полит

Когда вы четко уяснили, каких результатов хоти-те достичь и с какой целью, приходит очередь вопроса

"как". Когда вы представили себе картину, отличную оттекущего положения вещей, вы автоматически начинаетезаполнять пробелы, т.е. приступаете к мозговому штурму.Идеи начинают посещать вас практически в произволь-ном порядке — существенные, несущественные, плохиеи хорошие. Обычно данный процесс происходит в со-знании большинства людей, которые задумываются надразличными вещами, и зачастую этого достаточно. На-пример, вы думаете о том, что скажете начальнице, покаидете по коридору на встречу с ней. Но в других ситуаци-ях запись или фиксирование идей на каком-то внешнемносителе информации может существенно повыситьпроизводительность и продуктивность мышления.

Ваше сознание стремится заполнить пробелы между теку-щим и желаемым положением вещей, но заполняет их прак-тически в произвольном порядке.

Запись идей

В течение последних десятилетий с целью усовер-шенствования творческих подходов к анализу проектови тем был предложен ряд методов мозгового штурма награфической основе. Методы называли по-разному: по-строение карты сознания, кластеризация, моделированиеобразов, "плетение паутины", и "выкладывание рыбьихкостей". Хотя авторы различных методов могут утверж-дать, что они разнятся между собой, для большинства изнас (конечных пользователей) основная идея остаетсянеизменной: позвольте себе зафиксировать любую мысль,а затем, позднее, решите, насколько она соответствует об-щей картине, и как с ней поступить. Помимо всего проче-го (а "прочих" достоинств может быть миллион), даннаяметодика позволяет увеличить темп работы — когда васпосещает идея, вы фиксируете ее и впоследствии вам неприходится снова искать ту же идею.

Самый популярный из перечисленных методов назы-вается "построение карты сознания" (mind-mapping) —этим названием британский исследователь мыслитель-ных процессов, Том Бьюзен, окрестил процесс переводаидей, которые рождаются при мозговом штурме, в гра-фический вид. При построении карты сознания ключе-вая идея помещается в центр листа, а сопутствующиеидеи отображаются в виде отростков, которые отходят отнее в произвольном порядке. Допустим, если бы я узнал,что должен переехать в другой офис, то мне пришлось бызадуматься о компьютерах, новых визитках, всех связях,которые нужно поменять, новой мебели, перевозке те-лефонов, уборке, упаковке материалов и так далее. Еслибы я представил все эти мысли графически, то картинкавыглядела бы следующим образом.

Вы могли бы составлять такие же карты на самокле-ющихся листках, которые можно прилепить на доску,загонять идеи в текстовый процессор или специальнуюконспектирующую программу.

Распределенная когнитивная способность

Самое замечательное свойство внешнего мозговогоштурма состоит в том, что, кроме записи изначальныхсоображений, он помогает сгенерировать множествоновых идей, которые бы вас не посетили, не будь у васмеханизма фиксации ваших мыслей и постоянного об-ращения к ним. Ваш мозг будто бы говорит: "Значит,так. Я предоставлю вам ровно столько идей, скольковы сможете применить с пользой. Если вы не собираетеих каким-нибудь верным способом, я не буду вас отя-гощать. Но если вы действительно что-то с ними дела-ете — даже если просто записываете с целью последу-ющего анализа — то вот вам еще несколько! И кстати,это натолкнуло меня еще на одну мысль, а может быть,и не одну..."

Нет ничего более опасного, чем идея, если это —единственная идея, которая у вас есть.

Эмиль Шартье

Психологи начинают называть описанный процесси подобные явления "распределенной когнитивной спо-собностью". Речь идет о том, чтобы выбросить идеи изголовы и перевести их в объективный формат, которыйбы позволял обратиться к ним впоследствии. А вот мое-му учителю английского языка в средней школе не нуж-но было знать теорию, чтобы познакомить меня с основ-ной идеей; он сказал: "Дэвид, ты поступаешь в колледж,где тебе придется вести массу записей. Фиксируй всесвои заметки и записи на отдельных листках размеромтри на пять дюймов. А потом, когда будешь готов упо-рядочить свои мысли, просто разложи их на полу, оп-редели структуру и подумай, чего не хватает". МистерЭдмундсон преподал мне основы модели естественногопланирования!

Только т о т , кто с легкостью управляет своимимыслями, является хозяином своих мыслей, а лишьхозяин своих мыслей не является их рабом.

Линь Ютань

Мало кто может удерживать свое внимание на одномпредмете дольше нескольких минут, не имея под рукойкакой-нибудь объективной структуры и вспомогатель-ного инструмента или механизма. Возьмите, например,один из серьезных проектов, над которым работаете,и постарайтесь не думать ни о чем другом хотя бы шес-тьдесят секунд. Это очень сложно, если только у васв распоряжении нет ручки и бумаги и вы не использу-ете этих "атрибутов познания" в качестве "якоря" длясвоих идей. В этом случае вы можете часами думать надпроектом. Вот почему умственный процесс будет про-дуктивным, если вы работаете над электронным доку-ментом, касающимся проекта, составляете карту идейв широкоформатном блокноте или на бумажной ска-терти в ресторане, или просто организуете собрание поданному вопросу, где присутствуют другие люди и естьвозможность остаться в рамках контекста (доска с хоро-шими маркерами, готовыми прийти на помощь, такжевесьма полезна в данном случае).

Ключевые принципы мозгового штурма

Для усовершенствования процессов мозгового штур-ма и спонтанного мышления можно применять множест-во приемов. Впрочем, основные принципы сводятсяк следующим моментам:

• Не судите, не оспаривайте, не оценивайте и не кри-тикуйте.

• Думайте о количестве, а не о качестве.

• Отодвиньте анализ и организацию на второй план.

Не судите, не оспаривайте, не оценивайте и не крити-куйте. Модели неестественного планирования свойст-венно совать свой уродливый нос в процесс мозговогоштурма: она заставляет людей сразу переходить к ско-роспелым оценкам и преждевременной критике идей.Если вас хоть немного заботит мнение критика, то выбудете редактировать процесс изъявления мыслей иподбирать "нужные" фразы для высказывания вслух.Различие между удержанием мозгового штурма в рам-ках заданной темы и ограничением творческого процес-са весьма зыбко. Также важно увязать мозговой штурмс общим контекстом процесса планирования, посколь-ку, если вы видите в нем самоцель, он может показатьсябанальным и нецелесообразным. Если же вы воспри-мете его как некую текущую задачу, которой вы буде-те заниматься некоторое время, чтобы затем перейтик достижению поставленной цели, то вам будет легчеуделить должное внимание данной составляющей про-цедуры планирования.

Хороший способ узнать, что представляет собой вещь - вы-яснить, чем она наверняка не является.

Только не подумайте, что я предлагаю вам вовсе от-казаться от критического мышления — на этой стадииигра должна быть честной. Просто важно понять, каковхарактер идей, которые вас посещают, и упорядочить ихнаилучшим образом для дальнейшего использования.Основным критерием должно стать расширение, а несужение их диапазона.

Думайте о количестве, а не о качестве. Стремлениевыдать больше идей позволяет расширить горизонтымышления. Часто бывает трудно догадаться, какая идеяхорошая, пока она вас не посетит. А иногда идея илиее набросок оказываются востребованными только че-рез некоторое время. Согласитесь, что покупка товаров

в большом магазине с огромным ассортиментом позво-ляет вам почувствовать удовлетворение сделанным вы-бором? То же самое касается и проектного мышления.Чем больше количество идей, с которыми вам пред-стоит работать, тем лучшую почву вы подготовите дляоценки вариантов и осознанного выбора.

Отодвиньте анализ и организацию на второй план.Анализу, оценке и упорядочению ваших мыслей следу-ет уделить такое же внимание, как и творческому спон-танному мышлению. Но на стадии мозгового штурмаэтим важным видам деятельности не следует отводитьруководящую роль.

По-настоящему творческим шагом может бытьпростое составление списка: это — надежный способпроанализировать людей, которых вы берете к себев команду, требования клиента к программному обеспе-чению или пункты бизнес-плана. Просто позаботьтесьо том, чтобы ничего не упустить и продолжайте процессдо тех пор, пока не перейдете к просеиванию данныхи расстановке приоритетов, которые составляют следу-ющий этап.

Упорядочивание идей

Если вы полностью освободили свое сознание от все-го, что пришло вам в голову на этапе мозгового штурма,то вы увидите, что появляется естественная схема орга-низации идей. Как говорил мой школьный учитель ан-глийского, как только вы выбросите все идеи из головыи они окажутся у вас перед глазами, вы сразу заметитеестественные связи между ними и определите наметив-шуюся структуру. Именно эту процедуру имеет в видубольшинство людей, говоря о планах проектов.

Организация идей обычно состоит в том, что выопределяете компоненты и составляющие, последова-тельность событий и/или основные приоритеты. Что

должно произойти, чтобы был достигнут конечныйрезультат? В каком порядке должны произойти эти со-бытия? Какой элемент наиболее важен для успешногоосуществления проекта?

На данном этапе вы можете эффективно исполь-зовать различные инструменты структурирования: отнеформальных подпунктов, расписанных на обратнойстороне конверта, до компьютерных программ плани-рования проектов, таких как Microsoft Project. Еслипроект требует жесткого объективного контроля, то вампонадобится одна из разновидностей иерархическойструктуры, куда войдут цели и подцели, а также (или)графики Гантта, иллюстрирующие распределение ста-дий проекта по времени, на которых было бы показаносоотношение между независимыми, зависимыми и фун-даментальными элементами и проектом в целом.

План проекта описывает промежуточные результаты, дости-жение которых можно распланировать естественным путем.

Творческое мышление не останавливается на данномэтапе: оно лишь принимает иную форму. Как только на-метится основная структура, ваше сознание попытается"заполнить пробелы". Например, выделив три ключе-вых проблемы, которые необходимо решить в рамкахпроекта, и выстроив их в нужной последовательности,вы можете задуматься над четвертой и пятой.

Основы организации

Ключевые шаги на данном этапе таковы:

• Определение значимых составляющих.

• Сортировка по одному (или нескольким) из следу-ющих принципов: компоненты, последовательность,приоритеты.

• Детализация проблемы до требуемого уровня.

Я никогда не встречал двух проектов, которые бы тре-бовали одинаковой степени детализации и структури-зации, чтобы позволить людям выбросить проблемы изголовы и успешно сдвинуть их решение с мертвой точки.Но практически во всех проектах можно с пользой за-действовать в определенной форме творческое мышле-ние левого полушария головного мозга, которое посто-янно отвечает на вопрос: "Каковы дальнейшие планы?"

Дальнейшие действия

Последняя стадия процесса планирования сводитсяк принятию решений о выделении и перераспределе-нии физических ресурсов, необходимых для того, что-бы осуществление проекта не стояло на месте. Вопрос,который нужно задавать на данном этапе, звучит так:"Каковы дальнейшие действия?"

Данный тип приземленного, реалистичного мышле-ния в сочетании с четким уяснением желаемого резуль-тата составляют критический элемент интеллектуаль-ной работы. Как показывает мой опыт, список реаль-ных проектов и постоянное управление дальнейшимидействиями в рамках каждого из них составляет 90%общепринятого понятия проектного планирования.Данный подход к проекту на уровне "взлетной полосы"заставит вас быть "честным" во всех вопросах: Вы серь-езно настроены это сделать? На ком лежит ответствен-ность? Вы достаточно четко продумали все шаги?

В определенный момент проект предполагает актив-ные действия, и тогда приходится принимать решениео следующем шаге2*. Ответ на вопрос о том, что конк-

2 Вы также можете планировать проекты, не требующиеактивных действий, где не нужны следующие шаги (например,обустройство дома вашей мечты). Отсутствие первоочередныхдействий автоматически переводит проект в разряд "когда-ни-будь/может быть..." и это нормально для любых замыслов подоб-ного рода.

ретно вы готовы физически сделать для достижения оп-ределенной цели, если у вас не будет других забот, поз-волит оценить зрелость ваших замыслов, касающихсяпроекта. Если вы еще не готовы ответить на этот вопрос,значит нужно пересмотреть предыдущие уровни проце-дуры естественного планирования.

Основы

• Решайте, какими будут последующие действия в рам-ках каждой из текущих составляющих проекта.

• В случае необходимости решайте, какими будут сле-дующие действия в рамках процесса планирования.

Активация "текущих составляющих". Внедрение про-екта запланировано должным образом, если определе-ны все первоочередные шаги в каждой сфере, где можнопродвинуться, не ожидая завершения каких-либо дру-гих задач. Если проект состоит из множества компонен-тов, то каждый из них нужно как следует проанализи-ровать, т.е. ответить на вопрос: "Есть ли что-нибудь, чтокаждый из исполнителей может сделать в данный мо-мент?" Например, вы можете координировать участиедокладчиков в конференции и при этом искать подхо-дящее место ее проведения.

В некоторых случаях можно будет сдвинуть с мерт-вой точки только один аспект, тогда все остальные бу-дут зависеть от результатов выполнения этой промежу-точной задачи. Так что один-единственный шаг можетстать камнем преткновения на пути реализации осталь-ных подцелей.

Нужно запланировать что-то еще? Предположим,нужно распланировать еще несколько аспектов, до тогокак переходить к определению следующих действий.Остается еще один шаг — следующее действие в рамкахпроцесса. Каков следующий шаг в процессе планирова-ния? Набросать побольше идей. Написать сообщения

Анне Марии и Шону, чтобы получить от них входныеданные. Сказать помощнику, чтобы организовал пла-нерку для группы разработки товара.

Привычка уточнять дальнейшие действия в рамкахпроектов, независимо от обстоятельств, имеет осно-вополагающее значение для сохранения спокойствияи контроля над ситуацией.

Если следующий шаг должен предпринять кто-тодругой... Если решающее слово не за вами, все равнонужно выяснить, кто отвечает за дальнейшие действия(в этом заключается основное предназначение спискаожиданий). При групповом планировании каждому со-труднику не обязательно знать все последующие дейст-вия на произвольной стадии проекта. Часто требуетсятолько распределить ответственность за внедрениеотдельных частей проекта между соответствующимилицами и поручить им планирование дальнейших дейс-твий в своих сферах.

Обсуждение дальнейших действий придает прозрач-ность работе организации. В ходе обсуждения всплы-вают аспекты и детали, которые упускались из виду,пока кто-то не "приставил всем нож к горлу" и незаставил исполнителей проанализировать реальнуюситуацию в сфере распределения ресурсов. Речь идето простом и прагматичном обсуждении, которое сле-дует провести, чтобы преодолеть застой и определитьслабые стороны.

Каков необходимый объем планированияв вашем случае

Так какую же часть описанной модели планированияследует воплотить на практике, и какова степень ее де-тализации? Ответ прост: нужно ровно столько планов,сколько необходимо для того, чтобы выбросить проектиз головы.

Основная причина, по которой проблемы занимаютваши мысли, в том, что четко не определены желаемыерезультаты и программа действий, а напоминания о нихне помещены в надежные места, где вы наверняка уде-лите им должное внимание. К тому же, возможно, вынедостаточно четко продумали детали, перспективыи решения, чтобы полагаться на составленную схему.

Если руководствоваться моим определением проек-та как результата, для достижения которого необходи-мо совершить более одного действия, то для того, что-бы выбросить большинство проектов из головы, нужнотолько сформулировать желаемый результат и наме-тить следующий шаг. Вам нужен новый брокер? Доста-точно только позвонить другу, чтобы он порекомендо-вал кого-нибудь. Вам нужно поставить дома принтер?Достаточно выйти в Интернет и ознакомиться с раз-личными моделями и расценками. По моим подсчетам,около 80 % проектов носят именно такой характер. Выв любом случае выполняете всю процедуру планирова-ния в рамках этих проектов, но делаете это мысленно:вы уделяете им ровно столько внимания, сколько нуж-но, чтобы они не стояли на месте до момента оконча-тельного осуществления.

Если проект все еще занимает ваши мысли, значит нужноеще что-то спланировать.

Еще около 15 % проектов могут требовать примене-ния какого-нибудь внешнего инструмента мозговогоштурма — возможно, карты идей, нескольких заметокв текстовом редакторе или файле PowerPoint. Этого бу-дет достаточно, если вы составляете повестку собрания,планируете отпуск или выступление в местной торго-вой палате.

И наконец, внедрение оставшихся 5 % проектов мо-жет потребовать полномасштабного применения одно-

го или нескольких из пяти этапов модели естественногопланирования. Модель содержит практическое руко-водство, позволяющее сдвинуть дела с мертвой точки,решить проблемы и продуктивно продолжить выполне-ние задач. Вы чувствуете, что какому-нибудь из вашихпроектов не хватает ясности или активных действий?В таком случае применение модели часто может статьключом к существенному прогрессу.

Не хватает ясности?

Если вам не хватает ясности, переместите свой мыс-лительный процесс выше по шкале естественного пла-нирования. Часто очень занятые люди (действие) пре-бывают в нерешительности и ощущают недостаток це-леустремленности. Им нужно обратиться к плану илисоставить план (упорядочить идеи). Если ясности нехватает на уровне планирования, то, вероятно, нуженновый мозговой штурм, который позволит генерироватьдостаточное количество идей, необходимых для состав-ления надежного плана. Если сеанс мозгового штурмазаходит в тупик и мысли путаются, то нужно сместитьакцент на уровень выше — перейти к картине результа-та и убедиться, что фильтр сетевого восприятия в вашеммозгу знает, "как осуществить задуманное" наилучшимобразом. Если картина (видение) результата не ясна,то следует вернуться к чистому анализу первопричин,по которым вы заинтересованы в данном мероприятии(целей).

Нужны более решительные меры?

Если необходимы более действенные шаги, то следу-ет двигаться вниз по шкале. Возможно, цель проекта вы-зывает энтузиазм, но в то же время наблюдается неко-торое сопротивление на этапе определения конкретныхшагов, необходимых для его воплощения на практике.Сегодня задача "повышения качества профессиональ-

ной деятельности" может оказаться на рабочем столе уруководителя организации, но часто он не в состояниисформировать четкую картину желаемого результата.Интеллектуальный процесс должен определяться ви-дением. Еще раз спросите себя: "Как должен выглядетьрезультат?"

Планы вводят вас в курс дела, но вы должны найтии обратный путь.

Вилл Роджерс

Если вы сформулировали ответ на этот вопрос, а делапо-прежнему стоят на месте, то пришло время подуматьнад некоторыми из аспектов, отвечающих на вопрос как,рабочими деталями и перспективами (мозговой штурм).Мне часто попадаются клиенты, унаследовавшие отпредшественников относительно четко сформулиро-ванный проект вроде "Внедрения новой системы оцен-ки производительности" и, тем не менее, не способныесдвинуться с места, потому что не потратили и пары ми-нут на то, чтобы набросать несколько идей о том, какиедействия необходимы для его осуществления.

Если мозговой штурм заходит в тупик (а это частопроисходит, когда применяются синектические подхо-ды), может потребоваться строгая оценка и принятиерешений, касающихся критических задач, которые сле-дует выполнить (организация). Такая ситуация иногдаскладывается, когда неформальная двусторонняя встре-ча, в ходе которой возникло множество идей, заканчи-вается, а конкретное решение о том, что делать дальшев рамках проекта, так и не принято.

Может быть так, что есть четкий план, но механизмвсе равно не работает так, как нужно, тогда нужно про-анализировать каждый этап, задавшись вопросом: "Ка-ков следующий шаг, и кто должен его предпринять?"Одна устроительница, взявшая на себя организацию

крупной ежегодной конференции за много месяцев доее начала, спросила меня, как избежать кризисныхситуаций и ночных бдений, которые ранее выпали надолю ее команды. Когда она набросала план разныхчастей проекта, который ей достался, я спросил: "Ка-кими аспектами можно заняться в данный момент?"Определив примерно с десяток аспектов, мы наметилиследующий шаг по каждому из них. И дело сдвинулосьс мертвой точки.

В двух последних главах я описал основные моделипостоянного достижения максимальной производи-тельности и сохранения контроля над ситуацией с на-именьшими затратами на двух основных уровнях на-шей жизни и работы: на уровне действий, которые мывыполняем, и на уровне намеченных проектов, которыетребуют совершения этих действий.

Основные принципы таковы: вам следует взять насебя ответственность за сбор всех своих незамкнутыхциклов, первичную мысленную обработку каждого изних и управление ее результатами в ходе упорядочения,пересмотра и решения проблем.

Вам не нужны новые навыки, чтобы повысить продуктив-ность - вам необходим только новый набор рефлексов, оп-ределяющих, когда и где применить имеющийся опыт.

В любой ситуации, в изменении которой вы хотьнемного заинтересованы, имеет место процесс естес-твенного планирования, направленный на то, чтобыисправить текущее положение вещей. Применениеописанной пятишаговой модели часто может упрос-тить и ускорить вашу деятельность, а также сделать ееболее продуктивной.

Эти модели нетрудно понять и легко применить.Их использование позволяет достичь значительныхрезультатов. Вам не нужны кардинально новые под-

ходы — вы умеете делать заметки, уяснять результаты,определять дальнейшие действия, разделять проблемына категории, пересматривать списки и делать выбор,руководствуясь собственным чутьем. В данный моментвы умеете сосредотачиваться на успешных результатах,проводить мозговой штурм проблем, упорядочиватьсвои мысли и определять следующие шаги.

Но одного умения недостаточно для получения ре-зультатов. Способность к высокой продуктивности, со-хранению спокойствия и контроля над ситуацией не яв-ляется залогом того, что вам удастся внедрить эти навыкина практике. Если вы подобны большинству людей, томожете прибегнуть к услугам тренера — человека, кото-рый будет учить вас шаг за шагом внедрять эти навыки,знакомить вас с ключевыми принципами и полезнымиприемами, пока вы в совершенстве не овладеете новымстилем работы.

Об этом подробно рассказывается во второй частикниги.

Во второй части книги мы перейдем от теоретическихоснов и ограниченных навыков управления рабочимпроцессом к их полномасштабному внедрению и эф-фективным упражнениям. Освоение данной методикичасто позволяет людям достигать невиданного уровняконтроля над ситуацией, сохраняя внутреннее равно-весие, но чтобы перейти в это состояние, необходимопройти несколько пошаговых процедур, которые вы-ступают в качестве катализатора. Итак, я ознакомлювас с логической последовательностью необходимыхшагов, позволяющей существенно упростить выпол-нение указанных процедур и сделать методику макси-мально полезной.

Внедрение методики на глобальномили повседневном уровне связанос массой "фокусов"

Гораздо легче в процессе деятельности настро-иться на нужный лад, чем настроиться на нуж-ный вид деятельности.

О. X. Моуэр

Если вы не уверены, что готовы к полномасштабномувнедрению описанных методов, то позвольте заверитьвас, что из всего изложенного материала значительнуюценность представляют ловкие "фокусы". Иногда имеет

смысл ознакомиться с курсом ради одного эффективно-го приема: к примеру, некоторые слушатели говорилимне, что самый лучший совет, который они услышализа два дня семинара — это рекомендация завести памят-ную книжку или папку. Значительную часть моих зна-комых, достигших высшей производительности, состав-ляют те, кто воплотил наиболее действенные приемыв свою жизнь. Я знаю, что и сам отношусь к числу этихлюдей. Самые мудрые из нас разрабатывают программудействий, которую менее сознательные индивидуумыпочти автоматически внедряют в свою деятельность,чтобы достичь более высокой результативности. Мысами подталкиваем себя к выполнению задач, которы-ми должны заниматься.

Например, если вы, как и я, не всегда делаете заряд-ку по утрам, то у вас, вероятно, есть свои приемы, с по-мощью которых вы заставляете себя заниматься. Дляменя самым эффективным инструментом является кос-тюм — одежда, которую я надеваю или снимаю. Еслия надеваю спортивную одежду, то мне сразу хочется вы-полнять упражнения; если я не надену костюм, то, ско-рее всего, мне захочется заняться чем-то другим.

Давайте рассмотрим пример "фокуса" в сфере повы-шения производительности. Вероятно, вы когда-нибудьбрали домой работу, которую должны были выполнитьк следующему дню. Было очень важно не забыть взятьее с собой на следующее утро. И куда же вы положилинеобходимые материалы вечером? Оставили их возледвери или положили на ключи, чтобы ни в коем случаене оставить дома? Удалось ли вам таким образом повы-сить свою организованность? Какой прекрасный методсамоорганизации вы внедрили в свою жизнь! Но ведьвсе произошло именно так, как я и говорил. Мудраячасть вашего сознания вечером уже знает, что его менеесознательная часть утром вряд ли будет что-то сообра-

жать. "Что это лежит перед дверью? Ах, да, это нужновзять с собой!"

И в самом деле, какой прекрасный поступок! Я таки называю описанный прием: "Положи перед дверью".В нашем случае речь идет о "двери" вашего сознания,а не о входе в дом. Но идея та же.

Достаньте ежедневник и внимательно просмотритедела, запланированные на следующие две недели. Веро-ятно, там найдется как минимум одна заметка, о которойвы подумаете: "Ах, да, это напомнило мне о том, что нуж-но ". Зафиксируете эту важную мысль, и внужный момент она сможет побудить вас к действию,тогда вам сразу станет легче, ваше сознание прояснитсяи усилится чувство выполненного долга. Это не косми-ческие технологии — просто эффективный прием.

Продуктивность вашей работы и творческий потенциал увели-чиваются экспоненциально, когда вы в нужное время думаетео нужных вещах и располагаете инструментарием, позволяю-щим фиксировать полезные мысли.

Если вы сейчас достанете чистый лист бумагии свою любимую ручку и в течение трех минут сосре-доточите внимание на самом грандиозном из своих за-мыслов, то я гарантирую, что вам в голову придет хотябы одна идея типа: "Ах, да, нужно учесть ". Ког-да это случится, зафиксируйте мысли, посетившие вас,на листе бумаги и положите его туда, где вы сможете ре-ально воспользоваться новыми идеями и информацией.Вы ни на йоту не поумнеете по сравнению со своим ин-теллектуальным уровнем десятью минутами ранее, нов вашей работе и в вашей жизни произойдет сдвиг.

В значительной мере процесс завоевания "черно-го пояса" по управлению рабочим процессом состоитв овладении искусством использовать нужные инстру-менты и координировать свои действия таким образом,

чтобы автоматически направлять мысли в нужное рус-ло и быстрее настраиваться на работу. Все последующиерекомендации, касающиеся организации места, време-ни и инструментария, являются надежными методамидостижения новых, небывалых результатов.

Если вы действительно хотите свершить кардиналь-ный скачок в области личной организованности, то я со-ветую вам уделить пристальное внимание всем деталями неукоснительно следовать всем рекомендациям, при-веденным ниже. Освоение всей системы в целом прине-сет более существенные результаты, чем ознакомлениес каждой из ее частей по отдельности. Вы обнаружите,что выполнение этой программы позволит сдвинутьс места реальные дела, которые занимают вашу жизньна данный момент. Мы решим массу задач, ожидающихрешения, и сделаем это новыми, эффективными и за-частую неожиданными способами.

Определение необходимоговременного промежутка

Я советую вам выделить отрезок времени на иници-ализацию процесса и подготовку рабочего места с над-лежащим пространством, обстановкой и инструмента-рием. Надлежащая подготовка и организация рабочегопространства позволяет уменьшить ваше подсознатель-ное сопротивление необходимости решения рутинныхпроблем и даже повысить ваш интерес к ним: вам за-хочется сесть и обдумать входную информацию и по-ставленные задачи. Идеальные временные рамки длябольшинства людей составляют два полных рабочихдня. (Впрочем, не стоит унывать, если в вашем распо-ряжении меньше времени: выполнить действия, кото-рые я рекомендую, будет полезно независимо от того,насколько много или мало времени вы им уделите. Что-

бы описанные приемы и принципы оправдали себя, ненужно ждать два дня — они начнут приносить плодыпрактически сразу). Весь процесс сбора информацииможет занять до шести часов, а для обработки и опре-деления дальнейших действий по каждой проблеме, ко-торую вы хотите зафиксировать на внешнем носителеи включить в свою систему управления деятельностью,запросто может потребоваться еще восемь часов. Ко-нечно, вы можете собирать воедино и обрабатывать всесвои текущие задачи по частям, но гораздо проще будет"за один присест" определить первоочередные шаги покаждой из важнейших проблем.

Идеальное время для такой работы — выходные, по-скольку в это время вероятность внешнего вмешатель-ства минимальна. Если я работаю с кем-то на протя-жении типичного рабочего дня, то сначала мы должныубедиться, что на этот день не запланировано никакихвстреч, а прервать нас могут только в крайнем случае;телефонные звонки записываются на автоответчик илификсируются секретаршей для анализа и обработки ин-формации в перерыве. Не советую отводить на эту рабо-ту время после окончания рабочего дня. Обычно это су-щественно снижает производительность и увеличиваетвероятность путаницы1.

Для многих сотрудников, с которыми я работаю, отод-винуть весь мир на второй план на целых два дня — самаясложная задача: постоянная готовность присутствоватьна деловых встречах и реагировать на объявления "в ра-бочем режиме" — это привычка, от которой труднее все-го абстрагироваться. Вот почему мы часто переносимработу на выходные. Если вы работаете в общей комна-

1 Время по окончании рабочего дня подходит для выполне-ния ряда аналогичных задач, которыми вы обычно не занимае-тесь на протяжении типичного рабочего дня: например, разло-жить по папкам ворох накопившихся документов, упорядочитьфотографии, найти в Интернете подходящее место для поездки вотпуск или ознакомиться с платежными квитанциями.

те, то выделить достаточные промежутки времени в те-чение типичного рабочего дня будет еще сложнее.

Посвятите этому процессу два дня, и они окупятся много-кратно возросшей продуктивностью и спокойствием.

Дело не в том, что сама процедура настолько "свя-щенна"; просто для сбора и обработки такого большо-го числа незамкнутых циклов, особенно "открытых","неразрешенных" или "застрявших", которые уже дав-но стоят на месте, требуются большие затраты психи-ческой энергии. Постороннее вмешательство можетудвоить время, необходимое для анализа всех проблем.Если вы сможете оставаться на нужном уровне концент-рации внимания в течение продолжительного периодавремени, то у вас появится чувство контроля, возник-нет ощущение завершенности, освободится запас энер-гии и творческий потенциал. Позднее вы сможете обра-щаться к системе на более короткие сроки на протяже-нии обычного рабочего дня или "между строк".

Подготовка рабочего пространства

Вам понадобится физическое пространство, котороепослужит центром управления деятельностью. Еслиу вас уже есть рабочий стол или даже кабинет, где выработаете, то лучше всего начать именно с этого мес-та. Если ваш рабочий кабинет находится у вас дома, тоон станет вашей штаб-квартирой. Если у вас есть и то,и другое, можете создать идентичные и даже взаимоза-меняемые системы в обоих местах.

Основные элементы рабочего пространства — этописьменный стол и место для лотка с почтой. Неко-торым людям, таким как начальник машинного цеха,дежурная медсестра в больнице или няня, кроме ука-занных инструментов, почти ничего не понадобится.

Естественно, для большинства специалистов понятиерабочей поверхности — более широкое: к нему отно-сится телефон, компьютер, лотки для бумаг, ящики дляпапок, полки для ссылочных материалов. Некоторымможет потребоваться факс, принтер, видеомагнитофони/или мультимедийные средства конференц-связи.Самодостаточные работники также ощутят необходи-мость в снаряжении для гимнастики, средствах прове-дения досуга.

Функциональное рабочее пространство имеет кри-тическое значение. Если у вас еще нет собственного ра-бочего пространства и общей корзины "Входящие", не-медленно обзаведитесь ими. Это касается и студентов,и тех, кто работает дома, и даже пенсионеров. У каждогодолжен быть физический центр управления деятель-ностью, из которого можно руководить решением всехсвоих проблем.

Если бы у меня было две минуты на создание ава-рийной станции, то я бы взял дверь, положил ее на дветумбочки с двумя ящиками каждая (по одной тумбоч-ке с каждой стороны), поставил бы на нее три лоткадля бумаг и добавил бы к этому блокнот и ручку. Такойбыла бы моя домашняя база (будь у меня время, я бытакже купил кресло!). Хотите — верьте, хотите — нет,я видел несколько офисов, которые были менее фун-кциональны.

Если вы работаете в офисе, то вам все равнопонадобится рабочее пространство дома

Не пренебрегайте рабочим местом у себя дома. Каквы убедитесь в ходе изучения процесса, дома оченьважно располагать хотя бы вспомогательной системой,аналогичной рабочему месту в вашем в офисе. Мно-гие из тех, с кем я работал, ощущали неловкость из-законтраста между беспорядком, царящим у них в доме,

и обстановкой в рабочем офисе; им было необычайноважно позволить себе создание аналогичной обстанов-ки в обоих местах. Если у вас похожие проблемы, то выувидите, что выходные, потраченные на оборудованиедомашнего рабочего места, могут повлечь за собой кар-динальные изменения в вашей способности к упорядо-чению своей жизни.

Вам нужно функциональное рабочее пространство - дома,на работе и, если возможно, между ними.

Транзитное рабочее место

Если вы много путешествуете по работе или простоведете мобильный образ жизни, то вам захочется ор-ганизовать эффективное передвижное рабочее местов миниатюре. Вероятнее всего, это будет портфель, че-моданчик или рюкзак с необходимым отделениями.

Многие люди упускают возможность повысить своюпроизводительность, потому что не обладают средства-ми, позволяющими использовать свободные моментыи "окна" во времени, которые появляются при переме-щении с одного места на другое или возникают в нера-бочей обстановке. Сочетание грамотного стиля работы,необходимого инструментария и тесно взаимосвязан-ных систем дома и на работе может сделать путешест-вие подходящим временем для выполнения определен-ных видов задач.

Не делите ни с кем рабочее пространство!

Крайне необходимо, чтобы у вас было собственноерабочее пространство — или, по крайней мере, собст-венная корзина "Входящие документы" и место дляработы с документами. Слишком много супружескихпар, с которыми я работал, дома пытались уживатьсяза одним рабочим столом: когда они расширяли ра-

бочее пространство до двух отдельных рабочих мест,ситуация кардинально менялась в лучшую сторону.Вместо "отчуждения", которого они ожидали, этот шагпозволял им снять незначительную напряженность вотношениях, вызванную необходимостью делить другс другом совместные проблемы. Одна пара даже реши-ла оборудовать маленькое рабочее место в кухне длямамы-домоседки, чтобы она могла работать, не спускаяглаз с младенца в комнате.

Некоторые организации привлекает концепция "гос-тиничной системы", при которой сотрудники поддержи-вают полностью самостоятельные и мобильные рабочиеместа, позволяющие "подключиться" в любой точке, гдеработает компания, и выполнять поставленные задачипрямо на месте. У меня вызывает сомнения практичес-кая эффективность данной концепции. Мой друг, кото-рый участвовал в создании "офиса будущего" для пра-вительства Соединенных Штатов в Вашингтоне, округКолумбия, утверждал, что устойчивость гостиничнойорганизации труда нарушалась фактором "мое" — людихотели располагать собственными ресурсами. Я считаю,что есть и более глубокая причина несостоятельностиконцепции: чтобы использовать системы, имеющиесяв нашем распоряжении, нам необходимо свести к нулюсопротивление на подсознательном уровне. Постоян-ная необходимость заново создавать корзину "Входя-щие", систему организации данных и определять методи место обработки рутинных проблем может рассеиватьзначительную долю нашего внимания.

Крайне важно иметь собственное рабочее пространство. Выведь хотите пользоваться своими системами, а не простодумать о них.

Вы можете работать практически где угодно, если рас-полагаете прозрачной, компактной системой и знаете, как

обрабатывать задачи быстро и оперативно. Но вам всеравно понадобится "домашняя база", т.е. четко подоб-ранный набор инструментов и достаточное пространс-тво для всех ссылочных и сопутствующих материалов,которые должны быть у вас под рукой, когда вы "осяде-те". У большинства людей, с которыми я работаю, есть,по крайней мере, по четыре выдвижных ящика для пе-чатных справочных материалов общего характера и до-кументальных данных по проектам — и трудно пред-ставить, чтобы все это можно было легко перевозить сместа на место.

Подбор необходимых инструментов

Если вы настроены на полномасштабное внедрениеметодики управления рабочим процессом, то для нача-ла вам понадобится ряд базовых ресурсов и инструмен-тов. В ходе процесса вы, скорее всего, будете чередоватьприменение привычного арсенала с оценкой возмож-ностей использования в работе новых инструментов.

Учтите, что хорошие инструменты не обязательнодолжны быть дорогими. Например, о приспособленияхс низкой степенью автоматизации можно сказать следу-ющее: чем полезнее кажется прибор, тем он менее функ-ционален на самом деле.

Основные инструменты обработки информации

Допустим, вы начинаете с самого начала. Кроме мес-та на рабочем столе вам понадобятся:

• Лотки для бумаг (хотя бы три штуки).

• Пачка простой бумаги формата А5.

• Ручка или карандаш.

• Самоклеющиеся листки.

• Скрепки для бумаг.

• Скрепки для переплета.

• Скоросшиватель и скрепки к нему.

• Клейкая лента.

• Ластик.

• Автомат для наклеивания этикеток.

• Папки для бумаг.

• Ежедневник.

• Корзины для мусора.

Лотки для бумаг

Лотки для бумаг будут корзинами для входящейи исходящей информации; один или два лотка будутпредназначаться для хранения сопутствующих доку-ментов по текущим проектам и стопок бумаг "для про-чтения и пересмотра". Самые удобные — продольныелотки размером с конверт или широкого формата, ко-торые можно ставить один на другой, без "ската", чтобыбумаги не высыпались.

Простая бумага

В процессе первичного накопления информациивам понадобится простая бумага. Хотите — верьте, хо-тите — нет, но записывать каждую идею на отдельныйлист действительно очень полезно. Большинство людейпредпочитают делать записи в ежедневнике или блок-ноте, мало кто придерживается простой системы "поодной идее на лист". В любом случае важно, чтобы подрукой было много бумаги малого формата или блокно-тов, которые бы упростили запись спонтанных идей.

Канцпринадлежности — самоклеющиеся листки,скрепки, скоросшиватель и т.д.

Самоклеющиеся листки, скрепки, скоросшиватель,клейкая лента и резиновые нити и прочие канцелярские

принадлежности пригодятся для пересылки и хранениябумажных материалов. Мы еще не закончили с бумага-ми (если вы не заметили!), и простые инструменты дляих упорядочения будут просто необходимы.

Ежесекундный сбор, анализ, обработка и упорядочениеинформации - достаточно серьезная задача; позаботьтесьо том, чтобы у вас всегда были под рукой инструменты, поз-воляющие максимально облегчить эти процессы.

Автомат для наклеивания ярлыков

Как ни странно, ярлыки являются критически важ-ным инструментом в нашей работе. Тысячи руководи-телей, специалистов и внештатных сотрудников, с кото-рыми я работал, теперь пользуются автоматами для на-клейки ярлыков, а мои архивы полны их комментария-ми примерно такого содержания: "Невероятно — я дажене думал, что работать будет настолько удобно!" Авто-мат понадобится для пометки ваших папок, корешковподшивок и массы других вещей.

В этой книге я рекомендую автомат Brother — он са-мый удобный в использовании. Купите самую дешевуюмашинку, которая умещается на рабочем столе и рабо-тает от блока питания (чтобы не пришлось беспоко-иться о батарейках). Еще вам понадобится запас бобинс этикетками — черные буквы на белом фоне (а не напрозрачной бумаге) гораздо легче прочесть; к тому жетакие ярлыки можно наклеивать поверх старых метокна папках, которые вы хотите переименовать.

Конечно, можно купить специальную программуи бумагу для принтера, с тем чтобы создавать ярлыки накомпьютере, но я предпочитаю использовать для этойцели отдельный прибор. Если вам придется ждать, покаданные накопятся, чтобы разложить их по папкам и на-клеить этикетки, это внесет фактор формальности в ва-

шу работу, который серьезно снижает эффективностьметодики.

Папки для документов

Вам понадобится масса папок (попробуйте достатьпапки мелкого формата, если получится, и папки широ-кого формата, если это необходимо). Также вам могутпонадобиться держатели для папок типа Pendaflex, есливаша система организации материалов этого требует.Сгодятся обычные манильские папки — цветовое коди-рование материалов редко оправдывает себя. Ваша сис-тема организации папок со ссылочными материаламиобщего характера должна представлять собой простуюбиблиотеку.

Ежедневник

Возможно, ежедневник понадобится не только длятого, чтобы отмечать нерешенные проблемы: вы на-верняка захотите поместить туда упоминания о шагах,которые следует предпринять. Ежедневник нужен недля того, чтобы хранить списки дальнейших действий,а для того, чтобы отслеживать "барьеры" в работе, ко-торые нужно устранить в конкретное время, в опреде-ленный день.

Сегодня большинство специалистов имеют под ру-кой системы определенного типа: от карманных еже-недельных записных книжек и отрывных календарейс возможностью планирования на каждый день, неде-лю, месяц или год, до индивидуальных электронныхпланировщиков и групповых электронных календарей,таких как Outlook и Lotus Notes, которые применяютсяв масштабах компании.

Ежедневник часто является основным инструмен-том, на который полагаются люди, когда нужно "со-браться". Конечно же, это важнейший атрибут упоря-дочения данных определенных типов и напоминаний

о проблемах, относящихся к конкретным датам и вре-менам суток. Можете поместить в ежедневник множест-во напоминаний и несколько дат, но на этом не следуетостанавливаться: ваш ежедневник должен стать частьюгораздо более полной системы, которая появится помере освоения методики.

О том, какой ежедневник будет оптимальным имен-но для вас, я расскажу более подробно в следующейглаве. А сейчас просто продолжайте пользоваться тем,что у вас есть. Как только вы воспитаете в себе потреб-ность в системном подходе, у вас появится надежныйориентир, который поможет определиться с новыминструментом.

Мусорные корзины

Вполне вероятно, что придется выбрасывать гораздобольше материалов, чем вы можете предположить, такчто будьте готовы к появлению изрядного количествамусора. Некоторые работники, которых я тренировал,уже в первый день тренинга выясняли, что очень полез-но поставить перед дверью офиса большую мусорнуюкорзину.

Записная книжка

Нужна ли записная книжка? Это зависит от рядафакторов. Вы привыкли пользоваться блокнотом?В каком виде вы хотите хранить напоминания о даль-нейших действиях, планы и проекты? Где и как частовы должны их пересматривать? Поскольку проблемыне нужно держать в голове, может понадобиться внеш-ний носитель для записи напоминаний. Вы могли быполностью обойтись без автоматизации и просто но-сить с собой папку с листками бумаги. Можете носитьс собой бумажный блокнот, памятную книжку или ихэлектронный аналог. Наконец, можете сочетать этисредства.

Когда вы поймете, как обрабатывать рутинные проблемыи какую информацию упорядочивать, ваша задача сведетсяк составлению и пересмотру списков.

Все неавтоматизированные средства, упомянутыев предыдущем разделе, применяются для различныхаспектов сбора, обработки и упорядочения информа-ции. Для сбора данных понадобится лоток и бумага. Помере обработки содержимого корзины "Входящие" выбудете совершать массу действий, занимающих менеедвух минут, для которых понадобятся самоклеющиесялистки, скоросшиватель и скрепки. Журналы, статьи идлинные служебные записки, прочтение которых за-нимает более двух минут, пойдут в другой лоток. Всеостальное — содержание инструментария, необходи-мого для проекта, запись задач, намеченных действийи напоминаний в календарь, а также отслеживаниеожидаемых событий — потребует создания каких-либосписков или наборов сходных проблем, которые можнопересмотреть в любой момент.

Списками можно управлять самым старомоднымспособом: хранить листы бумаги в папке (например,заметки или напоминания о каждом человеке, которо-му нужно позвонить, можно хранить в папке "Звонки")или придерживаться "среднего уровня автоматизации",записывая сведения в отрывные блокноты или памят-ные книжки (страница, озаглавленная "Звонки", на ко-торую выписаны имена). Наконец, можно вести элект-ронные версии бумажных списков (категория "Звонки"в разделе "Задач" персонального цифрового секретаряили в разделе "Задания" Microsoft Outlook).

Помимо хранения кратких ссылочных данных (т.е.телефонов и адресов), большинство блокнотов пред-назначено для управления списками. (Ваш календарьтоже является формой списка — напоминания о делах,намеченных на конкретную дату и время, расположены

в хронологическом порядке). Блокноты всевозможныхтипов были популярны на рынке до 1980-х годов, затемпоявились первые карманные электронные записныекнижки; сейчас им на смену пришла волна сложныхперсональных цифровых секретарей и компьютерныхпрограммных продуктов, таких как Microsoft Outlookи Lotus Notes.

Один из самых лучших фокусов, позволяющих повыситьиндивидуальную производительность, - это применениеорганизационных инструментов, которыми вам нравитсяпользоваться.

Как поступить: внедрить описанную в книге про-цедуру в нынешний арсенал средств или прибегнутьк каким-то новым инструментам? Ответ таков: выби-райте ту программу действий, которая поможет вамприспособить свое поведение к применению накоп-ленного инструментария. В данном случае следуеттакже учитывать факторы эффективности. Вы имеетедело с большим объемом цифровой информации, ко-торую легче отслеживать с помощью соответствую-щих средств? Вам нужен бумажный ежедневник, поз-воляющий организовывать деловые встречи, которыеможно назначать и отменять на ходу? Вам нужны на-поминания о том, кому и когда необходимо позвонить,в ситуациях, когда неудобно носить с собой папки?И так далее... Не следует забывать также о факторахэстетики и морального удовлетворения. Я выстроилнекоторые из самых стройных планов и упорядочилопределенные сведения самым лучшим образом, прос-то найдя в этом повод воспользоваться (а, точнее, по-играть) со своим электронным секретарем Palm, когдасидел в ресторане в ожидании ужина!

Когда задумаетесь над тем, стоит ли покупать блок-нот, и если да, то какой именно, помните, что все, что

вам на самом деле придется делать — это вести списки.Вы должны иметь возможность составить список находу и легко к нему обращаться с требуемой периодич-ностью. Когда вы уясните, что следует включать в спис-ки и как ими пользоваться, характер носителя уже небудет так важен. Руководствуйтесь соображениямипростоты, быстроты и морального удовлетворения.

О значении системы сортировки документов

Если ваша система упорядочения документов не обеспечи-вает быстрой и эффективной работы и не приносит мораль-ного удовлетворения, то весь процесс будет вызывать у васчувство неприятия.

Простая и функциональная индивидуальная систе-ма организации справочных материалов имеет крити-ческое значение в процессе внедрения методики. Сис-тема организации материалов, имеющаяся под рукой, —это первое, на что я обращаю внимание перед тем, какначинать координировать рабочий процесс в любомофисе. Как уже отмечалось в главе 2, отсутствие четкойорганизации справочных сведений является одной изнаиболее серьезных преград на пути внедрения систе-мы управления деятельностью, и для большинства ра-ботников, которых я тренировал лично, организацияматериалов представляет одну из величайших возмож-ностей самосовершенствования. Много раз я заезжалс клиентом в местный магазин товаров для офиса, гдемы покупали картотечный шкаф, массу папок и машин-ку для наклейки ярлыков, чтобы организовать подходя-щее место, куда бы можно было переложить две третиматериалов, находящихся на столе, в выдвижных ящи-ках и даже на полу офиса.

Далее речь пойдет в основном об общих системахсправочной информации, а не об отдельных картотеках,

посвященных контрактам, финансовым данным илидругим категориям сведений, заслуживающих отдель-ного места и индексирования. В папки с материаламиобщего характера можно складывать статьи, брошюры,листки бумаги, заметки, распечатки, факсы — практи-чески любую информацию, интересную или полезнуюлично вам, которая не вписывается в рамки специали-зированных картотек и не может стоять на полке самапо себе (как стоят толстые инструкции от программныхпакетов и подшивки результатов семинаров).

Если у вас есть надежный секретарь или помощник,который ведет вашу картотеку, можете просто наклеитьтабличку "Определить в категорию X" и передать папкуему или ей, это будет замечательно. И все же еще разспросите себя, нет ли еще каких-нибудь интересныхили конфиденциальных материалов, которые должныбыть доступны в любой момент, даже если вашего по-мощника нет поблизости. В таком случае вам все равнопонадобится собственная система организации данных.

Факторы успеха в использованиисистемы хранения

Я категорически рекомендую вам наладить вашусобственную систему хранения, которая будет всегдапод рукой. У вас должно уходить не более минуты нато, чтобы извлечь материал из корзины "Входящие" илираспечатать его из электронного сообщения, принятьрешение о том, что он не требует от вас активных дейст-вий, но может пригодиться в будущем, и поместитьего в систему организации ссылочных данных. Еслився последовательность указанных действий занима-ет более минуты, существует реальная возможностьускорить процесс: вы не определяете новый документв картотеку, а вместо этого просто кладете его на стопкубумаг или запихиваете куда-нибудь. Кроме обеспече-ния высокой скорости упорядочения данных, система

должна приносить радость, быть простой в использова-нии, современной и полной. В противном случае у васвозникнет подсознательное нежелание освобождатькорзину "Входящие", поскольку там будет находитьсяматериал, который нужно включить в картотеку, и по-верьте, вам не захочется даже смотреть на документы.Не отчаивайтесь: я видел, как люди, которые терпетьне могли процесс сортировки документов, начиналинаслаждаться этим процессом после того, как быласоздана и отлажена индивидуальная система органи-зации данных.

Вы должны одинаково спокойно относиться к пре-доставлению отдельного места в картотеке отдельномулистку бумаги по новой теме — даже если это просто ру-кописная заметка — и к упорядочению более формаль-ных и объемных документов. Поскольку для созданияи упорядочения папок нужно потратить столько сил,люди либо не делают этого, либо держат забитые до от-каза шкафы и ящики, полные разнообразных докумен-тов, таких как меню местного кафе с доставкой блюд надом или расписание движения поездов.

Каких бы действий не требовало от вас приведениесистемы организации ссылочных материалов в соот-ветствие с высокими стандартами, это необходимосделать. Моя система прекрасно работает на меня и надругих людей, решивших ею воспользоваться, и я на-стоятельно рекомендую вам подумать о внедренииследующих правил, которые позволят довести процессупорядочения информации до автоматизма.

Держите в пределах досягаемости папки со справоч-ной информацией общего характера. Процесс сортиров-ки должен быть простым и быстрым. Если приходитсякаждый раз вставать, чтобы добавить в картотеку ка-кой-нибудь уникальный клочок бумаги, у вас появитсясклонность к накоплению материалов, а не к их упоря-дочению, и, скорее всего, вы начнете ненавидеть всю ра-

боту с корзиной "Входящие" (поскольку будете знать,что там заведомо есть данные, требующие сортировки]).Многие профессионалы, которых я тренировал, пере-планировали свои офисы, чтобы четыре шкафа со спра-вочными данными находились буквально у них "подрукой" а не на другом конце комнаты.

Единственный критерий сортировки. Вместо мно-гих справочных информационных систем я держу однукартотеку, отсортированную в алфавитном порядке.У людей есть склонность к использованию папок вкачестве основы личной организации, и поэтому онипытаются сортировать материалы по темам и проек-там. Таким образом, они геометрически увеличиваютчисло мест, где нет нужного документа, если человекзабыл, куда положил его. Система сортировки по од-ному простому критерию (назовем его "альфа") пред-полагает сортировку материалов по теме, проекту, фа-милии или названию компании, чтобы документ можнобыло найти только в одном из трех-четырех мест, есливы забыли, куда именно клали его. Обычно каждый яр-лык может предполагать введение только одного уровняподтем, таких как, например, "Садоводство — горшки"и "Садоводство — идеи". Обе категории будут хранить-ся среди материалов на букву "С".

У меня есть четыре ящика для папок со ссылочнымиматериалами общего характера, и на каждом из них кра-суется четкая надпись: "А-Е", "F-L" и так далее — теперьмне не нужно думать, куда определить документ, когдана него уже наклеен ярлык.

Время от времени у человека накапливается столькосправочной информации по теме или проекту, что ее сле-дует переложить в отдельный ящик или шкаф. Но еслиматериалы занимают менее половины ящика, то я реко-мендую включить его в общую алфавитную систему.

Держите большой запас папок. Я держу у себя подрукой огромную стопку новых, пустых папок, которые

могу, не вставая с места, использовать в процессе обра-ботки содержимого корзины "Входящие". Нет ничегохуже ситуации, когда накапливаются материалы, тре-бующие сортировки, и неоткуда взять папки, необходи-мые для того, чтобы упростить процесс. В произволь-ный момент времени я должен иметь под рукой запас:примерно пол-ящика неиспользованных или освобо-дившихся папок.

Не позволяйте ящику наполниться более чем на тричетверти. Всегда старайтесь сделать так, чтобы ящикизаполнялись не более чем на три четверти. В случае ихпереполнения вы будете испытывать подсознательноенежелание класть туда документы, и справочная инфор-мация будет постепенно нагромождаться. Если ящикначинает переполняться, то я могу его освободить, покаговорю по телефону.

У меня практически нет знакомых, у которых в сто-ле не было бы переполненных ящиков. Если вам дорогиваши ногти и вы хотите избавиться от подсознательно-го сопротивления процессу сортировки, держите ящи-ки достаточно свободными для того, чтобы спокойнодобавлять и извлекать оттуда папки.

Некоторые люди в ответ на такой совет восклица-ют: "Мне придется покупать новые картотечные шка-фы!", будто это что-то ужасное. Следите за моей мыс-лью. Если материалы стоят того, чтобы их оставить, тоих следует содержать так, чтобы они были доступны,верно? А если это не так, то зачем вообще держать их усебя? Говорят, что мы живем в информационную эпо-ху; если в этом утверждении есть хоть доля правды,а какие-то из ваших действий тормозят прогресс, тоони просто неразумны.

Возможно, понадобится создать еще один ярус дляхранения справочной информации, чтобы появилосьдостаточное рабочее пространство, а папки со ссы-лочными данными общего характера были под рукой.

К примеру, хранить такие материалы, как заметки позавершенным проектам и "мертвые" сведения о клиен-тах, можно в других помещениях или, по крайней мере,за пределами вашего рабочего места.

Наклеивайте ярлыки на папки с помощью автомата.Печатные ярлыки изменят природу папок и ваше от-ношение к ним. Папки с ярлыками прекрасно смотрят-ся на столе в зале заседаний; каждый может прочестьнадписи на них; вы можете легко разглядеть ярлыкс большого расстояния или быстро найти их в портфе-ле; а когда вы выдвигаете картотечные ящики, то вашимглазам открывается печатная версия алфавитного переч-ня материалов. Приятно открывать такой ящик, чтобыположить или извлечь папку.

Возможно, в новом тысячелетии ученые предоста-вят нам какое-нибудь сложное эзотерическое или нев-рологическое объяснение такой эффективности папокс печатными наклейками. А сейчас просто доверьтесьмне. Купите автомат для наклейки этикеток. Причемсобственный. Для безотказной работы системы автоматдолжен постоянно быть у вас под рукой, чтобы можнобыло поместить данные в папку, когда захотите. И нис кем не делитесь! Если нужно наклеить ярлык, а ма-шинки нет под рукой, вы бросаете документы на грудубумаг вместо того, чтобы рассортировать. Автомат длянаклейки ярлыков должен стать таким же базовым инс-трументом, как и скоросшиватель.

Покупайте качественные шкафы. При покупке шка-фов для папок не экономьте на качестве. Нет ничегохуже, чем попытки открыть тяжелый ящик или скрип,который слышишь, когда борешься с застрявшими ко-лесиками одного из "экономичных" шкафов по 29,95 дол-ларов за штуку. Вам нужен шкаф, ящики которого бу-дут открываться и закрываться легко и плавно, подобнодверям немецких автомобилей. И я не шучу.

Если можете, не используйте подвесных папок. Рис-куя серьезно обидеть массу людей, которая уже поль-зуется подвесными папками, я рекомендую вам пол-ностью отказаться от шкафов для подвесных файлови пользоваться обычными папками, стоящими в ящикеи опирающимися на его металлическую заднюю стен-ку. Подвесные папки гораздо менее эффективны, по-скольку добавление новой папки требует значительныхзатрат энергии и придает процессу сортировки инфор-мации формальный характер.

Вот — электронное сообщение, которое я недавнополучил от старшего менеджера; он последовал моемусовету после двух лет использования подвесных папок:

Ваша система — это просто ФАНТАСТИКА! Я пол-ностью пересортировал папки дома и на работе — наэто ушло всего четыре дня, но я отказался от сис-темы Pendaflex и перешел на манильские папки, рас-положенные строго в алфавитном порядке. ВОТ ЭТОДА! Это настолько упростило работу! Почему-томой стол тоже стал гораздо чище: стопки бумаг "длясортировки" уже не лезут под руку!

Если на то, чтобы поместить в систему хранения новые при-ходящие документы, уходит более минуты, то вы будете несортировать их, а накапливать.

И все же... Многие люди привыкли к системе под-весных папок, по крайней мере, на работе, посколькушкафы для таких папок, открывающиеся сбоку, сталистандартным атрибутом корпоративной деятельности.Если вам приходится работать с подвесными папками,то я советую следующее.

• Помечать ярлыками папки, а не место, где они висят.Это позволит вам брать на встречи и в поездки папкибез крючков.

• Вешать по одной папке на каждый крючок. Тольков этом случае ящик будет выглядеть аккуратно и небудет возникать глупых ситуаций, когда крючок на-чинает шататься под грузом множества папок.

• Держите изрядный запас обычных крючков и пус-тых папок перед первым ящиком, чтобы можно былоупаковывать новые папки и сортировать их в мгно-вение ока.

Освобождайте папки хотя бы раз в год. Регулярнаяревизия папок не позволяет картотеке застаиватьсяи покрываться плесенью, она позволяет оставлять ма-териалы в картотеке "на всякий случай", если понадо-бится. Вы знаете, что через несколько месяцев, в любомслучае, пересмотрите картотеку: тогда и решите, какуюинформацию стоит оставлять, а какую — нет. К приме-ру, я освобождаю папки, когда говорю по телефону (иливыгадываю время в процессе телефонного совещания,которое никак не может закончиться).

Я рекомендую всем организациям ввести День му-сорного ящика (если он еще не проводится), когдавсе сотрудники обязаны прийти на работу в тапочкахи джинсах, выставить телефоны в режим "не беспоко-ить" и разобраться с накопившимися материалами2.В помещении ставятся урны, и всем разрешается про-вести день в режиме уборки. Индивидуальный деньмусорной корзины удобно наметить в календаре на вы-ходные в конце года или на раннюю весну, когда вы го-товите налоговую декларацию, и можно увязать чисткуматериалов с архивированием финансовой документа-ции за минувший год.

2 Идеальное время для этого - канун Рождества или како-го-нибудь другого праздника, который попадает на рабочий день.Большинство людей все равно пребывают в праздничном настро-ении, так что это - прекрасная возможность повеселиться.

И напоследок...

Вы выгадали немного времени, подготовили рабочеепространство и снарядились основными инструмента-ми для внедрения методологии. Что дальше?

Если вы решили посвятить определенное время на-лаживанию системы управления рабочим процессом, тоесть еще одна вещь, которую следует сделать, чтобы онабыла максимально эффективной: забудьте обо всех ос-тальных проблемах на срок выполнения процедуры.

Если вам нужно срочно кому-то позвонить, пору-чить важное дело секретарше или обсудить что-то сосвоей половиной, сделайте это сразу. Или решите длясебя, когда вы займетесь этим, и поместите напоми-нание туда, где точно не забудете о нем. Очень важно,чтобы все ваше внимание было сосредоточено на теку-щей работе.

Несмотря на то что люди выделяют время и тратятизрядные деньги на оплату моего труда как ресурса,который будет использоваться в течение заданного пе-риода, перед тем как начать тренинг и отложить работу,почти все они должны решить какие-то срочные пробле-мы, еще не внедренные в систему. Они говорят: "Ах да,я должен перезвонить клиенту в течение дня" или "Мненужно узнать у мужа, взял ли он билеты на вечер". Этимобусловлен недостаток концентрации и зрелости в на-шей культуре, и я считаю, что многие разумные людипостоянно игнорируют внутреннюю ответственность.

Надеюсь, вы все поняли? Хорошо. Теперь пришловремя собрать все незамкнутые циклы воедино.

Сбор информации:"загон для рутинных проблем"

Во второй главе были описаны основные процеду-ры, позволяющие собрать воедино все задачи. В этойглаве будет более подробно рассказано о процессе ак-кумулирования всех незавершенных задач в одномместе — в обобщенной папке "Входящие". Это — крити-чески важный первый шаг на пути достижения состоя-ния, когда разум подобен воде. Добавьте еще несколькопроблем к тем, что уже обозначены, и у вас возникнетположительное ощущение. Но если сосредоточиться напроцессе сбора и собрать все 100% проблем, то ваше от-ношение к работе существенно изменится: появится но-вая точка опоры, которая позволит совладать с делами.

Когда я учу клиента этому процессу, этап сбораинформации обычно занимает от одного до шести ча-сов, хотя был случай, когда мы работали все двадцать(в итоге я сказал: "Ну, в общем, вы поняли идею"). Но наэто может уйти и больше времени, если вы собираетесьзафиксировать абсолютно все проблемы, возникающиена работе и в личной жизни, ведь в таком случае придет-ся осмотреть всевозможные углы и закоулки, в том чис-ле машины, лодки и загородный дом, если он у вас есть.

Будьте уверены, уделив хотя бы пару часов сборупроблем, вы сможете перечислить основную часть не-завершенных дел. Более того, можно будет определитьостальные задачи, если привязать упоминания о нихк конкретным местам: например, "убрать и расчиститьгараж" и "навести порядок в шкафу в гостиной".

В действительности, конечно, невозможно постояннофиксировать абсолютно все рутинные проблемы. Жизнь

протекает слишком быстро, и вы заняты слишкомбольшим объемом работы в течение недели, чтобыперенести все идеи и заботы из собственной головына внешний носитель. Однако пусть это станет эта-лоном для подражания, который будет побуждать васпостоянно поддерживать порядок в делах, на работе ив личной жизни.

На старт, внимание...

Есть весьма актуальные причины, по которым пе-ред тем как обрабатывать сведения, нужно собратьих воедино:

1. Весьма полезно четко представлять объем предстоя-щей работы.

2. Сбор информации позволяет определить, где "кон-чается туннель".

3. На этапах обработки и сортировки вас не должнаотвлекать бесформенная масса рутинных проблем,которые по-прежнему ожидают "где-то там" вашегорешения. Как только вы соберете в одном месте вседела, требующие внимания, вы автоматически пе-рейдете в рабочее состояние повышенной концент-рации внимания и контроля.

Возможно, одновременный сбор воедино всего, чтовас не устраивает, покажется утомительным занятием.Возможно, он даже будет выглядеть противоречиво:ведь большая часть проблем никогда не обладала и необладает особой важностью; поэтому они и окружаютвас столь беспорядочно. Допустим, проблема не быласрочной, когда возникла, и, вероятно, еще не случилосьничего страшного из-за того, что она до сих пор не реше-на. Возможно, у вас в бумажнике лежит визитная кар-точка, с владельцем которой вы хотели бы когда-нибудь

связаться. А может быть, это маленький приборчик,которому не хватает запчасти, лежащий в нижнем ящи-ке стола. Или принтер в офисе, для которого вы никакне можете подобрать лучшего места. Дела такого типагложут вас, но вы еще даже не решили: предприниматьчто-то по этому поводу или совсем выбросить их изсписка незамкнутых циклов. Но поскольку вы считаете,что среди этих проблем может быть что-то важное, "ру-тина" управляет вами и отбирает больше умственнойэнергии, чем заслуживает. Учтите: можно прекрасносебя чувствовать, не делая чего-то, но только в том слу-чае, если вы знаете, чего не делаете.

Что ж, начнем. Берите свою корзину "Входящие",стопку писчей бумаги в полдюйма толщиной и...

...Поехали!Физический сбор материала

Приучите себя замечать и собирать все, что, на ваш взгляд,находится не на своем месте.

Первое, что надо сделать — оглядеться вокруг в по-исках чего-либо, что лежит не там, где должно лежатьвсегда, и положить в корзину "Входящие". Вы будетесобирать незавершенные задачи и предстоящие дела.Все они попадают в папку "Входящие", чтобы ими мож-но было заняться впоследствии.

Что должно остаться там, где лежит

Лучший способ принять верное решение о том, сто-ит ли определять что-то в корзину "Входящие", — четкоуяснить, чего не стоит туда класть. Перечислю четырекатегории вещей, которые могут остаться без измене-ний там, где находятся на данный момент, и не требуютот вас никаких действий.

• Ресурсы.

• Справочные материалы.

• Предметы обстановки.

• Оборудование.

Ресурсы — это все материалы, которые вы должныдержать у себя, поскольку регулярно их используете.Канцтовары, визитки, марки, скобки, самоклеющиесялистки, широкоформатные блокноты, скрепки для бу-маги, баллоны для шариковых ручек, батарейки, формыдокументов, которые вы регулярно заполняете, ласти-ки — все это относится к данной категории. Многиетакже держат на работе ящики с "личными ресурсами",где хранятся зубные нити, влажные салфетки, мятныеконфеты и т.д.

Справочные материалы — это любая нужная инфор-мация, которую вы храните у себя: например, инструк-ции для пользования компьютерными программами,меню местного кафе с доставкой на дом или расписаниефутбольных игр вашего сына. К этой же категории от-носятся телефоны, адреса, любой материал, касающий-ся проектов, тем, предметов, и источники данных, такиекак словари, энциклопедии, альманахи.

Предметы обстановки. К данной категории относят-ся семейные фотографии, картины, а также забавныеи ободряющие надписи, прикрепленные к вашей доскеобъявлений. Еще вы можете держать у себя значки, па-мятные сувениры и/или растения.

Оборудование. Как нетрудно догадаться, речь идето телефонах, компьютерах, факсах, принтерах, мусор-ных корзинах, мебели и видеоаппаратуре.

Несомненно, есть масса вещей, относящихся к четы-рем перечисленным категориям, в основном это все ваширабочие инструменты и аппаратура, которые не требуютсовершения никаких активных действий. Все осталь-ное — "исходные материалы". Но многие вещи, которые

вы изначально могли бы отнести к ресурсам, справоч-ным материалам, предметам обстановки или оборудова-нию, также могут требовать выполнения активных дейст-вий, поскольку находятся не там, где должны быть.

Например, большинство людей держит в столе, настоле или на доске объявлений массу ссылочных мате-риалов, которые либо устарели, либо требуют реорга-низации. Их тоже нужно поместить в папку "входныхматериалов". Также в беспорядке пребывает ваш ящикдля расходных материалов, полный бесполезных или нерассортированных вещей — он тоже представляет неза-вершенную проблему. А фотографии ваших детей неустарели? А картины на стене вам не надоели? А все лисувениры есть смысл хранить? А мебель вас полностьюустраивает? А компьютер установлен так, как вам хоте-лось бы? А растения в офисе не зачахли? Иными сло-вами, ресурсы, ссылочные материалы, предметы обста-новки и оборудование, возможно, также понадобитсяпоместить в корзину "Входящие", если они находятсяне на своем месте или требуют реорганизации.

Проблемы сбора информации

На этапе сбора материала вы можете столкнутьсяс одной или несколькими из следующих проблем.

• У вас накопилось гораздо больше материала, чем мо-жет поместиться в одну корзину.

• Вы можете сразу перескочить на этап чистки и упо-рядочения материала.

• Определенная часть рутинных проблем уже собранаи упорядочена.

• Возможно, есть какие-то важные проблемы, которыене следует откладывать на потом.

Что делать, если предмет слишком велик для кор-зины? Если вы не можете физически уложить предмет

в корзину, напишите записку на листке бумаги разме-ром с конверт, который будет представлять даннуюпроблему. Например, если перед дверью вашего офисависит плакат или другое произведение искусства, прос-то напишите "картина за дверью" на маленьком листкебумаги и бросьте его в корзину "Входящие".

Не забудьте поставить на листке дату. Это даст вамсразу несколько преимуществ. Если в вашей организа-ционной системе будут храниться листки бумаги, пос-вященные другим проблемам, вы будете знать, когданаписана записка. Вообще датировать заметки — оченьполезная привычка: имеет смысл датировать указаниядля вашего помощника на самоклеющихся листках, пе-реписанные в блокнот голосовые сообщения и заметки,сделанные во время телефонного разговора с клиентом.Три процента вашего времени, которые уйдут на расста-новку дат, принесут небывалую отдачу, и вы поймете,что эту привычку имеет смысл развивать.

Что, если стопка материалов слишком велика длякорзины? Если вы — такой же человек, как и 98 % моихклиентов, то в результате первичного накопления ин-формации соберете гораздо больше материалов, чемможно уместить в корзине "Входящие". Если именнотак и происходит, просто складывайте материалы вок-руг корзины, а, возможно, и на полу, под ней. Полно-стью избавиться от этих стопок вам удастся лишь помере обработки и упорядочения материала. Ну а покачто убедитесь, что стопки "исходных материалов" визу-ально отличаются от всего остального.

Моментальное избавление от мусора. Если очевидно,что место какого-то предмета — в мусорном баке, сразувыбросьте его. Для некоторых из моих клиентов перво-очередное избавление от мусора заключалось именнов чистке ящиков рабочего стола!

Если вы не знаете, что представляет собой предмет,и стоит ли оставить его у себя, не стесняясь, кладите его

в корзину "Входящие". Можно будет принять решениепозже, на этапе обработки корзины. Чего не надо де-лать, так это позволять себе погрязнуть в проблемах,пытаясь принять решение о том и о сем. Все равно при-дется заняться этим позже, если материал уже помеченкак "исходный", а решения легче принимать в режимеобработки информации. Основная цель сбора инфор-мации — как можно быстрее уложить весь материалв корзину, чтобы надлежащим образом "окопаться и на-метить линию фронта".

Остерегайтесь вируса чистки и упорядочения] Мно-гие люди заражаются вирусом чистки и упорядочения,занимаясь сбором различной информации в офисе и до-ма. Если это случилось с вами, то это нормально, приусловии, что вы располагаете запасом времени, необ-ходимым для того, чтобы осуществить всю процедуру(например, у вас впереди — целая неделя). Иначе вампридется разбивать процесс на части и осуществлять ихкак отдельные проекты или действия, о которых в ва-шей системе будут храниться напоминания примерноследующего содержания: "Расчистить шкаф с четырьмяящиками" или "Убрать в подсобке".

Чего вам точно не захочется сделать, так это запу-таться в лабиринте незавершенных задач и утратитьспособность к полномасштабному управлению рабочимпроцессом. Возможно, процесс займет больше времени,чем вы думаете, но слишком уж велико желание сразудобраться до золотой жилы, покончить с рутиннымипроблемами и наладить систему как можно скорее.

Как быть с делами, уже записанными в спискахи блокнотах? Возможно, у вас уже есть какие-то спис-ки и система организации. Но если вы не полностьюзнакомы с данной моделью управления рабочим про-цессом и не пользовались ею раньше, то я рекомендуювам отнестись к своим спискам как ко всем остальнымисходным материалам, требующим дальнейшей обра-

ботки. Вы ведь хотите, чтобы система была согласо-ванной, а для этого необходимо оценивать все с одина-ковых позиций.

"Но я не могу забыть об этом...!" Часто в процессесбора материалов человек натыкается на какой-то кло-чок бумаги или документ, и восклицает: "О, боже! Я сов-сем забыл (забыла)! Я должен (должна) этим заняться!"Это может быть факс, напоминающий о том, что нуж-но было кому-то перезвонить два дня назад, или замет-ки с совещания, где говорится о каких-то действиях,сроки выполнения которых истекли несколько недельназад. Человек не хочет класть документ в огромнуюстопку других бумаг, лежащую в корзине, боясь сновазабыть о нем.

Если нечто подобное случится с вами, первым деломспросите себя, действительно ли этим стоит занимать-ся, до того как закончите первый этап процедуры. Еслиответ утвердительный, то лучше решить проблему сразуи выбросить ее из головы. В противном случае не бой-тесь и положите документ в стопку. Вы все равно скорообработаете все эти данные и разберетесь со всей стоп-кой, так что никуда он не денется.

Если не удается решить проблему сразу, а напоми-нание о ней обязательно должно находиться под рукой,создайте поблизости стопку "особо важных дел". Этоне лучшее, но приемлемое решение. Помните, что внут-реннее беспокойство возрастет, когда все проблемывсплывут на поверхность. Поддерживайте внутреннееравновесие любыми доступными способами.

Начните с рабочего стола

Готовы? Хорошо. Начинайте складывать все, что ле-жит на столе, в стопку "входящих материалов". Частомногое из того, что нужно будет туда поместить, будету вас под рукой. Многие люди используют в качествеместа для входных материалов сам рабочий стол; если

вы принадлежите к их числу, то перед вами вырастетнесколько стопок "входящего материала", с которых иследует начинать сбор данных. Начните с одного концарабочего пространства и двигайтесь по нему, не упускаяиз виду ни одного кубического дюйма. Типичные пред-меты, которые попадутся вам под руку:

• Стопки писем и служебных записок.

• Факсы.

• Визитки.

• Заметки с совещаний.

Не поддавайтесь искушению сказать то, что снача-ла говорят все: "Ну, в общем, я знаю, что в этой стоп-ке. Пусть эти документы в ней и лежат". Именно такойподход всегда был проигрышным: все нужно поместитьв корзину "Входящие".

Взгляните на свой рабочий стол, есть ли у вас хотябы малейшее желание переставить на нем оборудованиеи инструменты? Вас устраивает ваш телефон? Компью-тер? Стол? Если что-то нужно поменять, запишите на-поминание об этом на листке и положите его в корзину.

Ящики стола

Теперь по очереди разгребите содержимое каждогоиз ящиков стола, если таковые в нем есть. Что-то при-влекает ваше внимание? Что-то лежит не на своем мес-те? Если хотя бы на один из этих вопросов вы можетедать утвердительный ответ, положите предмет в корзи-ну или запишите напоминание на листке бумаги. Опятьже, воспользуетесь вы возможностью расчистить иупорядочить содержимое ящиков или просто запишетенапоминание о том, чтобы сделать это позднее, будетзависеть от того, сколько у вас времени и сколько мате-риала накопилось в столе.

Рабочие поверхности

Продолжайте продвигаться по офису, собирая все,что лежит на поверхности столиков, полок или шкафов,и при этом находится не на своем месте. Это могут бытьстопки печатной продукции, груда почты, различныхпапок и справочных материалов, касающихся опреде-ленных дел и проектов. Собирайте все.

Возможно, под руку попадутся справочные мате-риалы, которыми вы уже воспользовались и просто неубрали. В таком случае, если есть возможность быстропоставить документы на место — в шкаф или на пол-ку, — так и следует сделать. Будьте внимательны: передтем, как убрать материал, спросите себя, не связано лис ним какое-нибудь активное действие. Если это так,положите документ в корзину, чтобы можно было вер-нуться к нему позднее, по ходу процесса.

В шкафах

Теперь загляните в шкафы. Что там? Шкафы — иде-альное место для хранения массы расходных материа-лов и справочной информации, они как нельзя лучшеподходят для того, чтобы, поддавшись искушению, за-прятать туда материалы более глубокого уровня. Частоя нахожу там предметы коллекционирования и носталь-гические памятки, которые уже ничего не значат длямоих клиентов. Например, один генеральный менеджерстраховой конторы выбросил столько всяких поощри-тельных наград, накопившихся за годы работы, что онимогли бы наполнить маленькую урну.

Подумайте, действительно ли сувениры и памятки по-пре-жнему что-то значат для вас.

Опять-таки, если где-то вы обнаружили беспорядоки решили все реорганизовать, запишите напоминаниеоб этом на листке бумаги и бросьте в корзину.

Полы, стены и полки

Какой-то документ на доске объявлений требует отвас активных действий? К стене приколото что-то, чтоне должно на ней висеть? Вас что-то смущает, когда высмотрите на картины, фотографии, плакаты или суве-ниры? А что вы думаете об открытых полках? Может,там есть какие-то книги, которые нужно прочесть илиподарить библиотеке? Каталоги, инструкции или под-шивки, которые устарели или требуют от вас каких-тошагов? Кучки и стопки на полу? Просто передвиньтеих поближе к корзине, чтобы добавить к "входящемуматериалу".

Аппаратура, мебель и обстановка

Есть ли что-то, что вам хочется изменить, когда высмотрите на офисное оборудование, мебель или простооглядываетесь вокруг? Все работает? Вас устраиваетосвещение? Если есть что-то, то вы хотите сделать, на-пишите напоминание и положите в корзину.

Другие места

В зависимости от масштабов вашей деятельностипо сбору данных, вы, возможно, захотите выполнитьподобную процедуру всюду, где у вас накапливаютсяматериалы. Если вы собираетесь полностью освободитьсознание, то это нужно сделать всюду.

Не позволяйте коварным мыслям о том, что "это не так уж важ-но", поколебать вашу решимость внедрить методику дома.

Иногда люди приглашают меня к себе домой, чтобыя помог им выполнить процедуру сбора. Распростра-нено заблуждение, что порядок дома — "это не так ужважно", тем самым люди не позволяют себе полноцен-но управлять своей жизнью дома и сами у себя отбира-ют энергию.

Сбор "мыслительного материала": очистка разума

Как только вы почувствуете, что собрали все физи-ческие окружающие предметы, которые требуют ваше-го внимания, нужно будет также собрать все, что можетнаходиться в оперативной памяти вашего мозга. Чтоеще поглощает ваше внимание, но пока не представленов корзине "Входящие"?

Вот теперь пригодится стопка писчей бумаги. Я со-ветую записывать каждую мысль, каждую идею, каж-дый проект или замысел, который поглощает ваше вни-мание, на отдельном листке бумаги. Можете составитьодин длинный список у себя в блокноте, но, учитываянеобходимость индивидуальной обработки каждогопункта в дальнейшем, разумнее будет записывать идеина отдельных листках. Вы вряд ли будете хранить у себяэти клочки бумаги (разве что решите, что при упорядо-чении данных удобнее всего обходиться без всякой ав-томатизации), но в процессе обработки сведений лучшеиметь дело с дискретными предметами.

Вероятно, чтобы перенести содержимое своего со-знания на отдельные листки бумаги, вам понадобитсяот двадцати до тридцати минут (разумеется, после того,как все остальное уже собрано). Мысли будут прихо-дить вам в голову в произвольном порядке: существен-ные, несущественные, частного либо профессионально-го характера — идеи будут хаотично возникать в вашемсознании.

В данном случае следует думать о количестве идей.Лучше перестараться в процессе сбора идей, чем что-тоупустить. Позднее вы всегда сможете отбросить всякуючепуху. Вашей первой мыслью может быть "спасениеозонового слоя", следующая идея будет более призем-ленной: "нужно купить кошачьего корма!" Хватайтесьза каждую идею. Не удивляйтесь, если в ходе этой про-цедуры в корзине образуется изрядная стопка бумаги.

Список "спусковых крючков"

Для того чтобы быстрее освободить свое сознание,просмотрите следующий список "спусковых крючков",пункт за пунктом, и проверьте, не забыли ли вы о чем-нибудь. Часто, чтобы обнаружить мысль, затаившуюсяв закоулках сознания, нужен только небольшой толчок.Не забывайте, вспомнив о чем-то, записывать эту идеюна листке бумаги и класть его в корзину.

Незавершенные дела: список "спусковых крючков"

Профессиональная деятельность

Начатые, но не завершенные проектыПроекты, осуществление которых нужно начатьОбещания и обязательства перед другими людьми:

Начальником/партнерамиКоллегами

ПодчиненнымиДругими представителями организации"Посторонними" людьми:

КлиентамиДругими организациямиСпециалистами

Информация, которую необходимо получить/передать:

Внешняя/внутренняяСовершить (отослать, передать) или ответить на:

Телефонные звонки

Голосовые сообщенияЭлектронные сообщения

Сообщения на пейджереФаксыПисьма

Служебные запискиДругие документы, которые нужно оформить и подать:

Доклады

Заключения/отзывыПредложенияСтатьи

Рекламные материалыИнструкции/указанияОткорректированные и отредактированные документы

Встречи, которые следует назначить, и деловые визиты, о кото-рых стоит попроситьКого следует ознакомить с теми или иными решениями?Существенные материалы, которые вы читали или просматри-вали:

Финансы:

Денежный поток

Статистические данныеБюджетыПрогнозы/перспективные оценкиПрибыли и убытки

Балансовый отчетКредитная линия

Планирование/организация:

Формальное планирование (цели, задачи, желаемые ре-зультаты)

Текущие проекты (следующие шаги)

Грядущие проектыБизнес-планы и планы маркетингаОрганизационные замыслыПредстоящие мероприятияВстречиПрезентации

Организационная структура

Изменения условий трудаУстановка новых систем/оборудованияПоездки

Банковская сфера:

Дебиторская задолженностьСчета к оплате

Мелкие расходыАдминистративная сфера

Юридические аспекты

СтраховкаПерсоналСтратегии/процедуры

Клиенты

ВнутренниеВнешние

МаркетингПродвижение продукцииПродажи

Обслуживание клиентовСистемы

Телефоны

КомпьютерыОфисная техника

Другая аппаратура

Коммунальные услугиУпорядочение данныхХранение

Товарных запасовРесурсыОфис/рабочее место

Организация офисаМебель

ОбстановкаОжидания:

ИнформацияЗадания и проекты, которые нужно передать кому-тоВажнейшие мероприятия в рамках осуществления проектов

Ответы на:ПисьмаСлужебные запискиЗвонкиПредложения

ТребованияВозмещение затратСредства на мелкие расходыСтраховые взносыЗаказыПочинка оборудованияБилетыРешения других людей

Профессиональный ростОбучение/семинарыЧему стоит научитьсяОриентирыНавыки, которыми необходимо овладеть, особенно в сфере:Программных продуктовАудио- и видеокурсыРезюме

Внешнее развитиеИсследования - нужно узнать о...Профессиональный гардероб

Частная жизньНачатые, но не завершенные проектыПроекты, осуществление которых нужно начатьОбещания и обязательства перед другими людьми:

Женой/мужемДетьмиСемьейДрузьямиКоллегамиПредметы, которые вы взяли во временное пользование

Проекты: другие организацииСфера обслуживанияОбщественныеДобровольные

Информация, которую нужно получить или передать:Семья

ДрузьяКоллегиСовершить (отослать) или ответить на:

Телефонные звонкиПисьмаОткрытки

Предстоящие события:ТоржестваДни рожденияГодовщиныСвадьбыВыпускныеПраздникиПутешествияПоездки на выходныеКаникулыВстречи с друзьямиКультурные мероприятияСпортивные мероприятия

Исследования и развития - шаги, которые нужно предпринять:Куда следует поехатьС кем нужно встретиться, кого пригласитьМестные развлечения

Административная сфера:Финансы

СчетаБанкиКапиталовложенияСсудыНалогиСтраховкаЮридические аспектыСортировка данных

Ожидания:Почтовый заказ товараПочинка

Возмещение затратВозврат предметов, взятых во временное пользованиеДанные медицинских обследованийОтветные послания

Дом/семьяДомовладельцыСобственность

Юридические аспекты

Недвижимое имущество

РайонированиеНалоги

Строители/подрядчикиОтопление/кондиционирование

СантехникаЭлектричество

КрышаЛандшафтЗаездСтены, полы, потолки

ОбстановкаМебель

Коммунальные службыПриборыЛампочки/проводаКухонные принадлежности

Мойка, сушка, пылесос

Места, где нужно убратьКомпьютеры

Программное обеспечение

Аппаратное обеспечениеСвязьCD-ROM

Электронная почта и подключение к сети

ТелевидениеВидеомагнитофонМузыка, диски, кассеты

НаушникиАвтоответчикСпортивное снаряжениеШкафы/одеждаГараж/складРемонт и содержание машиныИнструментыБагажДомашние животные

ЗдравоохранениеВрачиСтоматологиСпециалисты

УвлеченияКниги, записи, кассеты, диски

ВыходыМагазин промышленных товаровАптекаРынокБанкХимчисткаКанцтовары

СообществоСоседиШколыМестные органы власти

Общественные аспекты

Содержимое корзины для входящихматериалов

Если вы выбросили из головы все частные и про-фессиональные проблемы, то ваша корзина, вероятно,наполнилась до отказа. В дополнение к документами физическим предметам, находящимся в корзине, ее

содержимое должно включать все пришедшие голосо-вые и электронные сообщения, находящиеся в элек-тронном почтовом ящике. Также следует отнести ковходным материалам все списки намеченных задачв блокноте, особенно если вы еще не определили даль-нейших действий.

Сбор материалов завершается, когда вы можете без трудаувидеть пределы содержимого корзины.

Обычно я советую клиентам распечатывать голо-совые сообщения на бумаге и класть в корзину вместес блокнотами, которые, кстати, тоже требуют основа-тельного пересмотра. Если у вас есть цифровой секре-тарь Palm или программы Microsoft Outlook или LotusOrganizer и вы использовали указанные средства нетолько в качестве календарей, телефонных или адрес-ных книг, рекомендую распечатать все задачи, храня-щиеся на этих носителях, и тоже положить в корзину.Электронные сообщения лучше не трогать, посколькуих слишком много и с ними лучше разбираться непос-редственно в самой системе.

А если проблемы не хотят оставаться в корзине?

Итак, вы собрали все проблемы и готовы к следую-щему шагу. Естественно, не хочется ничего оставлятьв корзине на неопределенный период, поскольку в та-ком случае проблема обязательно снова завладеет ва-шим сознанием — вы будете знать, что не уделяете ейвнимания. Одна из основных причин, по которой людисопротивляются сбору рутинных проблем в "корзину",состоит в отсутствии эффективных методов обработкии сортировки данных, позволяющих решать накопив-шиеся задачи.

Наконец, мы подошли к следующей главе: "Опусто-шение корзины".

Предположим, вы собрали воедино все, что занимаетваше внимание, теперь ваша задача — добраться до днакорзины. Ее опустошение не означает физического осу-ществления всех замыслов и проектов, которые в нейнакопились. Речь идет лишь о том, чтобы определитьприроду каждого предмета, находящегося в корзине,и решить, что он собой представляет, каково его назна-чение и как вы собираетесь с ним поступить.

В процессе обработки содержимого корзины вы смо-жете:

• избавиться от всего ненужного;

• выполнить все действия, занимающие менее двухминут;

• передать другим людям все задачи, которые можнопереложить на них;

• упорядочить собственную систему организации,ввести напоминания о делах, на которые требуетсяболее двух минут;

• наметить более серьезные задачи и проекты, основы-ваясь на входной информации.

Получить представление об этом процессе поможетдиаграмма рабочего процесса (рис. 6.1). Центральный"ствол" диаграммы показывает, какие шаги включа-ет обработка информации и определение дальнейшихдействий.

Данная глава посвящена элементам "ствола" диаграм-мы, т.е. шагам от извлечения проблемы из корзины до со-

вершения первоочередных действий. Получается естест-венная схема организации, которая обусловлена выпол-нением данной процедуры для каждого из незамкнутыхциклов. Например, если вы выбираете проблему из корзи-ны и думаете: "Мне нужно обсудить эту проблему с Анд-рэа, но это следует сделать в понедельник, когда она будетв офисе", вы сразу откладываете данное действие до поне-дельника, сделав соответствующую пометку в календаре.

Прежде чем вы займетесь обработкой содержимогокорзины, рекомендую вам прочесть эту главу и следу-ющую, посвященную организации проблем, — тогдаудастся избежать некоторых ненужных действий. Ког-да я обучаю клиентов этой процедуре, они постоянномечутся между простым принятием решений на стадииобработки незамкнутых циклов и более сложной зада-чей определения оптимального способа упорядоченияэтих решений в конкретную систему персональной ор-ганизации клиента.

К примеру, многие клиенты, которых я тренирую,стремятся построить систему личной организации наоснове личного цифрового секретаря, синхронизиро-ванного с программой Microsoft Outlook, которую ком-пания использует для электронной переписки и состав-ления расписаний. Первое, что следует сделать (послетого, как корзина уже заполнена), — убедиться, что всяаппаратура и все программы исправно работают. Затеммы избавляемся (обычно распечатываем и удаляем) отвсего, что клиенты ранее пытались упорядочить с по-мощью программы Outlook, и переносим документыв корзину. После этого определяем ряд рабочих кате-горий, таких как "Звонки", "Визиты", "Повестка дня","Содержимое компьютера" и так далее. Когда мы начи-наем обработку корзины, клиент может сразу сесть закомпьютер и ввести последовательность своих дейст-вий непосредственно в систему, от которой будет пол-ностью зависеть.

Если вы еще не определили, что именно собираетесьиспользовать в качестве личной системы напоминания,не беспокойтесь. Для начала можно обойтись без вся-

кой автоматизации: просто делать заметки на листкахбумаги. Позднее, когда система уже будет готова, вывсегда сможете обновить свой инструментарий.

Правила обработки информации

Лучше всего осваивать данную модель непосредст-венно в процессе внедрения. Но есть несколько ключе-вых правил, которым нужно следовать.

• Обрабатывайте проблемы по порядку.

• Обрабатывайте проблемы по одной.

• Никогда не возвращайте ничего в корзину.

Обработка проблем по порядку

Обрабатывать - не означает "тратить время".

Даже если вторым предметом, извлеченным из кор-зины, будет записка, адресованная президентом странылично вам, а первым — рекламный буклет, пришедшийпо почте, то сначала нужно заняться рекламным букле-том! Конечно же, это преувеличение, но принцип дейст-вительно важен: все проблемы нужно обрабатыватьодинаково тщательно. Глагол "обрабатывать" в данномслучае не означает "тратить время на". Он просто озна-чает "решить, что собой представляет данный предмет,и какие действия требуются от вас, а затем — поступитьс ним соответствующим образом". В любом случае, необ-ходимо достичь дна корзины как можно скорее, поэтомуне оставляйте без внимания ничего из ее содержимого.

Аварийный просмотр — это не обработка

Большинство людей, просматривая содержимое кор-зины или электронного почтового ящика, выискиваюттам наиболее срочные, веселые или интересные дела,

с которыми разбираются в первую очередь. "Аварий-ный просмотр" полезен и зачастую необходим (я тожеиногда им занимаюсь). Возможно, вы только что верну-лись с деловой встречи, а через пятнадцать минут на-чнется длинное совещание по телефону. Самое времяпроверить входящую информацию, чтобы убедиться,что вы не наткнетесь на новые подводные камни иличто клиент ответил на ваше сообщение и дал согласиена заключение крупной сделки.

Описанный процесс нельзя назвать обработкойсодержимого корзины, это всего лишь аварийныйпросмотр. Когда вы действуете в режиме обработки,возьмите себе за правило начинать ее с одного концаи разбираться по порядку с каждой проблемой по от-дельности. Как только вы нарушите правило и начнетев произвольном порядке обрабатывать задачи по своемуусмотрению, то у вас обязательно появятся проблемы,так и оставшиеся без внимания. В этом случае рабочийконвейер перестанет функционировать, и необработан-ные материалы снова заполнят ваш стол и офис.

Последним прибыл — первым обслужен.Или наоборот?

Теоретически, вы должны перевернуть корзину вверхдном и приступить к обработке первой проблемы, кото-рая находится поверх остальных. Впрочем, если продви-гаться от одного конца к другому в течение достаточносущественного промежутка времени, то не так уж важно,с какого конца следует начать работу. В любом случаевам предстоит рассмотреть каждую проблему. А если выпытаетесь расчистить ворох накопившихся входящихэлектронных сообщений, то, оказывается, удобнее начи-нать обработку с последнего из них, поскольку так легчеотслеживать переписку с каждым из адресатов.

Корзина - это место обработки, а не склад.

Обрабатывайте проблемы по одной

Возможно, вы вытащили что-то из корзины в про-цессе обработки материалов, а затем ваше вниманиеотвлек другой предмет, лежащий в ней, причем вы таки не решили, что делать с первым. Второй предмет заин-тересовал вас больше, чем первый, поскольку вам ясно,как с ним поступить; а то, что находится у вас в руке,вас уже не занимает. Это — опасная привычка. То, чтонаходится у вас в руке, скорее всего, окажется в стопке,которая накапливается рядом с рабочим столом и вы-зывает у вас неопределенное "гм-м", потому что есть бо-лее легкие, более важные или более интересные задачи,находящиеся в корзине помимо предмета, который былизвлечен сначала.

Большинство людей пытаются вытащить из корзи-ны сразу все содержимое, разложить его перед собойи заняться обработкой материала. И хотя очевидно ихжелание "разобраться с большим куском работы", я по-стоянно напоминаю клиентам о том, чтобы они отложи-ли все, кроме предмета, лежащего на вершине стопки.Сосредоточение на единственной задаче позволяет уде-лить ей надлежащее внимание и принять верное реше-ние. И даже если процесс обработки был прерван (чтовполне возможно), то, по крайней мере, вас не будутотвлекать десятки неприкаянных предметов, раскидан-ных вокруг корзины.

Исключение: многозадачный режим

Есть незначительное исключение из правила, тре-бующего обрабатывать проблемы по одной за раз. Не-которые типы личности просто не могут не переноситьвнимание с одной вещи на другую, хотя бы на минуту,если нужно принять решение по первой проблеме. Ког-да я вижу, что клиент является представителем имен-но такого темперамента, то разрешаю ему доставать из

корзины сразу по два, а то и по три предмета для обра-ботки. В этом случае он может быстрее и с меньшимизатратами выбирать дальнейшие действия.

Помните, многозадачный режим составляет исклю-чение — и он работает только в том случае, если выстрого соблюдаете последовательность обработки мате-риалов и не отвлекаетесь ни от одного решения болеечем на минуту или две.

Не кладите ничего обратно в корзину

У документа, находящегося в корзине, есть толькоодин путь — из корзины. Именно таков смысл древнейпословицы, которая советует "только раз обращаться ккаждому делу", хотя концепция одноразового обраще-ния к проблеме на самом деле плохая идея. Если бы выпридерживались данного принципа, то у вас никогда непоявилось бы списка дел: все проблемы решались бы помере их возникновения. Эта концепция резко снизилабы эффективность и темп вашей работы, потому чтобольшинство возникающих задач нельзя решить сразупосле того, как вы узнаете об их существовании. Советактуален в том смысле, что нужно отказаться от вреднойпривычки постоянно доставать предметы из корзины икласть их обратно, так и не решив, что с ними делать.Более удачное напутствие звучало бы так: "Когда в пер-вый раз достаете предмет из корзины, сразу решайте,как с ним поступить и куда его определить. Никогда некладите ничего обратно в корзину".

Ключевой вопрос в процессе обработки информации:"Каковы дальнейшие действия?"

Вы все поняли. Вы будете рассматривать проблемыодну за другой. И вы будете принимать четкое решениео том, каким будет следующий шаг к решению каждойиз них. На первый взгляд, в этом нет ничего сложного

(и так оно и есть), но вам придется хорошенько поду-мать. По большей части, первоочередные шаги не будуточевидными — их придется определять.

Я похож на москита в палаточном городке нудис-тов; я знаю, что мне нужно, но не знаю, с чегоначать.

Стивен Бейн

Возьмем, например, первую проблему. Вы должныкому-то позвонить? Нужно заполнить какую-то форму?Найти информацию в электронной сети? Купить что-то в магазине? Поговорить с секретаршей? Отправитьэлектронное сообщение начальнику? Что вам нужносделать? Если требуется выполнить какое-то действие,то его характер определит дальнейшие варианты пове-дения. Но что делать, если, на ваш взгляд, "Эта пробле-ма не требует никаких активных действий"?

А если никакие действия не нужны?

Скорее всего, часть содержимого корзины не бу-дет предполагать никаких активных действий с вашейстороны. К данной категории материала относятся тритипа предметов:

• Мусор.

• Материал, который следует отложить на какое-товремя.

• Материал, который нужно взять на заметку на бу-дущее.

Мусор

Если вы следовали моим указаниям, то навернякауже выбросили изрядное количество материала. Так-же, скорее всего, клали в корзину предметы, которые

больше не понадобятся. Так что не удивляйтесь, еслипридется выбросить массу мусора в процессе обработкирутины.

Обработка всего накопившегося материала позво-лит четко уяснить, что нужно и чего не следует делать.Один директор фонда, с которым я работал, обнаружил,что скопил у себя слишком много (тысячи) электрон-ных сообщений, на которые вовсе не собирался отве-чать. Он сказал мне, что применение моей методики за-ставило его "сесть на диету": он стал более скрупулезновыбирать, какие незавершенные дела оставлять в своейжизни, а какие материалы выбрасывать. Вероятно, пе-ред вами тоже встанет вопрос: стоит ли оставлять мате-риал для последующего обращения. Для меня есть двавозможных варианта ответа:

• Если сомневаетесь, выбросьте материал на помойку.

• Если сомневаетесь, оставьте материал у себя.

Выбирайте. Я считаю, что оба подхода хороши. Нуж-но просто доверять своей интуиции и реально оцениватьсвои возможности. Большинство людей испытываетстрах перед процессом в целом, поскольку их системыникогда не работали надлежащим образом и не имеличетких границ. Если вы проведете четкое различие меж-ду справочной информацией, ресурсами и материалом,который требует выполнения активных действий, иесли ваша система хранения ссылочных данных прос-та и функциональна, вы сможете без труда поместитьв нее все проблемы, с которыми в состоянии справить-ся. Поскольку не требуется применения никаких актив-ных действий, проблема сводится к наличию физичес-кого пространства и ресурсов.

Специалисты в сфере упорядочения материаловпредлагают более подробные инструкции, а ваш сек-ретарь может составить специальное расписание, гдесказано, сколько времени нужно уделять различным

типам документации. Я предлагаю четко уяснить разли-чие между материалами, которые требуют от вас актив-ных действий, и всей остальной информацией. Как толькостановится ясно, что применения активных действий нетребуется, перед вами открывается множество вариантов.

Отложить

Вероятно, в вашей корзине найдутся вещи, о кото-рых вы подумаете: "Сейчас в рамках решения этой проб-лемы не нужно предпринимать никаких действий, ноони могут понадобиться в будущем". Примером можетслужить:

• Рекламное объявление о завтраке в торговой палате,где будет выступать докладчик, которого вы хотелибы послушать; но до назначенной даты еще две не-дели, и пока еще не известно, будете вы в это времядома, за городом или в деловой поездке.

• Повестка совещания совета директоров, на котороевас приглашают через три недели. От вас не требу-ется никаких действий: вам нужно будет только ещераз просмотреть повестку за день до совещания.

• Реклама следующей версии программы Quicken дляуправления личными финансовыми средствами.Вам действительно нужна очередная версия? Вы незнаете... нужно подумать еще недельку.

• Идея о чем-то, что вы хотели сделать во время соб-рания отдела продаж в следующем году. Сейчас отвас ничего не требуется, но хотелось бы, чтобы вамнапомнили об этом, когда придет время вплотнуюзаняться планированием.

• Напоминание о том, чтобы пойти на курсы акварель-ной живописи, на которые у вас сейчас совершеннонет времени.

Что делать с подобными документами? Есть два ра-бочих варианта:

• Поместить их в список "когда-нибудь/может быть".

• Занести их в календарь или картотеку.

Идея всех этих процедур состоит в том, что они поз-воляют выбросить проблемы из головы и четко знать,что какое-нибудь напоминание о дальнейших действи-ях всплывет в нужное время. Более подробно речь обэтом пойдет в следующей главе, посвященной организа-ции проблем. А пока что просто запишите напоминанияна самоклеющихся листках, надпишите их "возможно"или "напомнить 17 октября" и перенесите в категорию"подвешенных" дел, которые требуют дальнейшей сор-тировки1.

Справочные материалы

Многие вещи, которые вы обнаружите в корзине,могут не требовать от вас активных действий, но пред-ставлять ценность как потенциально полезная инфор-мация по проектам и темам. В идеале, у вас уже должнабыть готова система организации данных (описаннаяв главе 4) для обращения и хранения вспомогательнойинформации. Как только натыкаетесь в корзине или вэлектронном ящике на материал, который хотели бысохранить в качестве архивных или вспомогательныхданных, сразу включайте его в систему.

Вероятно, вы обнаружите массу разнообразных до-кументов, которые вы намеревались сохранить, но дер-жали в стопках и ящиках, потому что ваша система

1 Для этой цели прекрасно подойдет одна из вспомогатель-ных корзин. Можете временно использовать ее на стадии первич-ной обработки, чтобы собрать проблемы, которые собираетесьупорядочить позднее. В дальнейшем вы сможете использовать еедля хранения "висящих" документов, касающихся текущей рабо-ты и записанных напоминаний о последующих шагах.

справочной информации была слишком формальнойили просто не существовала. Напомню, что удобнаяв использовании, общая система сортировки, позволя-ющая обратиться к любому материалу (который мож-но достать, не вставая с места) в течение шестидесятисекунд, является критически важным компонентомвнедрения описанной методики. На "переднем крае" ре-альной жизни, если сортировка информации не проис-ходит легко, быстро и весело, вы просто накапливаетематериал, а не сортируете его. А в этом случае задачигораздо труднее обрабатывать.

Когда попадается на глаза что-то, что вы хотели быоставить у себя, напечатайте соответствующий ярлык,наклейте его на папку и положите ее в ящик. Или на-пишите инструкцию для секретаря на самоклеющемсялистке, чтобы он сделал то же самое. Когда я только на-чинал тренировать клиентов, то позволял им держатьстопку материалов "для сортировки". Теперь я этого неделаю. Я обнаружил, что если вы не в состоянии сразупоместить материал в систему, то, вероятнее всего, выне сделаете этого никогда. Если не рассортировать ма-териал сейчас, то вы вряд ли сделаете это потом.

А если нужно предпринять какой-то шаг,то какой именно?

Это серьезный вопрос. Если что-то нужно сделатьс предметом, лежащим в корзине, то вы должны решить,в чем именно состоит ваше следующее действие. Напом-ню еще раз, что "первоочередной шаг" — это первое фи-зическое видимое действие, которое нужно совершить,чтобы продвинуться к завершению задачи.

Ответить на поставленный вопрос легче и одновре-менно сложнее, чем кажется.

Следующее действие должно лежать на поверхности,но часто от вас требуется простая цепочка рассуждений

и несколько этапов планирования, которые еще не про-шли в вашем сознании, но обязательно должны пройти,чтобы можно было точно определить, что именно нуж-но сделать для решения проблемы, даже если она доста-точно проста.

Давайте рассмотрим простой список дел, которымиобычно занят человек:

• Уборка гаража.

• Уплата налогов.

• Предстоящая конференция.

• День рождения Бобби.

• Пресс-релиз.

• Оценка продуктивности.

• Смена руководства.

Хотя каждый из пунктов списка может показатьсявполне ясной задачей или проектом, чтобы определитьследующий шаг по каждому из них, вам придется не-много подумать.

• Уборка гаража

...Ну, нужно просто зайти туда и начать уборку. Нет,подождите, там стоит здоровенный холодильник, откоторого нужно избавиться первым делом. Надо уз-нать у Джона Патрика, не нужен ли ему холодильникдля лагеря. Надо...

• Позвонить Джону по поводу холодильника

Как насчет...

• Уплаты налогов

... но я не могу начать подсчет налогов, пока мне невернут последнюю форму К-1. До этого я ничего несмогу сделать. Так что нужно...

• Подождать формы К-1 из компании Acme Trust

А что касается...

• Предстоящей конференции

...то я должен узнать, собирается ли Сандра гото-вить рекламные материалы. Наверно, нужно...

• Написать Сандре электронное сообщение и спроситьее о рекламных материалах для конференции

... и так далее. Промежуточные шаги — "звонок Джо-ну", "ожидание формы К-1", "отправка сообщения Санд-ре" — должны быть определены для каждой проблемы,с которой связано содержимое корзины.

Первоочередной шаг должен представлятьнепосредственное следующее физическоедействие, которое нужно совершить

Помните, что речь идет о физических, видимыхдействиях. Многие считают, что определяют "первооче-редной шаг", когда решают "организовать собрание". Ноэто — не первоочередной шаг: он не предполагает физи-ческих действий. Как организовать собрание? Возмож-но, нужно обзвонить людей или разослать им электрон-ные сообщения. Но кому звонить или писать? Решайте.Если вы не примете решение сейчас, то вам все равнопридется сделать это позже, а вся процедура, которуюмы с вами выполняем, призвана довести до конца об-работку данной задачи. Если не определено следую-щее физическое действие, необходимое для того, чтобысдвинуть проблему с мертвой точки, то каждый раз,когда вы будете думать о ней, в вашем сознании будетвозникать мысленный пробел. И вы начнете избегатьданной проблемы.

Не имея представления о том, каким будет следующее физи-ческое действие, вы вынуждены будете долго думать, чтобысдвинуть ситуацию с мертвой точки.

Когда вы добираетесь до телефона или компьютера,вам хочется разобраться со всеми своими замыслами,так что можете использовать имеющийся арсенал и ра-бочее пространство для того, чтобы быстрее покончитьс делами, если дальнейшие действия уже определены.

Вы можете возразить: "Следующий шаг к решениюданной проблемы состоит в том, чтобы решить, что ядолжен сделать". Ловко. Но принятие решения не явля-ется действием, поскольку действия требуют времени, апринятие решения происходит моментально. В приня-тии решений всегда может помочь какое-то физическоедействие. Девяносто девять процентов своего временивы тратите на поиск информации, необходимой дляпринятия решений. Эти дополнительные сведения мо-гут попадать к вам из внешних источников ("позвонитьСьюзан, чтобы получить у нее входные данные для де-лового предложения") или возникать в результате ва-ших собственных размышлений ("Набросать идеи оче-редной реорганизации"). В любом случае, чтобы сдви-нуть проект с места, все равно необходимо определитьследующее действие.

Определите, что нужно сделать, чтобы принять решение.

Когда определен первоочередной шаг

Когда вы определили, в чем именно состоит перво-очередной шаг в рамках решения проблемы, у вас естьтри варианта поведения:

• Совершить необходимое действие (если оно занима-ет меньше двух минут).

• Передать задачу кому-то другому (если вы не явля-етесь главным субъектом совершения действия).

• Отложить дело — поместить его в организационнуюсистему как вариант работы, которой можно занять-ся позднее.

Совершить необходимое действие

При условии, что первоочередное действие займетне более двух минут, его следует совершить, как тольковы достали соответствующий предмет из корзины. Еслина чтение записки уйдет тридцать секунд, а затем от васпотребуется только быстрый положительный/отри-цательный или другой ответ, который нужно наклеитьс обратной стороны и отправить назад, то его следуетдать немедленно. Если вы можете просмотреть каталогза одну-две минуты, чтобы определить, есть ли в немчто-то интересное, так и сделайте, а затем поступайте,как сочтете нужным: выбросьте его, перешлите далееили оставьте у себя в качестве справочного материала.Если первоочередное действие по какой-то проблемесостоит в том, чтобы надиктовать краткое сообщение начей-то автоответчик, звоните не мешкая.

Даже если задача не является приоритетной, займи-тесь ею немедленно, если вообще собираетесь ее решать.Причина, по которой предельный интервал составляетдве минуты, в том, что примерно столько занимает со-хранение и сортировка документа, если вы не собирае-тесь сразу покончить с проблемой: иными словами, притакой длине промежутка достигается максимальныйтемп работы. Если документ не заслуживает внимания,просто выбросьте его. Если вы собираетесь предпри-нять необходимые шаги, то следует учитывать факторэффективности.

Многие считают, что постоянное соблюдение прави-ла двух минут позволяет существенно повысить произ-водительность. Вице-президент одной крупной компа-нии по изготовлению программного обеспечения при-знал, что благодаря этому правилу у него каждый деньостается дополнительный час рабочего времени, кото-рое можно использовать по собственному усмотрению!Он был одним из тех начальников, работающих в сферевысоких технологий, которые получают по триста элект-

ронных сообщений в день и большую часть рабочеговремени уделяют разработке трех основных проектов.Многие сообщения приходили от людей, которые до-кладывали ему о чем-то, нуждались в его рекоменда-циях и разрешениях, чтобы продолжать свою работу.Но поскольку сообщения не попадали в фокус его ос-новного внимания, он оставлял их в папке "Входящие",чтобы обратиться к ним позже. Когда накапливалосьнесколько тысяч таких сообщений, приходилось тра-тить выходные на их рассмотрение, чтобы не отстать отработы. Это было бы не так страшно, если бы ему былодвадцать шесть: в таком возрасте любая деятельностьвызывает приток адреналина; но ему было за тридцать,и он ко всему прочему обязан был уделять вниманиемаленьким детям. Работа на выходных была абсолютнонеприемлема. После наших занятий он просмотрел всевосемьсот сообщений, накопившихся в ящике. Оказа-лось, что большую часть из них можно было спокойноудалить, совсем немного можно было оставить в качес-тве ссылочной информации, а на рассмотрение каждогоиз оставшихся требовалось меньше двух минут, так чтона все ушло очень мало времени. Я связался с ним годспустя, и он по-прежнему прекрасно справлялся с рабо-той! Он больше не позволял сообщениям выходить зарамки экрана компьютера. Кроме того, применение пра-вила изменило природу его подразделения вследствиесущественного увеличения запаса рабочего времени нарассмотрение почты. Его подчиненные теперь были навсе сто уверены, что у начальника железные нервы!

Правило двух минут - волшебное правило.

Конечно, данный пример весьма красочный, но онпоказывает, насколько важными могут оказаться неко-торые из простых правил обработки информации, осо-

бенно если объемы и скорость накопления входящейинформации в вашей корзине увеличиваются.

Вообще-то две минуты — это только ориентир. Еслиу вас есть изрядный запас свободного времени на об-работку корзины для входной информации, можетерасширить допустимый интервал до пяти или десятиминут. Если нужно быстро добраться до дна корзины,чтобы решить, как использовать остаток дня с макси-мальной эффективностью, попробуйте сократить времярассмотрения каждой проблемы до одной минуты илидо тридцати секунд, чтобы быстрее покончить с ними.

Когда будете знакомиться с процедурой, полезнобудет засечь время на обработку нескольких проблем.Большинство клиентов, с которыми я работаю, смутнопредставляют себе, сколько составляют две минуты насамом деле, и существенно недооценивают возможнуюпродолжительность определенных действий. Напри-мер, если вы собрались оставить сообщение на автоот-ветчике, а трубку берет сам адресат, то звонок обычнозанимает гораздо больше времени.

Вы удивитесь, как много двухминутных действий можно со-вершить даже в рамках самых важных проектов.

Ничего не нужно отслеживать в процессе совер-шения первоочередных действий — их нужно простовыполнить. Впрочем, если вы что-то предпринимаете,и это не последнее действие, необходимое для завер-шения проекта, нужно выяснить, каков следующий шаг,и оценить его по аналогичному критерию. Например,если вы собираетесь заменить баллон с чернилами всвоей любимой гелевой ручке и обнаруживаете, чтокончились баллоны, тогда придется определить следу-ющий шаг в рамках данной задачи ("покупка баллоновв магазине") и совершить, передать или отложить дан-ное действие.

Придерживайтесь правила двух минут и вы увиди-те, насколько больше успеете сделать в процессе чисткивходящего материала. Многих удивляет обилие двух-минутных действий, которые можно совершить дажев рамках самых важных проектов.

Позвольте поделиться с вами еще одним наблюдени-ем, касающимся правила двух минут, а точнее — набо-ра электронных сообщений. Если ваша рабочая средапредполагает получение больших объемов электроннойпочты, то вы сможете существенно увеличить произ-водительность, если повысите скорость набора текстаи будете пользоваться сокращенными клавиатурнымикомандами как в операционной системе, так и в прог-рамме обработки почты. Слишком многие специалистыпо-прежнему выискивают буквы на клавиатуре и пыта-ются эксплуатировать мышку. Можно увеличить темпвыполнения работ, если совместить правило двух минутс усовершенствованными навыками владения компью-тером. Я обнаружил, что многие руководители сопро-тивляются не технологическому прогрессу, а собствен-ной клавиатуре!

Дать задание кому-то другому

Если для выполнения следующего действия требу-ется более двух минут, спросите себя: "А обязательно лимое вмешательство в процесс решения данной пробле-мы?" Если это не так, то задание можно передать надле-жащему субъекту в системном формате.

Передача проблемы не всегда предполагает движе-ние сверху вниз. Вы можете решить: "Этот документнужно отдать в отдел работы с клиентами" или "Мойначальник должен взглянуть на это" или "Я хотел быуслышать мнение своего партнера по этому поводу".

"Системный формат" может предполагать одно изследующих действий.

• Переслать электронное сообщение соответствующе-му лицу.

• Написать записку или дать ответ на бумаге и отпра-вить ее адресату с внутренней почтой.

• Оставить голосовое сообщение.

• Добавить проблему в повестку следующей личнойбеседы с нужным человеком.

• Поговорить с ним или с ней непосредственно: личноили по телефону.

Хотя все перечисленные варианты могут подейст-вовать, я бы посоветовал эксплуатировать их именнов указанном порядке, сверху вниз. Электронная почтаобычно является самой быстрой формой сообщения ссистемой; она позволяет следить за ходом диалога, ад-ресат может обрабатывать ее в любое удобное время.Записки на бумаге занимают следующее место в списке,поскольку они тоже моментально попадают в систему,причем у адресата сразу появляется предмет, которыйможно использовать в качестве напоминания. Если выпередаете кому-то документ, то письменное послание,конечно же, является наилучшим форматом; как и в слу-чае электронного сообщения, адресат может обработатьего в удобное для себя время. Голосовая почта также мо-жет быть эффективным средством и многие специалис-ты пользуются ею; недостаток данного формата состоитв том, что как отправитель, так и получатель, должныфиксировать ход диалога, и то, что вы говорите, не всег-да совпадает с тем, что он слышит. Далее в списке идетсохранение информации в повестке дня или в папке,которую вы готовите к следующей встрече с требуемымсубъектом. Иногда подобная необходимость обусловле-на деликатностью или подробным рассмотрением воп-роса, но в данном случае проблему следует отложить доупомянутой встречи. Наименее предпочтительный ва-риант — отодвинуть на второй план все дела и заняться

непосредственным обсуждением проблемы. Это мож-но сделать сразу, но такой поступок тормозит рабочийпроцесс и обладает тем же недостатком, что и голосоваяпочта, — не позволяет следить за ходом диалога.

Отслеживание передачи материалов. Если вы пере-даете действие кому-то другому и вам не безразличенрезультат, тогда придется следить за процессом переда-чи. По мере того как я буду знакомить вас со следую-щей главой, посвященной организации информации, выубедитесь, что важную категорию, с которой придетсяработать, составляет папка "Ожидания".

Создав собственную удобную систему, записывайтезадачи, которые вы будете передавать другим людям,а затем — отслеживать, в блокнот или вкладывайте пап-ку с отдельными листами, посвященными конкретнымпроблемам, можете также составить перечень в катего-рии "Ожиданий" на вашем компьютере. Если вы еще несоздали надежную систему, поместите записку на лис-те бумаги — "Жду: ответа от Боба" — и положите егов стопку "Подвешенных" проблем, возникшую в ходеобработки информации и лежащую на отдельном под-носе или лотке.

Что, если мяч уже на чужой половине поля? В опи-санном выше примере с ожиданием формы К-1, котораяпозволит вам подсчитать налоги, следующее слово ужеза кем-то другим. В подобных ситуациях часто требует-ся отследить действие как делегированную задачу иликак "ожидание". На листке, где написано "Подсчет на-логов", нужно написать что-то вроде: "Жду форму К-1из компании Acme Trust" и поместить его в стопку "Под-вешенные".

Важно датировать все документы, которые вы пере-даете другим. Среди всех категорий, входящих в систе-му, эту группу документов важнее всего отслеживать.Ради нескольких раз, когда вам понадобится обратитьсяк информации ("Но я звонил и заказал этот материал к

12 марта"), стоит завести постоянную привычку отсле-живать эту группу.

Отложить дело

Большинство первоочередных шагов, которые будутнамечены для решения проблем, накопившихся в кор-зине, придется предпринимать вам самим, и для этогопотребуется больше двух минут. Звонок клиенту; элек-тронное сообщение, над которым нужно немного поду-мать и разослать рабочей группе; подарок, который выхотите купить для брата в магазине канцелярских то-варов; программа, которую нужно загрузить из сети ипротестировать; беседа с супругом о вложении, которое,на ваш взгляд, имеет смысл — все эти дела подходят подописание.

Эти действия нужно где-то записать, а затем упо-рядочить в соответствующие категории, чтобы можнобыло в случае надобности получить к ним доступ. А покачто, не раздумывая, наклеивайте на каждый документ вкорзине самоклеющиеся листки с названием действия,которое нужно предпринять, и перекладывайте их встопку уже обработанных "подвешенных" дел.

Оставшиеся "подвешенные" проблемы

Внимательно следуя указаниям, изложенным в дан-ной главе, вы выбросите массу предметов, рассортиру-ете изрядное количество материала, совершите много-численные действия, занимающие не более двух минут,и передадите определенное число документов другимлюдям. Образовавшаяся стопка документов потребуетот вас выполнения определенных шагов, которые по-прежнему нужно предпринять — вскоре, когда-нибудьили в конкретный день — и напоминаний о действиях,которых вы ожидаете от других людей. Категория "под-вешенных дел" состоит из действий, которые вы кому-

то передали или отложили на более позднее время.Это — дела, которые нужно каким-то образом упоря-дочить в вашу индивидуальную систему: эта процедурапошагово раскрыта в следующей главе.

Список проектов

Последний шаг на пути ко дну корзины предполага-ет перенос внимания с отдельных действий на общуюкартину, т.е. на ваши проекты.

Опять-таки, я определяю "проект" как любой ре-зультат, в достижении которого вы заинтересованы,требующий от вас более одного активного действия.Если вы пересмотрите список дел, которые наметили("позвонить Фрэнку по поводу сигнализации для ма-шины", "написать Бернадетт электронное сообщениекасательно материалов конференции"), то, несомнен-но, найдете в нем ряд вещей, требующих от вас болееодного действия. Вопрос установки сигнализации небудет исчерпан после звонка Фрэнку, а, связавшисьс Бернадетт, вам не удастся закончить подготовкук конференции.

Надеюсь, практическая причина для широкого оп-ределения проектов, которого придерживаюсь я сам,вполне очевидна: если намеченный вами первоочеред-ной шаг не позволит решить проблему, воспользуйтесьярлычком, который бы напоминал вам о "подвешенных"делах до момента их завершения. Вам нужно составитьсписок проектов. Он может включать любые "Проек-ты": от "Праздничная вечеринка" до "Прекращение ин-вестирования в линию продукции Widget" или "Окон-чательное утверждение пакета оплаты труда". Назначе-ние этого списка не в том, чтобы отражать приоритеты,а в том, чтобы обеспечить надежные напоминания обовсех незамкнутых циклах.

На данный момент, у вас, вероятно, намечено от тридцатидо ста проектов.

Не имеет значения, когда будет укомплектован спи-сок "Проекты": во время первичной обработки содер-жимого корзины или позже. Просто нужно в какой-томомент составить список и вести его, поскольку он яв-ляется основным ориентиром, который показывает, накаком этапе вы находитесь и к чему стремитесь.

А сейчас подумаем над тем, как обеспечить "нор-мальную работу всех систем" в сфере организации ма-териалов.

Полная и единообразная система организации даетогромное преимущество, поскольку система позволя-ет сознанию отвлечься от рутинных забот и перейти кинтуитивному принятию решений, от которого вас небудут отвлекать проблемы, оставшиеся без внимания.Но для того, чтобы вы смогли перейти в данное состоя-ние, физическая система упорядочения данных должнабыть лучше системы, созданной в вашем сознании.

Для того чтобы вы могли постоянно концентрировать внима-ние на дальнейших действиях, нужна безотказная системаупорядочения данных.

В этой главе я ознакомлю вас с основными этапами иинструментами процесса организации, которые понадо-бятся при обработке корзины. Во время первичной обра-ботки входящего материала вы будете создавать спискии группы проблем, которые нужно будет упорядочить,с тем чтобы в дальнейшем включить в них новые задачи.Иными словами, не обязательно создавать систему орга-низации данных моментально, на пустом месте. Она бу-дет развиваться по мере того, как вы будете обрабатыватьрутинные проблемы и проверять наличие материалов.

Я собрал все воедино, но забыл, куда что положил.

Неизвестный автор

Внешнее кольцо диаграммы рабочего процесса(рис. 7.1) содержит основные категории, в которые вы

будете определять материалы, когда решите, что они со-бой представляют и как с ними поступить.

Основные категории

Существует семь основных типов материала, кото-рый требуется отслеживать и контролировать с органи-зационной точки зрения.

• Список проектов.

• Сопутствующие материалы по проектам.

• Действия и сведения, занесенные в календарь.

• Списки "Первоочередные шаги".

• Список "Ожидания".

• Справочные материалы.

• Список "Когда-нибудь/может быть".

Важность четких границ

Очень важно провести четкие границы между кате-гориями. Каждая категория отражает отдельный типсоглашений, которые мы заключаем сами с собой, и ес-ли они утратят свои границы и начнут смешиваться,процесс организации будет лишен значительной долиэффективности.

Категории должны быть разделены: визуально, физическии психологически.

Например, если положить справочные материалыв ту же стопку, что и данные, с которыми только собира-етесь ознакомиться, то ворох накопившихся бумаг при-ведет вас в замешательство. Если включить в списокпервоочередных действий дела, которые нужно помес-тить в календарь, поскольку они намечены на конкрет-ные дни, то вы утратите доверие к своему календарю,в результате чего придется постоянно пересматриватьсписки дальнейших действий. Если у вас возник замы-сел, который вы не собираетесь реализовывать в бли-

жайшее время, то его нужно поместить в список "Ког-да-нибудь/может быть", чтобы можно было с должнымвниманием и решимостью отнестись к списку текущихпроектов. А если какое-то из ваших "ожиданий" по-пало в один из списков дальнейших действий, многовремени будет потрачено впустую на непродуктивноемногоразовое обдумывание проблемы.

Списки и папки

Когда вы уясните, за какой информацией нужно сле-дить (об этом речь шла в предыдущей главе, посвящен-ной обработке данных), все, что вам понадобится — этосписки и папки для справочных и вспомогательных ма-териалов. Списки (они тоже могут содержаться в пап-ках) позволят вам следить за выполнением проектови задач, которые вы "когда-нибудь/возможно" собирае-тесь решить, а также — первоочередных шагов, направ-ленных на завершение незамкнутых циклов. В папках(электронных или традиционных) можно хранить спра-вочный материал и вспомогательную информацию потекущим проектам.

Мне совершенно безразлична простота, котораяпредшествует сложности, но за простоту, кото-рая достигается преодолением сложности, я го-тов отдать жизнь.

Оливер Венделл Холмс

Многие составляли списки годами, но никогда несчитали эту процедуру особо эффективной. Простыесистемы, вроде той, которую рекомендую я, вызываютустойчивое недоверие. Однако большинство состави-телей списков не помещали туда проблемы, которыедолжны были там находиться или не удосуживалисьих завершить: поэтому сами перечни не отличались

особой функциональностью. А вот когда известно, чтонужно помещать в перечни, гораздо легче работать:в таком случае необходим только эффективный спо-соб ведения списков.

Не пытайтесь создавать некую внешнюю структуруприоритетов для своих списков, которые в этом слу-чае придется переписывать после каждого измененияситуации. Попытка наложения подобных ограниченийможет внести дополнительную сумятицу в системыличной организации многих людей. При рассмотрениисписка в целом вы будете расставлять приоритеты наоснове собственной интуиции, руководствуясь множест-вом переменных факторов. Для вас список являетсялишь средством отслеживания всей совокупности на-меченных активных действий и делает весь набор задачдоступным для пересмотра.

Когда речь идет о "списке", под этим словом следу-ет понимать только перечень проблем с определенны-ми сходными характеристиками. Список может бытьсоставлен в одном из следующих форматов: (1) пап-ка с отдельными заметками на бумаге, посвященны-ми проблемам, относящимся к данной категории; (2)физический список, составленный на озаглавленномлисте бумаги (часто в отрывном блокноте или памят-ной книжке); или (3) перечень, составленный с помо-щью компьютера или цифрового секретаря, (напри-мер, категория задач Microsoft Outlook или отдельнаятема на PDA).

Сортировка напоминанийо дальнейших действиях

Если вы опустошили корзину, то у вас навернякапоявилась стопка "подвешенных" напоминаний о дейст-виях, которые могут быть выполнены в течение двух

минут и не могут быть никому переданы. Подобных дел,скорее всего, наберется от двадцати до шестидесяти-се-мидесяти. Не забудьте о делах, переданных другим лю-дям, и, вероятно, о делах, которые были помечены вамив календаре или отнесены к категории "когда-нибудь/может быть".

Можете упорядочить все это в категории, к кото-рым будет легко обратиться, чтобы решением указан-ных проблем можно было заняться, когда будет время.Придумайте наиболее подходящий способ физическойгруппировки проблем: в виде документов в папках илисписках, традиционных или электронных.

Дела, которые следует поместить в календарь

При организации данных, как уже отмечалось, воз-никает два основных типа действий: шаги, которыенужно предпринять в определенный день и/или в кон-кретное время, и задачи, которые следует выполнитькак можно скорее, выделив для них время, свободноеот дел, помеченных в календаре. Дела, внесенные в ка-лендарь, могут быть намечены на конкретное время(например, "с 4:00 до 5:00 — встретиться с Джимом")или на определенный день ("Позвонить Рэйчел вовторник, чтобы узнать, получила ли она текст деловогопредложения").

При обработке содержимого корзины, вам, вероятно,попадались дела, которые вы сразу помечали в своемрабочем календаре. Например, первоочередной шаг, не-обходимый для прохождения медосмотра, — позвонитьв поликлинику, чтобы назначить время, и поскольку наэто требовалось не более двух минут, вы сразу так и сде-лали. А здравый смысл подсказывает, что, как тольконазначено время обследования, его нужно немедленновнести в календарь.

Календарь должен содержать только основные "неровностирельефа", вокруг которых следует строить дальнейшую де-ятельность.

Но у многих людей, привыкших к составлению спис-ков дел на каждый день, возникает желание поместитьв календарь действия, которые им хочется сделать,например, в следующий понедельник, но придется пе-ренести на один из последующих дней. Сопротивляй-тесь этому импульсу. Вы должны доверять своему ка-лендарю, как святыне, где находится четкий переченьзадач, которые обязательно нужно выполнить за день:он должен быть заметен, даже если вы просматриваетекалендарь на бегу. Вам станет гораздо легче работать,если в календаре будут только дела, которые обяза-тельно нужно сделать в течение дня. Когда календарьвыполняет свою непосредственную роль в процессеорганизации, большинство задач, которые предстоитвыполнить, остаются в категории "как можно скорее:более приоритетные проблемы по сравнению со всемиостальными делами".

Классификация первоочередных действийв зависимости от контекста

За многие годы я обнаружил, что лучшее средствонапоминания о действии, которое нужно выполнить какможно скорее, — это конкретный контекст, требуемыйдля его осуществления: инструмент, место или лицо,необходимое для решения задачи. Например, если длясовершения действия нужен компьютер, то его следуетпоместить в список, озаглавленный "Компьютер". Еслинужно съездить куда-то на машине (например, заехатьв банк или в магазин инструментов), то дело надле-жит поместить в категорию поездок. Если следующийшаг — обсудить что-то непосредственно со своей колле-

гой Эмили, то разумнее всего будет поместить пробле-му в список или папку под названием "Эмили".

То, насколько узконаправленными должны бытьэти категории, будет зависеть от (1) количества дейс-твий, которые необходимо держать под контролем,и (2) от того, насколько часто вы меняете контекст ихсовершения.

Если вы относитесь к тем редкостным счастливчи-кам, у которых намечено всего двадцать пять первооче-редных шагов, то сможете обойтись единым спискомдальнейших действий. В него могут войти самые раз-нообразные дела: от покупки гвоздей и разговора с на-чальником о кадровых перестановках до генерации идейдля проведения выездной деловой встречи. Но если на-копилось пятьдесят или сто намеченных дальнейшихдействий, то ведение одного большого списка окажетсянеэффективным занятием: каждый раз, когда у вас бу-дет появляться свободное время, его придется тратитьна повторную сортировку проблем. Если в программеконференции объявлен короткий перерыв, в течениекоторого можно совершить несколько важных звонков,то сначала придется выделить такую категорию, какзвонки, из длинного перечня не связанных между собойзадач. А если вы отправляетесь по разным делам, може-те выбрать задачи из списка поездок и объединить ихв отдельный перечень.

Еще один фактор производительности, обусловлен-ный данным методом организации проблем, — это уве-личение результативности, когда вы работаете в опреде-ленном режиме. Работая в режиме "телефон", вы обзва-ниваете массу людей — нужно только просмотреть спи-сок звонков. Когда ваш включен компьютер подключенк Интернету, старайтесь выполнить максимальный объ-ем работы, не переключаясь на другие виды деятельнос-ти. Для того чтобы перейти от одного вида деятельнос-ти к другому рабочему ритму и инструментарию, нужно

гораздо больше энергии, чем большинство из нас могутсебе представить. И естественно, когда нужный человекприсутствует в офисе, с вашей стороны будет разумнееобсудить с ним все накопившиеся вопросы, пока у васесть такая возможность.

Самые распространенные категории напоминанийо дальнейших действиях

Очевидно, несколько из следующих заглавий спис-ков, вам хорошо знакомы.

• Звонки.

• Компьютер.

• Выезды.

• Офисные дела (В офисе (разное)).

• Дома.

• Повестки дня (для людей и для деловых встреч).

• Прочесть/просмотреть.

Звонки. Это список всех телефонных звонков, кото-рые вам нужно совершить; можно работать над этой ка-тегорией, пока включен телефон. Чем больше степеньвашей мобильности (особенно если у вас есть сотовыйтелефон), тем полезнее окажется список всех намечен-ных звонков; небольшие промежутки времени, которыевозникают, когда вы не на рабочем месте или в дороге(вышли на перерыв или ждете самолета), предоставля-ют вам прекрасную возможность проработать свой спи-сок. Имея под рукой отдельный список звонков, гораз-до легче сосредоточиться и интуитивно выбрать самыйважный из них на данный момент.

Возьмите за правило записывать телефонный номернапротив каждой проблемы. Часто возникают ситуа-ции, когда возможность сделать важный звонок остает-ся нереализованной по той простой причине, что вы неможете найти нужный телефонный номер.

Компьютер. Если вы работаете на компьютере —точнее, если носите с собой портативный компьютер,а в офисе и дома стоят стационарные машины, — по-лезно будет сгруппировать все задачи, которые нужновыполнить, пока он включен. Это позволит проанали-зировать все возможные варианты работы за компью-тером и напомнит обо всех не отосланных электронныхсообщениях, о документах, которые нужно подготовитьили отредактировать, и так далее.

Я много путешествую, поэтому веду список дел,озаглавленный "В сети", отдельно от списка под назва-нием "Компьютер". На борту самолета мне недоступноподключение к сети или к серверу, необходимое длявыполнения многих задач. Так что вместо того, чтобылихорадочно думать, что я могу и чего не могу сделать,я заглядываю в список дел "Компьютер": я абсолютноуверен, что ни одно из этих дел не требует подключенияк сети, и могу спокойно выбирать самые важные задачив соответствии с данным критерием.

Хорошо подумайте, где и как вы можете совершить опреде-ленные действия или не можете их совершить, и составьтесписки дел соответствующим образом.

Если компьютер стоит только в офисе, то вам можети не понадобиться список "Компьютер"; задачи даннойкатегории можно отнести к списку дел в офисе, посколь-ку кроме офиса их все равно негде выполнить. (Анало-гично, если ваш единственный компьютер находитсядома и не является портативным, то дела, связанные сним, можно включить в список под названием "Дома").

Выезды. Имеет смысл записать в одном месте все за-дачи, которые нужно выполнить, когда вы ездите по де-лам. Если вы знаете, что нужно сесть в машину и куда-то поехать, то весьма полезно иметь под рукой список,который можно просмотреть в дороге. Такие действия,

как "забрать сертификаты акций из депозитного ящи-ка" или "забрать из проявки фотографии" и "купить пе-тунии в оранжерее" все попадут в этот список.

Естественно, список может быть просто самоклею-щимся листком в блокноте или экранной формой в ка-тегории "Выезды" раздела "Дела" на вашем электрон-ном секретаре Palm.

Часто бывает полезно вести списки более низкогоуровня в рамках отдельных категорий "Выезды". На-пример, вы вспомнили, что должны что-то купить в ма-газине инструментов, сделайте элементом списка "Ма-газин инструментов" и присовокупите к нему переченьтоваров, которые вы хотите там приобрести. Если выне сторонник автоматизации, можете воспользовать-ся самоклеющимся листком "Магазин инструментов";приверженцы технологического прогресса, составив-шие электронный список, могут прикрепить к немузаметку "Магазин инструментов" с перечнем необхо-димых товаров.

Мы должны стремиться к простоте, которая ле-ж и т за гранью всех усложнений.

Джон Гарднер

Поскольку я путешествую в основном по большимгородам, я веду два списка "Выезды": "Выезды — Од-жаи" (мой город) и "Выезды — другие места", где по-мечаю все товары, которые могу приобрести по пути."Соединители для полива газонов" попадут в список"Выездов — Оджаи", а вот "Покупка спортивных нос-ков" пойдет в список "Другие выезды".

Дела в офисе. Если вы работаете в офисе, то у васбудут дела, которые вы сможете сделать только там; ихсписок пригодится на рабочем месте — хотя, конечно,если у вас в офисе стоят телефон и компьютер, и вы ве-дете отдельные списки, озаглавленные соответственно

"Звонки" и "Компьютер", то они вам тоже понадобятся.Я бы посоветовал включить в список "Дела в офисе"любую задачу, для выполнения которой необходимоподключиться к Интернету (а это удобнее всего сделатьна работе: возможно, это единственное место с постоян-ным доступом). Например, я бы поместил именно в этотсписок напоминание о необходимости загрузки из сетибольшой программы.

Дома. Многие дела можно сделать только дома, по-этому имеет смысл вести отдельный список для данно-го контекста. Я уверен, что у вас накопилось множес-тво замыслов и проектов по дому, и часто первооче-редным действием в рамках такого проекта являетсяего осуществление. "Повесить новую репродукцию","рассортировать компакт-диски" и "развесить по шка-фам зимнюю одежду" — таковы типичные пункты "до-машнего" списка.

Если у вас есть домашний офис, то любое дело,которое можно сделать только там, попадет в список"Дома". (Если вы работаете только на дому и не посе-щаете других офисов, то вам вообще не понадобитсясписок "Офисные дела" — перечня "Дома" будет впол-не достаточно).

Повестки дня. Вы обязательно обнаружите, что мно-жество ваших дальнейших действий нужно будет либосовершить в процессе непосредственного общенияс кем-то, либо обсудить их на повестке заседания ко-митета или совещания персонала. Вам нужно обсудитьс партнером идеи на следующий год; вы хотите пого-ворить с мужем о его планах на весну; вам нужно датьсекретарше задание, слишком сложное для того, чтобыизлагать его суть в электронном сообщении. А на со-вещании персонала в понедельник вы должны сделатьобъявление об изменении стратегий подачи отчетово расходах.

Предстоящие действия нужно помещать в отдельные повест-ки дня, составленные для каждого человека, с которым выпостоянно общаетесь, и для каждой встречи, которую вы ре-гулярно посещаете.

Подобные предстоящие действия нужно помещатьв отдельные повестки дня, составленные для каждогочеловека и для каждой встречи. Профессионалы, кото-рые ведут папку, где содержатся все вопросы, требующиеобсуждения с начальством, уже пользуются модифика-цией данного метода. Для упорядочения дальнейшихдействий вам может понадобиться от трех до пятнад-цати подобных списков. Я советую завести отдельныепапки или списки для начальства, коллег, помощников,супругов и детей. Вам также следует завести анало-гичный список для своего поверенного, финансовогосекретаря, счетовода и/или программиста, словом, длякаждого, с кем нужно будет обсудить более одной про-блемы во время следующего телефонного разговора.

Если вы участвуете в регулярных совещаниях — за-седаниях персонала, проектного отдела, совета дирек-торов, комитета, чего угодно — то и они заслуживаютсобственных папок, где вы будете отмечать вопросы,требующие обсуждения.

Часто приходится вести текущий список дел, тре-бующих обсуждения с человеком, с которым вы будетеобщаться лишь в течение ограниченного времени. На-пример, если вы имеете дело с подрядчиком, которыйвыполняет существенный объем работ в вашем доме,можете составить список на время вашего сотрудничест-ва. Обходя место проведения работ в конце дня, послеотъезда подрядчика, вы можете заметить детали, кото-рые захотите обсудить с ним утром, и их список долженбыть у вас под рукой в случае необходимости.

Поскольку данный тип списков весьма полезен, вашасистема должна предоставлять возможность быстро

и легко добавлять новые повестки по мере надобности.Например, вставка страницы, посвященной отдельно-му лицу или встрече, в раздел блокнота, озаглавленный"Повестки дня", занимает считанные секунды. Пример-но столько же занимает добавление специальной стра-ницы в раздел "Повестки дня" цифрового секретаря.

Прочесть/просмотреть. Вы без сомнения найдетев корзине ряд документов, в отношении которых следу-ющим действием будет их прочтение. Надеюсь, что выпридерживались правила двух минут и уже разобралисьс рядом моментальных проблем: что-то выбросили, что-то рассортировали, а что-то перенесли на следующийэтап как полезный материал.

Документы, на прочтение которых, по вашим оцен-кам, уйдет более двух минут вашего времени, обычноимеет смысл помещать в отдельную физическую стоп-ку-корзину под названием "Прочесть/просмотреть".Я отношу данную категорию к спискам; но с такимсписком легче всего работать, если поместить докумен-ты и журналы в лоток и/или портативную папку.

Для многих людей стопка "Прочесть/просмотреть"может оказаться весьма объемистой. Именно поэтомукрайне важно помещать туда документы, рассмотре-ние которых занимает более двух минут, только в томслучае, если вы действительно хотите их прочестьв свободное время. Возможно, процесс окажется весьмаутомительным, но ситуация может существенно ослож-ниться и завести вас в тупик, если вы четко не опреде-лите границ данной категории. По крайней мере, четкоеразграничение категорий позволит вам уяснить, каки-ми материалами вы располагаете, а наличие внутреннихрегулирующих механизмов поможет вам определить,что вы хотите оставить, а что — выбросить.

Полезно иметь под рукой стопку материалов дляпрочтения, которые можно просматривать на ходу(например, вы собираетесь на встречу, которая может

задержаться, на семинар, в программе которого мо-жет возникнуть ничем не занятое окно, или на приемк дантисту, где вам придется ждать своей очереди). Всеперечисленные ситуации предоставляют прекраснуювозможность ознакомиться с материалом. Люди, кото-рые не организовали свои материалы для прочтения/просмотра, могут потерять массу времени, посколькув жизни частенько появляются неожиданные свобод-ные минуты, которые можно выгодно использовать.

Те, кто бессмысленно расходуют свое время, чащевсего жалуются на его недостаток.

Жан де Ла Брюйер

Сортировка списка ожиданий

Как и напоминания о действиях, которые обязанысовершить вы сами, напоминания обо всем, что вамдолжны вернуть, и обо всем, что должны сделать дру-гие, также требуют сортировки и упорядочения. Приработе с данной категорией не обязательно отслеживатьдискретные шаги: чаще ожиданиями являются собы-тия, связанные с проектами, которые зависят от другихлюдей. Вы можете ждать получения заказанных ранеебилетов в театр, доставки сканера для офиса, согласияклиента на ваше предложение и т.д. Когда следующийшаг в рамках определенного проекта должен предпри-нять кто-то другой, вам нужно не напоминание о даль-нейших действиях, а просто "спусковой механизм", на-поминающий о том, чего и от кого вы ждете. Ваша рольсостоит в том, чтобы просматривать список с требуемойпериодичностью и решать, стоит ли, например, прове-рить степень выполнения проекта или следует ускоритьего осуществление.

Рекомендую вам держать список ожиданий подрукой, в той же системе, что и списки напоминанийо дальнейших действиях. Ответственность за следую-щий этап выполнения проекта может переходить от од-ного к другому, пока он не будет завершен. Например,вы звоните торговому агенту, чтобы он ознакомил васс новыми предложениями (напоминание об этом вызанесли в список звонков). Далее вы ждете, когда про-давец явится к вам со своим предложением (предложе-ние уже относится к категории ожиданий). Когда текстпредложения окажется у вас в руках, его нужно будетпросмотреть (он попадет в стопку или корзину "Про-честь/просмотреть"). Ознакомившись с документом,вы отправите его начальнице для утверждения (и сновасписок ожиданий). И так далее1.

Вы ощутите небывалое моральное удовлетворение,когда осознаете, что ваш список ожиданий включаетвесь набор интересующих вас проблем, решение кото-рых возложено на других людей.

Использование предмета в качестве напоминания

Самый действенный способ уследить за всеми на-поминаниями о дальнейших действиях — добавить ихк спискам и папкам, как только они попадаются вам подруку. Появившиеся напоминания не понадобятся вампосле обработки информации. Вы можете делать замет-ки во время беседы с начальником, но их нужно будетвыбросить, когда вы извлечете из корзины все проектыи действия, связанные с ними. Некоторые люди пыта-ются архивировать голосовые сообщения, с которыми

1 Цифровые редакторы списков (вроде того, что установленна электронном секретаре Palm) или традиционные листы бума-ги в отдельных папках обладают преимуществом по сравнениюсо списками, составленными на одном листе, поскольку позво-ляют вам переместить документ из одной категории в другую помере продвижения проекта, ничего не переписывая.

"надо что-то сделать", однако это не самый эффектив-ный способ хранения напоминаний.

Держите электронные сообщения и документы, напоми-нающие вам о дальнейших действиях, отдельно от всегоостального.

Впрочем, из этого правила есть исключения. Неко-торые исходные материалы могут быть гораздо болееэффективными напоминаниями о требуемых действи-ях, чем заметки в списке. Наиболее актуально данноеправило в отношении бумажных материалов и некото-рых электронных сообщений.

Управление потоком рабочей документации

Некоторые объекты являются самыми действенны-ми напоминаниями о предстоящей работе. Категория"Прочесть/просмотреть", в которой находятся статьи,публикации и документы, является наиболее распро-страненным примером. Конечно же, было бы излишнеписать "Просмотреть журнал Fortune" в каком-нибудьсписке напоминаний, когда можно просто положитьжурнал в корзину "Прочесть/просмотреть" в качественапоминания.

Другой пример: люди, которым легче оплачивать всесчета сразу, в одном месте, стремятся держать все кви-танции в папке или стопке под названием "Счета к оп-лате" (или, более общее заглавие, "Финансовый про-цесс"). Аналогично, чеки, необходимые для подтверж-дения расходов, также следует обрабатывать либо сразупосле получения, либо держать в специальном конвертеили папке "Квитанции для обработки"2.

2 Впрочем, данный подход может быть опасен, если вы буде-те редко просматривать папку "Счета к оплате" или "Квитанциидля обработки". Если их просто "упорядочить", то этого будет не-достаточно для того, чтобы выбросить из головы, — их следуетпересматривать надлежащим образом.

Возможно, специфика вашей работы, входящего ма-териала и рабочего места такова, что наиболее эффек-тивным методом организации различных категорий мо-жет оказаться хранение самих документов. Например,специалист по работе с клиентами часто сталкиваетсяс многочисленными запросами, которые составляютсяв стандартной письменной форме, и в таком случае за-вести корзину или папку, где содержатся только доку-менты, требующие конкретных действий, будет наилуч-шим способом обработки этих запросов.

Имеет ли смысл заносить напоминания в список илииспользовать сами документы, уложив их в корзину илипапку, в значительной мере будет зависеть от здравыхлогических доводов. Вы можете использовать напоми-нания, находясь не на рабочем месте? Если ответ утвер-дительный, то следует подумать о транспортабельностиматериала. Если задача такова, что ее, вероятно, удастсявыполнить только сидя за рабочим столом, то рассмот-рение напоминаний непосредственно на рабочем местебудет самым лучшим решением.

Какой бы вариант вы ни выбрали, напоминания сле-дует разделить на отдельные категории, в зависимостиот требуемых дальнейших действий. Если следующеедействие по порядку — позвонить кому-то, то его сле-дует поместить в категорию звонков; если первооче-редной шаг — ознакомиться с информацией и ввести еев компьютер, то ярлык должен гласить "Компьютер".Наиболее существенным фактором снижения эффек-тивности многих систем управления рабочим процес-сом, с которыми я сталкиваюсь, является хранение од-нотипных документов (т.е. запросов на услуги) в одномлотке, даже если они подразумевают выполнение раз-личных действий. В соответствии с одним запросом отвас требуется совершить телефонный звонок, другойпредполагает пересмотр данных, а для удовлетворениятретьего нужно дождаться, пока кто-то вернется с нуж-

ной информацией, — но все они находятся в одной кате-гории. Такой подход может озадачить: вы нерешительноостановились перед грудой документов, не зная, что де-лать, потому что все дальнейшие действия по-прежнемунаходятся в подвешенном состоянии.

Моя собственная система легко транспортабельна:почти все проблемы упорядочены в списки, но я всеравно держу бумажные напоминания двух катего-рий. Я путешествую с двумя папками: одна озаглавле-на "Прочесть/просмотреть", другая — "Ввод данных".В последнюю я кладу все документы, которые предпо-лагают единственное действие с моей стороны — вводинформации в компьютер. Примерами могут служитьвизитные карточки, сведения из которых нужно пере-нести в списки адресов/телефонов, изречения для спе-циальной базы "Цитаты", статьи о ресторанах, которыея бы хотел включить в подразделы списков "Путешест-вия и города", и т.д.

Управление потоком электронных сообщений

Как и некоторые бумажные материалы, электрон-ные сообщения, требующие от вас активных действий,иногда являются лучшими напоминаниями — в данномслучае в рамках самой системы обработки электроннойпочты. Это утверждение особо актуально, если вы по-лучаете массу сообщений и проводите значительнуючасть времени, работая с программными средствамиобработки почты. Электронные сообщения, которыенапоминают вам об активных шагах, можно хранитьв системе, вместо того, чтобы помещать упомянутыев них действия в отдельный список.

Многие из моих клиентов нашли полезной такуюпроцедуру, как создание двух-трех специальных папокв своих программах обработки почты. Да, большинствоэлектронных папок должно использоваться для хране-ния справочных или архивных материалов, но также

вполне допустимо создание действенной системы, кото-рая позволит вам отдельно рассортировать сообщенияс напоминаниями об активных действиях за пределамисамой папки "Входящие" (а именно в ней большинстволюдей и хранит сообщения).

Советую вам создать отдельную папку для сооб-щений, обработка которых занимает более двух минут(опять же, вы должны быть в состоянии сразу рассор-тировать массу сообщений, руководствуясь правиломдвух минут). Название папки должно называться с за-главной буквы или символа, чтобы она (1) отличалась отостальных папок со справочным материалом и (2) былапервой в перечне каталогов, возникающем в окне про-водника. Пользуйтесь символами типа "@" в Microsoftили " — " в Lotus: оба знака идут перед буквами алфави-та в соответствующих системах. Созданная вами папка"@Действия" будет содержать те сообщения, которыетребуют активных шагов.

Далее вы можете создать папку под названием"@ Ожидания", которая будет находиться рядом с папкой"@Действия". Тогда, получая сообщения, где говорит-ся о том, что кто-то должен совершить некое действие,в котором вы заинтересованы, вы можете помещать ихв папку "@Ожидания". Также в папку можно помещатьнапоминания о делах, которые вы хотите кому-то пере-дать по электронной почте: когда вы пересылаете что-тоили перекладываете задачу на другого человека, отсы-лая ему сообщение, просто сохраняйте копию в папке"@Ожидания"3.

Некоторые приложения (такие как Lotus Notes) поз-воляют при пересылке сообщения сохранять копию в од-ной из папок (например, с помощью кнопки "Отослать

3 Программа Microsoft Outlook дает возможность пользова-телям копировать или переносить сообщения в среду задач, кото-рую можно, следуя моим инструкциям, разделить на категории:тогда она тоже сможет стать эффективным инструментом.

и сохранить копию в папке"). Другие приложения (на-пример, Outlook) при пересылке позволяют сохранитьсообщение только в универсальной папке "Отправлен-ные". В случае последней программы наилучшим реше-нием для многих является самостоятельное (обычное или"слепое") копирование сообщений с последующим поме-щением копий в папку "©Ожидания". (Довольно простонастроить Outlook так, чтобы программа автоматическиотсылала обычную копию вам самим, в назначенную пап-ку: процедура аналогична только что описанной).

Опустошение папки "Входящие". Метод, описанныйвыше, позволяет полностью освободить ваш электрон-ный ящик, а это поможет вам внести ясность в повсед-невную работу и обрести контроль над ней. Ваш почто-вый ящик снова станет настоящим "почтовым ящиком":все, что попадет туда, будет подобно сообщению на ав-тоответчике — мигающему огоньку, который напоми-нает вам о том, что нужно заняться определенной проб-лемой! Большинство людей используют электронныйящик для хранения материалов, требующих активныхдействий, которые еще не определены, и справочнойинформации — этот подход быстро нарушает ясностьмыслей: в данном случае пользователям приходится пе-ресматривать все свои проблемы каждый раз, когда онисмотрят на экран. Если ваши сообщения никогда не вы-ходили за рамки экрана, то метод будет работать, но дляобъемов корреспонденции, с которыми сталкиваетсябольшинство профессионалов, он никак не подходит.

Для работы с пустым ящиком требуется гораздо меньше сил,чем с тем, который содержит тысячу сообщений.

Повторяю: опустошение папки "входящие" неозначает решение всех хранящихся в ней проблем.Процесс требует от вас УДАЛЕНИЯ всего, что мож-

но удалить, СОРТИРОВКИ сведений, которые вы ре-шите сохранить и не предполагающих активных шагов,ВЫПОЛНЕНИЯ действий, занимающих менее двухминут и требующих переноса в папки с напоминания-ми всех ожиданий и сообщений, которые обязывают васчто-то предпринять. Теперь можете открыть свою папку"@Действия" и пересмотреть сообщения, которым, наваш взгляд, следует уделить время. Не правда ли, выпол-нить описанную процедуру гораздо легче, чем просмат-ривать один экран за другим с тем чтобы не упустить извиду какую-нибудь "мину замедленного действия"?

Предупреждение: не рассеивайте напоминанияо дальнейших действиях

"С глаз долой, из сердца вон" еще не означает "вон изголовы".

Естественно, возникает реальная угроза, что вы по-местите напоминания о действиях, которые от вас тре-буются, туда, где их можно будет упустить из виду. Ос-новное назначение организационной системы состоитв том, чтобы она позволяла вам видеть напоминанияименно в нужный момент: тогда вы будете уверены, чтозанимаетесь как раз тем, чем должны заниматься (а ненаоборот). Перед тем как покинуть офис, рассмотритекаждое "подвешенное" сообщение, требующее от вас ак-тивных действий, точно так же, как вы перечитываетесписки под названием "Звонки" и "Компьютер". В сущ-ности, "@Действия" — это продолжение вашего списка"Компьютер", и с этим перечнем следует обращатьсяаналогичным образом. Поток бумажной "подвешенной"рабочей документации также следует рассматриватькак список, если документы служат единственными на-поминаниями.

Перенос "пусковых механизмов" действий в папку,в списки и/или в систему обработки электронной поч-ты — вполне приемлемый подход, если вы обращаетесьс должной периодичностью ко всем категориям, в кото-рые поместили напоминания. Какая польза от докумен-тов, затерявшихся в дебрях вашей системы и не выпол-няющих своей основной функции — напоминать вамо действиях?

Чтобы позволить себе спокойно общаться с друзьямиили прогуливаться без определенной цели с полностьюсвободным сознанием, вам нужно знать, где находятся на-поминания о дельнейших действиях и что они собой пред-ставляют, необходима также уверенность в том, что онимогут подождать. При этом вы должны быть в состояниивспомнить о них в течение нескольких секунд, а не дней.

Упорядочение напоминаний о проектах

Составление и ведение списка проектов (про-ект — это любая проблема или желаемый результат,требующий от вас выполнения более одного активногодействия) может оказаться серьезной задачей! Вполневозможно, что у вас гораздо больше проектов, чем выдумаете. Если вы еще не составили список проектов,рекомендую вам изначально составить список проектовв простой форме, аналогичной формату списков дейс-твий: это может быть категория в цифровой памятнойкнижке, страница в отрывном блокноте или даже отде-льная папка, озаглавленная "проекты" и содержащаяперечень или отдельные листки с названием каждогопроекта.

Список (списки) проектов

Список проектов не предназначен для хранения пла-нов или деталей самих проектов; не стоит пытаться упо-

рядочить его в зависимости от приоритетности, масшта-ба или срочности проектов — это должен быть полныйперечень всех незамкнутых циклов. Вам вообще не при-дется прорабатывать список проектов в процессе повсед-невной деятельности; большую часть времени вы будетеуделять спискам действий и спонтанно возникающимзадачам. Помните, вы не можете выполнить проект, выможете выполнить только действия, связанные с ним.

Полный и актуальный список проектов является основнымрабочим инструментом, с помощью которого можно "уви-деть лес за деревьями*.

Истинная ценность списка проектов состоит в том,что он предоставляет возможность полностью пере-смотреть все задачи (хотя бы раз в неделю) и убедить-ся, что определены дальнейшие действия по каждомупроекту и ничто не ускользнуло из поля зрения. Бег-лый взгляд, который вы время от времени бросаете насписок, усиливает чувство контроля над ситуацией, вызнаете, что вам (и окружающим) доступен весь арсенал,позволяющий в случае необходимости оценить рабо-чую нагрузку.

Стоит ли делить список на подразделы?

Большинство людей считает, что один список — са-мое лучшее решение, поскольку он служит универ-сальным инструментом, а не средством ежедневнойперестановки приоритетов. Система персональной ор-ганизации предоставляет надежное место для хранениявсех незамкнутых циклов и возможных вариантов пове-дения, чтобы вашему сознанию проще было подсказатьвам необходимое интуитивное, текущее стратегическоерешение.

Не имеет значения, сколько разных списков про-ектов вы ведете: главное, чтобы вы просматривали со-

держимое каждого из них с требуемой регулярностью,ведь вам все равно придется выполнять эту процедуруодним махом во время еженедельного обзора задач.

Способы классификации проектов

В некоторых ситуациях бывает разумно разделить спи-сок проектов на категории. Рассмотрим их по очереди.

Проекты частного и профессионального характера.Некоторые люди предпочитают делить проекты на част-ные и профессиональные. Если вы принадлежите к ихчислу, имейте в виду, что список "Частные проекты"следует просматривать так же регулярно, как и список"Профессиональные проекты", а не оставлять на выход-ные. Многие действия в рамках проектов частного ха-рактера нужно будет выполнять по рабочим дням, каки все остальные задачи. К тому же часто именно аспек-ты личной жизни, оставленные без внимания, оказыва-ют на людей наибольшее давление.

Делегированные проекты. Занимая должность руко-водящего работника или начальника, вы, вероятно, не-посредственно отвечаете за несколько проектов, над вы-полнением которых трудятся ваши подчиненные. Хотя,вы, несомненно, можете поместить эти проекты в свойсписок "Ожидания", возможно, имеет смысл создать пе-речень "Делегированные проекты", чтобы следить за ихвыполнением: тогда ваша задача сведется к тому, чтобыпросто просматривать список с периодичностью, поз-воляющей убедиться, что работа в рамках проекта про-двигается надлежащим образом.

Отдельные типы проектов. В некоторых случаях не-сколько однотипных проектов иногда бывает полезносгруппировать в подсписок "Проекты". Например, у ме-ня есть отдельная категория под названием "Проектыдля осуществления" — хронологический перечень всехпредстоящих семинаров, тренингов и консультацион-ных встреч, которые я должен провести. Эти меропри-

ятия являются "проектами", как и все остальные дела,поскольку я должен постоянно проверять, все ли идетсвоим чередом, до момента их завершения. Но я считаю,что полезно заносить их в отдельный список в той по-следовательности, в которой они появляются в кален-даре, отдельно от других проектов.

Если вы — агент по продаже недвижимости, предо-ставляете консультационные услуги или разрабатыва-ете предложения для сравнительно небольшого чис-ла потенциальных клиентов в какой-либо области, товам, вероятно, полезно будет собрать в один переченьвсе "текущие отношения с покупателями". Это можетбыть отдельный список в вашем блокноте под названи-ем "Разработка проектов по работе с клиентами" или,если у вас уже есть папка для каждого текущего про-екта, достаточно будет просто уложить их в один лотокна рабочем столе. Помните о главном: данный подходсработает только в том случае, если вы собрали воединоабсолютно все проблемы, требующие от вас активныхдействий, и регулярно просматриваете их перечень на-ряду с остальными проектами.

Как быть с подпроектами?

У некоторых из проектов могут быть существенныеподпроекты, каждый из которых теоретически можнорассматривать как отдельный проект. К примеру, есливы переезжаете в новый дом и обновляете или меняетеизрядную часть своего имущества, то у вас может по-явиться список проблем, предполагающих активныешаги: "Довести до ума ландшафт", "Поменять проводкув подвале" и т.д., и все они могут считаться отдельнымипроектами. Вы записываете все эти замыслы в список какодин проект (скажем, "Закончить обновление дома") иливыписываете каждый подпроект в отдельную строку?

На самом деле это не имеет значения, если вы про-сматриваете все компоненты проекта достаточно час-

то для того, чтобы поддерживать высокую производи-тельность. Не существует внешнего инструмента илиформата организации, идеально подходящего для сор-тировки всех проектов в горизонтальной (вдоль) и вер-тикальной (сверху вниз) плоскостях; в любом случаенужно помнить обо всей совокупности проектов в це-лом (одно из средств — еженедельный обзор). Если вывносите в список только крупный проект, имеет смыслсоставить список подпроектов и/или проектный планв рамках сопутствующего материала, который можнопросматривать во время реализации основного замыс-ла. Я бы посоветовал применять данный подход, когдазначимые составляющие проекта зависят от первооче-редных действий. В этом случае некоторые подпроектымогут не предполагать первоочередных шагов, посколь-ку они "ожидают" других событий, чтобы сдвинуть-ся с мертвой точки. Например, вы не сможете начатьпроект "Обновление кухни", пока не решите задачу"Поменять проводку в подвале". Впрочем, вы можетезаниматься проблемой "Доведение ландшафта до ума"независимо от вышеупомянутых подпроектов. Такимобразом, следующие действия в рамках задач "Сменапроводки в подвале" и "Планирование ландшафта" бу-дут постоянно определены.

Пусть вас особо не волнует вопрос, какой подход на-илучший. Я бы посоветовал поместить крупные проек-ты в список проектов, а их составляющие отнести к со-путствующим материалам, обеспечив их регулярныйпересмотр в ходе еженедельного обзора. Если вы сомне-ваетесь в эффективности данного подхода, попытайтесьвключить активные и независимые подпроекты в глав-ный список в качестве отдельных позиций.

Вы можете сортировать проекты и подпроекты по собствен-ному усмотрению; главное - знать, где найти все текущиесоставляющие.

Не существует идеальной системы отслеживания про-ектов и подпроектов одинаковым способом. Вы должнылишь помнить о существовании проектов и, если ониподразделяются на составляющие, знать, где найти на-поминание о них.

Сопутствующие материалы по проектам

Сопутствующие материалы по проектам — это недействия и не напоминания. Сопутствующие мате-риалы — это ресурсы для поддержки действий и идейв рамках проектов.

Не используйте сопутствующие материалы как на-поминания. Как правило, люди используют стопки бу-маг и плотно забитые папки в качестве напоминанийо том что (1) у них намечен проект и (2) нужно что-топредпринять по этому поводу. Они наделяют сопутству-ющие материалы функциями напоминаний о дальней-ших действиях. Проблема в том, что дальнейшие дейс-твия и ожидания в рамках данных проектов по-преж-нему не определены: они все еще мысленно заключеныв папках и стопках и производят впечатление дополни-тельной "рутины", которая только отталкивает субъек-та от активной деятельности. На бегу или в состояниитипичной рабочей "запарки" вам в последнюю очередьзахочется брать в руки подобные папки и разбиратьсяс ними. Более того, папки и стопки такого сорта будуттолько приводить вас в замешательство, поскольку онине подталкивают к конкретным действиям, а толькоувеличивают внутреннее напряжение.

Если вы оказались в подобной ситуации, то первымделом следует добавить проект к списку проектов в ка-честве напоминания о том, что нужно достичь опреде-ленного результата. После этого следует поместить по-следовательность действий и ожидания в соответствую-щие списки напоминаний. Наконец, когда приходит вре-

мя физически совершить действие, например, позвонитькому-то по поводу проекта, вы можете разложить передсобой все материалы, которые, по-вашему, могут понадо-биться при разговоре в качестве справочных данных.

Еще раз повторю: вам не следует использовать сопутст-вующие материалы в качестве основных напоминаний онамеченных шагах — эту функцию нужно возложить насписки дальнейших действий. Но если помимо специаль-ных архивных и справочных данных материалы содержатпланы и обзоры проекта, можете разместить их на рабо-чем столе, а не там, где вы храните обычную ссылочнуюинформацию — в шкафу для папок. Последний вполнеподходит и для хранения вспомогательных сведений, еслиу вас хватит решимости вытащить нужный ящик и взгля-нуть на план во время еженедельного обзора. В противномслучае лучше держать сопутствующие материалы по про-екту на специальной этажерке для папок или в отдельнойстопке (корзине) на рабочем столе или столике.

Возвращаясь к примеру с переездом, я могу посове-товать вам завести папку, озаглавленную "Новый дом",где содержатся все планы, подробные описания и замет-ки, касающиеся ландшафта, кухни и подвала. Во времяеженедельного обзора, дойдя до пункта "Закончитьобновление дома" в списке проектов, достаньте папку"Новый дом" и просмотрите все свои записи, чтобы убе-диться, что ни одно из намеченных действий не былоупущено. Эти действия вы будете выполнять, переда-вать или откладывать на будущее и вносить в списки,а папку будете класть на место до тех пор, пока она непонадобится снова, во время сверки намеченных шаговили следующего еженедельного обзора.

Многие люди, имеющие дело с потенциальнымии текущими клиентами, пытаются использовать специ-альные папки и/или программы управления контакта-ми, такие как Act!, для работы с клиентурой. Проблемав том, что некоторые материалы представляют собой

просто факты или исторические данные, которые нуж-но хранить как справочную информацию, пока они непонадобятся, а другие сведения представляют напоми-нания о действиях, необходимых для развития отно-шений. Данные второго типа эффективнее было бы ор-ганизовать в систему списков действий. Информацияо клиенте носит лишь справочный характер и ее можнопоместить в общую папку со ссылочными сведениямио клиентуре или в клиентурную библиотеку. (Я поль-зуюсь программой Act! благодаря единственному пре-имуществу: она позволяет обращаться сразу ко всейинформации о компании и связываться с ее ключевымипредставителями. Это качественная клиентурная базаданных.) Если мне нужно позвонить клиенту, напоми-нание об этом хранится в моем списке "Звонки".

Организация спонтанного проектного мышления

В главе 3 я уже упоминал о том, что вам в голову час-то будут приходить идеи по проектам, которые не обя-зательно окажутся дальнейшими действиями. Эти идеипопадают в широкую категорию "сопутствующих мате-риалов" и могут представлять собой что угодно: от пла-нов на предстоящий отпуск до уяснения ключевых ком-понентов проектного плана. Идея может прийти вам вголову, когда вы за рулем, слушаете новости по радио иличитаете интересную статью. Как вы поступаете с ними?

Нет нужды упускать идеи, касающиеся определенного про-екта, предмета или темы.

Мой совет таков: не забывайте, где у вас хранятся све-дения по проекту или теме, как вы можете их дополнитьв данном формате и где вы можете сохранить более об-ширные объемы тематического материала. У большинст-ва профессионалов есть несколько способов хранениявспомогательных материалов, в том числе прикрепление

заметок к пунктам списка, организация цифровой ин-формации в электронные сообщения и/или базы данных,ведение бумажных папок и записей в блокнотах.

Прикрепленные заметки. Большинство организаци-онных программ позволяют прикрепить электронную"заметку" к списку или календарю. Если вы храните спи-сок проектов на компьютере, то можете перейти к про-екту, о котором думали, открыть или прикрепить к нему"заметку" в цифровом формате и впечатать туда идею —это прекрасный способ фиксации проектного мышления"на обратной стороне конверта". Если ваш список проек-тов составлен на бумаге, можете прикрепить самоклею-щийся листок под соответствующим пунктом основногосписка или к отдельному документу, где указана пробле-ма. В любом случае не забывайте взглянуть на прикреп-ленные данные, когда будете просматривать проект, что-бы с пользой задействовать информацию.

Электронная почта и базы данных. Электронныесообщения, содержащие ценную информацию по про-ектам, можно хранить в специальной папке (следуйтеприведенным ранее инструкциям, касающимся списка"@Действия": например, заведите список под названи-ем "@Проекты"). Если вы еще не завели более подроб-ной электронной базы данных для упорядочения своихмыслей по проекту или теме, то она тоже может вампригодиться. Например, если ваша компания пользует-ся программой Lotus Notes, можете создать базу данныхпо проектам либо для собственного пользования (насвоем ПК), либо для всех, кто подключен к локальнойсети4. Имеет смысл ознакомиться с базами данных неко-

4 Многие пользователи пакета Lotus Notes даже не подоз-ревают, в чем заключается одна из мощнейших возможностейданной программы. Если данная программа установлена на ва-шем компьютере, посоветуйтесь со штатным консультантом поинформационным ресурсам, попросите, чтобы он запросил сис-темное разрешение и показал вам, как активизировать даннуювозможность.

торых других типов, присутствующих на рынке, — дажеесли кроме вас никто не собирается ими пользоваться.Тогда вы научитесь вырезать и вставлять фрагментыэлектронных страниц и сообщений, размещать данныев определенной тематической категории или простозаносить идеи в компьютер. Не забудьте ознакомить-ся с технологией и инструментарием, уже имеющимсяв вашем распоряжении: освоив все списки и приложе-ния, установленные, к примеру, на цифровом блокнотеPalm, вы получите дополнительные возможности фик-сирования идей "на обороте конверта".

Традиционные папки. Наличие отдельной папки, по-священной каждому проекту, весьма резонно, если высобираете бумажные материалы; возможно, данный под-ход не отличается высокой степенью автоматизации, но,тем не менее, является элегантным решением. Легкость ипростота в обращении позволяют создать хорошую сис-тему сортировки — заведите папку для клочков бумаги,на которых вы делали заметки в ходе совещания.

Страницы в блокнотах. Существенное преимущест-во бумажных отрывных блокнотов состоит в том, чтовы можете посвятить целую страницу или несколькостраниц одному проекту. Я годами вел блокнот сред-него формата, в начале которого был расположен спи-сок проектов, а в конце — перечень вспомогательныхматериалов по ним: там всегда было несколько чистыхстраниц для записи любых случайных идей, планов илидеталей проектов из списка.

Каждый из описанных методов может быть весьмаэффективен при организации проектного мышления.Главное, не забывайте выполнять действия, о которыхговорится в заметках, и просматривайте записи с перио-дичностью, соответствующей природе проекта.

Советую сразу же избавиться от массы заметок, ко-торые утратили свою актуальность или релевантность,чтобы система не "застаивалась". Я обнаружил, что

фиксировать идеи подобного рода весьма полезно, по-скольку они помогают мыслительному процессу, а от-нюдь не потому, что я обязательно задействую каждуюиз них (большинство я так и не использую!). Я пытаюсьследить за тем, чтобы устаревшие идеи не задержива-лись в списках слишком долго, и не делать вид, что ониполезны, если они таковыми не являются.

Сортировка данных, которые не требуютактивных действий

Как ни странно, одна из самых серьезных проблемв системах личной организации большинства людейсостоит в том, что они объединяют немногочисленныезадачи, требующие активного решения, с большимиобъемами данных и материалов, которые, несомненно,полезны, но не предполагают никаких действий с их сто-роны. Создание хороших, согласованных структур сор-тировки материала, который не требует активных шагов,в вашей работе и в жизни так же важно, как и управлениевашими действиями и напоминаниями о проектах. Когдавы не можете контролировать данные, не требующие ак-тивных шагов, они тормозят весь процесс.

Материалы, не требующие от вас активных действий,попадают в две крупные категории: справочная инфор-мация и напоминания о вещах, которые не предполага-ют срочных действий, но могут подразумевать какие-тошаги в будущем.

Справочные материалы

Значительную долю материалов, которые оказыва-ются у вас на рабочем столе и накапливаются в вашейжизни, составляет справочная информация. От вас нетребуется никаких активных действий, но речь идет обинформации, которую вы хотите оставить у себя по раз-

ным причинам. Ваши ключевые решения будут содер-жать ответы на следующие вопросы: какое количествоматериала имеет смысл держать у себя, сколько местаему отвести, в какой форме его хранить и где. В значи-тельной мере ответы будут определяться индивидуаль-ными или организационными мотивами, основаннымина юридических или логических доводах или личныхпредпочтениях.

Психологическая проблема, с которой сталкиваетсябольшинство людей, имеющих дело с рутиной, состоитв том, что она остается "рутиной": они не могут решить,что требует от них активных действий, а что — нет. Есливы четко уяснили, что есть что, ссылочный материалне должен вызывать у вас чувства внутреннего напря-жения или незавершенности: он должен стать вашейбиблиотекой. В таком случае единственный вопрос, накоторый вам следует ответить: насколько большая биб-лиотека вам нужна. После того, как вы полностью внед-рите данную методологию управления деятельностью,можете чувствовать себя абсолютно свободно в рамкахпредоставленного пространства (физического или вир-туального). Увеличив размеры дискового пространствана своем компьютере, я стал хранить значительно боль-ше электронных сообщений, чем раньше. По-моему, чембольше, тем лучше: ведь увеличение объемов сугубоссылочных материалов не увеличивает психологичес-кой нагрузки.

Многообразие систем сортировки справочнойинформации

Существует несколько способов организации спра-вочного материала и множество инструментов, которыеможно для этого использовать. Ниже приводится крат-кое описание некоторых из наиболее распространенныхспособов организации.

• Общее хранилище справочных материалов — бу-мажных и электронных.

• Объединение материалов в большие категории.

• "Ролодексы" и носители контактной информации.

• Библиотеки и архивы.

Общее хранилище справочных материалов. Хоро-шая система сортировки имеет критическое значениедля обработки и упорядочения материалов. Она край-не необходима для упорядочения больших объемовбумажных материалов, которые обладают ценностьюпо той или иной причине. Общая система сортировкисправочной информации формируется в процессе об-работки "корзины". Вы должны быть в состоянии безтруда поместить в хранилище любой клочок бумаги,к которому вам захочется обратиться позднее, причемсистема должна быть достаточно неформальной и до-ступной для того, чтобы этот клочок бумаги можнобыло уложить в алфавитный перечень, не отвлекаясьот текущей работы. (Если у вас еще нет такой системы,вернитесь к главе 4.)

Ваша система организации данных должна представлятьсобой простую библиотеку, к которой можно без труда об-ратиться, а не только напоминание о действиях, проектах,приоритетах и перспективах.

Большинству людей хватает от двухсот до четы-рехсот папок с бумажными справочными материала-ми общего характера и от тридцати до ста электрон-ных папок.

Объединение материалов в большие категории. Лю-бая тематическая информация, для хранения которойнужно более пятидесяти папок, должна быть помещенав отдельный раздел или ящик, где данные отсортирова-ны по единственному критерию. Например, если вы за-

нимаетесь слиянием двух корпораций и сталкиваетесьс массой бумаг, можете выделить два или три шкафацеликом под документацию, возникающую в процессеработы. Если вы увлекаетесь садоводством, яхтеннымспортом или приготовлением еды, то вам, возможно,понадобится целый ящик для папок, чтобы хранить всюдокументацию, касающуюся вашего хобби.

Помните, что если "предмет рассмотрения" предпо-лагает наличие вспомогательных материалов, которыемогут смешаться с другими тематическими сведения-ми, то вам, вероятно, придется выбирать, где держатьданные: в общем хранилище или в специализирован-ных папках для справочной информации. Когда вы чи-таете интересную статью о живых изгородях и хотитесохранить ее, куда она попадет: в шкаф под названием"Садоводство" или в общую систему, вместе с други-ми сведениями по домоводческим проектам? Общееправило таково: лучше всего придерживаться однойцелостной системы хранения ссылочных сведений; ис-ключение составляет только ограниченный диапазонотдельных тем.

"Ролодексы" и носители контактной информации.Значительная часть информации, которую вам нуж-но держать у себя, непосредственно касается людей извашего окружения. Это может быть контактная инфор-мация всех типов — номера домашних, рабочих, мо-бильных телефонов, адреса, факсы, электронные адресаи т. д. Многие также хранят сведения о днях рождениячленов семьи друзей и коллег, об их увлечениях, люби-мых винах и блюдах и т.д. В более официальной рабо-чей обстановке приходится отслеживать даты приемана работу, оценки производительности, цели и задачи,а также другие потенциально полезные сведения, необ-ходимые для развития трудового персонала.

Раздел телефонов и адресов в большинстве блокно-тов, которые продавались на протяжении последних пя-

тидесяти лет, вероятно, является наиболее популярным(наряду с календарем). Важно отметить, что речь идет осугубо справочном материале. От вас не требуется ни-каких действий — это только информация, доступ к ко-торой может понадобиться в будущем.

Итак, нет особого секрета в том, как организоватьинформацию: все определяется характером ваших ин-дивидуальных нужд. Повторяю: проблемы начинаются,когда люди пытаются использовать свои электронныеадресные книги фирмы Rolodex для напоминания о на-меченных делах. Такой подход не работает. Если вседействия, касающиеся ваших знакомых, будут опреде-лены и упорядочены в списки напоминаний, телефон-ные и адресные системы будут обычными адреснымикнигами.

В данном случае единственный вопрос, на которыйпредстоит ответить, будет состоять в следующем: сколь-ко информации нужно хранить, где и на каких носите-лях, чтобы иметь к ней постоянный доступ. Для этогоне существует идеальных инструментов, но по меретого как малогабаритные цифровые носители становит-ся все легче применять и подсоединять к большим ба-зам данных, у вас появляется возможность оперироватьбольшими объемами данных с меньшими затратами.

Библиотеки и архивы: персонифицированный уровень.Потенциально полезная информация располагается намногих уровнях. Вы, вероятно, могли бы найти любыесведения, будь у вас воля докопаться до них. Ответы навопросы, какой объем информации хранить у себя, вкаких пределах и в какой форме, будут меняться в за-висимости от характера ваших потребностей и уменияобращаться с данными. По отношению к вашей личнойорганизованности и производительности данный воп-рос не является ключевым, поскольку все ваши про-екты и действия упорядочены в систему, с которой вырегулярно работаете. Таким образом, справочный мате-

риал в любой форме представляет собой данные, кото-рые нужно зафиксировать и сделать доступными в со-ответствии с вашими требованиями и наклонностями.

Если материал носит сугубо справочный характер, то единс-твенный вопрос состоит в том, оправдывает ли он затратыместа и времени, необходимые для его хранения.

Определенная степень согласованности позволяетупростить некоторые вещи. Какие сведения требуютсяпостоянно? Их следует поместить в пресловутый блок-нот или ввести в память цифрового секретаря? Какиеданные требуются для деловых встреч и выездных ме-роприятий? Поместите их в портфель, пакет, ранец илисумку. Что может понадобиться для работы в офисе?Эти сведения следует поместить в личную файловуюсистему или в память компьютера, подключенного ксети. А как насчет ситуаций, возникающих в процес-се работы? Материалы, относящиеся к ним, можнохранить в архиве отдела или в памяти внесистемногозапоминающего устройства. Что можно при необходи-мости всегда найти в Интернете? Если информация по-надобится вам после отключения от сети, распечатайтеданные, пока вы подключены, и сохраните их в файл,который затем можно будет взять с собой на внешнемносителе.

Индивидуальная организация справочного матери-ала обусловлена чисто логическими соображениями.В данной категории важнее всего разграничить пробле-мы, подразумевающие активное решение, и данные, нетребующие от вас никаких действий. Как только вы этосделаете, у вас появится абсолютная свобода для упо-рядочения и сортировки необходимого объема ссылоч-ного материала. Такое решение сугубо индивидуально:оно зависит от соотношения между ценностью получен-

ной информации и затрат времени и сил, необходимыхдля ее записи и хранения.

"Когда-нибудь/может быть"

Последняя проблема в рамках системы организа-ции заключается в том, как отслеживать задачи, кото-рые нужно будет пересмотреть в будущем. К ним могутотноситься самые разнообразные задачи: от поездки,запланированной на неопределенное будущее, до про-ектов, намеченных на следующий фискальный год, илинавыков, которыми вы хотите овладеть. Для полномас-штабного внедрения данной модели вам понадобитсячто-то вроде хранилища "замороженных" дел.

Дела, которыми вы планируете заняться когда-нибудь (мо-жет быть), ни в коем случае не являются мусором. Они могутвходить в число самых интересных творческих замыслов, ко-торые рождаются у вас на протяжении всей жизни.

Есть несколько способов архивирования проблем длябудущего рассмотрения, которые позволяют выброситьих из головы и освободить ваше сознание. Вы можетевносить проблемы в списки "когда-нибудь/может быть"различного рода, оставлять напоминания в календареили "памятной книжке".

Список "когда-нибудь/может быть"

Весьма вероятно, что, полностью расчистив все за-коулки своего сознания при сборе содержимого мыс-ленной оперативной памяти, вы наткнулись на дела,в необходимости выполнения которых не уверены."Изучить испанский язык", "купить лошадь для Мар-си", "покорить гору Вашингтон" и "построить коттедждля гостей" — типичные проекты, относящиеся к дан-ной категории.

Если вы еще не создали список "Когда-нибудь/мо-жет быть" в той организационной системе, которуювыбрали, я рекомендую вам это сделать. Заполняйтесписок всевозможными проблемами подобного рода,о которых сможете вспомнить, — этот процесс вызовету вас прилив разнообразных творческих идей.

Вас, возможно, удивит тот факт, что некоторые изпроблем, которые вы заносите в список, будут приходитьвам в голову без видимых умственных усилий. Если выпозволите силе воображения изменить ваше мировос-приятие и производительность, то без труда заметите,как ощутимое присутствие списка "Когда-нибудь/мо-жет быть" может внести массу интересных приключе-ний в вашу жизнь и работу. Мы склонны использоватьвозможности, если уже обнаружили их и признали, чтоони осуществимы. Я, несомненно, испытал данный при-нцип на собственном опыте: обучение игре на флейтеи яхтенному спорту начались для меня именно с этойкатегории. Кроме вашей корзины, есть два обильныхисточника замыслов для списка "Когда-нибудь/можетбыть": речь идет о вашем воображении и списке теку-щих проектов.

Создайте арсенал на базе творческой мысли. Чем бывы хотели когда-нибудь заняться, будь у вас время, де-ньги и желание? Предлагаю вам составить свой список"Когда-нибудь/может быть". К типичным категориямотносятся:

• вещи, которые необходимо купить или соорудитьдля дома;

• хобби, которыми можно заняться;

• навыки, которые стоит освоить;

• грани творческого самовыражения, которые можноисследовать;

• одежда и аксессуары, которые стоит купить;

• игрушки (приборы!), которые нужно приобрести;

• поездки, которые стоит совершить;

• организации, в которые нужно записаться;

• служебные проекты, в которых стоит поучаствовать;

• вещи, которые стоит увидеть и сделать.

Пересмотр текущих проектов. Теперь настало времяпересмотреть список проектов с более высокой точки(т.е. с точки зрения вашей работы и целей) и подумать,не нужно ли перенести часть текущих проблем в спи-сок "Когда-нибудь/может быть". Если, поразмыслив,вы поняли, что одному из альтернативных проектов вывряд ли сможете уделить внимание в течение несколь-ких месяцев, а то и дольше, то его следует переместитьв данный список.

Мы вольны не совершать поступков, которые мыв силах совершить.

Аристотель

Особые категории в списке"Когда-нибудь/может быть"

Вероятнее всего, у вас есть особые увлечения, кото-рые подразумевают возможность осуществления мас-сы замыслов. Удобно будет объединить эти замыслыв списки. Примеры таких замыслов приведены ниже.

• Пища — рецепты, меню, рестораны, вина.

• Занятия с детьми.

• Книги, которые нужно прочесть.

• Компакт-диски, которые нужно купить.

• Видеокассеты, которые стоит купить или взять на-прокат.

• Культурные мероприятия.

• Интересные подарки.

• Идеи по садоводству.

• Сайты.

• Интересные маршруты выходного дня.

• Идеи для деловых встреч.

• Идеи для вечеринок.

• Идеи — разное (вы не знаете, куда еще их поместить!).

Списки подобного типа могут стоять на пересечениикатегорий справочного материала и "Когда-нибудь/мо-жет быть". К справочным сведениям их можно отнес-ти, поскольку вы можете просто собирать и добавлятьв список названия хороших вин, ресторанов или книг,а к классу "Когда-нибудь/может быть" — потому чтоу вас будет возможность регулярно обращаться к спис-ку, чтобы в определенный момент вспомнить об одномили нескольких проектах.

В любом случае, в этом состоит еще одна серьезнаяпричина, по которой стоит завести организационную сис-тему, позволяющую легко и просто фиксировать идеи,способные придать вашей жизни значимость и разнооб-разие, не замусоривая свой разум и рабочее пространствонерешенными и незавершенными проблемами.

Угроза появления папок и стопок"Отложить для последующего ознакомления"

Многие создают стопку, папку или целый ящик подназванием "Отложить для последующего ознакомле-ния", которое в общих чертах подходит под определе-ние категории "Когда-нибудь/возможно". Они гово-рят себе: "Когда будет время, возможно, мне захочетсяэтим заняться", и папка "Отложить для последующегоознакомления" кажется самым подходящим местомдля таких материалов. Лично я не рекомендую созда-вать подсистемы данного типа, поскольку практически

в каждом из случаев, с которыми я сталкивался, клиент"откладывал" материал, но так и не возвращался к нему:стопка приводила его в замешательство и вызывалаподсознательное внутреннее сопротивление. Категория"Когда-нибудь/может быть" теряет свою ценность, еслипериодически сознательно не возвращаться к ней.

Также есть существенная разница между эффектив-ным инструментом, таким как папка "Когда-нибудь/может быть", и некой безразмерной емкостью для "ру-тины". Как правило, значительную часть рутинногоматериала нужно сразу выбросить, какие-то сведенияследует перенести в категорию "Прочесть/просмот-реть", какие-то — в раздел справочной информации,а некоторые данные нужно поместить в календарь илипамятную книжку, чтобы вернуться к ним через месяцили в начале следующего квартала, причем определен-ные документы могут предполагать дальнейшие актив-ные действия с вашей стороны. Не один раз, проработавчей-то ящик (или папку) "Отложенного для последую-щего рассмотрения" материала, я обнаруживал, что тамничего не осталось!

Использование календаря для последующейдеятельности

Календарь можно с пользой применять для разме-щения напоминаний о делах, которые вы можете наме-тить на будущее. Большинство людей, которых я трени-ровал, были очень далеки от максимальной эффектив-ности использования календаря: иначе они, вероятно,помещали бы туда гораздо больше сведений.

Одно из трех назначений календаря — хранение ин-формации, привязанной к конкретному дню. Эта катего-рия может включать целый ряд данных, но один из наи-более творческих способов развить указанное направ-ление применения календаря — вносить туда дела, ко-торые вы хотите выбросить из головы, чтобы вернуться

к ним позднее. Вот несколько из многочисленных при-меров данных, которые можно заносить в календарь.

• "Спусковые механизмы" для активизации проектов.

• Мероприятия, в которых вы хотели бы поучаствовать.

• Катализаторы принятия решений.

"Спусковые механизмы" для активизации проектов.Если у вас есть проект, о котором не нужно думатьсию секунду, но вы хотите вспомнить о нем в будущем,считая, что он заслуживает вашего внимания, то мож-но выбрать подходящую дату и записать напоминаниео проекте на соответствующий день. Его следует помес-тить в ячейку календаря, предназначенную для напо-минаний о действиях, намеченных на конкретный день(а не на конкретное время); когда этот день настанет, выувидите в календаре напоминание и внесете замысел всписок на правах одного из активных проектов. Типич-ными примерами таких проектов являются:

• Специальные мероприятия, которые следует прово-дить в определенное время (запуск новых продуктовна рынок, кампании по сбору средств и т.д.).

• Регулярные мероприятия, к которым вы должныготовиться, такие как сверка бюджета, ежегодныеконференции, планерки или совещания (например,когда вам следует внести "ежегодную конференциюпо продажам" в список проектов?).

• Памятные даты для выдающихся людей, которыетребуют от вас каких-либо действий (дни рождения,годовщины, праздники, предполагающие вручениеподарков, и т.д.).

Мероприятия, в которых вы хотели бы поучаство-вать. Допустим, вы постоянно получаете уведомленияо семинарах, конференциях, выступлениях, а такжепубличных и культурных мероприятиях, в которых

вам хочется принять участие по мере их приближения.Так что определите, когда наступит это "приближение",и поместите соответствующее напоминание под нуж-ной датой — например.

• Завтрак с представителями торговой палаты, наме-ченный на следующий день.

• Завтрашняя распродажа билетов на игры командыTigers в этом сезоне.

• Радиопередача по каналу "Австралия" сегодня ве-чером.

• Шашлыки для церковного прихода в воскресенье.

Если вам в голову приходят подобные идеи, которыевы бы хотели поместить в систему, сразу так и сделайте.

Катализаторы принятия решений. Возможно, выпериодически сталкиваетесь с важными решениями,которые не в состоянии принять сразу (или у вас простонет такого желания). В этом нет ничего страшного, есливы пришли к выводу, что необходимая дополнительнаяинформация должна поступить к вам скорее из внут-реннего, нежели из внешнего источника (иными слова-ми, утро вечера мудренее). (Естественно, информациюиз внешних источников вам следует поместить в списокдальнейших действий или ожиданий.) Но чтобы вас небеспокоил отказ от срочного принятия решения, лучшеподстраховаться: вам потребуется надежная гарантия,позволяющая в надлежащий момент сосредоточитьсяна проблеме5*.

Решение об отказе от принятия решения вполне допустимо,если у вас есть система, позволяющая его отложить.

5 Если вашим календарем пользуется группа людей, то нуж-но разделять напоминания подобного рода. Цифровые календариобычно располагают функцией "персональной" категоризации:вы можете воспользоваться ею для ввода сведений, которые, наваш взгляд, не обязательно видеть посторонним.

Типичные подразделы данной категории включаюттакие спорные вопросы, как:

• нанять/уволить;

• объединиться/купить/продать/изъять капитал;

• сменить работу/начать карьеру заново.

Очевидно, я уделяю слишком мало места столь серь-езной теме, но вам стоит спросить себя: "Есть ли какое-то важное решение, для которого необходим катализа-тор, позволяющий ему просто "повисеть в воздухе" не-которое время?" Если ответ утвердительный, поместитев календарь какое-нибудь напоминание, чтобы можнобыло вернуться к проблеме позднее.

Обобщенная памятная книжка

Один из эффективных инструментов записи про-блем, не предполагающих срочных действий, но спо-собных потребовать от вас активных шагов в буду-щем, — памятная книжка6. Будучи трехмерной версиейкалендаря, она позволяет фиксировать физические на-поминания о том, что вы захотите увидеть или вспом-нить (не сейчас, а в будущем). Памятная книжка —весьма эффективный инструмент, с помощью котороговы сможете создать собственное почтовое отделениеи "отправлять" послания самому себе для получения вназначенный день. Я использую памятную книжку го-дами и даже не представляю, что бы делал без нее.

Как правило, обобщенная памятная книжка пред-ставляет собой простую систему папок, позволяющуюрассортировать бумаги и другие физические напомина-ния таким образом, чтобы информация, которая нужнавам на конкретную дату в будущем, "автоматически"оказывалась в корзине в назначенный день.

6 Также известная под названием "следящей" папки, или пап-ки "переноса".

Если у вас есть секретарь или ассистент, вы можетехотя бы частично переложить данную задачу на него илина нее, при условии, что у него (у нее) под рукой имеетсяодна из рабочих версий аналогичной системы. Типичны-ми примерами могут быть следующие напоминания.

• "Передайте мне эту повестку дня утром в день сове-щания".

• "Верните мне эти материалы в понедельник, чтобыя мог их обдумать заново: они касаются совещания,намеченного на среду".

• "Напомните мне о поездке в Гонконг за две недели довылета, чтобы мы могли распланировать детали".

Таким образом, в течение рабочей недели вы будетеизвлекать и просматривать папку, посвященную соот-ветствующей дате.

Поскольку вы можете (и, вероятно, должны) упоря-дочивать материалы, чтобы иметь возможность хранитьстолько информации, сколько нужно, я рекомендуювам вести собственную памятную книжку, если вы в со-стоянии сделать ее атрибутом своего жизненного стиля.Она может выполнять массу полезных функций, лежа-щих за пределами круга обязанностей вашего ассистен-та, которыми вы, возможно, захотите воспользоваться.Я использую памятную книжку для хранения билетови подтверждений рейсов, брошюр и карт с маршрута-ми путешествий, почтовых уведомлений о грядущихсобытиях, информации о разнообразных "возможныхпокупках", которые наметил на будущее, и т.д.

Итог: действующая памятная книжка отнимает у васпо одной секунде времени ежедневно, но отдача на по-рядок превышает затраты времени и усилий.

Создание обобщенной памятной книжки — картоте-ки. Вам понадобится сорок три папки — тридцать одна,помеченная числами от 1 до 31, и еще двенадцать —

с названиями месяцев. "Ежедневные" папки ставятсяспереди, начиная с завтрашней даты (если сегодня —5 октября, то номер первой папки — 6). Следующие заней папки соответствуют дням месяца (от 6 до 31). Запапкой с числом 31 располагается папка за следующиймесяц (ноябрь), а за ней — папки, посвященные числамс 1 по 5. За ними идут папки, отведенные под осталь-ные месяцы (с декабря по октябрь). Содержимое папкиза следующий день ежедневно переносится в корзину,затем папка ставится за последнюю из ежедневных па-пок (в нашем случае папка за 6 октября станет папкой за6 ноября). Аналогичным образом, когда папка за следу-ющий месяц достигает начала списка (31 октября, послетого, как вы освободите дневную папку, в начале окажетсяпапка "Ноябрь", а за ней — ежедневные папки с 1 по 31), еесодержимое переносится в корзину, и она занимает местов конце списка ежемесячных папок (теперь она будет от-ведена под ноябрьские данные на следующий год). Такуюсистему можно назвать "вечной": в каждый конкретныймомент в ней содержатся папки на следующий тридцатьодин день и на следующие двенадцать месяцев.

Существенное преимущество использования папокв обобщенной памятной книжке в том, что они позволя-ют хранить реальные документы (форма, которую нуж-но заполнить в определенный день, записка, которуюнужно просмотреть тогда-то, телефонограмма, требу-ющая от вас конкретных действий в конкретное время,и т.д.). Пример на рис. 7.2.

Чтобы система работала, ее нужно ежедневно обнов-лять. Если вы забудете освободить папку завтрашнегодня, то не сможете доверять системе: будут упущеныважные сведения, с которыми придется разбиратьсядругими способами. Если вы уезжаете (или не имеетедоступа к памятной книжке на выходных), то следует доотъезда проверить папки за те дни, в течение которыхвы будете отсутствовать.

Контрольные списки: содержательныенапоминания

Последняя тема, достойная рассмотрения и отно-сящаяся к системе личной организации, — это ведениеи составление контрольных списков, т.е. перечней воз-можных составляющих для проектов, мероприятийи направлений деятельности, представляющих цен-ность, интерес или круг обязанностей.

Самые содержательные контрольные списки частосоставляются в конце грамотной консультации, про-веденной с рабочей группой или командой. Хорошиесписки также указывают приоритетные направленияподготовки персонала или набора новых сотрудников.

Когда я вместе с клиентами вычищаю их почтовыекорзины и знакомлюсь с проблемами, которые их бес-покоят, мы часто натыкаемся на записки, адресован-ные человеком самому себе, примерно следующегосодержания:

• "чаще делать зарядку";

• "позаботиться о том, чтобы каждый тренинг можнобыло оценить";

• "проводить больше свободного времени с детьми";

• "сосредоточить усилия на направлении проектногопланирования";

• "поддерживать высокий моральный уровень в кол-лективе";

• "позаботиться о соблюдении корпоративных стра-тегий";

• "своевременно оформлять оплату счетов клиентами".

Как быть с такими, более расплывчатыми типамивнутренних проблем и акцентов?

Сначала уточните существенные проекты и действия

Для большинства рутинных проблем такого типапо-прежнему остается проект и/или действие, котороенужно определить. "Чаще делать зарядку" для боль-шинства людей в действительности означает: "Соста-вить программу регулярного выполнения упражнений"(проект) и "Позвонить Салли, чтобы она посоветовалатренера" (реальное активное действие). В подобныхслучаях существенные проекты и действия все равнонужно уточнить и упорядочить в личную систему.

Но есть некоторые вещи, которые нельзя безогово-рочно отнести к данной категории.

Выделение ключевых сфер деятельностии ответственности

Такие цели, как поддержание хорошей физическойформы или физическое здоровье и жизненная энер-гия", вероятно, все равно нужно будет внести в какой-тосправочный контрольный список, к которому вы буде-те регулярно обращаться. В вашем сознании постоянноформируется множество новых представлений о жела-емых результатах, стандартов и альтернативных вари-антов поведения, и знать, что они собой представляютв конкретный момент, всегда полезно.

Ранее я предположил, что существует как минимумшесть четких уровней "работы", каждый из которых тре-бует отдельного рассмотрения и анализа. Полный пере-чень всего, что кажется вам важным и занимает вашевнимание на каждом из этих уровней, мог бы составитьогромный контрольный список. В него могут войти:

• карьерные цели;

• работа;

• семья;

• взаимоотношения;

• общество;

• здоровье и жизненная энергия;

• финансовые ресурсы;

• творческое самовыражение.

А затем, когда вы спуститесь на уровень ниже, ваммогут потребоваться напоминания, касающиеся ос-новных сфер ответственности, сотрудников, ценнос-тей и т.д. Их перечень может содержать следующиепункты:

• моральный климат в коллективе;

• процессы;

• сроки;

• аспекты кадровой политики;

• рабочая нагрузка;

• сообщение.

Все эти пункты по очереди могут быть включеныв списки вашей индивидуальной организационной сис-темы в качестве напоминаний о том, как поступать, что-бы не сбиться с курса и удержаться наплаву.

Самые непривычные ситуации требуют наиболеежесткого контроля

Уровень нашей потребности в составлении контроль-ных списков и создании внешних рычагов обратно про-порционален нашей осведомленности в заданной сфереответственности. Если вы уже давно занимаетесь одними тем же делом, и ситуация не требует от вас никакихизменений, то, чтобы сохранять над ней контроль, не-обходим минимальный уровень внешней персональнойорганизации. Вы знаете, когда что должно происходитьи как выполнять поставленные задачи, а ваша системавполне пригодна для работы в своем нынешнем состоя-нии. Но зачастую складывается обратная ситуация.

Вы очень часто ощущаете потребность в контроль-ном списке определенного рода, который помог бы вамсосредоточиться, пока вы не вникнете в суть задачи.Например, если бы ваш директор вдруг отлучился, и вывнезапно оказались бы на его месте, то вам понадобилсябы целый ряд представлений и принципов, которые бына первых порах помогли вам разобраться со всеми ас-пектами в рамках новой работы. А если вас только чтонаняли на новую должность, с новыми обязанностями,с которыми вы относительно мало знакомы, то вам по-требуется набор рычагов и структура деятельности хотябы на первые несколько месяцев.

Мне приходилось составлять списки направленийдеятельности, которые нужно было держать под конт-ролем, пока все не становилось на свои места. Напри-мер, когда мы с женой решили создать радикальноновую структуру деятельности, которой занималисьдолгие годы, я взял на себя круг обязанностей, относив-шихся к совершенно новым для меня сферам, а именно:бухгалтерской, компьютерной, маркетинговой, право-вой и административной. На протяжении несколькихмесяцев мне приходилось держать под рукой контроль-ные списки обязанностей, чтобы по мере возможностейвосполнять возникающие пробелы и бороться с пре-вратностями переходного периода. Когда деятельностьчастично вошла в привычное русло, я передал управле-ние "автопилоту" и перестал ощущать необходимостьв контрольном списке.

Контрольные списки могут быть весьма полезны: они позво-ляют понять, о чем не следует беспокоиться.

Контрольные списки различных уровней

В случае необходимости будьте готовы к созданиюконтрольных списков любого типа. Число возможныхвариантов бесконечно: от списка базовых жизненныхценностей до списка вещей, которые нужно взять в па-латочный городок. Составление списков по мере надо-бности — это одна из самых мощных и в то же времясамых элегантных и простых процедур, которые вы мо-жете внедрить в свою жизнь.

Развить творческое мышление вам поможет следу-ющий список тем контрольных списков, которые я ус-пешно использую в своей работе.

• Личные убеждения (индивидуальные жизненныеценности).

• Сферы профессиональной ответственности (илиКлючевые сферы ответственности).

• Контрольный список для поездки (все дела, которыенужно начать или завершить до отъезда).

• Еженедельный обзор (все сведения, которые не-обходимо пересматривать или обновлять каждуюнеделю).

• Элементы программы подготовки (все проблемы,которые необходимо решить при организации ме-роприятия, до или после его проведения).

• Клиенты.

• Контрольный список конференций (все, о чем стоитподумать при организации конференции).

• Основные акценты (основные жизненные роли и обя-занности).

• Ключевые фигуры в моей жизни/работе (отноше-ния, которые следует регулярно пересматриватьс целью достижения совершенства и реализациивозможностей).

• Организационная таблица (основные субъектыи сферы производства, которыми нужно руководитьи заниматься).

• Индивидуальное развитие (черты характера, кото-рые нужно регулярно переоценивать для достиже-ния внутреннего равновесия и развития личности).

Пусть обращение с контрольными списками, спон-танными или более постоянными, не представляет длявас сложности. Будьте готовы создавать и удалять ихв случае необходимости. Используйте их надлежащимобразом, и они станут прекрасным средством повыше-ния личной продуктивности.

Если вы собрали воедино все дела, которые представ-ляют собой незамкнутые циклы в вашей жизни и рабо-

те, обработали каждый из намеченных пунктов в кон-тексте их значения для вас и требуемых действий и упо-рядочили результаты в целостную систему, содержащуюактуальный и полный обзор (общий и подробный) всехтекущих и "возможных" проектов, значит вы готовы кследующей стадии освоения искусства достижения вы-сокой продуктивности без внутреннего напряжения —процесса пересмотра проблем.

Задача всей методологии управления рабочим процес-сом состоит не в том, чтобы оставить мозг без дела, а,скорее, в том, чтобы повысить эффективность и резуль-тативность его работы. Но чтобы получить широкуюсвободу, сознание должно постоянно анализировать за-дачи и действия. Вы должны быть уверены, что занима-етесь именно тем, чем нужно, и можете позволить себене делать того, чего не делаете. Постоянный пересмотрсодержимого системы, поддержание ее актуальности ифункциональности являются необходимыми условия-ми контроля над проблемами.

К примеру, если у вас есть список звонков, которыенужно совершить, то, как только вы забудете внеституда хотя бы один намеченный звонок, ваше сознаниеперестанет доверять системе и не сможет отвлечься отмысленных заданий более низкого уровня. Ему при-дется снова вспоминать, обрабатывать сведения и на-поминать вам о них, а это, как вы уже убедились, уда-ется не всегда.

Все вышесказанное свидетельствует о том, что вашасистема не может быть статичной. Чтобы вы смогливерно определять дальнейшие действия, нужно посто-янно обновлять ее. Система должна предполагать по-стоянный и грамотный анализ вашей жизни и работыс нескольких ракурсов.

На данном этапе следует задаться двумя важнымивопросами.

• На что вы обращаете основное внимание в системеи когда?

• Что нужно делать и как часто, чтобы система беспе-ребойно работала, а вы могли выйти на новый уро-вень мышления и деятельности?

Грамотный процесс пересмотра позволит вам до-стичь новых высот творческого мышления в основныхсферах деятельности и жизни. На описанный уровеньмышления помогают выйти как полная концентрациявнимания, так и спонтанный мозговой штурм, которыеусиливаются и подзаряжаются благодаря постоянномуличному пересмотру списка действий и проектов.

На что следует обращать вниманиеи когда

Ваша система и деятельность должны быть органи-зованы таким образом, чтобы вы могли видеть все воз-можные варианты действий тогда, когда они необходи-мы. На самом деле принцип продиктован соображения-ми здравого смысла, но мало кто оттачивает мастерствообработки и сортировки информации до максимальноэффективного уровня.

Имея доступ к телефону и немного свободного вре-мени, просмотрите список телефонных звонков, кото-рые нужно совершить, а затем выделите самый важныйиз них либо вообще прекратите беспокоиться насчетзвонков. Когда вы готовитесь к беседе с начальникомили деловым партнером, продумайте самые важныевопросы, которые предстоит обсудить: тогда вы будетеуверены, что с максимальной эффективностью исполь-зуете рабочее время. Если вам нужно заехать в хим-чистку за одеждой, сначала бегло просмотрите списокостальных дел, которые, возможно, сможете выполнитьпо дороге.

Обычно для обзора проблем достаточно всего несколькихсекунд в день, если вы просматриваете списки нужных делв нужное время.

Люди часто спрашивают меня: "Сколько временивы тратите на обзор своей системы?" Мой ответ прост:"Ровно столько, сколько мне необходимо для того, что-бы спокойно делать свои дела". В действительности этонесколько раз по нескольку секунд в течение дня. Боль-шинство людей не могут понять, что мои списки — это,в некотором роде, офис. Вы можете держать самоклею-щиеся листки и телефонограммы на рабочем месте, а ядержу их в списках дальнейших действий. Если вы пол-ностью собрали, обработали и упорядочили свои мате-риалы, то, скорее всего, вам придется время от временитратить лишь несколько секунд на обращение к системеза ежедневными напоминаниями.

Сначала посмотрите в календарь

Вероятно, чаще всего вы будете просматривать еже-дневник и обобщенную памятную книжку — картоте-ку (если вы ее завели), чтобы разглядеть "неровностирельефа" и подумать, что нужно сделать. Сначала выдолжны узнать параметры места и времени. Если вы бу-дете знать, что с восьми утра до шести вечера вам пред-стоят сплошные встречи и вряд ли удастся выкроитьполчаса на обед, это поможет вам принять необходимыерешения, касающиеся любых других действий.

...потом — в списки дел

Когда вы пересмотрите задачи, намеченные на конк-ретные дни и на конкретное время, и предпримете всенеобходимые шаги в рамках их выполнения, следую-щим объектом обзора станут списки дел, которыми вымогли бы заняться в сложившейся ситуации. Напри-

мер, находясь в офисе, вы будете обращаться к спис-кам звонков, операций за компьютером и офисных дел.Это совсем не означает, что вы обязательно должныпредпринимать какие-либо из действий, упомянутыхв списках; нужно будет только сравнить их с потокомдругих намеченных дел: это позволит вам заняться на-иболее приоритетным направлением деятельности. Вамнужна уверенность в том, что вы не упускаете из видуничего существенного.

Если вы доверяете своему календарю и постояннообновляете списки дел, то, кроме них, в вашей системене будет объектов, к которым понадобится обращатьсячаще, чем раз в несколько дней. Бывали дни, когда мнене нужно было заглядывать ни в один из списков, пото-му что с самого начала (из календаря) было ясно, чегоя не смогу выполнить.

Обзор материалов, соответствующих ситуации

В любой момент времени вам может понадобитьсякакой-то из списков. Когда вы и ваша половина расслаб-ляетесь в конце рабочего дня, и вам хочется убедиться,что вы надлежащим образом заботитесь о вашем общем"деле", т.е. о доме и семье, вы подумаете о накопивших-ся вопросах друг к другу. С другой стороны, если на-чальник заглянет к вам и пригласит на личную беседуо текущем состоянии дел, то весьма полезно иметь подрукой список актуальных проектов и повестку дня дляих всестороннего обсуждения.

Как обновлять систему

Главный фокус, лежащий в основе поддержания на-дежности всей организационной системы, состоит в том,чтобы регулярно обновлять свое сознание и саму систе-му, рассматривая ее в более широком ракурсе. Впрочем,

вам не удастся этого сделать, если ваши списки слиш-ком сильно отстают от действительности. Самообмантут не поможет: если ваша система устарела, то мозгупридется снова полностью прорабатывать весь процессзапоминания на более низком уровне.

Чтобы сделать знания продуктивными, мы долж-ны научиться видеть и лес, и деревья. Необходимоучиться выстраивать взаимосвязи.

Питер Друкер

Вероятно, указанная проблема — самая серьезная.Если вы ощутили, что означает полная свобода созна-ния и контроль над всеми текущими делами, сможете ливы предпринимать шаги, необходимые для соблюденияэтого стандарта в повседневной деятельности? Многиегоды, потраченные на исследование и внедрение мето-дологии в работе массы людей, заставили меня понять,что золотым ключиком к постоянной эффективностипроцесса является еженедельный обзор проблем.

Сила еженедельного обзора

Если вы подобны мне и большинству других людей,то, какими бы благими ни были ваши намерения, мирбудет врываться в вашу жизнь гораздо быстрее, чем высможете его обуздать. Похоже, многие из нас от при-роды склонны нагружать себя множеством проблем,значительно превышающим объем работы, с котороймы в состоянии справиться. Мы каждый день назнача-ем деловые встречи, идущие вплотную, одна за другой,посещаем мероприятия, проводимые после окончаниярабочего дня, где рождаются идеи и ставятся вопросы,которые нам нужно решать, и втягиваемся в замыслыи проекты, способные вознести наше творческое мыш-ление в заоблачные выси.

Именно этот водоворот бурной деятельности и обус-лавливает крайнюю важность еженедельного обзора.Он дает время на запись, переоценку и пересмотр про-блем, решение которых позволяет сохранить равнове-сие. Другого способа выполнить необходимую пере-группировку задач, одновременно пытаясь справитьсяс повседневными делами, просто не существует.

Вы обязательно будете хвататься за массу возможностей,с которыми ваша система не сможет справляться ежедневно.

Еженедельный обзор позволяет концентрироватьвнимание на важных проектах с появлением новыхвходных данных и отвлекающих факторов, возникаю-щих в течение недели. Вам придется научиться говорить"нет" быстрее и чаще, чтобы оставаться наплаву и не ис-пытывать внутреннего дискомфорта. Научившись мыс-лить категориями проектов, вы сможете значительнооблегчить себе работу.

Что такое еженедельный обзорОчень просто: еженедельный обзор — это любая про-

цедура, позволяющая вам снова освободить сознание.Он затрагивает все стадии управления рабочим процес-сом — сбор, обработку, сортировку и пересмотр всех ва-ших нерешенных задач — и длится до тех пор, пока выне сможете с уверенностью сказать: "Я четко знаю весьперечень дел, которыми не занимаюсь сейчас, но мог бызаняться, будь у меня такое желание".

В будничном, практическом контексте, требуемаяпоследовательность действий выглядит следующим об-разом.

Разберитесь с неприкаянными бумагами. Повытас-кивайте всевозможные клочки бумаги, визитки, кви-танции, завалявшиеся в закоулках рабочего стола, в

карманах и других местах. Уложите все, что найдете,в корзину для обработки.

Обработайте свои записи. Пересмотрите все записив учетном журнале, заметки с совещаний или записки,нацарапанные на листках из блокнота. Разложите их посоответствующим категориям: документы, требующиеактивных действий, проекты, ожидания, календарныесобытия и "когда-нибудь/может быть". Упорядочьтелюбые справочные записи и материалы. Расставьте ма-териалы "Прочесть/просмотреть". Отнеситесь к делус должной строгостью: проработайте все записи и идеи,касающиеся связей, проектов, новых замыслов, и вход-ные материалы, накопившиеся с момента последней за-грузки, все ненужное — выбросьте.

Календарные данные прошлых периодов. Вниматель-но просмотрите прошедшие даты в календаре, про-верьте, не осталось ли в нем напоминаний об активныхшагах, справочной информации, и переместите данныев действующую систему. Вы должны быть в состоянииперенести в архив все календарные данные за прошлуюнеделю, не упуская ничего из виду.

Календарные данные будущих периодов. Взгляни-те на отмеченные в календаре предстоящие события(долго- и краткосрочные). Зафиксируйте действия,касающиеся организации и подготовки предстоящихмероприятий.

Выбросьте все из головы. Запишите (в соответству-ющие категории) любые новые проекты, дальнейшиедействия, ожидания, возможные шаги, которые еще незафиксированы.

Пересмотрите списки проектов (и существенных ре-зультатов). По очереди оцените состояние выполненияпроектов, достижения целей и результатов; убедитесьв том, что в системе отмечено хотя бы одно решающеедействие по каждому замыслу.

Пересмотрите списки дальнейших действий. Отметь-те выполненные действия. Проверьте наличие напоми-наний о дальнейших активных шагах, которые нужнопредпринять.

Пересмотрите список ожиданий. Запишите любыедействия, за которыми нужно проследить. Проверьте,какие ожидаемые действия выполнены.

Пересмотрите список "Когда-нибудь/может быть".Проверьте, какие проекты могли стать актуальными и,если таковые имеются, перенесите их в список проектов.Вычеркните пункты, которые вас больше не интересуют.

Просмотрите содержимое папок "Подвешенные про-блемы" и ''Сопутствующие материалы". Просмотрите всевспомогательные материалы, касающиеся текущей рабо-ты, чтобы наметить новые шаги, свершения и ожидания.

Подходите к делу творчески и действуйте решитель-но. Не появилось ли у вас каких-нибудь новых, чудес-ных, сумасшедших, творческих, заразительных, риско-ванных идей, которые можно добавить в систему?

Процедура пересмотра продиктована здравым смыс-лом, но мало кто из нас выполняет ее с максимальнойэффективностью, сохраняя ясность мыслей и ощуще-ние внутреннего равновесия.

"Точка зрения" — это то самое сугубо человечес-кое решение проблемы информационной перегруз-ки, интуитивная процедура сокращения объемаданных до существенного и контролируемого ми-нимального уровня.... В мире, который изобилуетсодержанием, точка зрения станет самым дефи-цитным ресурсом.

Поль Саффо

Подходящее время и место для обзора

Еженедельный обзор настолько важен, что вы прос-то обязаны воспитать в себе привычки, создать обста-

новку и подготовить инструментарий для его прове-дения. Когда будет создана зона спокойного контроля,о которой говорится в книге, вам уже не придется особобеспокоиться об обзоре — вы должны будете снова вер-нуться к стандартам персональной организации.

А до этого момента каждую неделю делайте все,что считаете нужным, чтобы заставить себя абстраги-роваться от повседневных проблем на пару часов — неотстраниться, а подняться хотя бы на 10 000 футов и на-верстать упущенное.

Если у вас есть такая роскошь, как рабочее про-странство в офисе, где можно как-то абстрагироватьсяот людей и повседневного общения, и если ваше рабо-чее время хотя бы отдаленно напоминает обычную со-рокачасовую рабочую неделю, советую выделять дляобзора проблем по два часа каждую пятницу в первойполовине дня. Такой выбор времени определяется тре-мя факторами.

• События прошедшей недели, скорее всего, еще не ус-певают забыться, и вы в состоянии провести деталь-ное вскрытие ("Ах да, нужно не забыть зайти к нейи спросить...").

• Когда вы (обязательно) наткнетесь на действия, ко-торые требуют связаться с людьми на работе, у васеще будет время это сделать до того, как они уедут навыходные.

• Это прекрасно — очистить все уровни вашего созна-ния, чтобы быть в состоянии развеяться и отдохнутьна выходных, когда ничто не занимает ваши мысли.

Впрочем, быть может, вы относитесь к типу людей,у которых нет традиционных выходных. Мне, напри-мер, часто приходится по субботам и воскресеньям ра-ботать не меньше, чем по средам. Но у меня есть преиму-щество (возможно, сомнительное, на первый взгляд) —

частые и долгие авиаперелеты, которые предоставляютпрекрасную возможность для того, чтобы наверстатьупущенное. Мой добрый друг и клиент, сотрудник круп-нейшей в мире аэрокосмической компании, соблюдаетособый ритуал релаксации: каждый субботний вечер онустраивается в своем домашнем офисе и обрабатыва-ет сотни записей, сделанных на протяжении недели вовремя многочисленных деловых встреч.

Независимо от образа жизни, вам нужен ритуалеженедельной перегруппировки проблем. Вероятно,вы уже соблюдаете некое подобие такого (или близко-го) ритуала. В таком случае развейте в себе эту привыч-ку, добавив к ней процедуру обзора проблем с большейвысоты.

Труднее всего выделить время для обзора, когда че-ловек постоянно востребован на работе или находитсяв домашней обстановке: такие люди совсем не распо-лагают временем на пересортировку проблем. Средиспециалистов, с которыми я сталкивался, сильнее всегоподвержены стрессу те, кто должен постоянно реаги-ровать на изменения в ситуации на работе (агенты попродаже акций или начальники штабов), а потом — воз-вращаться домой к паре малолетних детей и супруге,которая тоже работает. Самые везучие из них могут поз-волить себе на часок расслабиться, пока едут в поезде.

Если вы узнали себя в приведенном описании, тосамой серьезной проблемой для вас станет налажива-ние процесса регулярной пересортировки проблем в темоменты, когда вы не сталкиваетесь с жизненными тя-готами непосредственно. Вам придется либо смирить-ся с необходимостью выделить время после окончаниярабочего дня по пятницам, либо отвести место и времядля спокойного пересмотра проблем за работой, кото-рую вы выполняете дома.

Время для оперативного обзора в сфере руководства.Я советовал многим руководящим работникам выде-

лить в своем графике по два часа каждую пятницу. Дляних самой серьезной проблемой было соблюдение рав-новесия между качественным мышлением и срочнымитребованиями критически важных текущих интерак-тивных задач. Это — сложный момент. Впрочем, самыеопытные и мудрые осознают значимость принесениясрочных, на первый взгляд, дел в жертву истинно важ-ным задачам, и создают островки свободного временидля проведения подобной процедуры.

Лучшие идеи, касающиеся работы, не посетят вас, пока выработаете.

Но даже начальники, которые регулярно выделяютвремя для анализа работы, часто проводят "скомкан-ный" пересмотр проблем на более приземленном уров-не, им приходится преодолевать пробел, чтобы поднять-ся на высоту 10 000 футов. Между сплошными встре-чами и суетой вокруг японского пруда во дворе, возлекоторого можно пить шардоне на закате, должен бытьнесколько более высокий уровень анализа и пересор-тировки проблем, необходимый для контроля деятель-ности и концентрации внимания. Если вы считаете, чтополностью определили, уяснили и проанализироваливсе незамкнутые циклы, а также определили дальней-шие действия в рамках их завершения, то, наверное, вызанимаетесь самообманом.

Мышление — это сама суть, самое сложное заня-тие в бизнесе и в жизни. Строители империй тра-т я т на интеллектуальные усилия полчаса... покаостальные предаются увеселениям. Если вы нечувствуете, что постоянно совершаете самосто-ятельные умственные усилия... значит вы поддае-тесь лени, и уже не властны над своей жизнью.

Дэвид Кекич

Обзор с точки зрения общей картины

Да, в определенный момент вы должны уяснить бо-лее существенные результаты, долгосрочные цели, цен-ности и принципы, которые полностью определяют ипроверяют ваши решения.

Каковы, по вашему мнению, ключевые цели и зада-чи вашей работы? Каких результатов вы хотите достичьчерез год или три? Как продвигается ваша карьера?Позволяет ли ваш жизненный стиль полностью реали-зовать себя? Вы заняты тем, чем действительно хотите,или должны заниматься этим с точки зрения долгосроч-ных перспектив?

Уровни 30 000 или 50 000 футов нельзя назвать яв-ным предметом рассмотрения данной книги. Но еескрытая цель состоит именно в том, чтобы заставитьвас действовать исходя из более широких перспектив,помочь вам преуспеть в самовыражении и достиженииболее обобщенных жизненных целей, к которым мы всестремимся. По мере того как вы увеличите скорость итемпы освобождения "взлетной полосы" и уровня 10 000футов в своей жизни и работе, не забывайте время отвремени обращаться к другим уровням деятельности,чтобы сохранять ясность мыслей.

Насколько часто следует задаваться более общимивопросами описанного характера, можете знать тольковы сами. В этой связи я хотел бы подчеркнуть следую-щий принцип:

Расценивайте свою жизнь и работу с нужных пози-ций, принимайте нужные решения в нужное время, что-бы по-настоящему освободиться.

Итак, мы подошли к конечной точке, к завершаю-щей стадии методологии индивидуального сбора, обра-ботки, сортировки и пересмотра проблем: сейчас среда,время — 9:22 утра — что делать?

Так чем же заняться, когда дело доходит до реальногорабочего дня и нужно "пахать", засучив рукава?

Мой совет прост: прислушайтесь к голосу своегосердца. Или души. Или, если у вас аллергия на подоб-ные слова, попробуйте другие: "нутром чую", "спинойчувствую", "интуиция подсказывает".

Всегда и полностью доверяйте своей интуиции. Впрочем,есть масса шагов, которые вы можете предпринять, чтобыэто доверие усилилось.

Это не значит, что нужно пустить всю жизнь на са-мотек, хотя, возможно, для вас смысл приведенных вы-ражений именно таков. Я и сам на определенном жиз-ненном этапе из мести пошел по этому пути и могу по-клясться, что усвоенные тогда уроки были, безусловно,ценными, хотя, возможно, и необязательными1.

Я обнаружил три приоритетных направления, кото-рые прекрасно помогают при определении дальнейшихдействий (см. главу 2):

• Четыре критерия выбора текущих действий.

• Модель анализа повседневной работы.1 Есть масса способов бросить все. Вы можете игнорировать

физический мир и его реалии и довериться универсуму. Я так ипоступил и получил замечательный опыт. Но такого опыта я быникому не пожелал. Довериться внутреннему чутью, его муд-рости и практичности в том мире, в котором вы живете, — этосовершенно новый уровень мышления. Доверие к самому себе ик источникам жизненной мудрости — гораздо более успешныйвариант свободы и индивидуальной продуктивности.

• Шестиуровневая модель анализа собственной ра-боты.

Раскрытие данных направлений происходит в обрат-ном иерархическом порядке — это оборотная сторонатипичного стратегического подхода к анализу деятель-ности сверху вниз. Придерживаясь сути методологии,изложенной в книге Как справляться с делами, я счи-таю, что будет полезно еще раз пройти снизу вверх, тоесть начать следует с наиболее приземленных уровней.

Четыре критерия выбора текущих действий

Помните, выбор дальнейших действий строится наоснове четырех следующих критериев, расположенныхв таком порядке:

1. Контекст.

2. Запас времени.

3. Запас энергии.

4. Приоритетность.

Давайте рассмотрим каждый из них и выясним, каклучше структурировать системы и действия, чтобы в ди-намике воспользоваться преимуществами критериев.

Контекст

Первое, о чем стоит задуматься, — что можно пред-принять на данном этапе, имея в распоряжении задан-ный инструментарий? У вас есть телефон? Вы можетесвязаться с человеком, с которым хотели бы лично об-судить три пункта повестки дня? Вы находитесь в ма-газине, где должны что-то купить? Если вы не можетесовершить действия, потому что находитесь не в томместе или не располагаете нужным инструментом, то обэтом не стоит беспокоиться.

Старайтесь всегда упорядочивать напоминания о даль-нейших действиях по контексту — "Звонки", "Дома","Компьютер", "Выезды", "Вопросы для обсуждения сДжо", "Повестка заседания персонала" и т.д. Посколькуконтекст является первым критерием, который всту-пает в силу при выборе дальнейших действий, отсор-тированные по контексту списки позволяют избежатьненужных сомнений, когда вы решаете, чем заняться.Если у вас намечено несколько дел, записанных в одномсписке, но многие из них вы не можете выполнить в од-ном и том же контексте, то вам приходится постояннопереосмысливать весь перечень.

Если вы попали в пробку на дороге и единственное,чем вы можете заняться, — это звонки по мобильномутелефону, работайте со списком звонков. Прорабаты-вайте списки дальнейших шагов таким образом, чтобыперед глазами были только те действия, которые вы мо-жете выполнить в данный момент.

Второе существенное преимущество, которое поз-воляет упорядочить все ваши действия в зависимостиот необходимого физического контекста, состоит в том,что данная процедура помогает выбрать следующееактивное действие в направлении решения рутинныхпроблем. Структура моих списков дальнейших дейст-вий позволяет определять первоочередное физическоедействие до того, как я могу решить, в какой список по-местить напоминание (мне понадобится компьютер?телефон? нужно заехать в магазин?). Люди, которые со-ставляют список разных действий (т.е. список, не при-вязанный к конкретному контексту), часто не могут од-нозначно решить, каков будет их первоочередной шаг.

Часто я заставляю клиентов структурировать спис-ки по категориям на раннем этапе обработки корзины,поскольку это автоматически ставит проекты на твер-дый фундамент из реальных шагов, которые нужнопредпринять, чтобы они продвигались.

Запас времени

Вторым фактором при выборе действия является за-пас времени, которым вы располагаете до момента, ког-да придется заняться чем-то другим. Если через десятьминут начинается совещание, то вы, вероятнее всего,займетесь не тем, чем занялись бы, будь у вас два сво-бодных часа впереди.

Естественно, полезно знать, сколько времени у васв распоряжении (имеет смысл акцентировать вниманиена календаре и на часах). Инструменты напоминанияо дальнейших действиях на все случаи жизни предо-ставят вам максимум информации и значительно об-легчат задачу согласования намеченных дел и свобод-ного времени. Иными словами, если у вас есть десятьминут до следующей встречи, найдите десятиминутноедело. Если в ваших списках значатся только большиеили важные дела, то не исключено, что в них вообще ненайдется подходящего задания, рассчитанного на деся-тиминутный промежуток времени. Если вам все равноприходится заниматься более кратковременными де-лами, то наиболее продуктивный способ справиться сними — использовать непродолжительные окна бесхоз-ного времени, которые возникают в течение дня.

Запас энергии

Можно научиться увеличивать свой запас творчес-ких сил путем изменения контекста и переноса внима-ния, но сделать это удается далеко не всегда. Конец дня,большая часть которого потрачена на "марафонское"заседание бюджетного комитета, не лучшее время длятого, чтобы звонить потенциальному клиенту или на-чинать планирование стратегии оценки производитель-ности. В такое время лучше будет позвонить в авиаком-панию, чтобы изменить дату, на которую забронирован

билет, обработать несколько платежных квитанций илиполистать специализированный журнал.

У каждого из нас бывает время, когда он мыслитболее продуктивно, и время, когда вообще не следу-ет ни о чем думать.

Дэниел Коуэн

Если у вас перед глазами будет перечень всевозмож-ных дел, то вы сможете эффективно использовать раз-нообразные промежутки времени. Точно так же, есливы будете знать все задачи, которые должны обработатьи выполнить в конкретный момент, то сможете согласо-вать свою творческую деятельность с запасом жизнен-ных сил.

Всегда держите под рукой перечень намеченных дел,которые требуют от вас минимальных интеллектуаль-ных и творческих усилий. Когда вы находитесь в одномиз низких энергетических состояний, можете ими за-няться. Чтение случайно попавшихся на глаза журна-лов, статей и каталогов, ввод телефонов и адресных дан-ных в компьютер, чистка папок, обновление программна ноутбуке, поливка растений или замена скрепок вскоросшивателе — вот несколько из множества приме-ров дел, которыми вам все равно нужно когда-нибудьзаниматься.

Даже если вы не в лучшей форме, это не причина для того,чтобы снижать уровень продуктивности.

В этом состоит одна из основных причин, по кото-рым необходимо наметить четкие границы системыперсональной организации: вам будет легче поддержи-вать высокий уровень производительности, даже есливы не в лучшей форме. Если ваш запас энергии на ис-ходе, материалы для чтения — в беспорядке, квитанции

валяются по всему дому, папки расставлены хаотично,а корзина входящих материалов не выполняет основ-ных функций, то сортировка намеченных дел кажетсяслишком трудной задачей. Поэтому вы избегаете ка-ких-либо действий и от этого чувствуете себя еще хуже.Один из лучших способов увеличить запас жизненнойэнергии — завершить некоторые незамкнутые циклы.Следовательно, имеет смысл всегда держать под рукойнесколько простых циклов.

Описанные выше первые три критерия выбора даль-нейших шагов (контекст, время и энергия) обуславли-вают необходимость целостной системы напоминанийо первоочередных действиях. Иногда у вас просто небудет сил на размышления такого рода: система должнабыть готова к этому. Если это так, то вы можете дейст-вовать "в рамках допустимых шагов" и выбирать отде-льные задачи, которые выполнимы в данной ситуации.

Приоритетность

Если задан контекст, в котором вы находитесь, запасвремени и энергии, то, естественно, следующим крите-рием при выборе дальнейших действий станет их отно-сительная важность: "Какой из оставшихся вариантовпервоочередных шагов самый важный для меня?"

Как определиться в приоритетах? Этот вопрос я час-то слышу от людей, с которыми работаю. Он обуслов-лен ощущением, что на них возложено больше задач,чем они способны выполнить. Они знают, что придетсясделать непростой выбор, а некоторые проблемы, воз-можно, так и не удастся решить.

Вы не можете быть уверены в своем выборе, если не знаете,в чем состоит ваша работа.

К концу дня, чтобы не испытывать дискомфортаиз-за того, что чего-то не успели, вы должны принять

ряд сознательных решений, касающихся своих обязан-ностей, целей и идеалов. Этот процесс, несомненно,предполагает зачастую сложное переплетение влиянийцелей, идеалов, направлений деятельности вашей орга-низации, небезразличных вам людей и важности отно-шений с ними.

Модель анализа повседневной работы

Расстановка приоритетов предполагает, что некото-рые вещи будут важнее других, но важнее с точки зрениячего? В данном случае — с точки зрения вашей работы,т.е. деятельности, которую вы взяли на себя и/или кото-рую возложили на вас другие люди. Именно на данномэтапе в вашем сознании должны вступить в действие ещедве структуры. Они касаются определения вашей работы.Помните, что несмотря на то, что в значительной мереданная методология будет относиться к сфере вашейпрофессиональной деятельности, я использую термин"работа" в универсальном понимании: он означает любыерезультаты, в достижении которых вы заинтересованы —как в частной, так и в профессиональной сфере.

В последнее время повседневная работа как таковаяставит перед большинством профессионалов сравни-тельно новую проблему: в ней будет полезно разобрать-ся в процессе поиска наиболее продуктивных системперсональной организации. А это значит, что в течениерабочего дня, в заданный момент времени вы занятыодним из трех типов деятельности:

• выполнением запланированной работы;

• выполнением работы по мере ее появления;

• планированием дальнейшей работы.

Вы можете заниматься делами, записанными в пере-чнях дальнейших действий, решать проблемы по мере

поступления или обрабатывать входные материалы,чтобы решить, какие шаги нужно предпринять, сразуили позже, в соответствии со списками.

Эти соображения продиктованы здравым смыслом.Но многие люди позволяют себе увязнуть во второмтипе деятельности — в работе, возникающей спонтан-но, — практически без всякого сопротивления, а дваостальных типа, к вящему сожалению, остаются безвнимания.

Допустим, сейчас 10:26 утра, понедельник, вы нахо-дитесь у себя в офисе. Вы только что закончили непред-виденный получасовой разговор с потенциальным кли-ентом. В результате беседы у вас накопилось три стра-ницы записей. На одиннадцать у вас назначено совеща-ние с сотрудниками, т.е. до него остается примерно пол-часа. Вчера вы допоздна засиделись с родителями своейжены и чувствуете себя несколько потрепанным (высказали тестю, что свяжетесь с ним по поводу... чего?).Ваш ассистент только что разложил перед вами шестьтелефонных сообщений. Через два дня вам предстоитважное совещание по стратегическому планированию,к которому нужно подготовить идеи. Когда утром выехали на работу, начал мигать датчик топлива в машине.А когда вы встретились в коридоре с начальницей, онанамекнула, что хотела бы услышать ваши идеи по пово-ду сообщения, которое отправила вам вчера, до началавстречи, назначенной на три часа дня.

Ваши системы настроены достаточно хорошо длятого, чтобы помочь вам лучшим образом совладатьс ситуацией, сложившейся к 10:26 утра в понедельник?Если вы по-прежнему думаете над проблемами и пыта-етесь выделить из списков только самое важное, то, оче-видно, ответ отрицательный.

Я заметил, что люди успешнее справляются с непред-виденными проблемами и кризисными ситуациями,чем с обработкой, упорядочением, пересмотром и ана-

лизом той части работы, которая не лежит на поверх-ности. Очень просто соскользнуть в режим "занятости",или "срочности", особенно если у вас на рабочем столе,в электронном ящике и в голове накопилась масса необ-работанных и практически неконтролируемых задач.

Часто заняться срочными проблемами текущего моментапроще, чем разбираться с содержимым корзины, электрон-ного ящика и с остальными незамкнутыми циклами.

Фактически изрядная часть нашей жизни и работывозникает спонтанно и сразу становится наивысшимприоритетом. Действительно, в отношении большинст-ва профессионалов справедливо утверждение, что при-рода их работы требует от них готовности заниматьсяновыми задачами, которые постоянно возникают в раз-ных форматах. Например, вы должны уделить вниманиеначальнику, если он заглянет к вам и попросит зайти нанесколько минут. Вы можете получить распоряжениеот старшего сотрудника, которое внезапно отодвинет навторой план все остальные дела. Появились серьезныепроблемы с выполнением заказа важного клиента —тогда придется сразу заняться их решением.

Все это — зов долга. Но внутренний дискомфортвозрастает, если вы не пересматриваете остальныедействия в списках и не обсуждаете их с другими. По-стоянные жертвы и отказ от выполнения пунктов спис-ка допустимы только в том случае, когда вы знаете, чегоне делаете. Для этого необходима регулярная обработкакорзины (определение фронта работ) и постоянный пе-ресмотр полных списков всех намеченных действий.

Если вы сознательно предпочитаете решение толь-ко что возникших проблем выполнению намеченнойработы, руководствуясь лучшими побуждениями, тоэто — лучшее решение в сложившейся ситуации. Нобольшинство людей нуждаются в серьезном усовершен-

ствовании способов уяснения, сортировки и пересмотравсего перечня намеченных проектов и действий. Есливы запутались в срочных делах, чувствуете дискомфорт,потому что чего-то не успеваете, то результатом будутотчаяние и внутреннее напряжение. Слишком частопричины стресса и снижения эффективности усматри-ваются в сюрпризах. Если вы знаете, что делаете и чегоне делаете, то сюрпризы предоставляют вам еще однувозможность для творческой реализации и самосовер-шенствования.

К тому же, если слишком долго игнорировать кор-зину входящих материалов и списки действий, то слу-чайные проблемы, попавшие туда, могут позже всплытьна поверхность в виде аварийных ситуаций, с которыминужно разбираться по мере возникновения: они толькоподливают масла в огонь.

Многие люди пользуются неотвратимостью практи-чески неиссякаемого потока спонтанных проблем какщитом, позволяющим скрыться от ответственности заопределение объемов работы и ведение списков дел.Можно легко поддаться искушению и увлечься не стольважными проблемами, лежащими прямо на поверхнос-ти, особенно если ваша корзина для входящих мате-риалов и система личной организации вышли из-подконтроля. Слишком часто хождение вокруг да околостановится предлогом для того, чтобы забыть о бесфор-менных стопках рутинных проблем.

Именно в такие моменты сильно ощущается необ-ходимость навыков интеллектуальной работы. Боль-шинство людей воспитывались в мире, где не нужнобыло устанавливать четкие границы выполняемойработы и управлять многочисленными незамкнутымициклами. Но если вы воспитали в себе навыки и уме-ния, позволяющие быстро внедрять входные сведенияв четко определенную систему, то вам будет гораздолегче доверять своему внутреннему голосу, принимая

решение о том, что делать, какие дела бросить и чемзаняться вместо них.

Постоянно поддерживайте равновесие междунаправлениями деятельности

Обладатели "черного пояса" по самоорганизацииспособны с быстротой молнии переключаться с однойпроблемы на другую и обратно. Например, вы обрабаты-ваете содержимое корзины, и тут входит ваш помощники сообщает о ситуации, требующей вашего немедленно-го вмешательства. Вас не бросает в холодный пот — вашлоток с документами остается на прежнем месте: бумагилежат в одной стопке, готовые к дальнейшей обработкепосле вашего возвращения. Разговаривая по телефону,вы можете просматривать списки дальнейших дейст-вий и решать, чем займетесь, когда повесите трубку.Ожидая начала совещания, вы можете прорабатыватьстопку "Прочесть/просмотреть", которую принеслис собой. А если непредвиденная беседа с начальникомсокращает остающееся до следующей встречи время додвенадцати минут, вы можете без труда придумать, какиспользовать их наилучшим образом.

Игнорировать непредвиденные задачи (даже еслиих можно решить) означает жить без возможнос-тей, без спонтанности и насыщенных моментов,из которых, собственно, и состоит жизнь.

Стивен Кови

Вы можете выполнить лишь одно действие за раз. За-вершив беседу с кем-то в офисе, вы не беретесь момен-тально за выполнение пунктов списков или обработкувходных материалов. Проблема в том, чтобы обрестиуверенность в своем решении, касающегося дальней-ших действий.

Так как же принимать решение? Опять придется ис-пользовать интуитивные догадки — насколько важнанепредвиденная работа по сравнению со всем осталь-ным? Как долго вы можете позволять корзине для вхо-дящих документов оставаться без внимания, а рутин-ным проблемам — лежать мертвым грузом, и при этомдоверять своим решениям о том, что делать дальше?

Люди часто жалуются на отвлекающие факторы, ко-торые прерывают их работу. Но в нашей жизни преры-вания неизбежны. Когда вы достигнете совершенствав управлении входящим материалом и станете доста-точно организованным человеком для того, чтобы эф-фективно использовать возникающие окна свободноговремени, вы сможете быстро переключаться с одногозадания на другое. Вы сможете просматривать элект-ронные сообщения в процессе телефонного совеща-ния. Но сперва нужно научиться перескакивать с од-ной задачи на другую, чтобы поддерживать здоровоеравновесие между направлениями деятельности. Вашвыбор по-прежнему будет определяться в соответс-твии с тем, насколько вам понятны сущность и целивашей работы.

Занимайтесь спонтанной работой по мере ее возникнове-ния не потому, что таков путь наименьшего сопротивления,а потому, что она является самым важным направлением де-ятельности по сравнению со всем остальным.

Ваша способность ладить с сюрпризами даст вампреимущество над конкурентами. Но если вы не смо-жете вовремя справляться с намеченными делами иутратите контроль над ситуацией, то в какой-то моментпривычка заниматься только текущими проблемамиснизит эффективность вашей работы. И наконец, чтобырешить, не стоит ли бросить текущие дела и занятьсячем-то другим, нужно четко знать требования, налага-

емые вашей работой, и понимать, как они сочетаютсяс другими аспектами вашей жизни. Единственный спо-соб этого достичь — внимательно анализировать своюжизнь и работу на многих уровнях.

Шестиуровневая модель анализа работы

Шесть уровней деятельности можно представитьв терминах высот (см. главу 2):

• 50 000 футов и выше: вся жизнь;

• 40 000 футов: временной промежуток от трех допяти лет;

• 30 000 футов: цели, для достижения которых требу-ется от одного до двух лет;

• 20 000 футов: сферы ответственности;

• 10 000 футов: текущие проекты;

• Взлетная полоса: текущие действия.

Лучше сделать так, чтобы каждая высота сочета-лась и гармонировала со всеми остальными уровнями.Иными словами, ваши приоритеты выстроятся в иерар-хическом порядке сверху вниз. В конце концов, еслителефонный звонок, который вы должны совершить,идет вразрез с целью вашей жизни или идеалами, то,чтобы не вступать в конфликт с самим собой, вы не бу-дете снимать трубку. Если структура вашей работы несоответствует результатам, которые вы хотите получитьчерез год, то вам следует переосмыслить расстановкуакцентов и обязанностей, чтобы как можно быстрее до-стичь цели.

Давайте двигаться снизу вверх: рассмотрим первыйпример. Предстоящий телефонный звонок (действие)касается заключаемой вами сделки (проект), а она поз-волит увеличить продажи (обязанность). Именно эта

конкретная сделка предоставит вам возможность про-двинуться по служебной лестнице в рядах торговогоперсонала (карьерная цель), поскольку она связанас освоением нового рынка вашей компанией (организа-ционное видение). А продвижение по службе прибли-зит вас к стилю жизни, к которому вы стремитесь в фи-нансовом и профессиональном отношении (жизнь).

Ваша работа состоит в том, чтобы выяснить,в чем состоит ваша работа, а затем — всецелопосвятить себя ей.

Будда

С другой стороны, вы могли принять решение статьхозяином собственной жизни и раскрыть уникальныедарования и таланты в конкретной области, которуюсчитаете своим призванием (жизнь). Поэтому вы со-здаете собственное дело (видение) и преследуете крат-косрочные операционные цели (карьера). Это опреде-ляет несколько критических задач, которые вы должнывыполнить, чтобы сдвинуть дела с места (ответствен-ность), и достичь определенных краткосрочных резуль-татов (проекты). По каждому из этих проектов у вас бу-дут намечены необходимые шаги, которые нужно пред-принять как можно скорее (дальнейшие действия).

Наиболее здравый подход к обретению контроля надпроблемами без внутреннего напряжения и к достиже-нию высокой продуктивности состоит в поддержанииравновесия между уровнями. На любом уровне крити-чески важно максимально четко определить все неза-мкнутые циклы, все незавершенные задачи и все делана данный момент. Без уяснения и объективной оценкитекущих реалий сложно поднять паруса и отправиться кдалеким берегам. Что записано у вас на автоответчике?Какие затеи вы собираетесь реализовать с детьми? Ка-ковы ваши обязанности в офисе? Что нужно изменить

в первую очередь и что вы хотели бы создать в ближай-шие месяцы или годы? Все это — незамкнутые циклы ввашем сознании, хотя, зачастую, для того, чтобы опре-делить более существенные цели и более серьезные на-мерения, необходим глубокий и внимательный анализ.

Волшебное правило — жить сегодняшним днем.Меня всегда поражает умение четко уяснить только то,что происходит сейчас, и является истиной на данныймомент. Конструктивными, если не решающими шага-ми могут быть такие действия, как детальный анализфинансового положения, добыча исторических сведе-ний о компании, которую вы покупаете, или выясне-ние конкретного содержания реплик каждой стороныв межличностном конфликте.

Лучше всего достичь успеха там, где вы нахо-дитесь, и теми средствами, которыми распола-гаете.

Чарльз Шваб

Достижение результата и моральное удовлетворение,которое он приносит, означает готовность к осознанию,восприятию и грамотному решению всех проблем, ко-торые занимают ваши мысли. Данное состояние необ-ходимо для овладения искусством достижения высокойпроизводительности без внутреннего напряжения.

Уяснение проблем с самого нижнего уровня

Формирование продуктивной системы жизненныхценностей возможно при условии решения проблемверхнего уровня. Сначала можно было бы выяснить,зачем вы живете на земле. Выяснить, какой образ жиз-ни, стиль существования и деятельности позволит вамлучше исполнить свое предназначение. Какие занятияи личные отношения помогут идти по жизни в нужномнаправлении? Какие ключевые задачи нужно решить

и завершить как можно скорее и какие срочные шагивы можете предпринять, чтобы сдвинуть эти задачис места?

У вас всегда предостаточно возможностей для расстановкиприоритетов на любом уровне. Обращайте внимание на то,в каком направлении вам хочется двигаться.

В действительности, вы можете в любой моментзаняться каждым из уровней. У меня всегда заготов-лены конструктивные шаги, позволяющие усилитьакцент и собственную осведомленность на каждом изуровней. Я никогда не испытываю недостатка в неза-вершенных мысленных картинах результатов, в целях,которые хочу пересмотреть, в проектах, которые нуж-но наметить или запланировать, или в действиях, тре-бующих моего решения. Фокус в том, чтобы научитьсявыделять именно те из них, которые требуют вашеговнимания в конкретный момент, чтобы поддерживатьсистему в равновесии.

Поскольку все задачи будут определяться исключи-тельно приоритетными направлениями более высокихуровней, любую расстановку приоритетов, естественно,разумнее всего начинать сверху. Например, если вы ду-маете над расстановкой приоритетов в работе, а затемобнаруживаете, что это не та работа, которой вы долж-ны заниматься, то может оказаться, что вы зря потра-тили время и силы, которые лучше было бы посвятитьпоискам подходящего занятия. Проблема состоит в том,что если вы не чувствуете контроля над ситуацией нанулевой высоте (текущих проектов и действий) и не ве-рите, что способны надлежащим образом решать проб-лемы данного уровня, то попытки упорядочить своюжизнь сверху вниз часто приводят вас в отчаяние.

Вместо этого я, исходя из практических соображе-ний, советую двигаться снизу вверх. Я учил людей про-

двигаться в обоих направлениях и могу с увереннос-тью сказать, что, с точки зрения долгосрочной выгоды,тот, кто начинал с обретения контроля над текущимипроблемами в своей повседневной жизни, а затем пе-реносил акцент на более высокие уровни, никогда неошибался.

Попытки упорядочить свою жизнь сверху вниз, когда нижниеуровни выходят из-под контроля, могут оказаться самым не-эффективным подходом.

Основная причина, по которой имеет смысл дви-гаться снизу вверх, состоит в том, что данный подходпозволяет первым делом освободить все уровни созна-ния, чтобы творческая мысль могла сосредоточиться наболее значимых, но расплывчатых представлениях, длякоторых вам следует определить четкие границы. Дан-ная методология обладает высокой степенью гибкостии свободы и включает весьма эффективные универсаль-ные мыслительные и организационные приемы, кото-рые действуют независимо от выбора основных акцен-тов. Поэтому методику стоит освоить вне зависимостиот реального содержания ваших текущих проблем. Из-мените свое сознание, и данная процедура позволит вамс максимальной скоростью приспособиться к перемене.Зная о своих новых способностях, вы сможете позво-лить себе поучаствовать в более крупной игре. Передвами откроется поистине масса возможностей.

В то время как уровень 50 000 футов, несомненно,является самым важным контекстом расстановки при-оритетов, мой опыт показывает, что если мы опреде-лим и выполним задачи, с которыми сталкиваемся навсех уровнях, особенно на Взлетной полосе и на высоте10 000 футов, то получим дополнительные ресурсы длярешения более серьезных проблем. Хотя движение сни-зу вверх не является ключевым подходом, с практичес-

кой точки зрения оно представляет критически важныйфактор достижения равновесия, высокой продуктив-ности и комфорта в жизни.

Взлетная полоса. Первым делом нужно убедиться,что ваши списки действий завершены, а это уже можетоказаться весьма сложной задачей. Те, кто сосредотачи-вает внимание на сборе и непредвзятой записи проблем,обнаруживают, что накопилось много дел, которые онизабыли упомянуть, поместили не в ту категорию илипросто не заметили.

Если у вас, помимо календаря, не отмечено хотябы пятьдесят первоочередных и ожидаемых действий,включая повестки дня и совещания, то я сомневаюсьв том, что вы действительно записали все дела. Впро-чем, если вы внимательно следовали рекомендациями выполняли шаги, приведенные в части II, то, возмож-но, ваши списки и вправду полны. Если это не так и выдействительно хотите до конца разобраться с даннымуровнем, то вам следует выделить немного времении отработать главы с 4 по 6 в активном режиме. Когдаприведете данный уровень управления деятельностью всоответствие с текущей ситуацией, у вас сразу появитсяболее четкое представление о срочных приоритетах: по-другому разобраться в них практически невозможно.

10 000 футов. Придайте завершенную форму спискупроектов. Действительно ли он охватывает все пробле-мы, требующие от вас выполнения сразу несколькихдействий? Именно он определяет границы еженедель-ных операций и позволяет освобождать сознание на бо-лее продолжительное время.

Многоуровневый анализ текущей работы автоматическиулучшит вашу концентрацию, внутренний порядок и чувствоприоритетов.

Если вы составите полный перечень всех результа-тов, которых хотите достичь на данном уровне в работеи в жизни, то обнаружите необходимые действия, о ко-торых даже не подозревали. Одно только составлениетакого объективного перечня упрочнит базу для приня-тия решений о том, чем следует заниматься в свободноевремя. Когда люди обновляют свои списки проектов,они обязательно обнаруживают несколько шагов, ко-торые можно предпринять сразу, чтобы сдвинуть наме-ченные дела с места.

Мало кто хранит четкую информацию о проектахв объективной форме и имеет к ней постоянный доступ.Прежде чем начинать какую бы то ни было дискуссиюо том, что следует сделать за сегодняшний день, нужносначала обеспечить доступ к требуемой информации.

Повторяю: если вы внедряли методологию, описан-ную в книге, на практике, то ваш список проектов бу-дет именно таким, каким он должен быть. Большинствуучастников наших тренингов нужно от десяти до пят-надцати часов, чтобы собрать, обработать и организо-вать данные в систему, которую они могут с увереннос-тью назвать полной.

20 000 футов. Это — уровень "текущих профессио-нальных обязанностей". Какие роли вы играете? В про-фессиональном смысле вопрос подразумевает ваше те-кущее служебное положение. На уровне личности по-ложение подразумевает вашу роль в семье, в обществеи, естественно, собственное представление о себе како дееспособном субъекте.

Возможно, вы уже определили и выписали неко-торые из своих ролей. Если вы недавно заняли новуюдолжность и существует соглашение или контракт, раз-граничивающий сферы вашей ответственности, то это,конечно, хорошее начало. Если раньше вы выполнялиупражнения по определению целей и идеалов и у вас

остались соответствующие материалы, то их тоже мож-но добавить в комплекс.

Составьте и ведите список под названием "Сферыконцентрации внимания". Вы можете разделить его наподсписки "Профессиональные" и "Частные": в этомслучае постарайтесь регулярно пересматривать обаперечня. Это — один из самых полезных контрольныхсписков, которые вы можете создать для повышенияуровня личной организованности. Он не потребует отвас такой же еженедельной пересортировки, как спи-сок проектов; скорее всего, он будет предназначен дляменее частых обращений. В зависимости от скоростиизменений, происходящих в наиболее важных сферахвашей жизни и работы, данный список следует исполь-зовать в качестве напоминания о потенциальных новыхпроектах, обращаясь к нему с периодичностью от одно-го до трех месяцев.

Если вы не имеете четкого представления о том, в чем состо-ит ваша работа, она всегда будет давить на вас.

У вас, вероятно, насчитывается от четырех до семиключевых сфер ответственности в работе и пример-но столько же — в частной жизни. Ваша работа можетпредполагать такие направления, как управление пер-соналом, системное проектирование, долгосрочное пла-нирование, административная поддержка, маркетинги составление рабочих графиков; вы можете отвечатьза коммунальные услуги, выполнение заказов, конт-роль качества, управление активами и т.д. Если у вассобственное дело, то направлений, требующих вашеговнимания, будет гораздо больше, чем если бы вы выпол-няли конкретные обязанности в крупной организации.Остальные сферы вашей жизни могут предполагать на-личие таких приоритетных направлений, как родитель-ские обязанности, участие в партнерских соглашениях,

церковь, здоровье, общественная деятельность, содер-жание дома, управление финансами, самообразование,творческое самовыражение.

Предназначение списка "Сферы концентрации вни-мания" состоит в том, чтобы дать вам возможность чет-ко определить все свои проекты и дальнейшие действия,чтобы вы могли надлежащим образом выполнять своиобязанности. Если бы вам понадобилось вести учет обя-занностей и объективно оценивать их с точки зрениятого, что вы делаете и что должны делать, то вы бы обя-зательно обнаружили проекты, которые нужно добавитьк одноименному списку. Просматривая список, можноприйти к заключению, что в некоторых сферах не нуж-но ничего менять, они находятся под контролем. Если жевас "грызет" какая-то проблема, решить ее можно с по-мощью разработанного проекта в соответствующей сфе-ре. "Сферы концентрации внимания", по сути, являютсялишь более абстрактной и совершенной формой списка"Спусковые механизмы", описанного ранее.

Каждый клиент из тех, кого я тренировал на протя-жении последних двадцати лет, обнаруживал хотя быодин существенный пробел на данном уровне анализадеятельности. Например, стандартный вид деятельнос-ти, которым занимается менеджер или руководитель —развитие персонала. Поразмыслив, большинство лю-дей приходят к выводу, что нужно добавить к даннойкатегории один или два проекта, таких как, например,"Усовершенствование процедуры оценки производи-тельности".

Обсуждение приоритетов должно объединять всеуровни текущих компромиссов, которые вы заключаетес самим собой и с окружающими. Если вы будете под-держивать актуальность контрольного списка "описа-ния работ" и обновлять его, то, вероятно, почувствуетесебя спокойнее и увереннее, чем большинство пред-ставителей нашей культурной среды. Несомненно, вам

понадобится пройти долгий путь от надежды до уве-ренности, чтобы быстро выбирать верные направле-ния деятельности.

От 30 000 до 50 000 футов и выше. В то время кактри нижних уровня в основном касаются текущего по-ложения вещей (ваших действий, проектов и сфер от-ветственности), начиная с указанной высоты на первыйплан выходят факторы будущего, возможных направле-ний деятельности и намерений. Чтобы взять эти высо-ты, по-прежнему нужен специальный инструментарий,но ключевой вопрос звучит примерно так: "Какие теку-щие действия оправданы с точки зрения намеченныхрезультатов, и как я собираюсь их достичь?" Вопрос мо-жет касаться разных временных интервалов: от карьер-ных планов на следующий год ("30 000 футов") до кар-тины вашего служебного и материального положениячерез три года ("40 000 футов") и интуитивных догадоко цели вашей жизни и направлениях ее наиболее успеш-ного достижения ("50 000 футов и выше").

Если вы толком не знаете, к чему стремитесь, то никогда непоймете, когда нужно остановиться.

Я объединил три верхних уровня, потому что зачас-тую различные ситуации могут быть отнесены как к од-ной, так и к другой из указанных категорий. К тому же,поскольку книга Как разобраться с делами рассказы-вает скорее об искусстве достижения, а не определенияцелей и желаемых результатов, я не собираюсь требо-вать от вас детального изучения этих уровней. Но посвоей сути подобное исследование может затронутьочень глубокие и сложные пласты, среди которых могутоказаться коммерческие стратегии, развитие организа-ции, планирование карьеры и определение жизненныхориентиров и идеалов.

Для определения целей достаточно будет сосре-доточиться на выяснении текущих мотивов, которыераскрывают истинное содержание работы в данныймомент. Вопрос о том, стоит ли вам изменить направле-ние деятельности и цели, исходя из глубинного анализаи интуитивных соображений, мог бы стать предметомотдельной дискуссии. Но даже в этом случае, вы смо-жете назвать несколько аспектов, которые помогут вампрояснить собственное представление о своей работеи о том, что в ней самое важное.

Если бы вам нужно было обрисовать свое представ-ление о том, чем вы могли бы заниматься через год илиполтора или о сути вашей работы на тот момент, о чембы вы подумали? На этом, более тонком уровне могутбыть вещи, которые вы должны выбросить из головы,а также — люди и системы, с которыми нужно взаимо-действовать, чтобы достичь желаемого результата.А поскольку сама работа является движущейся мише-нью, поскольку в наши дни профессиональный мир —это зыбучие пески, возможно, понадобится наметитьпроекты, обеспечивающие верное достижение резуль-татов в заданной области.

На данном уровне задачи могут быть самые разные:"Моя карьера будет стоять на месте, если я четко не из-ложу свои цели начальнику" или: "Какие новые занятияпоявятся у моих детей через год, и что я должен пред-принять в этой связи?" или: "Какие профилактическиемеры нужно предпринять, чтобы обеспечить верное ре-шение возникшей проблемы со здоровьем?"

В более продолжительном контексте вы можете по-думать над следующими вопросами: как продвигаетсяваша карьера, как протекает ваша частная жизнь, какваша организация реагирует на внешние измененияи как это отражается на вас лично? Перечисленныевопросы касаются временного промежутка продолжи-тельностью от одного до пяти лет: когда я их задаю, они

заставляют людей давать различные, но всегда важныеответы.

Недавно я тренировал клиента, работавшего в круп-ном международном банке, который после несколькихмесяцев применения нашей методологии и обретенияконтроля над повседневным рабочим процессом решил,что пришло время вложить капитал в открытие собствен-ной фирмы по созданию высоких технологий. Сначала за-тея была слишком смелой, чтобы думать о ней всерьез, нодвижение вверх с "уровня взлетной полосы" сделало за-мысел гораздо более доступным, и он стал естественнымрезультатом обзора деятельности с большой высоты.

Если вы заняты делом, осуществление которого рас-тянется на продолжительное время (свадьба, дети, ка-рьера, компания, искусство), то с вашей стороны будетразумно подумать о том, что вам может понадобитьсядля продвижения в заданном направлении.

Вопросы, которые вы можете задать себе на данномэтапе, таковы.

• В чем состоят долгосрочные цели и задачи моей ор-ганизации и какие проекты, направленные на дости-жение желаемых результатов, я должен осуществить,чтобы выполнить свои обязанности?

• Какие долгосрочные цели и задачи я наметил длясебя и какие проекты, направленные на достижениежелаемых результатов, я должен осуществить?

• Какие еще существенные события могут повлиять наопределение возможных направлений моей деятель-ности?

Перечислю несколько возможных аспектов, кото-рые выступают на первый план на данном этапе об-суждения.

• Изменение сущности вашей работы под действиемсмещения приоритетов компании. Вместо управле-

ния разработкой собственных программ тренинговв компании вам придется передать их стороннимагентам.

• Направление, в котором, на ваш взгляд, следуетдвигаться, чтобы сделать карьеру. Вы хотите черезгод выполнять другую работу, вам нужно совершитьпереход от текущих занятий к новым задачам и приэтом внимательно изучить возможности переводана другие должности и предложения насчет повы-шений.

• Направление деятельности организации в контек-сте глобализации и расширения. Предстоит массазарубежных поездок и, исходя из ваших жизненныхпредпочтений, вам нужно подумать о пересмотресвоих карьерных планов.

• Жизненные предпочтения и изменение потребнос-тей. По мере того как ваши дети взрослеют, уменьша-ется необходимость в том, чтобы вы сидели с нимидома, и растет ваш интерес к различным сферам ка-питаловложения и оформлению пенсии.

На наивысшем уровне мышления вам придется за-дать несколько сакраментальных вопросов. Для чегосуществует ваша компания? Для чего существуете вы?В чем суть вашего существования, влияющая на вашвыбор как личности и как организации? Это — концеп-ция общей картины, сотни книг и учителей пытаютсяпомочь вам усвоить ее.

"Зачем?" — вот главный вопрос, над которым бьемсявсе мы.

Вы можете аккуратнейшим образом упорядочить,рассортировать и организовать все остальные уровнисвоей жизни и работы. Но если вы хоть на йоту откло-нитесь от курса, который определяется вашими глубин-ными устремлениями или истинным предназначением,то сразу потеряете покой.

Как выбросить из головы проблему расстановкиприоритетов

Уделите хотя бы несколько минут (если вы этого ещене сделали) тому, чтобы сделать несколько неформаль-ных заметок о вещах, о которых вы думали, читая этуглаву. Какие бы мысли не попадали в расширенный ра-диус действия вашего внутреннего радара, зафиксируй-те их на бумаге и выбросьте из головы.

Затем обработайте свои записи. Решите, действи-тельно ли вам хочется заниматься делами, которые вызаписали. Если ответ отрицательный, выбросьте листок,положите его в стопку "Когда-нибудь/может быть" илив папку под названием "Мечты и цели, к которым я мо-гу вернуться в какой-то момент". Вы можете продол-жить накопление подобных мыслей о будущем и при-дать процессу более формальный характер. Например,можете набросать новый бизнес-план со своими парт-нерами, продумать и выписать идеи грядущей сладкойжизни со своей половиной, начертить более подробнуюкарту карьерного роста на следующие три года. По-местите новые задачи в список проектов и определитеследующее действие. Затем выполните его, перенеситев список ожидаемых действий или поместите напоми-нание в соответствующий список.

Теперь можете заняться разработкой идей в рамкахконкретных проектов, которые уже намечены, но, наваш взгляд, еще не сформулированы в полной мере. На-страивайтесь на "вертикальную" обработку проектов.

В главах с 4 по 9 речь шла о подходах и методах, поз-воляющих выбросить все из головы и интуитивно вы-брать нужное занятие в любой момент времени. Этобыла горизонтальная плоскость — все, что требует ва-шего внимания и действий на "горизонтальной повер-хности" вашей жизни. Последний фрагмент голово-ломки — вертикальная плоскость — образ мышления,позволяющий докопаться до сути, достичь заоблачныхвысот и развить творческий потенциал. Таким образом,мы возвращаемся к оптимизации и усовершенствова-нию процесса проектного планирования.

Потребность в менее формальнойпроцедуре планирования

Проработав долгие годы "в полевых условиях" с ты-сячами профессионалов, я могу с полной уверенностьюзаявить, что практически каждый из нас мог бы посвя-щать планированию проектов больше времени своейжизни, чаще заниматься им и придать процедуре менееформальный характер. Если бы это удалось сделать,мы смогли бы существенно снизить психологическоенапряжение и освободить огромный запас творческойэнергии, позволяющий достигать результатов с мини-мальными усилиями.

Я обнаружил, что самая существенная возможностьусовершенствования процесса планирования не тре-бует технологических приемов, необходимых для осу-ществления самых масштабных и сложных проектов,которыми иногда пользуются профессиональные ме-

неджеры (к примеру, диаграммы Гантта). Большинстволюдей, которым они необходимы, уже пользуются имиили, по крайней мере, обладают доступом к методамподготовки и компьютерным программам, позволяю-щим их освоить. В действительности нам нужна спо-собность зафиксировать и задействовать больше твор-ческих, конструктивных идей, чем мы используем (илимогли использовать) на практике.

Основная причина, по которой нам так не хватаетэффективного мышления — дефицит систем управле-ния потенциально бесконечным объемом подробнойинформации по проектам, которая возникает в ходе ихосуществления. Именно поэтому мой подход предпо-лагает движение снизу вверх. Если вы чувствуете, чтоутратили контроль над текущими проблемами, требую-щими активного решения, то вы будете сопротивлятьсяцеленаправленному планированию. Произойдет подсо-знательное отторжение. Но по мере того как вы начнетеприменять предложенные мною методы, вы обнаружи-те, что они высвобождают огромный запас творческихи конструктивных идей. Если у вас есть системы и при-вычки, позволяющие внедрять ваши идеи, то продук-тивность может существенно увеличиться.

Изнутри каждый успешный проект кажется ка-тастрофой.

Розабет Мосс Кантор

В главе 3 я достаточно подробно описал пять этаповпланирования проектов, которые позволяют воплотитьзамысел в жизнь.

Далее приводится перечень практических советови технических приемов, позволяющих облегчить не-формальную процедуру естественного планирования,которую я советую применять. Хотя все мои советы ба-зируются на соображениях здравого смысла, люди сле-

дуют им далеко не так часто, как могли бы. Пользуйтесьими всегда, когда это возможно, вместо того, чтобы бе-речь мысли для формальных заседаний.

Необходимо наладить системы и приемы, которые помогутвам чаще, быстрее и глубже анализировать проекты и сло-жившиеся обстоятельства.

Какие проекты планировать

Большая часть задач, которые вы пометили в спис-ке проектов, не потребует от вас особых усилий в сферетекущего планирования: вам понадобится только наме-тить в уме дальнейшие шаги в рамках их осуществления.Единственное, что вам понадобится сделать, к примеру,для "Техосмотра машины" — это найти в телефоннойкнижке ближайшую станцию техобслуживания, позво-нить туда и назначить время.

Впрочем, есть два типа проектов, которые заслужи-вают хотя бы минимальных усилий в сфере планиро-вания: (1) проекты, занимающие ваше внимание дажепосле того, как вы определили дальнейшие действия поним, и (2) проекты, по которым спонтанно возникаютполезные идеи и вспомогательные сведения.

Первый тип — проекты, о которых вы знаете, что дляих осуществления необходимо согласовать и решитьряд вопросов — потребует более детального подхода,чем простое определение дальнейших действий. Вампредстоит выполнить один или несколько из четырехэтапов естественной модели планирования: цели и при-нципы, видение/результат, мозговой штурм и/или сор-тировка материалов.

Второй тип — проекты, по которым идеи возникаютспонтанно: в машине, на пляже или во время деловойвстречи — требует создания надлежащего места, где

можно зафиксировать сопутствующие идеи. Там идеимогут храниться до момента дальнейшего использова-ния по мере надобности.

Проекты, дальнейшие действия по которым связаныс планированием

Наверное, для вас не составит труда сходу назватьсразу несколько проектов, которые, на ваш взгляд, тре-буют уточнения, конкретизации и более жесткого конт-роля. Вам предстоит важная встреча, и вы знаете, чтодолжны составить повестку дня и подготовить мате-риалы для нее. На вас только что свалилась работа поорганизации ежегодного собрания деловых партнеров,так что вы должны как можно быстрее упорядочить про-цесс подготовки, чтобы можно было передать подчинен-ным конкретные задачи. Вам нужно составить четкуюхарактеристику новой должности в вашем коллективе,которую следует передать в отдел кадров. Если вы этогоеще не сделали, сейчас же определите следующий шаг,с которого начнете процесс планирования, и поместитеего в надлежащий список дальнейших действий. Затемпроделайте следующие этапы процедуры планирования.

Типичные стадии процесса планирования

Самые распространенные действия в рамках про-цесса планирования — это ваш собственный мозговойштурм и сортировка материала, организация деловыхвстреч и сбор информации.

Мозговой штурм. Для осуществления некоторыхпроектов, занимающих ваше внимание в данный мо-мент, вы должны научиться мыслить свободными кате-гориями. В первую очередь это касается тех проектов,по которым вы, на момент принятия решения, четко неуяснили первый шаг. Первоочередное действие в рам-

ках таких проектов должно формулироваться так: "На-бросать идеи по проекту X".

В данном случае следует решить, где и как вы хоти-те совершить указанное действие, чтобы знать, в какойсписок его поместить. Вам нужен компьютер для моз-гового штурма или лучше записать мысли на бумаге отруки? Я могу выбрать любой носитель в зависимостиот того, что подсказывает интуиция. Данное действиедолжно попасть в список, озаглавленный либо "За ком-пьютером", либо "Где угодно" (поскольку я могу рисо-вать карты мыслей независимо от того, где нахожусь:были бы только ручка и бумага).

Сортировка материала. У вас могут быть проекты,по которым уже собраны заметки и различные сопутст-вующие материалы, осталось только рассортировать ихи придать им более структурированную форму. В дан-ном случае следующим шагом, вероятнее всего, бу-дет упорядочение заметок по проекту X. Если для егоосуществления необходимо ваше присутствие в офисе(поскольку именно там находятся папки), он попадетв список под названием "В офисе". Если вы носите за-метки по проекту с собой — в папке, блокноте или памя-ти портативного компьютера, то "Упорядочение заметокпо ..." попадет в список "Где угодно", "Разное" (для слу-чая сортировки вручную) или "Компьютер" (если вамнужен текстовый редактор, электронный планировщикили другие программы).

Организация деловых встреч. Часто преуспеть в пла-нировании проектов позволяет организация встречис людьми, которых вы хотите привлечь к мозговомуштурму. Обычно это предполагает отправку сообще-ния всей рабочей группе или помощнику, которыйвнесет встречу в календарь или позвонит по телефонувысокопоставленному лицу, чтобы назначить времявстречи.

Одним из величайших препятствий на пути повышения орга-низационной продуктивности является отсутствие решенияначальствующего лица о необходимости проведения встречии о составе ее участников, которое требуется для того, чтобысдвинуть проект с места.

Сбор информации. Следующей задачей в рамках про-ектного мышления может быть сбор новых сведений.Возможно, вам нужно обсудить с кем-то его или ее сооб-ражения ("Позвонить Биллу, чтобы узнать, что он думаето собрании менеджеров"), просмотреть файлы, которыеостались с прошлогодней конференции ("Просмотретьархивные материалы с собрания деловых партнеров"),найти в электронной сети данные по новой теме, которуюисследуете ("Научно-поисковые фирмы, предоставляю-щие услуги руководящим работникам сферы продаж").

Спонтанное проектное мышление

Не упускайте ни одной идеи по проекту, которая мо-жет оказаться полезной. Много раз вы будете вспоми-нать о вещах, о которых не хотите забыть, находясь в раз-личных местах, не имеющих ни малейшего отношенияк проекту. Например, вы едете в магазин и вам в головуприходит прекрасная идея о том, как начать следующеесовещание персонала. Вы перемешиваете соус для спа-гетти на кухне и думаете, что можно было бы раздатьвсем участникам конференции хорошие большие сумки.Вы смотрите вечерние новости и вдруг вспоминаете ещеоб одном важном человеке: его можно было бы включитьв предстоящий консультационный совет.

Даже если эти идеи не являются непосредственнымишагами, которые могут попасть в списки дальнейшихдействий, вам все равно понадобится зафиксироватьи упорядочить их каким-нибудь эффективным спосо-бом. Конечно же, самым необходимым инструментом,

позволяющим ничего не упустить из виду, являетсяваша система сбора информации — ваша корзина длявходящих материалов, блокнот и бумага (или их экви-валенты) на работе и дома, а также портативная версия(учетная карточка), которая всегда у вас под рукой в до-роге. Вам нужно где-то хранить свои идеи до того мо-мента, пока вы не решите, как с ними поступить.

Вспомогательные инструментыи структуры для поддержки проектногомышления

Не важно, на каком уровне возникают идеи по про-екту: всегда полезно иметь под рукой удобные средства,позволяющие их зафиксировать, как только они прихо-дят в голову. Если идеи зафиксированы, нужно сделатьих доступными для обращения по мере надобности.

Инструменты мышления

Один из величайших секретов генерации идей и по-вышения производительности заключается в исполь-зовании принципа "функции определяются формой":удобный инструментарий может способствовать про-дуктивному мышлению. (Некоторые из самых про-дуктивных идей посетили меня, когда я исследовалвозможности своего цифрового секретаря Palm, сидяв аэропорту в ожидании самолета!)

Удача влияет на все. Всегда забрасывайте крючок:рыба окажется в том ручье, где вы меньше всегоожидаете ее увидеть.

Овидий

Если вы ничего не записываете, то вам очень труднооставаться сосредоточенным на проблеме дольше не-

скольких минут, особенно наедине с собой. Но если вызадействуете физические инструменты для того, чтобываши мысли не разбегались, то можете часами конст-руктивно думать над задачей.

Средства записи

Постоянно держите под рукой хорошие пишущиесредства, чтобы у вас никогда не возникало подсозна-тельного сопротивления мыслительному процессу из-за того, что нечем записать идеи. Если у меня под рукойнет никаких пишущих средств, то я чувствую диском-форт и не могу позволить себе задуматься над пробле-мами и обстоятельствами.

И наоборот: иногда мне в голову приходили пре-красные замыслы и планы только потому, что мне хоте-лось воспользоваться своей новой блестящей шарико-вой ручкой! Возможно, роскошные пишущие средстване вдохновляют вас, как меня, но если вы питаете к нимслабость, окажите себе услугу и купите качественныеинструменты записи идей.

Часто функции определяются формой. Создайте условия длязаписи идей, и в вашей голове начнут рождаться замыслы,о которых вы и не подозревали.

Рекомендую вам держать красивые шариковые руч-ки в тех местах, где вам, скорее всего, захочется делатьзаметки, например возле телефонных аппаратов, нахо-дящихся в вашем доме.

Бумага и блокноты

Кроме пишущих средств, всегда нужно иметь подрукой функциональные бумажные блокноты. Широ-коформатные отрывные блокноты вполне годятся длянаших целей, поскольку вы можете без труда вырывать

страницы с идеями и записями и бросать их в корзи-ну входящих материалов, пока у вас не появится шансобработать их. Подобные блокноты пригодятся, еслинужно будет сохранить карты мыслей — вы сможете по-мещать эти разрозненные листки бумаги в надлежащиепапки, никуда их не переписывая.

Где у вас лежит ближайший блокнот? Положите его еще ближе.

Стенды и доски для записей

Если у вас есть достаточно места, то воспользуйтесьстендом и/или доской для записей — это весьма эф-фективные инструменты мышления, которыми можнопользоваться время от времени. Они предоставляютмассу места, где вы можете зафиксировать идеи: полез-но будет держать наброски перед глазами, пока вы раз-мышляете над данной темой. Доски для записей удоб-но вешать на стенах офисов и залов заседаний, чем онибольше, тем лучше. Если у вас есть дети, то я советуювам поставить доску у них в спальне (я бы и сам хотелрасти в обстановке, которая бы способствовала генера-ции максимального количества идей!). Позаботьтесьо том, чтобы под рукой постоянно было изобилие све-жих маркеров; обидно, когда нужно что-то записать надоске, а все маркеры высохли и ни на что не годятся.

Как я узнаю, что думаю, пока не услышу, что го-ворю?

Э.М. Форстер

Использование стендов или досок для записей на со-вещании очень удобно. Даже если через несколько ми-нут вы забудете, о чем думаете, сам процесс записи идейспособствует конструктивному мышлению как ничтодругое. (Я обнаружил, что весьма полезно иногда ри-совать простые графики и делать заметки на бумажных

скатертях, ковриках или даже на салфетках в рестора-нах, если под рукой нет собственного блокнота).

Компьютер

Часто бывает удобно записывать мысли на порта-тивный компьютер в текстовом редакторе. У меня мно-жество замыслов, которые впоследствии могут бытьвоплощены в жизнь, поэтому очень удобно, когда ониуже оформлены в некой цифровой форме: их можновырезать из файлов и вставлять в различные приложе-ния. Как только заканчивается загрузка и передо мнойзагорается экран, мыслительный процесс начинаетсясам собой. Это еще одна веская причина, почему нуж-но совершенствовать навыки печатания и обращения склавиатурой: они должны быть достаточными для того,чтобы работа на компьютере если и не являлась развле-чением, то хотя бы не представляла для вас сложности.

Совершенствуйте навыки работы на компьютере, чтобы об-легчить интеллектуальный труд.

Вспомогательные структуры

Кроме эффективных инструментов, находящихсяпод рукой, важно располагать доступными формамидля записи результатов проектного мышления. Так же,как наличие ручки и бумаги у вас в руках способствуетмозговому штурму, удобные инструменты сортировкии хранения деталей проектов способствуют упрощениюпроцесса планирования, которое необходимо для реше-ния многих задач.

По мере надобности создавайте папки илиотрывные блокноты

Хорошая система хранения справочных материаловобщего характера не только имеет критическое значе-

ние для управления общим рабочим процессом, но и яв-ляется весьма эффективным инструментом проектногомышления. Часто проект начинает оформляться помере накопления соответствующих сведений, записейи разнообразных материалов, поэтому стоит создатьпапку по теме, как только у вас будет, что в нее поло-жить. Если система сортировки слишком формальна(или отсутствует), весьма вероятны грубые недочетыпроекта на достаточно ранней стадии его внедрения.Поэтому лучше будет сразу создать папку и сохранятьзаметки в ней (естественно, после того, как наметитедальнейшие действия).

Много раз, работая с клиентами, я обнаруживал, чтопроцедура создания папки для случайных записей и ма-териалов, которые могут оказаться полезными, сразупридает людям уверенность в своих силах. Данный ме-тод позволяет физически, визуально и психологическивзять ситуацию в свои руки.

Если у вас нет удобной системы для записи плохих идей, то,вероятно, и системы для хороших идей у вас тоже нет.

Если вам нравится работать с отрывным блокнотомили планировщиком, держите под рукой запас чистыхлистов писчей или миллиметровой бумаги, которуюможно использовать для создания страницы по темеили проекту по мере его возникновения. Некоторыепроекты могут позднее разрастись до целого разделаили блокнота, но начинаются они все с небольшого объ-ема информации. Для большинства же проектов, воз-можно, понадобится только одна или две страницы длязаписи идей, которые нельзя упускать.

Программные средства

Программное обеспечение в некотором смысле яв-ляется "черной дырой", которую можно бесконечно

исследовать в поисках хороших инструментов управ-ления проектами. Большей частью приложения, раз-работанные специально для организации проектов,слишком сложны и обладают избыточной мощностьюдля того, чтобы выполнять задачи, стоящие перед 98 %людей. Пакеты подходят лишь незначительному числупрофессионалов, которые в них действительно нужда-ются. Остальные могут найти фрагменты и части ме-нее формальных приложений более подходящими дляпользователей. В моей практике еще не встречалосьдвух проектов, которые требовали бы одинаковой дета-лизации и структуризации для того, чтобы ими можнобыло управлять. Поэтому весьма сложно создать еди-ное приложение, которое бы годилось для управлениябольшинством проектов.

Электронное структурирование. Структурироватьпрактически все мысли по проектам, с которыми стал-кивается большинство людей, позволяет любое про-граммное приложение, обладающее простой функци-ей иерархического упорядочения. Я раньше пользо-вался программой компании Symantec под названиемGrandview, а теперь часто прибегаю к помощи MicrosoftWord для выполнения задач подобного рода в сферепланирования. Вот фрагмент структуры, которую я со-здал для одного из сеансов планирования.

Самое существенное преимущество программ поструктурированию состоит в том, что они могут обла-дать требуемой степенью сложности или простоты в об-ращении. Существует масса компьютерных программ,обеспечивающих подобную базовую иерархическуюструктуризацию. Фокус в том, чтобы найти среди нихименно ту, с которой вам будет удобно работать, что-бы можно было быстро научиться вставлять заголовкии подзаголовки и перемещать их по мере надобности.Пока вы не освоите программу, вы будете подсознатель-

но сопротивляться ее загрузке и использованию в про-цессе мышления и упорядочения материала.

Не имеет значения, куда вы поместите свои мыслипо проектам: главное, чтобы они были доступны и ихможно было дополнить и просмотреть в случае необхо-димости.

Приложения для мозгового штурма. Некоторыеприложения были разработаны специально для того,чтобы усовершенствовать процесс мозгового штурма.Программа Inspiration ("Вдохновение") была постро-ена на использовании техники карт сознания, предло-женной Томом Бьюзеном. Она обладает некоторыми по-лезными качествами, но я вернулся к бумаге и краси-

вой ручке, чтобы, как обычно, быстро и неформальногенерировать идеи.

Проблема, возникающая в процессе перевода мозго-вого штурма в цифровой формат, состоит в том, что, какправило, нет необходимости сохранять его результатыв том виде, в котором они получены: главное — выводы,извлекаемые в процессе генерации сырых идей. Изящ-ные инструменты записи результатов мозгового штур-ма, такие как электронные доски и цифровая аппара-тура сканирования почерков, вряд ли принесут произ-водителям тот успех, на который они надеялись. Рядо-вому пользователю нужно хранить не творческие идеи,а структуры, которые получены на их основе. Междусбором, обработкой и упорядочением материалов естьсущественные различия, и обычно для каждого процес-са нужны различные инструменты. Вы можете с тем жеуспехом загонять свои идеи в текстовый редактор.

Приложения для планирования проектов. Как ужеотмечалось, большая часть программ для планирова-ния проектов слишком точна для проектного мышле-ния и планирования, с которым мы обычно сталкива-емся. За годы работы мне приходилось чаще наблюдатьпроцессы тестирования и прекращения использованияпрограмм, а не их внедрения в качестве стандартныхинструментов. Если они успешно применяются, то, какправило, имеет место строгая подгонка приложений подконкретные нужды компании или отрасли.

Уверен, что в ближайшие годы появятся менее фор-мальные и более функциональные приложения, осно-ванные на естественных механизмах мышления и пла-нирования. До этого времени лучше пользоваться ка-ким-нибудь хорошим и простым планировщиком.

Прикрепление цифровых записей

Если вы пользуетесь электронным органайзером илиблокнотом, то значительную часть идей в сфере плани-

рования проектов, которые вам нужно зафиксироватьза пределами сознания, можно успешно хранить в при-крепленном поле для записей. Если вы пометили проектв списке на цифровом секретаре Palm или поместилиего в качестве задания в программу Microsoft Outlook,можете открыть сопутствующий раздел записей (Note)и набросать идеи, вставить подпункты и подзаголовкипроекта. Главное, не забывайте регулярно просматри-вать приложение, чтобы оно приносило пользу.

Как применить все этов собственной жизни

Как и список дальнейших действий, список проек-тов не должен устаревать. Когда вы обновите его, выде-лите время (желательно, от одного до трех часов), что-бы сгенерировать максимально возможное количествоидей по каждому проекту в "вертикальной плоскости".

Приготовьтесь к работе, создайте необходимые условия итворчески подумайте над проектом некоторое время. Тогдавы сможете опередить большинство людей.

Программа минимум: уделите внимание сразу не-скольким важным проектам или замыслам, в осуществ-лении которых вы максимально заинтересованы: поду-майте над ними, соберите материалы, упорядочьте их спомощью наиболее подходящих, на ваш взгляд, инстру-ментов.

Сосредоточьтесь на каждом проекте, продвигаясь посписку сверху вниз. Спросите себя: "Что я хочу узнать,записать или запомнить по данному вопросу?"

Возможно, вам потребуется только зафиксироватьнекоторые мысли на листке бумаги, взять папку и уло-жить туда свои записи. Можете добавить несколькоподпунктов в список заметок в своем электронном

блокноте или создать файл в редакторе Word и начатьструктурирование с него.

Пусть преждевременное беспокойство станет за-благовременными размышлениями и планами.

Уинстон Черчилль

Главное — научиться генерировать и использоватьидеи, концентрировать созидательную энергию на по-ставленных задачах и незамкнутых циклах до того, каквам так или иначе придется это сделать.

Описанные простые технические приемы и модели таятгораздо больше возможностей, чем может показаться напервый взгляд. Предложенные систематические методыпозволяют уберечь рассудок от влияния отвлекающихфакторов, обеспечивая высокие темпы и эффективностьработы. Уже одно это могло бы стать достаточной причи-ной для того, чтобы применять описанную методологию.

Однако основные принципы работы, описанные в кни-ге, имеют и более существенные преимущества. В следую-щих трех главах я поделюсь с вами опытом, накопленныммною за последние двадцать лет: более изощренные и за-частую более обобщенные результаты внедрения основ-ных принципов. Долгосрочные результаты часто могутсущественно повлиять на индивидуума, а также положи-тельно отразиться на культуре организации в целом.

Когда люди, с которыми вы сотрудничаете, видят, чтовы без перебоев получаете, обрабатываете и сортируетесделки и договора, заключенные с ними, ничего не упус-кая из виду, их доверие к вам растет. Такова власть, ко-торую дает умение фиксировать напоминания обо всехнезавершенных или невыполненных делах. Оно замет-но улучшает умственное здоровье, повышает качествообщения и отношений с окружающими как в частной,так и в профессиональной сфере.

Личная выгода

Какими были ваши ощущения в процессе сбораи ввода материала? Большинство людей отмечают, что

процедура доставляет массу хлопот, но приносит огром-ное удовольствие. Как это может быть?

Если вы принадлежите к большинству людей, кото-рые полностью проделали процедуру сбора сведений, товы, вероятно, ощутили некоторое беспокойство. Когдая прошу участников семинара описать ощущения, воз-никшие в ходе выполнения сокращенной процедуры,я часто слышу в ответ такие слова, как "подавлен", "па-ника", "отчаяние", "безысходность" и "отвращение". А выничего не откладывали "на потом", когда обрабатывалиматериал? Если это так, то данная проблема автомати-чески будет вызывать у вас чувство вины — "Я мог бы,я должен был, мне следовало сделать это (раньше)".

Уверен, однако, что в процессе сбора материала вытакже испытали чувство облегчения, свободы и контро-ля над ситуацией. Как это возможно? Вы практическиодновременно пребываете в абсолютно противополож-ных эмоциональных состояниях, выполняя одну и ту жепроцедуру: беспокойство и облегчение, подавленностьи уверенность в своих силах. Что же происходит?

Когда вы поймете, в чем причина отрицательныхэмоций, которые вы испытываете по отношению к ру-тинным проблемам, вы, как и я, найдете способ от нихизбавиться. А то, что вы испытали положительные ощу-щения в процессе сбора материала, означает, что вы на-чали избавляться от негативных эмоций.

Источник негативных эмоций

Откуда берутся негативные эмоции? Слишком мно-го работы? Да нет, работы всегда слишком много. Есливы расстроились только из-за того, что работы былобольше, чем вы могли выполнить, то вам никогда неизбавиться от этого ощущения. Избыток работы не яв-ляется источником негативных эмоций. Они возникаютпо иной причине.

Какие ощущения возникали у вас, когда кто-то на-рушал договоренность с вами? Назначил встречу вчетверг в 4 часа пополудни, а сам не явился и не пере-звонил. Что вы испытали? Наверно, разозлились. Цена,которую люди платят за нарушение договоренностей вэтом мире, — крах доверия в отношениях с окружающи-ми — всегда несет за собой отрицательный результат.

Чувство тревоги и вины обусловлено не избытком работы;оно возникает автоматически, когда вы нарушаете догово-ренности с самим собой.

А что представляет собой содержимое вашей корзи-ны? Договоренности с самим собой. Ваши отрицатель-ные ощущения являются прямым результатом наруше-ния этих договоренностей — симптомами разложениядоверия к самому себе. Если вы собирались набросатьчерновик стратегического плана и не сделали этого, товы, естественно, расстраиваетесь. Прикажите себе орга-низоваться, иначе: здравствуй тревога и самобичевание.Собирались провести больше времени с детьми, но несмогли — и вот, пожалуйста: чувствуете себя разбитыми подавленным.

Как предотвратить нарушение внутреннихдоговоренностей

Если отрицательные эмоции обусловлены наруше-нием договоренностей, то у вас есть три пути, позволяю-щих устранить их и избежать негативных последствий.

• Не заключать договоренности.

• Выполнить договоренность.

• Пересмотреть соглашение.

Все три действия позволяют избавиться от внутрен-него дискомфорта.

Не заключать договоренности

Согласитесь, приятно взять в руки пачку старых бу-маг, решить, что с ними вам делать больше нечего, и счистой совестью выбросить их в мусорное ведро. Одиниз способов справиться с незавершенным делом в ва-шей жизни — просто сказать "нет"!

Опустите планку — и вы вздохнете с облегчением.Если вас не очень заботит достижение определенногоуровня во всем — в выполнении родительских обязан-ностей, в системе обучения, в поддержании высокойморали в коллективе, в качестве программных прило-жений, — то задач сразу станет меньше1.

Сомневаюсь, что вы смягчите требования к себе. Но,как только вы по-настоящему осознаете, что это значит,вы охотно уменьшите число обязательств перед собой.Я знаю, потому что сам прошел через это. Раньше я за-ключал массу договоренностей с самим собой толькодля того, чтобы заслужить одобрение окружающих. Ког-да я осознал, какова цена, которую приходится платитьза их невыполнение, я стал гораздо серьезнее относить-ся к ним. Один страховой агент, с которым я работал,охарактеризовал преимущества использования даннойметодики такими словами: "Раньше я говорил всем, что,мол, "конечно, все сделаю", потому что не знал, какойобъем работы действительно придется выполнить. Те-перь, когда все мои материалы отсортированы и полно-

1 Одна из популярных концепций в сфере личной организа-ции состоит в том, что сосредоточение внимания на собственныхидеалах упрощает жизнь. Я утверждаю обратное: подавляющеебольшинство задач, возникающих перед людьми, обусловленоименно их системой ценностей. Идеалы — критические состав-ляющие жизни человека, они придают ей значимость и направ-ление. Но не следует обманывать себя — чем больше вниманиявы будете им уделять, тем большую ответственность возложитена свои плечи. Возможно, ваши идеалы позволят облегчить про-цесс принятия решений, но не надейтесь, что они хоть немногоупростят вашу жизнь.

стью упорядочены, для того чтобы сохранить целост-ность своей системы личной организации, мне прихо-дится говорить "нет, извините, я не смогу этого сделать".Что самое удивительное: вместо того, чтобы огорчатьсяиз-за моих отказов, люди испытывают уважение к моейвнутренней дисциплине!"

Имея под рукой объективный список задач, гораздо прощесказать "нет", не вступая в конфликт с самим собой.

Еще один мой клиент, предприниматель в сфере ин-дивидуальных тренингов, признал, что создание списказадач существенно снизило уровень беспокойства и внут-реннего напряжения в его жизни. Привычка класть все,что поглощало его мысли, в корзину, заставила его за-думаться над тем, каким проблемам он действительнохочет уделить хоть какое-то внимание. Если у него невозникало желания класть напоминание в корзину, тоон просто забывал о проблеме!

На мой взгляд, это — образец вполне зрелого образамышления. Важное преимущество всей методологиисостоит в том, что, взяв на себя обязательство фикси-ровать и отслеживать проблемы, занимающие вашимысли, вы начнете серьезно задумываться над тем,какие задачи вы хотите брать на себя, а какие — нет.Отсутствие четких представлений об объемах работынапоминает незнание баланса и лимита кредитной кар-точки — в подобных случаях гораздо легче проявитьбезответственность.

Выполнить договоренность

Конечно же, одним из способов преодоления нега-тивного отношения к проблемам является их решение,позволяющее отнести задачи к выполненным. Людиохотно берутся выполнять задачи, если впоследствиивозникает ощущение, что они чего-то достигли. Если

вы начали выполнять задания, занимающие менее двухминут, по мере их появления, уверен, ваше психоло-гическое состояние заметно улучшится. Большинствомоих клиентов, поработав со своими стопками бумаг,чувствуют себя прекрасно только потому, что смогли наоснове правила двух минут покончить с массой дел.

От напряжения выполняемого к умиротворениювыполненного.

Джулия Луис Вудрафф

Посвятите один из выходных выполнению массымелких дел и заданий, которые накопились по дому и ввашей частной жизни. Когда вы зафиксируете все неза-мкнутые циклы, крупные и мелкие, и увидите их передсобой в одном списке, какая-то часть вашего сознанияобязательно ощутит прилив вдохновения (творческогоотвращения или ужаса), достаточного для того, чтобыначать их завершение и вычеркивание из перечня.

Похоже, все мы стремимся к победам. Эту потреб-ность можно успешно удовлетворить, если ставить пе-ред собой выполнимые задачи, решение которых можнобез труда начать и закончить.

Вы когда-нибудь выполняли задачи, которые изна-чально не входили в список, так что их нужно было за-писать и сразу вычеркнуть? Если это так, то вы понима-ете, что я имею в виду.

У данного подхода есть еще один аспект. Что бы выощутили, если бы полностью, успешно разобрались совсей стопкой документов и отработали весь список про-блем? Наверное, вы бы прыгали до потолка от счастья,почувствовали прилив творческой энергии. Естествен-но, через три дня у вас появится... Что? Правильно —еще один список, вероятно, еще длиннее предыдущего!Вы будете в таком хорошем настроении, разобравшись

со всеми проблемами, что вам захочется заниматься бо-лее серьезными вещами и строить более смелые планы.

Более того, как вы думаете, что сделает ваш началь-ник, увидев столь высокие уровни вашей компетентнос-ти и производительности? Правильно — даст вам боль-ше работы! Это — "уловка=22" в сфере профессиональ-ного развития: чем больше вы стараетесь, тем большевам следует стараться.

Поэтому если вы не собираетесь существенно сни-жать свои стандарты или прекращать составление спис-ков новых задач, то вам лучше усвоить третий вариант:иначе рискуете сгореть на работе.

Пересмотреть соглашение с самим собой

Допустим, я сказал вам, что встречусь с вами в четверг,в 16:00, но вскоре после того, как я назначил встречу, необ-ходимость в ней отпала. Теперь, с учетом новых приорите-тов, я принимаю решение не встречаться с вами в четвергв четыре. Вместо того, чтобы просто не явиться, что мнелучше сделать, чтобы не нарушить целостность отноше-ний? Верно — позвонить вам и изменить договоренность.Пересмотр договоренности не является ее нарушением.

Теперь вы понимаете, почему вам сразу становитсялучше, если вы выбрасываете из головы все проблемы,вносите их в список и помещаете его перед глазами? Выавтоматически пересматриваете соглашения с самимсобой, когда смотрите на них, и либо сразу предприни-маете какие-то действия, либо говорите: "нет, не сейчас".Проблема в следующем: договоренности с самим собойневозможно пересмотреть, если вы не можете вспом-нить об их заключении!

Именно прощение открывает единственную воз-можность творчески размышлять о будущем.

Отец Десмонд Вилсон

Тот факт, что вы не можете вспомнить о соглаше-нии, заключенном с самим собой, не означает, что вы нечувствуете ответственности за его выполнение. Спроси-те любого психолога, какие представления о прошломи будущем у той части вашего сознания, где хранятсясписки невыполненных задач; ответ — никаких. Тамвсе в настоящем времени. Это означает, что как тольковы скажете себе, что нужно что-то сделать, и поместитенапоминание в краткосрочную память, часть вашего со-знания будет думать, что выполнением данной задачинужно заниматься постоянно. А это значит, что если выпоставили перед собой две задачи и поместили их толь-ко в собственную оперативную память, то у вас сразувозникнет ощущение поражения и стресса, посколькувы не можете одновременно заняться их выполнением.

Если вы принадлежите к большинству людей, то,вероятно, у вас дома есть какое-то складское помеще-ние — может быть, гараж, который вы решили убрать ирасчистить (возможно, это уже длится шесть лет). В та-ком случае часть вашего сознания думает, что вам сле-дует чистить гараж по двадцать четыре часа в сутки в те-чение шести лет! Не удивительно, что многие люди та-кие усталые! А разве вы не слышите тихий внутреннийголос в своем "мысленном совете", который каждый раз,когда вы проходите мимо гаража, спрашивает: "Почемумы проходим мимо гаража?! Разве мы не должны зани-маться его уборкой!?" Поскольку вы не можете вынестиэтого скулежа, который гложет вас изнутри, вы, по меревозможности, вообще не заходите в гараж. Если вы хо-тите, чтобы голос заткнулся, то у вас есть три способа,позволяющие разобраться с собой:

1. Снизить свои требования к гаражу (возможно, выэто уже сделали). "Да, у меня захламленный гараж.А кому какое дело?"

2. Выполнить договоренность — вычистить гараж.

3. Хотя бы поместить уборку гаража в список "Ког-да-нибудь/может быть". В таком случае при ежене-дельном обзоре этого списка вы сможете, заметив этотпункт, сказать себе, "Не на этой неделе". И в очереднойраз, проходя мимо гаража, вы услышите, как ваш внут-ренний голос скажет только: "Ха! Не на этой неделе".

Я говорю совершенно серьезно. Похоже, часть наше-го сознания не может отличить внутренней договорен-ности о чистке гаража от решения о покупке компании.В сознании оба соглашения — всего лишь договорен-ности, соблюденные или нарушенные. Если вы храни-те проблему только в своей голове, то она станет нару-шенной договоренностью, так что постарайтесь сразузаняться ее решением.

Радикальный отказ от традиционной методикиуправления временем

Данный подход существенно отличается от всех тра-диционных методик управления рабочим временем.Большинство имеющихся моделей убеждают вас, чтоесли задача, которую вы приказываете себе завершить,не очень важна, то, соответственно, не так уж важноуправлять, руководить и следить за ее выполнением.Однако, как показывает мой опыт, данное убеждениеошибочно, по крайней мере, если рассматривать про-блему с точки зрения подсознательных механизмов.Впрочем, именно так работает наше сознание, поэтомукаждое соглашение должно быть сознательным. Это оз-начает, что его нужно зафиксировать, объективно оце-нить и регулярно, сознательно пересматривать, чтобыиметь возможность поместить его в надлежащую ячей-ку в системе личной организации. Если этого не сде-лать, то проблема будет отнимать гораздо больше пси-хической энергии, чем она того заслуживает.

Все проблемы, хранящиеся в "психической опера-тивной памяти", поглощают либо больше, либо мень-ше внимания, чем заслуживают. Причина, по которойнужно собирать проблемы, не в том, что все проблемыодинаково важны, а в том, что это не так. Разрозненныенезавершенные задачи принимают форму скучной од-нородной массы, которая давит на человека и поглоща-ет его внимание.

Работа по сбору информации

Постарайтесь собрать любые, еще не собранные, ма-териалы. Когда вы говорите себе: "Ах да, нужно купитьмасла в следующий раз, когда заеду в магазин" и запи-сываете напоминание в список продуктов, на душе сра-зу становится легче. Когда вы вспоминаете: "Я долженпозвонить банкиру по поводу трастового фонда" и запи-сываете напоминание туда, где наверняка увидите его,находясь рядом с телефоном, вы чувствуете облегчение.Но ваши ощущения кардинально изменятся, когда выбудете знать, что собрали все.

Это не означает, что ваше сознание будет пусто. Есливы в сознании, то оно всегда будет на чем-то сосредото-чено. Но если вы сосредотачиваетесь на каждой пробле-ме отдельно, то вы — действительно в "рабочей зоне".

Советую вам поменьше думать о проблемах, и по-больше — об их решении. Вы ведь хотите, чтобы ваширазмышления о людях и проектах приносили поль-зу, а не только напоминали вам об их существовании.Чтобы полностью раскрыть возможности этой болеепродуктивной части сознания, вам понадобится зафик-сировать всю информацию. Нужно научиться сосре-дотачиваться и изменять свое поведение, чтобы быть всостоянии распознавать и фиксировать даже самые не-значительны договоренности с самим собой по мере ихвозникновения в вашем сознании. Максимально полное

выполнение процедуры сбора информации и последу-ющее внедрение привычки записывать все новые делапо мере их возникновения придаст вам сил и увеличитвашу производительность.

Внедрение процедуры сбора информациина уровне организаций и отношений

Что происходит, когда каждому участнику груп-пы — супружеской пары, отдела, персонала, семьи, ком-пании — можно доверять, не боясь о том, что он можетчто-то упустить из виду? Честно говоря, если вы этогодостигли, вы вряд ли будете задумываться о том, ктокак "владеет мячом": у вас появятся гораздо более серь-езные предметы для размышления.

Но если пробелы в общении по-прежнему составля-ют проблему, то, вероятно, в организационной культу-ре присутствует определенный уровень беспокойстваи нервозности. Люди уверены, что без постоянной опе-ки и надзора проблемы просто исчезают в системе, что-бы потом взорваться в любой момент. Они не понимаютследующего: страх вызван тем, что данное положениевещей глубоко укоренилось в их сознании, подобнофундаментальным принципам мироздания, таким, какзакон земного притяжения. Такое положение вещейнужно менять.

Я убедился в этом за долгие годы размышлений.Когда порядочные люди, не внедрившие описанныхпривычек в свое поведение, появляются в моей жизни,они сразу бросаются мне в глаза и напоминают забин-тованный нарыв на большом пальце. Я прожил ужедвадцать лет, руководствуясь стандартами свободнойпсихической оперативной памяти и четких и ясныхпределов содержимого корзин входящих материалов.Когда необработанная запись лежит без дела в чьей-то

корзине или когда он (она) в ходе беседы кивает и гово-рит "да, я так и сделаю", но ничего не записывает, мойиндикатор "ай-ай-ай" сразу загорается. В моем миретакое поведение недопустимо. Есть дела гораздо болеесерьезные, чем заботы о пробелах в системе.

Вычерпывание воды из лодки отнимает силы, которые нужныдля гребли.

Я должен быть уверен в том, что любая просьба илиактуальная информация, которую я записываю на авто-ответчике, пересылаю по электронной почте, довожу досведения собеседника или выписываю на листе бумаги,попадет в систему другого человека, будет обработана,отсортирована и доступна для обращения в качестве ва-рианта дальнейших действий. Если получатель обраба-тывает только голосовые сообщения, а не электроннуюпочту или записки на бумаге, то я вынужден ограни-чиваться только его или ее любимым носителем. Такоеповедение недопустимо для организации, которая забо-тится о том, чтобы ее деятельность характеризоваласьминимальными затратами.

Если нужны перемены, то вам понадобится уверен-ность в том, что необходимые инициативы найдут над-лежащую поддержку. Качество любой замкнутой сис-темы будет определяться качеством ее самого слабогозвена, часто ахиллесовой пятой организации являетсявялая реакция руководящего лица на инициативы, ко-торые рождаются в системе.

Я замечаю подобные явления особенно часто, когдаработаю в организациях, где корзины входящих мате-риалов либо вообще отсутствуют, либо переполнены идолго стоят необработанными. Такие корпоративныеструктуры часто страдают от прерываний, посколькунельзя положиться на объявления, помещенные в сис-тему.

Если корпоративная культура предполагает наличиенадежных систем, где все прослеживается до уровня от-дельных документов, в ней сразу чувствуется ясность.Все операции в системе выполняются на подсознатель-ном уровне и внимание каждого работника четко сфо-кусировано на проблемах. То же самое касается семей,создавших корзины для входящих материалов — роди-телей, детей, нянек, домовладельцев и всех остальныхпредставителей постоянного круга общения членов се-мьи. Люди часто недоумевают, когда я говорю им, чтомы с моей женой Кэтрин кладем разные вещи в корзи-ны друг к другу, даже когда расстояние между нами со-ставляет всего несколько футов; процедура кажется имхолодной и механической. Кроме того, что подобныепоступки являются проявлением вежливости, позво-ляющим не отрывать друг друга от текущей работы,такая практика укрепляет наши отношения и расши-ряет нашу свободу, поскольку механические действиявыполняются в рамках системы, не отнимая вниманияни у кого из нас.

К сожалению, невозможно разработать законода-тельную базу для систем персональной организации.Каждый должен придумать собственный способ, кото-рый позволяет справляться с возникающими задачами.Впрочем, можно возложить на людей ответственностьза результаты деятельности и за отслеживание и упо-рядочение всех возникающих дел. Также вы можетеподелиться с ними информацией, которую почерпнулииз этой книги. По крайней мере, в этом случае у них небудет оправдания, если они упустят что-то из виду.

Организации должны воспитывать культуру, допускающую,что каждому сотруднику положено сделать больше, чем онв состоянии сделать; допускается также пересмотр догово-ренностей о том, чего не делает каждый сотрудник.

Это не означает, что все должны делать все. Я наде-юсь, что описал модель, которую можно внедрить в на-шем сравнительно новом информационном обществе:она предоставляет каждому возможность для выполне-ния намного больших объемов работы, чем он или онаспособны выполнить. Важнейшей задачей будет отладкапроцесса постоянного пересмотра обязанностей всех за-интересованных лиц, чтобы никто не переживал о том,что чего-то не делает. Таков реальный интеллектуаль-ный труд на более сложном уровне. Но на этот уровеньнет доступа тому, кто не располагает действенной "пу-ленепробиваемой" системой сбора сведений. Помните,вы не сможете пересмотреть соглашение с самим собой,о заключении которого вы не в состоянии вспомнить.И конечно же, вы не можете пересматривать договорен-ности с другими людьми, если их нить утрачена.

Когда группы людей поголовно внедряют требова-ние сбора ста процентов информации, они могут смелоотправляться в плавание. Это не значит, что они плывутвправильном направлении или сели на нужный корабль.Это лишь означает, что корабль, на который они сели,плывет в выбранном направлении на всех парусах.

Моя индивидуальная задача — координировать ту ста-дию мыслительного процесса, на которой ставится воп-рос "Каковы дальнейшие действия?" В мечтах я вижумир, где ни одна встреча, ни одна дискуссия и ни одинсеанс общения не заканчивается, пока не будет четко ре-шено, нужны ли какие-то конкретные шаги и, если этотак, то какие шаги необходимы или, по крайней мере,кто за них отвечает. Я вижу организации, внедряющиестандарт, согласно которому все, что оказывается на учас-тке каждого сотрудника, анализируется с точки зрениянеобходимости принятия активных мер и соответству-ющие решения обрабатываются надлежащим образом.Представьте себе, что можете свободно сосредоточитьсяна более серьезных проблемах и возможностях.

За годы работы я наблюдал небывалые сдвиги в рабо-те и производительности тех организаций, где индиви-дуумы и группы постоянно задавали ключевой вопрос:"Каков следующий шаг?" Каким бы простым ни казал-ся нам вопрос, его редко можно увидеть на надлежащемместе в системе организационных приоритетов.

Когда вопрос "Каков следующий шаг?" внедряется в орга-низационную культуру на базовом уровне, автоматическиповышается эффективность работы, производительность,задачи становятся яснее и позволяют лучше сосредоточитьвнимание.

Одна из наиболее серьезных проблем, с которой выможете столкнуться, когда привыкнете задавать этот

вопрос самому себе и окружающим, состоит в том, чтообщение с людьми, не сознающими его важности, можетвас сильно разозлить. Он настолько быстро проясняетситуацию, что работа с людьми и организационнымисредами, которые не внедрили его в свою деятельность,может показаться ночными кошмаром.

Все мы обязаны решать, каких результатов хотим до-стичь (если вообще есть такая необходимость) самосто-ятельно и в ходе общения с другими. И в какой-то мо-мент нам приходится определять следующее физичес-кое действие в рамках достижения любого результата,в котором мы заинтересованы. Но существует огромнаяразница между принятием такого решения в моментвозникновения проблемы и определением первоочеред-ных шагов, когда ситуация становится взрывоопасной.

Истоки моей методики

Я научился этой простой, но необычайно полезнойметодике двадцать лет назад у своего давнего другаи наставника в консультационной сфере Дина Ачесона(никакого родства с бывшим государственным секрета-рем). Дин долгое время консультировал должностныхлиц и выяснял, что необходимо для устранения психо-логических барьеров, возникающих в сознании многихлюдей по отношению к проектам и ситуациям, в кото-рых они оказались. В один прекрасный день он простоначал по очереди подбирать листки бумаги со стола од-ного сотрудника, заставляя его решать, каким должнобыть первоочередное действие, необходимое для про-движения каждого проекта. Результаты не заставилисебя долго ждать и оказались настолько значительны-ми, что Дин потратил годы на совершенствование ме-тодологии, используя один и тот же вопрос для обра-ботки корзины входящих материалов. С тех пор мы оба

проконсультировали и натренировали тысячи людей, инаша техника по-прежнему остается непревзойденной.Она помогает значительно улучшить как производи-тельность, так и душевное состояние людей, позволяяему определить первоочередное действие, необходимоедля того, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки.

Выбор возможных активных действий

А теперь нам предстоит ответить на следующий воп-рос: "Каковы дальнейшие действия?"

Чтобы ответить на этот вопрос, предлагаю вернуть-ся к списку, куда вы поместили мысленный материал(см. главу 5). Или, по крайней мере, подумать обо всехпроектах, которые могут занимать ваши мысли. У васне возникает ощущения, что их осуществление продви-гается не так уверенно и не так эффективно, как моглобы? Вполне вероятно, что это так: несколько проектовнемного застряли на месте.

Если бы вы не знали наверняка, что вам действи-тельно необходимо первым делом позвонить кому-то,отправить электронное сообщение, просмотреть какие-то материалы или купить что-то в магазине, то не вы-полнили бы этих действий. Самое смешное, что на опре-деление первого шага практически по каждому пунктусписка вам понадобилось бы всего лишь около десятисекунд. Но именно эти десять секунд размышлений иесть та процедура, которую основная масса людей непроделывает с большинством пунктов списка.

Например, в списке моего клиента может оказатьсятакой пункт, как "шины".

Я спрашиваю: "Что имеется в виду?"Он отвечает: "Ну, мне нужно поменять шины на ав-

томобиле"."Так каким будет ваш первый шаг?"

На этом этапе клиент обычно морщит лоб, думаетпару секунд и приходит к заключению: "Ну, наверное,надо позвонить в магазин автозапчастей и узнать рас-ценки".

Примерно столько времени нужно, чтобы решить,каково первоочередное действие практически по каж-дому пункту. Всего лишь несколько секунд сосредото-ченных рассуждений, которые большинство людей ещене проделали с основной массой материала.

Также, вероятнее всего, можно утверждать, что чело-век, который хочет поставить новые шины на свой авто-мобиль, уже достаточно давно озабочен этой проблемой.И, вероятно, он уже не раз находился у телефона и имелв своем распоряжении достаточно времени и/или силдля того, чтобы сделать необходимый звонок. Почемуже он так и не позвонил? Потому что последнее, чемему хотелось заняться в тот момент, был пересмотр всехпроектов, включая замену шин, и определение дальней-ших действий по этому поводу. Проще говоря, он вооб-ще не был настроен на размышления.

Ему нужно было заранее определить требуемыедействия. Если они уже определены, то, когда у негопоявится пятнадцать свободных минут перед началомсовещания, а запас энергии по десятибалльной шкалебудет равен 4,2, он сможет взглянуть на список возмож-ных вариантов и с радостью увидеть в нем пункт "По-звонить в магазин запчастей и узнать расценки". "Этузадачу я могу с успехом выполнить", — подумает он, и унего появится реальный мотив для того, чтобы позво-нить и затем ощутить вкус победы после завершенияполезного дела при текущем запасе времени и энергии.При данных обстоятельствах он не может начать подго-товку черновика серьезного договора с клиентом, но ре-сурсы позволяют ему набрать номер и быстро получитьполезную информацию. Вполне вероятно, что в скором

времени он, взглянув на новые шины своего автомоби-ля, почувствует прилив гордости.

Определение содержания конкретных действий насамом приземленном уровне и упорядочение надеж-ных вешек-напоминаний о них являются ключевымисредствами повышения производительности.

Секрет завоевания преимущества состоит в том,чтобы начать. Секрет успешного начала — в том,чтобы разбить сложные непосильные проблемы намаленькие выполнимые задания и начать с самогопервого из них.

Марк Твен

Это — доступная методика, которую мы в состояниипостоянно оттачивать.

Часто даже самые простые затеи заходят в тупик,потому что мы не можем окончательно решить, какимбудет следующий шаг. Участники моих семинаров час-то вносят в списки такие задания, как "Отладить рабо-ту автомобиля". Является ли отладка первоочереднымдействием? Нет, если вы не идете к машине в рабочейодежде, с гаечным ключом в руке.

"Так каким же будет ваш следующий шаг?""Ой... Ну, надо отвезти машину в гараж. Ах да, снача-

ла нужно узнать, возьмут ли ее в ремонт. Наверно, сле-дует позвонить в мастерскую и назначить время".

"У вас есть номер?""Черт, нет... У меня нет номера гаража. Фред посове-

товал мне хорошую мастерскую, но номера у меня нет.Я знал, что в уравнении слишком много неизвестных".

Если не определен следующий шаг, то между текущим поло-жением вещей и желаемым результатом остается несокра-тимый разрыв.

Часто именно это и происходит с массой проблем,возникающих у различных людей. Мы смотрим на про-ект, и часть нашего сознания думает: "У меня есть не всесведения, необходимые для достижения результата".Мы знаем, что чего-то не хватает, но не знаем чего, по-этому отказываемся от осуществления проекта.

"Так каковы ваши дальнейшие действия?""Мне нужно узнать номер. Наверно, можно узнать

его у Фреда"."У вас есть номер Фреда?""У меня есть номер Фреда!"Таким образом, на самом деле первым шагом будет

"Позвонить Фреду, чтобы узнать номер мастерской".Вы заметили, сколько предыдущих шагов нужно от-

следить для того, чтобы четко определить следующеедействие по проекту? Это типичный случай. В спискахбольшинства людей присутствует масса проектов по-добного рода.

Почему самые гениальныеиз нас мешкают дольше всех

Поистине, у самых умных из нас больше всего непри-нятых решений и необработанных пунктов в списках.В чем причина? Подумайте о том, как наше тело реаги-рует на образы, возникающие в сознании. Оказывается,нервная система не отличает яркого представления отреальности.

Чтобы доказать это самому себе, представьте, как вывходите в супермаркет и идете по ярко освещенному от-делу фруктов и овощей. Вы уже там? Хорошо, теперьподойдите к лоткам с цитрусовыми — апельсинами,лимонами, грейпфрутами. Теперь найдите там боль-шую кучу лимонов. Рядом с ними — доска для нарезкифруктов и нож. Возьмите один из этих больших желтых

лимонов и разрежьте его на половинки. Ощутите ли-монный аромат! Плод настолько сочный, что сок про-ливается на доску. Теперь возьмите половинку лимонаи разрежьте ее на половинки, чтобы у вас в руках оста-лась четверть. Хорошо, теперь вспомните, как вы елилимоны в детстве... Возьмите свою лимонную долькув рот и вонзите в нее зубы! Хрусть!

Если вы следовали моим инструкциям, то, вероятно,заметили, что содержание слюны у вас во рту хоть не-много увеличилось. Ваш организм по-настоящему пы-тался усвоить лимонную кислоту! Но она была тольков вашем воображении!

Великие люди способны рисовать картины в своем вообра-жении, представлять события быстрее и красочнее, чем всеостальные.

Если ваше тело реагирует на картины, которые вы ри-суете в своем сознании, то как вы можете себя почувст-вовать, скажем, вспомнив о расчете налогов? Какиекартины вы представляете? "Плевое дело", "Вперед", со-стязания, успех, "Я победил!"? Вряд ли. Если исходитьтолько из таких соображений, кто будет сильнее сопро-тивляться напоминаниям о подобных проектах — то естькто будет мешкать с делами дольше всех? Естественно,самые творческие, чувствительные и интеллигентныелюди! Их впечатлительное сознание позволяет им явс-твенно создавать кошмарные сценарии деятельностипо внедрению проекта и четко представлять все отрица-тельные последствия его неполного осуществления! Онисразу начинают волноваться и опускают руки!

Я — старый человек, познавший массу бед, нобольшинство из них никогда не происходило насамом деле.

Марк Твен

Кто не опускает рук? Часто это — толстокожие уваль-ни, которые берутся за дело и упорно продвигаются впе-ред, не подозревая о всевозможных опасностях. А все ос-тальные склонны вешать нос по любому поводу.

Считать налоги? Ну, уж нет! Это будет не так простосделать. Я уверен, что в этом году все будет не так, какраньше. Я видел формы документов — они выглядятиначе. Наверно, придумали новые правила, в которыхмне придется разбираться. Возможно, мне придетсяпрочесть все эти чертовы материалы. Длинная форма,краткая форма, средняя форма? Сложить все вместеили рассортировать по отдельным папкам? Было бынеплохо попросить о снижении налогов, но для этогодолжны быть основания, а это означает, что понадобят-ся все чеки и квитанции. О, боже — я не знаю, на местели все нужные квитанции, а если мы не сможем их най-ти, но попросим о снижении налогов, нас могут прове-рить! Проверить? Внутренняя НАЛОГОВАЯ служба,ТЮРЬМА — нет, спасибо!

Вот так масса людей уже садится в тюрьму, едвавзглянув на налоговые формы 1040. Только потому, чтоони такие впечатлительные, чувствительные и творчес-кие натуры. Я не помню, сколько раз я наблюдал подоб-ный образ мышления за годы тренировки специалистов:обычно именно смышленые и образованные люди накап-ливали самые большие горы необработанного материалав своих офисах, домах и головах. У большинства про-фессионалов, с которыми я работал, находилось хотя бынесколько больших, сложных и бесформенных проектов,загромождающих столики для бумаг или сознание. В ихсознании всегда теплятся крамольные мысли: "Если мыне будем смотреть на эти проекты или думать о них, то,возможно, они не будут нас беспокоить!"

"Запирание" негативных образов всегда будет придаватьвам сил.

Так где же выход? Всегда можно пропустить рюмочку.Притупить страх. Заткнуть внутренний голос. Посмот-рите, что происходит со многими людьми, едва алкогольдостигает их мозга. По идее, он должен сразу снижатьзапас их энергии, потому что это — депрессант; но частолюди ощущают прилив сил, по крайней мере, на первыхпорах. Почему? Алкоголь действительно притупляеткое-что: он на время сглаживает внутренние конфлик-ты и затемняет отрицательные картины будущего, кото-рые формируются в сознании людей. Конечно, мой запасэнергии увеличится, если я перестану травмировать себязловещими картинами будущего, где я не справляюсь сделами. Но решения, направленные на притупление от-рицательных эмоций, в лучшем случае, носят временныйхарактер. "Рутина" никуда не исчезнет. И к сожалению,когда мы притупляем свои ощущения, мы не можем сде-лать это избирательно: вдохновение, энтузиазм и твор-ческое рвение тоже могут притупиться.

Грамотное устранение негативных эмоций

Есть другое решение: можно грамотно заглушитьвнутреннее беспокойство, наметив дальнейшее дейст-вие. Вы обязательно почувствуете облегчение, когдаопределите первоочередное действие, необходимое длятого, чтобы сдвинуть с мертвой точки проект, в рамкахкоторого вы должны что-то сделать или как-то изме-нить ситуацию. По сути, в окружающем мире ничего неизменится. Но перенос акцента на дело, которое вашесознание воспринимает как выполнимое, осуществимоезадание, значительно увеличит ваш запас энергии, при-даст вам чувство направленности и мотивации. Если выдействительно зафиксировали все, что занимает вашевнимание, во время "очистки сознания", просмотритесписок и определите первый шаг по каждому пункту.Посмотрите, что произойдет с вашим запасом энергии.

Какой бы серьезной и сложной ни была проблема,преодолейте замешательство, сделав маленькийшажок к ее решению. Сделайте хоть что-то.

Джордж Ф. Норденхольт

Пункты вашего списка либо кажутся вам привлека-тельными, либо вызывают отвращение: промежуточ-ного состояния не существует. Вам хочется либо за-вершить задачу, либо вообще не думать о том, что онасобой представляет, и ни при каких обстоятельствах неприступать к ее решению. Часто единственным разли-чием между двумя крайностями является отсутствиерешения о дальнейших действиях.

Все, что находится в ваших списках и стопках, либо привле-кает вас, либо вызывает отвращение - когда дело доходитдо "рутины", промежуточного состояния не существует.

Работая с людьми, которые слушали мои семинарыили проходили подготовку с моими коллегами, я обна-ружил, что один из недостатков, не позволяющих имудержаться в седле, состоит в том, что они превращаютсвои списки дальнейших действий в списки задач илиподпроектов, вместо того, чтобы ограничиваться конк-ретными шагами. Они все равно опережают большинст-во людей по темпам работы только потому, что записы-вают напоминания, но часто застревают на месте и меш-кают с делами, поскольку вносят в списки такие пункты,как: "Встреча с оргкомитетом банкета", "День рожденияДжонни", "Приемная", "Презентация слайдов".

Иными словами, дела снова становятся бесформен-ными, рутинными, а не остаются на уровне действий.По перечисленным пунктам не намечено четких даль-нейших действий, и тот, кто заполняет список подоб-ными заданиями, постоянно перегружает свое сознаниепри каждом взгляде на него.

Это можно назвать дополнительной работой? Яв-ляется ли определение дальнейших шагов по каждойпроблеме дополнительным усилием, которого можноне прилагать? Конечно, нет. Например, если вам нужнопочинить автомобиль, то в определенный момент вамвсе равно придется определять дальнейшие действия.Проблема в том, что большинство людей тянут до по-следнего момента, когда первоочередным шагом являет-ся "Позвонить в автоклуб, чтобы они прислали тягач!"

Вы можете справиться с делами по очереди, новам не под силу решать проблемы оптом.

Брок Кисолм

Так когда же, по-вашему, большинство людей опре-деляет основную массу дальнейших действий в рамкахсвоих проектов — когда они возникают или когда ситуа-ция становится взрывоопасной? И как вы думаете, улуч-шится ли качество их жизни, если они будут заниматьсяэтой интеллектуальной работой сразу, а не в последниймомент? Какой способ мышления позволяет бодреешагать по жизни? Определение дальнейших действийпо проектам в момент их первого появления на экра-не вашего индикатора и их последующее эффективноеподразделение на категории действий, которые можновыполнить в конкретной обстановке? Или лучше не ду-мать о том, что нужно сделать, до момента, когда при-ходится что-то делать, а затем бросать монету, пытаясьнаверстать упущенное и замазать дыры?

Отказ от выбора дальнейших действий до последней, крити-ческой минуты существенно снижает эффективность работыи создает излишнее внутреннее напряжение.

Большинство людей на мой вопрос о том, в какой мо-мент в их компаниях принимаются решения о дальней-

ших действиях, отвечают: "Когда все вот-вот взорвется".Одна международная корпорация, с которой я работал,провела среди сотрудников опрос об источниках стрессав организационной культуре. Основной жалобой оказа-лась работа в аварийных условиях последнего момента,которую постоянно пропагандировали руководителирабочих групп, неспособные на начальном этапе при-нять нужные решения.

Ценность стандарта принятия решенийо дальнейших действиях

Несколько искушенных высших руководителейотмечали, что внедрение вопроса "Каков следующийшаг?" в качестве стандарта деятельности в их организа-циях радикально отразилось на результативности рабо-ты. Постановка вопроса навсегда изменила к лучшемуих организационную культуру.

Почему? Потому что вопрос вносит ясность, стиму-лирует обязательность, увеличивает производитель-ность и расширяет возможности.

Ясность

По окончании слишком многих совещаний остаетсячувство, что их участники имеют лишь смутное пред-ставление о том, что решили делать. Но без четкогорешения о том, нужен ли следующий шаг, а тем болеео том, каков этот шаг и кто за него отвечает, масса рути-ны чаще всего так и остается висеть в воздухе.

Меня часто просят помочь на совещаниях. Я на собс-твенном опыте убедился, что, независимо от того, на ка-ком этапе происходит обсуждение задачи, за двадцатьминут до истечения времени совещания мне приходит-ся проталкивать вопрос: "Итак, каков следующий шаг?"Как показывает практика, обычно для нахождения от-

вета нужно около двадцати минут разъяснений (а за-частую и жарких дебатов).

Вопрос отражает радикальный здравый смысл: ра-дикальный, потому что он часто провоцирует обсуж-дение на более глубоком уровне: "Мы серьезно настро-ены на это? Понимаем ли мы на самом деле, о чем идетречь? Готовы ли мы выделить на этот проект драгоцен-ное время и ресурсы?" Очень просто обойти сторонойэти целенаправленные вопросы. Только плодотворныйпоиск решения о дальнейших шагах не позволяет пере-численным аспектам снова превратиться в бесформен-ную рутину. Часто, чтобы исчерпать избранную тему,необходимы дальнейшие обсуждения, исследования,анализ и дискуссии. В наши дни мир слишком непред-сказуем, чтобы строить предположения о результатах:нам нужно взять на себя ответственность за внесениеясности в дела.

Одними разговорами рис не приготовишь.

Китайская пословица

Только собственный опыт позволит вам по-насто-ящему понять значение моих слов. Если он у вас есть,то про себя вы, наверное, восклицаете "Да!". Если выс трудом представляете, что я имею в виду, советую вамна следующей встрече с кем бы то ни было завершитьобсуждение вопросом: "Так каков следующий шаг?" По-смотрите, что произойдет.

Обязательность

Отрицательной стороной корпоративных органи-зационных культур является то, что они воспитываютв сотрудниках нежелание брать на себя ответственностьза выполнение задач. "Мое или твое?" — к сожалению,не слишком распространенный вопрос в лексиконе ор-

ганизаций. Там бытует мнение, что подобные вопросынеприлично задавать. "Мы все этим занимаемся" — до-стойное отношение, которое, впрочем, редко совпадаетс реальностью в рутинной повседневной работе. Слиш-ком много совещаний заканчивается ничем: у участ-ников остается смутное ощущение, что нечто должнопроизойти, и сердце греет надежда на то, что требуемыйрезультат не является их личной обязанностью.

На мой взгляд, действительно невежливо отпускатьлюдей с совещания без чувства ясности. Настоящаясплоченность группы выражается в ответственностиза постановку конкретных задач и их поручение отде-льным людям, чтобы каждый мог избавиться от раздра-жения, вызванного неопределенностью.

Опять-таки, если вы были на таких совещаниях,то поймете, о чем я говорю. Если не были — рискнитеи спросите: "Итак, каковы дальнейшие действия по дан-ному проекту?" в конце обсуждения любого пункта наповестке дня следующего совещания персонала или се-мейного совета за обеденным столом.

Производительность

Обычно производительность организаций повыша-ется, когда они моделируют и культивируют заблагов-ременное принятие решений о дальнейших действиях.По причинам, указанным выше, определение требуе-мого объема физических ресурсов, необходимых длявыполнения конкретных задач сразу после того, какнамечена цель, позволяет достичь больших результатовс меньшими затратами.

Умение преодолевать барьеры изощренного творчес-кого мышления, которое способно сковать наши дейст-вия, т.е. разрывать мысленную паутину, которую мывьем в своем сознании, является великим искусством.Производительность десятилетиями превозносилась

как основной показатель, к повышению которого дол-жен стремиться каждый. Все, что помогает увеличитьконечный результат, может повысить производитель-ность. Однако в современном мире интеллектуальноготруда ни компьютеры, ни достижения в сфере телеком-муникаций, ни семинары по руководству не принесутникаких результатов в данном направлении, пока неувеличится деятельная отдача их участников. А дляэтого нужно думать о проблемах, которые возникаютв вашей жизни, до того, как вам придется это сделать.

Программа действий сопряжена с рисками и за-тратами, но они гораздо меньше долгосрочныхрисков и затрат, к которым может привестиудобное бездействие.

Джон Ф. Кеннеди

Один из наиболее существенных пробелов в сферепродуктивности некоторых организаций — отсутствиечеткой программы действий в рамках осуществлениядолгосрочных проектов. Долгосрочный не означает"когда-нибудь/может быть". Проекты, цели которыхдалеки, все равно нужно внедрять максимально воз-можными темпами; долгосрочный просто означает"больше отдельных шагов до момента осуществления",а не "зачем определять дальнейшие действия: ведь часрасплаты так далеко". Когда организация контролируеткаждый проект и незамкнутый цикл, игра приобретаетсовсем другой характер.

Производительность повысится только после повышенияактивной отдачи работников. А в случае интеллектуальноготруда это означает заблаговременное, а не запоздалое ут-верждение программы действий.

Расширение возможностей

Вероятно, наиболее существенное преимуществовнедрения концепции определения дальнейших дейст-вий состоит в значительном развитии вашей способ-ности достигать результатов, которое положительносказывается на вашем самоуважении и конструктивноммышлении.

Люди постоянно занимаются делами, но обычно этообусловлено принудительной обязанностью и давлени-ем со стороны собственной совести или окружающих.У них не возникает чувства победы, контроля над ситу-ацией или поддержки со стороны коллег и окружающе-го мира. А людям так нужны эти ощущения.

Необходимо менять повседневные привычки, опре-деляющие незавершенные дела и шаги. Добровольноерешение проблем до того, как внешнее давление и внут-ренний дискомфорт заставят вас ими заняться, позволитвам создать крепкий фундамент для самоуважения, и от-разится на всех аспектах вашей жизни. Вы сами коман-дуете своим кораблем: чем чаще вы руководствуетесьэтим принципом, тем легче вам идти по жизни.

Вопрос: "Каков следующий шаг?" подрывает чувс-тво жертвенности. Он подразумевает возможность из-менения ситуации и существование путей к достиже-нию результатов. Такова предпосылка данного образаповедения. А ведь именно подобные предпосылки частооказываются более действенными способами созданияположительной самооценки, чем тысячекратное повто-рение фразы: "Я — могущественная, сильная личностьи сам распоряжаюсь своей жизнью!"

В вашей компании слишком много жалоб? В следу-ющий раз, когда кто-то начнет причитать, спросите его:"Так каков следующий шаг?" Люди будут жаловатьсятолько на обстоятельства, которые, по их мнению, мож-но изменить к лучшему. Вопрос о дальнейших шагах

поднимает данную проблему. Если ситуацию можноизменить, то есть какие-то действия, позволяющие этосделать. В противном случае ее следует восприниматькак неровность ландшафта, которую придется учиты-вать в стратегии и тактике. Жалобы показывают, что че-ловек не хочет рискнуть и продвинуться в направлениирешения проблемы или не желает учитывать очевидныеобстоятельства в своих планах. Это — лишь временнаяи обманная форма самоутверждения.

Люди всегда обвиняют обстоятельства в том,что они таковы, какие есть. Я не верю в обсто-ятельства. Люди, которые добиваются своего вэтом мире, — это люди, которые встают и ищутподходящие обстоятельства, а если не могут ихнайти — создают их сами.

Джордж Бернард Шоу

Хотя я и мои коллеги редко занимаемся подобнойсаморекламой, я замечаю, что люди действительно ощу-щают прилив сил каждый день, когда применяют ме-тодику определения следующего шага, которой мы ихобучаем. Их взгляд становится светлее, походка — лег-че, а в их мышлении и манерах появляется положитель-ная искорка. Все мы изначально достаточно сильны, норешение об эффективном управлении физическимидействиями, необходимыми для того, чтобы сдвинутьдела с мертвой точки, может увеличить нашу силу, рас-крывая более позитивные аспекты нашей природы.

Когда вы начнете достигать результатов, вы дейст-вительно поверите, что способны изменить ситуацию.А ведь именно эта вера и позволяет ее изменить.

Способность направлять мыслительные процессы и во-ображение на изменение ситуации изучалось и пропа-гандировалось в самых разнообразных контекстах — отпервых книг по позитивному мышлению до последнихоткрытий в сфере нейрофизиологии.

Лично я был заинтересован в том, чтобы применитьпринцип в контексте своей деятельности и узнать, по-могает ли он справиться с делами. А если это так, то какнам наилучшим образом использовать его в управлениисвоей деятельностью и жизнью? Действительно ли мыможем использовать эту информацию таким образом,чтобы добиться желаемого результата с меньшими за-тратами? Ответом на вопрос стало уверенное "Да!"

Ориентация на результат и быстроедостижение цели

За годы работы я убедился, что применение мето-дологии, изложенной в книге, позволяет людям дости-гать значительных результатов в повседневной работе.Когда вы начинаете постоянно применять методологиюкак основной подход к любой ситуации — от обработкиэлектронной почты до покупки дома или компании, оторганизации деловых встреч до бесед с детьми — вашаличная продуктивность может подняться до заоблач-ных высот.

Многие из моих клиентов, внедривших данный ме-тод в работу, сегодня значительно продвинулись по

службе или даже преуспели в новых видах деятель-ности. Описанные процедуры эффективно работаютна уровне простых вещей, с которыми нам приходитсясталкиваться ежедневно, — в контексте нашей рутиннойработы. Если вы демонстрируете самому себе и окру-жающим растущую способность справляться с деламина передовой, то, вероятно, вы не задержитесь надолгов одной траншее'. Мне было очень интересно учитьсяи обучать других искусству решения текущих проблемна уровне взлетной полосы, где шины касаются асфаль-та, и практического применения способности создаватьположительные картины результатов ко всем аспектамнашей повседневной жизни.

Употребление в заголовке термина "быстрое дости-жение цели" несколько ошибочно. Для некоторых людейосновная перемена, вызванная внедрением методики, за-ключается как раз в том, что они замедляют свои жиз-ненные ритмы, перестают крутиться, как белка в колесе,и начинают думать о себе. Главное преимущество состо-ит в том, что данная методика делает вас более созна-тельным и приспособленным к достижению желаемыхрезультатов и целей, какими бы они ни были.

"Найти способ регулярно проводить больше време-ни с дочерью" — такой же конкретный проект, как и лю-бой другой, и он, как и все остальные замыслы, требуетопределения дальнейших шагов. Смутное, гнетущееощущение, что вам нужно что-то изменить в отношени-ях с дочерью, в сочетании с полным бездействием мо-жет вас убить. Я часто работаю с клиентами, готовымиотнести свои жизненные обстоятельства данного уров-ня к незавершенным делам — записывать их на бумагу,

1 Конечно, люди, которые сильнее всех прониклись идеейвнедрения методики, как правило, уже находятся на пути само-совершенствования и в любом случае не думают, что год спус-тя будут заниматься той же работой. Но их тешит тот факт, чтопредложенные методы позволят им продвинуться к цели быстрееи с меньшими затратами.

оформлять в конкретные проекты и заботиться об оп-ределении дальнейших действий до самой финишнойчерты. Вероятно, это и есть наивысшее торжество ис-тинной продуктивности.

Важность прикладного целевогомышления

Теперь я хотел бы поговорить о том, как умение ана-лизировать детали работы и жизни с помощью четкойи согласованной системы может отразиться на нас и наокружающих самым неожиданным образом.

Итак, внедрение концепции определения дальней-ших действий вносит ясность, стимулирует обязатель-ность, увеличивает производительность и расширяетвозможности. Тех же результатов позволяет добитьсяметодичное определение реальных целей, к которым выстремитесь, и конкретных проектов, необходимых дляих достижения.

Определение конкретных проектов и дальнейших действийв рамках различных аспектов жизненного уровня являетсявысшим проявлением личной производительности.

Все взаимосвязано. Вы не можете четко наметитьнужный шаг, если вам неизвестен требуемый результат,а поставленная цель далека от реальности, если вы незнаете, какие физические действия необходимы для еедостижения. Вы можете подойти к проблеме с любойстороны, и вам придется это сделать, если вы хотитесправиться с делами.

Как сказал специалист в области комплексной тре-нировки сознания и мой хороший друг, Стив Снайдер:"В жизни есть только две проблемы: (1) вы знаете, чегохотите, но не знаете, как этого достичь; и/или (2) вы не

знаете, чего хотите". Если он прав (а, по-моему, это так),то существует только два решения:

• придумать цель;

• добиться цели.

Можно истолковать суждение с точки зрения моде-лей инь и янь, правого и левого полушарий мозга, со-зидателей и разрушителей — или любого эквивалента,который вам по душе. Истина в том, что энергия чело-веческих существ, скорее всего, имеет дуалистическуюи целенаправленную природу — на всех уровнях своихощущений мы создаем обстоятельства, еще не ставшиереальностью, и отождествляем себя с ними. А после это-го мы узнаем, как нужно изменить текущее положениевещей, чтобы мир стал таким, как нам хочется, и полу-чаем стимул к достижению этой цели.

Мы постоянно ставим перед собой цели и достигаем их.

Задачи, занимающие ваше внимание, требуют отвас соответствующих намерений: "Что это означает дляменя? Почему данный предмет находится здесь? Какихрезультатов я хочу достичь в его отношении?" ("Чтоявляется успешным результатом?"). Все дела, которыевы относите к незавершенным, должны подразумеватьсуществование критерия завершенности.

В жизни не существует высшего наслаждения, чемнаслаждение, которое испытываешь от преодоле-ния трудностей, достижения новых успехов, со-зревания новых желаний и их исполнения.

Сэмюэл Джонсон

Как только вы решили, что хотите изменить ситуа-цию и предать обстоятельствам определенную форму,

вы спрашиваете себя: "А как же мне этого добиться?"("Каков следующий шаг?").

Ваша жизнь и ваша работа состоят из результатови действий. Когда ваша деятельность направлена на по-стоянное упорядочение всего материала, который по-падается вам под руку на всех уровнях, в вашей работепоявляется гармония и вы достигаете небывалых резуль-татов. Ваша производительность достигает невиданныхвысот. Вы ставите перед собой цели и достигаете их.

Искусство справляться с заботами

Мои клиенты часто удивляются, как я иногда могучасами сидеть в их офисах, пока они опустошают ящикистолов и старательно обрабатывают каждую мелочь изтех, что накопились в их сознании и на рабочих местах.Обычно они чувствуют неловкость из-за того, что поз-волили себе безответственно отнестись к столь боль-шим объемам материала, но, кроме того, они считают,что я умираю от скуки. Как раз наоборот. Удивительно,но для меня данный процесс является самой увлека-тельной работой, которой я занимаюсь с людьми. Мнезнакомы чувства свободы и облегчения, которые ожи-дают клиентов по окончании процедуры обработки ма-териалов. Я знаю, что для того, чтобы пробиться сквозьворох документов, всем нам необходим опыт, поддерж-ка и четко сосредоточенное внимание; только в этомслучае у нас вырабатываются стандарты и привычки,которые позволяют справляться с потоком информа-ции надлежащим образом. Я знаю, насколько сущест-венная перемена произойдет в отношениях этих людейс начальством, супругами, детьми и с собственным "я"в течение следующих нескольких часов и, будем наде-яться, нескольких дней и лет.

Мне не скучно. Такая работа — одна из самых инте-ресных задач, над которым и может трудиться человек.

Многоуровневое управлениерезультатами

Задача в том, чтобы согласовать идеалистическую картинубудущего, созданную на наивысшем уровне, с повседневнойдеятельностью. В конечном итоге и то и другое требует оди-накового образа мышления.

Я занимаюсь расстановкой акцентов. Как консультанти тренер, я задаю простые вопросы, на которые получаювесьма конструктивные и разумные ответы от других лю-дей (и даже от самого себя!), а они, в свою очередь, могутоказаться полезными в сложившейся ситуации и в теку-щей работе. Поработав со мной, люди не становятся ум-нее, чем были, — они просто направляют свои способнос-ти в нужное русло и используют их более эффективно.

Уникальным практическим аспектом книги Как ра-зобраться с делами является комбинация высокой эф-фективности и быстрых темпов, которую описанныеметоды позволяют внедрить на каждом уровне вашейжизни. Существует масса источников вдохновения длятворческой мысли, ориентированной на "цель, идеалы,видение", и множество простых инструментов, позволя-ющих не упустить из виду такие мелочи, как телефон-ные номера, расписания встреч и списки продуктов.А вот запас методов, которые одинаково эффективноработают на обоих уровнях и связывают их друг с дру-гом, весьма скуден.

"Что это значит для меня? Каких результатов я хочудостичь в данной сфере? Каков следующий шаг на путик их достижению?" — таковы фундаментальные вопро-сы, на которые нам приходится отвечать в определен-

ный момент независимо от того, чем мы занимаемся.Данный образ мышления и сопутствующие инструмен-ты помогут вам в таких ситуациях, о которых вы дажепредставления не имеете.

Идеалист считает, что краткосрочные результа-ты ничего не значат. Циник не придает значениядолгосрочным результатам. Реалист считает,что все, что сделано или не сделано за короткийсрок, определяет долгосрочные результаты.

Сидни Дж. Харрис

Эффективность естественногопланирования

Преимущество всей методики естественного плани-рования проектов состоит в том, что она предоставляетнам средства для гибкой, согласованной оценки любойситуации.

Способность без страха добиваться цели в любой сфе-ре деятельности является признаком здравомыслия и зре-лости. Умение представлять видения и образы успешногоисхода еще до того, как определена метода, — это фено-менальная черта, которую нужно развивать. Готовностьгенерировать идеи, хорошие и плохие, выражать и фик-сировать их без разбора, составляет критическое условиеполного овладения творческим мышлением. Необходи-мым умственным навыком является объединение раз-личных идей и данных в компоненты, последователь-ности и приоритетные направления с целью достиженияконкретного результата. А определение и совершение ре-альных дальнейших действий — физическое изменениеситуации — составляет основу продуктивности.

Умение надлежащим образом объединить и сбалан-сировать все эти составляющие, вероятно, является ос-

новным критерием профессиональной компетентностив этом тысячелетии. Но оно еще не стало нормой про-фессионального поведения, до этого еще далеко. Внед-рение описанных навыков во все сферы частной жизнии профессиональной деятельности по-прежнему явля-ется сложной задачей. Но даже фрагментарное приме-нение модели дает огромные преимущества.

Обратная связь с клиентами, которых я консультиро-вал, тренировал и учил пользоваться моделью, постоян-но подтверждает, что даже незначительный сдвиг в сфереприменения модели естественного планирования можетсущественно улучшить ситуацию. Мне приятно видеть,что мозговой штурм становится стандартным инструмен-том, который применяется во всех сферах жизни многихлюдей. Я рад слышать, что руководители, которые при-меняли для организации основных встреч и обсужденийпредложенную модель, достигли значительных сдвигов.Все эти факты лишь подтверждают, что именно естест-венный механизм работы нашего сознания необходимдля достижения любого результата в реальном мире.

Модель является всего лишь базой для определениярезультатов и действий в рамках решения задач, кото-рые мы считаем своей работой. Когда две указанные ка-тегории укоренятся в нашей повседневной жизни, стан-дарт производительности перейдет на более высокийуровень. Использование мозгового штурма — наиболеетворческого инструмента формулировки и фиксиро-вания идей, перспектив и деталей проектов — создаетнабор изящных приемов, позволяющих сохранять спо-койствие и справляться с делами.

Переход к позитивнойорганизационной культуре

Для повышения стандартов производительности груп-пы не нужно особых изменений. Я постоянно убеждаюсь

в том, что даже частичное внедрение метода позволяет су-щественно ускорить и упростить рабочий процесс.

Конструктивная оценка деятельности, распределе-ния ресурсов, коммуникаций, политики и стратегий,которые касаются целей и желаемых результатов, ста-новится все более важной для организаций. В современ-ных компаниях возникают все новые и новые пробле-мы: на сегодняшний день их основными источникамиявляются глобализация, конкуренция, технологическоеразвитие, смена рынков, а также повышение стандартовпроизводительности и выпуска продукции.

"Чего мы хотим достичь на этом совещании? Како-во назначение данной формы? Какими способностямидолжен обладать идеальный кандидат на эту долж-ность? Какие задачи призван решать данный программ-ный пакет?" — эти и много подобных вопросов по-преж-нему слишком редко звучат в штаб-квартирах многихорганизаций. Во время больших совещаний произно-сятся длинные речи, которые лишь кажутся дельны-ми. Существенных результатов организации смогутдостичь только тогда, когда научатся задавать вопросы:"Для чего мы этим занимаемся? Как будет выглядетьуспешный результат?" и применять полученные ответына уровне повседневной деятельности.

Границы наших возможностей значительно расши-ряются, когда мы переходим от жалоб и жертвенныхнастроений к результатам и действиям, намеченнымв заданном направлении. Когда данный подход стано-вится стандартным в группе, кроме результатов ее ра-боты существенно улучшается атмосфера в коллективе.Есть масса проблем, которые требуют решения; отрица-тельное отношение и пассивное сопротивление должнывсегда сменяться концентрацией внимания на желае-мых результатах соответствующего уровня.

Микроуровень, на котором люди обрабатывают своикорзины входящих материалов, электронные ящики

и заметки, сделанные в ходе бесед, будет отражаться намакроуровне их культуры и организации. Если жонг-леры роняют мячи, заблаговременные решения о даль-нейших шагах вызывают сопротивление, а часть неза-мкнутых циклов не обрабатывается надлежащим об-разом, то и ситуация в группе будет соответствующей,а в организационной культуре укоренится атмосферастресса, аварийной ситуации и осады. Если индивидуу-мы, наоборот, внедряют принципы, изложенные в кни-ге, то организация сможет перейти и перейдет к новымстандартам высокой производительности. Проблемы иконфликты никуда не денутся — они остаются на своихместах даже тогда, когда вы пытаетесь что-то изменить(или сохранить) в этом мире. Но, тем не менее, принци-пы управления деятельностью, описанные в книге, поз-волят вам как следует сосредоточиться и создать обста-новку для наиболее эффективного решения проблем.

Видение без цели — лишь мечта, цель без видения —суета, а видение и цель — надежда всего мира.

Церковный манускрипт, Суссекс, Англия,1730 год

Надеюсь, что книга принесла вам пользу, что вы ужепожинаете плоды применения изложенной методики:успеваете больше с меньшими потерями и без внут-реннего напряжения. Также я искренне надеюсь, что выощутили свободу состояния, когда "создание подобноводе" и прилив творческой энергии, сопутствующийвнедрению методики. Те, кто начинает применять опи-санные методы, всегда обнаруживают, что они таят в се-бе больший потенциал, чем кажется на первый взгляд,и вы сами, возможно, открыли их уникальные преиму-щества для себя.

Готов поспорить, что книга Как разобраться с дела-ми: искусство продуктивности без стресса подтвердилауже известную вам информацию и сведения, которыевы давно применяете на практике. И все же теперь,надеюсь, вам будет гораздо проще ориентироваться наздравый смысл в мире, который с каждым днем поража-ет нас все большей сложностью и глубиной.

Моя задача заключается не в том, чтобы присовоку-пить свой вклад к массе современных теорий и моделейдостижения успеха. Наоборот, я пытался определитьключевые методы, которые не меняются с течениемвремени и всегда работают. Это как законы гравита-ции — если вы понимаете принцип, то можете работатьгораздо эффективнее, чем бы ни занимались. Пожалуй,книгу стоило бы назвать Последнее исследование в сферевозврата к истокам!

Как разобраться с делами: искусство продуктив-ности без стресса является путеводной картой, с по-мощью которой можно достичь состояния позитивной

расслабленной концентрации внимания, характеризу-ющего моменты наивысшей продуктивности. Предла-гаю использовать книгу в качестве справочника, ко-торый подскажет, как перейти в нужное состояние влюбой момент.

Чтобы не сбиться с курса, вам понадобится ряд навы-ков, которые, возможно, еще не вошли в привычку: уме-ние выбрасывать все из головы, определять дальнейшиедействия и результаты, когда проблемы только появля-ются на радаре, а не позже, регулярно пересматривать иобновлять полный список всех незамкнутых циклов ввашей работе и жизни. Надеюсь, что к текущему момен-ту вы хотя бы наметили точку отсчета для определенияценности этих навыков. Но не удивляйтесь, если длятого, чтобы довести их до автоматизма, вам понадобит-ся немного времени. Запаситесь терпением и получайтеудовольствие от процесса.

И напоследок несколько указаний для продвижениявперед.

• Подготовьте к работе собственный инструментарийдля повышения личной организованности. Приведи-те в порядок свое рабочее место. Заведите корзиныдля входящих данных. Заведите хороший блокнот-органайзер для ведения списков, с которым вам бу-дет приятно работать. Кроме того, я рекомендую вамвнедрять любые изменения, которые, на ваш взгляд,могли бы улучшить рабочую обстановку вокруг вас.Повесьте картины, купите ручки, выбросьте мусор,реорганизуйте рабочее пространство. Это будет хо-рошим началом.

• Выделите время, когда вы могли бы полностью ра-зобрать отдельный участок вашего офиса и каждыйугол своего дома. Соберите все рекомендации в своюсистему и работайте, взяв за основу рекомендациикниги Как разобраться с делами.

• Поделитесь любыми ценными навыками, извлечен-ными из книги, с кем-то еще. (Это самый быстрыйспособ научиться).

• Просмотрите книгу "Как разобраться с делами: искус-ство продуктивности без стресса" через три-шестьмесяцев. Вы найдете в ней моменты, упущенные припервом прочтении и многие истины откроются вамзаново.

• Поддерживайте контакты с людьми, которые пе-редают и развивают описанные навыки и стандар-ты. (Мы к вашим услугам. На сайте h t t p : //www.d a v i d c o . com всегда можно найти массу бесплат-ных справочных материалов, обсуждение лучшихметодов, последнюю информацию о сопутствующихтоварах и услугах. Здесь вы можете получить доступк международной сети, куда входят приверженцынаиболее эффективных методов повышения про-дуктивности. По всем вопросам обращайтесь в офискомпании David Allen Company, электронный адресinfo@davidco. com.)

Желаю приятно провести жизнь!

Полезные ресурсы на русскомязыке

Там, где кончается саморазвитие, начинается диван.Если вас интересуют возможности разумной и активнойжизни, продуктивной работы, управления временем,знаниями и богатством, использования планов и целейдля счастья и гармонии и просто жизни со смыслом, мырады приветствовать вас на своих сайтах.

Глеб Архангельский

http://improvement.ruОрганизация времени. Задачи проекта: дать людям,

ценящим невосполнимое время своей жизни, инстру-менты повышения личной эффективности, управлениявременем, достижения успеха, поиска стратегии лично-го развития.

Денис Балуевh t t p : / / l i f e h a c k . r uЕжедневный обзор способов взлома мироздания.

Что такое lifehacking? Если коротко, то это попытканайти неизвестные "лазейки" в окружающем мире, поз-воляющие людям делать что-либо быстрее и эффектив-нее. Это поиск новых, неизвестных методов повышенияпродуктивности, благосостояния и мироощущения.

Сергей Бирюков

http://sergeybiryukov.ruPersonal Development по-русски. Коллекция авторс-

ких и переводных статей на тему работы над собой.Всех авторов статей объединяет одно — тяга к лично-

му развитию. Здоровье, организованность, отношения,полезные привычки, продуктивность, самодисциплина,предназначение, успех, цели — на сайте есть место всемэтим областям жизни.

Полина Гавердовская

http://gaverdovskaya.ruРазмышления и научно-популярные статьи на пси-

хологические темы.

Инна Иголкина

h t t p : / / t i m e s a v e r . r uУправляйте вашим временем! Timesaver переводится

на русский язык как "то, что помогает экономить вре-мя". Если нет цели в жизни, то экономия времени теряетсвой смысл. Причем это касается как отдельных людей,так и организаций. Времена, когда был распространенподход "жить одним днем и не думать о будущем", ужедавно прошли. Все больше и больше людей обучаетсятайм-менеджменту для достижения своих личных ипрофессиональных целей.

Виталий Колесник

h t t p : / / k o l e s n i k . r uОбучение креативности, создание и развитие проек-

тов, эволюция бизнеса. Главная тема этого блога — раз-витие: личностный рост, создание и развитие проектов,эволюция бизнеса. Движущая сила развития — это но-вые идеи. Поэтому многие заметки посвящены разви-тию креативности и методам создания идей. Созданиеи развитие чего-либо подразумевает замысел и план.Именно таково первоначальное значение слова дизайн.Поэтому дизайн, от графического дизайна до дизайнамира, тоже является одной из ведущих тем этого блога.

Армен Петросян

http ://petros ian. ruКниги, фотографии и опыт работы над собой.

Михаил Субоч

http://lifeidea.orgПортал эффективной, интересной и счастливой жиз-

ни. На L i f e I d e a . o r g можно найти статьи на следую-щие темы: эффективность, научная организация труда,достижение успеха, практическая психология, продук-тивность, баланс, время, тайм-менеджмент, духовность,здоровье, мотивация, планирование, предназначение,профессионализм, развитие, характер, самодисципли-на, сознание, счастье, успех, постановка и достижениецелей.

Анатолий Тихомиров

http://lief.ruЛичная эффективность, личный рост и использова-

ние лучших возможностей жизни вызывают у авторанаибольший интерес, и он с удовольствием и страстьюисследует этот мир и рассказывает о нем в своем блоге.Этот сайт создан для того, чтобы изменить мир к луч-шему: открывать глаза на осознанную жизнь и находитьнеординарных людей.

Дмитрий Честных

h t t p : / / s e l l m e . r uБлог о бизнесе и маркетинге своими силами от авто-

ра популярного блог-клиента Blogjet.

Дэвид Аллен

Как привести дела в порядок:искусство продуктивности без стресса

www.natahaus.ru

Реализация данной электронной книги в любых интернет-магазинах,и на CD (DVD) дисках с целью получения прибыли, незаконна и запрещена!

www.natahaus.ru