Информационный менеджмент : Учебное пособие

Министерство образования и науки Российской Федерации

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Т.В. ПРЕОБРАЖЕНСКАЯ

ИНФОРМАЦИОННЫЙ

МЕНЕДЖМЕНТ

Утверждено

Редакционно-издательским советом университета

в качестве учебного пособия

НОВОСИБИРСК

2010

2

ББК 65.291.21я73 П 72

Рецензенты:

А.А. Жуков, ст. преп.; Н.Г. Низовкина, доц.

Работа выполнена на кафедре

экономической информации для студентов факультета бизнеса

Преображенская Т.В.

П 72 Информационный менеджмент : учеб. пособие / Т.В. Преоб-

раженская. – Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2010. – 228 с.

ISBN 978-5-7782-1304-3

Рассматривается деятельность по управлению информационной со-

ставляющей бизнеса в разрезе уровней информационной пирамиды ор-

ганизации – стратегическом, текущем и оперативном. Приведены све-

дения по управлению проектами и вопросами оценки эффективности

информационных технологий (ИТ). Читатели смогут не только полу-

чить общее представление об управлении ИТ-составляющей бизнеса,

но и почерпнуть конкретные сведения о нормативно-технической до-

кументации, необходимой в практической деятельности специалистов

по ИТ.

Учебное пособие может быть полезно как студентам вузов, так и

специалистам по ИТ и по управлению ИТ-подразделениями организа-

ций.

ББК 65.291.21я73

ISBN 978-5-7782-1304-3 © Преображенская Т.В., 2010

© Новосибирский государственный

технический университет, 2010

3

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время менеджеры всех уровней остро осознают необ-ходимость в качественной управленческой информации и в использо-вании информационных технологий (ИТ) в управлении, а информаци-онный менеджмент (ИМ) становится самостоятельной составляю-щей бизнеса. Информационный менеджмент выделился в новую от-расль знаний в России не более 10 лет назад, это малое время для ста-новления, вызревания и оформления знаний. Как вузовская дисципли-на ИМ впервые введен в Государственный образовательный стандарт (ГОС) подготовки бакалавров по прикладной информатике лишь в 2000 году. Учебников по ИМ пока недостаточно.

Если лаконично определить понятие информационный менедж-мент, то это, с одной стороны, управление основным бизнесом органи-зации на базе информации; а с другой – управление информационной со-ставляющей (IT-составляющей) бизнеса. Иногда авторы учебников ог-раничиваются лишь освещением одной из названных сторон или вклю-чают в учебники сведения по анализу и проектированию информацион-ных систем (ИС). Однако на кафедре ЭИ НГТУ вопросы анализа и про-ектирования ИС рассматриваются в специальных дисциплинах.

При разработке рабочей программы (РП) по ИМ и плана настояще-го учебного пособия возникло много вопросов. Как определить пред-мет курса, его содержание, набор лабораторных работ? Как структури-ровать его с учетом высокой динамики знаний в области ИТ? Как до-нести до студентов за короткое время основную идею дисциплины? По-видимому, пока нет однозначных ответов на поставленные вопро-сы. И здесь дано представление автора об этой дисциплине, сложив-шееся за несколько лет чтения учебного курса.

По дисциплине ИМ можно выделить ряд важных практических задач: разработка стратегий развития ИТ-подразделения, обусловлен-

ных бизнес-стратегиями организации; разработка систем сбалансированных показателей для оценки

деятельности ИТ-подразделений и измерения достижений сформули-рованных стратегий;

4

обоснование инвестиционных ИТ-проектов и, в частности, обос-нование и выбор стратегии информационной поддержки организации – между ИТ-аутсорсингом и собственными проектами;

управление поддержкой жизненного цикла информационных систем на основе проектного подхода;

информационный аудит ИТ-подразделений и информационных систем организаций и подготовка документов по результатам ИТ-аудита;

оперативное управление процессами информационной поддерж-ки бизнеса;

автоматизация управления деятельностью ИТ-служб организа-ции (методики формализованного описания деятельности ИТ-служб, программные средства автоматизации задач управления деятельно-стью ИТ-служб);

разработка систем управления качеством ИТ-услуг и др. Поиск ответов на эти вопросы послужил основой для построения

книги. Книга состоит из пяти разделов. В каждом имеется свой список

информационных источников, контрольные вопросы и задания и не-большое приложение, дополняющее основной материал. Трудности в чтении учебного пособия может вызвать множество ссылок по тексту, однако ссылки – вынужденная мера, чтобы избежать повторений и не увеличивать размер книги. В современных условиях доступа к инфор-мации велик разброс знаний студентов (от практически профессио-нально работающих студентов и решающих производственные задачи до только что начинающих знакомиться с предметом и современными технологиями). Это создает дополнительные трудности для наполне-ния содержания дисциплины и расстановки акцентов при ее изучении.

В сегодняшних условиях свободного доступа к информации осо-бую ценность, на взгляд автора, представляют работы, содержащие на-вигационную помощь по неоглядным современным информационным просторам и советы по скрытым, неописанным технологиям (или по-ясняющие основные идеи), помогающие быстро войти в курс дела, на-чать читать нормативно-техническую документацию и включаться в решение конкретных практических задач. Таким навигатором в какой-то степени может служить и настоящее пособие. Современтные сту-денты, выросшие в условиях новых ИТ, умеют быстро искать необхо-димую информацию, однако они нуждаются в профессиональных ори-ентирах. Такие ориентиры дает им настоящее учебное пособие.

5

1. УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИЯ

1.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Основные термины. Управление организацией как сложная система. Место и роль информации в управлении

Необходимо вспомнить основные понятия, связанные с управлением. В Международном стандарте по качеству [1] дан ряд основополагающих определений (далее – в скобках указан его номер в тексте стандарта).

Менеджмент (3.2.6) – скоординированная деятельность по руко-водству и управлению организацией. Система (3.2.1) – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов. Система ме-неджмента (3.2.2) – система для разработки политики и целей и дос-тижения этих целей. Организация (3.3.1) – группа работников и необ-ходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений (примеры организаций: компания, корпорация, фирма, предприятие, учреждение, благотворительная организация, предприятие розничной торговли, ассоциация, а также их подразделе-ния или комбинация из них).

В современной литературе понятие управление в отношении орга-низационных систем (организационными называют системы с участи-ем человека) практически заменено понятием менеджмент. В Энцик-лопедическом словаре [2] управление определено как выработка и осуществление целенаправленных управляющих воздействий на объ-ект (систему), что включает сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие и реализацию соответствующих решений. Час-то этим термином называют само управляющее воздействие. А управ-ление экономической системой определено как переработка экономи-ческой информации и принятие на этой основе решений о воздействии на экономическую систему.

6

Часто управление в организационных системах рассматривают как взаимоувязанную совокупность функций (задач) – анализа, планирования, регулирования (организации), учета и контроля. На рис. 1.1 показан этот набор функций.

Контроль

и анализ

информации

Планирование

Регулирование

и организация

Учет

Реализация планов

(производство)

Рис. 1.1. Цикл задач управления

Система управления организацией – сложное явление. Специали-стам по прикладной информатике при формализации управленческих задач необходимо иметь формальное представление об организации. Одно из решений проблемы сложности – создание организационных структур. Организационная структура управления (ОСУ) – это внут-реннее устройство любой производственно-хозяйственной системы, принцип объединения элементов в систему, установление устойчивых связей между элементами и отношений между ними [3]. Множество подходов в определении ОСУ показано на рис. 1.2. Кроме того, про-блематично вообще представить систему управления во всей ее слож-ности и многомерности. Практически невозможно дать всеобъемлю-щее представление сложной системы управления организацией, но можно сделать попытку представить ее хотя бы в двумерном виде (см. прил. 1 к разделу 1). Полная совокупность задач управления не сво-дится к двумерной таблице, однако это одно из возможных абстракт-ных ее представлений для лучшего понимания содержания деятельно-сти по управлению. В каждой клетке таблицы можно развернуть мно-жество практических задач и построить свою сложную систему на этом множестве.

7

ОСУ

Формальные Неформальные

Механистические Органистические

– линейные

– функциональные

– линейно-штабные

– линейно-функциональные

– дивизиональные

– программно-целевого типа

– «новые организационные структуры»

· модульные

· венчурные

· предпринимательские

· атомистические

· сетевые

· виртуальные

Рис. 1.2. Классификация типов ОСУ

Основой для принятия управленческого решения является необхо-димая информация. Информация – сведения (сообщения, данные) неза-висимо от формы их представления [4]. Без информации нет управле-ния. Она всегда присутствует, но не всегда осознается управленцами. Любой процесс принятия управленческого решения имеет несколько этапов (рис. 1.3), на каждом из них идет работа с информацией.

Информационная система (ИС) – совокупность содержащейся в базах данных информации и обеспечивающих ее обработку информа-ционных технологий и технических средств [4].

В современных условиях ИС – основа нормального функциониро-вания любой организации.

Идентификация

проблемной

ситуации

(управленчес-

кой задачи)

Сбор


для принятия

решения

Анализ

и обработка


Выработка

решения

Готовое

решение –

основа для

управлен-

ческого

воздействия

Потребность

в принятии

решения

Рис. 1.3. Процесс принятия управленческого решения: стрелками обозначены

информационные потоки, требующие интерпретации и отображения

8

Основное назначение ИС – предоставить менеджерам нужную ин-формацию в нужное время в нужном виде. На рис. 1.4 показаны ин-формационные системы, используемые в современном управлении [по материалам сайтов osp.ru и www.citforum.ru].

Анализ

Планиро-

вание

Организация

Учет

Контроль

ERP-системы

Системы управленческого

учета

Системы

бухгалтерского

учета

С

п

е

ц

с

и

с

т

е

м

ы

Предметные области управления

Основные и вспомогательные бизнес-процессы

Рис. 1.4. Информационная поддержка функций управления

Информационные системы (овалы на рис. 1.4) изображены с точки зрения охвата управленческих функций. Спецсистемы – программные средства (ПС) специального назначения, например, ПС финансового учета и анализа, ПС инвестиционного анализа, ПС управления проек-тами и др.

Организации, которые серьезно занимаются тем, чтобы их персо-нал получал точную, своевременную и полезную информацию на всех уровнях – более успешны, чем те, которые не следят за этим. Процесс достижения подобной цели называют информационным менеджментом. Информация при этом рассматривается как внут-рифирменный ресурс, самостоятельный фактор производства. Вло-жения средств в создание ИС рассматриваются как долговременные инвестиции.

http://www.citforum.ru/

9

1.2. ИНФОРМАЦИОННАЯ ПИРАМИДА ОРГАНИЗАЦИИ

Назначение модели. Особенности задач и информационной под-держки каждого уровня. Формальные методы при описании проблем управления

Информационная пирамида организации – одна из современных широко используемых управленческих моделей. Суть ее – представить управленческую деятельность и информационное обеспечение управ-ления в виде пирамиды (на рисунках для простоты часто изображают срез пирамиды – треугольник, рис. 1.5). Важный момент при чтении модели: площадь части пирамиды уровня управления соответствует количеству информации (количественной информации), циркули-рующей на каждом из уровней.

Здесь важно учесть, что это не конкретное количественное отно-шение, не какая-то пропорция, а принципиальный факт убывания ко-личественной информации при движении вверх по уровням управ-ления – интеграция информации. И возрастание детализации (диффе-ренциации) информации при ее движении сверху вниз по уровням управления.

Горизонты упреждения

при планировании (традиционные)

Стратегическое планирование

(2–5 лет) Топ-менеджмент

Текущее планирование (1–2 года) Текущий менеджмент

Оперативное планирование

(год, квартал, месяц, декада…, час и т.д.) Оперативный менеджмент

Точки съема оперативной информации

Уровни управления

– информационные потоки с интеграцией

(обобщением) данных

– информационные потоки с дифференциацией

(уточнением) данных

Производство

Площадь части пирамиды –

количество информации на уровне управления

Диспетчеризация

Рис. 1.5. Информационная пирамида организации

10

На рис. 1.6 приведена та же пирамида, но теперь она иллюстрирует соответствие задач на каждом из уровней управления формальным мо-делям и методам, используемым для их решения. Справа – особенно-сти задач управления и имеющейся информации по уровням управле-ния, а слева – соответствующие им формальные методы, которые мо-гут быть использованы для решения возникающих задач при наличии нужной информации.

Имитационные, эконометрические

и оптимизационные модели Менеджмент среднего звена, задачи текущего планирования Количественная информация средней степени детализации

Менеджмент оперативного уровня,

задачи оперативного уровня

Количественная информация

высокой степени детализации

Задачи менеджмента и особенности

информации на уровнях управления

Высший менеджмент

Стратегические задачи

Качестве

нная

информа

ция

Типы моделей. Формальные методы

при описании проблем управления

Структурно-логические модели

Имитационные,

эконометрические

и оптимизационные модели

Информационная пирамида организации:

у основания пирамиды объем количественных

данных увеличивается Рис. 1.6. Особенности задач, информации и методов

на разных уровнях управления организацией

На рис. 1.7 показано распределение затрат времени на основные функции управления по его уровням. Правило чтения рисунка: на высшем уровне управления примерно три четверти времени затрачива-ется на планирование, менее одной четверти – на функцию организа-ции и менее 7 % – на функцию контроля. И, напротив, на нижнем уровне – почти 95 % времени – на организацию и контроль.



Контроль

Низший уровень

Средний уровень

Высший уровень

Уровни управления

Время на функции управления

100%

50%

Рис. 1.7. Распределение времени на выполнение функций управления

по уровням управления

11

Характеристика решаемых задач по уровням управления и соответ-ствующих им информационных систем дана в табл. 1.1.

Т а б л и ц а 1.1

Характеристика уровней управления и соответствующих им информационных систем

Уровень управления Характеристика задач

Информационные системы

Горизонт стратегического плани-рования обычно равен периоду от трех до пяти лет с разбивкой по годам (первый год иногда детализируется по кварталам). Этот план устанавли-вает главные задачи предприятия и цели, которые оно хочет достичь в указанный период. Основой страте-гического плана служат долгосроч-ные прогнозы, которые учитывают самые разные аспекты – маркетинго-вые, финансовые, производственные, технологические

Степень детализации стратегиче-ского плана невысока, но решения, принятые на стратегическом уровне, влияют на долговременные показате-ли эффективности работы фирмы, по-скольку определяют, каким образом она может удовлетворять потребно-сти своих клиентов. Решения, приня-тые на стратегическом уровне, носят характер обязательных условий или производственных ограничений, с учетом которых фирма должна функ-ционировать – как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане

Системы стратегического управления Системы данной категории обес-

печивают поддержку функций управ-ления на стратегическом уровне (в большей части – анализ, планиро-вание и контроль)

Примерами информационных систем стратегического управле- ния являются системы CORPORATE PLANNER, Project Expert, системы Balanced Scorecard различных произ-водителей и др. Разбиение систем данной категории на классы осущест-вляется в зависимости от глубины реализации в системах указанных функций управления: анализа, плани-рования, контроля. Фактические дан-ные (данные учета) в эти системы вносятся либо вручную, либо путем импорта из систем оперативного уче-та в обобщенном виде

Среднесрочное управление (и сред-несрочное планирование) охватывает горизонт в год-полтора с разбивкой по кварталам и ближайший квартал – по месяцам. Среднесрочный план фактически является детализацией стратегического плана на ближайший период

Системы среднесрочного управления Системы данной категории еще на-

зываются системами управления эф-фективностью бизнеса (BPM – Busi-ness Performance Management, или Corporate Performance Management)

12

П р о д о л ж е н и е т а б л . 1.1

Уровень управления Характеристика задач

Информационные системы

К ним относятся как специализиро-ванные системы бюджетного планиро-вания, контроля и управления по от-клонениям (такие как Hyperion Pillar, Adaytum, Comshare MPC, Oracle Financial Analyzer, SyteLine Budgeting), так и инструменты класса Инталев-бюджетирование. Аналогично катего-рии стратегического управления раз-биение систем данной категории на классы осуществляется в зависимости от полноты реализации в этих системах функций управления: анализа, плани-рования, организации выполнения, уче-та и контроля

Операционное управление (или управ-ление основной операционной деятельно-стью) – управление и планирование в рамках календарного месяца–квартала–полугодия (или реже – в рамках произ-водственного цикла при длительных цик-лах производства). На этом уровне прежде всего вырабатываются конкретные вари-анты наиболее эффективного распределе-ния материальных ресурсов и рабочей си-лы с учетом ограничений, определенных на предыдущих стадиях принятия управ-ленческих решений. Здесь также прини-маются решения о том:

сколько рабочих понадобится для производства продукции (услуг);

в какой момент в них возникнет по-требность;

придется ли работать сверхурочно или вводить вторую смену;

каков должен быть график поставок материалов;

следует ли создавать запасы готовой продукции

Системы операционного управления

Это категория систем, предназна-ченных поддерживать операционное и оперативное управление предпри-ятием.

К ним относится большинство пред-ставленных на рынке информационных систем – как западных разработок (SAP R/3, Oracle Applications, BAAN, SyteLine ERP, MFG PRO, IRenaissance, IFS и др.), так и систем российских («Галактика», «Парус» и др.) и украинских разработ-чиков («ИТ-Предприятие», BS Intergator, «Программные системы развития» и др.). Сюда же относятся программы бух-галтерского учета (1С и т. д.). Именно с классификацией этих систем и выбором из их числа системы, наилучшим обра-зом удовлетворяющей бизнес-требова-ниям, у предприятия и возникают самые серьезные сложности. Поэтому далее изложим принципы, позволяющие про-вести классссификацию систем этой ка-тегории

13

О к о н ч а н и е т а б л . 1.1

Уровень управления

Характеристика задач Информационные системы

Ответы на эти вопросы носят харак-

тер производственных ограничений, с

учетом которых будут приниматься

решения, связанные с оперативным

планированием операций и управлени-

ем ими

Оперативное управление – это те-

кущее (ежедневное или в рамках неде-

ли) управление и планирование. Оно

дает ответы на конкретные вопросы,

например, «Какую работу нужно вы-

полнить сегодня или в течение текущей

недели?», «Кто именно будет отвечать

за выполнение этой задачи?», «Какую

работу следует выполнить в первую

очередь?»

Системы класса MES

Российская система ФОБОС

(http://www.mashportal.ru/solutions_ma

nufacturing-151.aspx )

RTF

Диспетчеризация – управление в

реальном времени

Системы управления реального

времени

Эти системы являются узко спе-

циализированными и, как правило,

включают в себя некоторую аппарат-

ную составляющую (датчики и уст-

ройства передачи данных) и аналити-

ческое программное обеспечение, по-

зволяющее задавать параметры и до-

пустимые отклонения управляемого

процесса, контролировать его ход,

анализировать отклонения и выпол-

нять управляющее воздействие при

отклонении процесса от заданных па-

раметров. При выборе таких систем у

предприятий сложностей не возника-

ет – они всегда знают, чего хотят, по-

этому формулируют критерии выбора

http://www.mashportal.ru/solutions_manufacturing-151.aspx



14

1.3. КЛАССИФИКАЦИЯ

ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

Понятие классификации. Основания для классификации ИС. Класси-фикация ИС по характеру обработки информации

Под классификацией понимают распределение объектов (предме-тов, явлений, процессов, понятий) по классам (группам) в соответствии

с введенными признаками (основаниями классификации). Виды клас-

сификаций приведены в прил. 2 к разделу 1. Единую обобщенную классификацию информационных систем по-

строить очень трудно, так как ИС могут существенно различаться по типу объектов управления, по характеру и объему решаемых задач и

по многим другим признакам. Есть десятки классификаций ИС, каж-дый специалист может построить свои собственные [3, 5, 6]. Множест-

во существующих ИС можно разделять, например, по следующим при-знакам:

по масштабам применения – настольные и офисные; по признаку структурированности задач – структурированные

(формализуемые), не структурируемые (не формализуемые), частично структурируемые;

по функциональному признаку – производственные, маркетинговые (анализ рынка, рекламные, снабженческие и т. п.), финансовые (бух-

галтерские, статистические, и т. п.), кадровые; по степени автоматизации – ручные, автоматические, автомати-

зированные;

по степени централизации обработки информации – централизо-ванные, децентрализованные, информационные системы коллективно-

го использования; по характеру использования вычислительных ресурсов – локальные

и распределенные; по характеру обработки информации – системы обработки дан-

ных, системы управления, система поддержки принятия решений; по степени интеграции – локальные, малой, средней и большой

интеграции (табл. 1.2); по степени влияния ИС на бизнес – владение данными, владение

информацией, владение процессом, владение бизнесом (табл. 1.3).

15


Степень интеграции систем управления

Локальные

системы

Системы малой

интеграции

Системы

средней ин-

теграции

Крупные интег-

рированные

системы

Представи-

тели групп

1С: (до 7-й

версии)

БЭСТ

Инотек

Инфософт

Суперменеджер

Турбобухгалтер

Инфобухгалтер

и др. (более 100

систем)

1С:Предпри-

ятие7.1

БОСС «Корпо-

рация»

«Галактика»,

«Парус»,

«Ресурс»,

«Эталон»

Concord XAL

Exact NS-2000

PRO/MIS Scala

SunSystem

JD Edwards

(Robertson

Blums)

MFG Pro

(QAD/BMS)

SyteLine

SAP/R3

(SAP AG)

Baan (Baan)

BPSC (ITS/SSA)

Oracle

Applications

(Oracle)

При всем многообразии классификаций в международном менедж-

менте общепринята классификация ИС по характеру обработки ин-формации – системы обработки данных (СОД); информационные сис-темы управления (ИСУ); системы поддержки принятия решений (СППР) [3].

СОД (EDP – Electronic Data Processing) предназначены для учета и оперативного регулирования хозяйственных операций, подготовки стандартных документов для внешней среды (счетов, накладных, пла-тежных поручений, расчета заработной платы, статистической отчетно-сти и т. п.). Такие системы наряду с функциями ввода, выборки, коррек-ции информации выполняют расчеты без применения методов оптими-зации. Они реализует регистрацию и обработку событий (оформление и мониторинг выполнения заказов, приход и расход материальных ценно-стей на складе, ведение табеля учета рабочего времени и т. д.). Результа-ты хозяйственных операций через экранные формы вводятся в базу дан-ных. Задачи СОД имеют регулярный, часто повторяемый характер, вы-полняются непосредственными исполнителями хозяйственных процес-сов (рабочими, кладовщиками, администраторами и т. д.) и связаны с оформлением и пересылкой документов в соответствии с четко опреде-ленными алгоритмами.

16


Влияние систем управления на бизнес предприятия

Тип Влияние на бизнес

Уровень абстракции

Решаемые задачи

Пример ИС

А Владение данными

Данные (атомарные факты)

Фиксация хозяйственных фактов

Системы ввода и обработки данных

В Владение информа-цией

Информация (данные и взаи-мосвязи)

Согласованная работа сотрудни-ков и подразде-лений

Комплексные систе-мы операционально-го уровня

С Владение процессом

Знания (описа-ние бизнес-пра-вил)

Достижение хозяйственного результата

Системы управле-ния хозяйственны-ми процессами

D Владение бизнесом

Применение и развитие знаний (адаптивно из-меняемые биз-нес-правила, исполняемые системой)

Как достичь тре-буемого резуль-тата, как решить ту или иную за-дачу?

Системы управле-ния бизнесом в це-лом

ИСУ (MIS – Management Information System) ориентированы на

тактический уровень управления: среднесрочное планирование, ана-лиз и организацию работ в течение нескольких недель или месяцев, (например, анализ и планирование поставок, сбыта, составление производственных программ). Для данного класса задач характерны регламентированность (периодическая повторяемость) формирова-ния результатных документов и четко определенный алгоритм реше-ния задач, (например, свод заказов для формирования производствен-ной программы и определение потребности в комплектующих дета-лях и материалах на основе спецификации изделий). Решение подоб-ных задач предназначено для руководителей различных служб пред-приятий (отделов материально-технического снабжения и сбыта, цехов и т. д.). Задачи решаются на основе накопленной базы опера-тивных данных.

СППР (DSS – Decision Support System) используются в основном

на верхнем уровне управления (руководства фирм, предприятий,

17

компаний), имеющего стратегическое долгосрочное значение в те-

чение года или нескольких лет. К таким задачам относятся форми-

рование стратегических целей, планирование привлечения ресурсов,

источников финансирования, выбор места размещения предприятий

и т. д. Реже задачи класса СППР решаются на тактическом уровне

(например, при выборе поставщиков или заключении контрактов с

клиентами). Задачи СППР имеют, как правило, нерегулярный харак-

тер. Для задач СППР свойственны недостаточность имеющейся ин-

формации, ее противоречивость и нечеткость, преобладание качест-

венных оценок целей и ограничений, слабая формализация алгорит-

мов решения. В качестве инструментов обобщения чаще всего ис-

пользуются средства составления аналитических отчетов произ-

вольной формы, методы статистического анализа, экспертных оце-

нок и систем, математического и имитационного моделирования.

При этом используются базы обобщенной информации, информаци-

онные хранилища, базы знаний о правилах и моделях принятия ре-

шений.

Идеальной принято считать информационную систему, включаю-

щую в себя все три типа названных ИС.

1.4. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ

К УПРАВЛЕНИЮ

Характеристика современных подходов к управлению. CALS – непре-рывная поддержка жизненного цикла изделия. Виртуальное предпри-ятие

В современной литературе по управлению выделяют следующие

типы управления и соответствующие им инструментальные средства

поддержки: – традиционный, проектный, гибкие управляющие сис-

темы, процессный, CALS – непрерывная поддержка жизненного цик-

ла изделия [по материалам сайтов 7, 8]. В табл. 1.4 приведена краткая

характеристика этих подходов и соответствующих им информацион-

ных систем (по материалам журнала «Директор информационной

службы»).

18


Краткая характеристика современных подходов к управлению

Тип управления Годы зарождения

Характерные особенности (содержание)

Информационные системы поддержки

управления Технологии, стандарты

Традиционный ERP-подход (En-trepricing Resurce Planinq) 60–70-е годы XX века

Сохранение организации

Интегрированная база данных

Иерархическая структура организации

ERP– системы MRP II ERP-стандарт функцио-нального набора управ-ления Примеры ИС – «Парус», «Галактика», System-21, Oracl и др.

Проектный подход 1980-е годы

Реализация стратегии

Проективизация управ- ления

Проект – как инструмент создания продуктов

Системы типа MS Project 98, MS Project 2002 (2000, 2003) Open Plan и др.

Гибкие управляю-щие системы 1980–1990-е годы

Гибкая организационная структура

Матричные организа- ционные структуры

OLAP+OLTP Многомерные информа-ционные системы – Oracl; 1С:

Процессный под-ход Интеграция про-цессов 1990-е годы

Поддержка бизнес-про- цессов

Workflow–автоматизиро- ванный документооборот

Контроль корпоративной исполнительности

Lotus «Галактика» Documentum 4i ERP-II Концепция Supply Chain

CALS – Сontinuous Acquisition and Life Cycle Support (не-прерывная под-держка жизненно-го цикла изделия) PLM – product life management 1990-е – современ-ные годы)

Индустриальная революция:

сокращение затрат на проект на 10–30 %

сокращение времени раз- работки на 40–60 %

сокращение времени вы- вода изделия на рынок на 25–75 %

PDM STEP Suite Technical GuideBuilder Smart Teame; Party+ UniDOCS и др. Российские стандарты группы ГОСТ Р ИСО 10303 Язык Express

19

Кроме указанных имеется еще ряд концепций. Метод планирования и управления JIT (Just-in-time – точно вовремя)

появился на предприятиях японского автомобильного концерна в 1950-х годах. Он охватывает проектирование изделий, выбор поставщиков, обеспечение качества, планирование, учет производства и контроль (с использованием специальных бирок-ярлыков Канбан). Его использова-ние минимизирует страховые и межоперационные заделы за счет стаби-лизации поставок и обеспечения резерва производственных мощностей. Метод JIT не противоречит MRP и MRP II и часто предлагается в со-временных системах как одна из форм организации производства.

Методы ОРТ (Optimised Production Technology – оптимизирован-ная технология производства) созданы в Израиле в 1970-х годах. Они предназначены для максимизации выпуска продукции при сокраще-нии запасов и производственных затрат. В их основе лежат определе-ние «узких мест» и наиболее точный их учет при планировании. Эти методы применяются в алгоритмах MRP II.

Концепция компьютеризированного интегрированного производ-ства CIM (Computer Integrated Manufacturing) возникла в начале 1980-х годов в Европе и связана с интеграцией гибкого производства и систем управления им.

Методы CALS (Computer-aided Acquisition and Logistics Support – компьютерная поддержка процесса поставок и логистики) возникла в 1980-х годах в военном ведомстве США для повышения эффективно-сти управления и планирования. В CALS предусмотрен однократный ввод данных, их хранение в стандартных форматах, стандартизация интерфейсов и электронный обмен информацией между всеми участ-никами проектов. Методы доказали свою эффективность и использу-ются повсеместно. Хотя аббревиатура и сохранена, но читается она по-другому, как в вышеприведенной таблице (табл. 1.4). Концепция не-прерывной поддержки жизненного цикла изделия может быть пояснена рисунком (рис. 1.8).

Единое информационное пространство организации обеспечивает информационную преемственность всех этапов жизненного цикла из-делия. Это позволяет значительно сократить время вывода изделия на рынок.

Главная задача концепции Supply Chain SCM (Supply Chain Man-agement – управление цепочками поставок) – обеспечение непрерыв-ности процесса. Современный стандарт представления данных в Ин-тернете – XML-стандарт.

20

Схема эволюции стандарта XML (преемственность языков):

SGML HTML XML XHTML.

Из-за появления XML в Интернете происходит «бархатная» револю-ция, появились новые web-технологии, специалисты стараются сохра-нить весь накопленный опыт и информационные структуры. Язык XML поддерживается, начиная с Internet Explorer 5.0. Современная архитек-тура гибридной информационной системы, обеспечивающей интегра-цию информационных ресурсов XML и SQL, приведена на рис. 1.9.

Базовые CALS-принципы

Жизненный цикл изделия Маркетинг

Проектирование

Производств

о Продажи,

поставки

Эксплуатация

Интегрированная информационная среда

Базовые технологии управления процессами

Базовые технологии управления данными

Рис. 1.8. Непрерывная поддержка жизненного цикла изделия

Виртуальное предприятие, или виртуальная корпорация (ВК). ВК – это организация, состоящая из нескольких бизнес-партнеров, разде-ляющих затраты и ресурсы с целью производства продукта или услуги. Каждый партнер вносит дополнительные ресурсы, отражающие его уси-лия и определяющие его роль в ВК. Современная виртуальная корпора-ция может быть рассмотрена как сеть креативных людей, идей и ресур-сов, связанных он-лайн, которые собираются вместе для производства то-варов или услуг. ВК позволяет избежать постоянных изменений органи-заций и в то же время использовать возникающие возможности. ВК не имеет целей, она сама есть цель. Она появляется в нужное время, в нуж-ном месте для реализации открывшихся возможностей и потом исчезает.

21

XML SQL

Сервер БД

с приложениями

для XML

Реляционные

приложения

SQL-схема БД

Механизм

доступа XML

Web -


Метаданные

XML

Преобразователь

метаданных XML

в SQL

Преобразователь

метаданных в SQL

в XML

Объединенная

SQL-схема

Объединенные

метаданные

XML

Рис. 1.9. Архитектура системы, обеспечивающей интеграцию

информационных ресурсов XML и SQL

Главные атрибуты ВК: высокий уровень качества и компетентно-сти; утилизация (использование ресурсов с большей выгодой); отсут-ствие границ; доверие и взаимопонимание; дисциплина; адаптивность к изменениям.

Виртуальная карпорация создается из различных предприятий на

контрактной основе, не имеет юридической организационной структу-

ры, зато обладает общей коммуникационно-информационной базой,

которая обеспечивает интеграцию усилий партнеров при выполнении

конкретного проекта. ВК можно рассматривать как некоторое мета-

предприятие, объединяющее цели, ресурсы, традиции и опыт несколь-

ких предприятий для производства и предоставления инновационных

услуг или изделий [3]. Основные задачи CALS-системы виртуального предприятия

(ВП): прикладная – удовлетворять потребности заказчиков (ими являются

участники ВП и их функциональные подразделения) с помощью ИТ-

22

средств, обеспечивающих эффективную работу над совместно исполь-зуемой технической информацией и ее преемственность;

системная – создать «долгоиграющую» среду и систему управле-ния сквозной обработкой технической и прочей информации в совме-стных проектах.

На смену традиционным придут виртуальные предприятия; не только ИТ-ресурсы, но и ресурсы промышленных предприятий станут «виртуальными», пойдут «в прокат», на аутсорсинг. Уровень техноло-гичности предприятий будет определяться в первую очередь не их ос-нащенностью современными средствами производства, а способно-стью работать в той системе управления, которая обеспечивает откры-тое взаимодействие партнеров, моделирование бизнеса и реализацию прикладных технологий в единой электронной среде. Иначе говоря, способностью эффективно работать в системе управления виртуаль-ным предприятием.

1.5. ОТНОШЕНИЯ ИТ-ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

И БИЗНЕСА

Основной бизнес и его ИТ-поддержка. Эволюция взаимоотношений

В настоящее время на крупных фирмах и в корпорациях информа-ционная составляющая существует в виде организационных образова-ний (ИТ– подразделений) (например, ответственный за информацион-ную поддержку, ИТ-группа, ИТ-отдел и т. п.). На рис. 1.10 структурно выделены основной бизнес и информационная поддержка бизнеса (ИТ-поддержка). ИТ-поддержка бизнеса имеет собственную сложную структуру (инфраструктуру ИТ) и собственную внутреннюю информа-ционную систему для эффективного управления ИТ-поддержкой.

Информационная поддержка управления предприятием включает в себя все информационные запросы управленцев основным бизнесом и все услуги ИТ-подразделения основному бизнесу.

Инфраструктура ИТ включает в себя – оборудование, программ-ное обеспечение, данные, ИТ-специалистов и финансовые ресурсы.

Услуги архитектуры, определяемые профилем APP (Application Portability Profile – профиль переносимости прикладных программ), распространяются на семь областей:

операционной системы (OS);

23

интерфейса человек-машина (HCI);

разработки программного обеспечения (SWE);

административного управления данными (DM);

обмена данными (DI);

графические (GS);

сетевые (NS). Информационная поддержка управления ИТ-поддержкой основно-

го бизнеса. Накопленные ИТ-индустрией знания по управлению ИТ-услугами

обобщает библиотека ITIL (IT Infrastructure Library), появившаяся в 1980-е годы. Описываемые в ITIL практики основаны на реальных достижениях, но стандартом ITIL не является. В эту библиотеку входят 11 книг, посвященных разным аспектам ИТ и содержащих со-веты по построению основных ИТ-процессов, таких как Service Delivery (предоставление услуг) и Service Support (поддержка обслу-живания).

Информационная поддержка

управления предприятием

Инфра-

структура ИТ

Информационная поддержка

управления ИТ-поддержкой

Основной бизнес

предприятия

Услуги

архитектуры

Рис. 1.10. Соотношение основного бизнеса и информационной поддержки бизнеса

Между участниками основного бизнеса и ИТ-подразделениями воз-никают разного рода отношения, все их можно свести к трем типам – производственные, финансовые и управленческие.

Производственные отношения: по поводу разработки и сопровождения программных средств;

24

по поводу создания инструкций для операторов на рабочих мес-тах и их толкования;

по обучению основного персонала; по выявлению и исправлению ошибок в программах и данных; по разрешению конфликтов и др.

Финансовые отношения – по поводу распределения затрат между основным бизнесом и ИТ-службами.

Управленческие отношения – из-за разногласий по приоритетам при принятии управленческих решений.

Отношения (за 40 лет использования вычислительной техники в управлении) между ИТ-подразделением и основным бизнесом претер-пели ряд изменений в своем развитии (рис. 1.11): от появления первых проблем и их осознания до стандартов ITSM (о них пойдет речь в разде-ле 3), где прописана деятельность по управлению ИТ-подразделением с позиций оказания информационных услуг подразделениям основного бизнеса [по материалам сайта osp.ru].

ИС

БД

Объект

управления

Управляющий

объект

Управляющее

воздействие

Информация

о поведении

объекта


ИС как инструмент

управления основным

бизнесом

Управляющий

объект

ИС

об ИС ИT-

служба

фирмы

ИС как объект


Основной

бизнес

ИT-подразделение

фирмы

Взаимоотношения основного

бизнеса с ИТ-подразделением

фирмы

Рис. 1.11. ИТ-подразделение как автономный объект в структуре фирмы:

БД – базы данных; ИС – информационная система; ИС об ИС – информаци-

онная система об ИС

25

Взаимоотношения основного бизнеса с ИТ-подразделениями раз-вивались примерно так (практически аналогично и в нашей стране и в Европе).

В 1960–1980-е годы – интенсивное развитие вычислительных тех-нологий, их использование в управлении, накопление проблем. Произ-водственные отношения укладывались в схему:

плановая экономика;

ЭВМ «Минск-32», ЕС-ЭВМ; создание вычислительных центров;

узаконенные формы документов;

отлаженные технологии обработки данных;

разрешимые конфликты;

не вовремя поданная информация, ошибки в данных и др. Финансовые отношения отсутствовали (в плановой экономике

фонды спускались сверху). Управленческие – практически отсутство-вали.

В 1990-х годах господствовало представление о ведущей роли ИТ в достижении приоритетов на рынке, начиналась формализация дея-тельности ИТ-подразделений, появились стандарты ITIL, сложилось противостояние ИТ-подразделений и основного бизнеса. Содержание производственных отношений – то же, что и на предыдущем этапе. Обострились финансовые и управленческие отношения.

2000-е годы. Осознано, что ИС – только инструмент управления и играет вспомогательную роль по отношению к основному бизнесу. В условиях, когда появилась дешевая и доступная для всех вычисли-тельная техника, стало ясно, что приоритеты в бизнесе создает не вла-дение техникой, а ее эффективное использование для управления. Продолжение формализации деятельности ИТ-подразделений, появле-ние стандартов ITSM, возникновение договорных отношений между подразделениями основного бизнеса и ИТ-подразделениями. Измени-лось содержание отношений.

Производственные отношения – высокая автоматизация рабочих мест всех специалистов требует обязательного владения современны-ми информационными технологиями, динамика рынка – постоянной подстройки ИС под нужды управления, обострение конфликтов.

Финансовые отношения – начали считать затраты на ИТ, выяви-лись неоправданность высоких затрат на ИТ, трудности выделения за-трат, обострились конфликты.

26

Управленческие отношения – договорные. Усилилась борьба за приоритеты вложений, обострились конфликты.

Основные причины отсутствия взаимопонимания и конфликтов:

управленцы и ИТ-специалисты разговаривают на совершенно разных языках;

часто управленцы считают, что ИТ-подразделение – лишний на-рост на теле фирмы. Это не лишено основания, так как иногда вложе-ния в ИТ выглядят только как дань моде или служат для имиджа фир-мы и вообще не имеют практической отдачи;

отсутствуют прозрачные схемы определения эффективности ИТ-вложений.

Как видно, развитие отношений претерпело существенную эволю-цию: от противостояния до тесного сотрудничества, и от противопос-тавления проблем до договорных отношений.

Контрольные вопросы и задания к разделу 1

1. Как определяют управление в организационных системах? 2. Перечислите функции цикла управления. 3. Какие системы называют организационными? 4. Дайте иллюстрацию сложности (многомерности) системы управ-

ления. 5. Изучите рис. П1 (см. приложение к разделу 1). Сформулируйте

названия незаполненных клеток. Сделайте выводы о многомерности системы управления.

6. Значение информации в управлении. 7. Место информации в контуре управления. 8. Технологии реализации делопроизводства и управления. 9. Информационные системы, используемые в современном управ-

лении (внимательно изучите рис. 1.4). Что можно сказать о соотноше-нии приведенных ИС?

10. Основное назначение любой ИС для управления. 11. Информационная пирамида организации. Назначение модели

(внимательно изучите рис. 1.5 и запомните его). 12. Особенности задач и информационной поддержки каждого

уровня (см. рис. 1.6). 13. Формальные методы при описании проблем управления на ка-

ждом из уровней управления. Чем различаются рис. 1.5 и 1.6?

27

14. Распределение времени на выполнение функций управления по уровням управления (научитесь читать рис. 1.7).

15. Характеристика задач стратегического уровня управления. 16. Информационные системы для поддержки стратегического

уровня управления. 17. Характеристика задач текущего уровня управления. 18. Информационные системы для поддержки текущего уровня

управления. 19. Характеристика задач оперативного уровня управления. 20. Информационные системы для поддержки оперативного уров-

ня управления. 21. Понятие классификации. 22. Основные виды классификации в теории классификации. 23. Осбенности информационных систем как объекта классифика-

ции. 24. Основные признаки для построения классификаций ИС. 25. Общепринятая международная классификация ИС. 26. Дайте характеристику СОД (EDP). 27. Дайте характеристику ИСУ (MIS). 28. Дайте характеристику СППР (DSS). 29. Какую ИС считают идеальной? 30. Современные подходы к управлению (перечислить). 31. Особенности традиционного ERP-подхода (Entrepricing Resurce

Planinq). 32. Особенности проектного подхода. 33. Проектный подход в управлении. 34. Проектный подход и проективизация бизнеса (поясните разли-

чия). 35. Особенности использования гибких управляющих систем. 36. Особенности процессного подхода к управлению. 37. Особенности CALS-подхода к управлению (Сontinuous Acqni-

sition and Life Cycle Support – непрерывная поддержка жизненного цикла изделия).

38. Современные методы управления. 39. Виртуальные предприятия и корпорации, их особенность. 40. Рассмотрите внимательно рис. 1.8. Поясните идею непрерыв-

ной поддержки жизненного цикла изделия. 41. Каким образом обеспечивается совместимость структуриро-

ванных и неструктурированных данных?

28

42. Суть концепции Supply Chain. 43. Назначение и особенности XML-представления данных. 44. Перечислите основные отношения ИТ-подразделения и основ-

ного бизнеса. 45. Этапы развития отношений. 46. Содержание отношений на каждом этапе. 47. Эволюция отношений. 48. Основные причины отсутствия взаимопонимания и конфликтов

между участниками основного бизнеса и ИТ-специалистами.

Библиографический список к разделу 1

1. Стандарт ИСО 9000:2000 – Системы менеджмента качества. Ос-новные положения и словарь.

2. Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь. – М.: Наука, 1987. – 509 с.

3. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжи-ниринг бизнес-процессов. – М.: Эксмо, 2005. – 592с.

4. Федеральный закон «Об информации, информационных техно-логиях и о защите информации» от 27.07.2006. 149–ФЗ.

5. Румянцева З. П., Филинов Н. Б., Шрамченко Т. Б. Общее управ-ление организацией: принципы и процессы // Модульная программа для менеджеров. Модуль 3. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 336 с.

6. Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 243 с.

7. Сайт по информационным технологиям. Режим доступа [http://www.interface.ru]

8. Директор информационной службы (ДИС). Изд-во Открытые системы. Электронный ресурс. Режим доступа [http://www.osp.ru]

http://www.edic.ru/res/?start_id=68336&step=30




29

ПРИЛОЖЕНИЯ К РАЗДЕЛУ 1

П р и л о ж е н и е 1

Основные функции управле-

ния

Предметные области управления в организации

Маркетинг

и продажи

Разработка

продукции

и услуг

Закупки

и матери-

альные

ресурсы

Производ-

ство

Фи-

нан-

сы

Основные

средства

Анализ Множество

задач по ана-

лизу марке-

тинга и про-

даж

….. ….. ….. ….. …..

Планиро-

вание

….. ….. ….. Множест-

во задач по

планиро-

ванию

производ-

ства

….. …..

Органи-

зация

….. ….. ….. ….. ….. …..

Учет ….. ….. ….. ….. ….. …..

Контроль ….. ….. Множество

задач по

контролю

закупок

и матери-

альных ре-

сурсов

….. ..... Множество

задач по кон-

тролю

за основны-

ми средства-

ми

Анализ ….. ….. ….. ….. …..

Рис. П1. Сложность (многомерность) системы управления на предприятии

30


Виды классификации

Примеры классификаторов

Основные виды классификации (К) – фасетная, иерархическая,

комбинированная.

Фасетная (независимая, параллельная) К – разделение объектов

одного множества по нескольким независимым признакам. Например,

ОКИН – Общероссийский классификатор информации о населении.

Иерархическая К – распределение объектов по уровням, образова-

ние древовидной системы группировки. Узлы дерева – это классифи-

кационные группировки по собственным признакам. Например, ОКС –

Общероссийский классификатор стандартов, (классификаторы изде-

лий, деталей и узлов на предприятии и др.).

Комбинированная (иерархически-фасетная) К. Например, ОКДП –

Общероссийский классификатор видов экономической деятельности,

продукции и услуг; ОКОФ – Общероссийский классификатор основ-

ных фондов (группировки объектов в ОКОФ до уровня подклассов по-

строены по иерархическому методу классификации, а на уровне видов

использованы фасеты (перечни)).

[ПР 50.1.019–2000. Правила по стандартизации. Основные положе-

ния единой системы классификации и кодирования технико-

экономической и социальной информации и унифицированных систем

документации в Российской Федерации.

Венчковский Л.Б. Методы кодирования технико-экономической

информации. – М.: Советское радио, 1978 – 120 с.].

31

2. ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА

ОСНОВНОГО БИЗНЕСА

2.1. О СОДЕРЖАНИИ РАЗДЕЛА

Любая организация создается для достижения каких-либо целей. Основной бизнес организации – это деятельность для достижения по-ставленных целей. Деятельность реализуется через бизнес-процессы. Управление деятельностью организации, т. е. управление бизнес-процессами, осуществляется на основе информации. В любой организа-ции обязательно имеется информационная составляющая – основа для управления бизнесом. В этом разделе рассматриваются более детально характеристики задач по управлению основным бизнесом организации и информационные потоки в разрезе информационной пирамиды органи-зации (см. рис. 1.5 и 1.6 в разделе 1). Кроме того, отмечаются особенно-сти задач и информационных потоков, влияющих на выбор средств ИС (математических и программных) на каждом из уровней управления – стратегическом, текущем и оперативном. На рис. 1.10 в разделе 1 со-держание раздела 2 обозначено треугольником Информационная под-держка управления предприятием.

2.2. ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА

СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

2.2.1. Необходимость стратегического менеджмента

Задачи стратегического менеджмента

Понятие стратегического менеджмента. Основные задачи страте-гического менеджмента. Нестабильность среды и предсказуемость будущего. Логистическая кривая. Как выглядит стратегический план

Термин стратегическое управление (в отличие от термина стра-тегическое планирование) был введен в обиход на стыке 1960–1970-х

32

годов для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлени-ем на уровне производства и управлением, осуществляемым на выс-шем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от текущего управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, чтобы соответ-ствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [1]. В 1980-е годы динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потен-циала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности пове-дения фирмы. Накопленный опыт управления и традиционные матема-тические модели в условиях высокой динамики окружающей среды уже не спасали положения. На рис. 2.1, обобщая шкалу нестабильно-сти Ансоффа (см. прил. 1 к подразделу 2.2, табл. П1) [1], показано со-отношение характеристик динамики среды и реагирования систем управления организациями на эти изменения.

До 1930 года До 1970 года Современность

τp >> τи

по аналогии с прошлым

τp ~ τи

может быть ис-пользован про-

шлый опыт

τp << τи

частичная предсказуе-мость по слабым сигна-

лам

Методы экстраполяции Эконометрические ме-

тоды

Творчество на основе фундаментальной подго-товки и высокого профес-

сионализма τp – характеристика реакции менеджмента на изменение среды

Τи – темп изменений среды

Рис. 2.1. Обобщенная шкала нестабильности Ансоффа

Стратегическое планирование перерастало в стиль управления, который, становясь официальным процессом, получил название стра-тегического управления, или стратегического менеджмента (СМ).

33

Специфика современных проблем управления связана с необходи-мостью учитывать темп изменений в окружающем нас мире. Очевид-но, что способность систем управления приспосабливаться к этим из-менениям не отвечает взрывному характеру развития новой техники и технологий [2].

Еще одной объективной причиной появления стратегического управ-ления является тот факт, что развитие сложной системы, независимо от ее природы (биологической, психологической, социальной, организацион-ной), подчиняется закону эволюции, описываемому логистической кри-вой (рис. 2.2). [3]. Эта модель показывает, что никакое развитие не может быть вечным, оно обязательно приходит к насыщению. По отношению к бизнесу, это звучит так: какими бы ни были успехи бизнеса в настоящее время, обязательно наступит момент стагнации. На высший менеджмент возлагается забота о том, чтобы заметить и отодвинуть остановку разви-тия либо найти новые рынки и начать новое производство.

Логистическая кривая

Кривая развития

сложных систем

Темп

развития

характеристики

процесса

(скорость и др.)

Т, время

Основная трудность – в определении текущего положения фирмы

на S-кривой

Ст. Бир. «Мозг фирмы»

Рис. 2.2. Логистическая кривая (S-кривая )

Основные задачи СМ: разработка стратегий; разработка планов реализации стратегий; контроль за реализацией стратегий.

34

Последовательность этапов разработки стратегических планов

приведена в прил. 2 к подразделу 2.2.

Разработка стратегий осуществляется на основе методик сценарно-

го планирования с использованием структурно-логических моделей.

А реализация стратегий и контроль за их реализацией – на основе ме-

тодологии управления проектами [4,5].

Как выглядит стратегический план? Это 10–15 слайдов с общей

картиной развития организации на 3–5 лет. Они содержат общую ха-

рактеристику компании, миссию организации, ценности и убеждения,

перечень основных продуктов или услуг, позицию на рынке, основные

стратегические приоритеты, основные значения ключевых показате-

лей, результаты SWOT-, PEST-, SNW-анализов. Пример стратегиче-

ского ИТ-подразделения дан в прил. 1 к подразделу 3.2.

2.2.2. Особенности задач и моделей

стратегического менеджмента

Видение фирмы из будущего. Инструменты и методы СМ. Сценар-ный метод. Логические квадраты. Система сбалансированных пока-зателей

Стратегическое планирование, в отличие от обычного планирова-

ния, – это планирование бизнеса из будущих потребностей в условиях

отсутствия информации о будущем (рис. 2.3).

Обычные виды планирования

(из прошлого в будущее)

t


от базы

t0

Настоящий

момент

t0

Настоящий

момент

От будущих

потребностей

Перспективное (стратегическое

планирование)

Рис. 2.3. Стратегическое планирование

35

В условиях отсутствия необходимой информации очень эффектив-

ны сценарные методы. Краткое изложение методики реализации сце-

нарного подхода дано в прил. 3 к подразделу 2.2 (табл. П2) [6,7]. Ее

можно использовать для выполнения лабораторной работы по разра-

ботке ИТ-стратегий.

При разработке стратегий и сценариев развития стратегий исполь-

зуются методы структурно-логического анализа, набор моделей стра-

тегического менеджмента и маркетинга, а также весь арсенал средств

управления качеством, в том числе новые инструменты качества [8,9].

Характеристика моделей СМ:

простые – как способ борьбы со сложностью;

эвристические – неформальные, основанные на научном опыте;

агрегированные – как результат обработки огромного количества

информации.

Примерами таких моделей служат часто используемые и ставшие

уже классическими эвристические и структурно-логические модели

СМ. Это модели:

BKG (БКГ – Бостонская консультационная группа, рис. 2.4);

жизненного цикла товара;

кривая опыта;

конкурентного преимущества;

пять сил конкуренций по Портеру;

SWOT-анализ;

Мак-Кинси;

матрицы Ансоффа и др. [10,11].

Многие из них реализованы на основе морфологического анализа

или, другими словами, структурно-логического приема. Логические

квадраты (структурно-логический подход) – это вариации использова-

ния метода морфологического анализа [8].

Схема построения и использования модели

Для изучаемого сложного объекта вводятся некоторые проекции

(например, в ставшей уже классической матрице БКГ – это доля рынка

и интенсивность расширения рынка). Какие проекции ввести и как их

определить заранее – неизвестно, это искусство, эмпирика, талант ана-

36

литика. Но можно это сделать и на основе экспертных оценок с помо-

щью диаграмм сродства – одного из инструментов качества [9]. Выбираются измерители (шкалы) для проекции (часто качествен-

ные, например, высокая, низкая). Заполняются клетки построенной таблицы-сетки – на ней можно

разместить содержание (элементы) портфеля фирмы в виде, например, кружков разной величины и разной штриховки.

Интенсивность

расширения

рынка

Высокая

Высокая Низкая

Низкая

Звезды

Дойные

коровы

Собаки

Дикие

кошки

Рис. 2.4. Матрица БКГ: кружки – элементы портфеля фирмы; размер кружка – вес составляющей в объеме

портфеля; штриховка кружка – тип составляющей; стрелка – направление инвестиций

Построенная таблица и графические образы служат основой анализа состояния портфеля фирмы для топ-менеджеров и обосно-вания выбора стратегии [10]. Еще одним примером простой и ин-формационно емкой модели является модель конкурентного пре-имущества (рис. 2.5).

По виду эта модель напоминает модель жизненного цикла продукта, но иллюстрирует уровень конкурентного преимущества (фирмы в це-лом, услуги, продукта или многих продуктов). Здесь важна интерпрета-ция зон А, В и С. Эту модель можно использовать как шкалу для иден-тификации уровня конкурентного преимущества продуктов фирмы.

Часто используемый прием при разработке стратегий – SWOT-анализ, аббревиатура читается так: S – Strengts – сильный; W – Weak-nesses – слабый; О – Opportunities – благоприятные возможности; Т – Threats – угрозы. Этот прием – разновидность логических квадратов. Он используется для генерации возможных факторов при анализе слож- ных объектов, для выработки стратегий, а также для оценки и выбора

37

А В С

t

Конкурентные

преимущества

А – выход на рынок с новым товаром (мы выходим);

В – конкурентные преимущества (наши преимущества);

С – наш конкурент выходит на рынок с новым

продуктом.

Рис. 2.5. Модель конкурентного преимущества:

А – выход на рынок с новым товаром (мы выходим); В – конкурентные преимущества (наши преимущества); С – наш конкурент выходит на рынок с новым продуктом

варианта стратегий. Пример формулировки возможных факторов при

проведении SWOT-анализа образовательного учреждения приведен в

прил. 4 к подразделу 2.2. На рис. 2.6 даны результаты количественной

оценки сгенерированных факторов или стратегий [11, 12]. В каждую

клетку схемы (сгенерированной экспертами матрицы, служащей осно-

вой анкеты для экспертов) вводятся экспертные оценки весов (значи-

мостей) ситуации. Затем веса усредняются, матрица перестраивается, и

в результате можно получить распределение альтернатив по диагонали

таблицы, например, от наилучшей к наихудшей, что служит обоснова-

нием для выбора стратегии.

O

S

W

T

+

–

В клетки

вводятся

количественные

измерители

Рис. 2.6. Схема оценивания сгенерированных вариантов SWOT-анализа

38

Наравне со SWOT-анализом используются его разновидности:

PEST-анализ (политика, экономика, социум, технологии);

SNW-анализ (сильные, слабые и нейтральные стороны анализи-

руемого объекта).

Приведенные примеры достаточно полно иллюстрируют эвристи-

ческую природу моделей СМ, их агрегированный характер.

Одновременно с разработкой стратегий создается система оце-

ночных индикаторов (система показателей) для измерения дости-

жимости поставленных целей, которая в конечном итоге служит

основой для аудита и построения или реинжиниринга ИС органи-

зации [14]. Осознание важности информационной поддержки реа-

лизации стратегий привело к разработке многомерных взаимоувя-

занных систем индикации – систем сбалансированных показателей

(ССП). Д. Нортон и Р.С. Каплан [14] предложили в какой-то степе-

ни универсальную систему показателей, назвав ее системой сба-

лансированных ведомостей (показателей), по-английски – Balanced

Score Card (BSC). Эта система позволяет менеджерам увидеть биз-

нес в четырех проекциях. Другими словами, она предлагает ответы

на четыре основных вопроса (рис. 2.7).

1. Какими видят нас наши клиенты?

2. В чем состоит наше преимущество?

3. В состоянии ли мы продолжать создавать и увеличивать потре-

бительскую стоимость и стоимость компании?

4. Насколько привлекательны мы для своих акционеров?

Финансовые

показатели

Образование

и развитие

(Управление персоналом)

Внутренние


(производство)

Внешние


(маркетинг)

Рис. 2.7. Проекции системы сбалансированных показателей

39

Проекции ССП могут иметь и другое значение, например, это может быть набор показателей, представленный на рис. 2.8.

Пример разработанной ССП для ИТ-стратегий абстрактной организации приведен в прил. 1 к разделу 3.

За последние годы BSC-подход интенсивно развивался. Краткая история развития метода BSC приведена в прил. 5 к подразделу 2.2. В настоящее время программные средства, поддерживающие системы ССП, используются не только для индикации (в качестве светофоров), но и для моделирования стратегий.

Рис. 2.8. Пример ССП для основного бизнеса

Одна из важных причин нереализации стратегий – отсутствие аде-

кватной системы измерителей, или характерных индикаторов. Даже

если система индикаторов адекватна стратегиям на этапе разработки

стратегий, то на этапе реализации и маневров необходима информаци-

онная система, обеспечивающая получение необходимой информации

для расчетов значений индикаторов в нужный момент времени.

40

2.2.3. Программные средства решения задач

стратегического менеджмента

Основные понятия. Особенности информационного обеспечения СМ. Система сбалансированных показателей. Программные системы для решения задач СМ

Под ИТ-поддержкой стратегического менеджмента будем пони-мать информационно-инструментальные средства, которые использу-ются для решения всех задач СМ. Основные задачи СМ: разработка стратегий; разработка планов реализации стратегий; контроль за реа-лизацией стратегий.

Особенности информационного обеспечения СМ Получение информации для разработки стратегических планов свя-

зано с определенными трудностями (стратегические задачи – это виде-ние поведения компании из будущего, см. рис. 2.3).

Степень агрегированности данных очень высока, отсюда трудно-сти в интерпретации данных, в степени точности данных (информация для разработки стратегий обобщенная и очень огрубленная), возника-ют проблемы дифференциации информации для нижних уровней управления.

При разработке стратегий топ-менеджеры имеют дело с много-мерной и разноплановой информацией.

Часто данные, которыми манипулируют топ-менеджеры, не имеют размерности (представлены в относительных единицах).

Возникают трудности визуализации агрегированной многомер-ной информации.

При разработке стратегий и сценариев для получения аналитиче-ской информации используют системы класса СППР (DSS – Decision Support System), системы типа BI, datamining, системы для разработки сбалансированных показателей, а также системы для оценки инвести-ций (например, Project Expert). На этапе разработки стратегий кроме вышеназванных методов используют системы анализа многомерной информации, так называемые OLAP-системы.

При разработке планов реализации стратегий обращаются к мето-дам и системам управления проектами, а также системам, поддержи-вающим разработку систем сбалансированных показателей. При кон-троле за реализациями стратегий используют программные средства системы управления проектами.

41

Названия программных средств для решения задач стратегического менеджмента и их характеристика приведены в табл. П4 прил. 5 к под-разделу 2.2.

Основные трудности отображения (вывода) данных на уровне стратегического менеджмента:

агрегирование данных; визуализация многомерных данных.

Один из способов визуализации многомерной информации для принятия стратегических решений – паутинная модель (рис. 2.9) (под-держивается офисными системами).

1 2

3

4 5

6

7

8

Минимально

допустимые

значения

показателей

оцениваемого

объекта

Максимально

допустимые

значения


Реальные значения


на какой-то момент

времени

Реальные значения


на какой-то момент

времени

Рис. 2.9. Схема паутинной модели:

1–8 – оси-проекции многомерной системы показателей

Другой способ визуализации – матрица БКГ (см. рис. 2.4).

Контрольные вопросы и задания к подразделу 2.2

1. Отличия терминов стратегическое планирование и стратегиче-ское управление.

2. С какой целью введено понятие стратегическое управление? 3. Логистическая кривая, особенности модели. 4. Сущность логистической модели при описании поведения слож-

ных систем. 5. Основные задачи топ-менеджмента. 6. Что понимают под нестабильностью среды? 7. Шкала нестабильности.

42

8. Автор шкалы нестабильности. 9. Внимательно рассмотрите рисунок обобщенной шкалы неста-

бильности. Основные соотношения темпов изменения среды и скоро-сти реакции системы на изменения среды.

10. Какие формальные методы используют в планировании при разных соотношениях темпов изменения среды и реакции системы на изменения и почему?

11. Поясните тезис «Стратегическое планирование – это видение фирмы из будущего».

12. Особенности моделей стратегического менеджмента. 13. Особенности информационной поддержки задач стратегиче-

ского уровня. 14. Суть методики сценарного планирования. 15. Суть приема структурно-логического анализа. 16. SWOT-анализ – содержание метода, как он работает. 17. Назовите проекции матрицы БКГ и введенные шкалы . 18. Прокомментируйте модель конкурентного преимущества, по-

казанную на рис. 2.5. 19. Как выглядит стратегический план? 20. Назначение систем сбалансированных показателей. 21. Этапы развития систем сбалансированных показателей. 22. Проблемы отображения (вывода) данных на уровне стратегиче-

ского менеджмента. 23. Паутинная модель, назначение, особенности, построение, чте-

ние. 24. Найдите примеры визуализации многомерной информации в

тексте книги.

Библиографический список к подразделу 2.2

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2000. 2. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселѐв А.Д. Ре-

инжиниринг бизнес-процессов. – М.: Эксмо, 2005.– 592 с. 3. Бир Ст. Мозг фирмы: пер. с англ. – М.: Радио и связь, 1993. –

416. 4. Управление проектами и программами. Модульная программа

для менеджеров – М.: ИНФРА-М, 2000.

43

5. Уткин Э.А., Кравченко В.П. Проект-менеджмент. – М.: ТЕИС, 2002.

6. Юдицкий С.А. Сценарный подход к моделированию поведения бизнес-систем // Управление организационными системами. – М., 2001. – 112 с.

7. Юдицкий С.А., Владиславлев П.Н. Основы предпроектного ана-лиза организационных систем : учеб. пособие для вузов – М.: Финансы и статистика , 2005.

8. Функционально-стоимостный анализ. Инструменты и модели: учеб. пособие / Ю.А. Мезенцев, Т.В. Преображенская. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2003. – 121 с.

9. Средства и методы управления качеством : учеб. пособие / И.А. Соболева. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2005. – 56 с.

10. Титова В. А. Маркетинг : учеб. пособие. – Ростов н/Д : Феникс, 2001. – 447 с.

11. Миклушевский В., Баранов В.. Формирование стратегии образо-вательного учреждения на основе SWOT-анализа // Консультант ди-ректора. – 2004. – 8. – С. 2–6.

12. Иванова Л.М., Преображенская Т.В. Системы менеджмента ка-чества вуза и измерение качества // Проблемы модернизации высшего гуманитарного образования: Матер. VI регион. научно-теор. конф. – Новосибирск: НГИ, 2006. – С.131–132.

13. Преображенская Т.В. Сбалансированная система показате-лей – основа реинжиниринга информационной системы компании// Управление организацией: диагностика, стратегия, эффективность: Тр. ХIII Междунар. научно-практ. конф. 7–8 апреля 2005 г. – СПб: Изд-во Политех. ун-та, 2005. – С. 327–331.

14. Kaplan R. S. Translating strategy into action: The Balanced Score-card. – Boston: Harvard Business School Press, 1996. – 311 p.

15. Попов С.А. Стратегическое управление / Модульная программа для менеджеров. Модуль 4. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 344 с.

http://217.71.131.219:8000/cgi-bin/gw_46_7/chameleon?host=localhost%2b7070%2bDEFAULT&search=SCAN&function=INITREQ&SourceScreen=NEXTPAGE&sessionid=2007110916353914697&skin=default&conf=.%2fchameleon.conf&lng=ru&itemu1=2009&u1=2009&t1=%d0%a0%d0%be%d1%81%d1%82%d0%be%d0%b2%20%d0%bd%2f%d0%94%20%d0%a4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d1%81%202001&elementcount=3&pos=1&prevpos=21&rootsearch=1&beginsrch=1



44

ПРИЛОЖЕНИЯ К ПОДРАЗДЕЛУ 2.2


Т а б л и ц а П1

Шкала Ансоффа «Нестабильность среды и предсказуемость будущего»

Стадии

Характери-

стики

1890 год Стабиль-

ность

1930 год Реакция на

возмущения

1950 год Предви-

дение

1970 год Исследо-

вание

1990 год Творчество

Привыч-ность

событий

Привычные события и изменения

В переделах экстраполяции опыта

Неожиданные изменения

Неожиданные и совершенно новые события и изменения

Темп изменений

среды

Медленнее, чем реакция фирмы

Сравнимы с реакцией фирмы

Быстрее, чем реакция фирмы

Предсказуе-мость

По аналогии с прошлым

Путем экстра-поляции

Предсказуемые серьезные проблемы

Частичная предсказуемость по слабым сигналам


Изучение

внешней

среды

Изучение

внутренних

возможностей


стратегических

планов

Реализация

планов

Оценка

достижения

результатов

Корректировка планов


новых

стратегических

планов

Рис. П1. Последовательность этапов стратегического управления

45



Методические рекомендации по сценарному планированию

Шаги Содержание этапа

1. Определение ключевых стра-тегических на-правлений и/или вопросов

Сбор результатов и данных стратегического анализа по внеш-ней и по внутренней средам организации, имеющихся на начало разработки сценариев.

Непосредственная разработка сценариев командой разработчи-ков сценариев (либо специально подобранной командой, либо в отделе стратегического развития организации):

проводится специальное целевое исследование для точного определения перечня всех возможных ключевых направлений раз-вития бизнеса организации на заданный сценарный период;

анализируются все ключевые стратегические решения, кото-рые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев

2. Установление ключевых фак-торов ближней внешней среды

Фиксируются и анализируются те ключевые факторы из ближ-ней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на шаге 1, а также факторы, предопределяющие ответы по выявленным на ша-ге 1 стратегическим вопросам. Такие факторы устанавливаются по ресурсам ближней внешней среды организации, по ее потребите-лям и, конечно, по конкурентам. Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен даваться четкий ответ, следующий: что по каждому вопросу шага 1 должны знать менеджеры организа-ции, которые принимают стратегические решения, чтобы де-лать осознанный выбор того или иного варианта решения?

3. Определение ключевых фак-торов дальней внешней среды

Выявляются и детально анализируются ключевые факторы дальней внешней среды организации, определяющие действие факторов, установленных на шаге 2. Речь идет о факторах и тен-денциях уровня PEST-анализа внешней среды организации. При-чем на этом уровне должны быть определены все ключевые фак-торы, влияющие на данную конкретную организацию именно че-рез факторы шага 2.

Некоторые из таких факторов дальней внешней среды органи-зации являются вполне предопределенными (например, демогра-фические тенденции), а некоторые – неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На шаге 3 очень важно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внеш-ней среды в будущем произойдет обязательно, а что может про-изойти случайно

46

П р о д о л ж е н и е т а б л. П2


В исследовательском плане данный шаг – один из самых интен-сивных и сложных. Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключе-вых факторов уровня дальней внешней среды (шаг 3) с учетом со-ответствующих последствий в данной среде как сложной и дина-мичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов шага 2 надо представить и описать таким об-разом, чтобы соответствующая информация позволяла качествен-но решать стратегические вопросы уровня шага 1

4. Ранжирование по важности и степени неопре-деленности

Проводится четкое ранжирование всех факторов, полученных на шаге 3 и шаге 2 по двум критериям:

важность каждого фактора для принятия стратегических ре-шений уровня шага 1;

степень неопределенности по факторам уровней шага 3 и шага 2 для решения стратегических вопросов уровня шага 1.

Основная задача шага 4 – определение основных факторов по каждому критерию, т. е. 2–3 факторов, которые являются самыми важными, и 2–3 – самых неопределенных факторов.

Сценарии не могут различаться по предопределенным факто-рам, так как во всех сценариях такие факторы действуют одинако-во. Сценарии будут существенным образом различаться именно по факторам и тенденциям, которые выявлены на шаге 4

5. Выявление логики каждого сценария

Результатом данного шага должны стать так называемые логи-ческие стержни, т. е. альтернативные логики развития каждого сценария.

Цель шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое чис-ло сценариев, которые являются действительно существенно разными по критерию содержания решений, принимаемых по стратегическим вопросам уровня шага 1. При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные ре-зультаты, т. е. определенный бизнес-успех от принятия соответст-вующих стратегических решений уровня шага 1.

При любом уровне неопределенности разных сценариев должно быть немного, в идеальном варианте – не более четырех. В рамках каждого сценария динамический аспект логики его развития опре-деляется как особенный, так называемый сценарный драйвер.

В зависимости от числа сценарных драйверов получается соот-ветствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере – линейный спектр, при двух – матрица, при трех – куб и т. д.

47



Пример: допустим, что для автомобилестроительной компании в рассматриваемом стратегическом периоде сценарными драйве-рами являются цена на бензин и политика государственного про-текционизма. Тогда оказываются возможными четыре сценария, соответствующие четырем разным логикам.

Сценарий 1. Высокие цены на бензин устанавливаются в ус-ловиях повсеместного протекционизма. В таком случае конку-рентное преимущество будут иметь местные производители мало-литражных машин, т. е. экономичных по фактору бензина автомо-билей.

Сценарий 2. Высокие цены на бензин устанавливаются в ус-ловиях отсутствия на глобальном рынке протекционистских барь-еров. Тогда будет доминировать импорт автомашин, наиболее конкурентоспособных по фактору использования дорогого бензи-на.

Сценарий 3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях протекционизма. Тогда, например, американские автомобили, ко-торые по части бензина являются довольно «прожорливыми», бу-дут иметь хороший сбыт на национальном рынке, т. е. в США, но не за рубежом.

Сценарий 4. Низкие цены на бензин устанавливаются в усло-виях открытого глобального рынка. В подобной ситуации эконо-мичные автомашины будут достаточно интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но при этом большие автомобили (т. е. не малолитражки) станут находить спрос и на зарубежных рынках.

Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений уровня шага 1.

Но на практике – в условиях современного сложного и неопре-деленного мира – всегда остаются актуальными вопросы следую-щего типа: а правильно ли мы определили сценарные драйверы? А так ли уж проста реальная зависимость между сценарными драйверами, как это показано, например, в ситуации с автомобиле-строительными компаниями?

6. «Очистка» сценариев

После установления наиболее важных факторов-драйверов ло-гики развития различных сценариев надо вернуться к ключевым факторам уровня шага 3 и уровня шага 2.

Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каж-дом сценарии надо уделить особое внимание, т. е. такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целе-вого исследования

48

О к о н ч а н и е т а б л. П2


7. Выводы Возврат к ключевым стратегическим вопросам уровня шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария.

Главная цель данного этапа – оценка устойчивости отдельных возможных стратегических решений уровня шага 1 и соответст-вующих стратегий развития организации в целом относительно всех разработанных сценариев.

В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организа-ции должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии.

Но выйти на такие решения, во-первых, весьма сложно, а во-вторых, во многих случаях невозможно в принципе. Типична си-туация, когда определенные стратегические решения и/или страте-гия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими – при других сценариях.

Поэтому при обосновании тех или иных решений уровня шага 1 необходимо оценивать (взвешивать) риски, связанные с вероятно-стью наступления тех или иных сценариев. И, кроме того, должен вестись осознанный поиск таких стратегических решений, которые станут приемлемыми для организации относительно всех разрабо-танных сценариев.

Даже в случае, если организация в своей стратегии станет, что называется, «закладываться» только на один или на часть из воз-можных сценариев развития (т. е. выберет для себя так называе-мую «стратегию-пари»), то такой азартно-игровой выбор должен быть достаточно осознанным

8. Определение характерных ин-дикаторов

Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкрет-ный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реаль-ной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые ха-рактерные или лидирующие индикаторы. Установление таких ин-дикаторов – очень непростая задача.

Затраты на задачу определения характерных индикаторов целе-сообразны, так как в случае создания с их помощью достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценари-ев соответствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уро-вень. А такая компетенция, для данной конкретной организации, в свою очередь, вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стратегического конкурентного преимущества.

Кроме того, характерные индикаторы и система раннего об-наружения играют исключительно важную роль в обеспечении для организации реальных возможностей по своевременному осу-ществлению в развитии ее бизнеса необходимых стратегических маневров

49



Основные факторы при оценивании образовательного учреждения

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)

Потенциальные внутренние слабые стороны (W)

Четко проявляемая компетентность Адекватные финансовые источники Высокое искусство конкурентной

борьбы Хорошее понимание потребителей об-

разовательных услуг Признанный рыночный лидер Четко сформулированная стратегия Использование экономии на масшта-

бах, ценовое преимущество Собственная уникальная технология

оказания образовательных услуг, лучшая техническая база

Проверенное надежное управление Надежная сеть распространения обра-

зовательных услуг Высокая эффективность НИОКР Эффективная реклама образовательных

услуг

Потеря некоторых аспектов компетент-ности

Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии

Рыночное искусство ниже среднего Отсутствие анализа информации о по-

требителях информационных услуг Слабый участник рынка Отсутствие четко выраженной страте-

гии, непоследовательность в ее реализа-ции

Высокая стоимость образовательных услуг в сравнении с ключевыми конку-рентами

Устарелая технология оказания образо-вательных услуг и несовершенная техни-ческая база

Потеря глубины и гибкости управления Слабая профессиональная подготовка

профессорско-преподавательского соста-ва

Слабые позиции в НИОКР Слабая политика продвижения образо-

вательных услуг

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О)

Потенциальные внешние угрозы (Т)

Возможность обслуживания дополни-тельных групп потребителей

Расширение диапазона образователь-ных услуг

Благодушие конкурентов Снижение барьеров выхода на внешние

рынки образовательных услуг Большая доступность ресурсов Ослабление ограничивающего законо-

дательства Ослабление нестабильности бизнеса

Ослабление роста рынка, неблагопри-ятные демографические изменения

Изменения потребностей в образова-тельных услугах

Ужесточение конкуренции Появление иностранных конкурентов Усиление требований к качеству обра-

зовательных услуг Законодательное регулирование цен Чувствительность к нестабильности

внешних условий (излишняя зависи-мость)

50



Краткая история становления метода BSC

Этапы становления метода BSC

Особенности этапа

Инструментальные средства под-держки метода BSC (BSC-приложения)

Первое поколение (1992–1996)

Объединение

финансовых и нефинансовых по-казателей

ретроспективных и опережающих индикаторов

Цветовая (красный-желтый-зе-леный) система индикации отклоне-ний от плана

Gentia BSC (нынешнее назва ние – Open Ratings), PBViews ком-пании Panorama Business Views и CorManage компании CorVu (соз-давались как средства отчетности или как управленческие «панели индикаторов» – (dashboard))

Второе поколение (1996–1998)

Начало использования BSC как мотивации (на основании самого факта измерений) для внедрения и управления стратегией в компаниях

Разработка карты стратегии (1997) окончательно формализовала отно-шения между сбалансированными системами показателей и реализацией стратегии. Карта стратегии (strategy map) – это одностраничное описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей. Карта страте-гии превращает стратегию из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий

1998 год – организация Р.С. Кап-ланом и Д. Нортоном компании профессионального сервиса Balanced Scorecard Collaborative (BSCol)

Разработка функциональных стан-дартов (BSC Functional Standards)

Развитие рынка BSC-приложе-ний, на настоящий момент BSCol сертифицировала программные продукты 16 компаний: Oros Sco-recard (ABC Technologies, не-давно приобретена SAS); CorMa-nage (CorVu); Crystal Decisions Balanced Scorecard (Crystal Deci-sions); FlexBI (FlexBI Technolo-gy); Open Ratings Balanced Score-card (Open Ratings, ранее Gentia); Hyperion Performance Scorecard (Hyperion Solutions Corp.); Per-formance Plus (InPhase Software); Oracle Balanced Scorecard (Oracle)

51

О к о н ч а н и е т а б л . П 4

Этапы становле-

ния метода BSC

Особенности этапа

Инструментальные средства под-держки метода BSC (BSC-приложения)

Третье поколение (1999–настоящее время)

Основа для внедрения и управле-ния стратегией

Корпоративная стратегия как «центр» организации

Сбалансированные системы по-казателей, ставшие инструментом интеграции стратегии и измерения эффективности работы предприятия (business performance measurement)

Определение основных положе-ний третьего поколения о наилуч-шем применении BSC в качестве движущей силы модернизации и преобразования предприятия

Поддерживают комплексное, ори-ентированное на стратегию виде-ние работы предприятия. Ведущие BSC-приложения третьего поко-ления позволяют топ-менеджерам начинать исследование с высоко-уровневого вида стратегии, а за-тем быстро переходить на более низкий уровень детализации дан-ных для анализа конкретных при-чин сложившейся ситуации. В BSC руководители могут выпол-нять сравнительный анализ фак-тических и целевых показателей по разнообразным оценочным па-раметрам, проводить анализ мето-дом «что, если…» и моделировать различные сценарии с применени-ем собственных метрик. Постав-щики ERP- и BI-приложений так-же разработали решения, в кото-рых сбалансированные системы показателей применяются в каче-стве механизма интеграции, свя-зывающего разнородное про-граммное обеспечение в единую систему

52


ТЕКУЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА

2.3.1. Основные задачи и информационные потоки

текущего менеджмента

Основные задачи текущего (объемно-календарного) планирования. Структура и содержание информационных потоков

Уровень текущего менеджмента (ТМ) – следующий уровень управления организацией после стратегического (см. рис. 1.5 и 1.7). Это один из верхних уровней в иерархии систем управления, затраги-вающий ключевые аспекты его производственной и коммерческой деятельности, такие как производство, планирование, финансы и бух-галтерия, материально-техническое снабжение и управление кадрами, сбыт, управление запасами, ведение заказов на изготовление (поставку продукции и предоставление услуг).

Основные задачи ТМ: уточнение стратегических планов на ближайший период; разработка производственной программы (плана производства и

реализации продукции); разработка планов реализации производственной программы –

объемного планирования, по подразделениям и срокам; учет и контроль выполнения производственных программ; анализ, уточнение и корректировка плановых заданий.

Состав основных внутрифирменных информационных потоков ТМ показан на рис. 2.10. Детализация этих потоков информации дана в прил. 1 к подразделу 2.3.

Производственное планирование – наиболее сложная составляю-щая любой системы управления. Текущие планы (с точки зрения гори-зонта планирования) – это планы на 1–2 года.

Внутрифирменные информационные потоки

По закупкам По производству

продукции По маркетингу По финансам

и учету

Рис. 2.10. Основные внутренние информационные потоки организации

53

По степени детализации выделяют следующие виды планирования: объемное – определение производственной мощности, номенкла-

туры и трудоемкости, составление производственной программы и ба-ланса ресурсов;

объемно-календарное – согласование планов по объему выпуска и по времени, формирование производственной программы с привязкой к срокам запуска/выпуска;

оперативное – составление детального графика производства и выпуска продукции с учетом имеющихся ресурсов.

Основные задачи текущего (объемно-календарного) планирования

Разработка производственных программ (с разбивкой по време-ни и подразделениям – производственная программа предприятия, но-менклатурные планы по подразделениям, распределение программы в течение года).

Разработка планов поставок материальных ресурсов.

Определение финансовых потоков организации, увязанных с производственными программами.

Основные потоки данных при решении задач ТМ по производству продукции представлены на рис. 2.11. Иерархия задач производствен-ного планирования в традиционном отечественном представлении по-казана в прил. 2 к подразделу 2.3.

Рис. 2.11. Информационные потоки по производству

54

Потоки данных и схема решения задач по объемно-календарному планированию даны на рис. 2.12.

Рис. 2.12. Потоки данных и схема решения задач

объемно-календарного планирования

Оперативное (оперативно-производственное) планирование предпо-лагает детализацию производственных программ в виде согласованных планов для цехов, производственных участков и рабочих мест на короткие интервалы времени (месяц, декада, неделя, смена). Объектом планирования и планово-учетными единицами являются заказы, ком-плекты, изделия, сборочные единицы, детали, деталь-операции. Выби-раются планово-учетный период (неделя, месяц, квартал) – для отчет-ности цеха о выполнении плана и плановый период – промежуток времени, на который строится оперативно-календарный план.

При планировании работы предприятия в целом учитываются портфель заказов и производственные возможности предприятия – производственная мощность (максимально возможный выпуск про-дукции по объему и ассортименту при полном использовании техноло-

55

гий, оборудования, трудовых ресурсов и площадей). Расчеты ведутся в стоимостных и натуральных единицах для усредненных изделий-представителей и с учетом усредненного использования производст-венных мощностей.

2.3.2. Особенности задач и моделей текущего менеджмента

Способы решения задач ТМ

Особенности задач ТМ. Управленческие стандарты Их эволюция. Функциональный набор системы класса MRP II

Особенности задач ТМ (среднесрочного планирования): среднесрочный план фактически является детализацией страте-

гического плана на ближайший период; текущий менеджмент – инструмент реализации стратегий орга-

низации; среднесрочное управление (и среднесрочное планирование) ох-

ватывает горизонт в год-полтора с разбивкой по кварталам и ближай-ший квартал – по месяцам;

информационные потоки при ТМ средней степени интеграции; офисные системы – только для руководства подразделениями и

функциональными службами; при ТМ происходит частая изменчивость задач (уточнение планов); большая размерность (сотни переменных в оптимизационных за-

дачах). Особенностью этапа формирования производственной программы

по сравнению с последующими этапами планирования является наи-меньшая зависимость от специфики и организации производства на предприятии. Но на этапе ТМ используется наибольший объем внеш-них исходных данных. Чем лучше сформирован портфель заказов (функция отдела сбыта), чем точнее прогнозы производства и сбыта (плановый отдел, производственный отдел, отдел снабжения, отдел маркетинга) и чем выше доля реальных заказов по сравнению с про-гнозами, тем лучше производственная программа будет задавать ход производству.

Способы решения задач текущего менеджмента Опыт автоматизации в решении задач среднесрочного планирования

и управления запасами (в США) позволил выработать общие подходы (стандарты) в формализации этих задач. В нашей стране в 1980-е годы в

56

качестве таких стандартов выступали Типовые проектные решения АСУП по всему спектру управленческих задач. В этом документе были изложены структуры информационных потоков и основные алгоритмы расчетов [1–8]. В сегодняшней практике специалисты по ИТ часто ра-ботают с готовыми программными системами, поэтому алгоритмы ре-шения задач неизвестны.

Опыт по автоматизации управления (в США) оформился в управ-ленческие стандарты. В практике управления сложился некий стан-дарт функционального рассмотрения процессов (производства, логи-стики) и их финансовых результатов во взаимосвязи.

Термин стандарт в данном случае означает набор понятий и оп-ределений, стандартно применяемый для описания управления кон-кретными процессами, вместе с набором управленческих отчетов и правил их составления. Стандарт дает возможность адекватно описать процессы, а набор отчетов – адекватно контролировать эти процессы и своевременно принимать решения по ликвидации «узких» мест.

Выделяют три основных этапа развития стандартов управления (аббревиатуры в табл. 2.1): 60-е годы – MRP; конец 60-х – начало 70-х годов – MRP II; 90-е годы – ERP. Краткая характеристика и эволюция их развития за последние два десятилетия в США представлена в прил. 3 к подразделу 2.3).


Основные управленческие стандарты

Обозна-

чение Название

MPS Master planning scheduling – объемно-календарное планирование

SIC Statistical inventory control – статистическое управление запа-сами

MRP Material requirements planning – планирование потребности в материальных ресурсах

CRP Capacyty requirements planning – планирование потребности в производственных мощностях

MRP II Manufacturing resourse planning – планирование производствен-ных ресурсов

ERP Enterprise resource planning – планирование ресурсов предпри-ятия

CSRP Customer synchronized resource planning – планирование ресур-сов, синхронизированное с потребителем

57

MRP – концепция стала базой для развития современной филосо-

фии управления, а также информационных и производственных техно-

логий. В MRP реализованы методы планирования на заданные интер-

валы времени потребности в материалах на основе информации о со-

ставе изделия, состоянии складов и незавершенного производства, а

также заказов и планов-графиков производства. В отличие от методов

управления запасами, предполагающих независимый спрос на всю но-

менклатуру, MRP часто называют методом зависимого спроса (т. е.

формирования заказов на узлы и комплектующие в зависимости от за-

каза на готовую продукцию).

Суть MRP II сводится к тому, что прогнозирование, планирование

и контроль производства осуществляются по всему циклу – от закупки

сырья до отгрузки товара потребителю. MRP II представляет собой ме-

тодологию, направленную на эффективное управление всеми ресурса-

ми предприятия. Коротко его определяют как подход, базирующийся

на активном применении календарно-плановых нормативов на произ-

водственные циклы. Стандарт APICS (Американского общества

управления производством и запасами) на системы класса MRP II со-

держит описание 16 групп функций:

1) Sales and Operation Planing (планирование продаж и производст-

ва);

2) Demand Management (управление спросом);

3) Master Production Scheduling (составление плана производства);

4) Material Requirement Planing (планирование материальных по-

требностей);

5) Bill of Materials (спецификации продуктов);

6) Inventory Transaction Subsystem (управление складом);

7) Scheduled Receipts Subsystem (плановые поставки);

8) Shop Flow Control (управление на уровне производственного це-

ха);

9) Capacity Requirement Planing (планирование потребностей в

мощностях);

10) Input/Output Control (контроль входа/выхода);

11) Purchasing (материально-техническое снабжение);

12) Distribution Resource Planing (планирование ресурсов распреде-

ления);

58

13) Tooling Planing and Control (планирование и управление инст-

рументальными средствами); 14) Financial Planing (управление финансами); 15) Simulation (моделирование); 16) Performance Measurement (оценка результатов деятельности). Перечисленный набор функций относится только к управлению

производственными ресурсами предприятия. Этот набор модулей не является избыточным и в основном сохраняется в системах следую-щих поколений. Поэтому методологию MRP II считают базовой. Связь между уровнями управления обеспечивается универсальной формулой, на которой строится система. Задачу планирования на каждом уровне можно представить как ответ несколько вопросов. Что нужно выпол-нить? Что необходимо для этого? Что есть в наличии? Что необходимо иметь? В качестве ответа на первый вопрос всегда выступает план бо-лее высокого уровня. Этим и обеспечивается связь между уровнями.

ERP-системы – это дальнейшее развитие систем MRP II. Системы ERP ориентированы на работу с финансовой информацией для решения задач управления в больших корпорациях с разнесенными территори-ально ресурсами. Сюда включается все, что необходимо для получения ресурсов, изготовления продукции, ее транспортировки и расчетов по заказам клиентов. Кроме этого, к ERP-системам предъявляются новые требования – по применению графики, использованию реляционных баз данных и технологий их развития, архитектуры вычислительных систем типа клиент–сервер и реализации их как открытых систем. На базе сис-тем MRP II/ERP-класса с середины 1990-х годов появляются системы нового класса – развитые системы планирования (Advanced Plan-ing/Scheduling – APS). Для этих систем характерно применение эконо-мико-математических методов в решении задач планирования с посте-пенным снижением роли календарно-плановых нормативов на произ-водственные циклы. При расчете длительности производственного цик-ла в него не закладывается заранее определенное время пребывания сы-рья в очередях. Данный подход особенно эффективен для сложного многономенклатурного производства.

Современные программные системы по управлению бизнесом раз-рабатываются и оцениваются на базе существующих управленческих стандартов. Основные современные управленческие стандарты пере-числены в табл. 2.1.

59


текущего менеджмента

Стандарты управления. Информационно-инструментальные сред-ства их поддержки. Состав модулей системы класса ERP. Соот-ветствие ИС классу MRP II. Инструментальные средства поддерж-ки ТМ. Факторы риска при внедрении ERP-систем

Информационные и программные средства поддержки управления соответствуют уровням управления информационной пирамиды орга-низации (рис. 2.13). Каждому уровню поставлен в соответствие свой класс ИС.

OLAP-

системы

ERP-системы

MES-системы

Системы SCADA

Стратегический

менеджмент

Текущий


Оперативный


Диспетчеризация

производства

Информационные

системы


Рис. 2.13. Информационная пирамида организации;

типы информационных систем

Программные средства, поддерживающие текущий менеджмент, не-разрывно связаны с управленческими стандартами (рис. 2.14). Совре-менные программные системы невозможно отделить от соответствую-щих стандартов. В каждый момент времени в постоянно эволюциони-рующих концепциях MRP II/ERP и реализующих их программных сис-темах можно условно выделить три слоя. Первый образуют те методы и средства, которые проверены практикой и закреплены в виде стандар-тов. Второй слой составляют достаточно устойчивые, часто применяе-мые методы и приемы, которые, однако, не носят обязательного харак-

60

тера. Эти методы и приемы можно обнаружить при более глубоком ана-лизе функциональных структур (например, правила скользящего плани-рования в MPS/MRP, правила приоритетов в SFC и др.). Этот слой же-стко не регламентирован, тем не менее он представляет собой довольно стройную систему идей и методов. К третьему слою идей и методов MRP II/ERP следует отнести то новое, что вносят в свои базовые систе-мы фирмы-производители программных продуктов. Реализованные на их основе программные средства и технологии представляют собой know-how фирм-разработчиков. Именно в этом слое обнаруживаются различия в программных средствах.

Административно-

хозяйственная

деятельность

предприятий

(работа офиса)

ERP-функционал –

стандарт управления

(16 функций)

Инструментальные средства

реализации ERP-систем –

1С:Предприятие, SAP R/3,

Axapta, «Галактика», Excel

Оперативно-

производственная

деятельность предприятий

(основная деятельность)

MES –функционал –

стандарт


(11 функций)

Инструментальные средства

реализации MES (Oracle е-Bu-

siness Suite, SAP R/3, Axapta,

SyteLine, Excel)

Рис. 2.14. Стандарты управления и информационно-инструментальные

средства их поддержки

Видное место в MRP II/ERP-подходе занимают специально разрабо-

танные методики внедрения этих сложных систем. Тщательное планиро-

вание проектов по внедрению, организация деятельности коллективов,

упор на переподготовку персонала всех уровней – основные условия дос-

тижения положительных результатов от использования таких систем. По

некоторым оценкам их внедрение способно привести к сокращению запа-

сов на 8–30 %, росту производительности труда на 8–27 %, увеличению

объема заказов, выполненных в срок, – на 7–20 %. Концепция ERP предложена аналитической фирмой GartnerGroup

не так давно, в начале 1990-х годов, но уже подтвердила свою жизне-способность. Наряду с ERP в публикациях встречаются следующие концепции и системы, обозначенные аббревиатурами (см. прил. 4 к подразделу 2.3). Иногда это система, являющаяся частью другой сис-

61

темы, иногда это самостоятельные системы, которые должны взаимо-действовать. Часть из них относится к разным идейным поколениям. Однако ERP остается одной из основных.

Современная система управления предприятием, соответствующая концепции ERP, должна включать:

управление цепочкой поставок (Supply Chain Management – SCM, ранее – DRP, Distribution Resource Planning);

усовершенствованное планирование и составление расписаний (Advanced Planning and Scheduling – APS);

модуль автоматизации продаж (Sales Force Automation – SFA); автономный модуль, отвечающий за конфигурирование (Stand

Alone Configuration Engine – SCE); окончательное планирование ресурсов (Finite Resource Planning –

FRP; интеллект бизнеса, OLAP-технологии (Business Intelligence – BI); модуль электронной коммерции (Electronic Commerce – EC); управление данными об изделии (Product Data Management –

PDM). Главная задача ERP-системы – добиться оптимизации (по времени

и ресурсам) всех перечисленных процессов. Состав модулей отечест-венной программной ERP-системы 1С:Предприятие 8.0 дан в прил. 5 к подразделу 2.3.

Соответствие ИС классу MRP II Чтобы реализовать процесс планирования потребности, компь-

ютерная система должна получить данные из большого числа свя-занных (корреспондирующих) подсистем. И если неинтегрирован-ное планирование подразумевало, что такие данные могут быть вставлены вручную, то MRP II предполагает возможность авто-матического получения информации из корреспондирующих под-систем. Именно поэтому неинтегрированную систему, реализо-ванную в виде отдельных АРМ, MRP, CRP, SIC и MPS, нельзя на-зывать системой класса MRP II.

Стандартные блоки программного продукта класса MRP II:

прогнозирование (среднесрочное); управление продажами;

объемно-календарное планирование;

планирование производства; управление «составом изделия» (структурой изделия);

62

управление запасами;

планирование потребности в материалах MRP; планирование потребности в производственных мощностях –

CRP;

управление цехом (возможны различные варианты блоков для серийного, заказного, проектного или непрерывного производств);

закупки;

финансы; бухгалтерия.

Отсутствие какого-либо из перечисленных блоков в составе про-граммного продукта означает невозможность характеризовать его как MRP II-систему.

Однако указанный перечень ничего не говорит о глубине прора-ботки отдельных блоков. Если программный продукт позволяет реали-зовать только один способ прогнозирования (например, усреднение по историческим данным) или только один блок управления цехом (на-пример, только серийное производство), то такой продукт все равно будет называться MRP II. Тем более, что нельзя ничего сказать о каче-стве финансовой подсистемы или о возможности поддерживать управ-ление складским хозяйством определенного типа.

Уровень проработки всех блоков (подсистем), удовлетворяющий потребностям конкретного предприятия, часто может не достигаться ни в одном программном продукте из представленных на рынке. Все эти аспекты должны являться предметом анализа и использования при последующем выборе программного продукта.

Примеры реализации ERP-систем даны в табл. 2.2. Жизненный цикл продукции и соответствующие программные

продукты даны на рис. 2.15. Основные факторы риска при внедрении систем класса ERP на

российских предприятиях:

необоснованные решения по выбору системы и ее внедрению (отсутствие у руководства целостной картины развития организации, завышенные или заниженные требования к системе, несоответствие бизнеса функциональным возможностям системы и т. д.);

выбор консультанта; непроработанные проекты по внедрению системы; ошибки вне-

дрения; долгосрочные факторы (негибкость системы к изменениям за-конодательства и др.) [9–11].

63


Программные средства поддержки задач ТМ

Текущий менеджмент

Инструментальные средства поддержки ТМ Примеры реализации

Среднесрочный план фактически является детализацией страте-гического плана на ближайший период

Текущий менедж-мент – инструмент реализации стратегий организации

Среднесрочное уп-равление (и средне-срочное планирова-ние) охватывает го-ризонт в год-полтора с разбивкой по квар-талам и ближайший квартал – по месяцам

Часто такие системы называют также Busi-ness Intelligence и In-telligent Enterprise

Системы среднесрочного управления Системы данной категории еще называются систе-

мами управления эффективностью бизнеса (BPM – Bu-siness Performance Management, или CPM* – Corporate Performance Management). Близок к ним и термин МРС – Management Planning and Control

К ним относятся как специализированные системы бюджетного планирования, контроля и управления по отклонениям (такие как Hyperion Pillar, Adaytum, Comshare MPC, Oracle Financial Analyzer, SyteLine Budgeting, e.Planning), так и инструменты класса «Ин-талев-бюджетирование»

Системы ERP – класса – Microsoft Axapta (платформа для разработки ERP-систем), BAAN, J.D., SAP R/3, mySAP ERP, 1С:Предприятие 8.0.

Пример реализации Intelligent Enterprise (в ОКБ Су-хого): ERP-система Oracle Е-Business Suite, PDM Unigraphics. Управление проектами и календарно-сетевое планирование выполняет Open Plan. Для веде-ния управленческого документооборота (workflow) сис-тема Documentum (в бухгалтерии стоит свой программ-ный комплекс)

В июне 2006 года на белебеевском заводе «Автонор-маль» (БелЗАН) завершился первый этап проектирова-ния системы управления предприятием на базе mуSAP ERP. Цель внедрения – повысить эффективность рабо-ты предприятия в новых условиях развития автомоби-лестроительного бизнеса в России (600 пользователей)

http://www.iemag.ru/ ERP-система SyteLine компании MAPICS (ранее

FrontStep) на ОАО «Иркутсккабель» http://iemag.ru/?ID= =474096

ERP-система «Галактика» (Казанский вертолетный завод) http://www.iemag.ru/?ID=617261

* CPM-системы не заменяют собой ERP-системы, АСУП и другие учет-ные системы. Аналитические возможности ERP-систем развиты в направле-нии анализа ключевых производственных характеристик с целью оптимиза-ции производственного цикла.

http://www.iemag.ru/?ID=617264

64

CPM-системы ориентированы на глубокий (как правило, много-

мерный – OLAP) анализ основных параметров хозяйственной и фи-

нансовой деятельности предприятия и поддержку процессов:

стратегического управления и планирования;

прогнозирования и многовариантного анализа развития событий

по принципу «что, если…»;

бюджетирования и финансовой консолидации;

координации работы структурных подразделений;

контроля и анализа исполнения бюджетов и планов по направле-

ниям деятельности, центрам ответственности и т. д.;

оперативного предупреждения об отклонениях от плановых по-

казателей с возможностью анализа причин;

подготовки необходимой отчетности.

Кроме того, CPM – это поддержка всего цикла управления компанией.

CPM-системы могут работать самостоятельно.

Типичные заблуждения руководителей при выборе ИС и ее вне-

дрении приведены в прил. 6 к подразделу 2.3.

MRP II – ERP Послепродажный

цикл Предпродажный

цикл

Логистический

цикл

CSRP

Производственный

цикл

Рис. 2.15. Реализация поддержки жизненного цикла продукта

в программных продуктах

65


1. Понятие текущего менеджмента. 2. Основные задачи текущего менеджмента. 3. Состав и содержание информационных потоков текущего ме-

неджмента. 4. Что такое производственное планирование? 5. Уровни управления с точки зрения горизонта планирования. 6. Задачи планирования с точки зрения их детальности. 7. Суть объемно-календарного планирования. 8. Иерархия задач производственного планирования. 9. Особенности задач текущего менеджмента.

10. Основные современные концепции управления. 11. Особенности концепций управления. 12. Стандарты управления. 13. Эволюция стандартов. 14. Функциональный набор системы класса MRP II. 15. Информационно-инструментальные средства поддержки со-

временных стандартов управления. 16. Примеры программных систем класса ERP. 17. Примеры успешного внедрения систем класса ERP. 18. Жизненный цикл продукции и програмные средства поддержки

жизненного цикла. 19. Соотношение концепций управления. 20. Состав модулей системы класса ERP. 21. Соответствие ИС классу MRP II. 22. Инструментальные средства поддержки текущего менеджмента. 23. Факторы риска при внедрении ERP-систем.


1. Типовые проектные решения автоматизированных систем

управления предприятиями: подсистема технико-экономического пла-

нирования. – М : Статистика, 1975. – 308 с.


управления предприятиями : подсистема управления технической под-

готовки производства. – М.: Статистика, 1975. – 168 с.

66


управления предприятиями : подсистема управления материально-

техническим снабжением – М.: Статистика, 1975.– 151 с.

4. Типовые проектные решения АСУП: подсистема бухгалтерско-

го учета. М.: Статистика, 1975. – 256 с.

5. Лобанова Е.Н., Лимитовский М.А. Управление финансами //

Модульная программа для менеджеров. Модуль 14. – М. : ИНФРА-М ,

1999. – 280 с.

6. Мамонов В.И. Основы автоматизированного управления: сис-

темы, структуры, управление: учеб. пособие. – Новосибирск: Изд-во

НГТУ, 1996.

7. Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров –

М.: Финансы и статистика, 2001. – 367 с.

8. Бажин, И.И. Информационные системы менеджмента. – М.:

ГУВШЭ, 2000. – 688 с.

9. Риск-анализ инвестиционного проекта: учебник для вузов / Под

ред. М.В. Грачевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 351 с.

10. Сайт по информационным технологиям. Режим доступа

[http://www.interface.ru]

11. Директор информационной службы (ДИС). Издательство Откры-

тые системы. Электронный ресурс. Режим доступа [http://www.osp.ru]

http://217.71.131.219:8000/cgi-bin/gw_43_0/chameleon?host=localhost%2b7070%2bDEFAULT&search=SCAN&function=INITREQ&SourceScreen=COPVOLSCR&sessionid=2006101618273520383&skin=default&conf=.%2fchameleon.conf&lng=ru&itemu1=4&scant1=%d0%93%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%b0%d1%83%d1%80%d0%be%d0%b2&scanu1=1003&u1=4&t1=%d0%98%d0%bd%d1%84%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20%d1%82%d0%b5%d1%85%d0%bd%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b8%d0%b8%20%d0%b4%d0%bb%d1%8f%20%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d0%b6%d0

http://217.71.131.219:8000/cgi-bin/gw_43_0/chameleon?host=localhost%2b7070%2bDEFAULT&search=SCAN&function=INITREQ&SourceScreen=COPVOLSCR&sessionid=2006101618273520383&skin=default&conf=.%2fchameleon.conf&lng=ru&itemu1=2009&scant1=%d0%93%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%b0%d1%83%d1%80%d0%be%d0%b2&scanu1=1003&u1=2009&t1=%d0%9c.%20%d0%a4%d0%b8%d0%bd%d0%b0%d0%bd%d1%81%d1%8b%20%d0%b8%20%d1%81%d1%82%d0%b0%d1%82%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b0%202001&elementcount=3&pos=1&prevpos=1&beginsrch=1




67




Содержание потоков информации

Потоки

информа-

ции

Содержание потоков

По закуп-кам

1. Заказы на закупку сырья, материалов и полуфабрикатов 2. Условия поставки и крайний срок поставки 3. Цены поставщиков и ценовые скидки 4. Альтернативные источники поставок и цены альтернатив-

ных поставщиков 5. Информация об общих издержках материально-технического

снабжения при закупках у альтернативных поставщиков 6. Требования по выбору маршрута транспортировки груза 7. Вид транспортировки продукции от поставщиков 8. Требования, предъявляемые поставщикам в отношении

условий поставок

По произ-водству

продукции

1. Данные о производственных мощностях 2. Альтернативные издержки производства 3. Новые или пересмотренные планы производства продук-

ции 4. Нововведения в производстве 5. Требования системы оптового распределения и рознично-

го сбыта и крайние сроки поставки продукции 6. Мощность складских помещений 7. Планирование производства (по времени и объемам) 8. Складская система (внутрипроизводственное складирова-

ние изделий, незавершенного производства) 9. Альтернативные издержки материально-технического снаб-

жения, основанные на различных производственных программах 10. Требования отгрузки с производственных линий в склад-

ские помещения 11. Вид движения сырья и материалов 12. Нововведения в системе материально-технического снаб-

жения

68


Потоки

информа-

ции

Содержание потоков

По марке-тингу

1. Уровень обслуживания покупателей (планируется служ-бой маркетинга, реализуется службой логистики)

2. Ценовые скидки и планируемые уровни цен 3. Требования специального обслуживания покупателей 4. Положения, регулирующие продажи в специфических ре-

гионах 5. Продажа нового продукта и реклама 6. Прогнозы объема продаж 7. Издержки материально-технического снабжения, относя-

щиеся к альтернативным уровням обслуживания покупателей 8. Показатели деятельности фирмы по соблюдению стандар-

тов обслуживания покупателей 9. Потенциальные изменения в уровне издержек материаль-

но-технического снабжения, которые могут повлиять на выпол-

нение будущих программ по увеличению объема сбыта продук-ции

10. Издержки материально-технического снабжения у фирм-конкурентов

11. Жалобы и претензии покупателей

По финан-сам и уче-

ту

1. Оценка кредитоспособности покупателей 2. Ведение счетов 3. Осуществление кредитных операций 4. Определение финансового положения предприятия и

оценка его деятельности

5. Определение размеров наличия капитала 6. Установление статуса потребностей в капитале 7. Смета издержек материально-технического снабжения 8. Планируемые инвестиции капитала

9. Система обработки заказов (для обеспечения согласован-ности между счетами на закупленную продукцию и кредитом

10. Ведение операций по контролю при транспортировке гру-зов

69


Текущее


Дирекция

Директор по

экономике

Планово-

экономический

отдел

Планово-

производствен-

ный отдел

Объемное

планирование

Реализация

производственной

программы

Директор

по производству

Планово-

экономический

отдел

Начальник цеха

и планово-

диспетчерское

бюро

Оперативное

производственное


Планово-

производственный

отдел

Планово-

диспетчерский

отдел

Начальник цеха и

планово-

диспетчерское

бюро

Диспетчирование

Планово-

диспетчерское бюро

цеха

Мастер,

Диспетчер участка

Производство

Производственная

программа

предприятия

Номенклатурные

планы по

подразделениям

Распределение

программы в

течении года

Согласованные

планы цехов,

Рабочих мест по

запуску–выпуску

продукции

Графики загрузки

оборудования

Сменно-суточные

задания

отчет отчет отчет отчет

Рис. П1. Иерархия задач производственного планирования:

традиционный отечественный подход



Эволюция управленческих стандартов (от MPS до MRP II, ERP и CSRP)

Стандарт Краткое содержание

Объемно-календар-ное планирование – MPS (master planning scheduling)

Формировался план продаж – объем с разбивкой по календарным периодам. На его основе составлялся план пополнения запасов и оценивались финансовые результаты по периодам, в качестве которых использо-вались периоды планирования или финансовые перио-ды (объемно-календарное планирование). С развитием бизнеса стали возникать проблемы, связанные с логи-стикой. Не удалось избежать проблем с доставкой и ас-сортиментом

70


Стандарт Краткое содержание

Статистическое управление запаса-ми – SIC (statistical inventory control)

Так возник страховой запас в размере, например, су-точной потребности, который гарантирует ритмичный производственный и/или торговый процесс. Дальней-шее изучение динамики запасов, как правило, с исполь-зованием статистических методов, приводит к появле-нию еще двух понятий. Точка заказа определяет уро-вень складских запасов, при достижении которого не-обходимо сделать (спланировать) очередной заказ по-ставщику. Уровень пополнения означает количество конкретного товара, при достижении которого его за-пасы на складе не следует увеличивать

Важно подчеркнуть, что эти понятия являются дина-мическими. Заказ на пополнение следует делать свое-временно, с учетом периода доставки, объем дискрет-ной поставки может не вписаться в плановый уровень пополнения

Планирование по-требности в мате-риальных ресур-сах – MRP (Material requirements planning)

На предприятиях, где готовый продукт включает в себя множество составных частей, отдельных деталей, компонент, узлов, которые в свою очередь могут соби-раться на различных рабочих местах, конвейерах, стало удобно представлять сборочную спецификацию в виде древовидных конструкций. При разузловании получа-ется линейный список, служащий основанием для фор-мирования заказа на закупку

В результате возникла методология планирования производств, разработанная для решения формирова-ния заказа на комплектующие и «сборки» (узлы) при использовании данных (потребности) объемно-календарного плана производства. Методика получила название MRP – планирование потребности в матери-альных ресурсах

Планирование по-требности в произ-водственных мощ-ностях – CRP (Ca-pacyty requirements planning)

Аналогичная методология была разработана и для планирования производственных мощностей. Она предназначена для определения, измерения и коррек-ции необходимых ограничений мощности или уровней мощности

71


Уровень сложности решаемых с ее помощью задач существенно выше, чем при использовании MRP, так как станки могут переналаживаться и использоваться для производства различных операций. Кроме того, на разных станках может выполнять операции и один ра-бочий. Поэтому, кроме машинного времени, важное значение имеют и рабочее время рабочего, графики сменности, перерывы и пр.

Планирование про-изводственных ре-сурсов – MRP II (Manufacturing resourse planning)

Объединенная система планирования MRP-CRP по-лучила название MRP II. Индекс II подчеркивает «вто-рой уровень» методологии по сравнению с MRP.

Совместное планирование материальных потоков и производственных мощностей позволяет поднять всю систему планирования на новый уровень, так как уда-ется весьма точно определить финансовые результаты сформированного производственного плана, что невоз-можно при частичном планировании. То есть появляет-ся возможность сравнить плановые поступления от продаж с прямыми затратами, которые требуются для организации производства. Необходимые косвенные затраты при этом считаются обеспеченными.

Применяя некоторые специальные методики, в ос-новном – нормативной оценки уровня накладных рас-ходов, с помощью компьютерных систем класса MRP II можно с достаточной точностью учесть все производ-ственные расходы

Планирование ре-сурсов предпри-ятия – ERP (Enter-prise resource plan-ning)

Функциональность ERP расширяет возможности MRP II и включает в себя управление финансовыми по-токами, продажами и человеческими ресурсами для корпоративных систем

Планирование ре-сурсов, синхрони-зированное с по-требителем – CSRP (customer synchroni-zed resource plan-ning)

CSRP, используя проверенную временем, интегриро-ванную функциональность ERP, расширяет понятие планирования от производства далее, на покупателя. Идеология CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания модифицируемой под кон-кретного покупателя продукции

72



Управленченские концепции и системы (аббревиатуры)

Аббревиа-туры стан-

дартов Названия стандартов (управленческих концепций)

HRM Human Resource Management – управление персоналом

MRP Material Requirements Planning – планирование потребности в материалах

MRP II Manufacturing Resource Planning – планирование производствен-ных ресурсов;

MES Management Execution System – система управления исполнени-ем (производственных заданий), или система диспетчирования;

CRP Capacity Requirements Planning – планирование потребности в производственных мощностях

PLM Product Lifecycle Management – управление жизненным циклом

EAM Enterprise Assets Management – управление бизнес-активами

CSRP Customer Synchronized Resource Planning – планирование ресур-сов, синхронизированное с потребителем

COMMS Customer Oriented Manufacturing Management System – система управления производством, ориентированная на покупателя

PRM Partnership Relation Management – управление отношениями с партнерами

SCP Supply Chain Planning – планирование логистических цепочек

SCM Supply Chain Management – управление логистическими цепоч-ками

SCE Supply Chain Execution – исполение логистических транзакций

SCEM Supply Chain Event Management – управление событиями в ло-гистической цепочке

73


Рис. П2. Состав модулей программной системы1С:Предприятие 8.0

74


Типичные заблуждения руководителей при выборе ИС и ее внедрении

Ряд заблуждений (распространенных не только в РФ, но и за рубе-жом), сопровождающих процесс принятия решения по выбору ИС и организации процесса внедрения:

выбранная (спроектированная) система может решать все наши проблемы управления;

выбранная система заставит наших сотрудников работать по за-ложенным в ней рациональным правилам;

всю работу по выбору, внедрению и сопровождению системы мы поручим внешним исполнителям;

внедрение ИС можно провести в считанные месяцы, это одношаговая задача, внедрением не завершается процесс совершенствования управления;

ИС может быть (должна быть) реализована средствами (силами) одного исполнителя;

интегрированное решение может быть реализовано средствами одного поставщика решений (Oracle, SAP, BAAN, MS Biesiness Sulu-tions, «Галактика», «Парус» и т. п.);

вся работа по разработке и внедрению ИС может быть выполне-на собственными силами.

Типовые проблемы внедрения ERP-систем: значительный масштаб и продолжительность типичных проектов

по внедрению систем ERP; кадровое обеспечение (консультанты, аналитики, разработчики,

текучесть кадров); проблемы управления проектами (ресурсами, сроками, рисками,

ожиданиями заказчика); функциональные возможности пакетов реализуются с опоздани-

ем на 12–18 мес.; политические, организационные и финансовые проблемы; объективное несоответствие «скоростей» работ поставщиков,

консультантов, специалистов заказчика, конечных пользователей; проблемы взаимодействия организаций с различными техноло-

гическими и организационными культурами; поздно обнаруживаемые функциональные бреши; сопротивление нововведениям.

75

Исследования ясно показывают, что основные причины неудач всех проектов не связаны с внедряемой технологией. «Главным обра-зом, неудачи являются следствием отсутствия должного внимания со стороны высших руководителей, неопытности руководства проекта, нежеланием выделить соответствующих специалистов и завышенных, нереалистических ожиданий. В этом отношении проекты по внедре-нию систем ERP ничем не лучше и не хуже других ИТ-проектов» (Gartner Group, 1999).

Сразу же после ввода ERP-системы в эксплуатацию становится ви-ден огромный разрыв между тем, что она обещает, и ее реальными возможностями. Постоянно приходится сталкиваться с невероятным перерасходом запланированных средств, отставанием – порой на го-ды – от графика и даже прекращением работ над системой. Крупные зарубежные компании, потерпевшие неудачи при внедрении ИС: Her-shey Foods, Dell, Apple, Procter & Gamble, Whirpcol. _______________

Из доклада Л. Годзиковского, генерального директора фирмы «ТАЛГАР». Региональный семинар «Современные информационные технологии». Ново-сибирск, 2004.


ОПЕРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

2.4.1. Оперативный менеджмент

Задачи оперативного менеджмента

Производственный процесс и его элементы. Понятие оперативного управления. Заводские и цеховые системы производственного плани-рования

Предметы труда превращаются в готовую продукцию благодаря взаимодействию основных, вспомогательных, обеспечивающих, об-служивающих и естественных процессов, в совокупности представ-ляющих производственный процесс. Оперативное управление (ОУ), или производственный менеджмент, – это текущее (ежедневное или в рамках недели) планирование и управление производственными про-цессами. Оно дает ответы на конкретные вопросы, например, «Какую работу нужно выполнить сегодня или в течение текущей недели?»,

76

«Кто именно будет отвечать за выполнение этой задачи?», «Какую ра-боту следует выполнить в первую очередь?» и др.

Оперативное управление предполагает умение быстро оценивать ситуацию и принимать решения в соответствии с масштабами и целя-ми определенного уровня управления в условиях повышенной дина-мичности и неопределенности функционирования предприятия и внешней среды. На основе оперативных планов производства в цехе формируется план по запуску в производство и по выпуску изделий. Задается интервал запуска в производство – не раньше, чем полуфабрикаты поступят из предыдущего цеха, и не позже, чем требуется для выпуска заказа в срок. План запуска в производство согласуется с планом подготовки производства. По плану цеха строятся задания для производственных участков, групп оборудования и рабочих мест.

Элементы производственного процесса

передел (производство) – это группа цехов с однотипным харак-тером производственного процесса;

цех – отделение (пролет) – основное подразделение предприятия,

выполняющее часть производственного процесса;

участок (стадия, ступень) – основное производственное подраз-

деление цеха;

производственная операция – это операция, выполняемая на од-

ном рабочем месте;

движение – передача деталей или партий с одной операции на

другую. При описании организации производства используют понятия де-

тали, сборочной единицы, комплекса (комплекта), партии. Деталь – это предмет, который не может быть разделен на части без разрушения его. Сборочная единица (узел) – разъемное или неразъемное соедине-ние нескольких деталей. Комплекс (комплект) – соединение несколь-ких сборочных единиц и деталей. Партия – количество одинаковых предметов, обрабатываемых или собираемых на операции непрерывно. Заказ – то, что необходимо потребителю (оговорено в договоре).

В зависимости от размера партии выделяют пять видов организа-ции производства: индивидуальное, порционное, мелкосерийное, серий-ное, массовое [1–8].

На сегодняшний день аналитиками глубоко осознано, что основные резервы эффективности производства и управления (особенно в

77

России) находятся на уровне оперативного менеджмента непосред-ственно в цехе. В мировой практике выявлены объективные (на уровне сегодняшних технологий) статистические закономерности и их характеристики (узкие места организации производства). Например, скорость прохождения деталей через станки в серийном машино-строении не превышает 0,45 – эффективность использования рабочего времени станков (в России – не более 0,1). В той же отрасли в мировой практике установлено, что на одно изделие должно приходиться 2–3 изделия в незавершенном виде (4 или 5 изделий – уже плохо, неоптимально). В России на одно изделие приходится 8–9 изделий в незавершенном производстве. Глубокий информационный разрыв между уровнями управления – текущим и оперативным – не дает в полной мере использовать все имеющиеся резервы для повышения эффективности предприятия (рис. 2.16).

На 1-м Всероссийском научно-практическом семинаре в Новоси-бирске (5–6 октября 2007 года) участники привлекли внимание к основным задачам оперативного управления производством, обозначили основные проблемы и показали пути решения этих проблем.

Заводская система производственного планирования

Текущее планирование Объемное планирование реализации производственной программы Оперативное производственнон планирование

Плановая

информация

Учет хода производства

Состояние оборудования

Отчеты о выполнении планов

и незавершенное производство

Отчет о расходе ресурсов

и выработке рабочих

Цеховая система производственного планирования

Оперативное производственное


Цех 1 Цех 2 Цех 3

Диспетчирование

Рис. 2.16. Место разрыва между заводской

и цеховыми системами производственного планирования

78

2.4.2. Особенности задач и моделей

оперативного менеджмента

Особенности задач ОУ. Основные модели ОУ. Проблемы оператив-ного управления производством. Логистика, логистический подход. Тянущие и выталкивающие системы. Система Канбан

Особенности задач ОУ Сверхбольшая размерность задач (необходимо определить

конкретные задания и скоординировать во времени и по потокам сотни рабочих мест, сотни деталеопераций, десятки единиц оборудования).

Многообразие производственных условий предполагает вариант-ность алгоритмических решений (серийность производства; его предметная или техническая специализация; характер подачи деталей из цеха – на сборку, на склад или на обработку; толкающая или тянущая система; критерии качества и др.) даже в одном и том же цехе. Это не способствует автоматизированному решению задач производственного менеджмента и влечет к использованию систем типа Канбан.

Проблемы оперативного управления производством и трудности автоматизации функций ОУ:

отсутствие математических моделей принятия решений;

отсутствие автоматизированной системы оперативного инфор-мационного обеспечения;

отсутствие комплексного анализа оперативной учетной инфор-мации;

многономенклатурность обеспечивающих производств;

несбалансированность производственных мощностей участков;

отсутствие организационных процедур саморегулирования;

слабая исполнительская дисциплина управленческого персонала;

низкая стабильность плановых производственных графиков;

неритмичность поступления ресурсов и материалов;

низкий уровень страховых запасов полуфабрикатов;

большой уровень излишних запасов материалов;

частая смена номенклатуры выпускаемой продукции;

дефицит времени на участках подготовки производства;

медленное реагирование системы управления на производствен-ные возмущения;

79

большие запаздывания в информационных потоках;

недостаточная информированность управленческого персонала первичных звеньев о перспективных задачах.

К проблемам ОУ можно отнести и многое другое, например то, что не используются деловые игры для повышения квалификации управ-ленческого персонала или не выделены факторы, обеспечивающие ус-тойчивость производственных графиков [9–12].

Осознание перечисленных проблем привело к появлению совре-менного логистического подхода к организации деятельности и выде-лению класса информационных MES-систем. Логистика – это деятель-ность по обеспечению непрерывности бизнес-процессов. Современные теоретики включают в логистику деятельность по материально-техническому обеспечению (МТО) и организации производственного процесса. Если раньше под МТО понимали лишь операции, связанные с перемещением физических объектов, то в настоящее время сюда включают также способы и методы координации отношений между поставщиками и клиентами компании.

Сегодня информация и время имеют такое же значение, как и ма-териальные потоки.

Таким образом, логистика прежде всего работает на потребителя, стремясь максимально удовлетворить его запросы. Одно из определе-ний гласит: «Логистика представляет собой общую – стратегическую, тактическую и операционную – точку зрения на компанию и ее парт-неров по бизнесу с материальным потоком в качестве интегратора».

Изучение логистики базируется на понимании основной идеи ло-гистического подхода, новизна которого заключается прежде всего в смене приоритетов между различными видами хозяйственной дея-тельности в пользу усиления значимости деятельности по непрерыв-ному управлению материальными и нематериальными потоками. Часто понятия производственный менеджмент и логистика отождест-вляют.

Наряду с управленческими стандартами текущего менеджмента (см. раздел 2.2) появились международные, так называемые логи-стические, стандарты – Push/Pull-системы (выталкивающего (Push) и вытягивающего (Pull) типа). Такое деление основано на организа-ции потоков информации в оперативном менеджменте (рис. 2.17 и 2.18).

80

Центральный орган планирования на предприятии

Склад готовой

продукции

– производственное подразделение

– промежуточный склад – материальные потоки

– информационные потоки

Условные обозначения

Рис. 2.17. Производственная система «выталкивающего» типа

Производственная система «выталкивающего» типа. Ее харак-терные особенности:

в «выталкивающей» системе с централизованным планирова-нием каждое подразделение получает конкретные задания на плано-вый период и отчитывается об их выполнении перед центральными плановыми органами предприятия;

при таком подходе ключевыми показателями являются лишь объемы и сроки выполнения плановых заданий;

каждое подразделение существует как бы само по себе, изолиро-ванно от других;

не учитывается положение дел на складах; кроме того, при изменениях в спросе или поставках требуется

оперативный пересмотр (пересчет в реальном масштабе времени) всех планов, что резко увеличивает трудоемкость плановой работы;

производственные системы такого типа в большей степени ори-ентированы на постоянный спрос в течение длительного времени (от-сюда малое внимание к ритмичности, ритм считается некоторой постоянной величиной).

Центральный орган планирования на предприятии

Склад готовой

продукции

– производственное подразделение

– промежуточный склад – материальные потоки

– информационные потоки

Условные обозначения

Рис. 2.18. Производственная система «вытягивающего» типа

81

Производственная система «вытягивающего» типа. Ее харак-терные особенности:

в «вытягивающей» системе с децентрализованным планировани-ем осуществляется среднесрочное планирование на период от одного до трех месяцев и выделение на его основе ресурсов (оборотных заде-лов) всем стадиям и процессам производства продукции, тем самым снижаются трудозатраты на оперативные расчеты;

в реальном времени центральный плановый орган контролирует лишь процесс выпуска готовой продукции в соответствии со спросом, формируя график сборки конечных изделий, а главный сборочный конвейер в соответствии с графиком сборки отбирает необходимые полуфабрикаты с ближайших промежуточных складов, при этом не-обходимое количество полуфабрикатов на промежуточных складах пополняется продукцией;

данная система дает возможность выпуска более разнообразных изделий (отсутствие жесткого контроля сверху);

оперативное управление в системах такого типа – на значитель-но меньшем горизонте планирования (до нескольких часов), меньше потери времени на ожидание решения из центрального органа плани-рования;

значения ритма переменны и подчиняются нормативному уров-ню.

Примером реализации оперативного управления производством «тянущего» типа являются система управления на основе концепции «точно в срок» (just-in-time – JIT) (1960–1970-е годы, концерн Toyota) и поддерживающая ее информационная система Канбан (краткое опи-сание работы системы Канбан приведено в прил. 1 к подразделу 2.4). Главная идея системы JIT – устранить запасы за счет такой организа-ции поставок в технологической цепи, когда материалы поступают в требуемом объеме, в указанное место точно в срок (работа с колес).

Недостаток системы JIT: при колебаниях спроса выше ±10 % аг-регатного плана система начинает давать сбои.

Для компенсации колебаний спроса приходится использовать стра-ховые запасы, что противоречит идеологии подхода и снижает эффек-тивность ее применения.

Поэтому широко практикуется совместное использование инфор-мационных систем разного типа (Канбан и МRP).

82

Сравнение концепции МRP II и системы управления «точно в срок»

Система МRP II в большей степени ориентирована на планирова-ние процессов, в то время как система JIT – на оперативное управле-ние процессами производства.

Эти системы могут выступать как взаимодополняющие. В настоящее время Канбан отождествляют с системой JIT и разви-

вают и модифицируют как систему оперативного управления ходом поставок.

Основные математические модели, используемые в логистике, приведены в прил. 2 к подразделу 2.4.


оперативного менеджмента

Классы информационных систем, класс MES. Функционал MES. Эф-фективность MES. Система ФОБОС

До сих пор в российской практике управления уровень оперативно-го производства остается для офисных систем «черным ящиком», т. е. из контура автоматизированного контроля и управления предприятием выпадает основное звено – производственный блок.

Но именно на этом уровне рождается прибавочная стоимость, осу-ществляются основные затраты и скрыты главные источники эконо-мии, обеспечивается производственный план и требуемое количество продукции, работают многие факторы, определяющие эффективность и рентабельность предприятия в целом.

В российской практике АСУ задачи этого уровня назывались (в свое время) АСУПП – автоматизированные системы управления производственными процессами. В настоящее время эти системы по-зиционированы в классе производственных исполнительных систем (MES – Manufacturing Execution Systems, или Manufacturing Enterprise Solutions).

Функции и алгоритмические процедуры, реализуемые в MES, ана-логичны методам управления в ERP-системах, но только в других вре-менных масштабах и с другими объектами контроля и управления. Процент успешного внедрения систем класса ERP в финансовых, ад-министративных и торговых организациях несравненно выше, чем в промышленности. Причина неудач – неадекватность методов и средств

83

реальному состоянию и уровню готовности промышленных предпри-ятий. ERP-система – офисная система и ее необходимо интегрировать с другим миром – миром производственных технологий, реального времени, физических процессов и их параметров.

Если на административно-хозяйственном уровне в рамках ERP-системы контролируется каждая финансовая операция и каждый доку-мент, то на уровне производства подобный детальный контроль не обеспечивается (слишком изменчива природа реальных процессов и слишком много детальной информации требуется хранить и отслежи-вать).

Функционал MES – это 11 функций [12]: основные 1) контроль состояния и распределения ресурсов производства; 2) оперативное/детальное планирование работ; 3) текущий мониторинг и диспетчеризация производства; 4) управление документами, которые должны сопровождать вы-

пускаемое изделие; 5) сбор и хранение технологических и управляющих данных, цир-

кулирующих в производственной среде; дополнительные 6) управление персоналом; 7) управление качеством продукции; 8) управление производственными процессами; 9) управление производственными фондами (техобслуживание);

10) отслеживание истории продукта; 11) анализ производительности. Сравнение систем классов MES и ERP. Функционалы MES- и

ERP-систем частично дублируют друг друга. Например, управление персоналом, качеством, производственными фондами и техобслужива-нием есть в обеих системах. Чем обусловлено такое дублирование – реальной потребностью или маркетинговыми устремлениями произво-дителей программных средств? Какие задачи логичнее решать в MES-системе, а какие – в ERP-системе? Эти вопросы решаются непосред-ственно в организации.

Инструменты реализации MES. Инструмент для реализации MES характеризует один из ИТ-директоров: «Инструмент – это дело деся-тое. Вспомните: некоторое время назад все металлурги выбирали ин-струмент, с помощью которого можно автоматизировать учетные про-цессы на предприятии. Одни пошли путем внедрения SAP R/3, дру-

84

гие – путем внедрения Oracle е-Business Suite. Ну и какая сейчас раз-ница?»

Эффекты от внедрения MES. По данным MESA (интегральные оценки MESA на основе мирового опыта) внедрение MES дает сле-дующие эффекты:

рост производительности 5–20 %; снижение общей стоимости переработки сырья 12–20 %;

снижение брака 10–30 %;

уменьшение объема незавершенного производства 30 %; рост продуктивности работы управленцев (до внедрения на сбор

данных тратится 80 % времени, после – 20 %);

снижение запасов 20–40 %; повышение точности учета затрат 15–30 %; (suit)

отсутствие ожидания поступления материала, повышение степе-ни информированности и введение безбумажного оборота – экономия 30–40 %;

увеличение загрузки оборудования 45 %; снижение затрат на 15–30 %;

снижение времени простоев 10–20 %;

снижение запасов запчастей 15–20 %. По данным AMR Research время перенастройки сокращается на

35 %, длительность этапов подготовки производства – на 22 %, коли-чество отходов и бракованной продукции – также на 22 %.

Одна из отечественных систем класса MES – информационная сис-тема ФОБОС (система оперативного управления в автоматизирован-ном производстве) [12].

Наиболее динамичные изменения в действующем производстве связаны с отклонениями от принятого графика, а значит, с соот-ветствующим оперативным планированием, составлением и кор-рекцией производственных расписаний. Данные для оперативного планирования должны собираться непосредственно во время про-изводственного процесса. При этом принято руководствоваться следующими правилами:

частые изменения графика производства и случайные отклоне-ния от него не должны рассматриваться как нарушения плана работы: это нормальное состояние планирования, при котором сбор необходи-мой информации – обычный процесс, который выполняется ЭВМ и оценивается управляющим персоналом;

85

система информационной поддержки должна обеспечивать про-стой и быстрый доступ к текущим данным, что позволяет рассчиты-вать и анализировать различные варианты управления производством в реальном времени;

следует фиксировать источники данных и проводить их вза-имную оценку для подтверждения достоверности получаемой ин-формации;

составление календарных планов на разные периоды времени (год, квартал, месяц, день) должно осуществляться на различных уров-нях управления.

Система ФОБОС, опирающаяся на перечисленные принципы, предназначена для оперативного планирования (месяц, день) внутри-цеховых задач. Именно в цехе реализация производственных расписа-ний сопровождается постоянными отклонениями от принятых планов. Известные специалисты в области управления производством Р. Сюри (R. Sury) и С. Уитни (C. Whitney) отмечают: «Сбои могут расширяться, как пожар, и тогда управляющему (участком, цехом) приходится рабо-тать, как пожарному». Суть проблемы четко обозначил С. Уайт (S. White) – ученый с мировым именем, занимающийся составлением расписаний: «Календарные планы производства требуют корректиров-ки сразу после их составления». Модуль оперативного планирования системы ФОБОС обеспечивает компьютерную поддержку принятия оперативных решений на уровне цеха. Исходными данными для расче-тов служат технологические маршруты обработки деталей [12].

Схемы развития системы ФОБОС и ее интеграции с другими сис-темами даны в прил. 3 к подразделу 2.3.


1. Определите понятие оперативное управление.

2. Определите понятие производственный менеджмент.

3. Горизонты и объекты планирования в оперативном управ-

лении.

4. Элементы производственного процесса.

5. Понятия, используемые при описании организации произ-

водства.

86

6. Объективные статистические закономерности и их характерис-

тики («узкие» места организации производства).

7. Место разрыва между заводской и цеховыми системами

производственного планирования.

8. Основные задачи оперативного управления.

9. Основные проблемы оперативного управления.

10. Особенности задач и моделей оперативного менеджмента.

11. Основные типы моделей оперативного управления.

12. Понятие логистики.

13. Содержание логистического подхода.

14. Логистические стандарты.

15. «Тянущие» и «выталкивающие» производственные системы.

16. Как работают производственные системы «выталкивающе-

го» типа?

17. Как работают производственные системы «тянущего» типа?

18. В чем особенности организации систем «выталкивающего»

типа?

19. В чем особенности организации систем «тянущего» типа?

20. Информационная пирамида организации и классы информаци-

онных систем.

21. Набор функций MES.

22. Основные функции MES.

23. Дополнительные функции MES.

24. Эффекты от внедрения MES.

25. Соотношение систем классов MES и ERP.

26. Программные системы класса MES.


1. Минаев Э.С., Агеева Н.Г., Аббата Дага А. Управление производ-

ством и операциями // Модульная программа для менеджеров. Модуль

15. – М. : ИНФРА-М , 1999. – 328 с.


управления предприятиями : подсистема оперативного управления ос-

новным производством. – М.: Статистика , 1975. – 120 c.

87

3. Информационные технологии в бизнесе : энциклопедия / Под

ред. М. Желены. – СПб.: Питер , 2002. – 1117 с.

4. Акунец В.Н. Оперативное планирование и управление производ-

ством. – Минск, 1995.

5. Звягинцев Ю.Е. Оперативное планирование и организация рит-

мичной работы на промышленном предприятии. – Киев, 1996.

6. Летенко В.А., Радионова Б.Н. Организация, планирование и

управление машиностроительным предприятием. – М.: Высшая школа,

1979.

7. Пелих С.А. Оперативное управление заводом. – М., 1993.

8. Радиевский М.В. Оперативное управление промышленным про-

изводством. – Минск, 1985.

9. Оглезнев В.Г., Засканов В.Г. Организация, оперативное планирование

и управление производством предприятий машиностроения. – Ростов н/Д,

2000.

10. Говор С.А. Оперативно-календарное планирование: метод. указ. –

Новосибирск, Изд-во НГТУ, 2005.

11. http://iemag.ru/?ID=481190

12. http://archive.cadmaster.ru/articles/03_fobos.cfm

http://iemag.ru/?ID=481190

http://archive.cadmaster.ru/articles/03_fobos.cfm

88



Описание работы информационной системы Канбан

Информационная система Канбан При работе по системе Канбан цех-изготовитель не имеет закон-

ченного плана и графика производства. Он жестко связан с последую-щим цехом не общим планом, а конкретным заказом. Фактический график производства реализуется через обращение карточек Канбан, которое происходит следующим образом.

Виды карточек Канбан

Карточки заказа (используются

при изготовлении изделий мелкими

партиями)

Карточки

Канбан

Карточки заказа

(внутрипроизводственные)

Карточки отбора

(транспортные)

Сигнальные карточки (используются

при изготовлении изделий крупными

партиями)

Межоперационные

карточки

(внутренние)

Карточки

поставщика

(внешние)

Назначение карточек Канбан В карточках отбора содержится информация о том, сколько и каких

предметов нужно забрать со склада и доставить к месту потребления. В карточках заказа – сколько и чего нужно изготовить в месте

производства и доставить на склад. Сигнальные карточки имеют другую форму (как правило, тре-

угольную) и дополнительные реквизиты – точку заказа и размер пар-тии поставки.

Карточки поставщика содержат дополнительные реквизиты, ука-зывающие на способ и периодичность доставки комплектующих от фирм-производителей на головное предприятие.

Система Канбан опирается на ряд правил: любое перемещение изделий без карточек запрещено; для перемещения используются только стандартные контейнеры

фиксированной емкости;

89

бракованная продукция не должна поступать на следующую операцию (находиться в контейнере);

на каждый контейнер приходится только одна карточка заказа и одна карточка отбора;

любой отбор, превышающий указанное в карточке количество, запрещен;

производство продукции в больших, чем указано в карточке, ко-личествах запрещено;

число карточек, находящихся в обороте, должно быть мини-мальным;

различные типоразмеры изделий производятся в последователь-ности, заданной порядком поступления карточек заказа на участок.

Имеется несколько типов системы Канбан: поставка равными партиями при варьировании времени между

партиями; поставка через равные промежутки времени при варьировании

размера партии; варьирование размера партии и времени поставки в заданных

пределах; варьирование типа (состава) заготовок в партии при многоно-

менклатурном производстве.


Основные модели управления запасами (рис. П1–П3)

Q

Затраты на

поставку

Сн

Со

ТС – Total Cost

Размер материального потока

Затраты на хранение

EOQ

Затраты

Рис. П1. Модель оптимального размера партии (для фирмы).

Формула Уилсона:

здесь EOQ – Economic order Quantity (оптимальный размер заказа); D – спрос за год; О – затраты на единицу хранения (на партию); Н – суммарная стоимость содержания запаса; Q – размер запаса; Q/2 – средний запас; D/Q – периодичность в год

ЕОQ ;DO

=2

H

TC = Cн + Co;

Сн = (Q/2)H;

Co = (D/Q)O

90

Q

Выручка

Точка

безубыточности

Совокупные затраты

Грузопотоки

Qо

Оптимальный

грузопоток

Постоянные издержки

Доходы

и расходы

Рис. П2. Определение оптимального размера запаса методом точки безубы-

точности (для транспортных предприятий)

I

t

P

B

O

S

1

2

L L

Q

Рис. П3. Модель процесса поставки с фиксированным размером заказа:

I – наличные запасы; t – время; S – кривая потребления (интенсивность, ед/сутки);

– средний уровень запасов; P – точка заказа; L – время доставки заказа, (в сутках);

В – резервный запас; Q – размер заказа (партии); 1 – точка заказа; 2 – точка получения

заказа; S, L – случайные величины

91


Рис. П4. Интеграция MES-системы в общую систему управления

предприятием

Рис. П5. Общая структура интегрированной системы ФОБОС

92

3. УПРАВЛЕНИЕ ИТ-ПОДРАЗДЕЛЕНИЕМ

ОРГАНИЗАЦИИ


УПРАВЛЕНИЯ ИТ-ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ

Информационная пирамида ИТ-подразделения. Основные стандарты по управлению ИТ. Сходство и различие CobIT и ITIL

Цель деятельности ИТ-подразделения – обеспечение необходимой информацией менеджеров для принятия решений при управлении ос-новным бизнесом.

Основная деятельность организации, реализующаяся в бизнес-процессах, управление бизнес-процессами и их информационная под-держка, управление ИТ-составляющей бизнеса и ее информационная поддержка – неразрывно взаимоувязанные элементы общей организа-ционной системы (см. рис. 1.11) Малым теплым овалом на рисунке обозначено содержание этого раздела.

Управление ИТ – составная часть успеха в управлении предпри-ятием, которая гарантирует рациональное и эффективное совершенст-вование всех взаимосвязанных процессов предприятия. Управление ИТ предоставляет основу, которая связывает ИТ-процессы, ИТ-ресурсы и информацию со стратегией, с целями организации, что по-зволяет максимально эффективно использовать информацию, повышая капитализацию и получая конкурентоспособные преимущества [1].

При управлении ИТ-подразделением в полной мере используют приемы общего менеджмента, но, как было уже сказано (разделы 1 и 2), ИТ-составляющая бизнеса имеет свои особенности и особые отношения с основным бизнесом. Управление ИТ-составляющей организации требует собственной методической, модельной и информационной поддержки, а также собственных программных и инструментальных средств. Накоп-ленные знания и опыт за последние 20 лет использования вычислитель-

93

ной техники и информационных систем в управлении оформились в спе-циальные библиотеки. Например, ITIL (IT Infrastructure Library) [1] и Co-bIT (Control object IT, начиная с 4-й редакции пишут COBIT), созданная Ассоциацией аудита и контроля информационных систем (ISACA). COBIT расшифровывается как Контрольные ОБъекты для Информацион-ных и смежных Технологий) [1]. Эти методологии не являются стандар-тами де-юре, но они послужили основой для разработки систем стандар-тов по управлению ИТ-сервисом. Более конкретные сведения о COBIT и ITIL и ссылки на источники приведены в подразделах 3.3 и 3.4. На рис. 3.1 уровни управления организацией поставлены в соответствие уровням управления ИТ так, как это трактуется в ITIL.

Стр

атег

ичес

ки

й

Тек

ущ

ий

О

пер

ати

вн

ый

Согласование

Предоставление услуг

Поддержка


(основной бизнес)

ИТ-подразделение

Руковод-

ство

Заказчики

Пользователи

Руковод-

ство ИТ

Инфраструктура

(оборудование, программы…)

Служба

предоставления

услуг

Служба поддержки

Требования

Отчетность

Спрос

Предложение

Рис. 3.1. Уровни управления ИТ в контексте ITIL

На стратегическом уровне согласуются стратегии бизнеса со стра-

тегиями развития ИТ-подразделения, на текущем уровне заказчики (менеджеры среднего звена) и служба предоставления услуг сервисов ИТ-подразделения согласовывают списки услуг (приложений, обуче-ния и др.) и уровень их качества, на оперативном уровне осуществ-

94

ляется непосредственное сопровождение всех приложений и обеспечи-вается его непрерывность.

На информационной пирамиде ИТ-подразделения (рис. 3.2) выде-лены уровни управления ИТ-подразделением и поставлены им в соот-ветствие стандарты и рекомендации, используемые в настоящее время при создании системы управления ИТ-сервисом и при реализации управления в уже существующих ИТ-подразделениях.

BSI PD 015

Руководство

ISO

20000-1

ISO 20000-2

Система управления

ИТ-сервисом

Рекомендации по созданию

системы управления

ИТ-сервисом

BSI BIP 005 Руководство

по управлению сервисом

ITIL Рекомендации по управлению

ИТ-процессами

Внутренние процессы и процедуры Используемые решения

Внутренняя

оценка процессов

Рис. 3.2. Стандарты по уровням управления ИТ:

BSI PD 015 – британский стандарт, послуживший основой

для международного стандарта ISO 20000

Как во всем мире, так и в России ведущие компании активно ис-пользуют указанные нормативные материалы для организации дея-тельности ИТ-сервиса.

Библиотека ITIL объединяет наилучшие практики, лучший опыт при организации и управлении ИТ-службами компаний, а CobIT, осо-бенно в первых редакциях, – основа для аудита и управления инфор-мационной системой компании. Краткая история развития CobIT дана в прил. 1 к подразделу 3.3.

Переход к сервисной модели ИТ сформулирован в 2002 году в стандарте BS 15000 «Управление ИТ-сервисом», получившем офици-альный международный статус ISO 20000.

95

Стандарт ISO 20000 (ITSM – Information technology Service man-

agement) конкретизирует процессный подход, развиваемый в ITIL,

применительно к менеджменту ИТ-услуг. Он определяет требования и

взаимосвязанные процессы, необходимые для создания и эффективно-

го использования системы менеджмента. Стандарт состоит из двух

частей. Сведения об ISO 20000 и ссылки на источники приведены в

подразделе 3.4.

Процессный подход – отличительная черта последних версий

CobIT и ITIL. Тем не менее между этими двумя методологиями есть

различия, которые заключаются в принципах организации работы ИТ-

департамента. В CobIT сформулирован подход к управлению ИТ-

подразделением на основе контроля за ИТ-процессами и оценкой их

влияния на основной бизнес. CobIT описывает бизнес-ориентированн-

ный подход к созданию информационной среды: ИТ рассматривают

как инструмент бизнеса, а стандарт определяет принципы построения

и организации работы ИТ-департамента с учетом требований основ-

ного бизнеса, условий жесткой экономии ресурсов и эффективного их

использования.

Использование ITIL предполагает эффективное предоставле-

ние ИТ-услуг конечному пользователю и способствует регулиро-

ванию взаимодействия ИТ-департамента и потребителей ИТ-

услуг.

Открытый стандарт CobIT имеет свою нишу в общем комплексе

стандартов, методик и руководств. Прежде всего это стандарт

управления и аудита ИТ. На что следует резонный вопрос, что, на-

пример, ITIL тоже содержит рекомендации по управлению ИТ-

услугами, как они пересекаются? ITIL – библиотека лучшего прак-

тического опыта в части предоставления ИТ-услуг, а CobIT специа-

лизируется и на управлении, и на аудите ИТ. Процессы ITIL, как и

любые другие процессы, могут управляться и контролироваться

стандартом CobIT. [1]

Поскольку рынок ИТ-консалтинга весьма активен и каждый созда-

тель методики усиленно продвигает свою, выбор стандартов и методи-

ческих материалов для организации работ в собственных ИТ-

подразделениях и ответственность за их использование остаются за

потребителем.

96

3.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

ИТ-ПОДРАЗДЕЛЕНИЕМ ФИРМЫ

Определение ИТ-стратегии. Влияние ИС на конкурентные преимуще-ства компании. Иерархия стратегий организации. Пример ИТ-стра-тегии. Пример ССП ИТ-подразделения компании. ИТ– аутсорсинг

На уровне стратегического управления ИТ-подразделением реша-ется ряд задач – разрабатывается ИТ-стратегия организации (стратегия ИТ-подразделения), обосновывается необходимость ИТ-аутсорсинга, выбираются ключевые показатели для оценивания реализации ИТ-стратегии, обосновываются инвестиции в ИТ, определяются приорите-ты проектов и др.

ИТ-стратегия, или стратегический план развития информацион-ных технологий, – это сценарий, по которому предполагается разви-вать информационно-вычислительные системы предприятия. Он по-могает понять, какие области производственно-хозяйственной дея-тельности предприятия больше всего нуждаются в автоматизации.

Фактически ИТ-стратегия представляет собой документ, который адресован руководителям компании и отвечает на вопрос, как исполь-зовать ИТ для развития бизнеса, что для этого нужно сделать и ка-кие финансовые, кадровые и иные ресурсы понадобятся.

За звучным названием «ИТ-стратегия» скрываются хорошо извест-ные организационные, технические и финансовые планы:

описание существующей и будущей архитектуры информацион-ных систем и данных;

описание «железной» инфраструктуры (персональные компью-теры, серверы, сети), которая обеспечивает работоспособность инфор-мационных систем предприятия;

структура и численность ИТ-службы, которая обслуживает ин-формационные системы и оборудование;

расходы на ИТ, которые включают в себя внутренние затраты компании, а также затраты на услуги и продукты внешних поставщи-ков, консультантов и интеграторов;

укрупненное расписание важнейших ИТ-проектов.

Основные отличия обычных ИТ-планов от стратегии: короткий срок планирования (обычные планы составляются на

год, тогда как стратегия разрабатывается на более длительный срок, например, на три года);

97

привязка к конкретным продуктам, процессам, проектам;

отсутствие анализа автоматизации хозяйственных процессов;

слабая связь с потребностями бизнеса, которая объясняется ма-лым участием в ИТ-планировании самой заинтересованной стороны – руководителей и ключевых пользователей.

Влияние ИС на конкурентные (стратегические) преимущества компании. Практически до 2000 года господствовала идея о сильном (практически единственно возможном) влиянии ИС/ИТ на конкурент-ные преимущества компании. Эта идея была не лишена основания в условиях и технологиях 1980–1990-х годов (дорогая вычислительная техника, отсутствовали стандарты ИТ, не было общего доступа в Ин-тернет). Примером достижения в 1980-е годы конкурентных преиму-ществ компаний за счет ИС/ИТ может служить опыт American Airlines SABRE – система резервирования билетов принесла этой компании прибыль в размере 178 млн долларов, что составило 76 % нормы дохо-да от капитальных вложений и примерно 63 % от общего годового до-хода AMR, материнской компании.

Система резервирования в United Airlines Apollo принесла 138 млн долларов (52 %) в качестве прибыли (общий доход материнской ком-пании Allgris Corporation в том же периоде составил всего 11,6 млн долларов).

В современных условиях (дешевизна и общедоступность ИС/ИТ, Интернет, общие стандарты ИТ) идея о том, что ИС является единст-венным средством обеспечения стратегических преимуществ компа-нии, – угасла (перестала быть господствующей). Общепризнано, что ИС/ИТ – лишь вспомогательное средство для реализации деловых стратегий.

Разработка ИТ-стратегий осуществляется с применением тех же приемов и методов, что и стратегии основного бизнеса (см. раздел 1). При стратегическом управлении ИТ-составляющей используются в полной мере подходы общего менеджмента, но с учетом ее особенно-стей, например, модель Портера выглядит так, как показано на рис. 3.3 [6].

Иерархия стратегий организации. ИС может служить мощным рычагом для реализации стратегий. При определении ИТ-стратегии необходимо строго придерживаться последовательности шагов, пока-занной на рис. 3.4.

98

Соперничество

между существующими

конкурентами.

Может ли ИС/ИТ изменить

основу конкуренции?

Давление вновь

прибывших. Могут ли

ИС/ИТ возвести барьеры?

Сила покупателей.

Может ли ИС/ИТ

умножить силу

покупателей?

Давление товаров-

заместителей. Может ли

ИС/ИТ генерировать

новые продукты или

услуги?

Торговая сила

поставщиков.

Могут ли ИС/ИТ

изменить торговую

силу?

Конкурентные силы в отрасли (с учетом ИТ)

(пять сил конкуренции по Портеру)

Рис. 3.3. Влияние ИС на конкурентные преимущества компании

Иерархия стратегий компании

Деловая стратегия

Стратегия информационной системы

Стратегия информационных технологий

Рис. 3.4. Последовательность шагов в определении ИТ-стратегий

К чему может привести нарушение последовательности в опреде-лении стратегий для ИС/ИТ?

1. Конкуренты, поставщики и покупатели могут получить преиму-щества над фирмой.

2. Деловые цели могут стать недостижимыми из-за ограничений информационных систем.

99

3. Запоздалые ИТ-решения увеличивают издержки на ИС и не при-носят предполагаемой прибыли из-за нехватки четкого упора на клю-чевые цели.

4. Иногда выбранные технологии (разные платформы и др.) не объ-единяют, а разъединяют бизнес.

5. В случае отсутствия интеграции – многократное увеличение издержек, небрежность, провалы и скудость управленческой инфор-мации.

6. Конфликты (ИТ и основного персонала) значительно уменьшают производительность системы.

Общая схема разработки ИТ-стратегии и используемая при этом информация показаны на рис. 3.5 [6]. Услуги архитектуры, определяе-мые профилем APP (Application Portability Profile – профиль переноси-мости прикладных программ), распространяются на семь областей:

операционной системы (OS); интерфейса человек–машина (HCI); разработки программного обеспечения (SWE); административного управления данными (DM); обмена данными (DI); графические (GS); сетевые (NS).


ИС/ИТ

стратегий


деловая среда

Внешняя

деловая среда

Внешняя

ИС/ИТ-

среда


ИС/ИТ-среда

Деловая

стратегия ИС стратегия

(ЧТО должно быть сделано)

ИС стратегия

(КАК должно

быть сделано)

Приоритеты

потребностей

Портфель текущих операций

(приложений)

Услуги


Портфель

будущих

применений

(приложений)

Рис. 3.5. Входы и выходы ИС/ИТ-стратегии

100

Составляющие хорошей ИТ-стратегии: результаты анализа хозяйственных процессов предприятия, а

также степени их автоматизации; детальный анализ требований к информационно-вычислитель-

ным системам; несколько вариантов развития информационных систем (самый

дорогой, самый дешевый и пр.) с оценкой рисков для каждого варианта; оценка стоимости, сроков и ресурсов для соответствующих ИТ-

проектов. Кроме того, хорошая стратегия не привязана к конкретному по-

ставщику оборудования или программного обеспечения (т. е. много-платформенна), а также состоит из нескольких этапов (т. е. предусмат-ривает возможность изменений).

Признаки отсутствия ИТ-стратегии у предприятия Большое количество не связанных между собой проектов по

внедрению информационных систем, инициированных различными подразделениями компании (явный признак). Информационные систе-мы растут произвольно, и в результате в них образуются функцио-нальные бреши или, наоборот, некоторые функции дублируются. И главная проблема, над которой приходится ломать голову в начале каждого нового ИТ-проекта, – как обеспечить совместимость нового оборудования или софта с уже имеющимся набором систем.

Подчиненное положение начальника ИТ-службы функциональ-ному руководителю (косвенный признак). Если директор по ИТ не вхо-дит в топ-менеджмент компании и не участвует в формировании общей стратегии развития бизнеса, то, как правило, в такой компании инфор-мационные технологии не играют важной роли и об ИТ-стратегии речи не идет. Пример того, как может выглядеть ИТ-стратегия компании, приведен в прил. 1 к подразделу 3.2 (например, ИТ-стратегия компании Аэрофлот) [7].

Для информационной поддержки реализации ИТ-стратегий могут быть использованы подходы систем сбалансированных показателей (см. раздел 2) [8,9,10]. Пример ССП ИТ-подразделения абстрактной компании дан в прил. 2 к подразделу 3.2)

ИТ-аутсорсинг. ИТ-аутсорсинг – это передача сторонней органи-зации (контрактору или аусорсеру) полностью или частично функций по обслуживанию информационных потребностей предприятия. В пе-реводе с англ. outsourcing обозначает «вынос вовне». Ключевой мо-мент этого стиля управления – умение делиться полномочиями. К аут-сорсингу чаще прибегают быстрорастущие компании, так как у них

101

обычно нет времени или ресурсов, чтобы выстраивать организацион-ную структуру для решения дополнительных непрофильных бизнес-задач. Еще в 70-х годах XX века при использовании централизованных вычислительных центров для обработки данных было установлено, что ИТ-аутсорсинг дает возможность ощутимо сэкономить средства для любой организации. Однако экономия финансовых затрат – не самое главное преимущество ИТ-аутсорсинга.

Благодаря ему компания получает быстрый доступ к новейшим ИТ-технологиям и полностью избавляется от проблемы поиска квалифици-рованного персонала в сфере ИТ. Важной движущей силой развития рынка ИТ-аутсорсинга можно считать нестабильность окружающей действительности и высокая динамика технологий в сфере ИТ. Согласно исследованиям компании Andersen Consulting, ИТ-аутсорсинг станет пользоваться все большей популярностью. Ожидается, что его развитие будет наиболее интенсивным в области телекоммуникаций (62 % пред-приятий) и в области информатики (58 %).

Internet Week.com провел эксклюзивный опрос своих крупных кор-поративных читателей. В ходе опроса выяснилось, насколько готовы компании пользоваться аутсорсинговыми услугами (результаты опроса даны в табл. 3.1).


Типы ИТ-аутсорсинговых услуг в 2003 г. (прогноз)

Тип ИТ-услуги Доля организаций выбравших

данный тип из общего числа, %

Разработка программного обеспечения 40

Консалтинговые услуги в области е-бизнеса

33

Web-хостинг 29

Ситемная интеграция 28

ISP (Internet service provider) 26

Web-дизайн 24

ASP (Application Service provider) 17

Другое 21

Показательно, что расходы на ИТ-аутсорсинг во всем мире ежегод-

но увеличиваются в среднем на 20 %. Основные причины привлечения ИТ-аутсорсеров (по утверждению высшего руководства компаний-заказчиков) – их большие технические возможности и высокая квали-фикация персонала.

102

Аутсорсинг сродни антикризисному управлению. Аутсорсера обычно не зовут в процветающую компанию. Однако аутсорсер не за-менит руководство и исполнителей фирмы в их основном бизнесе.

Субъекты ИТ-аутсорсинга – организации (или частные лица), вы-полняющие определенные виды ИТ-услуг для предприятия-заказчика, используя собственные ресурсы (материальные и трудовые) в соответ-ствии с договоренностью и за конкретную плату. Субъектов ИТ-аутсорсинга называют также контракторами или аутсорсерами. Резуль-таты рейтинговой оценки основных контракторов на рынке ИТ-услуг по критериям – стратегия, география присутствия, репутация, диапазон услуг, технология, расценки, уровень исполнения и др. (проведенной компанией МЕТА Group) даны в прил. 3 к подразделу 3.2.

Для обоснования выбора стратегии в отношении ИТ-аутсорсинга используют матрицу ИТ-аутсорсинга (рис. 3.6).

По фактору «Стратегия важности» определяют, насколько ИТ-услуга важна с точки зрения стратегии компании. По фактору «По сравнению с рынком» определяется качество деятельности ИТ-службы организации.

Стратегия

важности

Средняя

Низкая

Высокая

Создавать

и вступать

в альянс

Вступать в альянс

Ликвидировать

и покупать

на рынке

Развивать

и защищать

Делать самим

и развивать

Ликвидировать

и покупать

на рынке

Защищать

и выделять

Делать самим

и продавать

Выделять

и продавать

Хуже Так же Лучше По сравнению

с рынком

5

1

4

7 9 8

6

3 2

Рис. 3.6. Матрица ИТ-аутсорсинга

Матрица ИТ-аутсорсинга – не единственный инструмент обоснования

решения об ИТ-аутсорсинге. Экспертное оценивание на основе SWOT-анализа может дать оценку его преимуществ и недостатков (качественную и количественную), перечень факторов приведен в табл. 3.2.

103


Преимущества и недостатки ИТ-аутсорсинга с позиции организации-заказчика

Преимущества Недостатки

Снижение затрат

Снижение рисков

Повышение качества и надежности обслуживания

Концентрация персонала на основном бизнесе

Эффективное использование чужого опыта

Внедрение передовых технологий

Угроза утечки важной информации

Опасность передачи слишком многих важных функций в чужие руки

Угроза отрыва руководящего зве-на от бизнес-практики

Обучение чужих специалистов вместо своих

Для экономического обоснования выбора варианта развития

ИТ-подразделения используют методики эффективности ИТ о ко-торой идет речь в разделе 5.


1. Основные отличия обычных ИТ-планов от стратегии. 2. Иерархия целей при разработке ИТ-стратегии. 3. К чему может привести нарушение последовательности в опре-

делении стратегий для ИС/ИТ? 4. Влияние ИС на конкурентные (стратегические) преимущества

компании. 5. Схема разработки ИС/ИТ стратегий. 6. Составляющие хорошей ИТ-стратегии. 7. Признаки отсутствия ИТ-стратегии у предприятия. 8. Внимательно изучите пример ИТ-стратегии в прил. 1 к подраз-

делу 3.2. Разработайте стратегии для своих ИТ-подразделений (или, например, для кафедры, для факультета).

9. Внимательно изучите пример ССП для ИТ-подразделения в прил. 2 к подразделу 3.2.

10. Разработайте ССП для собственных стратегий своих ИТ-подразделений (например, для кафедры, для факультета, вуза в целом).

11. Суть методики BSC. 12. Авторы методики BSC. 13. Год появления BSC.

104

14. Основные проекции системы оценочных индикаторов – BSC. 15. Являются ли приведенные проекции единственно возможными? 16. Приведите примеры ССП с другими проекциями. 17. Как выглядит стратегический план? 18. Понятие аутсорсинга. 19. Почему аутсорсинг считают стратегической задачей? 20. Матрица ИТ-аутсорсинга. 21. Проблемы отображения (вывода) данных на уровне стратегиче-

ского менеджмента. 22. Паутинная модель, назначение, особенности, построение, чтение. 23. Найдите примеры визуализации многомерной информации в

тексте книги.


1. http://www.jetinfo.ru. Стандарт CobIT. Управление и аудит ин-формационных технологий. Особенности проведения внешнего аудита ИТ / С. Гузик – руководитель рабочей группы ISACA.ru.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. 3. Бир Ст. Мозг фирмы / C.Бир; пер. с англ. М.М. Лопухина. – М.:

Радио и связь, 1993. – 415 с. 4. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжи-

ниринг бизнес-процессов. – М.: Эксмо, 2005.– 592 с. 5. Лодон Дж.П. Лодон К. Управление информационными система-

ми: учебник по программам «Мастер делового администрирования»: пер. с англ. – СПб.: Питер , 2005. – 910 с.

6. Годин В.В., Филинов Н.Б., Корнеев И.К. Управление информаци-онными ресурсами // Модульная программа для менеджеров. Модуль 17. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 432с.

7. http://www.raexpert.ru/researches/strategy/ 8. Kaplan R., Norton D. The Balanced Scorecard – translating strategy

into action. – Harvard Business School Press, 1996. 9. Kaplan R., Norton D. The Strategy-Focused Organization. – Harvard

Business School Press, 2000. 10. Преображенская Т.В. Сбалансированная система показателей –

основа реинжиниринга информационной системы компании// Управле-ние организацией: диагностика, стратегия, эффективность. Тр. 13-й Ме-ждународной научно-практической конференции. 7–8 апреля 2005 г. – СПб: Изд-во Политехнического университета, 2005. – С. 327–331.

http://www.jetinfo.ru/

http://www.raexpert.ru/researches/strategy/

105



Рис. П1. ИТ-стратегия компании «Аэрофлот»

106


Разработка ССП для ИТ-подразделения

компании «АВС»

Модель бизнеса

Бизнес-модель разрабатывается для IT-отдела некоторой компании,

непосредственные обязанности которого – поддержка работоспособ-

ности информационной системы предприятия. На основе методологии

BSC построена следующая модель.

1. Миссия (для чего мы существуем):

«Создание информационной платформы для развития предпри-

ятия».

2. Ценности (что для нас важно):

«Поддерживать высокий статус предприятия».

3. Видение (чем мы хотим стать):

«Мы хотим стать основой для развития информационной структу-

ры предприятия».

4. Стратегия (наш план стратегий):

«Увеличить экономический эффект от применения информацион-

ной системы».

5. Проекции стратегии:

1) финансовая. Описание: «Как мы должны представить себя на-

шим собственникам и инвесторам, чтобы достичь финансового успеха

и выгодных инвестиций»;

2) потребительская. Описание: «Какова стоимость потреби-

тельского предложения, при котором мы добьемся финансового

успеха»;

3) внутренняя. Описание: «Какой деятельностью мы должны отли-

чаться, чтобы донести наше ценовое предложение и достичь финансо-

вых целей»;

4) обучения и роста. Описание: «Что нам необходимо изменить в на-

шей структуре и интеллектуальном капитале, чтобы достичь успеха».

107

6. Цели:

1) финансовая проекция:

1.1) снизить издержки на поддержание работоспособности системы;

1.2) снизить себестоимость производства единицы продукции;

1.3) увеличить выпуск продукции за счет использования про-

граммного средства;

1.4) снизить затраты на обработку информации;

1.5) увеличить прибыль;

2) потребительская проекция:

2.1) доступность информации;

2.2) своевременность получения информации;

2.3) удобный интерфейс программных средств;

2.4) удовлетворение пользователя;

3) проекция внутренних бизнес-процессов:

3.1) разработка новых информационных технологий;

3.2) сокращение сроков внедрения новых программных продук-

тов;

3.3) снижение объемов работ по обработке информации;

3.4) внедрение системы информационной безопасности;

3.5) повышение оперативности формирования финансовой от-

четности;

3.6) сокращение ресурсов, необходимых для успешного внедре-

ния программного продукта;

3.7) повышение точности и качества информации;

4) проекция обучения и роста:

4.1) обучение персонала работе с информационной системой;

4.2) повышение квалификации персонала.

Дерево причинно-следственных связей для целей показано на ри-

сунке а.

7. Показатели:

в табл. П1 представлена система показателей;

графическое представление дерева причинно-следственных свя-

зей для показателя 1.1 (табл. П1) дано на рисунке б.

108

1.1

.

3.6

.

1.2

.

4.2

. 3.4

.

1.3

.

1.4

.

1.5

.

3.1

.

3.2

.

2.3

.

3.3

.

2.4

.

3.7

.

2.1

.

2.2

.

4.1

.

а

1.11

1.1

1.3

1.5

1.9

1.2

1.4

1.6

3.7

1.10

4.1

4.2

3.3

3.1

3.2

3.4

2.1

2.2

3.5

2.4 2.3

б

Дерево причинно-следственных связей: а – для целей; б – для показателей

109


Система сбалансированных показателей для ИТ-подразделения фирмы*

Показатель Цель

Еди-

ница

изме-

рения

1. Финансовая проекция

1.1. Затраты на ИС (прошлый период) 1.1. Снизить издержки на под-

держание работоспособности сис-темы

р.

1.2. Затраты на ИС (текущий период)

р.

1.3. Себестоимость единицы продукции (прошлый период) 1.2. Снизить себестоимость про-

изводства единицы продукции

р.

1.4. Себестоимость единицы продукции (текущий период)

р.

1.5. Выпуск продукции (про-шлый период)

1.3. Увеличить выпуск продукции за счет использования програм-много средства

р.

1.6. Выпуск продукции (те-кущий период)

р.

1.7. Доля увеличения выпуска продукции

%

1.8. Затраты на обработку ин-формации

1.4. Снизить затраты на обработку информации

р.

1.9. Доход (прошлый период) 1.5. Увеличить прибыль

р.

1.10. Доход (текущий период) р.

1.11. Экономический эффект от применения ИС (изменение за период)

1.6. Снизить издержки на под-держание работоспособности сис-темы

%

2. Потребительская проекция

2.1. Индекс уровня доступно-сти информации

2.1. Доступность информации

2.2. Индекс уровня своевре-менности информации

2.2. Своевременность получения информации

2.3. Оценка сложности интер-фейса

2.3. Удобный интерфейс програм-мных средств

2.4. Уровень удовлетворенно-сти пользователей

2.4. Удовлетворение пользователя

110


Показатель Цель

Еди-ница изме-рения

3. Проекция внутренних бизнес-процессов

3.1. Количество новых ин-формационных технологий

3.1. Разработка новых информа-ционных технологий

шт.

3.2. Время ввода новых ПС 3.2. Сокращение сроков внедрения

новых программных продуктов

ч

3.3. Доля работ по обработке

информации в общем количе-

стве

3.3. Снижение объемов работ по

обработке информации

%

3.4. Эффективность внедре-

ния

3.4. Внедрение системы инфор-

мационной безопасности

%

3.5. Уровень оперативности 3.5. Повышение оперативности

формирования финансовой отчет-

ности

3.6. Затраты на ресурсы (про-

шлый период) 3.6. Сокращение ресурсов, необ-

ходимых для успешного внедре-

ния ПП

р.

3.7. Затраты на ресурсы (те-

кущий период)

р.

3.8. Индекс уровня целостно-

сти

3.7. Повышение точности и каче-

ства информации

4. Проекция обучения и роста

4.1. Число сотрудников, про-

шедших обучение

4.1. Обучение персонала работе с

информационной системой

чел.

4.2. Число сотрудников, по-

высивших квалификацию

4.2. Повышение квалификации пер-

сонала

чел.

* Период оценки – месяц.

Графическое представление колонки таблицы «Цель» дано на ри-сунке а, колонки таблицы «Показатель» – на рисунке б настоящего приложения.

111



Ранжирование ИТ-аутсорсеров по рейтингу META Group

Номер Название компании Тип по рейтингу

1 IBM Global Services Безусловный лидер

2 Electronic Data Systems Лидер

3

4

5

6

7

8

9

10

Computer Sciences

Hewlett Packard

Seience Applications

Unisys

Affilated Computer Services

Perot Systems

CGI Groop

Siemens Business Services

Преследователи

11 CAP Gemini Ernst & Yound Соискатель

3.3. ТЕКУЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ИС/ИТ

Задачи текущего ИТ– менеджмента. Аудит ИС. Контур управления и цикл CobIT. Состав книг CobIT. Куб CobIT. Схема управления IT-службой на основе CobIT

На уровне текущего менеджмента ИТ реализуются стратегии ИТ, согласованные со стратегиями бизнеса. Этот уровень называют пре-доставление услуг (выявление информационных потребностей, разра-ботка информационных моделей, БД, программное обеспечение, уста-новка и наладка оборудования и т. д.).

На этом уровне специалисты ИТ в своей деятельности руково-дствуются стандартами ИТ, интенсивно используют методологию управления проектами (основные ее положения изложены в разделе 4).

Для руководства ИТ-подразделением институт ИТ-руководства (см. прил. 1 к подразделу 3.3) предлагает процессную модель, в кото-рой виды деятельности ИТ представлены в форме логичной управляе-мой структуры. Модель представлена в документе, называемом CobIT (см. подраздел 3.1).

112

Назначение CobIT – это внутренняя система контроля (для ИТ-подразделения) и оценки успешности удовлетворения потребностей основного бизнеса.

Для высшего руководства она может помочь в поиске верного ба-ланса между инвестициями в ИТ и рисками ИТ.

Для бизнес-руководителей она дает понимание области ответст-венности ИТ и помогает в предоставлении необходимой отчетности о работе ИТ.

Для руководителей ИТ она определяет предоставление сервисов, соответствующих стратегии и требованиям бизнеса через необходи-мый контроль.

Для аудиторов – это базис для анализа текущего состояния ИТ и выработки рекомендаций.

Управление ИС-компании (ИТ-под-разделением) осуществляется на основе аудита ИС (рис 3.6, а) [1].

Аудитом принято называть проверку соответствия некоторой системы прави-лам или стандартам (например, в бухгал-терском учете). Несколько другая трак-товка понятия аудита в отношении ИС. При аудите ИС проверке подлежит весь комплекс информационной поддержки основного бизнеса на соответствие ин-формационным потребностям менедж-мента для реализации стратегий.

Аудит информационных систем и технологий (аудит ИТ) – системный процесс получения и оценки объ-ективных данных о текущем состоянии информационных систем и технологий, о действиях и событиях, происходящих в них, устанавли-вающий уровень их соответствия определенному критерию и предос-тавляющий результаты заказчику. Аудит ИТ позволяет найти ответы на ряд вопросов, возникающих при реализации стратегий ИТ (пере-чень вопросов в прил. 2 к подразделу 3.3), а также предложить пути решения обнаруженных проблем.

Аудит ИС проводят примерно раз в год или чаще. Результаты ау-дита служат основой для реинжиниринга ИС-организации или для раз-работки новых проектов по автоматизации управления основным биз-несом. Правила реализации аудита оформлены в систему документов

Рис. 3.6, а. Контур управле-

ния ИТ-подразделением

113

CobIT. История создания документов CobIT и международные кури-рующие организации даны в прил. 1 к подразделу 3.3.

Основополагающее правило, положенное в основу CobIT: ресурсы ИС должны управляться набором естественно сгруппированных процес-сов для обеспечения организации необходимой и надежной информацией.

Основной цикл CobIT показан на рис. 3.7.

Рис. 3.7. Цикл CobIT

Перечень управленческих вопросов, которые решаются с помощью аудита ИТ, приведены в прил. 2 к подразделу 3.3.

В состав третьей редакции CobIT входит несколько книг (рис. 3.8) Состав книг CobIT Резюме для руководителя. Описание стандарта CobIT, ориентиро-

ванное на топ-менеджеров организации для принятия ими решения о применимости стандарта в конкретной организации.

Описание структуры. Книга содержит развернутое описание струк-туры стандарта, высокоуровневых целей контроля и пояснения к ним, необходимые для эффективной навигации и результативной работы со стандартом.

Принцип управления. Книга отвечает на вопросы, как управлять ИТ, как правильно поставить достижимую цель, как ее достичь и как про-контролировать полноту ее достижения. Предназначенная для руково-дителей ИТ-служб, книга содержит краткое описание:

114

критических факторов успеха;

ключевых индикаторов цели;

ключевых индикаторов результата. Описание этих принципов управления имеет отношение к каждому

ИТ-процессу, дополняя общий подход к управлению ИТ, изложенный в структуре CobIT.

Резюме

для руководителя

Набор инструментов

для внедрения CobIT

Обзор

Практический опыт

Презентации Rower

Point

Руководство по

внедрению

Структура CobIT

Объект

контроля

Принципы


Принципы

аудита

Модели

зрелости

Критические

факторы успеха

(КФУ)

Ключевые

идентификаторы

цели

(КИЦ)

Ключевые

идентификаторы

результата

(КИР)

Рис. 3.8. Состав книг CobIT

Объекты контроля. В книгу включены детальные описания объектов

контроля, содержащие расшифровку каждого из объектов. Четыре базо-вые группы (домены) содержат в себе 34 подгруппы, которые в свою оче-редь состоят из 302 объектов контроля. Объекты контроля представляют аудитору всю достоверную и актуальную информацию о текущем со-стоянии ИС (см. прил. 2 и 3 к подразделу 3.3).

Принципы аудита. Одна из основных книг CobIT определяет прави-ла использования концептуального ядра и основных принципов управ-ления CobIT при проведении ИТ-аудита. В ней описывается, как произ-водить проверку реализации каждого из 34 высокоуровневых ИТ-

115

процессов и 318 детальных задач управления, определяемых в концеп-туальном ядре CobIT. Это позволяет аудитору оценивать адекватность реализованной системы управления требованиям стандарта и бизнес-целям, формировать рекомендации по ее улучшению.

Набор инструментов внедрения стандарта – практические советы по ежедневному использованию стандарта в управлении и аудите ИТ. Книга предназначена для внутренних и внешних аудиторов ИТ, кон-сультантов в сфере ИТ.

Общая структура сложной деятельности по осуществлению ау-дита и управления ИС-организацией представлена кубом CobIT (рис. 3.9).

Информационные критерии

Ка

чес

тв

о

До

вер

ие

Без

оп

асн

ост

ь

Домены

Процессы

Действия

ИТ

-про

цес

сы

Л

юд

и

Пр

иклад

ны

е п

ро

цес

сы

Тех

но

ло

гии

Ср

едст

ва п

од

дер

жки

Дан

ны

е

ИТ-ресурсы

Рис. 3.9. Куб CobIT

Критерии оценки информации Эффективность – актуальность информации (соответствующего

бизнес-процесса), гарантия своевременного и регулярного получения правильной информации.

Продуктивность – обеспечение доступности информации с помо-щью оптимального (наиболее продуктивного и экономичного) исполь-зования ресурсов.

Безопасность – обеспечение защиты информации от неавторизо-ванного ознакомления.

Целостность – точность, полнота и достоверность информации в соответствии с требованиями бизнеса.

Пригодность – предоставление информации по требованию бизнес-процессов.

116

Согласованность – соответствие законам, правилам и договорным обязательствам.

Надежность – доступ руководства организации к соответствующей информации для текущей деятельности, для создания финансовых от-четов и оценки степени соответствия.

Ключевые индикаторы результата (КИР) описывают комплекс действий, необходимых для определения того, насколько ИТ-процессы достигают поставленных целей.

КИР – основные индикаторы, отображающие вероятность дости-жения цели. Кроме того, это индикаторы, отображающие адекватность способов, методов и навыков, используемых при достижении резуль-тата. КИР показывают:

увеличение рентабельности ИТ-процессов; улучшение работы и планирования действий по совершенство-

ванию ИТ-процессов; увеличение нагрузки на ИТ-инфраструктуру; повышение степени удовлетворения пользователей; повышение производительности сотрудников.

Ключевые индикаторы цели (КИЦ) описывают комплекс измере-ний, которые по факту сообщают руководству, что ИТ-процесс достиг предъявляемых бизнес-требований. КИЦ показывают:

улучшение управления производительностью и стоимостью; увеличение дохода от инвестиций в ИТ; сокращение времени запуска в продажу нового продукта или услуги.

Критические факторы успеха (КФУ) определяют наиболее важные проблемы или действия руководителей, направленные на достижение контроля над ИТ-процессом; примеры КФУ:

действия по управлению ИТ-интегрирования в процессы управ-ления и стиль работы руководителя;

управление ИТ, сосредоточенное на целях организации; действия по ИТ, ясно определенные, формализованные и осуще-

ствляемые на основе потребностей предприятия с соответствующей отчетностью и т. д.

Модели зрелости (Maturity Models (MM) (рис. 3.10): – инструмент для оценки состояния или классификации процессов управления и проектов. ММ – не технология, не стандарт, для нее нет формальных описаний, в ней нет жестких требований, она не привязана к конкрет-ным ИТ. Шкалы моделей зрелости разработаны для каждого из 34 ос-новных процессов CobIT.

117

0 1 2 3 4 5

Не

существует Начало Повторение Описание Управление Оптимизация

Рис. 3.10. Шкала модели зрелости:

– текущий статус организации; – требования международных стандартов; – лучшая практика индустрии; – стратегия организации; 0 – не существует, процес-сы управления не применяются; 1 – начало, процессы организованы и не организованы (анархия); 2 – повторение, принципы повторяются на регулярном основании (фольк-лор); 3 – описание, процессы документированы и взаимосвязаны (стандарты); 4 – управление, процессы наблюдаются и измеряются; 5 – оптимизация, процессы со-ответствуют лучшей практике и оптимизированию

Цикл управления ИТ-подразделением на основе подхода CobIT показан на рис. 3.11.

эффективность продуктивность безопасность целостность пригодность согласованность надежность

Информация

Мониторинг

Планирование и организация

люди


технологии

оборудование

данные

ИТ-ресурсы

Эксплуатация и сопровождение

Комплектование и внедрение

1

2 3

Домен 1 Процессы

планирования и организации


комплектования и внедрения


эксплуатации и сопровождения


мониторинга

CobIT

Система управления ИТ

Бизнес-цели

Рис. 3.11. Управление информационными технологиями

118

Перечень и содержание процессов всех доменов (34 основных процесса) даны в прил. 4 и 5 к подразделу 3.3. Детальная схема управ-ления ИT-службой на основе CobIT дана на рис. 3.12.

Модели проведения аудита

классическая (наиболее распространена) модель – здесь крите-рии аудита определяются стандартами и другими нормативными до-кументами;

модель анализа рисков – здесь критерии аудита формируются на основе оценки рисков.

Рис. 3.12. Схема управления ИT-службой на основе CobIT:

управление CobIT; аудит CobIT; управление и контроль; стандарты

бизнес-процессов;

119

Результаты проведения аудита. Проведенный аудит позволяет создать следующие документы:

долгосрочный план развития ИС;

политика безопасности ИС-организации; методология работы и доводки ИС-организации;

план восстановления ИС в чрезвычайных ситуациях. Результаты аудита организации можно разделить на три основ-

ные группы:

организационные (планирование, управление, документооборот);

технические (сбои, неисправности, непрерывное обслуживание, оптимизация работы элементов ИС);

методологические (подходы к решению проблемных ситуаций, управлению и контролю; общая упорядоченность и структуризация).

В результате аудита создаются отчеты: «Резюме для руководи-теля» – краткая оценка текущей ситуации и «Общий» – полный отчет.

«Резюме для руководителя» – резюме по результатам аудита объе-мом в 1–3 страницы. Резюме содержит:

краткую оценку текущей ситуации;

основные рекомендации с указанием ожидаемого эффекта; сопутствующие риски;

ориентировочная стоимость. Документ предоставляется высшему руководству на уровне гене-

рального директора, финансового директора, исполнительного дирек-тора.

«Общий» – полный отчет, созданный по результатам проведенного ИТ-аудита. Минимальный перечень результатов:

общий раздел;

описание текущей ситуации; выводы и замечания;

рекомендации; приложения, в которые включаются документы, результаты ин-

тервью и другая фактическая информация, на которой базируются за-ключения и рекомендации.

Документ предоставляется менеджерам среднего звена. Деятельность по аудиту хорошо формализована и к настоящему

времени автоматизирована. Имеются программные продукты по авто-матизации ИТ-аудита, например CobIT Advisor 3rd Edition (Audit)

120

(Разработчик Methodware). Назначение CobIT Advisor – максимально облегчить проведение аудита ИТ.

CobIT Advisor представляет собой базу данных Foxpro, структури-рованную в соответствии с 34 процессами (объединенными в четыре домена) и 318 объектами контроля стандарта CobIT, она позволяет хранить, обрабатывать и предоставлять информацию о результатах проведения аудита в форме отчетов в различных форматах (например, MS Word, Excel).

CobIT Advisor дает возможность аудитору IT быстро выполнять свою работу, генерировать отчеты и графики. Она позволяет:

представить стандарт CobIT в виде сжатого и последовательного процесса;

потратить больше времени на аудит, нежели на сбор данных;

подготовить отчеты, объединить и проанализировать результаты работы предприятия;

отправлять и получать отчеты от клиентов, рисовать графики разного типа;

использовать при анализе данных функции сортировки и фильт-рацию;

добавлять новые домены при отображении информационной системы предприятия.


1. Текущий менежмент ИТ-подразделения.

2. Понятие аудита.

3. Аудит информационной системы.

4. Стандарт аудита ИС.

5. Эволюция стандартов аудита ИС.

6. CobIT – как читать аббревиатуру.

7. Основной цикл CobIT.

8. Куб CobIT.

9. Структура документов CobIT (состав книг).

10. Назначение части «Резюме для руководителя».

11. Назначение части «Описание структуры».

12. Назначение части «Принцип управления».

13. Назначение части «Объекты контроля».

121

14. Назначение части «Принципы аудита». 15. Назначение части «Критерии оценки информации». 16. Ключевые идентификаторы результата (КИР). 17. Ключевые идентификаторы цели (КИЦ). 18. Критические факторы успеха (КФУ). 19. Модели зрелости (Maturity Models (MM)). 20. Цикл управления ИТ-подразделением на основе подхода

CobIT. 21. Схема управления IT-службой на основе CobIT. 22. Что такое домены? 23. Содержание домена «Планирование и организация». 24. Процессы домена 2 «Проектирование и внедрение». 25. Процессы домена 3 «Эксплуатация и сопровождение». 26. Процессы домена 4 «Мониторинг». 27. Как заполнять и читать многомерные таблицы результатов ау-

дита? 28. Результаты аудита организации. 29. Что содержит «Резюме для руководителя»? 30. Что содержит документ «Общий»? 31. Для чего используются результаты аудита?


1. http://www.jetinfo.ru. Стандарт CobIT. Управление и аудит ин-

формационных технологий. Особенности проведения внешнего аудита

ИТ / С. Гузик (руководитель рабочей группы ISACA.ru)

2. http://www.isaca.ru

3. http://www.cnews.ru/

4. Материалы московской группы ITExpert для учебного курса

«Руководство и контроль в ИТ» – 2008 г.

5. Документация CobIT на русском языке на сайте http://www.

isaca.ru

6. О качестве информационного наполнения административной

информационной системы деканата (на примере ИДО НГТУ) / Тезисы

докладов. Междун. конф. «Реформы управления в высшем образова-

нии: тенденции, проблемы и опыт». – Ростов н/Д: ЦВВР, 2004. 2–3

марта в РГУ. – С. 231–246.

http://www.jetinfo.ru/

http://www.isaca.ru/

http://www.cnews.ru/

122



Эволюция стандартов CobIT

1996 г. Первая версия стандарта («Концептуальное ядро» (CobIT

Framework), «Задачи управления» (Control Objectives), «Руководство

по аудиту» (Audit Guideline)).

1998 г. Вторая переработанная версия высокоуровневых и деталь-

ных «Задач управления», дополненная документацией «Набор инстру-

ментов внедрения» (Implementation Tool Set).

1999 г. Третья версия, дополненная «Руководством по менеджмен-

ту» (Management Geidelines), в основе которого лежит понятие «Сис-

тема управления ИТ» (IT Governance).

2007 г. Четвертая версия стандарта COBIT.

Официальные организации, разрабатывающие стандарты

ITGI – IT Governance Institute (Институт Руководства ИТ): www.itgi.

org; некоммерческая исследовательская организация, связанная с Ас-

социацией ISACA.

Основанная в 1998 г. ITGI развивает и публикует CobIT, открытый

стандарт, структуру и обобщенный лучший практический опыт для

управления и аудита информационных систем и технологий.

Курирующие организации

ISACF – организация аудита и контроля информационных систем

(Information Systems Audit and Control Foundation).

ISACA – Ассоциация аудита и контроля информационных систем

(Information Systems Audit and Control Association).

IIA – Международный Институт внутренних аудиторов (The Insti-

tute of Internal Auditors).

http://www.isaca.ru/CobiT

123


Перечень управленческих вопросов, которые решаются

с помощью аудита

http://www.isaca.ru/ Какие вопросы может решить аудит ИТ 1. Принято решение о необходимости в организации ИС, что даль-

ше? (Наличие стратегического плана развития организации, место и роль ИС в этом плане, прогнозирование проблемных ситуаций.)

2. Соответствуют ли применяемые информационные системы и тех-нологии целям и задачам бизнеса? Не превратился ли бизнес в придаток информационной системы? Как оптимизировать инвестиции в ИТ?

3. Что происходит внутри этого «черного ящика» – в информаци-онных системах и технологиях организации?

4. Сбои в работе ИТ – как выявить и локализовать проблемы? 5. Как решаются вопросы безопасности и контроля доступа? 6. Подрядные организации провели поставку, монтаж, пуско-

наладку. Как оценить их работу? Есть ли недостатки? 7. Когда необходимо проводить модернизацию оборудования и про-

граммного обеспечения? Как обосновать необходимость модернизации? 8. Как установить единую систему управления и мониторинга ИС?

Какие выгоды она предоставит? 9. Руководитель организации, директор по ИТ (CIO) должен иметь

возможность получать достоверную информацию о текущем состоя-нии ИС в кратчайшие сроки. Возможно ли это?

10. Почему все время производится закупка дополнительного обо-рудования?

11. Сотрудники подразделения ИТ постоянно чему-либо учатся. Есть ли в этом необходимость?

12. Что делать в случае возникновения внештатной ситуации? 13. Какие возникают риски при размещении конфиденциальной

информации в ИС-организации? Как их минимизировать? 14. Как снизить стоимость владения ИС? 15. Как оптимально использовать сложившуюся ИС при развитии

бизнеса? Дополнительную информацию можно найти в статьях, опублико-

ванных в Jet Info. JetInfo 2000, N 10. Статья «Зачем проводить аудит информацион-

ных систем?»

http://www.jetinfo.ru/2000/10/1/article1.10.2000.html


124

JetInfo 1999, N 9. Статья «Аудит безопасности информационных систем».

JetInfo 1999, N 8. Статья «Активный аудит». JetInfo 1999, N 1. Статья «Анализ рисков, управление рисками». А также по адресам Интернет: www.isaca.org www.coso.org www.sec.gov www.itgi.org


Содержание домена «Планирование и организация»

Пр

оц

есс

Информационные критерии ИТ-ресурсы

Эф

фек

тивн

ост

ь

Пр

од

укти

в-

но

сть

Ко

нф

ид

енц

и-

альн

ост

ь

Цел

ост

но

сть

До

сто

вер

но

сть

Со

отв

етст

ви

е

Над

ежн

ост

ь

Лю

ди

Пр

иклад

ны

е п

ро

цес

сы

Тех

но

ло

гии

Ср

едст

ва

по

д-

дер

жки

Дан

ны

е

РО1 Р S – – – + + + + +

РО2 Р S S S

РО3 Р S РО1 Определение стратегического плана развития ИТ

РО4 Р S РО2 Определение информационной архитектуры

РО5 Р P РО3 Определение технологического направления

РО6 Р РО4 Определение организационной структуры

РО7 Р P РО5 Управление инвестициями в ИТ

РО8 Р РО6 Передача целей и направления развития системы

РО9 Р S P РО7 Управление персоналом

РО10 Р P РО8 Обеспечение соответствия внешним требованиям

РО11 Р P РО9 Оценка рисков

РО10 Управление проектами

РО11 Управление качеством

Рис. П1. Домен 1. Планирование и организация:

P – первичный, S – вторичный, + – применимый






http://www.isaca.org/

http://www.coso.org/

http://www.sec.gov/

http://www.itgi.org/

125


Процессы доменов 2–4

Процессы домена 2 «Проектирование и внедрение»

AI1 – идентификация автоматизированных решений; AI2 – приобретение и поддержка прикладного ПО; AI3 – приобретение и поддержка технологической инфраструктуры; AI4 – разработка и сопровождение процедур; AI5 – установка и аккредитация систем; AI6 – управление изменениями.

Процессы домена 3 «Эксплуатация и сопровождение»

DS1 – определение и управление уровнями сервиса; DS2 – управление внешними сервисами; DS2 – управление производительностью и пропускной способностью; DS4 – обеспечение сервиса; DS5 – обеспечение безопасности систем; DS6 – идентификация и локализация издержек; DS7 – обучение пользователей; DS8 – оказание помощи клиентам; DS9 – управление конфигурацией; DS10 – управление проблемами и инцидентами; DS11 – управление данными; DS12 – управление средствами поддержки; DS13 – управление операциями.

Процессы домена 4 «Мониторинг»

М1 – мониторинг процессов; М2 – оценка адекватности внутренних механизмов управления; М3 – получение независимых гарантий; М4 – проведение независимого аудита.

126


СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССОВ CobIT

Планирование и организация (PO)

PO1 – Определить стратегический план ИТ Стратегическое планирование ИТ необходимо для управления все-

ми ресурсами ИТ и их согласования со стратегией и c приоритетами бизнеса. Деятельность ИТ и заинтересованные лица от бизнеса отве-чают за получение максимальной ценности от портфелей проектов и сервисов. Стратегическое планирование повышает понимание ключе-выми заинтересованными лицами возможностей и ограничений ИТ, позволяет оценить текущую производительность и уровень необходи-мых инвестиций. Стратегия и бизнес-приоритеты должны отражаться в портфелях и реализоваться в тактическом плане (планах) ИТ, в кото-ром устанавливаются краткие цели, задачи, которые были приняты и поняты бизнесом и ИТ.

PO2 – Определить информационную архитектуру Деятельность информационных систем должна создавать и посто-

янно обновлять информационную модель бизнеса, а также определять соответствующие системы для оптимизации использования этой ин-формации. Это включает в себя разработку корпоративного словаря данных с правилами синтаксиса данных, классификационной схемой данных и уровнями безопасности. Данный процесс повышает качество управления принятием решений, обеспечивая предоставление надеж-ной и защищенной информации, а также соответствие информацион-ных ресурсов бизнес-стратегии. Данный ИТ-процесс необходим и для повышения целостности и защищенности данных, а также повышает эффективность и контроль над обменом информацией в рамках при-ложений и организаций.

PO3 – Определить технологическое направление Деятельность информационной службы должна определять тех-

нологическое направление для поддержки бизнеса. Для этого требу-ется создание плана технической инфраструктуры и совета по архи-тектуре, который устанавливает четкие и реалистичные ожидания то-го, что технология может предложить с точки зрения продуктов, сер-висов и механизмов реализации, а также управляет этими ожидания-ми. План должен постоянно обновляться и включать в себя такие ас-пекты, как архитектура систем, технологическое направление, планы

127

проектирования, стандарты, стратегии миграции и непредвиденные расходы. Это позволяет своевременно реагировать на изменения в конкурентной среде, экономить ставки для ИТ-персонала и инвести-ции, а также повышать функциональную совместимость платформ и приложений.

PO4 – Определить процессы, организацию и взаимоотношения ИТ Организация ИТ должна строиться с учетом требований к персона-

лу, навыкам, функциям, подотчетности, полномочиям, ролям и ответ-ственностям, а также контролю. Подобная организация должна вне-дряться в структуру ИТ-процессов, что позволит обеспечить прозрач-ность, контроль, а также вовлеченность высшего руководства и руко-водителей бизнес-подразделений. Комитет по стратегии должен обес-печивать контроль над ИТ, а один или несколько управляющих коми-тетов, на которых присутствуют люди от бизнеса и от ИТ, должны оп-ределять соответствие приоритезации ИТ-ресурсов потребностям биз-неса. Для всех видов деятельности должны существовать процессы, административные политики и процедуры, особое внимание должно уделяться контролю, обеспечению качества, управлению рисками, ин-формационной безопасности, владению системами и данными, а также разделению обязанностей. Для обеспечения своевременной поддержки потребностей бизнеса ИТ должны вовлекаться в соответствующие процессы принятия решений.

PO5 – Управлять инвестициями в ИТ Создать и поддерживать структуру управления инвестиционными

программами в ИТ, включающую в себя стоимость, выгоды, приоритеза-цию по бюджету, формальный процесс бюджетирования и управления относительно бюджета. Работать с заинтересованными лицами для опре-деления и контроля общих затрат и выгод в контексте стратегических и тактических планов ИТ, а также предпринимать корректирующие дейст-вия при необходимости. Процесс стимулирует партнерство между ИТ и заинтересованными лицами от бизнеса, обеспечивает эффективное и ра-циональное использование ИТ-ресурсов, а также обеспечивает прозрач-ность и подотчетность общей стоимости владения, реализацию бизнес-выгод и возврат ИТ-инвестиций.

PO6 – Согласованно управлять целями и задачами Руководство должно разработать схему управления ИТ предпри-

ятия, определить и согласовать его политику. Должна быть внедрена, одобрена и поддерживаться руководством программа постоянного со-

128

гласования для четкого формулирования миссии, целей сервисов, по-литик и процедур и т. д. Согласованность поддерживает достижение целей ИТ и обеспечивает понимание бизнеса, а также рисков, целей и задач ИТ. Процесс должен обеспечивать соответствие действующим законам и нормам.

PO7 – Управлять персоналом Приобретать, поддерживать и мотивировать квалифицированных

сотрудников для создания и реализации ИТ-сервисов для бизнеса. Для достижения этого необходимо следовать определенным и согла-сованным практикам, поддерживающим наем, обучение, оценку про-изводительности, продвижение и увольнение. Это является критич-ным процессом, так как люди являются важным активом. Управление и внутренняя среда сильно зависят от мотивации и компетенции пер-сонала.

PO8 – Управлять качеством Необходимо разработать и поддерживать систему управления ка-

чеством, которая включает в себя одобренные процессы и стандарты развития и проектирования. Это достигается путем планирования, вне-дрения и поддержки системы управления качеством, обеспечивая чет-кие требования к качеству, процедуры и политики. Требования к каче-ству должны выражаться и применяться в форме количественных, дос-тижимых показателей. Постоянное улучшение достигается непрерыв-ным мониторингом, анализом и влиянием на отклонения, а также ин-формированием заинтересованных лиц о результатах. Управление ка-чеством необходимо для обеспечения реализации службами ИТ ценно-сти для бизнеса, постоянных улучшений и прозрачности для заинтере-сованных лиц.

PO9 – Оценивать ИТ-риски и управлять ими Создать и поддерживать структуру управления рисками. Структура

документирует общий и согласованный уровень ИТ-рисков, стратегии митигации и согласованные остаточные риски. Любое потенциальное влияние на цели организации, вызванное незапланированным событи-ем, должно быть определено, проанализировано и оценено. Должны быть приняты стратегии митигации рисков для минимизации остаточ-ного риска до допустимого уровня. Результат оценки должен быть по-нимаем заинтересованными лицами и выражен в финансовых показа-телях, что позволит заинтересованным лицам соотнести риск с допус-тимым уровнем.

129

PO10 – Управлять проектами Создать программу и структуру управления проектами для управле-

ния всеми ИТ-проектами. Структура должна обеспечивать правильную приоритезацию и координирование всех проектов. Структура должна включать в себя мастер-план, оценку ресурсов, определение результа-тов, одобрение пользователей, фазовый подход к реализации, гарантию качества, формальный план тестирования, а также тестирование и мони-торинг после установки для обеспечения управления проектными рис-ками и реализацию ценности для бизнеса. Подобный подход сокращает риск непредусмотренных затрат и отмен проекта, повышает вовлечен-ность бизнеса и конечных пользователей, а также согласованность с ни-ми, обеспечивает ценность и качество результатов проекта, максимизи-рует вклад проектов в программы ИТ-инвестиций.

Приобретение и внедрение (AI)

AI1 – Определить решения по автоматизации Потребность в новом приложении или деятельности требует пред-

варительного анализа до проектирования или создания, что позволяет обеспечить удовлетворение требований бизнеса эффективным обра-зом. Данный процесс покрывает определение потребностей, рассмот-рение альтернативных источников, обзор технологий и экономической выполнимости, проведение анализа рисков, анализа затрат и выгод, а также принятие финального решения «делать» или «покупать». Все эти шаги обеспечивают минимизацию затрат организации для проек-тирования и внедрения решений, а также обеспечивают достижение с их помощью целей бизнеса.

AI2 – Приобрести и поддерживать прикладное программное обеспечение

Доступность приложений должна соответствовать требованиям бизнеса. Данный процесс покрывает разработку приложений, правиль-ное включение требований по управлению приложениями и по безо-пасности, разработку и конфигурирование в соответствии со стандар-тами. Это позволяет организации правильно поддерживать бизнес-операции с помощью правильных автоматизированных приложений.

AI3 – Приобрести и поддерживать технологическую инфра-структуру

В организациях должны существовать процессы проектирования, внедрения и обновления технологической инфраструктуры. Это требу-

130

ет спланированного подхода к проектированию, поддержке и защите инфраструктуры в соответствии с согласованными технологическими стратегиями, а также обеспечения сред для разработки и тестирования. Это гарантирует непрерывную технологическую поддержку бизнес-приложений.

AI4 – Обеспечивать работу и использование

Должна обеспечиваться доступность информации о новых систе-

мах. Данный процесс требует разработки документации и руководств

для пользователей и ИТ, а также обучения с целью обеспечения пра-

вильного использования и эксплуатации приложений и инфраструк-

туры.

AI5 – Обеспечивать ИТ-ресурсы

Должны обеспечиваться ИТ-ресурсы, включая людей, аппаратное

и программное обеспечение, сервисы. Это требует определения и

применения процедур обеспечения, выбора поставщиков, заключение

контрактных соглашений и собственно приобретения. Выполнение

этого гарантирует своевременное получение организацией всех необ-

ходимых

ИТ-ресурсов при эффективном использовании денежных средств.

AI6 – Управлять изменениями Все изменения, включая аварийную поддержку и пакеты исправле-

ния ошибок, относящиеся к инфраструктуре и приложениям в произ-

водственной среде, должны формально управляться и контролировать-

ся. Изменения (включая процедуры, процессы, системы и сервисные

параметры) должны регистрироваться, оцениваться и санкциониро-

ваться перед внедрением, а также проверяться относительно плани-

руемых результатов после внедрения. Это обеспечивает митигацию

рисков негативных влияний на стабильность или целостность произ-

водственной среды.

AI7 – Установить и аккредитовать решения и изменения По завершении разработки необходимо ввести новую систему в

эксплуатацию. Для этого требуется соответствующее тестирование в специализированной среде с релевантными тестовыми данными, а также подготовка инструкций по развертыванию и миграции, вы-пуск планируемого и реального продвижения к производству, кон-троль после внедрения. Это обеспечивает соответствие операцион-ных систем согласованным ожиданиям и результатам.

131

Предоставление и поддержка услуг (DS)

DS1 – Определять уровни обслуживания и управлять ими Эффективное общение между руководством ИТ и бизнес-

клиентами по необходимым сервисам достигается с помощью доку-ментального определения и согласования ИТ-сервисов и уровней сер-виса. Этот процесс также включает в себя мониторинг и своевремен-ное информирование заинтересованных лиц о достижении уровней сервиса. Данный процесс обеспечивает согласованность ИТ-сервисов с соответствующими бизнес-требованиями.

DS2 – Управлять услугами сторонних организаций Обеспечение соответствия сервисов, предоставляемых третьими

сторонами, требованиям бизнеса, возможно только при эффективном процессе управления третьими сторонами. Данный процесс реализует-ся путем четкого определения ролей, ответственностей и ожиданий, зафиксированных в соглашениях с третьими сторонами, а также вклю-чает в себя обзор и мониторинг эффективности и соответствия таких соглашений. Эффективное управление сервисами третьих лиц мини-мизирует бизнес-риски, связанные с неисполнением поставщиками своих обязательств.

DS3 – Управлять производительностью и мощностью Для управления производительностью и мощностями ИТ-

ресурсов необходим процесс, обеспечивающий периодические про-верки текущей производительности и мощности ИТ-ресурсов. Дан-ный процесс включает в себя прогнозирование будущих потребно-стей на основе рабочих нагрузок, требования к хранению и мерам в непредвиденных обстоятельствах. Данный процесс обеспечивает по-стоянную доступность информационных ресурсов, поддерживающих требования бизнеса.

DS4 – Обеспечивать непрерывность услуг Необходимость обеспечения непрерывности ИТ-сервисов требует

разработки, поддержки тестирования планов непрерывности ИТ, внешнего хранилища резервных копий и периодической отработки плана обеспечения непрерывности. Эффективный процесс непрерыв-ности сервисов минимизирует вероятность и влияния перерыва в рабо-те ключевых ИТ-сервисов на бизнес-функции и процессы.

DS5 – Обеспечивать безопасность системы Для поддержания целостности информации и защиты ИТ-активов

требуется процесс управления безопасностью. Данный процесс вклю-

132

чает в себя установку и поддержку ролей и ответственностей ИТ-безопасности, а также политик, стандартов и процедур. Управление безопасностью требует также проведения мониторинга безопасности и периодического тестирования, внедрения коррективных действий для определения мест слабой защиты либо инцидентов. Эффективное управление безопасностью защищает все ИТ-активы, обеспечивая ми-нимизацию влияния уязвимостей и инцидентов на бизнес.

DS6 – Определить и распределить затраты Необходимость в четкой и объективной системе распределения

ИТ-затрат для бизнеса требует тщательного измерения ИТ-затрат и со-глашения с бизнес-пользователями о четком размещении. Данный процесс включает в себя построение и использование системы для фиксирования, размещения и составления отчетов о ИТ-затратах для пользователей сервисов. Строгая система распределения позволяет бизнесу принимать более взвешенные решения относительно исполь-зования ИТ-сервисов.

DS7 – Обучать пользователей Эффективное обучение всех пользователей ИТ-систем, в том чис-

ле пользователей в ИТ-службах, требует определения потребностей в обучении для каждой группы пользователей. Помимо определения потребностей данный процесс включает в себя определение и реали-зацию стратегии эффективного обучения и измерения результатов. Эффективная программа обучения повышает эффективность исполь-зования технологий, сокращая ошибки пользователей, увеличивая производительность и повышая соответствие ключевым контрольным точкам, таким как меры безопасности, предпринимаемые пользовате-лями.

DS8 – Управлять службой поддержки и инцидентами Для обеспечения своевременных и эффективных ответов на за-

просы и проблемы пользователей ИТ требуется хорошо спланиро-ванная и правильно реализованная служба поддержки, а также про-цесс управления инцидентами. Данный процесс включает в себя реа-лизацию деятельности службы поддержки с регистрацией, эскалаци-ей инцидентов, анализ тенденций и основных причин, а также вари-антов решений. Выгоды для бизнеса обеспечиваются повышением производительности благодаря быстрому реагированию на запросы пользователей. Кроме того, бизнес может сообщать об основных причинах (таких как плохое обучение пользователей) с помощью эф-фективной отчетности.

133

DS9 – Управлять конфигурацией Для целостности конфигураций программного и аппаратного обес-

печения требуется установка и поддержка упорядоченного и полного хранилища конфигураций. Этот процесс включает в себя сбор инфор-мации о начальной конфигурации, установку базисных линий, провер-ку и аудит информации о конфигурациях, а также обновление храни-лища конфигураций при необходимости. Эффективное управление конфигурациями обеспечивает большую доступность системы, мини-мизирует время производительности и гарантирует более быструю производительность.

DS10 – Управлять проблемами Для эффективного управления проблемами требуется их определе-

ние и классификация, анализ основных причин и решение проблем. Процесс управления проблемами также включает рекомендации по улучшению, ведению регистрации проблем и контроля статуса коррек-тивных действий. Эффективный процесс управления проблемами по-вышает уровни сервиса, сокращает затраты и гарантирует удобство для пользователей и их удовлетворенность.

DS11 – Управлять данными Эффективное управление данными требует определения потребности

в них. Процесс управления данными также включает в себя определение эффективных процедур для управления библиотекой медиа-данных, ре-зервное копирование и восстановление данных, а также правильное хра-нение медиаданных. Эффективное управление данными помогает обеспе-чить качество, своевременность и доступность бизнес-данных.

DS12 – Управлять оборудованием Для защиты компьютерного оборудования и персонала требуют-

ся тщательно разработанные и хорошо управляемые физические средства. Процесс управления оборудованием включает в себя оп-ределение требований к физическому месту, выбор подходящего оборудования и разработку эффективных процессов мониторинга факторов окружающей среды, а также управление физическим дос-тупом. Эффективное управление оборудованием сокращает переры-вы в работе бизнеса и персонала из-за повреждения компьютерного оборудования.

DS13 – Управлять операциями Для полной и тщательной обработки данных требуется эффективное

управление обработкой данных и поддержкой аппаратного обеспечения. Данный процесс включает в себя определение политик работы и процедур,

134

обеспечивающих эффективное управление обработкой, защитой критиче-ских мощностей, мониторингом инфраструктуры и превентивным обслу-живанием аппаратного обеспечения в соответствии с расписанием. Эффек-тивное управление операциями помогает поддерживать целостность дан-ных и сокращает простои бизнеса и операционные затраты на ИТ.

Процессы мониторинга и оценки (ME)

ME1 – Проводить мониторинг и оценку производительности ИТ Для эффективного управления производительностью ИТ необхо-

дим процесс мониторинга. Этот процесс включает в себя определение релевантных показателей производительности, систематическую и своевременную отчетность о производительности, а также быстрое реагирование на отклонения. Мониторинг необходим для обеспечения уверенности в том, что выполняются правильные действия, соответст-вующие установленным задачам и политикам.

ME2 – Проводить мониторинг и оценку внутреннего контроля Для создания эффективной программы внутреннего контроля ИТ

требуется четко определенный процесс мониторинга. Этот процесс включает в себя мониторинг и отчетность по исключениям из контро-ля, результаты собственной оценки и проверку третьими сторонами. Ключевая выгода от мониторинга внутреннего контроля заключается в обеспечении уверенности в эффективности операций, а также в их со-ответствии применимым стандартам и нормам.

ME3 – Обеспечить соответствие нормам Для эффективного контроля над соблюдением норм требуется не-

зависимый мониторинг, позволяющий обеспечить соответствие зако-нодательству и нормам. Этот процесс включает в себя определение графика аудита, независимость аудитора, профессиональную этику и стандарты, планирование, проведение аудита, а также отчетность и отслеживание деятельности по аудиту. Целью этого процесса являет-ся обеспечение уверенности в соответствии ИТ законодательству и нормам.

ME4 – Обеспечивать управление ИТ Создание эффективной структуры управления ИТ включает в себя

определение организационной структуры, процессов, руководителей, ролей и видов ответственности для обеспечения соответствия ИТ-инвестиций предприятия стратегии и целям предприятия, а также реализации ИТ-инвестиций в соответствии со стратегией и целями бизнеса.

135

3.4. ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИС/ИТ ИНФОРМАЦИОННО-ИНСТРУМЕНТАЛЬНАЯ ПОДДЕРЖКА ИТ-СЕРВИСОВ

3.4.1. Управление деятельностью по сопровождению ИС

Процессы управления ИТ-сервисами на базе ISO 20000-1. Деятель-ность по сопровождению. Управление инцидентами. Характери-стика службы Service desk

Ежедневная деятельность по сопровождению и эксплуатации ин-формационных систем и технологий заключается в работе диспетчер-ских служб (Help Desk, Service Desk), мониторинге ИС, администриро-вании системы, резервном копировании и восстановлении информации и т. д. А также в эксплуатации средств автоматизации управления этой деятельностью – систем класса Help/Service desk, мониторинга, средств инвентаризации, Call-центров, CRM-систем для ИТ и др.

Современная идеология управления ИТ-подразделениями – ITSM (она изложена в международном стандарте – ISO 20000) держится на трех китах:

формализация процессов функционирования информационных технологий;

профессионализм и четкая ответственность сотрудников ИТ-отдела за определенный круг задач;

технологическая инфраструктура обеспечения качества услуг (собственно информационные технологии, служба поддержки пользо-вателей, служба управления конфигурациями и изменениями, система контроля услуг, служба тестирования и внедрения новых услуг и т. д.).

Возможные выгоды от использования ITSM перечислены в прил. 1 к подразделу 3.4.

Стандарт ISO 20000 конкретизирует процессный подход, разви-ваемый в ITIL, применительно к менеджменту ИТ-услуг. Он определяет требования и взаимосвязанные процессы, необходимые для его создания и эффективного использования. Стандарт состоит из двух частей.

Состав ISO 20000-1 «Information technology – Service management (ITSM): Part 1: Specification» представляет собой описание требований

136

к системе менеджмента ИТ-услуг. Эта часть состоит из 10 разделов: Область применения, Термины и определения, Требования к системе управления, Планирование и применение управления сервисом, Пла-нирование и внедрение новых или измененных сервисов, Процесс ока-зания услуг, Процессы взаимосвязей (Relationship Processes), Процессы разрешения проблем (Resolution Processes), Процессы контроля, Про-цесс управления релизом.

Состав ISO 20000-1 «Information technology – Service management (ITSM)» представлен на рис. 3.13.

ISO 20000-2 «Information technology – Service management. Part 2: Code of Practice» – это практические рекомендации по процессам, тре-бования к которым сформулированы в первой части стандарта. Вторая часть также содержит 10 разделов и служит руководством для компа-ний, намеренных пройти сертификацию [1,2].

Процессы контроля

Управление конфигурациями

Управление изменениями

Процессы предоставления услуги

Управление

мощностями Управление

уровнем сервиса

Сервисная отчетность Управление

непрерывностью

и доступностью

сервиса


информационной безопасностью

Бюджетирование и учет

ИТ-услуг

Процессы выпуска

релизов


релизами

Процессы разрешения

проблем


инцидентами


проблемами

Процессы взаимоотношений

Управление деловыми

отношениями


поставщиками

Рис. 3.13. Процессы управления ИТ-сервисами на базе ISO 20000-1

На уровне оперативного управления ИТ-подразделением (см. рис. 3.1) осуществляется управление сопровождением информаци-онных систем и технологий. На уровне операционной деятельности обеспечивается непрерывность всех процессов предоставления ИТ-услуг. Конкретная деятельность по сопровождению – это:

работа диспетчерских служб (Help Desk, Service Desk);

137

мониторинг информационной системы;

администрирование системы;

резервное копирование и восстановление информации;

применение средств автоматизации к службам Help/Service desk,

мониторинга, к средствам инвентаризации, Call-центрам, CRM-систе-

мам для ИТ и др.

Деятельность по сопровождению заключается также в ежедневном

решении проблем и инцидентов, возникающих при эксплуатации ин-

формационных систем и технологий – специфической деятельности,

присущей только ИТ-службе (рис. 3.14).

Инфраструктура Потребители

сервиса

Сбои оборудования и программного обеспечения

Нарушение процедур Ошибки в документации

Ошибки и нехватка

знаний пользователей

И н ц и д е н т ы

Предоставление сервиса Потребление сервиса

ИТ-сервис

Рис. 3.14. Инциденты ИТ-сервиса

Инцидент (Incident) – любое событие, не являющееся частью нор-

мальной услуги, ведущее (или способное привести) к остановке услуги

или снижению ее качества.

Проблема (problem) – корневая причина одного или более инци-

дентов (ITIL v3).

Запрос на обслуживание (Service Request) – событие, не являющее-

ся сбоем в инфрастуктуре ИТ.

Примеры инцидентов Сервисный инцидент (пользователь не может сформировать отчет,

пользователь не может распечатать документ и т. д.). Инфраструктурный инцидент (сбой на сервере электронной поч-

ты, сбой при выполнении процедуры выдачи отчета и т. д.).

138

Пример запроса на обслуживание (подготовка рабочего места для

нового сотрудника, запрос на информацию, сброс забытого пароля,

восстановление файла из резервной копии, изменение прав доступа в

системе автоматизации и т. д.).

Ниже кратко рассматривается только деятельность по управлению

инцидентами [3].

Особенности оперативной поддержки приложений:

неструктурированность деятельности;

неожиданность и неясность процедур контакта с пользовате-

лем; множество точек контакта (человеческие предпочтения в отно-

шениях);

постоянное прерывание работы специалистов обращениями

пользователей; нестабильное время реакции и обработки обращений и

их качества; нехватка знаний о пользователях;

низкий уровень удовлетворенности пользователей;

жесткая зависимость от ключевых персон;

нехватка управленческой информации – решения на оператив-ном уровне управления ИТ зачастую принимаются исходя из предпо-ложений, а не на основе фактов и др.

Сформулированные особенности деятельности по поддержке при-ложений требуют особых подходов в управлении. Эти процессы выде-ляются в особую группу процессов – «процессы разрешения проблем» (см. рис. 3.13). Для их реализации и управления ими создается особая служба – Service desk (SD).

Цели SD:

содействовать в предоставлении согласованных услуг посредст-вом обеспечения единой точки контакта с ИТ–подраделением и вы-полнения необходимых процедур поддержки;

фокус на восприятии услуг пользователями и их удовлетворен-ности предоставлением и поддержкой услуг.

Функции SD:

прием, регистрация, начальная классификация обращений поль-зователей;

начальная поддержка и/или перенаправление на вторую линию;

координация работ на второй и последующих линиях под-держки;

139

отработка процедур мониторинга;

информирование пользователей о ходе работ и крупных сбоях;

закрытие инцидентов, включая проверку удовлетворенности пользователей;

выявление потребностей в обучении пользователей; проведение опросов удовлетворенности пользователей.

Для более эффективной деятельности по сопровождению – она эшелонируется (рис. 3.15), выделяются специальные уровни – линии поддержки.

Характеристика линий поддержки: первая линия – SD – сотрудники широкого профиля с базовым

уровнем знаний;

вторая линия – специалисты определенного профиля, например, по приложениям, по сетям и т. д.;

третья линия – эксперты, например, по базам данных, внешние поставщики, разработчики и др.

Пользователи Служба SD

(перваая

линия)

Начальник

службы SD

Специалисты

первой линии

Технические

специалисты

(вторая линия)

Программное

обеспечение

Сети

и серверы

Связь

и коммуникации

Эксперты и внешние

компании

(третья линия)

Узкие

специалисты

Разработчики

Поставщики

оборудования

Рис. 3.15. Деление на линии поддержки

Все пользователи со своими проблемами обращаются в единую точку входа службы SD. Свободный оператор берет на обслуживание пользователя и начинает процесс обработки инцидента до его закры-тия. В случае, если невозможно положительно отработать инцидент на первом уровне, он передается на следующие уровни. Здесь возникает понятие известная ошибка (known error). Это проблема, для которой определена корневая причина и найдено обходное либо структурное решение. Проблемы передаются для решения на следующие линии

140

поддержки. Основное назначение первой линии – максимально удов-летворить пользователя в любой ситуации, как можно быстрее решая его проблему.

Возможные виды SD по предоставляемым функциям

Call Center. Основная задача – профессиональная обработка боль-

шого объема обращений, как правило, телефонных.

Help Desk . Основная задача – скорейшее устранение инцидентов,

предотвращение потерь и неправильной обработки запросов. В работе

могут активно использоваться базы данных и базы знаний.

Service desk. Расширение диапазона предоставления услуг. Пре-

доставление интерфейса не только для управления инцидентами, но

и для управления изменениями, контрактами на обслуживание, ли-

цензиями, уровнем услуг, управление конфигурациями, доступно-

стью и т. д.

В чем же заключается эффект от SD?

Service desk предоставляет постоянную точку контакта между пользователями и ИТ-подразделением организации.

Помогает выявлять требования бизнеса.

Является стратегической функцией идентификации и снижения затрат на обеспечение поддержки услуг и инфраструктуры.

Позволяет выстроить долговременные взаимовыгодные отноше-ния с пользователями, ведущие к повышению удовлетворенности ус-лугами.

Способствует доступности клиентов за счет использования еди-ной точки контакта, более согласованной по времени обработке запро-сов пользователей, а также выстраиванию командной работы и комму-никаций.

Дает возможность управления взаимоотношениями с пользова-телем.

Позволяет осуществлять учет и контроль использования ресур-сов поддержки и более эффективное их распределение (т. е. накапли-вать объективную управленческую информацию по использованию персонала, по потребностям в услугах, реальному уровню предостав-ления услуги в сравнении с целевыми показателями, выявлять потреб-ности в обучении персонала и пользователей, осуществлять более объ-ективное разнесение затрат на поддержку).

141

Требования к персоналу Service desk

Число сотрудников и необходимый уровень их подготовки опреде-

ляются ожиданиями заказчика, требованиями бизнеса и зависят от

длительности предоставления поддержки, оперативности оказания ус-

луг, применяемых средств поддержки (телефон, факс, электронная

почта, личное присутствие и т. д.), количества и характера инцидентов,

состава функций службы SD.

Независимо от уровня технической компетенции от сотрудника SD

требуется:

уметь говорить с пользователем и слушать его; быть конструк-

тивным в общении;

уважать точку зрения пользователя; оставаться вежливым в

стрессовых ситуациях;

быть частью единой команды.

Дополнительные факторы стресса: работа заведомо связана с

конфликтными ситуациями, сотрудники испытывают давление и со

стороны пользователей, и со стороны ИТ-специалистов. Здесь необхо-

димо обучение и стимулирование персонала (в том числе нематери-

альное). Большая текучка персонала Service desk требует: баланса ме-

жду квалификацией и уникальностью, программ подготовки новых

сотрудников, привлечения к работе «суперпользователей» – хорошо

владеющих ИТ пользователей.

Расчет численности персонала для Service desk. Расчет численности

персонала для Call Center по формуле Эрланга осуществляется по адре-

су http://www.erlang.com/ (он-лайн-калькулятор).

Для расчета численности персонала службы Service desk использу-

ют эмпирическую формулу:

,N T

Sk D

Ч=

Ч

где S – количество специалистов первой линии; N – количество об-

ращений в день; T – среднее время обработки одного обращения,

мин (время приема + время обработки + время закрытия); k – коэф-

фициент полезной нагрузки (0,7–0,8); D – длительность рабочего

дня, мин.

142

3.4.2. Формализация управления ИТ-сервисами

Методики формализации деятельности ИТ-подразделений, Hewlett-Packard, структура процессов типовой модели НР. Мето-дика фирмы Microsoft – MOF. Методика фирмы IBM – Tivoli Software. Пакетированные сервисы. Сервисный пакет HP. Иерар-хия сервисов

На базе библиотеки ITIL и международного стандарта ISO 20000 ведущими аутсорсинговыми фирмами, оказывающими ИТ-услуги, разработаны собственные методики формализации деятельности ИТ-подразделений и на их основе программные средства для автоматизации управления ИТ-сервисами.

Методика фирмы HP Hewlett-Packard предложила типовую модель информационных

технологий HP IT Reference Model, которая позволяет разработать структуру ИТ-процессов в компании и на ее основе реализовать управ-ление качеством информационных услуг.

Типовая модель представляет собой методику внедрения лучшего международного опыта в области ИТ, собранного в библиотеке ITIL. В типовой модели НР все процессы разделены на пять групп (рис. 3.16),

Рис. 3.16. Структура процессов типовой модели НР

143

каждая из которых отражает определенный аспект жизненного цикла ИТ-услуги. Она называется HP ITSM Reference Model и заслуживает серьезного внимания, особенно для тех, кто хотел бы произвести ра-дикальные преобразования в своих организациях. Компания HP рас-сматривает процессы, обозначенные в ITIL, группируя их в виде пяти блоков:

стратегическое согласование задач бизнеса и ИТ (Business – IT

Alignment);

дизайн и управление услугами (Service Design & Management);

разработка и распространение услуг (Service Design & Deploy-

ment);

операционные задачи ИТ (Operations Bridge);

гарантии предоставления услуг (Service Delivery Assurance).

При этом первые четыре блока рассматриваются последовательно

один за другим как некоторое отражение жизненного цикла работы

ИТ-организации, в то время как в центре находится блок Service

Delivery Assurance, отвечающий за предоставление ИТ-услуг.

Достоинство типовой модели НР в том, что она не имеет опреде-

ленных точек начала или конца; внедрение ITSM на ее основе можно

начинать с любых процессов.

Методика фирмы Microsoft

Примечательно, что среди всех ITSM-подходов, существующих на

рынке, наибольшей доступностью для изучения обладает Microsoft

Operations Frammework (MOF), достаточно подробно изложенный на

открытом сайте компании Microsoft. Этот подход состоит из трех мо-

делей:

модели процессов (Process Model);

модели организационных команд (Team Model);

модели рисков (Risk Model). Первоочередное значение многие компании уделяют Модели про-

цессов, состоящей из четырех квадрантов, включающих в себя Функ-ции управления сервисами (Service Management Function – SMF). Мно-гие из этих функций в значительном объеме повторяют процессы ITIL, но есть и ряд дополнительных, предложенных Microsoft исходя из соб-ственного опыта эксплуатации ИТ-инфраструктуры и опыта своих партнеров.

144

Методика фирмы IBM

Решения IBM Tivoli Software позволяет связать ИТ-инфраструк-

туру предприятия с его бизнес-процессами, что дает возможность

управлять воздействием ИТ-операций на бизнес.

Программное обеспечение Tivoli помогает объединить все компо-

ненты ИТ-инфраструктуры и централизованно управлять ими. Благо-

даря интегрированному и обобщенному подходу к управлению ИТ-

ресурсами ПО Tivoli увеличивает производительность, доступность и

отдачу ИТ-инфраструктуры. Решения IBM Tivoli позволяют реализо-

вать централизованную систему управления ИТ-ресурсами. Техноло-

гии IBM Tivoli консолидируют информацию об АО, ПО и сетевых уст-

ройствах и помогают выявлять проблемы и их симптомы до того, как

они проявляются, что в свою очередь дает возможность предотвращать

возникновение инцидентов. Технологии IBM Tivoli оповещают о най-

денных сбоях обслуживающий персонал или автоматически устраняют

выявленную проблему.

Интересно, что IBM, HP, Sun не раскрывают детали (похоже, в свя-

зи с тем, что ПС являются их инструментом консалтинга). Кроме того,

не все из них активно продвигают свои идеи и услуги в этой области

на российском рынке. Исключение – компания HP, фактически первая,

кто в конце 1990-х годов стал предлагать в России проекты на основе

ITSM.

Особого внимания заслуживают так называемые пакетированные

сервисы, которые можно рассматривать как ядро, концептуально скреп-

ляющее все остальные направления технической поддержки, в частно-

сти, сервисный портфель HP (описание пакетов сервисов представлено

на официальном сайте Hewlett-Packard, http://www.hp.com).

Повествование о сервисном портфеле HP логичнее всего начать с

рассмотрения его концептуальной схемы, основанной на стыке техно-

логий (рис. 3.17).

Сервис как таковой можно разделить на две категории – некое подо-

бие пакетированного товара, пусть даже и не выраженное в явном виде,

т. е. не наделенное каким-то специальным именем, и чистая услуга –

сервисное решение с уникальным набором характеристик, подобранных

под конкретного заказчика. Вторая категория, особенно на стадиях вне-

дрения и завершения жизненного цикла, близка к ИТ-консалтингу, и

145

грань, разделяющая здесь собственно сервис и консультационные услу-

ги, очень тонка. В подавляющем большинстве случаев, когда речь идет о

критичных для бизнеса системах, все возможные ИТ-сервисы, относя-

щиеся к стадии внедрения, по умолчанию входят в комплект поставки

этих продуктов [4].

Рис. 3.17. Концептуальная схема сервисного пакета HP

Иерархия сервисов В сервисном портфеле Hewlett-Packard можно выделить иерархи-

ческую структуру, состоящую из пяти уровней: заводская гарантия, называемая иногда стандартной гарантией,

которая покрывает основные потребности в обслуживании оборудова-ния;

стандартный уровень дополнительного сервисного обслужива-ния – базовые сервисы по сопровождению систем;

расширенный уровень дополнительного сервисного обслужива-ния – проектно-ориентированные сервисные решения для поддержа-ния работоспособности ИТ-инфраструктуры предприятия;

уровень поддержки критически важных систем – комбинация ба-зовых сервисов и решений, направленных на обеспечение надежной работы критически важных элементов ИТ-инфраструктуры;

146

комплексный ИТ-аутсорсинг, инкорпорирующий в себя все ни-

жележащие уровни и предполагающий полную ответственность за ра-

ботоспособность ИТ-инфраструктуры предприятия.

Сервисный портфель построен таким образом, что обеспечивает

единый механизм приобретения любых сервисов.

Концептуальная схема дает общее представление о составе сервис-

ных решений, на ее основе пользователи смогут адаптировать порт-

фель к текущим обстоятельствам.

Пример ИТ-сервиса (перечень услуг аутсорсинга) на российском

рынке приведен в прил. 2 к подразделу 3.4.

Для более детального знакомства с ИТ-сервисами приводится спи-

сок источников информации (см. прил. 3 к подразделу 3.4) [4, 5].

3.4.3. Автоматизация управления деятельностью ИТ-служб организации

Продуктовая линейка IBM. Продукты компании HP

На рынке программных средств имеется ряд методик и программ-ных продуктов на их основе известных фирм (HP, Microsoft, IBM, SUN) для автоматизации управления деятельностью ИТ-служб, на-пример, HP OpenView Service Desk, BMC Remedy IT Service Manage-ment, ITILIUM и др.

Продуктовая линейка IBM Tivoli Software включает в себя сле-дующие основные продукты:

IBM Tivoli Enterprise Console – управление событиями ИТ-инфра-структуры (отслеживание тенденций, автоматическая реакция и др.);

IBM Tivoli NetView – мониторинг состояния сети;

IBM Tivoli Monitoring – различные виды мониторинга (рабочих станций, серверов, СУБД и др.);

Tivoli Business Service Management – управление ИТ-инфра-структурой в соответствии с бизнес-задачами предприятия и их изме-нениями.

Продукты компании HP – HP Open View Service Desk – это готовое решение для автоматизации служб технической поддержки и внедре-ния процессов управления IT-услугами (ITSM). Объединяя критически важные компоненты технической поддержки в единое решение, оно

147

упрощает работу пользователей и операторов службы поддержки, под-нимая качество обслуживания на новый уровень.

Эффект от внедрения: НР OpenView Service Desk представляет стандартное решение

для создания объединенной службы поддержки, основанное на лучших отраслевых технологиях;

НР OpenView Service Desk позволяет объединить в единый поток операций, процессы управления конфигурациями, изменениями, обра-боткой инцидентов и причин сбоев;

визуализация всей ИТ-инфраструктуры от аппаратных компо-нентов до приложений;

проводится непрерывный мониторинг производительности ин-фраструктуры, включая данные текущей производительности блоков и систем, оценку качества функционирования, уровня ошибок, коэффи-циент загрузки. Эти данные являются базой для оптимизации ресурсов системы;

проводится гарантированное обнаружение неисправности, вклю-чая проективное, (т. е. упреждающее), управление, когда неисправ-ность устраняется в тот момент, когда она еще не случилась, но дан-ные мониторинга состояния системы предупреждают о потенциальной опасности сбоя управление приложениями.

Как правило, все приложения в подобных системах взаимодейству-ют друг с другом и обмениваются данными. Очень важно одновременно видеть «состояние здоровья» всех приложений, которые активизирова-ны в системе. Программные средства HP OpenView обеспечивают кон-троль разнородных приложений, в том числе и тех, что были созданы собственными силами организаций.

Примеры эффективного управления ИТ-инфрастуктурой в России приведены в прил. 4 к подразделу 3.4. Примеры программных продуктов ИТ-сервиса на отечественном рынке даны в прил. 5 к подразделу 3.4.

3.4.4. Управление качеством ИТ-услуг

Качество ИТ-услуг. SLM – управление уровнем сервиса. Задачи системы SLM

При оказании ИТ-услуг обязательно встает вопрос о качестве. Управление качеством ИТ-услуг осуществляется в рамках специали-

зированной системы – Service Level Management (SLM), организационно-

148

го подразделения ИТ-системы. Набор метрик определения качества назы-вается набором целевых показателей уровня услуг (Service Level Objectives, SLO), он включается в состав соглашения о их соблюдении (Service Level Agreement, SLA). По сути SLA – это «бумажный» договор, формализующий определенные обязательства сторон в рамках SLM.

SLM-система призвана помочь в решении следующих задач:

построение системы управления затратами на ИТ; повышение эффективности использования ИТ за счет ее привяз-

ки к реальным потребностям бизнеса; обеспечение непрерывности поддержки со стороны ИТ всех биз-

нес-операций с гарантированным качеством услуг; оптимизация ИТ-инфраструктуры.

Состав SLM-системы. SLM-система – это сложная технологиче-ская и организационная вертикаль. Подготовить и проанализировать отчеты о качестве предоставляемых ИТ-услуг (в терминах SLA) помо-гают три ключевых компонента SLМ-системы:

распределенная система мониторинга системных событий и управление ключевыми показателями элементов ИТ-инфраструктуры (сетевого оборудования – БД, аппаратных платформ, серверов прило-жений и др.). Рекомендуется данную систему дополнить также систе-мой мониторинга «второго уровня» для отслеживания цепочек бизнес-транзакций, привязанных к какому-то целевому бизнес-процессу или пользователю;

аналитический инструментарий для обработки событий и их представления в виде метрик SLA (SLO), а также их многомерного OLAP-анализа (исторического, по отдельным компонентам, пользова-телям, бизнес-приложениям, а также по времени суток и др.) для про-гнозирования отклонения значений SLО с целью поддержки принятия решений по изменению конфигураций элементов ИТ-инфраструктуры или ее модернизации;

средства подготовки и представления отчетов о текущем уровне SLA и его изменении, а также система биллинга для взаиморасчетов потребителей и поставщика ИТ-услуг.


1. Сложность инфраструктуры ИТ. 2. Содержание ежедневной деятельности по сопровождению ИС. 3. Библиотека ITIL.

149

4. Сервисная модель ИТ. 5. Стандарт ISO 20000, назначение, состав. 6. Состав ISO 20000-1 «Information technology – Service manage-

ment (ITSM)». 7. Состав ISO 20000-2 «Information technology – Service manage-

ment». 8. Процессы управления ИТ-сервисами на базе ISO 20000-1. 9. Идеология ITSM.

10. Понятия инцидента, проблемы и запроса на обслуживание.

11. Примеры инцидентов.

12. Примеры запросов на обслуживание.

13. Процесс управления инцидентами.

14. Особенности оперативной поддержки приложений.

15. Назначение службы Service desk.

16. Возможные виды SD по предоставляемым функциям.

17. Эшелонирование деятельности по поддержке приложений.

18. В чем заключается эффект от Service desk?

19. Требования к персоналу Service desk.

20. Расчет численности персонала для Service desk.

21. Методики формализации деятельности ИТ-подразделений.

22. Методики Hewlett-Packard.

23. Структура процессов типовой модели НР.

24. Методика фирмы Microsoft – MOF.

25. Методика фирмы IBM – Tivoli Software.

26. Пакетированные сервисы.

27. Сервисный пакет HP.

28. Структура процессов типовой модели НР.

29. Иерархия сервисов HP.

30. Концептуальная схема сервисного пакета HP.

31. Разработайте формальное описание ИТ-сервисов ваших ИТ-

подразделений (можно на примере кафедры, факультета, вуза в це-

лом).

32. Поставьте в соответствие вами разработанное описание фор-

мальным моделям известных фирм, выберите наиболее близкую мо-

дель.

33. Примеры ИТ-сервиса (перечень услуг аутсорсинга) на россий-

ском рынке.

150

34. Автоматизация управления деятельностью ИТ-служб органи-

зации.

35. Продуктовая линейка IBM Tivoli Software.

36. Продукты компании HP – Open View Service Desk.

37. Эффект от внедрения автоматизации управления деятельно-

стью ИТ-служб организации.

38. Управление качеством ИТ-услуг.

39. Назначение системы SLM.


1. Рудаков П. Стандарты управления ИТ// Директор ИС : [Элек-

тронный ресурс] / Режим доступа: http://www.osp.ru/cio/2002/07-

08/172230/, свободный.

2. Мильман С. Система бизнес-менеджмента. 15.06.2006 // Открытые

системы #05/2006 [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.

datafort.ru/content/rus/228/2284-article.asp, свободный.

3. Материалы группы ITExpert для курса «Организация работы

службы Service Desk. Управление инцидентами и проблемами»

4. Николов А. Корпоративные ИТ-сервисы: техническая поддержка

от Hewlett-Packard [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.

bytemag.ru/?ID=604137, свободный.

5. Холмс А. Современный CIO: между оперативным управлением и

стратегическим планированием: [Электронный ресурс] – Режим досту-

па: http://www.osp.ru/cio/2006/02/379884/, свободный.

mailto:[email protected]

http://www.osp.ru/cio/2002/07-08/

http://www.osp.ru/cio/2002/07-08/172230/

http://www.osp.ru/cio/2002/07-08/172230/

151



Вопросы от использования ITSM

Для руководителей и владельцев:

ИТ, ориентированные на решение задач бизнеса;

быстрое реагирование ИТ на потребности бизнеса;

качественный уровень ИТ-услуг для территориально распреде-ленных подразделений;

объективная оценка качества ИТ-услуг и работы службы ИТ по ключевым показателям эффективности;

качественное снижение бизнес-рисков, связанных с ИТ;

повышение продуктивности ИТ;

ликвидация скрытых и незапланированных затрат на ИТ;

оценка затрат на ИТ в зависимости от уровня ИТ-услуг.

Для пользователей:

повышение качества обслуживания и удовлетворенности пользо-вателей;

уменьшение времени простоев, связанных с ИТ;

обращение по любым запросам в централизованную службу под-держки;

возможность проследить выполнение своих запросов;

гарантированное выполнение запросов в соответствии с согласо-ванным уровнем услуг.

Для ИТ-служб:

улучшение взаимопонимания бизнеса и ИТ;

определение четкого перечня ИТ-услуг с согласованными пара-метрами качества их предоставления;

обоснование затрат на ИТ и планирование развития ИТ в соответ-ствии с развитием бизнеса;

возможность оценить вклад службы ИТ в общий бизнес;

повышение удовлетворенности пользователей деятельностью ИТ;

упрощенная процедура предоставления необходимой отчетности;

повышение управляемости ИТ-инфраструктуры;

152

получение оперативной и точной информации о составе и со-стоянии ИТ-инфраструктуры;

получение объективной информации о работе персонала ИТ-служб;

четкое разделение функций, обязанностей и ответственности между сотрудниками;

возможность точнее оценить потребность во всех видах ре-сурсов;

улучшение возможностей для мотивации ИТ-персонала; повышение производительности ИТ-службы.


Пример аутсорсинговых услуг

http://www.datafort.ru/content/rus/rubr51/rubr-511.asp Инцидентный сервис

Центр аутсорсинга DATA FORT предлагает специализированную услугу – Инцидентный сервис – это предоставление ИТ-специалистов для решения возникающих ИТ-проблем. В распоряжение заказчика предоставляется квалифицированный ИТ-специалист, который обес-печит установку и настройку компьютеров и программного обеспече-ния, проконсультирует пользователей, решит проблемы с безопасно-стью информации и выполнит множество других работ.

Мы предоставляем: специалистов по поддержке пользователей (Service Desk); системных администраторов; администраторов баз данных и бизнес-приложений; специалистов по каналам передачи данных, связи, активному

оборудованию (Cisco, 3Com); администраторов информационной безопасности; специалистов поддержки голосовых систем (телефония, АТС,

VOIP); разработчиков.

Схемы предоставления услуги: 2Ч2 – идентификация проблемы в течение 2 ч после поступления

заявки, появление специалиста на территории заказчика и ликвидация инцидента в течение последующих 2 ч;

http://www.datafort.ru/content/rus/rubr51/rubr-511.asp

153

4Ч4 – идентификация проблемы в течение 4 ч после поступления заявки, появление специалиста на территории заказчика и ликвидация инцидента в течение последующих 4 ч.

Порядок предоставления услуги: 1) Центр аутсорсинга DATA FORT и заказчик заключают договор

с фиксированной абонентской платой (взимается раз в месяц) на предоставление услуг специалистов по схемам 2Ч2 или 4Ч4;

2) заказчик получает номер телефона службы технической под-держки, по которому он подает заявки на обслуживание по мере воз-никновения необходимости;

3) по поданной заявке мы идентифицируем проблему, и к заказчику выезжает соответствующий специалист для ее решения;

4) оплата услуг специалистов производится за время работы в соот-ветствии с тарифной сеткой на тип специалиста;

5) отчетность по выполненным работам предоставляется в согласо-ванной с заказчиком форме.

Результат: гарантированное решение проблем с ИТ; повышение качества и надежности обслуживания ИТ-инфра-

структуры; оплата решения только конкретных возникающих проблем; снижение рисков ухода ИТ-персонала; отсутствие необходимости в найме и управлении ИТ-персо-

налом; решение любых задач от одного поставщика; доступ к высокому качеству работ и экспертизе крупной

ИТ-компании за приемлемую цену.


Информационные источники по ИТ-услугам

Introduction to ITSM – itSMF – 0113309732 – 2002. Service Delivery – OGC/HMSO – 0113300158 – 2002. Service Support – OGC/HMSO – 0113300174 – 2002. BS ISO/IEC 20000-1:2005 «Information Technology – Service Man-

agement – Part 1: Specification». BS ISO/IEC 200001:2005 «Information Technology – Service Man-

agement – Part 2: Code of Practice».

154

Paul Breslin. TickIT and IT Service Management // OGC, 2004. Jenny Dugmore and Shirley Lacy. A Manager’s Guide to Service Man-

agement. 5th Edition. ISBN 0580479226. Integrated management systems. IQA quality information center. –

www.iqa.org/information/d2-6.shtml Capabilty Maturity Model Integration CMMI-SE/SW/IPPD/SS. Version

1.1. Carnegie Mellon University, 2002. Janice Ward. How to build a service catalogue // CNET Networks. –

2004. Rick Leopoldi. A Description of a Service Catalogue // RL Consulting,

2002. http://www.isaca.ru/home/p2_articleid/27 www.itgi.org – ITGI – IT Governance Institute – некоммерческая ис-

следовательская организация, связанная с Ассоциацией ISACA http://www.cnews.ru/ http://www.itexpert.ru – российская консалтинговая компания по

продвижению международных ИТ-стандартов.


Примеры эффективного управления ИТ-инфрастуктурой в России

Одним из наиболее показательных является построение в 2002–

2004 годах системы управления инфраструктурой ERP Oracle E-

Business Suite на предприятиях компании «Уралкалий». Комплексное

решение INLINE Technologies на базе платформы IBM Tivoli охваты-

вает более 5000 рабочих мест и обеспечивает эффективное управление

всеми элементами вычислительной сети, безопасностью, программны-

ми средствами, средствами хранения данных, а также резервным копи-

рованием, архивированием и восстановлением данных.

Созданная в 2003–2004 годах система эффективного управления

эксплуатацией ИТ-инфраструктуры для ERP Axapta в компании

«Юнимилк» для 1500 рабочих мест позволила эффективно реализовать

процедуры мониторинга и управления конфигурациями, а также

управление системами хранения и другие функции.

http://www.iqa.org/information/d2-6.shtml

http://www.isaca.ru/home/p2_articleid/27

http://www.itgi.org/

http://www.isaca.ru/associacija_ISACA



http://www.in-line.ru/themes/INLINE/project-document.asp?folder=1484&matId=1710




155


Программные продукты ИТ-сервиса на отечественном рынке

Одно из условий стабильного развития бизнеса – создание и на-

дежное функционирование информационно-технологической инфра-структуры предприятия, которая не только обеспечивает бесперебой-ную работу всех его подразделений, но и позволяет разрабатывать новые услуги для клиентов. Компания Hewlett-Packard (HP) провела в Москве форум «Программные миры HP-2004», на котором представи-ла свои ключевые решения в области программного обеспечения. Пер-вое из них – средства управления инфраструктурой, объединенные под маркой HP Openview, второе – HP Opencall – разработки разнообраз-ных услуг для операторов связи.

Отмечено, что сегодня Россия находится в русле основных тенден-ций развития мировой отрасли программных решений, поэтому стра-тегия деятельности HP здесь соответствует стандартам работы в мире.

Эффективное управление информационными технологиями – акту-альное требование времени. Семейство программных продуктов HP

Openview позволяет строить масштабируемые системы централизован-ного управления территориально распределенными разнородными ин-формационно-технологическими ресурсами предприятий и решать весь комплекс стоящих в этой области задач, обеспечивая прозрачность управления и интеграцию с бизнес-процессами предприятия. Программ-ные продукты HP помогают управлять информационными, людскими, финансовыми, аппаратными ресурсами и обеспечивают их экономию и оптимальное использование. Кроме того, использование программ се-мейства HP Openview сокращает время реагирования сервисных служб

на неполадки и простои компьютеризованного оборудования и комму-никаций, повышает контроль исполнения всех назначенных заданий.

Предложения отечественных компаний Группа компаний TopS Business Integrator предлагает на базе про-

граммных продуктов HP полный перечень услуг по проектированию и внедрению интегрированных систем управления информационно-технологическими услугами и ресурсами. Комплексный подход при

156

внедрении интегрированных систем управления ими позволяет до-биться наибольшей эффективности работы ИТ-подразделений в рам-ках реализации сервисной идеологии и, соответственно, способствует

достижению всех преимуществ этой идеологии. Компания Jet Infosystems выступила на форуме под девизом: «Сис-

темы мониторинга: от инженерных устройств до ИТ-ресурсов» и пред-ставила систему мониторинга приложений и прикладных комплексов.

Комплексное решение по созданию единой службы поддержки для промышленных предприятий непрерывного цикла, разработанное на

базе HP Openview, представленное компанией «Аквариус Консал-

тинг», позволяет осуществлять мониторинг и управление состоянием

и функционированием основных жизненно важных систем крупного

современного предприятия: инженерных и технологических систем, систем АСУ ТП, а также основными фондами, ИТ-инфраструктурой,

бизнес-приложениями. Группа компаний IBS представила на форуме комплекс услуг и ра-

бот под общим названием «Средства управления элементами ИТ-инфраструктуры – решения поддержки бизнеса». Значительное место среди них занимают решения с использованием продуктов компании HP. Среди них:

управление ресурсами на примере конкретных элементов ИТ-инфраструктуры: серверов, баз данных и пр.;

интеграция решений в области управления услугами и средств мониторинга техническими ресурсами;

дистанционное оповещение персонала обслуживающих подраз-делений при возникновении нештатных ситуаций в работе ИТ-инфраструктуры;

формирование отчетности о событиях в ИТ-инфраструктуре и др. Компания КРОК предлагает интеграционное решение по разверты-

ванию и автоматизации на предприятии полнофункционального цен-тра технической поддержки на основе программных продуктов HP. Из вспомогательного технического подразделения, поддерживающего функционирование отдельных и изолированных компонентов инфор-мационно-технологической инфраструктуры, такой центр превращает-ся в полноправного участника бизнеса, предоставляя сервисы как внутренним, так и внешним потребителям http://www.akdi.ru/AVT-UPR/INF_TEH/13.htm.

157

4. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

4.1. ОСНОВНЫЕ СВЕДЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ. ОСНОВНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Определение проекта. Управление проектами (УП). Жизненный цикл проекта. Группы процессов в УП. Условия применения про-ектного подхода в управлении. Эффективность применения мето-да УП. УП как новая технология менеджмента

По оценкам ведущих международных консалтинговых агентств, только 5 % всех научно-технических программ и проектов (ИТ-проекты часто относят к таковым) реализуются в полном объеме. Та-кая печальная статистика – основание для использования особых ме-тодов при реализации проектов управление проектами.

Управление проектами возникло и широко использовалось в разра-ботке, исследовании и создании искусственных сложных объектов (воо-ружений, аэрокосмических комплексов и систем, зданий и сооружений, промышленных технологий и производств). Развитие информационных технологий в 1990-х годах открыло новые широкие возможности для эффективного применения УП. Сегодня УП применяется в качестве ме-тодологической основы для внедрения инновационных технологий на уровне предприятий. Краткие сведения по истории развития проектного менеджмента приведены в прил. 1 к разделу 4.

Существуют десятки определений основных понятий по управлению проектами, мы будем придерживаться официальных источников [1–3]. Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг (рис. 4.1). Временное предприятие оз-начает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает за-вершение, когда достигаются поставленные цели либо возникает пони-мание, что эти цели не могут быть достигнуты. Уникальные продукты – означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличают-ся от других аналогичных продуктов и услуг. Уникальность продуктов или услуг проекта обусловливает необходимость последовательного

158

уточнения их характеристик по мере выполнения проекта (по материа-лам Института управления проектами PMI (Project Management Institute, USA) – одной из ведущих профессиональных организаций по данному направлению; по определению Свода знаний по управлению проектами (PM-BoK, основного профессионального стандартообразующего доку-мента PMI)).

Примеры проектов – строительство, разработка любой новой про-дукции, проведение ремонтных работ, разработка или внедрение ин-формационной системы на предприятии, проведение избирательной кампании, съемка кинофильма и т. д. Проекты могут выполняться на любом уровне организации и быть очень разными:

по своему масштабу; по продолжительности выполнения; по числу вовлеченных людей; по размеру бюджета и т. д.

Проекты могут осуществляться в любых направлениях человече-ской деятельности – от создания космических станций до проведения однодневного семинара или конференции. Проекты могут выполняться внутри одной организации, а могут пересекать организационные барь-еры, вовлекая многие независимые компании.

Деятельность

повторяемая (постоянная)

неповторяемая (временная)

Ун

икал

ьн

ост

ь

рез

ульта

та

Неуни-кальный

обслуживание клиентов в банке

техническая поддержка

Сдача бухгалтерского баланса предприятия

Уни-кальный

работа цеха, завода производство изделия издание журнала

Проект Строительство завода Запуск новой модели Внедрение ИС Выпуск номера журнала

Рис. 4.1. Определение «проекта»

Проект часто образно определяют с помощью «треугольника проек-та» (рис. 4.2). Обязательные составляющие проекта – цели, ресурсы (тру-довые, материальные, энергетические, финансовые), время. Время – осо-бый ресурс, так как определяет сроки и оговаривается в договорных

159

документах по проекту между заинтере-сованными лицами и исполнителями. В центре треугольника помещают осо-бые требования к проекту, например по качеству, или особые ожидания заказ-чика и др. Здесь цели – достигаемый результат (конечная цель) или выбран-ный путь достижения этих результатов. Критерии – инструменты сравнения. Основными критериями оценки явля-ются сроки, качество и затраты на дос-тижение результатов. Рычаги – способы влияния при управлении проек-том. Основные рычаги – применяемые технологии; состав, характеристи-ки и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ; контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки.

Управление проектами – это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляе-мых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное соче-тание целей, сроков, затрат, качества и других характеристик проекта.

Для более полного определения сложной деятельности по управле-нию проектами используют модель жизненного цикла. Полная сово-купность различных стадий развития проекта образуют жизненный цикл проекта. Начало жизненного цикла проекта совпадает по времени с началом проекта, а его окончание – с завершением проекта (рис. 4.3). Текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Рис. 4.3. Этапы жизненного цикла управления проектом

Время Ресурсы

Качество

Цели проекта

Рис. 4.2. Треугольник проекта

160

Процессы управления проектами разбиты на шесть основных групп (их иногда называют этапами, фазами):

процессы инициации – принятие решения о начале выполнения проекта;

процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

процессы управления – определение необходимых корректирую-щих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

процессы завершения – формализация выполнения проекта и под-ведение его к упорядоченному финалу.

Процессы УП накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта. Процессы связаны своими результатами – результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться один на другой. По-вторение инициации на разных фазах проекта помогает контролиро-вать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осу-ществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

О составе и сложности структуры системы УП можно судить по рис. 4.4.

Дерево целей Дерево стоимости

Дерево ресурсов Дерево рисков

Матрица

ответственности

ПРОЕКТ

Рис. 4.4. Структурные компоненты проекта

161

О полной совокупности работ и процессов в системе УП можно получить представление из рис. 4.5.

Следует различать две группы процессов при управлении проектами: проектно-ориентированные процессы – это процессы реализации

проекта, они связаны с предметной областью проекта, выполняются исполнителями работ проекта и направлены на достижение результа-тов проекта – создание нового продукта или услуги; проектно-ориентированные процессы относятся преимущественно к производст-венным и технологическим, они определяются жизненным циклом системы предметной области проекта и зависят от сферы приложения проекта (описаны в стандартах, например ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207. Процессы жизненного цикла программных средств);

процессы управления проектом – это собственно процессы управле-ния проектом, они связаны с организацией деятельности проектной ко-манды и координации проектных работ для достижения поставленных целей при определенных ресурсах и сроках, т. е. для успешного заверше-ния проекта. Эти процессы относят к организационно-экономическим, они направлены на решение управленческих задач, возникающих при реализации проекта (описаны в стандартах, например ГОСТ Р ИСО/МЭК 16326, PMBoK и др. [2]).

Широкое применение методологии УП обусловлено ее универсально-стью и системностью – она интегрирует в себе многие специальные дисци-плины. Объемность ее содержания можно представить себе из рис. 4.5 [1].

Эффективность применения методологии управления проек-тами

Анализ международного опыта применения УП в различных сфе-рах, по данным международной ассоциации УП (IPMA), показывает, что его эффективность в сравнении с использованием традиционных подходов в управлении можно оценить следующими показателями:

сокращение продолжительности проекта деятельности в среднем на 20–30 %;

расходы на проект сокращаются в среднем на 10–15 %; общая прибыль от использования УП, как правило, превышает

расходы на него в 2–3 раза; снижаются риски при реализации инновационных проектов.

В мире уже давно признано, что управление проектами – особая область менеджмента: проектный менеджмент. Его применение дает ощутимые результаты. Методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях.

Управление проектами (УП)

Управление изменениями (И)

Основные

интегративные

процессы УП

Управление предметной областью

Управление временем

Управление стоимостью

Управление качеством

Управление персоналом

Управление коммуникациями

Управление риском

Управление поставками

и контрактами

Контекст УП

Предметная область проекта

Жизненный цикл проекта

Участники проекта

Организация проекта

Окружение проекта

Прогнозирование И

Определение И

Оценка воздействия И

Разработка адекватных методов

реагирования на И

Стоимостная оценка И и контроль И Принятие или отклонение И

Разработка плана проекта

Выполнение плана проекта

Общий контроль изменений

Разработка концепции

Определение предметной области

Система контроля предметной области

Контроль и оценка результатов проектирования

Планирование качества

Контроль качества

Обеспечение качества

Планирование ресурсов

Оценка стоимости

Формирование бюджета

Контроль стоимости

Определение работ

Структурная декомпозиция и определение взаимосвязей работ

Оценка продолжительности работ

Разработка календарного плана выполнения работ

Контроль времени

Подбор персонала

Формирование команд

Организация деятельности команды

Планирование коммуникаций

Распределение информации

Отчетность о ходе выполне-ния работ

Процедура закрытия проекта

Выявление рисков

Оценка рисков

Защита проекта от рисков

Контроль рисков

Инициализация и изучение предложений

Разработка документации

Выбор источников поставок и услуг

Планирование поставок

Управление контрактами. Закрытие контрактов

Рис. 4.5. Структура компонентов знаний и состава работ по управлению проектами

16

2

163

Более детально деятельность при использовании методологии УП в управлении ИТ-проектами представлена в прил. 2 и 3 к разделу 4.

В прил. 4 и 5 к разделу 4 приведены сведения по управлению рис-ками проекта. О внимании к методологии управления проектами сви-детельствуют десятки учебников и книг по этой теме [6–13]. Новости по управлению проектами можно узнавать из официальных сайтов различных организаций.

4.2. ФОРМАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

График Гантта и сетевой график. Сетевые методы планирова-ния. Метод критического пути Моделирование проекта

Одним из первых методов оптимизации выполнения работ, не поте-рявшим своей эффективности и по сей день, считается методика диаграмм Гантта (часто пишут Ганта). Она был разработана Г. Ганттом для отслежи-вания хода строительства больших трансконтинентальных океанских лай-неров. Идея Гантта состояла в том, что главный ресурс планирования – время, а основа принятия управленческих решений – сравнение запланиро-ванного и фактического состояния работ. На диаграммах Гантта по гори-зонтали обычно показывают интервалы времени, а по вертикали – работы. Горизонтальные отрезки отражают длительность выполнения работ. Все современные системы управления проектами и планирования предлагают представление графиков работ в виде диаграмм Гантта (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Вид диаграммы Гантта

Но диаграммы Гантта имеют ряд недостатков. Например, с их по-мощью довольно сложно планировать многовариантные, взаимосвя-занные цепочки работ (в строительных, военных, государственных и производственных проектах). Для таких задач в военном ведомстве

164

США в 1950-е годы были предложены методы сетевого планирования, или методы выбора критического пути. Кроме того, диаграммы Гантта удобно применять только для одного критического ресурса – времени.

Для управления ходом проекта используются более мощные сред-ства – CPM, PERT и некоторые другие. В 1956 году М. Уолкер из фир-мы DuPont, исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строи-тельства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать вы-числительную машину (ВМ) для составления планов-графиков круп-ных комплексов работ по модернизации заводов фирмы DuPont. В результате был создан рациональный метод описания проекта с ис-пользованием ВМ. Первоначально он получил название метода Уолке-ра–Келли, а позже переименован в метод критического пути (Critical Path Method – CPM). Главные его достоинства – он позволяет получить графическое представление проекта, определяет ориентировочное время, требуемое для выполнения проекта, и показывает, какие дейст-вия критичны, а какие не столь важны для соблюдения всего графика работ. Другими словами, сетевой график отображает взаимосвязи ра-бот внутри проекта и порядок их выполнения.

С математической точки зрения сетевой график – это направлен-ный граф, в котором каждая работа представляется ориентированной дугой, а каждое событие – вершиной (узлом). Каждое событие опреде-ляется как момент времени, когда завершается одна работа (или группа работ) и начинается другая. Любая работа, включенная в сетевой гра-фик, считается описанной (заданной), если указаны номера событий, между которыми она заключена, и ее длительность.

В качестве примера на рис. 4.7 приведен сетевой график, отображаю-щий (в упрощенном виде) структуру работ при создании программного продукта, состоящего из двух относительно самостоятельных модулей. Изображенные на рисунке дуги соответствуют следующим видам работ:

А12 – разработка алгоритма первого модуля;

А13 – разработка алгоритма второго модуля;

А24 – программирование первого модуля;

А34 – программирование второго модуля;

А45 – комплексная отладка модулей;

А56 – разработка программной документации.

165

Рисунок 4.7 Пример сетевого графика

Рис. 4.7. Пример сетевого графика

Сетевой график позволяет прежде всего оценить (определить) вре-менные характеристики проекта и входящих в него работ. Важное зна-чение в построении плана проекта имеют так называемые критические работы. Работа считается критической, если задержка ее начала приводит к задержке срока окончания проекта в целом. Некритиче-ская работа отличается тем, что промежуток времени между ее ранним началом и поздним окончанием больше ее фактической продолжи-тельности. Другими словами, любая некритическая работа имеет ре-зерв времени. На основе понятия критической работы введено поня-тие критического пути.

Критический путь представляет собой непрерывную последова-тельность критических работ, связывающую исходное и завершающее события сети (сетевого графика). С содержательной точки зрения дли-тельность критического пути определяет минимально возможную про-должительность проекта в целом (т. е. для построенного сетевого гра-фика работ быстрее завершить проект не получится). Если вычис-ленная длительность критического пути вас не устраивает, необходимо пересмотреть структуру сетевого графика. Чтобы построить критиче-ский путь, требуется выявить все критические работы проекта. Для этого необходимо найти такие работы, для которых резерв времени равен нулю. Алгоритмы расчетов CPM имеются в книгах по методам управления проектами [4–6].

Для задач, связанных с интеллектуальным трудом, с вопросами, в которых стоимость оптимизируемого параметра не известна наверня-ка, используется метод PERT-анализа (Program Evaluation Review Technique). Он был разработан сотрудниками Военно-морского флота США в 1957 году для обеспечения создания ракеты «Поларис». При-меняя PERT-анализ, здесь попытались сымитировать график выпол-нения работ по созданию ракеты путем построения логической сети взаимозависимых последовательных событий. На начальной стадии PERT-представление было сфокусировано на контроле временн ых

166

характеристик графика и прогнозировании вероятности успешного завершения программы. Но прежде чем PERT-представление было окончательно принято руководителями программ в промышленности, Военно-воздушные силы США внесли дополнение в методику, доба-вив к логической сети функцию ресурсной оценки. Таким образом, в 1962 году появилась PERT/Cost-методика (PERT-анализ с целью стоимостного прогнозирования), в то время как первоначально PERT-анализ был известен под названием PERT/Time (PERT-анализ для оп-ределения времени реализации проекта). Использование метода PERT позволяет руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени, кто именно должен это делать, ка-кова вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Бла-годаря такому впечатляющему началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех воо-руженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рам-ках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Типичный период времени, применяемый в PERT, – одна неделя, но при необходимости может использоваться и любой другой проме-жуток. Для каждого действия указывают три оценки его длительно-сти – оптимистическая (О), наиболее вероятная (В) и пессимистиче-ская (П). Ожидаемое время продолжительности каждого действия может быть приблизительно оценено как (О + 4В + П)/6. Это расчетное время и указывается на сетевом графике.

Критический путь, как и в CPM, определяет полное календарное время, требуемое для проекта, и имеет тот же смысл. Расчетная дата его окончания наиболее вероятна, и при существенном количестве действий, составляющих критический путь проекта, это соотношение оказывается близким к реальному. На практике метод позволяет оце-нить предполагаемое время окончания проекта, вероятность его за-вершения к конкретной дате и конкретизировать действия, наиболее неопределенные в смысле своего выполнения.

Позже, для получения еще более точных оценок, стали использо-вать некоторые специальные математические методы (например, ру-летку случайных чисел Монте-Карло или методы статистического моделирования). Хотя первые методики используются и по сей день. Так, работы Г. Гантта легли в основу научных дисциплин, возникших

167

в середине ХХ века, – промышленной инженерии, занимающейся управлением и организацией производства, а также исследования операций. С исследованием операций связаны работы по примене-нию математических методов формализации человеческой деятель-ности, в том числе в производстве и планировании. Разработаны мно-гие статистические и оптимизационные алгоритмы планирования, используемые в современных системах. Например, в SAP R/3 для прогнозирования потребностей в продукции (функция Forecast) с учетом информации о фактическом спросе за предыдущие периоды применяются статистические и эвристические методы (расчеты се-зонных колебаний спроса, расчеты по трендам). Еще один пример – методы оперативного планирования (функция Scheduling), подсисте-мы планирования производства SAP R/3, в которых использованы алгоритмы расчета даты выполнения заказа, сокращения длительно-сти производственного цикла, минимизации переналадок оборудова-ния и прочие.

Моделирование в УП. Под моделированием в управлении проекта-ми (в отношении организационных систем) понимают как первона-чальное формальное описание реальных систем (график Гантта, разра-ботка графа проекта и т.п.), так и проигрывание вариантов проектов, оптимизацию на графах [4, 5], а также метод PERT.

4.3. СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Основные стандарты УП-PMI, PMBoK, ISO 10006:1997, ГОСТ Р ИСО/МЭК 16326–2002. Основные процессы УП. Методология УП –Р2М

К настоящему времени накопленные знания в области УП система-тизированы в руководствах и стандартах [1–3]. Особенность стандар-тов управления проектами в том, что в них приводится информация общего характера (иногда эти документы называют рамочными). К та-ким документам относятся Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI), при-знаваемый многими международным стандартом де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, придавший ряду наиболее важных положений PMBoK статус стандарта де-юре. История становления стандартов по УП при-ведена в табл. 4.1.

168


Краткая история появления стандартов в области управления проектами

Годы Стандарты

1981 Появляются первые национальные стандарты Project Manage-ment (PM) как комплекс стандартов по использованию сетевых технологий для управления проектами (применение сетевых методов, методов проектных оценок, применению вычислитель-ной техники и контролю затрат в проектах)

1984 Вводится Руководство по использованию процедур управления, планирования , контроля и отчетности. Ч.1 Первые же три части, введенные в 1981 г., стали частями 2,3 и 5

1987 Составляется глоссарий терминов, используемых в сетевом пла-нировании проектов

1992 Издается вторая очередь Британских стандартов по РМ

2000 Появляются первые три стандарта принципиально нового ком-плекса стандартов по РМ: BS 6079-1:2000. Руководство по РМ; BS 6079-2:2000. Словарь по РМ; BS 6079-3:2000. Руководство по управлению проектными рис-ками, связанными с бизнесом

Отечественный стандарт ГОСТ Р ИСО/МЭК 16326–2002 [2] разра-

ботан на основе общепризнанного передового мирового опыта УП (рис. 4.8).

Он уточняет и дополняет ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 в части процесса управления программным проектом (УПП) и предназначен для лиц, от-вечающих за управление (администраторов) основными процессами по ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207: заказа, поставки, разработки, эксплуатации и сопровождения. В таблицах приложений А-Д к ГОСТ ИСО/МЭК 16326 даются соответствия между процессами из ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 и процессами из Руководства РМВоК и ИСО 10006. По одной из таблиц справочного приложения В стандарта ГОСТ Р ИСО/МЭК 16326 (она приведена в прил. 3 к разделу 4) можно оценить сложность и многооб-разие процессов и работ по УП, а также всю полноту деятельности по УП. Эта таблица связывает процессы из области сведений руководства РМВоК с работами процесса управления из ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207.

169

Как уже говорилось, в прил. 4 к разделу 4 дан перевод одной из глав учебника по РМВоК, касающийся управления рисками проекта. В прил. 5 к разделу 4 дан перечень национальных стандартов по управлению рисками, а в прил. 6 к разделу 4 приведены основные полезные адреса Интернет, посвященные тематике управления проектами.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 ИСО 10006 Руководство PMBoK

ГОСТ Р ИСО/МЭК 16326 – 2002

Передовой опыт, знания и т. д.

Рис. 4.8. Основные источники стандарта ГОСТ Р ИСО/МЭК 16326–2002

Среди методологий управления проектами необходимо отметить новую и популярную на сегодняшний день японскую методологию управления проектами – P2M (сокращение от Project and Program Management for Enterprise Innovation).

Отличие этого подхода заключается в ориентированности не на ко-нечный продукт, а на улучшение внутренней организации работ при выполнении проектов. Эта методология разрабатывалась в Японии с 1998 по 2001 год и была создана комитетом по инновационному разви-тию управления проектом (ENAA). Методология P2M имеет следую-щие характеристики:

акцент на общем видении проблемы, т. е. предотвращение слиш-ком дотошных определений и методов на первых этапах работы и обеспечения абстрагированности от конкретных ситуаций;

применимость на практике;

отражение японской культурной, структурной и индустриальной силы;

установление правил использования человеческого интеллекта и ИT-технологий уже при разработке идеи.

Такие проблемы, как многомерность ценностей и множественность целей, создают «труднопреодолимые джунгли» на пути участников программ и проектов. Разработанный в Японии новый методологиче-ский подход Р2М дал верный ориентир в этом лабиринте, введя кон-цепции двух П (Р) – проекта (project) и программы (program).

170

Bce знают, что идея – это основа всякого новаторства и что в реаль-ности новаторство часто сталкива-ется с мощным сопротивлением. Идеи возникают на разных уровнях организации – от самого нижнего до самого верхнего. Чем яснее и четче представлена идея, тем выше шан-сы, что она будет принята и прине-

сет плоды. Однако если эта идея уникальна и выходит за рамки обыден-ного мышления, скорее всего ее ценный потенциал так и не будет ис-пользован. В бизнесе очень важно открывать новые направления для мысли так, чтобы люди могли генерировать блестящие идеи, а менедже-ры – выявлять и принимать их и связывать с процессом создания ценно-стей. Рамочная методология Р2М строится на базе «трилеммы» – трех основополагающих понятий: сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), составляющих так называемый «же-лезный» треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осу-ществляется инновационная деятельность (рис. 4.9). Чем сложнее биз-нес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способно это понять.

Суть методологии Р2М сфокусирована в основной идее «реализо-вать сложное» в сфере бизнеса. Общая схема реализации методологии Р2М дана на рис. 4.10

Сложная

проблема Сценарии

Программа

Профилирование

миссии

Стратегическ

ие решения

Применение


Проект

Рис. 4.10. Р2М-мышление – от сложной проблемы к моделям проекта

Любой проект или программу необходимо начинать с определения миссии, а не целей и задач. Отличительные свойства понятия миссия – неопределенность, сложность и междисциплинарность. Чтобы избе-жать неопределенности, миссия должна быть описана в виде достаточ-ного количества ясных сценариев, из которых будут понятны контекст,

Сложность

Ценность Сопротивление

Рис. 4.9. Звенья трилеммы

171

цели и задачи. Для этого имеется ряд методов и инструментов общего назначения для описания, анализа и моделирования. Стратегия пре-дусматривает выбор наилучших из вариантов сценариев. При этом из-бранные сценарии должны быть четкими, в высокой степени осущест-вимыми и потенциально новаторскими. Когда сценарий доходит до реализации, исследуются и идентифицируются важные элементы про-ектов. Группа таких взаимосвязанных проектов должна быть описана в рамках жизненного цикла программы. При практической реализации сценария необходимо создать архитектуру программы для обеспече-ния увязки структурной, функциональной и оперативной конфигура-ций. Выполняя сложные комплексные (гибридные) проекты, совер-шенно необходимо «моделирование проектов» для их идентификации и упорядочения перед детальным планированием.

В P2M используется понятие платформы (рис. 4.11)

Платформа

Контекст

Протокол

Сотрудничество

Культура, дисциплина

Правила, язык

Пространство личного

взаимодействия

Пространство виртуального

взаимодействия

Рис. 4.11. Концепция платформы Р2М

Общепризнано, что лидерство менеджера проектов и работа членов команды – ключевые факторы, определяющие успех или неуспех всего проекта. Однако при общении людей возникают конфликты. В повседневной работе конфликты возникают чаще всего из-за преду-беждений, вызываемых нарушением (сдвигом) культурного «контек-ста». Любой конфликт, если он остается неразрешенным, отбрасывает тени дисгармонии и упадка морального состояния на весь процесс проекта. Платформа – это социальное и интеллектуальное пространст-во, специально предназначенное для выполнения конкретной миссии. Она помогает защищать базовые права безопасности, справедливости и равенства всех участников проектов. Ключевая задача современного управления – обнаруживать потенциальные возможности с помощью

172

интеграции талантов, информации и знаний на общем пространстве ценностей предприятия, ментальности исполнителей с использованием цифровых технологий.

В сложных проектах и программах требуется больше значимых индикаторов для оценки эффективности по целям, процессу, заинтере-сованным лицам и проблемным вопросам по всем отраслям. В методи-ке Р2М для оценки проектов применяется «сбалансированная система показателей». Главная идея управления проектами и программами – это создание ценности, а интеграция – самая тяжелая часть структуры управления. Из комментария Л. Крофорд (одного из лидеров форума по стандартизации и глобализации управления проектами в мире): «Потенциально Р2М – это наиболее значительный шаг на пути к под-линной интеграции» [2].

4.4. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Программные средства поддержки УП. Краткая характеристика

Наиболее распространенные программные системы для управ-ления проектами

Microsoft Project 2002. Производитель – Microsoft Corp. (США) (http://www.microsoft.com/rus/office/project/).

Microsoft Project – на сегодня самая распространенная в мире систе-ма управления проектами. Во многих западных компаниях MS Project стал привычной добавкой к Microsoft Office даже для рядовых сотруд-ников, которые используют его для планирования графиков несложных комплексов работ. Последняя версия системы – MS Project 2003, но наи-более распространена версия Project 2002. Она имеет три модификации: Standard – для индивидуального использования (функционал остался на уровне Project 2000), Professional – в качестве клиента Project Server 2002 обеспечивает дополнительные возможности по анализу проекта и пла-нированию ресурсов; Project Server 2002 – платформа для организации группового (вместе с Project Standard 2002) и корпоративного (вместе с Project Professional 2002) решений при управлении проектами.

Open Plan. Производитель – Welcom Corp. (США) (http://www. welcom.com). Дистрибьютор в России ЛАНИТ (http://www.projectmana-gement.ru).

http://www.microsoft.com/rus/office/project/

173

Open Plan – полностью русифицированная система планирования и контроля крупных проектов и программ. Основные отличия системы: мощные средства ресурсного и стоимостного планирования, эффек-тивная организация многопользовательской работы и возможность создания открытого, масштабируемого решения для всего предпри-ятия. Open Plan поставляется в двух вариантах – Professional и Desktop, каждый из которых отвечает различным потребностям исполнителей, менеджеров и других участников проекта.

Primavera Enterprise (P3e). Производитель – Primavera Systems, Inc. (США) (http://www.primavera.com). Дистрибьютор в России – ПМСОФТ (http://www.pmsoft.ru).

На протяжении 20 лет компания Primavera Systems считается при-знанным лидером на рынке программного обеспечения для управления проектами. Primavera Enterprise – программное обеспечение, построен-ное по модульному принципу, позволяет создавать целостную корпо-ративную систему управления проектами. Это инструмент, предназна-ченный для многопроектного планирования и контроля всех проектов в организации, включая бюджетирование проектов, календарно-сетевое планирование проектов, управление ресурсами, анализ проек-тов и «портфелей проектов» по показателям, «что если»-анализ, управ-ление рисками в проекте и т. д. Primavera® Enterprise – это масштаби-руемое решение, настраиваемое в соответствии с индивидуальными потребностями и задачами каждого участника проекта. Форма пред-ставления информации в Primavera Enterprise настраивается в соответ-ствии с единым корпоративным стандартом, что позволяет каждому участнику – от руководителя проекта до исполнителей – на местах со-средоточиться именно на его направлении деятельности и существенно облегчает процесс принятия решений.

Primavera Project Planner (P3). Производитель – Primavera Systems, Inc. (США) (http://www.primavera.com). Дистрибьютор в России ПМСОФТ (http://www.pmsoft.ru).

Primavera Project Planner® (P3®) является естественным выбором профессионалов управления проектами в области строительства, ма-шиностроения, архитектуры, ИT и телекоммуникаций. P3 – признан-ный стандарт среди высокопроизводительного программного обеспе-чения, применяемого для календарно-сетевого планирования, ресурс-ного и стоимостного анализа. P3 разработана для крупномасштабных и многоплановых проектов, содержащих до 100 000 работ, и не имеет ограничений по ресурсам и количеству целевых планов. Сетевая вер-

http://www.primavera.com/

http://www.pmsoft.ru/



174

сия Р3 может использоваться для управления как сложными много-уровневыми иерархическими проектами, так и комплексами распреде-ленных проектов. Однопользовательская версия предназначена для работы с небольшими проектами на уровне высшего звена управления.

SureTrak Project Manager. Производитель – Primavera Systems, Inc. (США) (http://www.primavera.com). Дистрибьютор в России – ПМСОФТ (http://www.pmsoft.ru).

Кроме P3, компанией Primavera Systems поставляется облегченная система для УП – SureTrak. Этот, полностью русифицированный, про-дукт ориентирован на контроль выполнения небольших проектов или/и фрагментов крупных проектов. Может работать как самостоя-тельно, так и совместно с P3 в корпоративной системе управления про-ектами.

Spider Project. Производитель – Spider Technologies Group (Рос-сия) (http://www.spiderproject.ru). Российская разработка Spider Project отличается мощными алгоритмами планирования использо-вания ограниченных ресурсов и большим количеством дополни-тельных функций. Система спроектирована с учетом большого практического опыта, потребностей, особенностей и приоритетов российского рынка. Spider Project поставляется в двух вариантах – Professional и Desktop.

1С-Рарус: Управление проектами. 1С-Рарус (Россия) (http://www. rarus.ru/). Российская разработка на платформе бухгалтерской системы «1С:Предприятие» версии 7.7 служит для планирования, организации, координации и контроля проектных работ и ресурсов. Типовое реше-ние разработано только средствами и методами программы «1С: Пред-приятие» и представляет собой дополнение к компоненту «Бухгалтер-ский учет» программы «1С:Предприятие» версии 7.7. 1С-Рарус: Управление проектами интегрируется с любыми конфигурациями, ко-торые используют компонент «1C: Бухгалтерский учет» http://www. sovnet.ru/instrum.htm

В 2007 году компания ITLand Group совместно с фирмой «1С» вы-пустила программный продукт «1С:Управление проектной организа-цией». Это тиражное решение для поддержки проектного и процессно-го управления в проектно-ориентированных предприятиях и организациях http://www.sapr.ru/issue.aspx?iid=851

При выборе программного продукта пользователю необходимо прежде всего понять, для решения каких задач потребуется система управления проектами, проанализировать характер деятельности соб-



http://www.spiderproject.ru/

http://www.rarus.ru/



http://www.sapr.ru/issue.aspx?iid=851

175

ственной организации с точки зрения возможности и целесообразности применения проектной формы планирования и управления. При этом необходимо ясно представлять, какая деятельность может планиро-ваться в виде проектов, насколько детально необходимо планировать и контролировать проекты.


1. Вспомните основные определения: проект, треугольник проек-та, управление проектом, жизненный цикл проекта, фазы жизненного цикла проекта.

2. Поясните понятия уникальный и временный в отношении к про-екту.

3. Чем отличается бизнес-процесс от проекта? 4. Соотношение понятий процесс и проект. 5. Чем обусловлена эффективность методологии управления про-

ектами? 6. Перечислите основные компоненты знаний, используемые в

методологии управления проектами. 7. Перечислите формальные модели, используемые в управлении

проектами. 8. Метод критического пути, назначение, содержание. 9. Диаграмма Гантта, назначение, содержание.

10. Метод PERT, назначение, содержание. 11. Основные стандарты управления проектами. 12. Основные источники стандарта ГОСТ Р ИСО/МЭК 16326–

2002. 13. Назначение стандарта ГОСТ Р ИСО/МЭК 16326–2002. 14. Назначение стандарта ИСО 10006. 15. Основные процессы жизненного цикла проекта. 16. Деятельность по управлению проектами. 17. Изучите табл. 4.2. Как связаны между собой процессы из руко-

водства РМВоК и работы процесса управления по ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207.

18. Назначение стандарта Р2М. 19. «Трилемма» Р2М. 20. Понятие платформы в P2M. 21. Ключевая задача современного управления. 22. Основные программные системы управления проектами. 23. Особенности профессиональных программ УП.

176

24. Особенности программной системы MS Project. 25. Локальные и сетевые версии программных систем УП, назна-

чение и возможности.


1. Управление программами и проектами / Разу М.Л., Воропа-ев В.И., Якутин Ю.В. и др. // Модульная программа для менеджеров. Модуль 8. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 392 с. ил.

2. ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002. Программная инженерия. Руководство по применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207–1999 при управлении проектом.

3. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. PMBOK Guide. Ред. 2000 г. – М.: p.m.Office, 2004. – 238 с.

4. Курс лекций по дисциплине «Управление проектами» / Сост. В.В. Трофимов, – СПб.: Санкт-Петербург. гос. ун-т эконом. и финан., 2003 (tww48.narod.ru\slide\txt.html)

5. Кендалл Дж., Роллинз С. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. Максимизация ROI: пер.с англ. – М.: ПМСОФТ, 2005. – 576 с.

6. Уткин Э.А., Кравченко В.П. Проект-менеджмент. – М.: ТЕИС, 2002.

7. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. – СПб.: ДваТри, 1996.

8. Товб А., Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: Олимп-бизнес, 2003. – 240 с.

9. Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Project 2003. – СПб.: Питер, 2004. – 641 с.

10. Управление программами и проектами/ М.Л. Разу, В.И. Воро-паев, Ю.В. Якутин и др. Модульная программа для менеджеров. Мо-дуль 8. – М. ИНФРА-М, 1999. – 392 с.

11. Риск-анализ инвестиционного проекта : учебник для вузов / Под ред. – М.В. Грачевой. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2001 – 351 с.

12. Дитхелм Г. Управление проектами. Т. 1. Основы: пер. с нем. – СПб.: Бизнес-пресса, 2003.– 389 с.

13. Руководящие указания по обеспечению качества руководства проектами. – М., 1997.

14. Информационный менеджмент: рабочая программа и метод. указ. / Сост. Т.В. Преображенская. – Новосибирск., Изд-во НГТУ, 2007. – 24 с.

177




Основные этапы развития дисциплины «Управление проектами»*

Период, название

Характеристика, содержание

1930–1950-е го-ды – начало уп-равления проек-тами на Западе

1937 год – американским ученым Гуликом была осу-ществлена первая разработка по матричной организации для выполнения сложных проектов и руководства ими

1956 год – компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) создала группу для разработки методов и средств управления проектами

1957 год – коллективом Remington Rand, возглавляе-мым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (CPM) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC

Развитие УП в 1950-е годы завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами

1960-е годы – развитие мето-дов сетевого планирования

Развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и CPM

Расширяется сфера применения сетевых методов. На-чинается раcпространение сетевых методов УП в Европе и на других континентах

Получили дальнейшее развитие организационные фор-мы, появилась матричная форма организации

Появляется система GERT (1966), использующая но-вую генерацию сетевых моделей

1970-е годы – развитие сис-темного подхо-да к управле-нию проектами

Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления

Метод CPM получает законодательную поддержку Создаются профессиональные организации управления

проектами: в Европе – Международная ассоциация управле-ния проектами (INTERNET); в Северной Америке – Инсти-тут управления проектами (PMI); в Австралии – Австралий-ский институт управления проектами (AIPM); в Азии – Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA)

178

О к о н ч а н и е т а б л . П1

Период, название

Характеристика, содержание

1980-е годы – управление проектами, сформировав-шееся как сфера профес-сиональной деятельности

Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика

В практику входят методы управления конфигурацией и изменениями

Развивается управление качеством в проекте Осознается высокая роль и значение партнерства и

слаженной работы команды проекта Управление риском выделяется в самостоятельную

дисциплину в сфере УП Появляются компьютеры четвертого поколения и но-

вые информационные технологии, что обеспечивает более эффективное использование методов и средств УП

В США публикуется первая коллективная работа PMI – Project Management Body of Knowledge (Свод знаний по УП) [1], в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление

УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности

1990-е годы – новые направ-ления и сферы приложения управления проектами

В 1991 году в Германии выходит в свет капитальный труд – учебник и практическое руководство по УП, подго-товленные Национальной ассоциацией управления проек-тами Германии (GPM), где обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению проектами в Германии

Положено начало трансферта знаний и опыта УП в развивающиеся страны

Создается Советская (позже – Российская) ассоциация управления проектами СОВНЕТ

Осознаются возможности и полезность применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты, крупные международные проекты и др. Изуча-ются возможности использования УП как методов и средств управления реформами

Разрабатываются и вводятся в действие программы сертификации менеджеров проекта

Разрабатываются и вводятся в действие международ-ные (ISO 10006) и национальные (APM, PMI, AI PM) стандарты по управлению проектами

* По материалам статьи, размещенной по адресу http://www.pmacademy.ru/ intro-duction/history.php)

http://www.pmacademy.ru/

179



Этапы разработки проекта (страты (слои) знаний, необходимые для изучения темы «Управления проектами»

и разработки собственного проекта) [14]

Этап 1 Изучение предметной

области

Этап 2 Разработка проекта

Этап 3 Инструментальная под-держка управления про-

ектом Все рассуждения ведутся в терминах реального объекта (РО)

Все рассуждения ведутся в терминах стандартов управления проектами

Все рассуждения ведутся в терминах программной среды, например, MS Project

Изучение РО (процессов, проблем), в нашем случае – ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207–99. Процессы жизненного цикла программных средств

Изучение проблемы и по-строение треугольника проек-та (формулирование цели про-екта, определение перечня ресурсов, сроков, команды исполнителей, требований к проекту, назначение менедже-ра проекта и др.).

Определение требований к результатам проекта.

Подготовка и заключение договора, определение усло-вий выполнения договора, подписание контрактов и т. п.

Осмысление отображения идеи проекта в сеть проекта.

Необходимо помнить, что проекты могут быть построе-ны для самых разных пред-метных областей, например, рекламных компаний, медиа-проектов на телевидении, слияния банков, решения управленческих проблем и др. Задача аналитика – уметь ра-зобраться в проблеме

Определение и разра-ботка сети исполнения проекта на основе знаний по теории сетей и ис-пользованием стандартов управления проектом – PMBOK; ГОСТ Р ИСО/ МЭК 16326–2002; – ИСО 10006:1997 (тексты стан-дартов приложены в пап-ке на диске W 6-605)

Разработка сети про-

екта (определить кон-кретные работы, связи, сроки, ресурсы, исполни-телей по каждой работе и т. п.). Определить вехи проекта

Осмысление отобра-жения сети проекта в представлении программ-ного средства (например, граф проекта программ-ной среды MS Project)

Изучение интерфейса программной среды, ра-бота со справочной сис-темой среды

Объекты программной среды MS Project –Проект, Задача, Ресурс, Связи

Иерархический граф проекта

Диаграмма Гантта, про-ект в виде сети, отчеты.

Создание проекта, ввод и редактирование данных о проекте и эле-ментах проекта, модели-рование вариантов вы-полнения проекта, опре-деление его сметы ввод контрольных точек (вех проекта), создание базо-вого плана.

Управление проектом, ввод данных о выполне-нии работ, анализ отче-тов, принятие решений о внесении изменений в план проекта



Процессы из руководства РМВоК, обеспечивающие работы процесса управления из ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207

Процессы из руководства РМВоК 7.1. Работы процесса управления по ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207

Области сведений

по управлению проектом

Процессы из области сведений по управ-

лению проектом

7.1.1. Подго-товка и опре-

деление облас-ти управления

7.1.2. Плани-рование

7.1.3. Вы-полнение

и контроль

7.1.4. Про-верка и кон-троль

7.1.5. За-вершение

4. Управление компоновкой проекта

4.1. Разработка плана проекта

Х* Х

4.2. Выполнение плана проекта

Х Х

4.3. Общий контроль изменений

Х Х

5. Управление областью проекта

5.1. Подготовка Х Х

5.2. Планирование области

Х Х

5.3. Определение области

Х Х

5.4. Проверка облас-ти

Х Х Х

5.5. Контроль изменений области

Х Х Х Х

18

0

П р о д о л ж е н и е т а б л . П3


6. Управление сроками проекта

6.1. Определение работ

Х Х

6.2. Установление последовательности работ

Х

6.3. Оценка продол-жительности работ

Х Х Х

6.4. Создание графика работ

Х

6.5. Контроль выполнения графика

Х Х

7. Управление стоимостью проекта

7.1. Планирование ресурсов

Х Х

7.2. Составление сметы затрат

Х Х Х

7.3. Выделение бюд-жетных ассигнова-ний

Х

7.4. Контроль стоимости

Х Х

8. Управление качеством проекта

8.1. Планирование качества

Х Х

8.2. Обеспечение качества

Х Х

8.3. Контроль качест-ва

Х Х

18

1



9. Управление людскими ре-сурсами про-екта

9.1. Организационное планирование

Х Х

9.2. Формирование штатов

Х Х

9.3. Организация коллектива

Х Х

10. Управле-ние обменом в проекте

10.1. Планирование обмена

Х Х

10.2. Распростране-ние информации

Х

10.3. Подготовка отчетных материалов

Х Х

10.4. Администра-тивное завершение проекта

Х Х

11. Управле-ние риском проекта

11.1. Определение риска

Х Х

11.2. Количественная оценка риска

Х Х

11.3. Разработка от-ветных действий на риск

Х Х Х

11.4. Контроль ответных действий

Х Х Х Х

18

2



12. Управле-ние организа-цией проекта

12.1. Планирование потребности в проек-те

Х Х

12.2. Планирование предложений по про-екту

Х Х

12.3. Рассмотрение заявок

Х Х

12.4. Выбор проек-танта

Х Х Х

12.5. Заключение договора

Х Х

12.6. Реализация до-говора

Х Х

Х* – данный процесс применяют в данной работе.

18

3

184


Управление рисками проекта*

Причинами возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть «известные» – те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски «неизвестные» – те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их воз-никновения не определены, менеджеры проекта знают исходя из про-шлого опыта, что большинство рисков можно предвидеть.

Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения, многие ком-пании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специ-фику проектов, так и корпоративные методы управления.

Американский Институт управления проектами (PMI), разрабаты-вающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBOK описаны шесть проце-дур управления рисками. В данной статье мы предлагаем краткий об-зор процедур управления рисками (без комментариев).

Управление рисками – это процессы, связанные с идентификаци-ей, анализом рисков и принятием решений, которые включают макси-мизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

1) планирование управления рисками – выбор подходов и планиро-вание деятельности по управлению рисками проекта;

2) идентификация рисков – определение рисков, способных повли-ять на проект, и документирование их характеристик;

3) качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и усло-вий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта;

4) количественная оценка – количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект;

5) планирование реагирования на риски – определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых собы-тий и использованию возможных преимуществ; _______________

* Фрагменты главы из Guide to PMBOK 2000 (пер. с англ.).

185

6) мониторинг и контроль рисков – мониторинг рисков, опреде-ление остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с дру-гими процедурами. Каждая процедура выполняется по крайней мере один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представ-ленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко оп-ределенными характеристиками, на практике они могут частично сов-падать и взаимодействовать.

1. Планирование управления рисками Планирование управления рисками – процесс принятия решений по

применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организа-ции, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для иден-тификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу рис-ка, так и важности проекта для организации.

2. Идентификация рисков Идентификация рисков определяет, какие риски способны повли-

ять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Иденти-фикация рисков не будет эффективной, если она не проводится регу-лярно на протяжении всего периода реализации проекта.

Идентификация рисков должна привлекать как можно больше уча-стников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

186

Идентификация рисков – итерационный процесс. Вначале иденти-фикация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может зани-маться основная группа менеджеров проекта. Для формирования объ-ективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование нередко опреде-ляется уже в процессе идентификации рисков.

3. Качественная оценка рисков Качественная оценка рисков – процесс представления качественно-

го анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важ-ности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровож-дающей информации помогает легче расставить приоритеты для раз-ных категорий рисков. Качественная оценка рисков – это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на про-ект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенностей, которые часто встре-чаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна проис-ходить постоянная переоценка рисков.

187

4. Количественная оценка рисков Количественная оценка рисков определяет вероятность возникнове-

ния рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает груп-пе управления проектами верно принимать решения и избегать неопре-деленностей. Количественная оценка рисков позволяет определять:

вероятность достижения конечной цели проекта; степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных

затрат и материалов, которые могут понадобиться; риски, требующие скорейшего реагирования и большего внима-

ния, а также влияние их последствий на проект; фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.

Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Качественная и количественная оценки рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, не-обходимости в количественной или качественной оценке рисков.

5. Планирование реагирования на риски Планирование реагирования на риски – это разработка методов и

технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентифи-кацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия от воздействия риска на проект положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать ти-пам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Во-просы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стра-тегий реагирования на риски.

188

6. Мониторинг и контроль Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, опреде-

ляют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана, рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана, фик-сируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет ин-формацию, помогающую принимать эффективные решения для пре-дотвращения возникновений рисков. Для предоставления полной ин-формации о выполнении проекта необходимо взаимодействие всех менеджеров проекта.

Цель мониторинга и контроля выяснить: была ли система реагирования на риски внедрена в соответствии

с планом; достаточно ли эффективно реагирование или необходимы изме-

нения; изменились ли риски по сравнению с предыдущим значением; усилилось ли влияние рисков; приняты ли необходимые меры; оказалось ли запланированным или явилось случайным резуль-

татом деятельности воздействие рисков. Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных страте-

гий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения ба-зового плана. Менеджеры проекта и группа риска должны постоянно взаимодействовать, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.

Публикации: http://www.sovnet.ru/pages/public/pm_risk.htm www.projectmanagement.ru

http://www.projectmanagement.ru/

189


Перечень национальных стандартов по управлению рисками

ГОСТ Р 51897–2002. Менеджмент риска. Термины и определения. ГОСТ Р 51901.1–2002. Менеджмент риска. Анализ риска техноло-

гических систем. ГОСТ Р 51901.11–2005. Менеджмент риска. Исследование опасно-

сти и работоспособности. Прикладное руководство. ГОСТ Р 51901.16–2005. Менеджмент риска. Повышение надежно-

сти. Статистические критерии и методы оценки. ГОСТ Р 51901.15–2005. Менеджмент риска. Применение марков-

ских методов. ГОСТ Р 51901.6–2005. Менеджмент риска. Программа повышения

надежности. ГОСТ Р 51901.4–2005. Менеджмент риска. Руководство по приме-

нению при проектировании. ГОСТ Р 51901.5–2005. Менеджмент риска. Руководство по приме-

нению методов анализа надежности. ГОСТ Р 51901.14–2005. Менеджмент риска. Метод структурной

схемы надежности. ГОСТ Р 51814.6–2005. Системы менеджмента качества в автомо-

билестроении. Менеджмент качества при планировании, разработке и подготовке производства автомобильных компонентов.

ГОСТ Р 51901.13–2005. Менеджмент риска. Анализ дерева неис-правностей

ГОСТ Р 51901.2–2005. Менеджмент риска. Системы менеджмента надежности


Информационные ресурсы Интернет, посвященные управлению проектами

Англоязычные ресурсы

WWW.pmi.org – сайт Международного института управления про-ектами (Project Management Institut – PMI). Это ведущая некоммерче-ская общественная организация в области управления проектами. PMI разрабатывает стандарты, готовит программы по обучению специали-стов, осуществляет аттестацию специалистов управления проектами.

http://www.pmi.org/

190

www.pmprofq.ru www.projectworld.com www.projectconnections.com www.pmforum.org – сайт Международного форума по управлению

проектами. www.projectтуе.co.uk www.ipma.ch – сайт International Project Management Association.

Русскоязычные ресурсы www.cittorum.ru – сайт Московского университета (МГУ). www.pmi.ru – сайт Московского отделения PMI. www.sovnet.ru – сайт СОВНЕТ – национальной Российской органи-

зации в составе Международной ассоциации УП-IPMA (Цюрих, Швейцария).

www.pmprofy.ru – сайт профессионального управления проектами www.aproject.ru – сайт компании A-Project Technologies. www.pmsoft.ru – сайт компании ПМСОФТ. www.spiderproject.ru – сайт компании «Снайдер». http://www.fostas.ru/ – сайт Российской организации содействия

распространению Международных стандартов по управлению проек-тами.

http://www.pmprofq.ru/

http://www.projectworld.com/

http://www.projectconnections.com/

http://www.pmforum.org/

http://www.project.co.uk/

http://www.ipma.ch/

http://www.cittorum.ru/

http://www.pmi.ru/

http://www.sovnet.ru/

http://www.pmprofq.ru/

http://www.aproject.ru/


http://www.spiderproject.ru/

http://www.fostas.ru/

191

5. ЭФФЕКТИВНОСТЬ

ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

5.1. ПРОБЛЕМЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Эффект и эффективность. Проблемы определения эффектив-ности ИТ. Эволюция влияния ИТ на бизнес. Новое содержание понятия эффективность.

На сегодня общепризнано, что использование современных ин-

формационных технологий имеет важнейшее значение для принятия

стратегических и оперативных решений на предприятии. Главный эф-

фект не всегда экономически очевиден и оправдан, но он всегда связан

с повышением качества управления и качества основных производст-

венных процессов. Главное при использовании ИТ в управлении – это

управление организацией в реальном времени.

Понятие эффективности дано в соответствии с ГОСТ ИСО 9000–

2000 [1]. Эффективность – это соотношение достигнутых результатов

и использованных ресурсов. В экономике различают понятия эффект

(абсолютная величина соотношения) и эффективность (относитель-

ная величина соотношения). Экономический эффект (economic effect,

economic results) – это разница между результатами экономической

деятельности (например, продуктом в стоимостном выражении) и за-

тратами, произведенными для получения и использования этих ре-

зультатов [2].

Проблемы определения эффективности ИТ (под ИТ мы понимаем

весь комплекс взаимоувязанных средств, используемых для информа-

ционной поддержки управления) обусловлены следующими объектив-

ными и субъективными факторами:

http://slovari.yandex.ru/dict/lopatnikov/article/lop/lop-1186.htm



192

местом ИТ в бизнесе (сами ИТ не создают стоимости; они

лишь вспомогательное орудие при ее создании, что обусловливает

трудность выделения затрат на ИТ и сложность определения того,

как использование ИТ отражается на эффективности бизнес-

процессов);

сложностью расчета эффективности (современные ИТ содержат

значительные нематериальные активы; ИТ сложны и многообразны

(размах от просто выделенных каналов связи до сложнейших ERP- и

CALS-систем);

модой на ИТ. При создании имиджа компании порой не счита-

ются с затратами на ИТ;

внутренними противоречиями при организации прибыльного

бизнеса (затраты на ИТ всегда влияют на увеличение себестоимости, а

для увеличения прибыли компании необходимо ее снижать).

В таких условиях главным остается вопрос: как выбрать логичную,

работающую на всех уровнях управления и прозрачную для всех под-

разделений методологию оценки эффективности ИТ?

Подходы в определении эффективности ИТ претерпели за послед-

ние годы значительные изменения. От ТСО (метода полного владения,

реализующего на ранних этапах ИТ-проектов стремление наиболее

полно подсчитать затраты на ИТ в 90-х годах XX века) до современной

идеи – не считать затраты, а принять их как данность (примерно 10 %

от оборота выделялось на информационную поддержку в 2004 году;

так как затраты на ИТ и затраты на подсчет затрат на ИТ порой срав-

нимы между собой). От практики количественной оценки экономиче-

ской эффективности АСУП в 1980-е годы [3] до новой философии к

управлению ИТ как активами компании [4–11].

Эволюцию влияния ИТ на бизнес можно проследить по табл. 5.1

(по материалам сайта www.it.ru).

Отношение топ-менеджеров и ИТ-менеджеров (по результатам ис-

следований международной консалтинговой фирмы) к определению

эффективности ИТ выглядит примерно так: 34 % считают, что инве-

стиции в ИТ вообще не могут быть объективно измерены; и тем не ме-

нее 93 % пытаются измерить вложения в ИТ. Однако опыт внедрения

современных ERP-систем систематизируется консалтинговыми компа-

ниями (данные в табл. 5.2 и 5.3)

193


Эволюция влияния ИТ на бизнес-структуру

Вл

иян

ие

ИТ

н

а б

изн

ес-с

тру

кту

ру

Начало периода

Технологии, ис-пользование

Основное предназначение ИТ

Ни

зко

е

1960-е годы Main-frame/Midrange, обработка

Эра I Автоматизация, контроль затрат и эффективности

1980-е годы Client/Server, обработка

Эра II Продуктивность и усиление конечного пользователя

Вы

соко

е

1990-е годы Internet/Network, обработка

Эра III Образование стоимости и эффективность бизнеса

2000-е годы Всеобъемлющий информационный доступ

Эра IV Рождение новых бизнес-моделей


Сравнение автоматизированных систем в зависимости от уровня их интегрированности

Критерии для

сравнения

Локальные системы (нет интеграции)

Уровень интегрированности системы

низкий средний высокий

Внедрение Простое, коробочный вариант

Поэтапное или коробоч-ный вариант Более 4 мес.

Только поэтапное Более 6–9 мес.

Поэтапное, сложное Более 9–12 мес.

Функцио-нальная пол-нота

Учетные системы (по направлениям)

Комплексный учет и управ-ление финан-сами

Комплексное управление: учет, управление, производ-ство

Соотношение затрат лицен-зия/внедрение/оборудование

1/0,5/2 1/1/1 1/2/1 1/1–5/1

Ориентиро-вочная стои-мость, тыс. долларов

5–50 50–300 200–500 1500

194


Эффективность внедрения современной ERP-системы

Показатель

В среднем по отраслям

промышленно-сти, %

Уменьшение страховых запасов (уровня неснижаемых остатков на складах)

– 40

Уменьшение складских площадей – 25

Увеличение оборачиваемости товаров и материалов + 65

Увеличение поставки точно в срок + 80

Снижение производственного брака – 35

Снижение задержек с отгрузкой готовой продукции – 45

Улучшение послепродажного обслуживания + 60

Более точный учет затрат +30

Снижение транспортно-заготовительных расходов – 60

Уменьшение сроков закрытия учетного периода – 500 (в 5 раз)

Увеличение оборачиваемости средств в расчетах +30

Уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат

– 30

Устранение рутинной подготовки и сопровождения документов

+ 90

Сокращение незавершенного производства – 50

Сокращение производственного цикла – 50

Сокращение цикла разработки новых продуктов – 60

Сокращение времени составления бюджета – 70

Само понятие эффективности приобретает сегодня новое наполне-

ние, в отличие от традиционного, количественно-арифметического, разработанного экономистами. Кроме того, осознано, что говорить о некоторой обобщенной эффективности бессмысленно. Поднимая про-блему эффективности и результативности (ЭиР), нужно ответить по крайней мере на три главных вопроса:

для кого и относительно какой стратегии измеряется ЭиР;

на каком интервале времени измеряется ЭиР; какими темпами изменяется ЭиР.

Что считать результатом и эффектом, зависит прежде всего от стратегии компании, и в принципе любые показатели могут быть ис-

195

пользованы для измерения эффективности управления. Но у разных специалистов по управлению и у инвесторов свое видение стратегии, своего места и значения в реализации главной стратегии. Главная про-блема здесь в выборе измерителей, понятных всем, и в согласовании интересов заинтересованных сторон (нахождении компромиссного решения) [8–11].

Необходимо отметить, что существующие расчетные методики определения эффективности инвестиций отличаются от методик изме-рения эффективности управления в ретроспективе лишь тем, что рас-четные методики используют прогнозные значения целевых парамет-ров. Ценность такого использования снижается в зависимости от фактора неопределенности и высоких рисков (финансовых, технологи-ческих, морального устаревания и др.), что особо значимо по отноше-нию к ИТ-проектам.

При оценке инвестиций в информационные технологии в полной мере можно применить опыт оценки инвестиций в системы ме-неджмента качества (СМК). Тем более, что, по мнению специали-стов в области ИТ и СМК, совместная параллельная разработка и внедрение СМК и интегрированной информационной системы дает мощный синергетический эффект сокращения затрат за счет совме-стного использования высококвалифицированных специалистов и достаточно сложных и дорогих инструментальных систем (напри-мер, ARIS).

Современный подход к управлению затратами на ИТ в том, что ИТ в организации рассматриваются как центр инвестиций. Что это дает?

Конкуренция с другими инвестиционными проектами в рамках стратегии организации заставляет ИТ-специалистов говорить на языке экономистов и понимать задачи основного бизнеса.

Планирование ИТ-деятельности происходит совместно с по-ставщиками ИТ-услуг.

Как же измерить эффективность ИТ? Общая схема решения про-блемы такова:

1) поставить задачу; 2) оценить дисконтированный эффект от ее решения; 3) найти ИТ-решение; 4) оценить все дисконтированные затраты на ИТ-решение; 5) сравнить эффект с затратами.

196

5.2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИТ КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИТ

Классификация методов оценки эффективности. Суть и содер-жание ТСО. Достоинства и недостатки основных методов

В зависимости от вида деятельности цели применения ИТ могут формулироваться по-разному. Но при этом они должны способство-вать достижению стратегических, качественных или количественных преимуществ.

Стратегические преимущества можно оценивать на основе объема внедренных инноваций, повышения уровня качества, лидирующих по-зиций на рынке и достигнутых конкурентных преимуществ.

Качественные преимущества могут состоять в улучшении управ-ляемости бизнеса, сохранении лояльности клиентов, обеспечении сплоченности коллектива и правильной мотивации персонала, в повы-шении комфортности условий работы.

Ключевые количественные характеристики – сократившиеся из-держки, оптимизация активов, повышение производительности труда, уплотнение производственного цикла, снижение рисков на уровне всех бизнес-процессов.

В зарубежной практике, имеющей значительно более богатый опыт использования ИТ, сложилось множество подходов, методологий, ме-тодик для оценки эффективности ИТ, которые пытаются систематизи-ровать (классифицировать) по различным основаниям.

Например, первая классификация методов эффективности ИТ по основанию выделения затратных и инвестиционных методов выглядит таким образом:

классические методы оценки инвестиций проектов (NPV, IRR, Payback, EVA, здесь: NPV – net present value (чистый приведенный до-ход); IRR – internal rate of return (внутренняя норма доходности); Pay-back – срок окупаемости; EVA – economic value added (экономически добавленная стоимость));

затратные методы (TCA, TCO, RCO, здесь: TCA – Total Cost of application of Ownership (совокупная стоимость владения приложения-ми); TCO – total cost of ownership (полная стоимость владения); RCO – real cost of ownership (истинная стоимость владения));

197

комплексные методы (BSC, Stake holder, KPI, здесь: BSC– Balanced Scorecard (метод сбалансированных оценочных ведомостей (ССП); Stake holder – ставка обладателя; KPI – key performance indicator (сис-тема измерителей эффективности бизнеса)).

Вторая классификация методов по основанию выделения тради-ционных и новых (вероятностных и качественных) подходов выгля-дит так:

традиционные (финансовые) методы (EVA, TCO, TEI, TVO, REJ, здесь: TEI – total economic impact (совокупный экономический эф-фект); TVO – total value of opportunity (совокупная стоимость возмож-ности); REJ – rapid economic justification (быстрое экономическое обоснование));

качественные (эвристические) методы (BSC, IE, PM, здесь: IE – information economics (информационная экономика); PM – portfolio management (управление портфелем активов));

вероятностные методы (ROV, AIE, здесь: ROV – Real Options Valuation (справедливая цена опционов); AIE – Applied Information Economics (прикладная информационная экономика)).

Полезно привести сведения о создателях и сроках создания некото-рых методик оценки эффективности (см. прил. 1 к разделу 5).

Конечная цель каждой из методик – установить прямую (видимую) связь между инвестициями в ИТ и результатами работы компании. Де-ло в том, что между инвестициями в ИТ и конечными результатами деятельности существуют связи далеко не первого порядка, как под-черкивает Д. Нортон, один из создателей методики сбалансированных оценочных показателей. Например, более совершенная технология улучшает промежуточные операции, такие как обслуживание потреби-телей, что в свою очередь повышает уровень доверия потребителей к компании, а это влияет на объем продаж, что отражается на конечных финансовых результатах. Методики оценки эффективности ИТ дают возможность обнаружить влияние ИТ с тем, чтобы описать его, изме-рить и отследить воздействие на конечные результаты.

Краткая характеристика методов оценки эффективности ИТ (по второй классификации) дана в прил. 2 и 3 к разделу 5. Здесь приводят-ся лишь определения, особенности методов и условия их использова-ния, а конкретное содержание и алгоритмы методов можно найти в специальных изданиях.

Содержание наиболее распространенных методов (в основном от-носящихся к первой классификации) приведено в прил. 4 к разделу 5.

198

Очень широко используемая концепция Total Cost of Ownership (TCO), или совокупной стоимости владения (ССВ), была выдвинута в конце 1980-х годов.

ТСО – это количественный показатель применения информацион-ных технологий и систем на предприятии, который позволяет:

1) оценивать совокупные затраты на информационные технологии; 2) анализировать эти затраты; 3) управлять бюджетом информационных технологий для дости-

жения наилучшей отдачи от их использования. ТСО – это ключевой показатель: • обоснования затрат на существующие технологии или будущие

проекты; • эффективности проектов; • повышения эффективности управления затратами; • оптимизации затрат. Рассмотрим две наиболее известные модели ТСО. Модель ТСО, разработанная Microsoft и Interpose Общие ИT-затраты разбивают на две категории: прямые (бюджет-

ные) и косвенные. Прямые затраты (Direct IT expenses) – те, которые обычно учи-

тывают при бюджетном планировании. К ним относят затраты: 1) на аппаратно-программное обеспечение (Hardware and software)

(покупка или аренда, новая установка или обновление, и т. д.); 2) на управление (Systems management) (сетевое и системное адми-

нистрирование, субподрядные работы по реагирующему и упреждаю-щему управлению);

3) на техническую поддержку (Support) (обучение, договоры на поддержку и сопровождение, материально-техническое снабжение, командировки, а также накладные расходы);

4) на разработку (Development) (планы модернизации и развития информационной системы, разработка приложений и документации, тестирование, адаптация к требованиям заказчика);

5) на коммуникации (Communication fees) (услуги связи и передачи данных, каналы связи и их обслуживание).

Косвенные затраты (Indirect IT expenses) – те, которые не под-даются планированию и часто даже не учитываются. К косвенным можно отнести затраты:

1) пользовательские (End-user IS costs) (незапланированные косвен-ные расходы, связанные с действием «человеческого фактора», т. е.

199

ошибки и трудности в работе с информационной системой, приводящие к непроизводительным затратам времени и ресурсов пользователей);

2) на простои (Downtime) (потеря производительности из-за выхода из строя оборудования или профилактические плановые остановки работы).

По оценкам Microsoft и Interpose, величина ТСО в расчете на один компьютер под управлением Windows NT составляет 6515 долларов ежегодно.

Модель ТСО, предложенная Gartner Group В этой модели учитывают следующие ИT-затраты: фиксированные

(капитальные вложения) и текущие. Их выделяют в соответствии с жизненным циклом информационной системы: капитальные вложения осуществляются на этапе создания информационной системы, текущие затраты – на этапе ее функционирования.

К фиксированным относят затраты: 1) на разработку и внедрение проекта; 2) на привлечение внешних консультантов; 3) на первоначальные закупки основного программного обеспечения; 4) на первоначальные закупки дополнительного программного

обеспечения; 5) на первоначальные закупки аппаратного обеспечения. Фиксированными эти затраты называются потому, что производят-

ся, как правило, один раз, на начальных этапах создания ИС. При этом выбор той или иной стратегии, аппаратной и программной платформ весьма существенно влияет на последующие текущие затраты.

К текущим относят затраты: 6) на обновление и модернизацию системы; 7) на управление системой в целом (расходы, связанные с управле-

нием и администрированием компонентов информационной системы):

обучение административного персонала и конечных пользователей;

заработную плату;

привлечение внешних консультантов;

аутсорсинг;

учебные курсы и сертификацию;

техническое и организационное администрирование и сервис;

8) на активность пользователей:

прямую помощь и дополнительные настройки;

формальное обучение; разработку приложений;

200

работу с данными; неформальное обучение; futz-фактор (некомпетентные действия пользователя, праздное

времяпрепровождение и использование компьютера в личных целях). На практике при расчете ТСО можно распределять затраты соглас-

но классическим моделям или классифицировать их по собственной методике, разработанной соответственно специфике конкретной ин-формационной системы.

Для расчета ТСО существует специальное программное обеспече-ние (ТСО Analyst, ТСО Manager, ТСО Snapshot Tool и др.), но оно до-вольно дорогостоящее. Поэтому более приемлемо решение, когда ИT-менеджер совместно с финансовым работником самостоятельно под-считают большинство затрат с помощью электронных таблиц.

Таким образом, методики ТСО направлены на получение адекват-ной и структурированной оценки затрат, связанных с использованием и внедрением информационных технологий. ТСО позволяет руководи-телю спланировать и снизить ИT-затраты, решить, какие организаци-онные и технологические инструменты целесообразно применять для оптимизации ИT-затрат.

Примеры расчета ТСО на основе модели Gartner Group приведены в методических указаниях [13].

5.3. СОДЕРЖАНИЕ ОСНОВНЫХ МЕТОДИК ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИТ

Оценка возврата инвестиций ROI. Отдачи активов. «Цена» ак-ционера. Оценка единовременных затрат. Выбор способа оценки эффективности ИТ.

Для оценки экономической эффективности инвестиций в ИT часто применяют следующие модели: (http://www.pcweek.ru/themes/ detail.php? ID = 68331) [14]:

оценка возврата инвестиций (Return on Investment – ROI);

оценка совокупной стоимости владения информационными сис-темами (Total Cost of Ownership – ТСО) (его описание дано в прил. 3 к разделу 5);

стандартные методы оценки экономической эффективности ин-вестиций (отдача инвестиций);

201

отдача активов;

«цена» акционера; оценка единовременных затрат на внедрение и закупку про-

граммно-аппаратных комплексов. Краткое содержание наиболее распространенных методов приведе-

но в прил. 4 к разделу 5. Каким способом следует оценивать экономическую эффектив-

ность инвестиций в ИТ? Выбор способа можно производить через оп-ределение уровня организационной зрелости корпорации. Для оценки уровня организационной зрелости используют классификацию, пред-ложенную американским институтом SEI (Software Engineering Institute) и Университетом Карнеги–Меллона, которая определяет уро-вень развития компании в зависимости от степени использования це-левого управления (см. прил. 5 к разделу 5). Соотношение уровней зрелости организации и способов оценки эффективности ИТ дано в табл. 5.4.


Уровни зрелости компании и методы оценки эффективности ИТ

Способы оценки эффективности

Уровень зрелости компании

Оценка совокупной стоимости владения (ТСО)

Уровень 3 – определенный (стандарты)

Уровень 4 – управляемый (измеряемый)

Уровень 5 – оптимизируемый

Оценка возврата инвестиций в инфраструктуру организации (ROI)

Уровень 3 – определенный (стандарты)

Уровень 4 – управляемый (измеряемый)


Стандартные методы оценки эко-номической эффективности инве-стиций (отдача инвестиций)


Отдача активов Уровень 5 – оптимизируемый

«Цена» акционера Уровень 5 – оптимизируемый

Оценка единовременных затрат на закупку и внедрение про-граммно-аппаратных комплексов

Уровень 1 – начальный (анархия)

Уровень 2 – повторяемый (фольклор)

202

5.4. АНАЛИЗ РИСКА ПРИ ОЦЕНКЕ ПРОЕКТОВ ИТ

Классификация методов анализа влияния инфляции и фактора времени на эффективность инвестиций

Инвестиционное решение называется рискованным или неопреде-ленным, если оно имеет несколько возможных исходов. При оценке эффективности инвестиционных проектов рассматриваются такие си-туации, когда все возможные последствия любого рискованного реше-ния известны либо их можно предвидеть и, как следствие, рассчитать возможный результат от любого изменения ситуации. Для экономиче-ского анализа риска инвестиционных расходов в условиях неопреде-ленности в экономической литературе рекомендуется использовать анализ безубыточности и динамичности, методы определения требуе-мой нормы прибыли, метод определения вероятностей исходов и ряд др. Инвестиционный проект можно считать устойчивым, если при всех вариантах его реализации он эффективен и финансово реализуем, а устранение возможных негативных отклонений встроено в организа-ционно-экономический механизм его реализации.

Неудачи информационных проектов очень болезненны. Несмотря на то что часто проекты начинаются с полной уверенности в их реали-зации, имеют хорошо разработанные бизнес-планы и достаточные бюджеты, их завершение откладывается на неопределенный срок, а затраты многократно превышают расчетные. Доля неудачных проектов очень велика. Одна из важных причин неудач – при разработке проек-тов не рассматриваются риски. В последнее время осознана необходи-мость управлять риском. Основные задачи управления рисками:

их определение и систематизация; расчеты вероятности возникновения и ущерба от него;

документирование возможных решений и профилактики;

оценка допустимых затрат на профилактику и резервов проектов. В стандарты по управлению проектами включены разделы по

управлению рисками. Список национальных стандартов по управле-нию рисками дан в прил. 5 к разделу 4.

Конкретные примеры, связанные с определением рисков рассмот-рены в работе [12].

Полезные адреса Интернет-ресурсов по оценке эффективности ин-вестиций в ИТ приведены в прил. 6 к разделу 5. Перечень норматив-

203

ных актов РФ по оценке инвестиций дан в прил.7 к разделу 5. Издания НГТУ по оценке эффективности инвестиций указаны в прил. 8 к раз-делу 5.

5.5. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИХ ПРОГРАММ

Ценность по Ольсену. Оценка Кифера. Динамические показатели оценок

Для оценки эффективности ИТ используют также подходы, при-меняемые в экономике знаний для экономической оценки научно-технических программ. С помощью этих подходов определяют ко-личественную оценку научно-технической программы или ИТ-проекта в виде коэффициента (или процентов) достижения желае-мых целей [8].

Один из подходов к экономической оценке научно-технических программ (НТП) основан на вероятностной оценке будущих результа-тов.

Ценность НТП по Ольсену (R) выявляется при сравнении ожидае-мых будущих продаж с ожидаемыми расходами на исследования:

= ( ) / ( – ) =R I P C I a S ,

где I – показатель будущих результатов в денежных единицах; C – ожидаемые расходы на исследования; a – рентабельность продаж (от-носительно прибыли и оборота); S – ожидаемая сумма продаж; P – ве-роятность успеха, ее определяют как

1 2 3 ( – )

=P P P i E C

PK

Ч Ч Ч Ч.

Здесь 1P – риск достижения положительных результатов, связанных с

научно-технической реализацией проекта (все риски измеряются в

относительных единицах, Р1 = 0…1); 2P – риск, связанный с техноло-

гией реализации разработки; 3P – риск, обусловленный рынком (вос-

требованность результатов реализации); Е – ожидаемая сумма прибыли,

дисконтированная по i (i – коэффициент дисконтирования, i = 0…1); С –

204

капитальные затраты, необходимые для коммерциализации распростра-

нения результатов разработок; K – общие затраты на программу.

Оценка Кифера – одна их модификаций показателей ценности НТП, записывается как

=Ri Rc G

EK

Ч Ч,

где Ri – вероятность получения технологического (или технического)

результата; Rc – вероятность получения коммерческого результата; G –

ожидаемый общий доход; K – общие затраты на программу.

Динамический показатель оценки ценности строится с учетом предполагаемого срока существования (применимости) результатов разработки:

1 2

1 =R R V e T

ÏC

,

где R1 – вероятность достижения научного успеха; R2 – вероятность

достижения коммерческого успеха; V – расчетный объем продаж

(единиц продукции); e – прибыль на единицу продукции; T –

предполагаемая длительность существования продукции (число лет);

C – расчетная стоимость темы.

Динамический показатель прибыльности предусматривает детали-

зацию состава учитываемых составляющих по затратам за счет выде-

ления издержек, связанных с освоением производства и продвижения

товара на рынок:

1 2 Ц

2 =1+ 2 + 3

R R V TП

C C C

Ч Ч Ч Ч,

где R1 – вероятность достижения научного успеха; R2 – вероятность

достижения коммерческого успеха; V – годовой объем продаж, (единиц

продукции); Ц – цена единицы продукции; T – период устойчивого сбыта,

число лет; C1 – стоимость исследования разработки; C2 – издержки

производственно-технического обеспечения; C3 – издержки продвижения

товара на рынок.

205

5.6. СИСТЕМЫ ЭКСПРЕСС-ОЦЕНКИ ПРОЕКТОВ

«Тройка», «Альт-Инвест-Прим», «Альт-Инвест», Project Expert, COMFAR-EXPERT

Для расчетов по оценке экономической эффективности инвестиций разработаны десятки программных систем. Назовем наиболее извест-ные из них.

«Тройка», в которой учтены рекомендации Минпромнауки России для оценки инновационных проектов.

«Альт-Инвест-Прим», «Альт-Инвест» (разработчик ИКФ АЛЬТ www.alt.rcom.ru, среда реализации – Excel) – для предварительной оценки коммерческой состоятельности проектов.

Project Expert (разработчик – российская компания www.pro-invest.com) – система комплексной оценки проектов на основе методи-ки оценки инвестиционных проектов ООН по промышленному разви-тию UNIDO и отечественных Методических рекомендаций по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансиро-вания (утвержденных рядом министерств в 2000 году).

COMFAR-Еxpert (Computer Model for Feasibility Analysis and Re-porting) – разработан в ООН по промышленному развитию – www.unido.org


Понятие эффекта, экономический эффект. Понятие эффективности, экономическая эффективность. Проблемы при определении эффективности ИТ. Подходы в определении эффективности ИТ. Эволюция влияния ИТ на инфраструктуру организации. Эффективность внедрения современной ERP-cистемы. Современное толкование эффективности. Как оценивают стратегические преимущества целей внедрения ИТ? Как оценивают качественные преимущества целей внедрения ИТ? Как оценивают количественные характеристики целей внедрения

ИТ? Классификация методов эффективности ИТ по основанию выде-

ления затратных и инвестиционных методов.

http://www.alt.rcom.ru/

http://www.pro-invest.com/

http://www.pro-invest.com/

http://www.unido.org/

206

Классификация методов эффективности ИТ по основанию выде-ления традиционных и новых подходов.

Конечная цель каждого из методов оценки эффективности ИТ. Основные методы оценки эффективности ИТ. Суть концепции ТСО. Структура затрат по модели ТСО, предложенной Microsoft. Состав прямых затрат (Direct IT expenses). Состав косвенных затрат (Indirect IT expenses). Структура затрат по модели ТСО, предложенной Gartner Group. Состав фиксированных затрат. Состав текущих затрат. Суть и содержание метода оценки возврата инвестиций в инфра-

структуру организации (ROI). Суть и содержание метода «Отдача активов». Суть и содержание метода «Цена» акционера». Оценка единовременных затрат на закупку и внедрение про-

граммно-аппаратных комплексов. Проблема анализа риска при оценке проектов ИТ. Изучите содержание прил. 4 к разделу 4 – управление рисками

проектов. Понятие риска проекта. Качественная и количественная оценка риска. Подходы, применяемые в экономике знаний для экономической

оценки научно-технических программ. Ценность НТП по Ольсену, формула, содержание оценки. Оценка Кифера, формула, содержание оценки. Динамический показатель оценки ценности, формула, содержа-

ние оценки. Динамический показатель прибыльности, формула, содержание

оценки. Системы экспресс-оценки проектов (программные средства).


1. ИСО 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные по-ложения и словарь.

2. Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь. Словарь современной экономической науки. – М.: Дело, 2003.–520 с.

207

3. Справочник проектировщика систем автоматизированного

управления производством / Под ред. Г.Л. Смилянского. – М.: Маши-

ностроение, 1976. – 590 с.

4. Годин В.В., Корнеев И.К. Управление информационными ре-

сурсами // Модульная программа для менеджеров «Управление разви-

тием организации». Модуль 17. – М.: ИНФРА–М, 1999. – 432 с.

5. Костров А.В. Основы информационного менеджмента : учеб.

пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 335 с.

6. Мартынович А. ТСО, или Как управлять IT-затратами // IT Ме-

неджер. – 24 апреля 2002. – 1. – Режим доступа: http://itc.ua/article.

phtml7H> 9718& IDw=60&pid=22.

7. Крылов Э.И., Власова В.М., Журавкова И.В. Анализ эффектив-

ности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия:

учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 608 с.

8. Глухов В.В., Коробко С.Б., Маринина Т.В. Экономика знаний:

учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2003. – 528 с.

9. Мезенцев Ю.А., Преображенская Т.В. Функционально-стоимост-

ный анализ. Инструменты и модели: учеб. пособие. – Новосибирск:

Изд-во НГТУ, 2003. – 121.

10. Информационные системы: учеб. пособие / Под ред.

В.Н.Волковой и Б.И Кузина. – СПб: Изд-во СПБГПУ, 2004.–224 с.

11. Преображенская Т.В. Оценка эффективности инвестиций в

информационные технологии // Управление организацией: Диагности-

ка, Стратегия, Эффективность. Тр. ХIII Междунар. научно-

практической конф. (7–8 апреля 2005 г.). – СПб.: Изд-во Политехн. ун-

та, 2005. – С. 515–516.

12. Риск-анализ инвестиционного проекта: учебник для вузов /

Под ред. М.В. Грачевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 351 с.

13. Информационный менеджмент: рабочая программа и метод.

указ. для выполнения контрольной работы / сост. Т.В. Преображен-

ская. – Новосибирск, Изд-во НГТУ, 2007. – 20 с.

14. Цыгалов Ю., Ипатов Ю. Экономическая эффективность инвести-

ций в ИТ: оптимальный метод оценки. http://www.pcweek.ru/themes/ de-

tail.php?ID=68331

http://www.piter.com/publish/authors/22471



http://www.piter.com/search.phtml?seriya=421

http://217.71.131.219:8000/cgi-bin/gw_46_7/chameleon?host=localhost%2b7070%2bDEFAULT&search=SCAN&function=INITREQ&SourceScreen=COPVOLSCR&sessionid=2008070114111507214&skin=default&conf=.%2fchameleon.conf&lng=ru&itemu1=4&scant1=%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%87%d0%b5%d0%b2%d0%b0&scanu1=1003&u1=4&t1=%d0%a0%d0%b8%d1%81%d0%ba-%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7%20%d0%b8%d0%bd%d0%b2%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b8%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%b0%20%d0%a3%d1%87%d0%b5%25d

http://217.71.131.219:8000/cgi-bin/gw_46_7/chameleon?host=localhost%2b7070%2bDEFAULT&search=SCAN&function=INITREQ&SourceScreen=COPVOLSCR&sessionid=2008070114111507214&skin=default&conf=.%2fchameleon.conf&lng=ru&itemu1=4&scant1=%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%87%d0%b5%d0%b2%d0%b0&scanu1=1003&u1=4&t1=%d0%a0%d0%b8%d1%81%d0%ba-%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7%20%d0%b8%d0%bd%d0%b2%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b8%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%b0%20%d0%a3%d1%87%d0%b5%25d

http://217.71.131.219:8000/cgi-bin/gw_46_7/chameleon?host=localhost%2b7070%2bDEFAULT&search=SCAN&function=INITREQ&SourceScreen=COPVOLSCR&sessionid=2008070114111507214&skin=default&conf=.%2fchameleon.conf&lng=ru&itemu1=2009&scant1=%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%87%d0%b5%d0%b2%d0%b0&scanu1=1003&u1=2009&t1=%d0%9c.%20%d0%ae%d0%9d%d0%98%d0%a2%d0%98-%d0%94%d0%90%d0%9d%d0%90%202001&elementcount=3&pos=1&prevpos=1&rootsearch=3&beginsrch=1

208



Т а б л и ц а П1 Сведения о создателях методик

Название Период созда-ния

Автор Примечание

TCO 1986–1987 Gartner Group

BSC 1992 Robert Kaplan, David P. Norton

EVA Начало 1990-х Sterk Stewart Имеет смысл исполь-зовать в сочетании с BSC

ROI Начало 1980-х Gartner Group

EVS Конец 1990-х Meta Group Объединяет EVA, IRR, ROI

CI 1990-е Andersen Consalting

PM 1990-е Rubin Systems

AIE 1990-е Habbard Ross

KPI Конец 1990-х – начало 2000-х (в основе 1928–1930)

Элтон Мэйо, Хо-торнские экспери-менты, США

209



Характеристика традиционных методов оценки эффективности ИТ

Обо-зна-

чение ме-тода

Название и краткая характеристика

Достоинства Недостатки

EVA Economic value added (экономи-

ческая добавленная стоимость) Cуть его в разнице между чистой прибылью и стоимостью собст-венного, затраченного на ее полу-чение, капитала компании

На предприятии может

быть построен единый (по разным подразде-лениям) показатель

Показатель

слишком обоб-щенный, неде-тализированный

TCO Total cost of ownership (метод полного владения) В основу модели TCO положены

две категории затрат – прямые (бюджетные) и косвенные. При-чем выделяют две группы кос-венных затрат: первую связыва-ют с некачественным ИТ-проектом, вторую – с организа-ционными потерями при внедре-

нии и эксплуатации ИТ-проектов

1. Беспристрастный анализ новых продук-тов и обновлений пу-

тем подсчета текущих стоимостных парамет-ров 2. Удачная схема для контроля и учета за-трат, для подсчета эф-фективности отдель-

ных функций Для ИТ-компаний рост продаж значительно

зависит от снижения затрат на полное вла-дение

Объем продаж ↑ = = f (ТСО ↓)

Не учитываются риски, метод не увязан со страте-

гией предпри-ятия Для преодоления указанных недос-татков ТСО раз-работан новый метод – TVO –

совокупная стои-мость возможно-сти

TEI Total economic impact (совокуп-ный экономический эффект) При оценке затрат директор ИТ-службы оперирует тремя основ-ными параметрами: стоимостью, преимуществами и гибкостью.

Для каждого из этих параметров определяется свой уровень риска

Метод можно исполь-зовать для анализа двух различных сце-нариев (проектов), например, для разра-ботки собственной

системы или покупки готовой

Метод очень объемный

210


Обо-зна-

чение мето-

да

Название и краткая характеристика

Достоинства Недостатки

Причем анализ стоимости опре-

деляется по методу ТСО, оценка

преимуществ определяется с точ-

ки зрения стратегических вложе-

ний, гибкость – с помощью рас-

четов фьючерсов и опционов

REJ IRapid economic justification (бы-строе экономическое обоснова-ние) Суть его – в установлении соот-ветствия расходов на ИТ и при-оритетов бизнеса. В чем-то он очень похож на TEI, придумали его в фирме Microsoft. Пятисту-пенчатый процесс REJ требует:

разработки бизнес-плана, от-ражающего мнения всех заинтере-сованных сторон и учитывающего основные факторы успеха

совместной проработки вли-яния технологий на факторы ус-пеха

анализа критериев стоимос ти – эффективности

определения потенциальных рисков с указанием вероятности возникновения и воздействия каждого из них вычисления стандартных финан-

совых показателей

Метод логичен и

нравится аналитикам

Метод может

быть использован

лишь для управ-

ления отдельны-

ми проектами. Он

не применим для


портфелем про-

ектов. Недостат-

ком можно счи-

тать и то, что это

весьма продол-

жительная про-

цедура

211


Характеристика методов определения эффективности ИТ

Традиционные методы. В эту группу включают расчетные мето-ды, использующие данные бухгалтерской и финансовой отчетности. Мы дадим краткую характеристику наиболее типичных представите-лей, их достоинства.

EVA – economic value added (экономическая добавленная стои-мость). Ее суть: разница между чистой прибылью и стоимостью собст-венного, затраченного на ее получение, капитала компании. Стоимость капитала определяется на основе минимальной ожидаемой ставки до-ходности, необходимой для того, чтобы рассчитаться как с акционера-ми, так и с кредиторами. Определив стоимость использования собст-венного капитала, можно эффективнее распределять его и выявлять нерентабельные подразделения, которые финансируются за счет при-быльных. Подход, который называют EVA-управление, предлагает корпорациям ИТ как центр прибыли, а не как центр затрат, и требует, чтобы специалисты по ИТ продавали свои услуги внутри компании и четко определяли, каким образом они увеличивают доходы акционе-ров. Бизнес-подразделения в свою очередь должны оплачивать работу ИТ-специалистов по расценкам, примерно эквивалентным расценкам на внешнем рынке, что позволит компании отслеживать как доходы, так и расходы на ИТ.

Достоинства EVA: на предприятии может быть построен единый (по разным подразделениям) показатель.

Недостатки EVA: показатель слишком обобщенный, недетализи-рованный.

TCO – Total Cost of Ownership (метод полного владения) – самый широко используемый метод оценки эффективности ИТ-компании Gartnet Group (1986–1987). Его суть в глубоком учете явных и скрытых затрат на ИТ (приобретение, администрирование, установка, переме-щение, модернизация, техническая поддержка и сопровождение, вы-нужденные простои и т. д.). Этот метод используется директорами ин-формационной службы для контроля и учета затрат на ИТ, для организации внутренней системы учета ИТ-подразделения, управления ИТ-затратами и организации их наилучшей отдачи. Выявлено, что в области ИТ до 50 % (от общего размера затрат) скрытых (неучтенных) затрат. Общая стоимость владения ИТ является одним из важнейших критериев при рассмотрении будущих проектов, так как определяет их

212

экономическую обоснованность. В основу модели TCO положены две категории затрат – прямые (бюджетные) и косвенные. Причем выделя-ют две группы косвенных затрат: первую связывают с некачественным ИТ-проектом, вторую – с организационными потерями при внедрении и эксплуатации ИТ-проектов. Формула расчета ТСО:

ТСО = Пр + КР1 + КР2,

где Пр – прямые расходы, КР1 – косвенные расходы первой группы, КР2 – косвенные расходы второй группы. При этом Пр = Пр1+ Пр2+ +Пр3+ Пр4+ Пр5+ Пр6+ Пр7+ Пр8, где Пр1 – капитальные затраты, Пр2 – расходы на управление ИТ, Пр3 – расходы на техническую под-держку аппаратного и программного обеспечения, Пр4 – расходы на разработку программного обеспечения внутреннми силами, Пр5 – рас-хды на аутсорсинг, Пр6 – командировочные расходы, Пр7 – расходы на услуги связи, Пр8 – прочие группы расходов.

По каждой из указанных групп расходов определяют ее состав-ляющие, которые имеют свои особенности. Например, в Пр1 необхо-димо включить: расходы на приобретение оборудования и его замену, амортизацию, затраты на сетевое оборудование (кабели, концентрато-ры, карты и т. п., которые, как правило, не амортизируются), расходы на приобретение периферийных устройств, расходы на приобретение дополнительной оперативной памяти, ее амортизацию, расходы на за-мену оборудования, прочие расходы по оборудованию. Наиболее тру-доемкую для расчетов группу составляют затраты на управление. Сю-да входят, в том числе, расходы на проектирование, управление проектами, администрирование сетей, преодоление чрезвычайных си-туаций, настройка систем и подсистем, управление контрактами на закупку и управление поставками. Специалисты по ИТ могут реализо-вать его, например, в среде BPWin средствами АВС-анализа при дос-таточно детализированном описании процессов оказания ИТ-услуги.

Достоинства TVO: 1) беспристрастный анализ новых продуктов и обновлений путем подсчета текущих стоимостных параметров; 2) удачная схема для контроля и учета затрат, для подсчета эффектив-ности отдельных функций. Для ИТ-компаний рост продаж значительно зависит от снижения затрат. Объем продаж ↑ = f (ТСО ↓).

Недостатки TVO: не учитывает риски, не увязан со стратегией предприятия. Для преодоления указанных недостатков ТСО разрабо-тан новый метод – TVO (совокупная стоимость возможности).

213

TEI – total economic impact (совокупный экономический эффект). Он предназначен для поддержки принятия управленческих решений, уменьшения рисков, обеспечения гибкости, т. е. учитывает ожидаемые и потенциальные преимущества, остающиеся за рамками традиционного анализа затрат. При оценке затрат директор ИТ-службы оперирует тре-мя основными параметрами: стоимостью, преимуществами и гибкостью. Для каждого из параметров определяется свой уровень риска. При этом анализ стоимости определяется по методу ТСО, оценка преимуществ определяется с точки зрения стратегических вложений, гибкость – с по-мощью расчетов фьючерсов и опционов. Модели Блэка–Шоулза или оценки справедливой цены опционов (Real Option Valuation).

Достоинства TEI: его можно использовать для анализа двух раз-личных сценариев (проектов), например, разработки собственной сис-темы или покупки готовой.

Недостатки TEI: очень объемный метод. REJ – rapid economic lustifigation (быстрое экономическое обосно-

вание). Суть его в установлении соответствия расходов на ИТ и при-оритетов бизнеса. В чем-то он очень похож на TEI, придумали его в фирме Microsoft.

Пятиступенчатый процесс REJ требует:

разработки бизнес-плана, отражающего мнения всех заинтересо-ванных сторон и учитывающего основные факторы успеха;

совместной проработки влияния технологий на факторы успеха;

анализа критериев стоимости – эффективности;

определения потенциальных рисков с указанием вероятности возникновения и воздействия каждого из них;

вычисления стандартных финансовых показателей. Достоинством REJ является то, что он логичен и нравится анали-

тикам. Недостатком REJ является то, что он может быть использован

лишь для управления отдельными проектами. Метод не может быть применен для управления портфелем проектов.

Кроме того, недостатком можно считать и то, что это весьма про-должительная процедура.

Для поддержки методики разработаны соответствующие инстру-ментальные системы В России широкое распространение получила программная система Project Expert, которая весьма интенсивно ис-пользуется при обучении экономическим специальностям во многих

214

ведущих вузах. В какой-то мере реализованные в ней методики можно считать аналогом REJ.

Качественные методы. Их особенность – в максимальном исполь-зовании творческих способностей специалистов при оценке эффектив-ности в рамках логических схем методов.

BSC – Balanced Scorecard (метод сбалансированных оценочных ве-домостей). Суть его – в разработке системы сбалансированных показа-телей для объективной оценки реализации разработанных стратегий. Для выявления информационных потребностей менеджеров в полной мере можно использовать ССП. BSC был разработан Р. Капланом (Robert Kaplan) и Д.П. Нортоном (David P. Norton) в 1992 году [11–14]. Этот метод в менеджменте считают наиболее революционным за по-следние 75 лет. С момента его появления развитие BSC претерпело смену трех поколений. Параллельно развивались и инструментальные средства поддержки BSC. Важно выявить особенности поколений раз-вития метода.

1-е поколение (1992–1996). Особенности – объединение финансо-вых и нефинансовых показателей, ретроспективных и опережающих индикаторов, цветовая (красный-желтый-зеленый) система индикации отклонений от плана. BSC-приложения (программные средства): Gentia BSC (нынешнее название – Open Ratings), PBViews компании Panorama Business Views и CorManage компании CorVu (создавались как средства отчетности или как управленческие «панели индикато-ров» (dashboard)).

2-е поколение (1996–1998). Особенности – начало использования BSC как мотивации (на основании самого факта измерений) для вне-дрения и управления стратегией в компаниях; разработка карты стра-тегии (1997) окончательно формализовала отношения между сбалан-сированными системами показателей и реализацией стратегии. Карта стратегии (strategy map) – это одностраничное описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей. Карта стратегии превра-щает стратегию из редко используемого документа, хранимого в дале-ко спрятанной пыльной папке, в план действий; 1998 год – организа-ция Р. Капланом и Д. Нортоном компании профессионального сервиса Balanced Scorecard Collaborative (BSCol); разработка функциональных стандартов (BSC Functional Standards). BSC-приложения: развитие рынка BSC-приложений, на настоящий момент BSCol сертифицирова-ла программные продукты 16 компаний: Oros Scorecard (ABC Technol-ogies, недавно приобретена SAS); CorManage (CorVu); Crystal Decisions

215

Balanced Scorecard (Crystal Decisions); FlexBI (FlexBI Technology); Open Ratings Balanced Scorecard (Open Ratings, ранее Gentia); Hyperion Performance Scorecard (Hyperion Solutions Corp.); Performance Plus (In-Phase Software); Oracle Balanced Scorecard (Oracle).

3-е поколение (1999 – настоящее время). Особенности – основа для внедрения и управления стратегией, корпоративная стратегия как «центр» организации, сбалансированные системы показателей стано-вятся инструментом интеграции стратегии и измерения эффективности работы предприятия (business performance measurement). Основные по-ложения 3-го поколения определяют, как наилучшим образом приме-нять BSC в качестве движущей силы модернизации и преобразования предприятия. BSC-приложения: поддерживают комплексное, ориенти-рованное на стратегию видение работы предприятия. Ведущие BSC-приложения 3-го поколения позволяют топ-менеджерам начинать ис-следование с высокоуровневого вида стратегии, а затем быстро пере-ходить на более низкий уровень детализации данных для анализа кон-кретных причин сложившейся ситуации.

Руководители BSC могут выполнять сравнительный анализ факти-ческих и целевых показателей по разнообразным оценочным парамет-рам, проводить анализ методом «что, если» и моделировать различные сценарии с применением собственных метрик. Поставщики ERP- и BI-приложений также разработали решения, в которых сбалансированные системы показателей применяются в качестве механизма интеграции, связывающего разнородное программное обеспечение в единую сис-тему. Высокая активность рынка BSC-приложений создает иллюзию решения всех информационных проблем менеджмента в достижении поставленных стратегических целей. Необходимо помнить, что BSC-приложения являются лишь надстройкой над информационным на-полнением базы данных ИС-компании и никак не заменяют саму базу данных, и что ССП является эффективным средством выявления ин-формационных потребностей при реинжиниринге ИС. Для более близ-кого знакомства с этим методом студенты выполняют лабораторную работу, в которой самостоятельно, на основе методических требова-ний, разрабатывают ССП для некоторой реальной или условной фир-мы и реализуют ее в среде DS.

IT Scorecard (система показателей ИТ). Подход BSС в чистом виде требует для своей реализации стратегической карты, но ИТ-организации в большинстве случаев имеют тактический характер. Для оценки участия ИТ в решении стратегических задач разработан аль-

216

тернативный метод IT Scorecard, в рамках которого определяются сле-дующие направления: развитие бизнеса, производительность, каче-ство и принятие решений. Разработанная система показателей для оценки ИТ-составляющей, по уверениям создателей, будет служить достаточно долго.

IE – Information Economics (информационная экономика). Метод ориентирован на объективную оценку портфеля проектов и преду-сматривает направление ресурсов туда, где они приносят наибольшую выгоду. Основная идея – в расстановке приоритетов и предоставлении объективных заключений о стратегической ценности отдельных про-ектов для реализации стратегий корпораций.

Достоинством IE является быстрый способ получения рейтинго-вых оценок.

Недостаток IE – не предназначен для управления проектами. PM – Portfolio Management (управление портфелем активов). В ме-

тоде реализуется новая философия работы с активами, в какой-то мере происходит перестойка менталитета. Суть его, коротко, в том, что для достижения поставленной цели организациям следует рассматривать сотрудников информационной службы и ИТ-проекты не как затратную часть, а как активы, которые управляются по тем же самым принци-пам, что и другие инвестиции. То есть, директор информационной службы (ДИС) осуществляет постоянный контроль за капиталовложе-ниями и оценивает новые инвестиции по критериям – затрат, выгоды и риска. Необходимо минимизировать риск, вкладывая деньги в разные технологические проекты.

Достоинством PM является высокая эффективность методики. Недостатком РМ являются трудности в освоении новых методов

и перестройки мышления. Вероятностные методы. В этих методах используются статисти-

ческие и математические модели, позволяющие оценить вероятность возникновения риска.

ROV – Real Options Valuation (справедливая цена опционов). Мето-дология ROV, созданная на основе удостоенной Нобелевской премии модели оценки опционов Б. Шоулза, направлена на определение коли-чественных параметров гибкости. Данная технология позволяет оце-нить эффективность аренды, слияния, покупки и производства. Ее час-то используют в качестве альтернативы стандартным процедурам составления бюджета и плана капиталовложений в условиях неопреде-ленного состояния рынка и экономики, когда на передний план высту-

217

пают параметры гибкости. Большинство компаний используют мето-дологию ROV в качестве одного из элементов построения привычной всем системы финансовых показателей и показателей эффективности.

AIE – Applied Information Economics (прикладная информационная экономика). Это качественная, статистически верная методика анализа.


Краткое содержание наиболее распространенных методов оценки эффективности ИТ

Оценка возврата инвестиций (Return on Investment – ROI); Формула:

ROI = Чистая прибыль/Балансовая стоимость активов

(http://www.12manage.com/methods_roi_ru.html; http://www.cfin.ru/finanalysis/reports/fin-ec_analysis.shtml – финансо-

вый анализ). Анализ показателя «Возврат на инвестиции» можно рассматривать

как наиболее важный для бюджетного управления вид факторного анализа, поскольку он показывает эффективность деятельности пред-приятия на уровне центра инвестиций, т. е. самом верхнем уровне фи-нансовой структуры. При этом анализируется финансовый результат, полученный на все средства, инвестированные собственниками в предприятие.

Алгоритм расчета показателя ROI Укрупненно коэффициент ROI рассчитывается как произведение

рентабельности продаж на оборачиваемость активов. Каждый из этих двух показателей в свою очередь раскладывается на группы факторов, совместное действие которых повлияло на конкретные значения пока-зателей.

Подробно схема расчета коэффициента ROI выглядит следующим образом:

1) из производственной себестоимости, торговых, административ-ных и прочих расходов складывается полная себестоимость;

2) вычитая из объема продаж (выручки) полную себестоимость, по-лучаем чистую прибыль;

3) отношение чистой прибыли к продажам (выручке) дает показа-тель рентабельности;

http://www.12manage.com/methods_roi_ru.html

http://www.cfin.ru/finanalysis/reports/fin-ec_analysis.shtml

218

4) денежные средства, дебиторская задолженность и запасы фор-мируют оборотные активы;

5) земля, здания, сооружения и оборудование составляют основные (внеоборотные) активы;

6) отношение выручки к сумме оборотных и внеоборотных активов дает показатель оборачиваемости;

7) на самом верхнем уровне из произведения рентабельности на оборачиваемость получается итоговый показатель ROI.

Наглядно описанная выше схема представляется в виде так назы-ваемого дерева ROI (см. рисунок).

Рисунок. Алгоритм расчета показателя ROI (дерево ROI)

Многофакторность коэффициента ROI делает его удобным инст-рументом для прогнозного моделирования: изменяя значение того или иного фактора, мы можем наблюдать, как при этом меняется итоговый результат, либо, наоборот, зафиксировав требуемое значение ROI, увидеть, в каких пределах допустимо варьировать факторные состав-ляющие.

По разным бизнесам и отраслям значения самого коэффициента ROI и его составляющих могут сильно различаться. Так, высокие показатели оборачиваемости при относительно низкой рентабельности будут харак-

219

терны для предприятий, торгующих товарами массового спроса, а низ-кая оборачиваемость при высокой рентабельности – для торговли пред-метами роскоши (ювелирные изделия, антиквариат и т. п.).

Невозможно установить какое-то одно требуемое значение показа-теля ROI для всех предприятий и видов бизнеса. Поскольку ROI харак-теризует отдачу на инвестированный в предприятие капитал, то при его использовании прежде всего собственникам предприятия необхо-димо определить, какую отдачу на вложенные средства они хотели бы получать, и в соответствии с этим устанавливать индивидуальные для себя нормативы значения ROI.

Стандартные методы оценки экономической эффективности ин-вестиций (отдача инвестиций). Это расчеты следующих показателей: срок окупаемости инвестиций, коэффициент эффективности инвести-ций, рентабельность активов, чистая текущая стоимость, индекс рента-бельности инвестиций, норма доходности инвестиций. Все расчеты осуществляются программной системе Рroject Еxpert.

Отдача активов. По прогнозам Gartner Group, такая модель ста-новится все более актуальной. Информационная система рассматри-вается как активы предприятия, которые должны приносить опреде-ленную отдачу. Эффективность использования капитала оценивается исходя из ставки альтернативной доходности (например, информаци-онная система дает боґльшую отдачу, чем вложения в высокодоход-ные акции). Для этого рассчитывают коэффициент превышения став-ки доходности ИТ над ставкой альтернативной доходности по формуле:

КОА = ДИТ / Дальт,

где КОА – коэффициент превышения ставки доходности ИТ над став-

кой альтернативной доходности; ДИТ – ставка доходности ИТ; Дальт –

ставка альтернативной доходности. Цена акционера. Данный метод является перспективным для при-

менения в промышленности. Если считать, что стоимость акций ком-паний и привлечение новых акционеров определяется квалифициро-ванностью компании в вопросах электронного бизнеса и широкого использования всех ИТ-услуг, то собственники компании будут оце-нивать инвестиции в информационные технологии и ИТ-услуги как вложения в повышение капитализации своих компаний. Тогда акту-альной становится оценка эффективности затрат в расчете на привле-чение одного акционера и рост стоимости акций. В этих целях произ-

220

водят расчет эффективности инвестиций в ИТ на привлечение одного акционера и коэффициента роста стоимости акции по формулам и со-ответственно:

Эакц = Эвн / (Q2 – Q1),

где Эакц – эффективность инвестиций в ИТ на привлечение одного

акционера; Эвн – эффект от внедрения ИТ; Q1 – количество акцио-

неров до внедрения ИТ; Q2 – количество акционеров после внедре-

ния ИТ;

Какц = С2/С1,

где Какц – коэффициент роста стоимости акции; С1 – стоимость акции до внедрения ИТ; С2 – стоимость акции после внедрения ИТ.

Оценка единовременных затрат на закупку и внедрение про-граммно-аппаратных комплексов. В практике управления России до сих пор интересуются только этими затратами. Видимые расходы включают в себя следующие группы затрат:

капитальные затраты (на АО и ПО);

расходы на управление ИТ;

расходы на техническую поддержку АО и ПО;

расходы на разработку прикладного ПО внутренними силами;

расходы на аутсорсинг;

командировочные расходы;

расходы на услуги связи;

другие группы расходов. Основным мотивом для принятия решения о покупке является

стоимость предложения поставщика. В этих целях рассчитывают еди-новременные затраты на закупку и внедрение программно-аппаратных комплексов по формуле

Ζ = ΣZi → min,

где Ζ – единовременные затраты на закупку и внедрение программно-

аппаратных комплексов; Zi – видимые затраты i-й группы.

Калькулирование себестоимости научно-технической продукции про-

изводится согласно Типовым методическим рекомендациям по планиро-

ванию, учету и калькулированию себестоимости научно-технической

продукции (утв. Миннауки РФ от 15.06.1994 ОР–22–2–46).

221



Классификация уровней зрелости компании

Название уровня

Признаки уровня Характеристика организации

Уровень 1 началь-

ный (анархия)

Сотрудники сами определя-ют, что хорошо, а что плохо. Главную роль в успехе предприятия играют дело-вые качества лидера или группы единомышленников Затраты и качество не про-гнозируются

На этом уровне получается искаженная картина рентабельности бизнеса, иллю-зорное чувство бурной деятельности при весьма скромных результатах. Приоритет здесь отдается дешевизне программных средств и простоте их использования. Производится оценка единовременных затрат на закупку и внедрение программ-но-аппаратных комплексов и выбирается вариант, где они наименьшие

Отсутствуют формализо-ванные планы Отсутствует контроль изме-нений Высшее руководство плохо представляет реальное по-ложение дел Нестабильность, нехватка времени, денег и сил

Проблемы начального этапа, описанные выше, характерны не только для малого бизнеса, но и для многих отечественных металлургических предприятий, чья про-дукция оказалась невостребованной

Уровень 2 повторяе-мый (фольк-лор)

Выявлена определенная повторяемость организаци-онных процессов Опыт организации пред-ставлен в виде преданий корпоративной мифологии Знания накапливаются в виде личного опыта сотруд-ников и пропадают при их увольнении

Это время, когда фирма начинает ис-правно платить налоги. Более устойчи-вый характер бизнеса, повторяемость основных бизнес-процессов и возмож-ность реального управления ими застав-ляют обратить пристальное внимание на вопросы учета. Контроль за движением материальных и денежных средств, по-иск путей снижения издержек – эти зада-чи приобретают актуальное звучание. Приоритеты смещаются в сторону фор-мирования оперативных планов, разра-ботка которых ведется с учетом полу-ченного опыта и знаний. При выборе ИТ оцениваются единовременные затраты на закупку программно-аппаратных ком-плексов и их внедрение с учетом про-шлого опыта

222




Уровень 3 опреде-ленный (стандар-ты)

Корпоративная мифология записана на бумаге Процессы повторяемы и не зависят от личных качеств исполнителей Информация о процессах для измерения эффективно-сти не собирается Наличие формализованного описания процессов не оз-начает, что они работают Процессы измеряемы и стандартизированы Затраты и качество прогно-зируются Есть постоянные и надеж-ные клиенты Стратегические планы коли-чественно измеримы

Акценты постепенно смещаются из облас-ти учетной политики в область аналитики, осознается и начинает развиваться управ-ление корпоративными знаниями. Тем не менее в рамках оперативного планирова-ния постановка долгосрочных целей фак-тически не производится и базируется в основном на показателях предшествующе-го периода. Планка требований и уровень задач, решения которых ждут от информа-ционной системы, повышаются. Предпри-ятия, находящиеся на этом уровне разви-тия, как правило, обладают развитой инфраструктурой: сеть филиалов и удален-ных складов, многочисленный штат ме-неджеров, структурное деление на отделы и подразделения. Для оперативного управ-ления значительным потоком информации в режиме реального времени система должна позволять делать «моментальный снимок» состояния компании. Для выбора информационных технологий уже не про-сто оценивают, а производят глубокий анализ единовременных затрат на закупку и внедрение программно-аппаратных ком-плексов

Уровень 4 управ-ляемый (измеряе-мый)

На этом этапе формируются внутрифир-менные стандарты контроля и количест-венного измерения качества не столько самой продукции, сколько всех процессов – от производства до сбыта. Новые стан-дарты распространяются не только на внутренние бизнес-процессы, но и на внешнее окружение. Здесь уже компаниям важно, чтобы их контрагенты, поставляю-щие необходимую продукцию, комплек-тующие и услуги, также были в состоянии обеспечить требуемый уровень качества. Наличие своих постоянных и надежных клиентов составляет базу для долгосрочно-го планирования. Плановые решения при-нимаются не интуитивно, а на основе яв-ных знаний, которыми обладает компания.

223




Уровень 5 оптимизи-руемый

Фокус на повторяемости и измеримости Вся информация о функцио-нировании процессов фик-сируется

Это высший уровень, которого могут дос-тичь компании-лидеры, способные на основе количественных критериев управ-лять качеством по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, дальнейшее обслуживание, и с учетом этого оптими-зировать все свои процессы. Дальнейшая их стратегия направлена на достижение и сохранение технологического, организа-ционного и финансового преимущества. Формализация бизнес-процессов и ры-ночных перспектив позволяет не только просчитать стратегические планы, но и оптимизировать пути их достижения. На смену контролю, который занимается фиксированием и оценкой уже свершив-шихся факторов в деятельности предпри-ятия, приходит контроллинг (управление изменениями), нацеленный на перспекти-ву. Контроль претерпевает существенные изменения; теперь он проводится по сле-дующим направлениям

контроль целей (правильность поста-новки целей, их непротиворечивость, аде-кватное отражение количественными критериями качественных целей предпри-ятия)

контроль прогнозов (реальность, обоснованность, информативность)

контроль ограничений (влияние внешних и внутренних условий на дости-жение предприятием поставленных це-лей)

контроль планов (оптимальность пла-нов с точки зрения достижения целей предприятия)

бюджетный контроль

224


Адреса Интернет-ресурсов по оценке эффективности инвестиций в ИТ

http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=68331

http://www.12manage.com/methods_roi_ru.html

http://www.interface.ru

http://www.cfin.ru

http://www.osp.ru

http://www.it.ru http://www.citforum.ru


Нормативные акты РФ по оценке инвестиций

1. Федеральный закон «Об инвестиционной деятельности в Рос-сийской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» от 25.02.99 39-ФЗ (в ред. от 02.01.2000 22-ФЗ).

2. Методические рекомендации по оценке эффективности инвести-ционных проектов. Официальное издание (утв. Министерством эконо-мики РФ, Министерством финансов РФ, Государственным комитетом РФ по строительной, архитектурной и жилищной политике 21.06.99 ВК 477 / В.В. Коссов, В.Н. Лившиц, А.Г. Шахназаров. – М.: Эконо-мика, 2000. – 421 с.

3. Методические рекомендации по оценке эффективности инвести-ционных проектов и их отбору для финансирования (утв. Государст-венными комитетами РФ по строительству, по промышленности, Ми-нистерством экономики РФ, Министерством финансов РФ от 31.03.94 7–12/47).


Издания НГТУ по оценке эффективности инвестиций

1. Кувшинова Е.Е. Оценка эффективности инвестиционных проек-тов : учеб. пособие. – Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2003. – 105 с.

2. Организационно-экономическая часть дипломных проектов по темам научно-исследовательского и конструкторского направлений :

http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=68331

http://www.interface.ru/

http://www.cfin.ru/

http://www.osp.ru/

http://www.it.ru/

http://www.citforum.ru/

225

метод. указ. для технических специальностей / Сост. О.А. Стародубце-ва. – Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2004. – 39 с.

3. Карпович А.И. Экономическая оценка эффективности инвести-ционных проектов: научно-метод. пособие. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2002.– 36 с.

4. Стародубцева О.А. Инновационный менеджмент : учеб. посо-бие. – Новосибирск : Изд-во НГТУ , 2000. – 103 с.

5. Калачева Л.Л. Управление риском в современной организации. Курс лекций: учеб. пособие. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2000 – 198с.

6. Джафаров К.А. Инструменты финансового рынка. Курс лекций : учеб. пособие. – Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2000. – 91 с.

7. Выбор инвестиционного проекта для финансирования : метод. указ. к курсовой работе / Сост. В.А. Яцко. – Новосибирск, Изд-во НГТУ, 2001.– 24 с.

8. Организационно-экономическая часть дипломных проектов : ме-тод. указ. / Сост. Н.Г. Низовкина, Л.Н. Юдина, В.А. Яцко. – Новоси-бирск : Изд-во НГТУ, 2006. – 35 с.

9. Информационный менеджмент: рабочая программа и метод. ука-зания по выполнению контрольной работы / Сост. Т.В. Преображен-ская. – Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2007.

10. Экономическое обоснование к выполнению дипломных проек-тов: метод. указ. Сост. Г.И. Курчеева, О.В. Милехина, Т.В. Преобра-женская. – Новосибирск, Изд-во НГТУ, 2001. – 48 с.

http://217.71.131.219:8000/cgi-bin/gw_46_7/chameleon?host=localhost%2b7070%2bDEFAULT&search=SCAN&function=INITREQ&SourceScreen=INITREQ&sessionid=2008070114061006953&skin=default&conf=.%2fchameleon.conf&lng=ru&itemu1=4&scant1=%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%be%d0%b1%d1%80%d0%b0%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d1%81%d0%ba%d0%b0%d1%8f&scanu1=1003&u1=4&t1=%d0%98%d0%bd%d1%84%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b9%20%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d0%b6%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%82%20%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%87%25d



http://217.71.131.219:8000/cgi-bin/gw_46_7/chameleon?host=localhost%2b7070%2bDEFAULT&search=SCAN&function=INITREQ&SourceScreen=INITREQ&sessionid=2008070114061006953&skin=default&conf=.%2fchameleon.conf&lng=ru&itemu1=2009&scant1=%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%be%d0%b1%d1%80%d0%b0%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d1%81%d0%ba%d0%b0%d1%8f&scanu1=1003&u1=2009&t1=%d0%9d%d0%be%d0%b2%d0%be%d1%81%d0%b8%d0%b1%d0%b8%d1%80%d1%81%d0%ba%20%d0%98%d0%b7%d0%b4-%d0%b2%d0%be%20%d0%9d%d0%93%d0%a2%d0%a3%202007&elementcount=3&pos=1&prevpos=1&rootsearch

226

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение ......................................................................................................... 3

1. Управление и информация ...................................................................... 5

1.1. Основные понятия. .......................................................................... 5

1.2. Информационная пирамида организации. .................................... 9

1.3. Классификация информационных систем ..................................... 14

1.4. Современные подходы к управлению ............................................ 17

1.5. Отношения ИТ-подразделения и бизнеса. ..................................... 22

Контрольные вопросы и задания к разделу 1 ................................ 26

Библиографический список к разделу 1 ......................................... 28

Приложения к разделу 1 .................................................................. 29

2. Информационная поддержка основного бизнеса ................................... 31

2.1. О содержании раздела ..................................................................... 31

2.2. Информационная поддержка стратегического менеджмента. .... 31

2.2.1. Необходимость стратегического менеджмента.

Задачи стратегического менеджмента. ............................... 31

2.2.2. Особенности задач и моделей стратегического менедж-

мента. ...................................................................................... 34

2.2.3. Программные средства решения задач стратегического ме-

неджмента ................................................................................ 40

Контрольные вопросы и задания к подразделу 2.2 ...................... 41

Библиографический список к подразделу 2.2 ................................ 42

Приложения к подразделу 2.2 ...................................................... 44

2.3. Информационная поддержка текущего менеджмента ................. 52

2.3.1. Основные задачи и информационные потоки текущего-

менеджмента ........................................................................... 52

2.3.2. Особенности задач и моделей текущего менеджмента

Способы решения задач ТМ. ................................................ 55

227

2.3.3. Программные средства решения задач текущего менедж-

мента ....................................................................................... 59



Приложения к подразделу 2.3 ......................................................... 67

2.4. Информационная поддержка оперативного менеджмента ......... 75

2.4.1. Оперативный менеджмент. Задачи оперативного менедж-

мента ........................................................................................ 75

2.4.2. Особенности задач и моделей оперативного менеджмента 78

2.4.3. Программные средства решения задач оперативного менедж-

мента ......................................................................................... 82




3. Управление ИТ-подразделением организации ...................................... 92

3.1. Информационная поддержка управления ИТ-подразделениями 92

3.2. Стратегическое управление ИТ-подразделением фирмы. ............ 96

Контрольные вопросы и задания к подразделу 3.2 ....................... 103


Приложения к подразделу 3.2 ....................................................... 105

3.3. Текущий менеджмент ИС/ИТ ......................................................... 111




3.4. Оперативное управление ИС/ИТ. Информационно-инструмен-

тальная поддержка ИТ-сервисов .................................................... 135

3.4.1. Управление деятельностью по сопровождению ИС ........... 135

3.4.2. Формализация управления ИТ-сервисами .......................... 142

3.4.3. Автоматизация управления деятельностью ИТ-служб ор-

ганизации ................................................................................ 146

3.4.4. Управление качеством ИТ-услуг .......................................... 147




4. Управление проектами .............................................................................. 157

4.1. Основные сведения по управлению проектами. Основные опре-

деления .............................................................................................. 157

228

4.2. Формальные модели, используемые при управлении проектами . 163

4.3. Стандарты управления проектами .................................................. 167

4.4. Инструментальные средства управления проектами .................... 172

Контрольные вопросы и задания к разделу 4 ............................... 175


Приложения к разделу 4 ............................................................... 177

5. Эффективность информационных технологий ....................................... 191

5.1. Проблемы определения эффективности информационных техно-

логий .................................................................................................. 191

5.2. Методы оценки эффективности ИТ. Классификация методов. Ха-

рактеристика методов оценки эффективности ИТ .............................. 196

5.3. Содержание основных методик оценки эффективности ИТ ........ 200

5.4. Анализ риска при оценке проектов ИТ ................................... 202

5.5. Экономическая оценка научно-технических программ .............. 203

5.6. Системы экспресс-оценки проектов .............................................. 205

Контрольные вопросы и задания к разделу 5 ............................... 205


Приложения к разделу 5 .................................................................. 208

Преображенская Тамара Викторовна

ИНФОРМАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Учебное пособие

Редактор Н.А. Лукашова

Выпускающий редактор И.П. Брованова

Корректор Л.Н. Киншт Дизайн обложки А.В. Ладыжская

Компьютерная верстка В.Н. Зенина

Подписано в печать 25.01.2010. Формат 60 84 1/16. Бумага офсетная. Тираж 300 экз.

Уч.-изд. л.13,25. Печ. л. 14,25. Изд. 370. Заказ Цена договорная

Отпечатано в типографии Новосибирского государственного технического университета

630092, г. Новосибирск, пр. К. Маркса, 20

229

Documents

Информационный менеджмент : Учебное пособие