96

Малый бизнес: японский путь к успеху

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Книга представляет собой отчет авторов о результатах обучения по "Президентской программе подготовки управленческих кадров для народного хозяйства РФ" и стажировки в Японии. В книге отражены мировые тенденции развития малого бизнеса. Широко представлен опыт ведущих компаний Японии, их подходы и методы повышения конкурентоспособности. Авторы приводят собственный опыт реализации программ улучшения качества на малых предприятиях России.

Citation preview

Малый бизнес с японским акцентом

БизнесПРО

Белокоровин Э. А., Маслов Д. В.

Москва, 2004

ISBN 5-94074-137-1 © Белокоровин Э. А., Маслов Д. В., 2003 © Оформление, издание ДМК Пресс, 2004

Все права защищены. Любая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного раз ре ше ния вла- дель ца ав тор с ких прав.

Материал, изложенный в данной книге, многократно проверен. Но, поскольку ве ро -ят ность тех ни чес ких ошибок все равно остается, издательство не может гарантировать аб со лют ную точ ность и пра вильность приводимых сведений. В связи с этим из да тель ство не не сет от вет ствен но с ти за воз мож ный ущерб любого вида, связанный с при ме не ни ем со дер жа щих ся здесь све де ний.

Все торговые знаки, упомянутые в настоящем издании, зарегистрированы. Слу чай ное не пра виль ное использование или пропуск торгового знака или названия его за кон но го вла дель ца не дол ж но рассматриваться как нарушение прав собственности.

УДК 65.017.2+3ББК 65.290-2 Л69

Книга представляет собой отчет авторов о результатах обучения по «Президент-ской программе переподготовки управленческих кадров» и стажировки в Японии. В книге отражены тенденции развития малого и среднего бизнеса, принципы тоталь-ного управления качеством (TQM) как философии современного предпринимательс-тва. Широко представлен опыт ведущих предприятий Японии, их стратегии и методы совершенствования бизнеса. Авторы уделяют особое внимание таким вопросам, как внедрение на предприятии системы менеджмента качества в соответствии с междуна-родными стандартами ИСО серии 9000, проведение эталонного сопоставления (бенч-маркинга) бизнес-процесса организации, участие компании в конкурсах на соискание премий в области качества. Подробно рассматриваются критерии Японской премии качества, приводится методика самооценки организации в соответствии с этими кри-териями. Авторы предлагают и описывают собственную модель оценки управлен-ческой деятельности предприятия, а также методику экспресс-оценки менеджмента.

Книга рассчитана на руководителей малых и средних предприятий, молодых предпринимателей, студентов экономических специальностей вузов.

СодержаниеРАЗДЕЛ 1. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ БИЗНЕСА ......................81.1. Философия современного предпринимательства ........................... 8

Резюме: ................................................................................................................. 26Полезные источники: ............................................................................................ 27

1.2. Удовлетворение запросов потребителей ...................................... 28Резюме: ................................................................................................................. 41Полезные источники: ............................................................................................ 42

1.3. Оптимизация качества бизнес-процесса ..................................... 43Семь простых методов контроля качества ............................................................ 50Резюме: ................................................................................................................. 56Полезные источники: ............................................................................................ 56

РАЗДЕЛ 2. СТРАТЕГИИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕСА ..... 582.1. Премии в области качества .......................................................... 58

Премия Деминга ................................................................................................... 58Национальная премия качества Малколма Болдриджа ........................................ 60Европейская премия качества. ............................................................................. 61Японская премия качества .................................................................................... 62Критерии и модель Японской премии качества .................................................... 64Организация и проведение конкурса .................................................................... 68Резюме: ................................................................................................................. 73Полезные источники: ............................................................................................ 73

2.2. Самооценка компании .................................................................. 74Функциональная модель оценки менеджмента ..................................................... 79Самооценка на основе функциональной модели оценки менеджмента ................ 80Резюме: ................................................................................................................. 85Полезные источники: ............................................................................................ 85

2.3. Эталонное сопоставление или бенчмаркинг ................................ 86Механизм проведения бенчмаркинга .................................................................... 92Резюме: ...............................................................................................................101Полезные источники: .......................................................................................... 102

РАЗДЕЛ 3. ПРИМЕНЕНИЕ ПОЛУЧЕННОГО ОПЫТА И ЗНАНИЙ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ........................... 1033.1. Реформирование системы управления в торговой фирме «Мор-сервис» .............................................................................................. 104

Краткий очерк о предприятии ............................................................................. 104

Белокоровин Э. А., Маслов Д. В.Малый бизнес с японским акцентом. – М.: ДМК Пресс, 2004. – 192 с.: ил. (БизнесПРО).

ISBN 5-94074-137-1

Л69

4 Малый бизнес с японским акцентом 5Содержание

Работа по повышению качества управления ...................................................... 104

3.2. Применение самооценки для улучшения бизнес-процесса в ресто-ране «Соломбала» ............................................................................ 123

Краткий очерк о предприятии ............................................................................. 123Работа по повышению качества управления ...................................................... 123

3.3. Разработка и проведение проекта бенчмаркинга в такси «Снежок» 137

Краткий очерк о предприятии ............................................................................. 137Работа по повышению качества управления ...................................................... 137Результаты экспресс-ценки менеджмента такси ................................................ 138

ПРИЛОЖЕНИЯ ...................................................................... 150

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ОПЫТ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА ЯПОНИИ – ЛИДЕРОВ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА ........ 151Гольф-клуб «Chiba-Isumi»лауреат Японской премии качества, 1997 г. .151

Краткий очерк о предприятии .............................................................................151Основания для награждения ...............................................................................151Работа по повышению качества управления ...................................................... 152

«Yoshida Original»лауреат Японской премии качества, 1998 г. ........ 153Краткий очерк о предприятии ............................................................................. 153Основания для награждения ............................................................................... 154Работа по повышению качества управления ...................................................... 155

1-я Центральная сбытовая база корпорации «Fuji-Xerox»лауреат Японской премии качества, 1999 г. ................................................... 155

Краткий очерк о предприятии ............................................................................. 155Основания для награждения ............................................................................... 156Работа по повышению качества управления ...................................................... 157

Производственная группа общего бизнеса «IBM-Япония» лауреат Японской премии качества, 2000 г. ................................................... 157

Краткий очерк о предприятии ............................................................................. 157Основания для награждения ............................................................................... 158Работа по повышению качества управления ...................................................... 159

Страховая компания «Dai-Ichi Mutual Life»лауреат Японской премии качества, 2001 г. ................................................................................ 159

Краткий очерк о предприятии ............................................................................. 159Основания для награждения ............................................................................... 160Работа по повышению качества управления ......................................................161

Акционерная компания «Calsonic Harrison»лауреат Японской премии качества, 2002 г. ................................................................................ 161

Краткий очерк о предприятии .............................................................................161Основания для награждения ...............................................................................161Работа по повышению качества управления ...................................................... 163

Акционерная компания «Toyota Vista Kochi»лауреат Японской премии качества, 2002 г. ................................................................................ 163

Краткий очерк о предприятии ............................................................................. 163Основания для награждения ............................................................................... 164Работа по повышению качества управления ...................................................... 165

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. СОДЕРЖАНИЕ КРИТЕРИЕВ ЯПОНСКОЙ ПРЕ-МИИ КАЧЕСТВА ..................................................................... 166

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. АНКЕТА САМООЦЕНКИ ПО КРИТЕРИЯМ ЯПОНКОЙ ПРЕМИИ КАЧЕСТВА .............................................. 170

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. СОДЕРЖАНИЕ КРИТЕРИЕВ ФУНКЦИОНАЛЬ-НОЙ МОДЕЛИ ОЦЕНКИ МЕНЕДЖМЕНТА ............................... 175

ПРИЛОЖЕНИЕ 5. ВОПРОСЫ ДЛЯ ЭКСПРЕСС-ОЦЕНКИ ПО КРИ-ТЕРИЯМ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ОЦЕНКИ МЕНЕДЖМЕН-ТА .......................................................................................... 181

ПРИЛОЖЕНИЕ 6. СХЕМЫ КЛАССИФИКАЦИИ ПРОЦЕССОВ ОР-ГАНИЗАЦИИ .......................................................................... 183

Философия современного предпринимательства

1 1

9

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ БИЗНЕСАНи одна компания сегодня не может продолжительное время добиваться успе-ха, не занимаясь постоянным поиском возможностей для совершенствования бизнеса. Причем этот процесс развития должен охватывать все направления деятельности компании, и каждый работник должен быть вовлечен в рабо-ту по совершенствованию. Только при выполнении этих условий организация может стать саморазвивающимся и самообучающимся организмом, быстро и адекватно реагирующим на изменение внешней среды, способным постоянно наращивать свой уровень конкурентоспособности.

В первом разделе мы поговорим о принципах управления, на которых не-обходимо строить свой бизнес сегодня, чтобы завтра добиться устойчивого по-ложения на рынке и всегда быть на шаг впереди конкурентов.

1.1. Философия современного предпринимательства

В развитых странах к концу XX века сформировалось общество, главной фи-гурой которого является потребитель. Его требования, если они социально и экологически безопасны (а значимость фактора экологичности постоянно рас-тет), обладают приоритетом над возможностями производителя и защищаются государством. В обществе потребления успех предпринимательства оценива-ется не только прибылью. Для общества недостаточно, чтобы предпринима-тель только отчислял ему определенную долю прибыли в виде налогов, не-обходимо, чтобы деятельность предпринимателя повышала качество жизни граждан через улучшение качества производимых продуктов и услуг.

Таким образом, ответственность за качество изделий и услуг лежит на про-изводителе. Для производителя имеет ценность вся продукция, не содержа-щая дефектов, препятствующих ее реализации. Для потребителя же ценность имеют только те свойства продукта, которые соответствуют его ожиданиям. Современное представление о качестве разрешает это противоречие в пользу потребителя. Принцип максимального выполнения требований и пожеланий потребителя становится краеугольным камнем для современного предприни-мательства, и должен быть заложен в основу проекта любого изделия или ус-луги. Однако производитель в разные исторические промежутки времени по-

разному видел свою роль в общественном производстве, воплощая различные концепции качества и пытаясь найти золотую середину между обеспечением качества выпускаемой продукции и повышением эффективности производс-тва, т.е. увеличением прибыли компании.

Подход к качеству, когда потребитель должен получать только изделия, со-ответствующие стандартам, имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, добиваясь качества путем отбраковки негодных изделий, Вы вынуждены со-держать большой штат контролеров (в высокотехнологичных отраслях до 40 и более процентов от числа производственных рабочих). Во-вторых, процесс отбраковки часто приводит к столкновению интересов между теми, кто созда-ет продукт, и теми, кто его проверяет. В-третьих, Вы пренебрегаете потреб-ностями рынка, ориентируясь в производстве исключительно на продукт и его назначение, нежели на нужды заказчиков и их удовлетворение.

Как минимизировать количество отбракованных изделий? Для этого, в первую очередь, необходимо подойти к рассмотрению производственного цик-ла как совокупности отдельных процессов. Ваше внимание должно сместить-ся с контроля качества выпускаемой продукции на контроль качества бизнес-процесса (рис. 1).

В определении бизнес-процесса мы разделяем точку зрения экспертов по процессно-му подходу в управлении В. В. Репина и В. Г. Елиферова: «Бизнес-процесс – это устойчи-вая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (работ), кото-рая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя».

Выявление брака на начальных этапах бизнес-процесса позволяет сокра-тить выпуск некачественной продукции. Для этого необходимо добиться по-нимания ответственности и полномочий всех участников бизнес-процесса, каждый работник должен иметь ясное представление о входах, выходах и уп-равляющих воздействиях своего этапа.

���������

������������� ������� �������

���� ���������

� ������������

Рис. 1. Схема контроля качества бизнес-процесса

Однако детализации и стандартизации бизнеса недостаточно для обеспе-чения качества. «Основа качества продукции – качество труда и качествен-ный менеджмент на всех уровнях, т.е. такая организация работы коллективов

Философия современного предпринимательстваРаздел 1. Управление качеством бизнеса10 11

людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы», – такова основная идея лекций, прочитанных в 1950–1951 годах для японских промышленников и менеджеров доктором Эдвардом Демингом, идеологом ка-чества в современном менеджменте.

Уильям Эдвард Деминг (W. Edwards Deming, 1900–1993) – выпускник Йельского университета, профессор, первый общепризнанный «гуру качества», применивший статис-тические методы для контроля качества, как к процессам производства, так и к управлен-ческой деятельности. Считается одним из создателей «Японского чуда». JUSE – Японский союз ученых и инженеров в 1951 г. учредил премию Деминга (Deming Prize) за качество и надежность продукции для японских предприятий – сегодня это одна из самых престиж-ных наград за качество. Мировую известность Э. Демингу принесли разработанные им 14 заповедей успешного менеджмента и книга «Выход из кризиса», где анализировались воз-можности подъема американской экономики 1980-х годов.

Программа встреч с сотнями ведущих менеджеров Японии, подготовлен-ная Э. Демингом, базировалась не только на идее улучшении отдельных про-изводственных процессов, а на совершенствовании системы в целом при не-посредственном участии высшего руководства компании в решении проблем качества, обучении персонала всех уровней и мотивации сотрудников на про-дуктивную работу.

Благодаря последовательному осуществлению идей Э. Деминга, Дж. Джу-рана, К. Ишикавы, Япония, страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира.

Джозеф М. Джуран (Joseph M. Juran, р. 1904) – Американский специалист в области качества, профессор, соратник и последователь Э. Деминга. Впервые вводит понятие уп-равление качеством, разрабатывает «спираль качества» – временную пространственную модель, определившую основные стадии непрерывного развития работ по управлению ка-чеством. Неоднократно подчеркивал необходимость планирования деятельности по совер-шенствованию качества, на практике доказав трехстадийность этого процесса: планирова-ние, контроль и улучшение качества. Первым применил принцип Парето (см. далее) для определения приоритетных задач управления. Рассматривал деятельность предприятия как цепь процессов, где каждая фаза имеет входящие (поставщики) и выходящие (потребите-ли) потоки, считал, что отношения «поставщик-потребитель» должны переносится на все этапы процесса производства и поставки продукта конечному потребителю.

Каору Ишикава (Kaori Ishikava, 1915–1990) – Выдающийся японский специалист в области качества. Автор японского варианта комплексного управления качеством. По его инициативе в 1962 г. начали развиваться кружки по контролю качества. Ишикава ввел в мировую практику оригинальный графический метод анализа причинно-следственных свя-зей, получивший название «Рыбья кость» (Fishbone Diagram). Первым объединил в систе-му то, что сегодня называют «семью простыми методами контроля качества» (см. далее).

Применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество продукции и снижать затраты на производство. Именно на этой фа-зе обеспечения качества сложился менеджмент качества, и зародилась фи-

лософия тотального (всеобщего) управления качеством – TQM, которая основана на стремлении к всеобъемлющему качеству: качеству продукции и услуг, качеству производственных процессов, качеству работы персонала, ка-честву управления.

Концепция стандартизованного качества привела к обострению противо-речия между качеством продукции и эффективностью производства в совре-менных условиях «общества потребления». Ошибки в определении запросов потребителей и выпуск на рынок годных, с точки зрения производителя, из-делий влекут за собой чрезвычайно высокие затраты.

Концептуальное различие бизнеса «от производителя» и «от потребите-ля» показывает один из мировых «гуру качества» Шоджи Шиба анализируя модели «product out» и «market in».

Шоджи Шиба (Shoji Shiba) – профессор Цукубского университета (Япония), про-фессор Массачусетского технологического института (США), признанный авторитет в области ТQM, автор популярного в мире учебника по качеству «Новое американское всеобщее управлением качеством (A New American TQM: Four Practical Revolutions in Management)».

Выпуск хороших, с точки зрения производителей, продуктов характеризу-ется моделью бизнеса «product out», где основное внимание уделяется про-дукту как главной цели своей работы (рис. 2). Понятие «работа» в концепции «product out» определяется, как производство продукта согласно инструк-ции и его соответствие с рабочей характеристикой или стандартом. Концеп-ция «product out» предполагает, что покупатели не понимают своих реальных потребностей. Компании, ориентированные только на производство, зачас-тую отклоняют жалобы покупателя на продукт, заявляя: «Вы неправильно его используете» или «Он не предназначен для этого». Рабочие часто пола-гают, что их работа – просто сделать то, что определено производственным стандартом. У менеджеров может наблюдаться то же самое отношение: «Это не моя работа» и т.п.

�����������

��������

�� ���

Рис. 2. Концепция «product out»

Философия современного предпринимательстваРаздел 1. Управление качеством бизнеса12 13

Понимание ожиданий покупателей и их выполнение является лучшим и единственным устойчивым средством для успеха в бизнесе. С этой целью TQM отвергает концепцию «product out» и придает особое значение модели «market in», которая сосредотачивает внимание на удовлетворении потребностей по-купателя.

Концепция «market in» утверждает, что работа не является хорошо вы-полненной до тех пор, пока не удовлетворен запрос покупателя (рис. 3).

Конкурентоспособность и устойчивость предприятия на рынке в «обще-стве потребления» заключается в быстром реагировании на изменения поку-пательского спроса и концентрации своих ограниченных ресурсов на деятель-ности по удовлетворению потребностей покупателей. Тесная взаимосвязь с потребителем – характерная черта для предприятий малого и среднего биз-неса. Поэтому потенциал, который содержится в изучении нужд и ожиданий клиентов, малым компаниям реализовать гораздо проще, нежели представи-телям крупного бизнеса.�

���������

��������

�� ����

���������

�������������������� �����������

�����

���������������� ������

��������

���������

Рис. 3. Концепция «market in»

Когда мы принимаем деятельность компании как совокупность взаимосвя-занных процессов, можно говорить, что компания в целом, также как любое ее подразделение и каждый работник в отдельности своих потребителей: вне-шних и внутренних. Внешний потребитель не работает на организацию, но по-лучает, производимые ею продукцию или услугу. Этот конечный потребитель и есть «потребитель» в привычном нам контексте. Внутренний потребитель ра-ботает непосредственно в компании и зависит от работы других ее сотрудни-ков. Удовлетворение внутренних потребителей является индикатором качест-ва процесса на каждом его этапе, т.е. говорит о том, что система обеспечивает тотальное, всеобщее качество в организации. Именно поэтому один из при-нципов философии TQM – «следующий процесс – ваш потребитель» озна-

чает, что каждый процесс производственного цикла должен удовлетворять или обслуживать последующий процесс. Качество внутреннего обслуживания на-прямую влияет на удовлетворение персонала своей работой, а, следователь-но, на качество работы и качество обслуживания клиентов. В свою очередь, от качества обслуживания зависит степень удовлетворения клиентов. Повы-шение уровня лояльности потребителей отражается на росте продаж и уве-личении прибыльности бизнеса. Цепочку получения прибыли от обслужива-ния отражает схема на рис. 4.

���� ����������������� �������

���������������

��� �����

������ ����������

������������� ������� �����

���� ������� ���������������

���������������������

��������

������ �����������

����������� ��

�������

Рис. 4. Цепочка получения прибыли от обслуживания

Таким образом, внутренние потребители (или следующие процессы) име-ют не менее важное значение, чем внешние, так как удовлетворение внут-ренних потребителей отражается на конкурентоспособности и прибыльности компании. Кроме того, по словам экс-председателя Американского общества качества (ASQ) Грегори Ватсона: «...концепция внутреннего потребителя в компании стимулирует межорганизационное сотрудничество и слу-жит основой принципа участия всех сотрудников в процессе усовер-шенствования».

Российские компании лишь начинают осознавать необходимость ори-ентации на своего внешнего и внутреннего потребителя в рамках процес-сного подхода. Однако в нашей стране систематическая работа в области улучшения качества велась с середины 50-х годов. Разрабатываемые сис-темы качества создавались и использовались преимущественно на пред-приятиях ВПК и были сориентированы на крупное массовое производство. Развитие этих систем носило региональный характер, поэтому предлагае-мые подходы ассоциировались с местом их разработки. Центрами качест-ва Советского Союза были Саратов, Львов, Горький, Ярославль, Днепро-петровск, Краснодар.

Философия современного предпринимательстваРаздел 1. Управление качеством бизнеса14 15

Хронология развития систем качества в СССР:– 1955 г. БИП (бездефектное изготовление продукции), г. Саратов – впервые в миро-

вой практике введен новый измеритель качества труда – процент сдачи продукции с пер-вого предъявления.

– 1958 г. КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), г. Горький – выявление на этапе проектирования изделий максимального количества причин отказов и их устранение в допроизводственный период.

– 1961 г. СБТ (система бездефектного труда), г. Львов – расчет комплексного коэф-фициента качества труда с учетом частных показателей, оказывающих влияние на качест-во работы коллективов различных подразделений предприятия и отдельных работников.

– 1964 г. НОРМ (научная организация работ по повышению моторесурса двигателей), г. Ярославль – за критерий качества принят технический параметр, основная задача сис-темы – контроль уровня моторесурса и его последовательное увеличение на базе повы-шения надежности деталей.

– 1975 г. КС УКП (комплексная система управления качеством продукции), г. Львов – система объединила весь предыдущий опыт систем УК, разработка организационно-тех-нической основы системы на базе стандартов предприятия (СТП) позволила поднять на но-вый уровень работу по управлению качеством.

– 1980 г. КС УКП и ЭИР (комплексная система управления качеством продукции и эффективным использованием ресурсов), г. Днепропетровск – увязка качественных харак-теристик с затратами ресурсов.

– 1980 г. КСПЭП (комплексная система повышения эффективности производства), г. Краснодар – увязка задач повышения качества продукции с задачами повышения эф-фективности производства в целом.

До начала 1980-х годов советская школа качества шагала в ногу со време-нем. Однако при производстве потребительских товаров в условиях планово-распределительной системы качество означало соответствие стандарту. Такое понимание качества крепко осело в головах российских менеджеров. Сегод-ня это серьезная ошибка, т.к. подобное мнение заставляет думать производи-теля, что параметры качества устанавливаются либо регулирующими органа-ми, либо самим производителем. Воспитания культуры качества, основанной только на стандартах, особенно в политико-экономических системах несет за собой определенный риск, что компания будет производить качественные с ее точки зрения продукты, которые не будут находить спроса.

Экономическая незаинтересованность предприятий, несистемный подход к системе и отсутствие ориентации на потребителя не позволяют рассматри-вать советский опыт управления качеством как фундамент для построения TQM. Сегодня для обеспечения качества на каждом этапе бизнес-процесса руководителю необходимо создать систему управления качеством, сфокуси-рованную на внешнем и внутреннем потребителе, основанную на принципах доверия, причастности и ответственности всех работников, взамен затратной и малоэффективной системы контроля. Эти принципы разрабатывались до-ктором Э. Демингом на протяжении 20 лет и были сформулированы в кни-ге в 1986 году «Выход из кризиса». 14 Пунктов (или принципов) программы

Деминга, на первый взгляд, кажутся довольно разнородными и автономными, на самом деле взаимосвязаны и формируют философию современного пред-принимательства. Принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществле-нию говорит о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и строить организацию на принципах доверия и ответственности каждого работника за качество своего этапа бизнес-процесса. Эти заповеди применимы как к ма-лым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в про-изводственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой ком-пании. Мы приводим краткое содержание 14-ти пунктов по книге доктора Генри Нива «Пространство доктора Деминга», последователя и ученика Эд-варда Деминга.

Книга Генри Нива «Пространство доктора Деминга» переведена на русский язык под редакцией вице-президента Российской Ассоциации Деминга Ю. Т. Рубаника и издана в 1998 г. в Тольятти Городским общественным фондом «Развитие через качество». Книга предназначена для тех, кто еще не знаком с идеологией Э. Деминга и философией качест-ва в современном менеджменте.

1. Постоянство цели. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерыв-ного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким обра-зом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспо-собности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

2. Новая философия. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менедж-мента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля. Уничто-жай потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества, как в процессе производства, так и при выполнении заку-почных функций.

4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Покон-чите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на ос-нове цены на их продукцию. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного на основе

Философия современного предпринимательстваРаздел 1. Управление качеством бизнеса16 17

установления долговременных отношений взаимной лояльности и до-верия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хоро-шенько изучить.

5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Посто-янно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улуч-шение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров – есть первейшая обязанность руководства.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Введи-те в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудова-нии, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

7. Учредите «лидерство». Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их ра-боту наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управ-ляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получе-нии сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно И продуктивно на благо компании.

9. Разрушайте барьеры. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подраз-делений: исследователи, разработчики, производственники, предста-вители коммерческих и административных служб – должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от ис-пользования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительнос-ти и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и таким образом их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

11. Устраните произвольно установленные количественные нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанав-ливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со сто-роны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Уст-раните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, ли-шая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, поми-мо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова обязанности ме-неджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достиже-ния чисто количественных показателей на достижение качества.

13. Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную про-грамму образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

14. Приверженность делу повышения качества и действенность вы-сшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производи-тельности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекларирует свою вечную приверженность качеству и про-изводительности. Оно должно еще знать, в чем собственно заключает-ся то, чему они привержены, т. е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 Принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь не-достаточно, нужны конкретные дела.

Вообще, 14 Принципов часто рассматривают как очень важные цели, ко-торые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения, они

Философия современного предпринимательстваРаздел 1. Управление качеством бизнеса18 19

призваны формировать понимание того, что существуют другие, лучшие пу-ти организации бизнеса и работы с людьми. Однако послушное следование идеям Деминга без глубокого понимания того, что и почему он говорит, пред-ставляется опасным. Здесь уместно процитировать Генри Нива: «В самом де-ле, я могу предположить, что тот, кто будет рассматривать эти 14 Пунктов как некий готовый рецепт, наверняка потерпит поражение. Я никому не порекомендую начинать применение любого из 14-ти При-нципов, прежде чем будет достигнуто глубокое их понимание. Только тогда он сможет судить о том, как «всеобщая трансформация» сти-ля управления может быть осуществлена на практике в условиях его собственной организации, поскольку на самом деле главная цель состо-ит не в принятии 14 Пунктов по отдельности или всех вместе, а в со-здании новой среды, которая была бы полностью совместима с ними и восприимчива к ним. И это не проект, не программа, это – никогда не заканчивающийся процесс, это – навсегда».

Следует отметить, что реорганизация бизнеса в соответствии с 14 Пунк-тами Деминга, сопряжена со «смертельными болезнями» и рядом препятс-твий. По мнению Э. Деминга, это беда большинство компаний в западном ми-ре при реформировании системы управления.

Мы позволим себе лишь перечислить «смертельные болезни» по Де-мингу, с расчетом на то, что читатель сам примерит их на российскую дейс-твительность и подумает над рецептами их лечения. При желании подроб-ней разобраться, как видит решение этих проблем сам Э. Деминг, можно обратиться к вышеупомянутой книге Генри Нива, либо к первоисточнику «Выход из кризиса», эта книга в 1995 году также переведен на русский язык в Твери.

Итак, старайтесь избегать следующих «смертельных болезней»:� отсутствие постоянства целей;� погоня за сиюминутной выгодой;� системы аттестации и ранжирования персонала;� бессмысленная ротация кадров и перетаскивание управляющих с мес-

та на место;� использование только количественных критериев для оценки деятель-

ности компании.Препятствия, которые могут появляться в дополнение к этим «болезням»,

различны: мотивационные, образовательные, приверженность используемым технологиям и т.п.

Успех преобразований зависит от того, в какой мере менеджмент орга-низации осознает необходимость изменений и может донести это до всех сотрудников, как на уровне предприятия, так и на индивидуальном уров-

не. Реализация идей Э. Деминга строиться в соответствии со следующим алгоритмом:

1. Руководство, опираясь на все 14 Принципов, борется со «смертельны-ми болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направле-ния планов.

2. Руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движе-ние в новом направлении.

3. Руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены не-обходимы.

4. Вся деятельность компании разбивается на этапы, при этом каждый последующий этап является потребителем (заказчиком) предыдуще-го. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качест-ва.

5. Как можно быстрее строится организационная структура, которая бу-дет работать на постоянное улучшение качества.

6. Каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании рабо-ты на любом этапе.

7. Строится система качества.

Таким образом, от руководителя требуется проявление сильных лидерс-ких качеств и инициатива в формировании новой корпоративной культуры и идеологии компании.

На предприятиях Японии большое значение придают идеологии или фи-лософии бизнеса, каждая компания, будь то малое предприятие или большая корпорация, имеет четко выраженную философию, отражающую основные принципы работы компании. Формулировка миссии, целей, основных ценнос-тей, кредо, видения, принципов деятельности, направлений развития (в фи-лософии различных компаний присутствуют различные составляющие) спо-собствует достижению четкости и досконального понимания перспективы для работников компании, формированию имиджа в глазах потребителей и опре-делению своего социального предназначения в обществе.

⇒ Принципы философии корпорации «Matsushita Electric» (произво-

дитель торговых марок «Panasonic», «Technics») определены ее осно-

вателем Коносукэ Мацусита в первые годы деятельности, когда компа-

ния объединяла несколько десятков человек.

Основная цель управления (сформулирована в 1929 г.)

Осознавая свой долг как промышленников, мы будем работать над

улучшением жизни общества и повышением его благосостояния и на-

деемся внести вклад в развитие мировой культуры.

Философия современного предпринимательстваРаздел 1. Управление качеством бизнеса20 21

Кредо компании (формулировка 1929 г.)

Продвижение вперед может быть только при единении и сотрудни-

честве всех работников. Работа в компании должна идти в единстве и

сплоченности, на основе искреннего участия всех работников.

Принципы компании (сформулированы в 1933 г.)

– Служение обществу. Согласно «Основной цели управления» компа-

нии, нашей первейшей обязанностью, как промышленников, долж-

но быть служение обществу.

– Справедливость и честность. Справедливость и честность будут в

самой основе нашей жизненной позиции; без этого никто, даже са-

мый талантливый и образованный человек, не может быть образ-

цом для подражания.

– Единение и согласие. Единение и согласие есть кредо компании;

как бы ни были хороши в отдельности собранные в компании лю-

ди, без этого она будет бессильным людским скопищем.

– Неустанная борьба за совершенствование. Именно последова-

тельные и неустанные усилия являются единственным условием

достижения наших целей; без этого нельзя добиться ни истинного

мира, ни роста.

– Вежливость и скромность. Без вежливости к людям и скромности

не будет порядка в обществе; правильные манеры и скромная доб-

родетель украшают отношения в обществе и, значит, могут создать

людям лучную жизнь.

– Адаптируемость. Прогрессивное развитие может быть только в

гармонии с естественным ходом вещей; надежды на успех не бу-

дет, если не соответствовать общественным условиям и впадать в

искусственность.

– Признательность и благодарность. Чувство признательности и

благодарности придает нам безграничную радость и энергию; глу-

бина этого чувства позволит перенести все трудности и станет ис-

точником истинного счастья.

⇒ Компания «Musashino», типичный представитель малого бизнеса

Японии, лауреат «Японской премии качества» 2000 года. Персонал –

360 человек. Предприятие занимается профессиональной уборкой офи-

сов и торговых помещений, предоставляет напрокат швабры, полови-

ки, санитарно-гигиеническое оборудование и т.п.

В основе философии «Musashino» находится принятая в 1978 году

корпоративная миссия «Семь энергий» – семь принципов, которыми

руководствуется компания в своей деятельности:

1. Мы должны быть лучше, чем вчера.

2. Мы должны быть полезными людям.

3. Компания – это большая семья.

4. Прибыль компании определяет степень удовлетворения клиентов.

5. Мы должны прислушиваться к желанию клиентов.

6. Мы должны использовать возможности, которые делают нас луч-

ше.

7. Мы должны оставить после себя последователей.

⇒ Корпорация «Asahi Breweries» один из ведущих производителей

пива и безалкогольных напитков Японии, лауреат «Японской премии

качества» 1997 года.

Философскую концепцию компании «отвечать на желание потре-

бителя наивысшим качеством» отражают 7 основных принципов:

1. Фокусирование внимания на удовлетворении потребителя.

2. Постоянное проведение опросов потребителей.

3. Создание новых разновидностей пива на основе маркетинговой де-

ятельности с целью выявления потенциального спроса.

4. Укрепление сбытовых ресурсов на основе совершенствования ка-

налов распределения.

5. Обеспечение потребителей свежей продукцией высочайшего качес-

тва в кратчайшие сроки.

6. Создание новых сотруднических союзов с иностранными партнера-

ми.

7. Использование маркетинговых стратегий, ориентированных на оп-

ределенные регионы.

⇒ Компания «Yoshida Original», производитель сумок из натуральной

кожи, лауреат «Японской премии качества» 1998 года, в течение 33-х

лет с момента основания неизменно проповедует идею «сумок ручной

работы, в которых бережно сохранен характер кожи».

Принципы философии компании: «Прежде всего клиент» и «Дли-

тельные отношения с клиентом» основаны на осознании того, что

клиенты понимают «всю прелесть оригинальных товаров, сохраняющих

присущий коже характер». Это формирует основную концепцию управ-

ления – «Отслеживая изменения во вкусах потребителей, поставлять

полюбившиеся покупателям сумки из натуральных материалов».

Задача руководителя не только четко представлять направление и концеп-цию развития предприятия, но, придав своему видению идеологическую ос-нову, сформулировать принципы философии компании и донести их до всех сотрудников. Каждый этап бизнес-процесса должен соответствовать общей философии компании. Это позволит повысить качество бизнеса в целом и пос-лужит увеличению доверия со стороны потребителя.

В Японском менеджменте культивирование философии среди персонала компании происходит посредством проведения различных мероприятий, на-правленных на усвоение принципов, которыми необходимо руководствовать-ся в работе, а также на укрепление корпоративной культуры компании.

Философия современного предпринимательстваРаздел 1. Управление качеством бизнеса22 23

⇒ Компания «Honda Clio» занимается продажей и ремонтом автомо-

билей «Хонда». Персонал насчитывает 184 человека. На протяжении

последних 5 лет компания, взяв курс на установление прочных отноше-

ний с потребителем, удерживает лидирующее в стране положение по

объему продаж (8 автомобилей в месяц в расчете на одного сотрудни-

ка).

Управление компании построено на принципах большой семьи. Все

мероприятия по укреплению корпоративной культуры проводятся с не-

посредственным участием руководителей компании. Ежедневно перед

открытием салона продаж персонал, во главе с директором, проводит

уборку близлежащей территории. Еженедельно устраиваются чайные

церемонии, где руководители делятся опытом с молодыми сотрудника-

ми, обсуждаются возникающие в процессе работы вопросы, происходит

обмен мнениями. Компания имеет два учебных центра, где регулярно

проходят семинары по вопросам повышения качества обслуживания.

Каждый месяц генеральный директор ведет занятия с молодыми спе-

циалистами по темам, касающимся удовлетворения потребителей.

⇒ Опыт корпорации «Matsushita Electric».

Компания «Matsushita Electric» являет собой типичный пример про-

поведника корпоративной культуры. Основные принципы философии

компании, которые были перечислены нами выше, представляют собой

объект постоянного внушения в подсознание служащих.

Например, в каждом подразделении компании ежедневно проводят-

ся утренние линейки, где кто-то из сотрудников по очереди зачитывает

«Семь принципов компании» и высказывается относительно того, ка-

кие действия он предпринимает, чтобы следовать этим принципам. По

окончании линейки работники вместе поют гимн компании.

В 2003 году руководство «Matsushita Electric» выдвинула девиз для

всех своих сотрудников «Каждый из Вас владелец компании!». Этот де-

виз размещен во все кабинетах каждого из подразделений, так, чтобы

текст постоянно находился в зоне внимания сотрудников. Кроме того,

компания подтверждает этот девиз делом и стимулирует корпоративный

дух работников, выплачивая премии акциями предприятия.

⇒ Опыт компании «Musashino».

Главной особенностью стиля управления «Musashino» является при-

менение «Управленческого плана», который распространяется среди

сотрудников как конкретный курс действий, а в качестве психологичес-

кой поддержки используется приведенная выше корпоративная миссия

«Семь энергий». «Управленческий план», который ежегодно формули-

рует президент фирмы, охватывает долгосрочный бизнес-план, вклю-

чая финансовый план, управленческий курс и ключевые стратегии на

отдельные финансовые отрезки с дальнейшей разбивкой на индивиду-

альные целевые показатели для каждого работника. Каждый работник

компании постоянно имеет при себе экземпляр плана и использует его

в качестве руководства при выполнении работы.

Разработанный «Управленческий план» прежде всего, объявля-

ется на проводимом раз в год «Собрании по объявлению Управлен-

ческого плана». Участниками собрания являются высшее руководство

«Musashino», представители «головных банков», деловые партнеры. На

этом собрании происходит раздача присутствующим «Управленческо-

го плана» с последующим двухчасовым разъяснением его содержания

президентом компании. Затем, на организуемых два раза в год «Семи-

нарах по изучению политики» президент в доступной форме объясня-

ет содержание управленческого курса и его ключевые аспекты всему

персоналу компании, включая работников на неполном окладе. Кро-

ме того, каждую неделю со вторника по пятницу проводятся «утренние

семинары», на которых президент, используя «Управленческий план»

и «Пособие по управленческой терминологии» (содержит 1865 терми-

нов), дает разъяснения по конкретным аспектам работы.

В связи с внедрением и развитием философии качества, меняется корпо-ративная культура организации, меняются люди, в ней работающие. Каждый сотрудник должен приобретать новые знания, получать больше информа-ции, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и менять ра-бочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях очень важны, без них, пожалуй, невозможны ка-кие-либо реальные изменения.

Успешное внедрение менеджмента качества начинается с совершенствова-ния работы руководства, непосредственно с директора. А эффективное исполь-зование многочисленных методов и средств управления качеством невозможно без вовлечения всего персонала. Результатом формирования корпоративной культуры на принципах философии качества будет организация единомышлен-ников, где каждый работник, ответственен за качество своей работы и наце-лен на максимальное удовлетворение потребителей своего этапа бизнес-про-цесса, будь то конечный пользователь, внешний подрядчик, дистрибьютор или клиент внутри организации.

Руководитель малой компании имеет преимущество перед руководителем крупного предприятия при проведении организационных изменений. Это обус-ловлено тем, что в малом бизнесе руководитель и работник имеют гораздо бо-лее тесные контакты и взаимопонимание. Руководитель знает рычаги, которые будут более эффективны при внедрении новых методов и подходов к управле-нию и организации производства.

Что же действительно является мотиватором для работников, застав-ляющим их принять, а главное понять новую философию качества? Вспом-ним слова Ли Якоки: «Все сотрудники организации должны понимать,

Философия современного предпринимательстваРаздел 1. Управление качеством бизнеса24 25

что их жалованье зависит от качества производимой ими продук-ции». Действительно деньги являются действенным мотиватором, однако, не всегда эффективным в вопросах идеологии. Примечательным здесь яв-ляется опыт японской компании «Bridgstone», мирового лидера в произ-водстве шин, лауреата премии Деминга 1968 года. В конце 1960-х годов компания поставила цель вовлечь всех сотрудников в процесс улучшения качества. В рамках общей философии бизнеса компании, политику по раз-личным направлениям было доверено определять и претворять в жизнь ме-неджерам и работникам соответствующих подразделений. Задача менедже-ров высшего звена сводилась к диагностике, анализу и оценки полученных результатов для выявления проблем и корректировки основного курса раз-вития. Этот подход, названный хосин канри (hoshin kanri). Впоследствии стало ясно, что доверие, которое оказывает высшее руководство менедже-рам среднего звена и работникам в определении политики компании выгод-но всем участникам бизнес-процесса. Подход хосин канри как часть всеоб-щего управления качеством в масштабах всей компании эффективен для укрепления корпоративной среды. Было также признано, что хосин канри – одна из важных стратегий, позволяющая руководству реализовать свои программы управления качеством в организации. С тех пор многие компа-нии предприняли активные попытки связать построение системы развер-тывания планов с применением «менеджмента хосин».

⇒ Компания «Bando Chemical Company». Производство ремней безо-

пасности. Длительное время в компании планирование было приви-

легией высшего руководства, однако планы на установленный период

постоянно не выполнялись на несколько процентов, что заставило ру-

ководство изменить систему управления.

Ежемесячный объем выпускаемой продукции компании сначала

имел тенденцию к снижению, но поднимался к концу месяца, однако

план полностью не выполнялся. Руководство компании приняло реше-

ние изменить систему утверждения производственных планов на ме-

сяц. Высшее руководство сначала предложило проект плана на месяц

и пути его реализации. Затем проект был предоставлен непосредствен-

но работникам для детально обсуждения на рабочих местах. В итоге,

цели, первоначально предложенные руководством, были значительно

снижены работниками в процессе обсуждения.

Действительно, завышенные цели руководства вынуждали работни-

ков искусственно устранять расхождение, чтобы достичь первоначаль-

но предложенного значения. Когда процесс установления целей изме-

нился от нисходящего к восходящему, привычный в начале и середи-

не месяца «перекос» в графике объема производства исчез, и произ-

водство пошло в соответствии с линией цели. Таким образом, планы

на месяц стали выполняться. Следует также отметить, что цель, уста-

навливаемая в результате дискуссии на рабочих местах, увеличивалась

месяц за месяцем и в конце шестого месяца стала на 20% выше зна-

чения, предложенного управляющим.

Ключевым элементом стратегии хосин канри является прием «поймай мяч» (catch-ball). «Мяч» политики перебрасывается между менеджерами всех уровней, и только потом принимается окончательное решение. Задача приема «поймай мяч» – преобразовать цели высшего руководства, в цели всех со-трудников.

Ёсио Кондо (профессор Киотского университета, консультант по качеству с мировым именем) описывает форму процесса «перебрасывания мяча» при развертывании планов на финансовый год в рамках концепции хосин канри.

1. Высшее руководство разрабатывает проект политики (плана) на сле-дующий год. В проекте учитываются особенности менеджмента для отдельных направлений, результаты, полученные в предыдущем году. Формулируется средне- и долгосрочная политика и основная филосо-фия компании.

2. Проект политики (плана) рассматривается и обсуждается в каждом подразделении компании их руководителями совместно с менеджерами департаментов, отделов и т. д.

3. Каждое подразделение выносит свои собственные предложения, каса-ющиеся планов компании, меняя проект политики, если это необходи-мо.

4. Проект с предложениями подразделения далее обсуждается в каждом отделе подразделения менеджерами секций отделов и (если надо) ме-неджерами еще более мелких подразделений, после чего каждый отдел формулирует свой вариант предложенной политики.

5. План отдела затем обсуждается и модифицируется в каждом секторе отдела менеджерами сектора и менеджерами более мелких подразде-лений, лидерами команд и т. д.

6. После того как в этом процессе будет учтено мнение как можно боль-шего числа людей, вплоть до «переднего края», информация возвра-щается по иерархии высшему руководству (затем политика компании на наступающий год окончательно утверждается после дальнейшего обсуждения и пересмотра, если требуется).

Как видим, в приеме «поймай мяч» планы политики для каждого подраз-деления компании, от высшего до низшего, неоднократно пересматриваются. Политика компании утверждается только после того, как высшее руководс-тво учтет информацию, полученную снизу.

Видимых причин, препятствующих применению хосин канри в России нет. Тем более для малого бизнеса, где иерархическая структура насчитывает, как

Философия современного предпринимательстваРаздел 1. Управление качеством бизнеса26 27

правило, не более трех уровней. Выгода подхода очевидны: обсуждение пла-нов компании, происходящие среди ее работников, углубляют их понимание процессов преобразования и позволяют думать одновременно о «необходи-мости» и о «возможности» их реализации. С помощью приема «поймай мяч» компания осуществляет качественный переход от нисходящих принудительных целей к добровольным восходящим. Это чрезвычайно эффективный путь мо-тивации людей для достижения поставленных перед ними целей. Причина ус-пеха хосин канри, вероятно, заключается в том, что подход позволяет каждо-му работнику почувствовать, что ему доверяют, и поэтому он должен сделать все возможное, чтобы оправдать это доверие.

Осознание работниками своей значимости для компании – это именно то, что необходимо руководству для эффективного внедрения концепции всеоб-щего управления качеством в компании. Последовательное принятие филосо-фии TQM, позволит компании добиться результатов, которые отражает, так называемое, «зеркало удовлетворения» (рис. 5).

���������� ��������������������������������������������������������

������������������������������������������������������ �

����������������������������������

��������������������

����������� �������������������������������

������������������

�����!��������������������������������������� ��

�������������������������������� ��������

"���������������

#���������������������������

Рис. 5. «Зеркало удовлетворения»

Резюме:Сильные лидерские качества управляющих малыми компаниями – залог успеха любых преобразований. Искренняя заинтересованность руководс-тва в совершенствовании бизнеса, осознание необходимости повышать ка-чество продукции и услуг, качество процессов, качество системы управле-ния, желание и готовность приобретать новые знания позволят привить малому бизнесу России новую организационную культуру на основе фило-софии качества.

Основные принципы этой философии, обеспечивающей достижение пос-тавленных задач и выгоды для всех работников и организации в целом, мож-но определить следующим образом:

1. Удовлетворение запросов потребителей – основная цель организации, достижение которой измеряется уровнем лояльности клиентов.

2. Непрерывное совершенствование деятельности в рамках процессного подхода в управлении бизнесом.

3. Вовлечение всех сотрудников в деятельность по совершенствованию, постоянное обучение и развитие персонала.

По мнению одного из современных идеологов TQM, вице-президента Международной академии качества Тито Конти «...более чем в 90% случаев внедрения систем управления качеством результат оказывается не-определенным, причиной чему является нежелание менеджеров согла-ситься с доминирующей ролью потребителя».

Какова специфика удовлетворение потребностей клиентов в современном менеджменте, и какую пользу могут извлечь малые компании, добиваясь ло-яльности потребителей? – Обсудим эти вопросы далее.

Полезные источники:

Литература:

1. Глудкин О.П., Горбунов Н.М. и др. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов. – М.: Радио и связь, 1999.

2. Деминг Э. Выход из кризиса / пер. с англ. – Тверь: Альба, 1995.3. Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: страте-

гии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM). – СПб.: Виктория плюс, 2002.

4. Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. – М.: Типография Новости, 2000.

5. Нив Г. Р. Пространство доктора Деминга / пер. с англ. – Т.: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998.

6. Стандарты и качество // Журнал Госстандарта России, РИА «Стандар-ты и качество».

Интернет:

1. www.deming.by.ru – сайт Российской Ассоциации Э. Деминга.2. www.ispu.ru/library – электронная библиотека Ивановского государс-

твенного энергетического университета.3. www.cfin.ru – сайт «Корпоративный менеджмент».4. www.stq.ru – РИА «Стандарты и качество».

Удовлетворение запросов потребителейРаздел 1. Управление качеством бизнеса28 29

1.2. Удовлетворение запросов потребителей

Под удовлетворением запросов потребителей следует понимать способность компании предоставлять потребителю такие товары (продукты или услуги), которые отвечают его собственным представлениям о качестве и ценности этих товаров. Приведем принципы бизнеса в «Matsushita Electric» сформу-лированы еще в 1936 году: «...Слова клиента следует воспринимать как голос Бога, и все сказанное им воспринимать с радостью. ... Не навязы-вай товар! Продавай не то, что клиент хочет, а то, что будет для него выгодным».

Удовлетворенность – это чувство, испытываемое лишь после покупки и использования товара. Концепция ориентации на потребителей рассматри-вается как соответствие ожиданием клиентов или превышение их, Превысив ожидания потребителей в цене и качестве, можно рассчитывать, что потре-бители будут возвращаться в организацию.

В соответствии с моделью Н. Кано, существует три уровня удовлетворен-ности (рис. 6).

Нориаки Кано (Noriaki Kano) – Профессор Токийского научного университета, пред-седатель Японского общества управления качеством, член JUSE. Кано предложил свою мо-дель в 1970-х годах, консультируя ведущие предприятия Японии, в т.ч. компанию Konika.

��������������������������

��������������������������

������������

������������ �������������

�� �����

���������

�� ����

����������������������

����������������������

Рис. 6. Модель Н. Кано

Чтобы определить соответствует ли ожиданиям потребителей продукт/ус-луга, следует выяснить насколько удовлетворены их желания. Уровень ожида-

ний потребителя – это уровень реализации его представлений, тогда как уро-вень желаний – это уровень ощущений.

Ожидаемое качество товара – то, что может побуждать или не побуж-дать к покупке. Существуют общепринятые стандарты обслуживания, которых придерживается большинство компаний в бизнесе. Если компания не придер-живается общепринятых стандартов качества продукта (услуги), клиенты мо-гут отказываться от покупок, а при совершенствовании качества товара, удов-летворенность клиентов практические не увеличивается.

Желаемое качество товара – если вы улучшает продукт (услугу), то воз-растает удовлетворенность. Например, сокращение времени, которое клиенты проводят в очереди, вызывает пропорциональный рост удовлетворенности.

Привлекающее или волнующее качество товара – представляет собой неожиданный по уровню сервис. В таких случаях потребители бывают приятно удивлены, восхищены и даже ошеломлены, например, получив шампанское, находясь в приемной какой-либо компании или стоя в очереди на регистра-цию в гостинице. При этом стоит иметь в виду, что такое волнующее качест-во вскоре превращается в ожидаемое.

В авиакомпании «ANA» степень удовлетворения клиентов рассматрива-ют как фактор, напрямую влияющий на конкурентоспособность предприятия, и выделяя три уровня удовлетворенности (рис. 7).

�� � ���

������������ ���

!������������� ���

������� ������������� ��������"����#�����"���

���������"������ ��"�����"�"���� ���������� ��������"���#�����"���

�����"��������������� ������������"���#�����"���������������"�������������������"����

������������������������ ��������"���#�����"���

���������������������� ��������"���#�����"���

�������������������

�� �����

�����

Рис. 7. Степень потребительской оценки товаров (продукции или услуг) компании

Долгосрочные отношения потребителя с компанией, удержание своих кли-ентов, увеличение доли постоянных покупателей подразумевают создание и повышение их лояльности. Компания «Fuji-Xerox», исследуя взаимосвязь между степенью удовлетворенности потребителя и его лояльностью, выделя-ет три зоны лояльности потребителей (рис. 8):

Удовлетворение запросов потребителейРаздел 1. Управление качеством бизнеса30 31

� «плохая зона» неудовлетворенных клиентов, где присутствуют нега-тивно настроенные потребители-террористы;

� «безучастная зона» неопределившихся потребителей;� «благоприятная зона» постоянных клиентов, включающая, так на-

зываемых, потребителей-проповедников.

�� ������ ��

���

����

��

��

���

��������������

������� ������������

������ ������������

�����������������

������������

�� � ����

� ���������

Рис. 8. Взаимосвязь между степенью удовлетворения потребителя и его лояльности к компании

Увеличение числа постоянных клиентов является стратегической зада-чей для бизнеса. По этому поводу доктор Э. Деминг пишет в «Выходе из кри-зиса»: «Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уй-дет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может при-обрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей». Динамику измене-ния структуры прибыли отражает рис. 9.

По некоторым оценкам 20% постоянных клиентов компании приносят ей 80% прибыли. Борьба за постоянного клиента предполагает увеличение степени лояль-ности, как правило, за счет группы неопределившихся потребителей. Задача компа-нии – привлечь клиентов и удержать их, т.е. стимулировать повторную покупку.

⇒ Токийский «Диснейленд» – самый большой парк развлечений в

юго-восточной Азии. 94–98% посетителей парка хотели бы вернуться в

«Диснейленд» снова.

Десять загадок Токийского «Диснейленда»:

1. Для чего предназначен подземный лабиринт «Диснейленда»?

2. Почему в туалетах нет зеркал?

3. Почему существует целых 300 инструкций для персонала?

4. Почему очереди на аттракционы имеют извилистую форму?

5. Почему даже в дождливую погоду вытираются стулья и столы, сто-

ящие под открытым небом?

6. Почему после того, как попадаешь на территорию парка, все окру-

жающие строения становятся невидимыми?

7. Почему каждый сектор территории окрашен в свой цвет?

8. Почему всего один вход в парк?

9. Почему персонал называют «актерами»?

10. Почему очень много взрослых, несмотря на то, что это парк развле-

чений?

Возможно, ответы на какие-то загадки очевидны, какие-то секреты

откроются при первом посещении парка. В целом, «Диснейленд» – это

успешный бизнес, основная стратегия которого – удовлетворение пот-

ребителей.

������������������ � ������

���������������������

� ������������� ���� �� ���� ����

�������������� ������������ ������

������������ ������

����� �������� ������������������

����� ����������������������������������

����� ������ ������������ ������������� ��� ������� � ���������������

����� ������������������

��

��

��

��

��

��

Рис. 9. Структура прибыли от постоянных клиентов по продолжительности обслуживания

⇒ Опыт пивоваренной компании «Asahi Breweries».

Один из способов, который использует компания для убеждения неоп-

ределившихся клиентов сделать повторную покупку, – это полная откры-

тость производственного процесса для любого клиента компании. Каждый

человек может приехать на один из 12 заводов «Asahi» и посетить бесплат-

Удовлетворение запросов потребителейРаздел 1. Управление качеством бизнеса32 33

ную экскурсию по заводу. Завод спланирован так, что все производствен-

ные объекты, начиная с цехов по обработке сырья и цехов, где происхо-

дит брожение, и заканчивая линиями розлива и цехом утилизации отходов

производства, расположены вокруг основного офисного здания, где нахо-

дится круговая обзорная панорама для экскурсий.

Как любой потенциальный потребитель, Вы можете приехать на за-

вод, где в течение 10–15 минут комплектуется группа из 8–10 человек.

Затем во главе с девушкой-экскурсоводом группа отправляется в кино-

зал, где Вам будет показан 15-ти минутный фильм, рассказывающий

об истории предприятия и принципах бизнеса компании. После филь-

ма Вы направитесь на экскурсию по стадиям процесса производства

пива с профессиональными комментариями экскурсовода. По оконча-

нии 25-ти минутной экскурсии Вам будет предложено бесплатно проде-

густировать продукцию предприятия.

Если клиент удовлетворен вашим товаром, и покупает его снова и снова, то он постепенно переходит в разряд постоянных клиентов. Процесс завоевания клиента всегда непрост. По данным Американской ассоциации потребитель-ского обслуживания затраты на приобретение новых потребителей превы-шают в 5 раз затраты на обслуживание существующих потребителей.

Процесс формирования пожизненного клиента отражает схема на рис. 10.

$�������

�� �������

�����

%� ����

�����

�������

��� ��������

����&������

����������"���

Рис. 10. Формирование пожизненного клиента

Повышение лояльности предполагает изучение степени удовлетвореннос-ти клиентов. Измерение удовлетворенности полезно вести по всем ключевым параметрам, характеризующим качество продукта или услуги. Учитывая, что качество определяет потребитель, а производитель, в свою очередь, старается максимально соответствовать запросам потребителей, необходимо отслежи-вать корреляцию между степенью ожидания производителя и степенью удов-летворения потребителя.

⇒ Компания «Mitsubishi Heavy Industries» занимается производством

оборудования для электроэнергетики.

При внедрении паровой турбины менеджеры компании определили

ключевые параметры, оказывающие влияние на качество производимо-

го продукта, и оценили ожидаемую степень удовлетворения по каждо-

му параметру по пятибалльной шкале. Затем был проведен опрос пот-

ребителей, с просьбой оценить степень своего удовлетворения по тем

же параметрам. По результатам анализа двух оценок были определены

области, где разрыв между ожидаемым и реальным удовлетворением

потребителей составил более 0,5 пункта (рис. 11). По этим направле-

ниям был произведен более глубокий анализ причин низкой удовлетво-

ренности клиентов, сделаны соответствующие выводы и приняты реше-

ния, позволившие лучше удовлетворять потребности клиентов.

����

����

����

����

����

����

����

����

����

����

����

���������

�����

� ������

��������������

'��������������"�������������

�� ����� �������������������������

Рис. 11. Пример графика разрыв степени ожиданий и удовлетворения

Стратегический курс на повышение лояльности позволяет организации со-хранить и приумножить количество постоянных клиентов и препятствует ухо-ду клиентов. Исследование различных компаний Японии показывают, что со-кращение доли ухода клиентов на 5% ведет к повышению прибыли от 25% до 85%, в зависимости от специфики бизнеса. Основные причины ухода по данным Японского центра производительности для социально-экономическо-го развития (JPC for SED) отражает рис. 12.

Что клиент называет «плохим обслуживанием»? Общество потребления формирует психологию потребителей нового типа, основанную на пяти кри-териях. Чувство неудовлетворенности у потребителя хотя бы по одному из критериев вызывает неудовлетворение товаром в целом. Ниже перечислены критерии, оцениваемые потребителем, независимо от разновидности продук-та или услуги.

Удовлетворение запросов потребителейРаздел 1. Управление качеством бизнеса34 35

�����

���� ����

�����

���

����

�����

�����

�����

�����

�����

������

�����

�� �

���

��������

������

��������� �

������

��������� �

������ �����

� �����

Рис. 12. Причины, по которым уходят клиенты

1. Время. Стремление получать продукты и услуги быстро, в короткие сроки, в любое время.

2. Комфортабельность. Простота и удобство в обращении.3. Индивидуальный подход, качество. Стремление пользоваться ка-

чественными продуктами и услугами полноценно, с положительными эмоциями, по собственному усмотрению.

4. Собственный опыт. Опыт приобретения продуктов и услуг в опреде-ленном месте и в определенное время.

5. Рациональность. Соответствие продуктов и услуг требованиям потре-бителя.

Кроме перечисленных критериев, неудовлетворение по которым может вызвать негатив, вплоть до ухода клиента. Сформулируем факторы, влияю-щие на повышение лояльности и «привязке» клиентов к компании. Это «10 P» развития ценности товара:

1. Price (Цена) – скидки, дисконтные и клубные карты.2. Purchases (Покупки) – поощрение при покупках: чем больше пользу-

ешься продуктом, услугой, тем больше вознаграждение.3. Points (Баллы) – бальная система: баллы можно на что-то обме-

нять.4. Partners (Партнеры) – совместные бальные системы с компаниями

неконкурентами.5. Prizes (Подарки) – покупая продукт, услугу получаешь возможность

получить подарок или поучаствовать в розыгрыше.

6. Pro-Bono – общественно полезная деятельность: покупая продукт или услугу, потребитель оказывает финансовая помощь разного рода соци-альным программам.

7. Privileges (Привилегии) – преимущества постоянных клиентов могут выражаться, например, возможностью разместиться в гостинице без предварительного бронирования.

8. Personalization (Персонификация) – индивидуализация обслужи-вания, к клиенту могут обращаться по имени или поздравлять с днем рождения и т.п.

9. Participation (Участие) – клиент участвует в процессе улучшения продукта (услуги), высказывая свое мнение, например, в групповых интервью или фокус-группе.

10. Presto (Скорость) – оперативность в решении проблем

Анализ программ привлечения постоянных клиентов (Frequency Program) в различных компаниях, позволяет выделить несколько важных моментов, ко-торые необходимо учитывать: разрабатывая собственную программу:

� программа для постоянных клиентов – это программа не для всех;� привилегии и преимущества должны быть обоснованы с точки зрения

затрат;� привилегии предоставляются в ответ на реакцию, поведение клиента,

которые ожидает компания;� наилучшее вознаграждение должно выглядеть дороже, чем оно есть в

действительности;� использование технологий, упрощающих обработку запросов постоян-

ных клиентов;� нельзя терять индивидуального подхода;� нельзя внезапно менять правила участия в программе;� необходимо иметь методику оценки влияния программы на увеличение

продаж.

Таким образом, необходимость увеличения числа постоянных клиентов и уменьшение количества уходов повышает в глазах производителя значимость каждого отдельного клиента. Поэтому меняются подходы к пониманию клиен-тов и рынка, модифицируются маркетинговые стратегии.

Ведущие компании давно сместили акценты в стратегии своего развития с завоевания доли рынка на удержание доли клиентов. Широко применяемые концепции массового, целевого и нишевого маркетинга сегодня в полной ме-ре не оправдывают себя в борьбе за потребителя. На первый план выходит концепция индивидуального маркетинга – маркетинг «один-на-один». Такой подход позволяет производителям всегда быть на шаг впереди конкурентов,

Удовлетворение запросов потребителейРаздел 1. Управление качеством бизнеса36 37

прогнозируя желания потребителей. Схема на рис. 13 иллюстрирует тенден-ции в современном маркетинге.

Индивидуальный маркетинг основан на изучении своего потребителя и на-коплении полученной информации в клиентской базе данных для дальнейше-го ее анализа и использования в целях совершенствования бизнес-процес-сов компании.

Собирая данные о клиентах, Вы, во-первых, узнаете своего потребителя: его пол, возраст, место жительства, социальную принадлежность и т.п., что позволяет корректировать стратегию развития бизнеса. Во-вторых, анализи-руя жалобы и отзывы потребителей, Вы определяете слабые места бизнес-процесса и узнаете потребности Ваших клиентов.

������������ �������

�� ��������������������

�!����

"����

#���������

�!������������

$��������������

#������� ������ $��������

����������������������

� %�������&������'&������������

(������� ����� (�������������

#�������������� �����������������

�� �����������������������

����������������������

Рис. 13. Современные тенденции в стратегии маркетинга

⇒ Опыт компании «Musashino».

Характерным примером понимания потребностей клиентов посредс-

твом изучения жалоб и пожеланий может служить уже знакомая нам

компания «Musashino». Положив в основу управления принцип «Кли-

ент – прежде всего!», компания ставит цель – постоянно держать обрат-

ную связь с клиентом. Шесть основных методов общения с клиентом и

методы оценки с их использованием обобщены в табл. 1.

В случае необходимости «Группа по жалобам и расторжению кон-

трактов» вносит предложение по совершенствованию бизнес-процес-

сам на экспертизу «Комиссии по повышению степени удовлетворения

потребителей». Данные, накопленные в системе информационной под-

держки сбыта, в дальнейшем обобщаются и анализируются «Группой

системы информационной поддержки сбыта» для последующего изу-

чения и использования в целях совершенствования ключевого бизнес-

процесса компании.

Табл. 1. Методы оценки понимания клиентов в компании «Musashino»�

������ ������ �� ������������ �

������� ������ � ������ ������������������ ��������������������������������

�� � �������������������������������� ����

�� � ��������������� ���������� ����������

��������� � ���

�� � ������������#���������

�� � �������������� ���������������

�� � ���������������� ����� �����������������

��������� � ���

�� � ������������������������� ���� ����� ����������������

��������"������������� � ���������������������������������&����� �������������())�&��� ���*������ ������� � �������"������������������������ �"�������������������)���������������� � � ����*�������������� ������*���&�������������������"� ������ ��������"���������������� ���� � ����� ������������������������� ���������������������������������"���������#����� �������� ���������������������"����

+������� ���&���������������������

,�� ������������������������� ������ ���������"�������"��)��"�&��������� �������������

+� ����������� ��������������

������� ��� ���� ������������������������������������ ����������������(������"������� ����������� ������"������ �*� ��������������������������� ����* "����"������ �"���!����������������������������������������- ���������������������������#������������������������� �������!�� ���� � �������� ������������ ���� ������������������������������ ����"������"��

$������������������������������������#�����.����� ������� ���������������� ��������� ����������������������� ����#��� ��&����������������&�

� �"������������(����������������)�� ������������

,)��"�&������ ��� ���������������" ���������#�*� ������������������������������

/���������"��� ��������������������������

-��"� �����������"������������ ����������� ����#������������� ��� ���������������" ��������#�*� ������������������������������

Кроме того, на организуемых два раза в год двухдневных выездных

учебных семинарах для внутренних инспекторов по качеству управле-

ния проводится калибровка критериев оценки по результатам экспер-

тизы, а также проводятся обсуждения, направленные на выявление

новых проблем, выяснение их причин и предотвращение повторного

возникновения.

⇒ Авиакомпания «All Nippon Airways» («АNА») – вторая авиакомпа-

ния в мире по безопасности полетов, ставит целью завоевать привя-

занность и доброе отношение потребителей. По мнению руководства

компании, повышение степени удовлетворения потребителей уве-

личивает ценность компании.

Удовлетворение запросов потребителейРаздел 1. Управление качеством бизнеса38 39

Сбор информации о степени удовлетворения потребителей услуга-

ми компании производится в каждом месте контакта с клиентом, начи-

ная с момента бронирования билетов и заканчивая обслуживанием в

аэропорту прибытия.

Отделом планирования работы с потребителями обрабатывается

более тысячи пожеланий клиентов в месяц. Пожелания клиентов со-

бираются посредством опросов, проводимых службами компании, ко-

торые находятся в постоянном контакте с клиентами: пассажирской

службой, службой обслуживания аэропорта, консультационной и ком-

мерческой службами. По результатам анализа полученной информации

отдел планирования работы с потребителями выявляет тенденции в из-

менении лояльности клиентов и готовит отчет по качеству услуг. Экспер-

тная комиссия комитета по планированию работы с потребителями на

основе отчета определяет дальнейшую стратегию развития по «созда-нию положительного опыта и восхитительных воспоминаний вмес-те с клиентами компании». Формирование этого образа способству-

ет приумножению ценности торговой марки «ANA», а, следовательно,

увеличению ценности компании.

⇒ Опыт корпорации «Matsushita Electric».

Задача повышения степени удовлетворения потребителей стоит пе-

ред двумя подразделениями компании: центральной группой по удов-

летворению потребителей, включающей компании по обслуживанию

и консультационный центр, и центральной коммерческой группой. Со-

трудники этих двух групп вступают в непосредственный контакт с кли-

ентом (рис. 14-1).

0����������������

��������������*�

������������

0����������

��""���� �����

��������

�� �����&����&����

���"����

����� �����*�

���

��"������� �����

+� ����� �����&��������"��� �������������

��������

'�"�����"� ��� ��������"������"��� �������������

�1�����

'�"��������"��� ���������

'�����&���������

2������� ���������������������

Рис. 14-1. Контакты с клиентом в «Matsushita Electric»

Целью создания консультационного центра «Matsushita» было мак-

симальное удовлетворение запросов каждого клиента, желание быть

ближе к клиенту и вести деятельность на основе его пожеланий.

Главный консультационный центр координирует работу 11 филиа-

лов на дочерних и смежных компаниях. Принципы работы данной сис-

темы отражает схема на рис. 14-2.

��������������������� �

�� �����&�����&���� �

��,-!��

���� �����

3�������� �����&�����&����

���������������������������� ����������������!����"����������� ����������� ����������� ���"����������#������ ����������������������������!����"����������#����������$�������"���������������������%��"�#�������������#� "���� ������������%��"��������������"��"�����������!������������&������������'�����������%���������$������� �

��������#���������������&��

(����"����!����������!����������

��������

������������

������

3+�+����,-!�$�

������������������������$�������� �

4� �����������)�������

���������

�������

2����

'����"�� $� �

��""��&��

)���������"����

����������$���

Рис. 14-2. Функции консультационных центров «Matsushita Electric»

Следует также отметить особенность работы Центральной коммер-

ческой группы в области повышения удовлетворенности потребите-

лей. Это подразделение, отвечающее за сбыт, рекомендует строить

работу розничной сети по принципу «3С & 2S» – Comfort (удобство), Communication (коммуникация), Consultant (консультант), Service (об-служивание), Speed (скорость).

Можно привести еще массу примеров, когда компании, независимо от масштабов бизнеса (малые, средние или крупные), строят деятельность на изучении своих клиентов, их пожеланий, претензий, потребностей. Для быстрого поиска данным о потребителях и их анализа формируются ком-пьютерные базы данных клиентов. Изучение потребителя при помощи по-добных систем получило название «Database Marketing» или «Маркетинг по базам данных».

При изучении потребителей с помощью базы данных используют различ-ные методы анализа. Один из наиболее распространенных методов, применя-емый на 60% предприятий розничной торговли Японии – это RFM-анализ.

Удовлетворение запросов потребителейРаздел 1. Управление качеством бизнеса40 41

R – Recency (Новизна): дата совершения последней покупки� Покупает ли клиент у меня в магазине в последнее время?Чем ближе R к текущей дате, тем выше вероятность повторного посеще-

ния магазина и совершения покупки. Даже при высоком значении показателя М или F, если показатель R отдаленный, вероятность покупки низкая.

F – Frequency (Частотность): общее число совершенных покупок� Часто ли клиент покупает у меня в магазине?Чем больше значение показателя F, следуя за R, тем выше вероятность

повторного посещения компании с целью повторной покупки. Даже при высо-ком значении показателя М, если F небольшое, вероятность покупки низкая.

M – Monetary (Денежное выражение): общая сумма покупок� Много ли денег тратит клиент у меня в магазине?Значение показателя М не оказывает достаточно большого влияния. Влия-

ние М на реакцию потребителя ниже, чем R и . Показатель оценивает по-купательскую способность клиента (его свободные жизненные возможности). Если значение показателя М низкое, а F – высокое, то можно предполагать, что клиент покупает дорогостоящие товары в других магазинах.

Каждая группа показателей делится на подгруппы, каждой подгруппе при-сваивается цифровой код (рис. 15).

4�������������������

��

��

��

��

��

���

���

� �

���

���

����

����

�� �

����

�� ��

����������5�

Рис. 15. Коды ячеек RFM

⇒ Компания по продаже учебных материалов использовала RFM-ана-

лиз с целью повысить эффективность продаж по почте.

Ежегодно весной всем клиентам рассылались письма с предложени-

ем купить учебные материалы. Затраты на рассылку составляли 300 иен

на 1 письмо, прибыль же от каждой продажи равна 10 000 иен за 1 про-

дажу. Таким образом, чтобы оправдать затраты на рассылку необходимо

получать 3% и более откликов. Однако на протяжении нескольких лет ко-

эффициент отклика не превышал 1,3%, что не давало прибыли.

По результатам группировки существующей базы данных в соответст-

вии с критериями RFM было определено 125 ячеек (5х5х5). Определен

коэффициент отклика по каждой из ячеек. Далее рассылку стали осу-

ществлять по ячейкам, где коэффициент отклика был более 3%, что

дало возможность получать прибыль.

Сформулируем преимущества кодировки ячеек RFM:

1. Возможность проведения эффективного стимулирования сбыта, имея результаты анализа коэффициента отклика.

Проводится пробное изучение 125 ячеек (5х5х5), что дает воз-можность узнать отклик раздельно по ячейкам. Например, от-клик в ячейке 555 – 20%, а в 111 – 0,5%. Исходя из этого, можно прогнозировать ответную реакцию на мероприятия по стиму-лированию сбыта. Другими словами, можно повысить эффектив-ность этих мероприятий.

2. RFM-анализ дает возможность группировки клиентов и пос-ледующего анализа клиентов раздельно по подгруппам. Напри-мер, «Подгруппа Х» (рис. 13) включает потребителей со средним сроком последней покупки, совершающие покупки на умеренную сумму со средней частотой.

3. Упрощение проведения мероприятий по повышению статуса кли-ента или воспитанию лояльности.

Можно продумать мероприятия по переводу клиента из категории единич-ной покупки в категорию вторичной покупки, из категории частого клиента в категорию постоянного клиента и т.д.

Кроме того, по истечении какого-то срока после последней покупки по-буждать клиента к совершению повторной покупки, т.е. повышать результа-тивность посещения магазина.

Таким образом, RFM-анализ позволяет более результативно использовать пожелания и потребности клиента, удерживать своего потребителя и эффек-тивней реагировать на изменение его запросов.

Резюме:Подводя промежуточные итоги вышесказанному, можно определить основную цель ведения бизнеса сегодня – это увеличение числа постоянных клиен-тов. Тесный контакт с клиентами в малом бизнесе – это потенциал, который следует использовать для приобретения лояльности потребителей. Успешные взаимоотношения с клиентами строят на следующих принципах:

1. Постоянный контакт и изучение мнения потребителей.2. Оперативное реагирование на изменение запросов потребителей.3. Стремление поставить себя на место потребителя.

Оптимизация качества бизнес процессаРаздел 1. Управление качеством бизнеса42 43

Вместе с тем, компании, нацеленной на удовлетворение потребностей кли-ентов, следует учитывать следующие важные моменты:

1. Удовлетворение потребителя не означает стремление удовлетворить потребителя, и производитель не должен устанавливать степень этого удовлетворения. Удовлетворение потребителя – это тот уровень удов-летворения, который определяется самим потребителем.

2. Удовлетворение потребителя – это улучшение отношения к потреби-телю не только в процессе его обслуживания. Удовлетворение потре-бителя – это результат деятельности всего предприятия, а не только подразделений, непосредственно контактирующих с потребителем.

3. Удовлетворение потребителя не означает использование финансовых средств в любых масштабах. Если работа над повышением удовлетво-рения потребителя ведется на плановой основе, то эффект будет сла-бым. Необходимо изучать потребности клиентов и вести деятельность, обязательно просчитывая предполагаемый эффект.

Далее мы рассмотрим процесс совершенствования работы компании по улучшению качества бизнеса, методы оптимизации производственных процес-сов и процессов принятия управленческих решений.

Полезные источники:

Литература:

1. Андерсон К., Керр К. Менеджмент, ориентированный на потребителя. – Фаир-Пресс, 2003.

2. Йенсен Р. Общество мечты. Как грядущий сдвиг от информации к вооб-ражению преобразит ваш бизнес. – Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.

3. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. – Нева, 2003.

4. Пепперс Д., Роджерс М. Клиент и менеджер один на один. Уроки ме-неджмента отношений с клиентами из реальной жизни компаний. – Интернет-трейдинг, 2003.

5. Соломон М. Р. Поведение потребителей. Искусство и наука побеждать на рынке. – ДиаСофтЮП, 2003.

6. Фегеле З. Директ-маркетинг. 99 практических советов, как найти пот-ребителя. – Интерэксперт, 2001.

Интернет:

1. www.marketing.spb.ru – ресурс по современным подходам в изучении клиентов и рынка.

1.3. Оптимизация качества бизнес-процесса

В TQM очевидной является идея повторяющегося усовершенствования – циклического движения при решении существующей проблемы или оптими-зации уже усовершенствованного процесса.

Стандартный процесс характеризуется постоянным выполнением одной и той же производственной функции в соответствии с определенным предписа-нием. Если получаются результаты, выходящие за пределы стандарта, то ра-ботник должен предпринять корректирующие действия. Этот цикл известен в TQM как цикл SDCA (Standard – знай инструкцию; Do – работай в соот-ветствии с инструкцией; Сheck – выявляй отклонения в своем процессе от стандарта; Аct – прими одно из решений: работать по стандарту или вернуть процесс к стандартному).

Когда процесс управления недостаточно хорош – многие точки выходят за контрольные пределы, корректировки процесса в соответствии с инструкцией не дают желаемого результата (результат снова и снова выходит за рамки кон-трольных пределов). В этом случае необходимо усовершенствование процес-са. Большинство японских менеджеров, создавая организационные структуры, ориентированные на постоянное улучшение качества, следуют рекомендаци-ям Э. Деминга, который выступает за применение цикла совершенствования PDCA (или цикл Шухарта-Деминга) в качестве процедуры, направленной на совершенствование работы на каждом этапе бизнес-процесса.

Уолтер А. Шухарт – знаменитый статистик компании Bell Laboratories, сделавший первые шаги в развитии менеджмента качества. Метод построения диаграмм, известных всему миру как контрольные карты Шухарта (см. далее), стал для современных управлен-цев инструментом, который позволил сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход год-ных изделий.

Следуя Шухарту, Деминг призвал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариа-бельности в производстве и их причинах, отделяя «особые причины» изменчивости про-цесса от «общих». Особые причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причины присущи системным факторам.

Цикл PDCA (Plan – планирование усовершенствования; Do – выполне-ние усовершенствование; Сheck – проверка результатов усовершенствования; Аct – действие, направленное на стандартизацию или перепланирование) сим-волизирует принцип повторения в решении проблемы – достижение улучше-ния шаг за шагом и повторение цикла усовершенствования много раз. Если Вы плывете на лодке с намерением пересечься с другой лодкой, Вы периодически пересчитываете курс своей лодки. Каждый раз Вы проводите вычисление са-мым лучшим и доступным для Вас способом. При этом Вы не следуете перво-начальному курсу коррекции, Вы понимаете, что хотя с самого начала пыта-

Оптимизация качества бизнес процессаРаздел 1. Управление качеством бизнеса44 45

лись наилучшим образом вычислить курс, ведущий Вас к цели, эта цель может двигать непредвиденным образом, особенно при ветре или сильном течении. Вы следуете принципу поиска непрерывной обратной связи относительно ва-шего отклонения от курса. В бизнесе, однако, люди думают, что могут разра-ботать правильный план без дальнейшей коррекции и обратной связи.

Цикл PDCA всегда изображается в виде круга, что подчеркивает непре-рывную природу совершенствования (рис. 16).

�������

������� �

��������������

�����������

����'�����

��������

Рис. 16. Цикл PDCA

Современный гуру качества Шоджи Шиба, о котором мы говорили ранее, описывает процесс совершенствования через взаимодействие циклов PDCA и SDCA. Деятельность по улучшению качества появляется из цикла ежеднев-ной работы SDCA. Решение о совершенствовании возникает в цикле SDCA после этапа проверки (С), когда выявляется нарушение качества, несмотря на то, что работа выполняется в соответствии со стандартом. Далее на шаге (А) принимается решение не возвращаться к циклу SDCA, а перейти к циклу PDCA для улучшения процесса. Когда действия по совершенствованию пред-приняты, доказана их эффективность, измененный цикл становится стандар-тным. Взаимодействие циклов PDCA и SDCA отражает рис. 17.

План взаимодействия между циклами может быть следующим:SDCA: Выявите «особые», как их называет доктор Деминг, причины ва-

риаций процесса, т.е. причины, которые находятся вне системы (пожар, про-исшествие, жалоба).

РDCA: Найдите и устраните источники особых причин отклонений в про-цессе.

SDCA: Продолжайте процесс в соответствии с новым установленным стан-дартом. Устраните источник любого вышедшего из-под контроля условия при его появлении.

�� ��

����

�� ��

����

������������������������ ��������

��������������������� ��������

���������������� � ���������� ��������

������� ������������������ ����� ��������������������������

����������� ����� ��

����������������� ������� � � ��������� ����� ���

���������������� ���� ���� ������ ����� ��

������� ������������������������ �������� ����� ���������

��������

����������������

� ���������

����

Рис. 17. Взаимодействие циклов усовершенствования PDCA и SDCA

РDCA: Планируйте и внедряйте усовершенствования, сокращая наиболь-ший источник «общих» отклонений внутри системы в рамках статистически управляемого процесса.

SDCA: Продолжайте новый процесс. Устраните источник любого вышед-шего из-под контроля процесса при его возникновении.

Подавляющее большинство нежелательных событий, отклонений, вариаций процес-са обусловлены самой системой, т.е. являются общими причинами. Дж. Джуран много лет назад сделал оценку, что не более 15% всех проблем (или возможностей улучшения) в ор-ганизациях связано с особыми причинами вариаций и, таким образом, они, возможно (но не обязательно!), находятся в поле деятельности рядовых работников. Тогда на долю ме-неджеров приходится, как минимум, 85% от всех потенциальных возможностей улучше-ний системы. Э. Деминг в 1985 году дал новую оценку, соответственно 6% и 94%, и впос-ледствии уточнил оценку до 2% и 98%.

Японский подход к TQM основан на вовлечении всего персонала в про-цесс усовершенствования. Стратегия непрерывного принятия мер по совер-шенствованию с участием всех сотрудников организации – в равной степени и менеджеров, и рабочих, получила название «Кайдзен» (с японского «со-вершенствование»).

Традиционный метод организации работы в компании включает ежеднев-ную работу и работу по совершенствованию. В рамках ежедневной работы или поддержания существующего уровня (цикл SDCA) менеджеры долж-ны сначала сформулировать политические установки, правила, директивы и стандартные производственные процедуры, а затем так наладить работу, чтобы

Оптимизация качества бизнес процессаРаздел 1. Управление качеством бизнеса46 47

каждый соблюдал установленные стандарты. В рамках работы по совершенс-твованию менеджеры непрерывно пересматривают действующие стандарты (цикл PDCA), как только они освоены, и разрабатывают новые более совер-шенные стандарты. Совершенствование можно подразделить на инновации и собственно Кайдзен. Инновация предполагает резкое улучшение действующе-го процесса и требует больших капиталовложений. Кайдзен означает малые улучшения, достигаемые в результате скоординированных постоянных усилий со стороны всех сотрудников. Кайдзен концентрирует внимание на улучшении процесса, а не на достижении определенных результатов.

Система подачи предложений от сотрудников снизу – это составная часть любого управленческого механизма, которая нацелена на вовлечение сотруд-ников в Кайдзен. Число поданных рабочими предложений рассматривается как важный критерий при оценке деятельности руководителя группы рабочих и того менеджера, которому он подчиняется.

Японская система управления поощряет сотрудников к разработке боль-шого числа предложений и содержит действенные механизмы, обеспечива-ющие рассмотрение и реализацию этих предложений, зачастую посредством включения их в общую Кайдзен-стратегию. Важным аспектом системы пред-ложений является то, что каждое из них, будучи внедренным, ведет к обнов-лению стандарта.

⇒ Опыт корпорации «Matsushita Electric».

Сотрудники компании «Matsushita Electric» при общей численности

персонала около 50 тыс. человек делают 20 млн. различных предложе-

ний по усовершенствованию в год, из которых рассматриваются около

20%. Таким образом, в среднем, каждый работник вносит минимум од-

но предложение в день (предложением считается, как необходимость

поменять месторасположение стола в кабинете, так и предложение по

совершенствованию технологии производства изделия). Такая интен-

сивная деятельность всего коллектива по усовершенствованию поз-

воляет постоянно улучшать качество бизнес-процесса и качество про-

дукции и услуг.

Одним из ключевых элементов Кайдзен-стратегии – кружки качества (quality circles). Кружки качества можно рассматривать как разновидность системы предложений с групповой ориентацией.

Концепцию кружков качества предложил в 1962 году профессор Каору Ишикава, автор японского варианта управления качеством, консультант мно-гих японских и американских компаний. По его представлению кружок качес-тва – это группа от 3 до 12 человек, функционирующая непосредственно на рабочем месте. Основными результатами деятельности кружков качества яв-

ляются, с одной стороны, поиск, изучение и решение практических задач улуч-шения, с другой стороны, постоянное обучение персонала.

С точки зрения руководства, главная задача кружков качества – безболез-ненно узаконить двойную функцию труда в организации (ежедневную работу и работу по совершенствованию). Поэтому при организации кружков обяза-тельно должен соблюдаться принцип полной добровольности. В кружке та-кое явление, как указание свыше, отсутствует. Лишь в отдельных случаях ру-ководство компании может потребовать пересмотреть план работы кружка, особенно, если решаемая проблема касается других подразделений. При этом вмешательство не должно быть слишком явным, следует доверить работникам довести процесс совершенствования до получения полезных результатов.

Развитие типового кружка качества происходит следующим образом. Бри-гада образована. Она рассматривает совершенствование как дополнительную работу. Новый руководитель, полный энтузиазма, начинает вдохновлять бри-гаду и способствует развитию неформального общения. Это дает членам круж-ка чувство принадлежности к коллективу. Обычно бригада собирается вмес-те за обедом или после работы за ужином и обсуждает различные вопросы, в том числе, проблемы улучшения качества работы. Результатом таких бесед служит сплочение коллектива и рождение новых идей по совершенствованию. Как правило, сначала группа берется за решение простых проблем, например, благоустройство рабочего места, и движется к более сложным – инновациям в производственном процессе, повышению качества продукции или услуг.

Если руководство желает получить положительный результат от деятель-ности кружков контроля качества, то оно должно обеспечить необходимую структуру стимулирования. Основные направления, по которым обычно осу-ществляется поддержка: материальные поощрения, оценка результатов, при-знание лучших кружков. Между кружками должно быть организовано широ-кое внутрифирменное соревнование.

Сейчас японские кружки качества насчитывают более пяти миллионов че-ловек. Аналогичные кружки работают в 60 странах мира и являются эффек-тивным методом для укоренения философии качества в сознании работни-ков.

⇒ «Kobayanii Kosey» – ведущий производитель косметики Японии.

На предприятии работает 950 человек. Все работники участвуют в ра-

боте 150 кружков качества.

Йошико Фуиджино из кружка «Ледибаг» так комментирует работу

своей бригады: «Хотя мы начинали как «перелетные птички», с объ-единения членов кружка и внимания со стороны окружающих, мы по-няли что даже «мамаши» средних лет могут выполнять свою рабо-ту хорошо и, в конце концов, мы обрели большую уверенность в себе.

Оптимизация качества бизнес процессаРаздел 1. Управление качеством бизнеса48 49

Кроме того, мы смогли реально ощутить на себе положительное влияние кружков качества. В этом году мы с еще большей энергией взялись за устранением недостатков и потерь в процессе работы и расширили сферу нашей деятельности. Что касается будущего, мы намерены совершенствовать наши способности, чтобы потом со-здать качество, которое будет оценено; и решительно преодолеть все трудности и препятствия. Таким образом, мы твердо намерены продолжать деятельность нашего кружка».

Анализируя работу кружков качества, профессор Шиба провел опрос 125 организаторов подобных неформальных объединений, выясняя, какова была реакция людей на появление кружков качества в их компаниях. Почти 90% ответов составили: «Это не обязательная часть моей работы и я не хо-чу делать ее». Около 30% объяснений заключалось в том, что они не могут выполнять хорошо работу в кружках. Понимание, что работа кружков качес-тва составляет «дополнительную работу» прямо связано с восприятием лю-дей своей собственной работы. Если «работа» означает для них только цикл SDCA в их ежедневной работе, то цикл совершенствования PDCA действи-тельно является чем-то дополнительным с точки зрения работника. Обраща-ем, однако, внимание, что это было типичные ответы бригад, которые позднее станут лучшими бригадами в Японии. Действительно эффективные команды единомышленников не создаются в одночасье. Постепенно члены бригады на-чинают чувствовать особую сплоченность между собой. Следующей фазой яв-ляется работа над общей темой или задачей, которая является важной и ведет к совершенствованию процесса. На заключительном этапе работники дости-гают улучшения, получают за это признание от своих коллег – таких же ра-ботников, а также чувство удовлетворения от работы бригады.

Кайдзен-стратегия совершенствования на основе развития кружков ка-чества предполагает непрерывное обучение работников. В японских компания поощряется стремление работников к обучению, причем на малых предпри-ятиях в качестве преподавателей выступают топ-менеджеры и руководители фирмы. Философия многих компаний – не использовать профессиональных педагогов для обучения. Учебные курсы, кроме узкоспециальных, во мно-гих компаниях, проповедующих ТQM, читаются менеджерами этих же ком-паний. Компания «Fuji-Xerox», в рамках своей программы ликбеза в сфере качества, заставляет каждого менеджера учить своих подчиненных. В компа-нии «IBM-Япония» учителя – это менеджеры, которые один раз в два года становятся учителями своих подчиненных. Все должны учить и учиться, как говорят японцы – «все учат». В системе управления, которая предполага-ет, что каждый должен быть учителем, есть много преимуществ. Менеджеры больше узнают, когда сами учат. Подчиненные лучше учатся, когда им препо-

дает учитель, наделенный властью и обладающий личным знанием того пред-мета, который он читает. И, наконец, участие менеджеров в процессе обуче-ния позволяет проверить, применимы ли эти знания на практике и насколь-ко просто их применить.

Приведенные примеры менеджеров-учителей касались крупных корпора-ций, однако, этот опыт в равной мере распространяется на малый и средний бизнес. Топ-менеджеры и руководители малых и средних японских компаний обладают колоссальным авторитетом и доверием среди работников, находят-ся в центре корпоративных мероприятий и зачастую являются их инициато-рами. Это касается и вопросов обучения персонала – директора или топ-ме-неджеры принимают непосредственное участи в образовательном процессе, читают лекции, ведут семинары и практические занятия.

⇒ В компании малого бизнеса «Musashino» ежедневный процесс обу-

чения персонала проходит под патронажем президента компании.

Утренние семинары проводятся каждое утро, кроме понедельника, с

7:30 до 8:30 в конференц-комнате центрального офиса компании. Они

организуются отдельно для пяти групп, в соответствии с порядком раз-

дачи «Управленческого плана».

Накануне по голосовой почте передается напоминание о том, что

следующим утром проводится утренний семинар. Президент компании,

используя в качестве учебного текста «Пособие по управленческой тер-

минологии», ведет этот семинар, рассказывая об опыте своих ошибок

и достижений, а также приводя примеры прошлых провалов и успехов

других работников с указанием реальных имен и фамилий.

За один семинар изложение охватывает около 15–20 пунктов, пос-

ле чего каждый из участников берет в качестве примера один из наибо-

лее понравившихся ему пунктов и рассказывает о том, чему он благо-

даря этому научился.

Последняя страница «Пособия» представляет собой листок из 100

пустых строк, куда после окончания утреннего семинара президент ста-

вит один раз свою печать (своего рода «коллекционирование отпечат-

ков»). Получить печать в свой листок можно только посетив утренний

семинар. Тем, кто получил все сто печатей, после завершения финан-

сового года, на ежегодном собрании по объявлению «Управленческого

плана» 6 мая, вручается туристический купон на сумму 50 тыс. иен. Не-

которым, наиболее быстрым сотрудникам, удавалось сделать это все-

го за два года после поступления в компанию.

Японская практика кружков качества показывает, что работники компании могут решать многие проблемы, используя ряд несложных приемов в рамках цикла PDCA. Технология TQM обращает особое внимание на наиболее эф-фективные и часто применяемые инструменты и методы, основанные на опы-

Оптимизация качества бизнес процессаРаздел 1. Управление качеством бизнеса50 51

те решения реальных проблем в реальных компаниях. Руководителям малых компаний мы рекомендуем освоить самим и обучить своих работников семи простым методам контроля качества.

Семь простых методов контроля качестваВ 1979 году Союз японских ученых и инженеров (JUSE) собрал воедино семь достаточно простых в использовании наглядных инструментов анализа про-цессов. При всей своей простоте они сохраняют связь со статистикой и дают возможность пользоваться их результатами, а при необходимости – совер-шенствовать их. В результате уже в 80-е гг., по утверждению японского гу-ру в области управления качеством К. Ишкавы, «...стало возможным кон-статировать, что семью элементарными методами статистического контроля, с помощью которых на некоторых предприятиях можно вы-явить и решить до 95% всех проблем, умеют пользоваться все — от президента до рядового рабочего» К этим методам относятся:� листы сбора данных (или контрольные листы);� стратификация;� диаграмма Парето;� причинно-следственная диаграмма Ишикавы (или «рыбья кость»);� гистограммы;� диаграммы разброса;� контрольные карты Шухарта.

1. Листы сбора данных (контрольные листы).Вспомним один из принципов всеобщего управления качеством – при-

нятие любого решения на основе фактов Для анализа проблемы необходимо собрать данные. Формы, применяемые для сбора данных, называются конт-рольными листами (рис. 18).

)��������������������� ���� ������������� ����������*������

�����������������������

������������������������

$��������� ���������������������������������

�����!����� ���������������������������������

%��������� ���������������������������������

%��������������������

������������ � ����������� ������

���&�'���!��� ��������������������������������������� ��

��(�������� ���������������� ���

��� ��)���� �������������������������� ��

� � �

$� + � � �

Рис. 18. Контрольный лист

Используйте контрольные листы для систематического сбора данных, рас-сматривая частоту различных дефектов. Периоды измерения могут быть раз-ные (день, неделя, месяц). Контрольные листки могут применяться как при контроле по качественным, так и по количественным признакам.

При сборе данных необходимо иметь ясные ответы на следующие во-просы:� какова цель сбора данных?� что за данные собираются и почему именно эти данные?� кто собирает данные?� где и каким образом происходит сбор данных?

2. Стратификация.Стратификация – это процесс сортировки данных согласно определенным

критериям или переменным, результаты этого процесса, как правило, отоб-ражаются в виде диаграмм и графиков. Мы можем классифицировать массив данных по различным группам (или категориям) с общими характеристиками, называемыми переменными стратификации. Важно установить, какие именно переменные будут использоваться для сортировки.

Стратификация – основа для других инструментов, таких как анализ Па-рето и диаграммы рассеивания. Такое сочетание инструментов делает их бо-лее мощными.

На рис. 19 приведен пример анализа источника возникновения дефектов. Все дефекты (100%) были классифицированы на четыре категории – по пос-тавщикам, по операторам, по смене и по оборудованию. Из анализа представ-ленных данных видно, что наибольший вклад в наличие дефектов в нашем слу-чае вносит «Оборудование 1».

��

���

��

���

��� ��(�*������

�� �� �� �� �� �� �� ��

��� �������� ��� ��� �� ������&����

���

���

���� �

���

���

��

���

Рис. 19. Стратификация данных

Оптимизация качества бизнес процессаРаздел 1. Управление качеством бизнеса52 53

3. Диаграмма Парето.Анализ Парето получил свое название по имени итальянского экономиста

Вилфредо Парето, который показал, что большая часть капитала (80%) на-ходится в руках незначительного количества людей (20%). В. Парето разра-ботал логарифмические математические модели, описывающие это неодно-родное распределение, а математик М. Лоренц представил их графические иллюстрации.

Дж. Джуран отметил «универсальное» применение принципа Парето к лю-бой группе причин, вызывающих то или иное последствие, причем большая часть последствий вызвана малым количеством причин в соотношении 80:20. Анализ Парето ранжирует отдельные области по значимости или важности и призывает выявить и в первую очередь устранить те причины, которые вызы-вают наибольшее количество проблем (несоответствий).

Анализ Парето, как правило, проводится при помощи диаграммы Парето (рис. 20), где по оси абсцисс ранжируются причины возникновения проблем качества в порядке убывания их значимости, а по оси ординат – количествен-ное наполнение этих проблем, причем как в численном, так и в накопленном процентном выражении.

На диаграмме отчетливо видна область принятия первоочередных мер, очерчивающая те причины, которые вызывают наибольшее количество оши-бок. Таким образом, в первую очередь предупредительные мероприятия долж-ны быть направлены на решение именно этих проблем.

��

���

����

����

����

!� ���������������

���"�������

������������������������������ �

#��� �����������

��

���

���

����

�� �� �� �� �� �� �� ��

+��� � ������ ����������������"���

Рис. 20. Диаграмма Парето

4. Причинно-следственная диаграмма Ишикавы (или «рыбья кость»).Для детального анализа основных причин дефектов бизнес-процесса, вы-

явленных при помощи Диаграммы Парето строят диаграмму причины и следс-твия (рис. 21).

Все источники возникновения дефектов делят на пять групп – диаграмма типа 5М, где man – человек, machine – машина, method – метод, material – материал, monitoring – контроль. В диаграмме 6М добавляется еще компо-нент milieu – внешняя среда.

��������������������� �� �

$������������

1�� ����� ��� ����� ������

1�#��%�������

1�� ����

$�

��

��

����"�� �

����"�� �

����"�� �

����"�� �

Рис. 21. Диаграмма Ишикавы

Вам необходимо проследить ключевые причины возникновения дефек-та по каждой из групп с помощью ответа на вопрос «Почему это приво-дит к... ?»:

человек – факторы, связанные с удобством и безопасностью выполне-ния операций;

машина – взаимоотношения элементов конструкции анализируемого из-делия между собой, связанные с выполнением данной операции;

метод – производительность и точность выполняемой операции;материал – изменение свойств материалов изделия в процессе выпол-

нения данной операции;контроль – факторы, связанные с достоверным распознаванием ошибки

в процессе выполнения операции;внешняя среда – воздействие среды на изделие (процесс) и изделия (про-

цесса) на среду.Диаграмма Ишикавы показывает, насколько тщательно коллектив рас-

смотрел ключевые причины проблемы. Диаграмма с одним или двумя уров-нями обычно дает лишь поверхностное рассмотрение. Серьезный анализ мо-жет дать диаграмма, которая отслеживает потенциальные ключевые причины с помощью ответа на вопрос «Почему это приводит к ...?» вниз по трем и бо-лее уровням, как показано в табл. 2.

Оптимизация качества бизнес процессаРаздел 1. Управление качеством бизнеса54 55

Табл. 2. «Пять почему» для выявления причин несоответствия

����"��� +�����

������������� ����������� �� ����

��������� ����� ��

���������� ��

���������� ��

���������� ��

Перечислив возможные причины возникновения дефектов, Вы должны выде-лить среди них основные. Это достигается путем исключения маловероятных при-чин и выделения тех причин, которые, согласно данным, оказывают наибольшее влияние. Многие причины будут исключены, так как не имеют отношения к делу (опровергнуты предыдущим опытом или вновь полученными данными). Оставши-еся вероятные причины являются гипотетическими и должны быть проверены на фоне данных, чтобы выявить доминирующую ключевую причину.

5. Гистограммы.Мы производим большое число продуктов с огромным количеством частей и

материалов. Каждый из этих продуктов или его частей не может быть абсолютно одинакового качества, и всегда имеет место определенные отклонения. Гистограм-ма – это график, который показывает расхождение данных. По этому графику мы можем проанализировать характеристики данных и выявить причину расхождения в показателях качества. Обычно гистограмма является вариантом столбчатой диа-граммы, показывающей статистическое распределение в равных интервалах не-которой меры качества, например дефектов (рис. 22). Гистограмма используется для стратификации, чтобы создать гипотезу возникновения дефектов.

Рис. 22. Гистограмма

Гистограмма строится следующим образом:� определяем наибольшее значение показателя качества;� определяем наименьшее значение показателя качества;

� определяем диапазон гистограммы как разницу между наибольшим и наименьшим значением;

� определяем число интервалов гистограммы, используя формулу:(число интервалов) = Ц (число значений показателей качества);� определяем длину интервала гистограммы:(диапазон гистограммы) / (число интервалов);� делим диапазон гистограммы на интервалы;� подсчитываем число попаданий результатов в каждый интервал;� определяем частоту попаданий в интервал:(число попаданий) / (общее число показателей качества);� строим столбчатую диаграмму.

6. Рассеянная диаграмма.Отношение между причиной и следствием (например, между уровнем ос-

вещенности и ошибками контроля) может быть выявлено на графике, назы-ваемом рассеянной диаграммой. Рассеянная диаграмма отражает множество точек данных. Мера качества находится на одной оси, а параметры, гипоте-тически влияющие на качество, на другой оси. Диаграммы рассеянного типа иллюстрируют такие зависимости данных, которые не очевидны в других слу-чаях (рис. 23).

,��������������������������������� ��������������

$�������� ��������������������%��

����������������������

$��������� ��������������������%��

����������������������

Рис. 23. Различные варианты диаграммы разброса

7. Контрольные карты.Контрольные карты впервые предложены В. Шухартом в 1925 г. и предна-

значены для обнаружения отклонений в стандартных производственных про-цессах. Контрольная карта отображает последовательность результатов из-мерений некоторого параметра, появляющихся во времени, или их средние значения и размах. Центральная линия карты представляет среднее из 25 на-блюдений, контрольные границы располагаются на расстоянии трех «стандар-тных отклонений», рассчитанных для рассматриваемых точек, по обе стороны от центральной линии. Если измерения не выходят за пределы контрольных границ – это указывает на статистически управляемый процесс, где отклоне-

Оптимизация качества бизнес процессаРаздел 1. Управление качеством бизнеса56 57

ния от среднего носят общий характер и возникают внутри системы. На рис. 24 обведенная кругом точка вне контрольных пределов, что указывает на особую причину вариации процесса, т.е. возникшую вне системы.

"��� �������������� �-���������������� ������

$���������������� ���������� ������� ������

)�%��������� �������� ���-��

,� ��������� �������� ���-��

Рис. 24. Общий вид контрольной карты

Обучение менеджеров и работников семи простым инструментам контро-ля качества способствует укоренению цикла PDCA в деятельности компании и стимулированию процессов совершенствования.

Резюме:Для становления качественного бизнес-процесса необходимо вовлечение всех работников в процесс совершенствования. Многие руководители сходятся се-годня во мнении, что время гениев-одиночек прошло, настало время коллек-тивных гениев. Объединение работников в команду единомышленников не только позволит безболезненно внедрять изменения в деятельности компа-нии, но и позволяет быть на шаг впереди конкурентов.

Применение цикла PDCA на всех уровнях принятия решений способству-ет совершенствованию бизнес-процесс и улучшению его качества. Первооче-редной задачей для руководителей малых компаний для укоренения филосо-фии совершенствования становится обучение своих работников семи простым методам контроля качества. Это позволит сделать цикл PDCA стандартом в работе предприятия.

Полезные источники:

Литература:

1. Shoji Shiba, Alan Graham, David Walden A New American TQM: Four Practical Revolutions in Management / Textbook Hardcover, January 1993.

2. Адлер Ю.П., Полховская Т.М., Нестеренко П. А. Управление качес-твом (Часть 1: Семь простых методов). Учеб. пособие. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2001.

3. Ишикава К. Японские методы управления качеством. – М: Экономика, 1988.

4. Методы менеджмента качества // Научно-практический журнал, РИА «Стандарты и качество».

5. Нив Г. Р. Пространство доктора Деминга / пер. с англ. – Т.: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998.

6. Нуждин В.Н., Кадамцева Г.Г. и др. Тотальное управление качеством / Практ. рук-во. ч. 1, 2 – Иваново: ИГЭУ, 1996, 1999.

7. Статистические методы и управление качеством – комплект для ме-неджеров разных уровней. – Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2001.

Интернет:

1. www.deming.by.ru – сайт Российской Ассоциации Э. Деминга.2. www.ispu.ru/library – электронная библиотека Ивановского государс-

твенного энергетического университета.3. www.stq.ru – РИА «Стандарты и качество».

Премии в области качества

2 2

59

СТРАТЕГИИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕСАВ первых главах мы обсудили, на каких принципах необходимо строить конку-рентоспособную компанию сегодня. Во втором разделе попытаемся привести механизмы совершенствования в действие, рассмотрев, какие стратегии раз-вития используют японские компании, и какие из рецептов будет полезны рос-сийскому бизнесу. Япония – родина многих инструментов улучшения качества, компании всего мира успешно применяют методы Тагучи, внедряют системы повышения производительности и оптимизации производственного процесса Lean Production (бережливое производство) и Just-in-time (точно вовремя), системы обнаружения дефектов Jidohka (дзидока), наведения порядка, чис-тоты и укрепления дисциплины 5S, бесперебойного производства Poka-Yoka (пока-йока). Первая награда в области качества также появилась в Японии – премия Деминга. Сегодня премии качества – это не конкурс, но и эффек-тивный инструмент управления, позволяющий компаниям строить стратегию развития, основываясь на критериях и модели той или иной премии, исполь-зуя методы самооценки и бенчмаркинга. В следующих главах мы остановим-ся именно на этих инструментах совершенствования.

2.1. Премии в области качества

Награды за качество и достижение превосходства в бизнесе приносят призна-ние лучшим организациям и являются важным элементом в стратегиях совер-шенствования, повышения производительности и конкурентоспособности как на микро-, так и на макроэкономическом уровне.

Сегодня существует множество конкурсов качества, где оцениваются потре-бительские свойства продуктов и услуг, объем продаж, позиция в рейтинге брэн-дов. В России это такие конкурсы, как «Сто лучших товаров России», «Народ-ная марка», «Товар года». Мы же хотим обратить внимание предпринимателей на премии за качество систем управления и организацию бизнеса.

Премия ДемингаЯпонская премия качества, носящая имя Эдварда Деминга (Deming Prize), уч-реждена в 1951 году Японским союзом ученых и инженеров (JUSE) в знак бла-

годарности доктору Демингу за разработку программы восстановления япон-ской промышленности и развитие идей качества в Японии.

JUSE – Японский союз ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers) объединяет ученых и инженеров различных отраслей знаний, а также руково-дителей промышленных предприятий и является влиятельной организацией, занимающей-ся качеством. Ежегодно JUSE предлагает 270 курсов по вопросам качества для 33560 че-ловек, среди которых более 5000 топ-менеджеров и 9000 менеджеров среднего звена.

Премия Деминга является первой и по сегодняшний день одной из самых престижных и уважаемых наград в области качества. Этот конкурс призван распространять принципы непрерывного совершенствования на базе фило-софии TQM. Эксперты премии Деминга ежегодно определяют, насколько ус-пешно компании применяют принципы и методы TQM, оценивая деятельность по обеспечению качества, построению систем внутриорганизационного кон-троля компании с применением статистических методов контроля качества и организации «кружков качества», а так же достигнутые результаты: улучше-ние качества продуктов и услуг, повышение производительности, снижение издержек, увеличение продаж, рост прибыли.

Шигео Аики, председатель совета директоров Aisin Seiki Co., неоднократ-ного обладателя премии Деминга рекомендует всем руководителям «...участ-вовать в конкурсе, чтобы научиться получать ежедневную оценку де-ятельности компании, планировать улучшения и реализовывать эти планы. ... “просто делая это” можно достичь желаемого эффекта для бизнеса, а именно: сплотить работников под общей целью “завоева-ние премии Деминга”; активизировать деятельность по достижению этой цели, руководствуясь графиком конкурса и контрольными датами проверки; услышать объективное мнение независимых профессионалов в форме отчета по результатам обследования организации и использо-вать полученную информацию при разработке дальнейших планов».

Премия Деминга оказала огромное влияние на развитие управления ка-чеством в Японии и многих других странах, особенно юго-восточной Азии. Компании-соискатели постоянно находятся в поиске новых подходов к управ-лению качеством. Президент индийской компании Sundaram-Clayton Ltd., лау-реата премии Деминга 1998 г., г-н Нарашимхан отмечает: «Мы нашли точки соприкосновения между японской и индийской культурами, как между учителем и учеником. Мы обучили наших сотрудников статистическим методам контроля качества, и они начали решать проблемы не инту-итивно, а основываясь на полученных данных. Сейчас наши работники ведут работу по совершенствованию, участвуют в работе кружков качества, межфункциональных команд, групп по совершенствованию и различных целевых бригад».

Премии в области качестваРаздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса60 61

Успех победителей конкурса вдохновляет многие организации на развитие собственных идей по управлению качеством. Изучение лучшего опыта лауреа-тов премии помогает новым соискателям совершенствовать свои системы ме-неджмента. Таким образом, принципы и методы TQM распространяются сре-ди постоянно растущего числа организаций.

Среди лауреатов премии Деминга за более чем 50 лет ее существования можно встретить практически все ведущие компании Японии. В разные годы, и зачастую неоднократно, Награды Деминга удостаивались Hitachi, Nissan Motor, Toyota, Mitsubishi, Fuji-Xerox, NEC и многие другие.

Сегодня подобные конкурсы качества, как правило, инициируются на госу-дарственном уровне. Многие национальные и региональные премии в области качества учреждаются с целью систематизировать и структурировать менедж-мент компаний на основе философии качества, чтобы в результате повысить конкурентоспособность и производительность бизнеса как внутри страны, так и на мировом рынке. Наиболее популярные и распространенные в мире пре-мии в области качества – премия Болдриджа и Европейская премия качества. Японская премия качества вобрала в себя лучшее из современных подходов к управлению, модель премии разрабатывалась с учетом практического опы-та применения систем контроля и управления качеством во всем мире. Далее несколько слов о каждой из премий.

Национальная премия качества Малколма Болдриджа20 августа 1987 года президент Рональд Рейган подписал Закон 100–107, учреждающий премию качества Малколма Болдриджа (Malcolm Baldrige National Quality Award). Текст закона начинается словами: «...лидерство США в обеспечении качества изделий и качества процессов оспаривалось (и иног-да успешно) зарубежными конкурентами, и темпы роста нашей национальной производительности оказались меньше, чем у наших конкурентов за последние два десятилетия». Этот закон объявил войну низкому качеству с целью защи-тить американские компании от давления со стороны конкурентов и преодо-леть экономический спад 1980-х годов.

Болдридж Ховард Малкольм (1922–1987) родился в Омахе штат Небраска. Окон-чил Йелский университет, во время II Мировой Войны служил в Армии США. В 1947 г. начал свою карьеру на производстве литейщиком в одной из американских металлургичес-ких компаний. Через 23 года стал ее президентом. В 1962 г. Болдридж возглавил компанию «Сковил Инкорпорайтед», которую вскоре смог превратить из убыточного предприятия по выплавке меди в успешную фирму по производству потребительских товаров. В 1980 г. пре-зидент США Р. Рейган назначил М. Болдриджа министром торговли. Во время пребывания в должности Болдридж взял на себя разрешение проблем, которые препятствовали пере-даче американских технологий Индии и Китаю. Он первым провел переговоры с Советс-ким Союзом на правительственном уровне. Эти переговоры способствовали доступу аме-риканских компаний на советский рынок. Трагически погиб на родео в 1987 году.

Идея национальной награды за качество сполна оправдала надежды своих создателей, и сегодня премия Болдриджа играет жизненно важную роль для американского бизнеса. Идея улучшения бизнеса на основе Критериев Болд-риджа пробудила интерес к качеству в США. Многие компании даже оказы-вают давление на своих поставщиков для того, чтобы те уделяли особое вни-мание качеству. Например, компания Globe Metallurgical, получившая премию Болдриджа в 1990 году, частично мотивировала участие в конкурсе желани-ем добиться первой позиции в рейтинге качества Форда. В свою очередь, це-лью компании Wallace Company, также завоевавшей премию в 1990 г., было выполнение требований, предъявляемых к качеству ее партнером – компа-нией Hoechst Celanese.

За годы своего существования премия Болдриджа выросла из конкурса в принципиально новый подход к управлению организацией. Критерии Бол-дрижда декларируют современные принципы ведения бизнеса. Философия премии Болдриджа воспринимается всем бизнес-сообществом как прак-тическое руководство для развития и совершенствования систем управле-ния. «Философия Болдриджа, устанавливающая фокус на потребителя, развитие партнерства, стратегическое планирование и расширение возможностей работников – определяет ключевые элементы миро-вого бизнеса. Фактически, премия Болдриджа доказала, что является наиболее эффективным инструментом в оценке и управлении улучше-ниями в глобальной модели бизнеса». (Боб Бэнкс, вице-президент Quality STMicroelectronics, лауреат премии Болдриджа 1999 г.)

Ежегодно с 1988 года премию Болдриджа вручает Президент США по трем основным категориям: промышленное производство, сфера услуг, малый биз-нес. В 1999 году к этим трем базовым категориям были добавлены категории для некоммерческого сектора: образование, здравоохранение.

В числе 46 компаний, получивших премию Болдриджа, Xerox, Motorola, Boeing, IBM, Cadillac Motor, FedEx. Дважды лауреатами становились Solectron Corp. и сеть отелей Ritz-Carlton Hotel. В категориях образования и здравоох-ранения первые премии получили Chugach School District (Alaska); Pearl River School District (New York); University of Wisconsin-Stout (Wisconsin).

Европейская премия качества.Европейская премия качества (European Quality Award) – самая престижная европейская награда за достижение превосходства в бизнесе и находится на вершине пирамиды многочисленных национальных и региональных премий Европейских стран в области качества. Соискатели Европейской премии, как правило, первоначально добиваются успеха в этих локальных конкурсах, а уже затем включаются в борьбу за главную премию Европы в области качества. В 2004 году будет проводиться 12-й по счету конкурс на соискание премии.

Премии в области качестваРаздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса62 63

Организатором и учредителем Европейской премии качества является Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management – EFQM). Это партнерство более чем 750 различных европей-ских организаций, каждая из которых стремится к повышению эффективнос-ти и достижению превосходства в бизнесе. Европейский фонд управления ка-чеством учредили в 1988 году 14 ведущих компаний Европы (Bosch, Nestle, Olivetti, Renault, Phillips, Volkswagen, Electrolux и др.) при поддержке Евро-пейской комиссии. Цель создания Фонда – помочь европейским организа-циям в повышении их конкурентоспособности за счет улучшения методов управления и качества процессов производства продукции и услуг. Эта цель реализовалась в учреждении в 1992 году Европейской Премии Качества, ко-торая сегодня присуждается для следующих категорий организаций:� крупные организации и бизнес-единицы;� производственные подразделения (с 1997 г.);� некоммерческие организации (с 1996 г.);� предприятия малого и среднего бизнеса (с 1997).За годы своего существования в конкурсе на соискание Европейской пре-

мии качества приняло участие несколько сотен организаций практически изо всех европейских стран, представителей самых разнообразных сфер бизнеса, а также некоммерческого сектора (учебные заведения, учреждения здраво-охранения и государственных органов власти). Среди победителей последних лет компании Siemens, Bosch, Nokia, Volvo, Yellow Pages, TNT и многие дру-гие признанные мировые лидеры.

В конце 2001 года эксперты EFQM разработали систему признания до-стижений организаций и бизнес-единиц в области качества, не зависимо от размера, оборота и сферы деятельности компании, – Levels of Excellence или Уровни Совершенства, включающие следующие ступени:

1. Европейская премия качества2. Признание совершенства3. Стремление к совершенствуКаждая ступень является конкурсом качества, в иерархии этих конкурсов

Европейская премия качества является наивысшей ступенью.

Японская премия качестваМы изучали Японскую премию качества в рамках широко известной в России «Президентской программы» во время стажировки в JPC-SED — Японском центре производительности для социально-экономического развития в Токио (эта организация является основным инициатором и организатором конкурса). Поэтому акцент в книге будет именно на этот конкурс. Кроме того, японская премия конкурс лишь на год старше российской, поэтому вдвойне интересно,

как японцы и россияне смогли использовать этот инструмент совершенство-вания и развития за равный период времени.

Модель Японской премии разработана на базе Критериев Болдриджа и адап-тирована к японской практике менеджмента. Шоиши Саба, экс-председатель ко-митета премии, выступая на форуме «Азиатской организации производительнос-ти» в 1999 г., прокомментировал причину появления Японской премии качества следующим образом: «Успех премии Болдриджа в деле совершенствования систем управления, показал, что японским компаниям следует не только заботиться о качестве своих продуктов и услуг, но и уделять присталь-ное внимание качеству менеджмента. В связи с этим, в Японии встал воп-рос о создании национальной премии в области качества».

Японскую премию качества часто противопоставляют премии Деминга, и эти конкурсы рассматриваются как конкурирующие между собой. Однако это не совсем так. Концепции этих двух премий имеют принципиальные различия. В то время как большинство организаций, участвующих в конкурсе Деминга, нацелены на завоевание премии, компании-соискатели Японской премии ка-чества не стремятся именно к победе. Комитет конкурса позиционирует пре-мию JQA как модель для самооценки организации, как часть процесса непре-рывного совершенствования.

Еще одной особенностью Японской премии, как отмечает консультант JPC-SED Шигеру Уеда, является то, что «в отличие от многих национальных пре-мий в области качества, Японская премия управляется не правительством, а самим бизнес-сообществом. Каждая заинтересованная организация мо-жет вступить в Совет Японской премии качества». Совет учрежден Япон-ским центром производительности для социально-экономического развития в ию-не 1996 года как «организация по популяризации движения улучшения качества менеджмента японских предприятий». Совет осуществляет свою деятельность в соответствии с принятыми видением и целью:

Видение: «Мы должны внести вклад в укрепление конкурентоспособнос-ти японских организаций, предлагая программы по улучшению качества ме-неджмента».

Цель: «Мы должны стремиться стать номером один среди всех организа-ций, проповедующих непрерывное улучшение, которые предлагают инстру-менты совершенствования менеджмента на основе систем награждения и сер-тификации для Японских предприятий».

Сегодня Совет включает представителей 14-ти региональных советов и со-стоит из 373 постоянных членов. В работе Совета принимают участие более 1200 организаций со всей страны, и их представительство постоянно растет. Причиной роста является успех национального конкурса качества. Фактор ус-пеха является основным аргументом и для создания региональных премий, – сейчас большинство префектур Японии вручают свои премии качества.

Премии в области качестваРаздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса64 65

Иерархию японских наград в области качества отражает рис. 25.

6�+!��$6���'-1,6��$%-���$�

!$3'$2$��/$���%7�8��'$��,�� �

1-��!9-���'-1,,��$%-���$�

Рис. 25. Иерархия премий качества Японии

С 1996 г. Японская премия вручается организациям, достигшим высоких результатов в построении качественной системы управления, ориентирован-ной на потребителя. Премия качества ежегодно вручается по трем категориям, в зависимости от специфики организации-участника: промышленной произ-водство, сфера обслуживания, малый и средний бизнес. В каждой катего-рии участников вручается не более двух премий.

За семь лет более 100 компаний приняли участие в конкурсе и 14 из них стали лауреатами премии. Среди них NEC, Ricoh, Fuji-Xerox, IBM Japan, Pioneer и другие компании с мировым именем. Опыт этих организаций, их оригинальные подходы к улучшению системы менеджмента, получили широ-кое признание в бизнес-сообществе Японии.

С 2003 г. наряду с частными компаниями в конкурсе могут принимать учас-тия муниципальные организации. Этот шаг был сделан с целью повысить уро-вень менеджмента в некоммерческом секторе.

Критерии и модель Японской премии качестваЧтобы глубже понять механизм действия Японской премии качества как инс-трумента по совершенствованию системы управления бизнесом, рассмотрим структуру критериев Японской премии качества более подробно.

Структура критериев Японской премии качества (рис. 26) включают сле-дующие составляющие:� Направление развития� Принципы� Ценности� Модель� Категории� Оценочные группы

�:;<=;>?�@AB;CB@>�

*+,-+,./.�

01,/2.3�

43+5-2,6�7�

-89/7.:-5�

7-:/+;/27.�

:-:32,/�

:3<2-7.=�

*/+7-2313�

�:;<=;>?�C?;;<:DB�

���3>/7.:-�

��,?/+7.:-�

���+-@/77�

���8A>/2,/�

��+/56�,�70-+-7.=�

���3+.2/+7.:-�

��B0-1-4,>/7036�8/C-*372-7.=�,�

7-@,31=236�-.:/.7.:/22-7.=�

���*+3:1/2,/�23�-72-:/�D30.-:�

���1-831,C3@,6�

����*+3:/?1,:-7.=�

���22-:3@,,�

�DAEFDEAG�!�G@AG=H?;B?"��

�-:/+;/22EF�8,C2/7�*+-@/77����-2,532,/�01,/2.-:�,�+E203�,�+38-.3�7�2,5,�������

�����������

���,?/+7.:-�,��*+,26.,/�+/;/2,F�

�� ���

��-@,31=236��

-.:/.7.:/22-7.=�:�A*+3:1/2,,�����

������

��3C+38-.03�,��+/31,C3@,6��

7.+3./4,,������

��8A>/2,/�,��+3C:,.,/�*/+7-2313�

������

��� �����

��/CA1=.3.E��+38-.E�������

���+-@/77�7-C?32,6�@/22-7./F�������

��2D-+53@,-22EF�5/2/?<5/2.������

�+432,C3@,-22EF�*+-D,1=�

Рис. 26. Структура критериев Японской премии качества

Направление развития в рамках Японской премии качества определя-ется основной целью организаций-участников – построением совершенного бизнес-процесса.

Японская Премия Качества нацелена на формирование системы управле-ния на базе четырех ключевых принципов: приоритет клиента; возможности совершенствования; важность персонала; гармония с обществом.

Ценности, декларируемые разработчиками Японской премии качества, определяют философскую концепцию бизнеса для организаций, принимаю-щих премию в качестве основы для построения и совершенствования систе-мы менеджмента. Основные ценности, составляющие базис критериев Япон-ской премии качества: (1) качество; (2) лидерство; (3) процесс; (4) обучение; (5) время и скорость; (6) партнерство; (7) экологическая безопасность и со-циальная ответственность; (8) управление на основе фактов; (9) глобализа-ция; (10) справедливость; (11) инновации.

Использование критериев премии качества приближает организацию к эталонной. Для стремления к совершенным бизнес-процессам специалиста-ми JPC-SED разработана модель премии, включающая восемь оценочных категорий и 23 оценочные группы.

Модель Японской премии качества построена на взаимосвязи восьми ос-новных категорий, которые являются универсальными для организаций любых

Премии в области качестваРаздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса66 67

видов и размеров. Оценка каждой категории ведется с применением бальной системы. Максимальная общая оценка эталонного предприятия составляет 1 000 баллов. (рис. 27).

���� !"#$!"%�&'"%!( )�"�*+!&$�"�*$, ($�-�!"#"�������

�����������

����".%*-() �"��

/*"!0("%�*%1%!"2�

�����

��� 3"$'4!$0��

()%(-()%!! -(4�)�5/*$)'%!""�����

������

����$6*$, (&$�"��

*%$'"6$3"0��

-(*$(%7""������

���,58%!"%�"��

*$6)"("%�/%*- !$'$�

������

������� ��������

���%65'4($(+��

*$, (+�������

����* 3%--�- 6.$!"0�

3%!! -(%2�������

����!9 *#$3" !!+2�#%!%.:#%!(������

�*7$!"6$3" !!+2�/* 9"'4�

Рис. 27. Модель Японской премии качества

Модель Японской премии качества предполагает анализ деятельности ком-пании по трем основным направлениям: Установка, Процесс, Цели и Резуль-таты.

Установка является индикатором будущего имиджа организации и опре-деляет пути ее развития. Руководство должно проявить лидерские качества и выступить движущей силой при создании системы управления, реагирующей на изменение запросов потребителей и способной к постоянному совершенс-твованию. Кроме того, руководство должно создать организацию, которая осознает потребности окружающей среды, вносит вклад в общество и явля-ется законопослушной.

Процесс направлен на достижение целей компании, создание ее имиджа, и включает широкий спектр действий: разработку детальных стратегий и пла-нов, обучение персонала, разработку и создание продуктов и услуг, удовлет-воряющих требования и ожидания клиентов и рынка.

Цели и Результаты позволяют понять и оценить степень достижения це-лей и разработать планы дальнейших действий. Необходимо сочетать внут-реннюю оценку (информацию и данные, доступные в организации) с внешней

оценкой (степень удовлетворения клиента, рыночную оценку) и проводить сравнение полученной внешней оценки с другими компаниями.

Далее рассмотрим составляющие модели JQA:Организационный профиль1. Клиенты и рынок. Опишите основные ценности и принципы фи-

лософии вашей организации. Определите основных потребителей, почему они являются вашими потребителями. Опишите особенности спроса и ожиданий клиентов. Дайте четкое определение вашего про-дукта (услуги), какую ценность ваш товар представляет для потреби-телей. Опишите, как меняется внешняя среда и особенности оценки товара со стороны потребителей. Перечислите основных партнеров, дайте им краткую оценку. Опишите технологии, оборудование, ноу-хау, которые использует ваша компания при создании ценностей для клиентов.

2. Конкуренты. Опишите, какой тип конкуренции на вашем рынке, ка-ково число прямых конкурентов, их характеристики. Оцените вашу позицию на рынке. Каковы прогнозы на будущее относительно ситуа-ции в отрасли: появление новых участников, внедрение новых техноло-гий, изменение законодательства и т.д.? Опишите ключевые факторы успеха.

3. Необходимые изменения. Опишите, на какие рынки и потребителей вы ориентируетесь в будущем, какие ценности вы закладываете в ос-нову своей деятельности. Как вы собираетесь изменить организацию: необходимые условия, требования, направления? Обдумайте вопрос ответственности за изменения.

4. Общая информация. Укажите основные показатели организации: мес-торасположение, число работников, объемы продаж, основные пока-затели, оказывающие влияние на финансовое положение предприятия, территорию охвата вашего бизнеса.

Сводную схему категорий модели и оценочных групп с учетом распре-деления баллов между ними отражает табл. 3.

Подробное содержание каждой категории и оценочной группы приведе-но в Приложении 2.

Применение критериев Японской премии качества позволяет организации добиться следующих результатов:

1. Создание эффективной системы управления2. Определение областей, где необходимы первоочередные улучшения3. Проверка эффективности системы управления4. Самосовершенствование организации через самооценку5. Увеличение эффективности действий по совершенствованию

Премии в области качестваРаздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса68 69

Табл. 3. Категории модели Японской премии качества

�����������&������������� ������

�������� �������������#��� ����� ������� ��������� ��� ����� ������� ������� ������������ ���������������� ���

������&����������� ���� ������������� ���� �������� �� � ������������ ��������� ���� ������������������ ��� ���

������"������������������������ �"� ����� ������������� ��������� ���� ���� ��������� ��� ����� ���� ��� ��������������� ������ ���� �� ���

����'�����������������&�� ������� #��� ����� �� �!���������������� ���� ����"��������� �� �!� ���

���+����������������� ����� ����� ����� ����#���������� ���� ����� ���������� ��!� ���� ����$����� ���������� ���� ���

#������&� � ������&�� ���� ����� �����$������������������������� ���� �����$������������ � ��#������������� ���� ������ ������ ������������� ����� ���

����,)��"�&����"����"��� #��� ���������������%������ ���� ������������������� �����������!� ���� ���&%����������� ������������� ���

����'����������������� ����� �����"����� � ������� �������������� �� � ���� � #��� �����"����� � �������������� ����������� #��� ����"����� � ���������������������� ��� ���� ����'������������� � �� ����� �����$����� �������� ��� ������������������� ����

� �����

Организация и проведение конкурсаМеханизм проведения японского конкурса является типичным для всех подоб-ных конкурсов качества, поэтому рассмотрим его более подробно. Конкурс на соискание Японской премии качества проводится ежегодно Заявки на участие в конкурсе принимаются до апреля текущего года. Общая схема проведения конкурса можно отразить следующим образом (рис. 28):

�������� ����

-������

�������� ����

-������

.� )/�0.��#1�$.��021/�,0�

��������� �������-��������� �*����

� ���������������� 3������������

����������%����-��������� �����

�������������

4���� ����������'������

#+0)$50"$.�20/�)$��

� �$�1���.��������� ��������������

)������������6���� �����

-������ �����6���� ����

���������������������

����������6���� �����������'������

�������� ����

-������

Рис. 28. Схема конкурса Японской премии качества

Организация-конкурсант должна подготовить отчет о своей бизнес-прак-тике. Анализируя компанию в соответствии с критериями Японской премии качества, следует придерживаться следующего алгоритма:

1. Дать общую характеристику предприятия (описать «Организационный профиль»).

2. Определить основные принципы деятельности («Лидерство и принятие решений» и «Социальная ответственность в управлении»).

3. Определить направление деятельности («Разработка и реализация стратегии») на основании изменяющихся желаний и предпочтений пот-ребителей («Понимание клиентов и рынка и работа с ними»).

4. Осуществить стратегические планы через постоянное обучение персо-нала («Обучение и развитие персонала») и совершенствование про-цесса производства («Процесс создания ценностей»).

5. Информатизировать и автоматизировать процессы управления («Ин-формационный менеджмент»), что поможет реализации деятельности по совершенствованию.

6. Оценить и проанализировать полученные результаты и определить но-вые цели («Результаты работы»).

Премии в области качестваРаздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса70 71

Процесс определения лучших организаций включает три ключевых эта-па оценки:

Первый этап – рассмотрение отчетов организаций-соискателей незави-симыми экспертами (июль). Эксперты выставляют баллы по основным оце-ночным категориям и группам показателей, определяют сильные и слабые стороны деятельности организации, возможности первоочередных улучшений, делают предварительные комментарии для конкурсантов.

Второй этап – обсуждение и отчета всеми членами экспертной коман-ды, пересмотр и корректировка оценок и комментариев (август / сентябрь). Лучшие организации продолжают участие в конкурсе.

Третий этап – это обследование организаций на местах для подтверж-дения полученных оценок на предыдущих стадиях конкурса (октябрь).

На основании результатов анализа отчетов и обследования на местах экс-перты готовят итоговые экспертные заключения (для участников, прошедших в третий этап срок утверждения экспертного заключения – ноябрь, для всех остальных конкурсантов – октябрь).

В отчете экспертов отмечаются сильные и слабые стороны по каждой из групп оценочных показателей, указываются области, где необходимы перво-очередные улучшения. Экспертное заключение является важнейшим докумен-том, на основании которого будут разработаны дальнейшая стратегия разви-тия компании и планы деятельности по совершенствованию.

Многие организации участвуют в конкурсах качества именно для полу-чения независимой оценки экспертов, получение самой премии не является первоочередной задачей или самоцелью. Более того, премии качества – это, прежде всего, модели совершенствования бизнеса, которые позволяют руко-водителям структурировать и систематизировать работу внутри компании и начать процесс совершенствования. Сегодня многие западные компании на базе премий качества выстраивают стратегию управления компанией, наце-ленную на постоянное совершенствование бизнеса, регулярно проводя само-оценку на основе критериев премии.

Популярность премий качества как моделей совершенствования неуклон-но растет. В США со дня вручения первой премии Болдриджа в 1988 году ра-зошлось более 2 млн. копий «Руководства» по применению критериев Бол-дриджа, и это без учета книг, описывающих модель и электронных версий, которые распространяются через Интернет-сайт конкурса. По данным Евро-пейского фонда управления качеством модель совершенствования EFQM ис-пользуют менеджеры более 20 000 различных компаний Европы. В их числе, 15 из 25 крупнейших компаний Евросоюза и 9 из 13 компаний ЕС, входящих в 50 ведущих компаний мира.

Применение моделей премий качества предполагает два важных условия, которые одновременно могут являться барьерами к их использованию в ка-честве моделей совершенствования.

Во-первых, для описания организации по критериям премии необходимо дать ответы на сотни вопросов, определяющих, что и как сделано в том или ином направлении. Это задача реализуется на этапе подготовки отчета, ха-рактерном для всех конкурсов на соискание премий качества. Вопросы раз-рабатываются в расчете на некую усредненную компанию и не могут учиты-вать индивидуальных специфических особенностей организации, что ставит необходимость глубокого и более детального изучения процессов компании и зачастую вызывает сложности для проведения объективной оценки бизнеса. Это обстоятельство может потребовать довольно длительной и тесной рабо-ты с консультантами.

Второе, с чем придется столкнуться менеджерам при использовании мо-делей премий качества, – это отсутствие регламентированных решений, ал-горитмов совершенствования. Понимание критериев различных моделей и их взаимосвязи с бизнес-процессами организации не дает определенного отве-та, как проводить улучшения. Система оставляет пользователю возможность самому определять области для улучшения и находить пути совершенствова-ния, применяя различные методы, инструменты и подходы.

Российская премия качества, как мы упоминали выше, лишь на год млад-ше японской, вручается с 1997 года под эгидой Правительства РФ. В основе российской премии лежат модель и критерии Европейской премии качества. Согласно Положению о премиях в области качества «премии присуждают-ся ежегодно на конкурсной основе организациям за достижение зна-чительных результатов в области качества продукции и услуг, обес-печение их безопасности, а также за внедрение высокоэффективных методов управления качеством». Основной задача конкурса – вывес-ти качество менеджмента на принципиально новый более высокий и сов-ременный уровень, что позволило бы российским предприятиям успешно конкурировать не только на российском, но и на мировом рынке. Предсе-датель Совета по присуждению премий Правительства РФ в области качест-ва Борис Алешин, призывая российские компании принять участие в конкур-се 2004 года, оценивает значимость Российской премии качества для развития экономики страны следующим образом: «Премии в области качества при-званы стать одним из действенных рычагов повышения конкурентос-пособности российской экономики. Поощрить российские организации, которые работают и развиваются с учетом принципов, используемых в своей деятельности лидерами мировой экономики, распространить их опыт среди большинства отечественных предприятий – главная цель премий».

Премии в области качестваРаздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса72 73

За семь лет проведения конкурса было получено более 800 заявок на учас-тие в конкурсе из 67 субъектов Российской Федерации. По итогам конкурсов 1997–2003 годов премии присуждены 65 организациям. Среди победителей последних лет ОАО «Нарзан», ОАО «Кондитерский комбинат «Кубань», ОАО «Северсталь», ОАО «Ивтелеком», ОАО «Лакокраска» и другие.

Начиная с 2002 года отдельно вручается премия для категории органи-заций с численностью работников не более 250 человек – малый и средний бизнес.

Подробную информацию о Премии Правительства РФ в области качества можно получить на интернет-сайтх ВНИИ Сертификации (www.vniis.ru) или Госстандарта России (www.gost.ru).

В завершение сформулируем преимущества, которые получают компа-нии, только участвуя в конкурсе или используя модели премий как инстру-мент управления.

Участие в конкурсе на соискание премии качества:1. Победа в конкурсе — это признание лидерства организации со стороны

бизнес-сообщества и потребителей.2. Бизнес-партнеры и все заинтересованные стороны получают подтверж-

дение высокого качества работы инадежности организации.3. Производится независимая экспертная оценка эффективности системы

управления, и определяются области, где необходимы первоочередные улучшения.

4. Участие в конкурсе формирует имидж компании, стремящейся к улуч-шению качества бизнеса.

Использование премии качества как инструмента управления:1. Модель и критерии премий предлагают готовую стратегию развития

компании.2. Создается эффективная система управления на принципах постоянного

совершенствования.3. Систематизируются все действия по улучшению качества.4. В основе изменений лежит самосовершенствование; динамика улучше-

ний в компании измеряется путем самооценки.5. Результаты оценки организации по критериям премий сравниваются с

эталонными и результатами конкурентов.6. Постоянно ведется поиск лучших бизнес-решений — он является ка-

тализатором вовлечения компании в процесс бенчмаркинга.7. Повышаются производительность и конкурентоспособность компаний

на внутреннем и мировом рынках, и, как следствие, развивается наци-ональная экономика.

Резюме:Модели премий в области качества развили широкий спектр детальных кри-териев для оценки систем менеджмента. Большинство компаний участвуют в конкурсах ради получения экспертной оценки своего бизнеса по критери-ям премии. И даже не участвуя в конкурсе, организация может использовать модель премии для постоянной самооценки и диагностики компани. Специа-листы различных стран считают, что существование национальных премий ка-чества – это на 10% конкурс за победу и на 90% – объективная оценка пред-приятиями своих возможностей.

Во многих странах модели премий качества заняли достойное место в арсе-нале менеджеров. Сегодня Российская премия качества остается для органи-заций лишь наградой в одном из многочисленных конкурсов, со всеми плюсами и минусами, присущими подобным мероприятиям. Тем не менее, возможнос-ти совершенствования, которые открывают модели премий качества, можно с успехом использовать для построения конкурентоспособной организации. Это с успехом в очередной раз доказывают японцы, реализуя «национальную программу качества» на базе национальной премии в области качества, вов-лекая огромное число компаний в процесс самооценки и обмена опытом пос-редством бенчмаркинга. Об этих эффективных инструментах совершенство-вания бизнеса речь пойдет в следующих главах.

Полезные источники:

Литература:

1. Japan Quality Award Criteria 2002. Performance Excellence Driven by Customer. – Japan Quality Award Committee, 2002.

2. Путь к совершенству. Премия Правительства Российской Федерации в области качества. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2002.

3. Рекомендации по самооценке деятельности организаций на соответс-твие критериям премий Правительства Российской Федерации в облас-ти качества 2004 года. – Госстандарт России, 2003.

4. Руководство для организаций-участников конкурса 2004 года / Совет по присуждению премий Правительства Российской Федерации в об-ласти качества. – Госстандарт России, 2003.

Интернет:

1. www.jqac.com; www.jpc-sed.or.jp/eng/award/index.html – Японская премия качества.

2. www.juse.or.jp – Премия Деминга.3. www.quality.nist.gov – Премия Малколма Болдриджа.

Самооценка компанииРаздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса74 75

4. www.efqm.org – Европейская премия качества.5. www.gost.ru; www.vniis.ru – Премия Правительства РФ в области ка-

чества.

2.2. Самооценка компании

Самооценка, как инструмент управления, возникла вместе с появлением пре-мий в области качества, сначала премии М. Болдриджа, а затем Европейской премии. В предыдущей главе мы уже приводили цифры, подтверждающие, что на одного претендента на получение премии приходится, по крайней ме-ре, тысяча компаний, не претендующих на премию, но которым требуется ру-ководство по проведению самооценки. Эти компании ставят задачу соотнести свое положение с эталоном, устанавливаемым моделями премий, чтобы по-нять, где они находятся на условной шкале премий по качеству, сравнить свои результаты с результатами лучших компаний и конкурентов. Так родилась са-мооценка.

Самооценка позволяет компаниям получить всестороннюю картину сво-ей деятельности, оценить, ее удовлетворены потребители, персонал, постав-щики, общество, и на этой основе определить приоритетные направления со-вершенствования. Процитируем одного из участников Европейского конкур-са 2001 года: «...анализ и понятное описание нашего бизнес-процесса на 75 страницах в соответствии с критериями модели EFQM помогло нам определить несоответствия в процессах. Это действительно наилуч-шая форма самооценки». Самооценка организации на базе критериев пре-мии способствует систематизации и структурированию системы управления компанией. Постоянная самооценка позволяет проследить динамику улучше-ний и привить идеологию постоянного совершенствования в организации по различным направлениям деятельности.

В процесс самооценки на основе критериев Японской премии качества вовлечены и многие японские компании. Методика, которую используют ме-неджеры при диагностике своих компаний, разработана экспертами Япон-ского центра производительности для социально-экономического развития (JPC-SED). В первой главе третьего раздела мы приводим детальное описа-ние этой методики на примере архангельской компании «Морсервис», вопро-сы для самооценки JPC-SED находятся в Приложении 3.

Российские компании берут на вооружение метод самооценки по крите-риям премий качества, и подтверждение тому примеры, приведенные в тре-тьем разделе. Приведем некоторые высказывания участников национального конкурса качества относительно метода самооценки. «Мы на собственном опыте убедились в том, что главная цель участия в конкурсе – не зва-ние лауреата или дипломанта, а самооценка, необходимая для самораз-

вития путем целенаправленного совершенствования практически всех направлений его деятельности» (Н. В. Пушница, ОАО «Западно-Сибирс-кий металлургический комбинат»). «Самооценка по критериям премии – это, прежде всего, возможность взглянуть на самих себя со стороны, проанализировать свою деятельность и сравнить ее оценку с той, ко-торую получили победители конкурсов. Благодаря этому становится очевидным, что именно нужно развивать и совершенствовать, чтобы ликвидировать или же сократить свое отставание от лидеров. Поэ-тому правы те, кто считает, что самооценка – инструмент самосо-вершенствования» (А. О. Журавлев, ОАО «Севкабель»).

В самооценке заложено одно из главных свойств премий качества, ко-торое делает их не просто знаком признания заслуг, а процедурой, помо-гающей организации определить свои достижения и недостатки, свои шан-сы на успех или задачи на будущее.

Однако самооценка на базе премий качества таит в себе и определенные опасности. Получение премии становится навязчивой идеей для многих ру-ководителей. Отчет о самооценке для проверки независимыми экспертами конкурса часто создается в расчете на получение большего количества бал-лов. Сильные стороны освещаются намного лучше, чем слабые. Один из ве-дущих мировых специалистов по самооценке Тито Конти определяет два под-хода к самооценке:

1. Измерение или определение уровней совершенства (истоки этой категории – в моделях национальных премий по качеству).

2. Оценка, ориентированные на улучшение деятельности, или диа-гностическая самооценка.

Тито Конти (Tito Conti) – Вице-президент международной Академии по Качеству, с 1987 по 1991 гг. – представитель компании Olivetti и член правления EFQM, главный идейный разработчик модели Европейской премии качества. С 1992 по 1994 гг. – Прези-дент Европейской Организации по Качеству (EQO), с 1997 по 2000 гг. – Президент ита-льянской Ассоциации по Качеству, член Американского Общества по качеству, член меж-дународного Редакционного комитета по вопросам TQM, автор ряда популярных во всем мире книг по вопросам управления качеством.

Для оценок первого вида самое важное требование – сравнимость ре-зультатов. Используемая модель должна устанавливать ясные требования, которые не имеют двусмысленного толкования, и определять весовые коэф-фициенты к этим требованиям. Процесс оценки (который подобен аудиту) то-же должен быть определен в четких терминах. Аудиты менеджмента, в осо-бенности президентский аудит в Японии (т.е. аудит, осуществляемый лично президентом компании), – все это примеры специфичной формы самооцен-

Самооценка компанииРаздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса76 77

ки, которую лучше назвать самоаудитом для того, чтобы отделить ее от само-оценки второго вида.

Диагностическая самооценка – это обучение на собственном опыте пос-редством глубокого, критического разбора, это настоящая самооценка, на-целенная на улучшение и поиск возможностей совершенствования, это инс-трумент управления, который организация должна принять и систематически использовать, год за годом, в качестве неотъемлемой части цикла PDCA.

Компании, проводящие самооценку, при соискании премии по качеству, могут пойти по любому из двух путей. Однако важно, чтобы менеджмент по-нимал различие между двумя подходами. Т. Конти в одной из своих статей при-водит таблицу, характеризующую самооценку, когда она следует премиально-му подходу или нацелена на диагностику организации (табл. 4).

Табл. 4. Два подхода к самооценке в организации

�������������������� ���������

����������������������������������������������� ������������

������������������ �������������������

������������������������������������

�������������������������������

�����������������������������������

������������������������������������

���������������� ������������

����������������������������������

������������� �����������

�����������������!������������

���������������������������������"�

��!#�������

�����������������!����������

�������������"��!#�

������������������������"�������

���"������"����������"$�������

��������������������������������"��

��������%�����!�����"$���������"�

���������������$���������!�����

������������

&$���������������'��!�

В своей книге «Самооценка в организации» Т. Конти говорит о «подходе справа налево» при диагностической самооценке, который начинается с ана-лиза результатов и ориентирован на поиск причин. Точнее, диагностика начи-нается с определения симптомов организационных болезней, просчетов в ра-боте, а затем анализирует процессы и системные факторы в поисках причин этих болезней.

Диагностический подход к самооценке может быть чрезвычайно эффек-тивен для предприятий малого бизнеса. Самооценка, основанная на моделях премий качества, полезна как инструмент совершенствования в том случае,

если ее результат будет выражаться не в количестве набранных баллов, а в реальном улучшении бизнеса.

Соблазн и одновременно опасность зациклиться на подсчете результатов и произвести благоприятное впечатление на экспертов могут стать непреодо-лимыми барьерами для большого числа компаний, желающих использовать премии качества в качестве модели самооценки. Самооценка, как диагности-ческий инструмент, может быть более эффективна, когда она проводиться вне рамок конкурса качества.

Модели премий – это далеко не единственный инструмент для самооцен-ки. Для самодиагностики организации разработано немало различных подхо-дов, в определенной степени матрица SWOT-анализа также является мето-дом самооценки.

SWOT-анализ – этап стратегического планирования, призванный вынести общее суж-дение о привлекательности бизнеса на избранном сегменте рынка, определить сильные и слабые стороны фирмы (Strengths, Weaknesses), ее конкурентные преимущества, выявить благоприятные и неблагоприятные внешние условия для перспективного развития данно-го направления бизнеса (Opportunity, Threats).

Различные модели для самооценки предлагают различные подходы к диа-гностике организации. Общим в методике самооценки является бальная сис-тема оценки по критериям той или иной модели. Каждый критерий характе-ризуется рядом вопросов или утверждений с несколькими вариантами ответа, каждому варианту соответствует определенное количество баллов. Некоторые подходы к самооценке ограничиваются подсчетом баллов по критериям моде-ли, ранжированием сильных и слабых сторон и сравнением результата с эта-лонными показателями, повторная самооценка дает возможность проследить динамику улучшений. Подобный подход характерен для самооценки по моде-лям премий качества. Еще более упрощенный вариант предлагается в реко-мендациях ИСО 9004:2000 для самооценки системы менеджмента на соот-ветствие требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000.

Международные стандарты ИСО серии 9000 разработаны, чтобы помочь организациям всех типов и размеров внедрить и использовать эффективные системы менеджмента качес-тва. Соответствие стандарту подтверждает способность организации удовлетворить требо-вания заказчика к продукции и/или услугам. Основные стандарты семейства ИСО 9000 в редакции 2000 года включают: ИСО 9000:2000 – Основные положения и словарь; ИСО 9001:2000 – Требования; ИСО 9004:2000 – Рекомендации по улучшению деятельности.

Компании 160 стран имеют сертифицированные системы менеджмента качества. На начало 2003 года в Японии насчитывалось почти 34 тысяч предприятий, получивших сер-тификаты ИСО серии 9000, в США эта цифра – 38,9 тысяч. Наибольшее число сертифи-цированных компаний в Китае – 75 755. В России сертификат ИСО серии 9000 получи-ли 1 710 компаний. В России стандартам ИСО 9000 соответствуют ГОСТ Р ИСО 9000-2001, ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р ИСО 9004-2001

Самооценка компанииРаздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса78 79

Более глубокие подходы к диагностической самооценке предлагают само-стоятельные методики самооценки, содержащие собственный инструментарий для анализа, даже если самооценка основана на модели премий качества.

Именно такой подход, характеризующийся более глубоким пониманием модели EFQM и нахождением новых корреляций между критериями, предла-гает шведский гуру TQM, профессор университета Линкцпинга, Дженс Далга-ард. Предлагаемая Далгаардом методика самооценки основана на анкетирова-нии менеджеров всех уровней. Анкета включает 100 утверждений, касающих-ся основных направлений организационного совершенствования и разбитых на 9 групп в соответствии с критериями модели EFQM. Респонденты должны указать, насколько согласны они с тем или иным утверждением, применитель-но к своей организации, используя 7-бальную шкалу (1. полностью не согла-сен – 7. полностью согласен). Кроме того, респонденты должны дать оценку важности каждого из утверждений для организации (1. совсем не важно – 7. очень важно). Таким образом, каждое утверждение оценивается по двум по-казателям – «согласие» и «важность».

На основе полученных данных строится «карта качества», где по оси абсцисс измеряется важность, а по оси ординат согласие. Точки, находящи-еся под диагональю квадрата на графике (т.е. показатель согласия низкий, по-казатель важности относительно высок), указывают на области, требующие первоочередных улучшений. Мы не будем подробно описывать эту методику самооценки, корреляции между критериями модели EFQM, которые находит Далгаард, анализируя результаты самооценки. Важным отличием методики яв-ляется то, что самооценка проводится не только менеджерами высшего звена, а практически всеми работниками. Например, на Post Denmark, где методи-ка Далгаарда применялась, чтобы преодолеть управленческий кризис, за три года (1997–1999) более 30 тысяч сотрудников компании были вовлечены в процесс улучшения качества и приняли участие в самооценке.

Другой подход к самооценке, предлагает канадский консультант по качес-тву Джим Клеммер. На базе критериев модели совершенствования Клеммера «Transformation Pathways» руководители могут оценить «возможности из-менений» в организации.

Джим Клеммер (Jim Clemmer) – канадский консультант с мировым именем, автор многих бестселлеров по менеджменту. Его книга «Firing on All Cylinders: The Service/Quality System for High-Powered Corporate Performance» раскрывает концепцию развития организации на основе лидерства, изменений, ориентации на потребителя, культуры и ин-дивидуального развития. Подробнее о модели Клеммера на www.clemmer.net

Для каждого показателя модели Клеммера, предлагается две шкалы оценки:1. Текущие результаты: (1–5 баллов) 5 = Плохие

3 = Средние 1 = Отличные2. Необходимость улучшений: (1–5 баллов) 5 = Критически необходимы в текущем году 3 = Желательны в текущем году 1 = Не обязательны в текущем годуПосле того, как руководитель или команда менеджеров произвела баль-

ную оценку, высчитывается коэффициент разрыва. Это сумма оценок текуще-го результата и необходимости улучшений. Если коэффициент разрыва боль-ше 8 – компания эффективно работает по данному направлению. Если же разрыв менее 8 – необходимо уделить этому направлению особое внимание. При коэффициенте разрыва 3–5 – компании требуется приложить серьез-ные усилия для улучшений.

Функциональная модель оценки менеджментаОтдавая должное современным системам самооценки, их эффективности в стратегиях улучшения качества и крупных, и малых предприятий, следу-ет заметить, что критерии предлагаемых моделей не всегда понятны и могут не вполне адекватно восприниматься российским бизнесом. Отечественные предприниматели еще не готовы полностью оперировать такими категория-ми, как социальная ответственность, удовлетворение потребителей, процес-сный подход, прозрачность и открытость. Для этого необходимо укоренение философии качества в сознании менеджеров. Именно поэтому мы разработа-ли модель самооценки, критерии которой понятны и руководителям и работ-никам, что будет способствовать эффективному улучшению качества управ-ленческой деятельности.

Мы предлагаем функциональную модель оценки менеджмента (ФМОМ, рис. 29), основанную на пяти критериях, которые соответствуют пяти обще-признанным функциям управленческой деятельности:� планирование,� организация,� мотивация,� контроль,� координация.Концепция модели ФМОМ (Management Functional Assessment Model –

MFAM) на начальном этапе разрабатывалась в сотрудничестве с кафедрой информационных технологий в экономике и организации производства Ива-новского государственного университета (А. Ю. Короленко). Сегодня разви-тие модели ведется в рамках совместного научного проекта с доктором Полом Ватсоном (университет Шеффилд Халлам, Великобритания).

Самооценка компанииРаздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса80 81

� ���<<AIB;GCBJ�

� ���HG;BA<=G;B?�

� ���AKG;BLGCBJ � ���<DB=GCBJ�

� ���<;DA<HM�

Рис. 29. Функциональная модель оценки менеджмента

Используя функциональную модель оценки менеджмента как модель само-оценки, руководитель получает возможность диагностировать не столько биз-нес-процесс, сколько управленческую деятельность. В то время как критерии других систем оценки предполагают приоритет потребителя, ответственность перед обществом и иные атрибуты современного зарубежного менеджмента, наша функциональная модель оценки является универсальной, в том числе, и для российского менеджмента периода становления.

Каждый из 5-ти критериев содержит 5 субкритериев, таким образом, функцио-нальная модель оценки менеджмента объединяет 25 оценочных категорий. Структуру критериев отражает табл. 5. Подробное описание критериев и оценочных категорий функциональной модели оценки менеджмента приведено в Приложении 4.

Самооценка на основе функциональной модели оценки менеджментаМы предлагаем проводить самооценку организации на основе функциональ-ной модели путем анкетирования и менеджеров, и работников компании. Воп-росы анкеты экспресс-оценки разделены на пять групп в соответствии с кри-териями модели. Двадцать пять вопросов соответствуют 25-ти категориям модели. Образец анкеты экспресс-оценки приведен в Приложении 5.

Каждый вопрос имеет пять вариантов ответа. Выбирается только один ва-риант. Ответ оценивается из максимума в 4 балла. Возможны пять вариантов оценки: 0 – минимальная (первый вариант ответа), 1, 2, 3 и 4 – максималь-ная (пятый вариант ответа). Таким образом, эталонный показатель по каждо-му из пяти критериев может достигать 20 баллов (пять вопросов при макси-мальной оценке каждого в 4 балла – см. табл. 5). Эталонная оценка системы управления в целом составляет 100 баллов (пять критериев при максималь-ной оценке каждого в 20 баллов).

Табл. 5. Критерии функциональной модели оценки менеджмента

��������� ���

��������������� �

�������������������������������$������� ��

�������������������%��������������$� ��

����������������������������� ��

��������������������%����������������$���������"$��������$� ��

�� ��(����������������� ��

����������� � �

����)������������������������������"� ��

������������������������������������������������ ��

������������������������������!#��������������� ��

����&"������������������� ��

� ��*%%��������������������������"$������������������� ��

����������� � �

�����+������������������������������ ��

��������������������������%��������������������������� ��

����������������������������� ��

�����&��������������������������'���������� ��

�� ����������������������������������������������� ��

����������� �

������������������������������������������������������ ��

����,������������������"$����������� ��

����� ���������������������������������� ��

��������������������������������� ��

�� �����������������"$��������������������"������� ��

������������ � �

��������������������������"$���"�$�%������� ��

���������������������$����������������������� ��

���������������'������%������ ��

����-��#��������������������������������������������� ��

� �� �%�������"���������� ��

� ��

Особенность нашей системы в том, что оценка менеджмента производит-

ся как со стороны руководителей, так и со стороны работников. Для малых и

средних предприятий необходимым условием является участие в опросе по-

рядка 80% руководителей и не менее 50% работников. Оценка по каждому

из пяти критериев и системы управления в целом вычисляется исходя из сред-

ней оценки по предприятию:

Самооценка компанииРаздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса82 83

, где

Iрук – средняя оценка руководителей;Iраб – средняя оценка работников;

Уровни зрелости менеджмента предприятия, используемые в функцио-нальной модели оценки менеджмента, отражает табл. 6.

Табл. 6. Уровни зрелости менеджмента

������

!�"��������

!�����

�� ������ ��������������� ������������������������������������������

��������������� ����������������� �����������������������

�������������������� ���������

��� ������

�� ������������������������� ������ ���������������������

�������� �������� ���������������������� ��������!����������

������������� �������������������������������������������

�������������������������� �����������������

���� �������

�� "������������������������� ���#�������������$��������

�������������������������������������������������������

���������������������� ������"����������� ���������������� �����

�������������������������� ������������������������

��� �������

�� %���� ��������������������������������������������������������

������������$�����������������������������������������

���������������������� ����������������������������� ���������

�������������������������������������������� ��

�� ��������� ����������������������������������������������� �������������

������ ���������������������������� �� ��� � ����������

Преимущество двухсторонней системы оценки состоит в возможности оп-ределить, насколько соответствует представление руководителей о положе-нии дел на предприятии мнению работников. Оценка руководителей (Iрук) по каждому из пяти критериев и общая оценка сравниваются с соответству-ющей оценкой работников (Iраб) и вычисляется коэффициент адекватности менеджмента по следующей формуле:

, где

КАМ – коэффициент адекватности менеджмента;Iрук – средняя оценка руководителей;Iраб – средняя оценка работников.

Анализ коэффициентов адекватности менеджмента по отдельным оценоч-ным категориям можно вести с помощью графика (рис. 30).

�����

��

����

����

�� �� �� �� �� � � �� �&�������������� ���

�����������

�����

�����

�� ������

�����

��������

�����

�$1��

Рис. 30. Анализ коэффициентов адекватности менеджмента

Зона адекватной оценки возможностей менеджмента (–0,1 ≤ 0 ≥ 0,1)Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками

управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одина-ковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию орга-низации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность пос-тоянно совершенствовать бизнес-процесс.

Зона недооценки возможностей менеджмента (–1 < –0,1)Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качес-

тва менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.

Зона переоценки возможностей менеджмента (0,1 > 1)Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководи-

телей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним со-противлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые ру-ководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются:� выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослежива-

ются максимальные расхождения в оценке,� установление более тесного контакта с персоналом,� определение степени удовлетворенности работников,� укрепление корпоративной культуры.

Самооценка компанииРаздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса84 85

Важным элементом анализа в системе самооценки на базе ФМОМ явля-ется определение коэффициента согласия коллектива. Этот показатель от-ражает полярность мнений внутри коллектива. По каждому показателю рас-считывается дисперсия оценок работников по следующей формуле:

, где

КСК – коэффициент согласия в коллективе;n – число опрашиваемых работников;Iраб – оценка работника;i – номер вопроса.

Анализ ответов работников дает возможность выявить зоны единства и по-лярности мнений в коллективе. Зона единства находится в рамках значения коэффициента согласия от 0 до 1. В зоне полярности значение коэффици-ента соответственно между 1 и 4.

Категории, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют боль-ший потенциал для проведения эффективных изменений, т.к. положение дел по данному направлению одинаково воспринимается всем коллективом. По-казатели, находящиеся в зоне полярности, требуют первоочередного анализа причин разногласий, иначе любые планы улучшения будут неадекватно вос-приняты коллективом, и результативность изменений будет в лучшем случае низкой, либо эффект будет вовсе отрицательный.

Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает выявление корреляций между коэффициентами адекватности менеджмента и коэффици-ента согласия в коллективе. Основной задачей финального этапа самооцен-ки является более точное определение эффективности изменений в той или иной области.

Инструментом анализа здесь выступает матрица возможности улучше-ний (рис. 31).

В зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами (К

СК; К

АМ), определяется степень возможности улучшений по исследуемому по-

казателю. Мы выделяем четыре зоны анализа:1. Эффективная – результативность программы улучшений высока.2. Рабочая – большая вероятность улучшения деятельности.3. Умеренная – реализация программы улучшений требует детальной

подготовки и предварительного анализа коэффициентов.4. Проблемная – разработка и реализация программы улучшений должна

начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей К

СК; К

АМ.

���

�����

�����

�����

����

����

�����

�����

��� �

�����

��

����

�� �

����

����

���

���

����

����

����

��

�� �� � �� ��

����

����

�"�����������

())��� ������

�����������

������"��������

Рис. 31. Матрица возможности улучшений

Практический пример применения функциональной модели оценки ме-неджмента для самооценки компании приведен во 2-ой главе раздела 3.

Резюме:Самооценка организации становится полезным инструментом совершенство-вания и улучшения качества, когда применяется диагностический подход, обу-чение на собственном опыте посредством глубокого, критического разбора.

Завершим раздел словами Тито Конти: «Довольно часто организации напоминают старые бочки, содержащие молодое игристое вино техно-логий, ... за бочками необходимо следить и периодически их укреплять, чтобы они смогли выдержать иногда взрывную мощь молодого вина. Большая сосредоточенность на качестве организации необходима, и са-мооценка как периодическая проверка помогает его улучшить».

Полезные источники:

Литература:

1. Белокоровин Э.А., Маслов Д. В. Малый бизнес: пути развития: Опыт обучения по «Президентской программе переподготовки управленчес-ких кадров для народного хозяйства РФ» и стажировки в Японии. – Ар-хангельск: М’арт, 2003.

Эталонное сопоставление или бенчмаркингРаздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса86 87

2. Конти Т. Самооценка в организации. / пер. с англ. – М.: РИА «Стан-дарты и качество», 2002.

3. Рекомендации по самооценке деятельности организаций на соответс-твие критериям премий Правительства Российской Федерации в облас-ти качества 2004 года. – Госстандарт России, 2003.

2.3. Эталонное сопоставление или бенчмаркинг

Эталонное сопоставление (или его англоязычный аналог бенчмаркинг – тер-мин, уже довольно прочно вошедший в российский экономический лекси-кон) – это метод (инструмент) управления, который может помочь многим российским компаниям при улучшении систем управления и повышения кон-курентоспособности.

За последние десять лет эталонное сопоставление стало одним из эф-фективных и признанных инструментов совершенствования организации в современном бизнесе. Бенчмаркинг на протяжении последних лет вхо-дит в тройку самых популярных среди топ-менеджеров западных компа-ний инструментов управления. В России появляются фирмы, использу-ющие бенчмаркинг, но пока таких компаний единицы, и в основном это представители крупного бизнеса, имеющие деловые контакты с зарубеж-ными партнерами.

Для большинства руководителей малых предприятий России «бенчмар-кинг» – это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинго-вое исследования. Однако следует отметить, что еще 10 лет назад мало кто из наших предпринимателей различал понятия «менеджмент» и «маркетинг», а сегодня это неотъемлемые атрибуты хозяйственной деятельности практичес-ки каждого российского предприятия, от крупного до малого и мельчайшего. Что же такое бенчмаркинг для менеджмента?

Термин «бенчмаркинг» пришел в экономику из геодезии, где он означает опорную отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. Зарубежные словари трактуют тер-мин «benchmark» как «экспертный стандарт ... предварительно опре-деленный образец ... используемый в качестве контрольной точки ...» или «стандарт, по которому можно произвести измерение или оцен-ку чего-либо».

Суть же метода эталонного сопоставления правильней было бы искать в определениях идеологов бенчмаркинга. Основатель метода эталонного сопос-тавления Роберт Кэмп дает следующее определение бенчмаркингу: «это по-иск лучших методов, которые ведут к улучшению деятельности».

Роберт Кэмп (Robert Camp) – один из руководителей компании Xerox. Основатель и разработчик методологии бенчмаркинга. В 1979 г. под руководством Р. Кэмпа компа-ния приступает к реализации проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности» анализируя и сравнивая затраты и качество собственных продуктов с продуктами японской компании Fuji. Успех проекта сделал бенчмаркинг частью бизнес-стратегии Xerox. В 1981 году Xerox расширяет границы бенчмаркинга и разрабатывает методологию изучения бизнес-процес-сов. Сравнение своих процессов с процессами других организаций, позволяет установить лучшие бизнес-решения, которые затем используются для создания собственной продук-ции. С 1984 года в компании реализуются программы повышения качества продукции, ка-чества обслуживания и управления, программа «Лидерство через качество», компания сравнивает свою деятельность с компаниями из своей отрасли и несвязанных отраслей по 240 продуктовым направлениям, услугам и направлениям деловой активности. В 1989 го-ду выходит бестселлер Р. Кэмпа «Benchmarking. The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance» (Бенчмаркинг: поиск наилучшего промышленного опыта, ве-дущего к превосходству в деятельности). Р. Кэмп по сегодняшний день консультирует ком-пании по всему миру, проводит семинары для менеджеров и активно развивает методоло-гию бенчмаркинга.

Более детальное определение бенчмаркингу дает в начале 1990-х гг. Гре-гори Ватсон, экс-председателя Американского общества качества (ASQ), по-четного член Международной академии качества: «Эталонное сопоставле-ние – это процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лиде-ров в мире с целью получения информации, полезной для усовершенство-вания собственной деятельности».

Как видим, бенчмаркинг вошел в арсенал менеджеров сравнительно не-давно, поэтому в России не каждый экономический словарь содержит опре-деление бенчмаркинга. Бенчмаркинг в России – это...

...метод контроля;

...особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших ор-ганизаций-аналогов;

...непрерывный поиск новых идей и последующее использование на практике;

...непрерывный систематизированный процесс усовершенствования различных аспектов деятельности компании;

...механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более удачных, фирм.

Таким образом, специалисты выделяют две основных составляющих эта-лонного сопоставления, которые раскрывают его сущность. Во-первых, это сравнение своих показателей с показателями других организаций: конкурен-тами и организациями-лидерами. Во-вторых, бенчмаркинг – это изучение и применение успешного опыта других у себя в организации.

Эталонное сопоставление или бенчмаркингРаздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса88 89

Родоначальниками эталонного сопоставления в его современном понима-нии принято считать японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские това-ры и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпуска-ли нечто подобное по более низкой цене (недаром многие идеи из советско-го журнала «Юный техник» воплотили в жизнь именно японские компании). При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

Однако, термин «бенчмаркинг» в его прямом смысле впервые появился в 1972 году в США в Институте стратегического планирования Кембриджа. Эта исследовательская и консалтинговая организация, которая в Европе извест-на как Pims, показала, что для достижения конкурентных преимуществ необ-ходимо изучать, знать и использовать опыт своих конкурентов, добивавшихся уже успехов по различным направлениям деятельности. Конкурентный бенч-маркинг можно считать движущей силой в изменении философии современно-го бизнеса, когда происходит отказ от соперничества в пользу сотрудничества. Именно об этом неоднократно говорил Э. Деминг: «Конкуренция – кто-то выиграл, кто-то проиграл. Сотрудничество – выигрывают все!», имен-но так работают многие японские компании.

Бурное развитие бенчмаркинга происходит, начиная с середины 80-х го-дов. В этот период публикуются первые статьи в «Harvard Business Review». В 1989 г. Pims проводит форум – Совет по бенчмаркингу, на котором коллек-тивно разрабатывается методология бенчмаркинга и основы его применения на предприятиях; в этом же году появляется первая книга по бенчмаркингу Роберта Кэмпа. Специалисты начинают писать о типах бенчмаркинга, разра-батываются различные модели.

В начале 1990-х бенчмаркинг водится как инструмент совершенствова-ния бизнеса в структуру ведущих мировых премий в области качества – На-циональную Премию Качества Малколма Болдриджа и Европейскую Премию Качества. В 1992 году Американский центр производительности и качест-ва (APQC) учреждает Международный центр бенчмаркинга (International Benchmarking Clearinghouse) – крупнейшую международную службу по изу-чению лучшей бизнес-практики, разрабатывается Кодекс поведения при про-ведении эталонного сопоставления (Benchmarking Code of Conduct).

К концу 1990-х годов многие компании по всему миру связывают страте-гию своего развития с эталонным сопоставлением.

Развитие глобального бенчмаркинга (начиная с 1994 года) связано с раз-витием Глобальной сети бенчмаркинга в Интернете (Global Benchmarking Network. GBN объединяет на сегодняшний день центры бенчмаркинга 21 стра-ны мира. Активно развивается бенчмаркинг с использованием web-ресурсов, в том числе, интерактивный бенчмаркинг. Так, например, Европейский фонд

менеджмента качества (EFQM) занялся накоплением информации о передо-вом опыте в области менеджмента. Интерактивный доступ к этой информа-ции через web-сервис Excellence One позволит членам фонда беспрепятствен-но использовать широкую гамму различных вариантов бенчмаркинга.

Проникновение эталонного сопоставления в различные сферы деятельнос-ти организаций способствует обособлению отдельных разновидностей бенч-маркинга, в зависимости от выбора объекта сравнения (бенчмарка):

Товарный бенчмаркинг – сравнение с товарами конкурентов, в основа-нии заложена психология «и я тоже», широко распространен в Японии по се-годняшний день.

Сравнительный бенчмаркинг – сравнение показателей конкурентов и лидеров со своими результатами. Как разновидность сравнительного – фи-нансовый бенчмаркинг (сравнение финансовых показателей).

Стратегический бенчмаркинг – опережающий анализ будущих направ-лений и вариантов для выбора на рынках, в процессах, технологиях и распре-делении ресурсов, которые могут оказать влияние на стратегическое направ-ление и развитие.

Процессный бенчмаркинг – сравнение процессов внутри организации, процессов (функций) конкурентов, компаний-лидеров, мировых компаний. Процессный бенчмаркинг, в свою очередь, может подразделяться в зависи-мости от выбора партнера по эталонному сопоставлению:� внутрифирменный – сравнение различных процессов внутри одной ор-

ганизации;� конкурентный – анализ стратегии, процесса и практических методов

конкурентов в той же отрасли;� общий или функциональный – анализ процессов (функций) лучших ор-

ганизаций без ограничения по отраслевой принадлежности;� международный или глобальный – сравнение с предприятиями миро-

вого уровня.Многие организации мира применяют в той или иной форме различные

виды бенчмаркинга и рассматривают эту деятельность в качестве инструмен-та совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ. Од-нако не следует забывать, что «перекрестное опыление» плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения эталонного сопос-тавления должна быть доказана, т. е. цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации.

Консультанты Японского центра производительности для социально-эко-номического развития (JPC-SED) выделяют следующие цели, которые пре-следуют компании, проводя эталонное сопоставление:

1. Создание в организации атмосферы, способствующие обучению на основе фактов.

Эталонное сопоставление или бенчмаркингРаздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса90 91

2. Ускорение процесса перехода от рутинного совершенствования к кар-динальному качественному реформированию деятельности.

3. Необходимость «прорыва» из сложившегося положения.4. Повышение удовлетворенности клиентов и получение конкурентных

преимуществ.5. Лечение «больных мест» в организации.6. Возможность многому научиться на «примерах неудач» и «проблемах»

других предприятий.

В малом бизнесе бенчмаркинг имеет свои особенности, как и любой дру-гой инструмент управления, пришедший из крупного бизнеса. Хотя бенчмар-кинг, с определенными оговорками, можно рассматривать как продукт малых компаний, возникший из именно необходимости обучаться у больших фирм и возведенный в ранг метода управления. Традиция транспонировать опыт круп-ных компаний на собственные системы управления замечена у малых органи-заций Японии еще задолго до признания бенчмаркинга в качестве официаль-ного инструмента управления.

Успех проекта бенчмаркинга в большой степени зависит от определения того, что будет подвергнуто сравнению. Проблем у малых предприятий всег-да много, и у руководителей возникает желание улучшить все сразу. В малом бизнесе компании преимущественно используют для сопоставления показа-тели, которые отражают проблемы, лежащие «на поверхности» и имеющие сложившиеся подходы к измерению, такие как финансовое состояние, качес-тво продукции, цена. Более гибкие и менее осязаемые показатели, такие как командный дух или уровень стрессов организации, используются реже, так как трудно определить конечный объект сопоставления и произвести нормализа-цию информации. Факт использования малыми компаниями легко измеряе-мых показателей при бенчмаркинге продиктовано динамичной конкурентной средой в малом бизнесе. Поэтому объектом для сопоставления чаще стано-вятся показатели, связанные с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе, а бенчмаркинг принимает форму конкурентного анализа. Недостаточ-ное внимания менее осязаемым показателям – это вопрос времени и разви-тия культуры совершенствования.

Использование процессного и стратегического бенчмаркинга в России на сегодняшний лень является редким исключением. По мнению руководителей многих компаний, бенчмаркинг – это напрасная трата времени и ресурсов, говоря словами одного из знакомых менеджеров: «Бенчмаркинг придуман консультантами для консультантов».

Однако, как это не парадоксально, малые компании имеют гораздо боль-ший потенциал для конкурентного и общего эталонного сопоставления, чем принято думать. Теоретически они всегда имеют перед глазами массу примеров

(ориентиров), к которым следует стремиться. Практически же, методы, кото-рые используют ведущие компании либо недоступны, либо неизвестны. Кро-ме этого, применению бенчмаркинга в малых компаниях препятствует еще це-лый ряд факторов или барьеров.

Помимо стандартных причин отказа от эталонного сопоставления – «не-хватка времени и средств», некоторые преграды для малого бизнеса выгля-дят существенными, особенно на фоне крупных компаний.

Во-первых, малые компании, в силу ограниченности ресурсов, не стремят-ся привлекать специалистов со стороны и пользоваться услугами консульта-ционных фирм, когда есть замена в форме различных руководств и книг об ус-пешных бизнес-решениях.

Во-вторых, все меньшее специалистов из крупных компаний со знанием и опытом применения современных методов управления переходят на рабо-ту в малые фирмы.

В-третьих, членство в любом из недавно появившихся бенчмаркинговых «клубов» довольно дорого для малых компаний. Так членство в Европейс-ком фонде управления качеством (EFQM0 для небольшой компании соста-вит EUR 1.350 в год.

В-четвертых, менеджеры малых предприятий намного ближе к своим пот-ребителям, работникам и конкурентам, чем их коллеги из корпораций. Зачас-тую их внимание рассеивается между стратегической и оперативной инфор-мацией. Как преимущество здесь можно отметить возможность постоянно «де-ржать руку на пульсе» в отношении показателей ежедневной деятельности, от которых менеджеры в больших компаниях относительно удалены. С дру-гой стороны, подобное положение менеджеров небольших компаний не всег-да позволяет иметь объективное представление о деятельности организации в стратегическом плане.

В-пятых, для достижения желаемого эффекта от эталонного сопоставле-ния, измеряемые показатели должны быть достаточно гибкими, отражающи-ми разнообразные особенности малого бизнеса.

Заметим также, что для Российских предприятий «закрытость» малых компаний-партнеров является важнейшей преградой для инициирования бен-чмаркингового исследования. В России сложилось так, что не каждый готов дать информацию о своем предприятии. С учетом существующего налогооб-ложения и доходов компании, не всегда можно получить реальные данные по тем или иным показателям. Рады были бы, да не могут.

Однако основная, и на данный момент, единственная причина неисполь-зования потенциала бенчмаркинга в качестве эффективного инструмента уп-равления на малых предприятиях – это слабое представление или незнание метода бенчмаркинга. И прежде всего, руководителям, инициирующим бенч-маркинг, важно помнить, что настоящее бенчмаркинговое исследование обыч-

Эталонное сопоставление или бенчмаркингРаздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса92 93

но занимает около шести месяцев. Более короткого пути нет. Если нужны быс-трые перемены, выберите лучше другой способ.

Механизм проведения бенчмаркингаУспех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении методологии этого процесса и ответственное выполнение каждого из его этапов.

Общий подход к бенчмаркингу, ставший основой для разработки последу-ющих подходов, определен Р. Кэмпом. Ключевые этапы процесса бенчмаркин-га по Кэмпу отражает рис. 32.

�� ���� ���

�� ���

���������

�������

������ �

��������������������� ������

������� �������� � ���

����������� ����� ���� �� ���

������

���������������������������

��������������

����������� ����������������

�� ����� ��������������� ���

�������������� �������� ���

��� �������� ������������

�������� � ����� ���������� ��

���!�"����������� ����������

�� �������������� ����

���������� �� ����"������

#����� ��������"�������������!�� ������� ����� ��������������������

��������������������������

�� �������������� ���

������������������ ����

�������� � ���

������" ���������������"�������

�����������������

Рис. 32. Стадии эталонного сопоставления по Р. Кэмпу

Подход к процессу эталонного сопоставления в Американском центре про-изводительности и качества (APQC) является базовым подходом для специ-алистов Европейского фонда управления качеством (EFQM) и Японского центра дл социально-экономического развития (JPC-SED). Подход включает четыре основных этапа: планирование (plan), сбор данных (collect), анализ информации (analyze), адаптация результатов изучения (adapt).

1. Планирование: на этой стадии определяется область изучения, клю-чевые показатели для измерения, методы сбора информации, докумен-тируется план исследования, производится выбор эталонной организа-ции.

2. Сбор данных: эта стадия включает сбор необходимой информации, посещение эталонной организации.

3. Анализ информации: выявление методов, инструментов, решений, которые способствуют совершенствованию деятельности организации. Разработка плана внедрения полученного опыта в свои процессы.

4. Адаптация: отладка и совершенствование принятых подходов, миними-зация или полное устранения факторов, ограничивающих реализацию бенчмаркингового проекта. Обеспечение результативности реформи-руемых процессов.

Развитие информационных технологий обуславливает появление подхо-да к проведению эталонного сопоставления через Интернет. Одним из яр-ких примеров такого подхода является Интернет-проект Новозеландского исследовательского центра организационного совершенствования – BPIR (Benchmarking and Performance Improvement Resource). Инструментарий BPIR позволяет идентифицировать область необходимых улучшений и конк-ретизировать предмет эталонного сопоставления на базе модели классифика-ции процессов. Пользователь BPIR стоит перед выбором, входить в базу дан-ных BPIR на любой стадии процесса, или следовать за процессом эталонного сопоставления, предлагаемый веб-сервисом. Второй вариант поможет орга-низации решить проблему, как организовать эталонное сопоставление, сле-дуя следующему алгоритму:

1. Выбрать область в деятельности организации, требующую улучшений для проведения оценки (при необходимости используя Интернет-сер-вис самооценки совершенства организации).

2. Выбранные области для улучшений привести в соответствие с моделью классификации процессов BPIR (основных и вспомогательных).

3. Выбрать соответствующие критерии качества деятельности из соот-ветствующих показателей для выбранной области улучшения.

4. Сравнить показатели организации с эталонными значениями и показа-телями других организаций.

5. Если результат благоприятный, пользователь может выбирать другую область для оценки.

6. Если сопоставление ниже благоприятного уровня, пользователь выби-рает для рассмотрения методы и инструменты совершенствования.

7. Пользователь анализирует предлагаемые подходы к совершенствова-ния через обучающие кейсы с описанием опыта организаций, которые успешно их применили. Кейсы помогают понять, как применить тот или иной метод, добиться эффективности его использования.

8. Выбрав подход, пользователь применяет метод, инструмент в своей организации.

9. Полученные результаты оцениваются, возвращаясь снова к первому этапу.

Следует отметить, что число шагов (стадий, фаз) процесса эталонного со-поставления в различных его формах варьируется довольно широко: от 4 фаз в APQC до 15 этапов в компании IBM. Наименование стадий также не столь важно.

Эталонное сопоставление или бенчмаркингРаздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса94 95

Приведенные нами примеры отражают наиболее общие и уже успешно за-рекомендовавшие себя подходы к планированию и проведению бенчмаркинга. Многие компании, особенно уже накопившие определенный опыт эталонно-го сопоставления, вырабатывают индивидуальные алгоритмы бенчмаркинго-вого процесса. Для малых предприятий России мы предлагаем методику не-прерывного эталонного сопоставления, выработанную на основе подхода к бенчмаркингу консультантов Японского центра производительности для со-циально-экономического развития (JPC-SED) и принципом постоянного со-вершенствования бизнеса в рамках философии TQM. Методология строит-ся на непрерывном поиске лучших бизнес-решений при целевом понимании эталонного сопоставления, когда сравнительный бенчмаркинг дополняет про-цессный.

Методика непрерывного сопоставления включает семь ключевых этапов:

1. Оценка организации и определение областей для улучшений.2. Определение предмета эталонного сопоставления: бизнес-процесса

или фактора осуществления.3. Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставле-

ния.4. Сбор информации.5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта

и разработка плана внедрения.6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации.7. Повторная самооценка и анализ улучшений.Схематично методику непрерывного бенчмаркинга отражает рис. 33.Далее рассмотрим подробнее характеристики каждого этапа.

1. Оценка организации и определение областей для улучшенийКак определить, что подвергать бенчмаркингу? Наилучший способ исполь-

зовать основные преимущества малых компаний – близость к клиенту и воз-можность оперативно реагировать на его пожелания. С потребителей удобно начинать процесс бенчмаркинга. Методы исследования потребителей в малом бизнесе разнообразны. Оценка деятельности компании может проводиться че-рез выяснение мнений клиентов относительно недостатков в работе компании, их ожиданий и пожеланий. Наиболее приемлемые на наш взгляд методы изу-чения потребителя для малых компаний – это анкетирование, телефонные оп-росы, учет жалоб и пожеланий, RFM-анализ (см. главу 2 первого раздела).

Другой вариант увидеть недостатки – опереться на мнение маркетоло-гов и специалистов по сбыту, которые видят различия между компаниями бо-лее детально. Могут помочь также и работники компании, которые понимают проблему: «Мы теряем деньги потому, что...». Можно проводить эталонное

сопоставление в ответ на несоответствие, предполагаемый недостаток или проблему.

Темой бенчмаркингового исследования может быть любая сфера деятель-ности, являющиеся важным для обслуживания потребителя и успеха компа-нии: время цикла разработки продукта, эффективность службы снабжения, технологичность и производительность оборудования, обслуживание потре-бителей, безопасность и многое т.д.

Одним из эффективных подходов, имеющих сложившуюся методологичес-кую базу, является применение моделей премий качества и моделей самооцен-ки, о которых мы говорили в предыдущих главах.

���+&����������&���������������� ������������#���

���+�������������"����(�������� ��� �������

����� ��(����������"����������)��"��(�������� ��� �������

��������)��"�&�

���$����)��"�&������������������

�����������������������

#���������������������������������� ��

������&

������������ �"��&�������������#��

�����������

���������

������������

Рис. 33. Методика непрерывного эталонного сопоставления

2. Определение предмета эталонного сопоставленияРоберт Кэмп заметил, что если первоначально 100 процентов проектов

по бенчмаркингу были сфокусированы на продукции, то с 1992 года только 10–20 процентов проектов фокусируются на продукции, в то время как от 80 до 90 процентов фокусируются на процессах и практиках. Это объясняет-ся тем, что различия в характеристиках продукции, в затратах на ее изготов-ление, структуре потребителей определяются особенностями бизнес-процес-са и методами его организации.

При проведении эталонного сопоставления, основанного на сравнении процессов, возможны сложности, связанные с тем, что многие организации не знают своего бизнес-процесса. В этих организациях не выявлены ни клю-чевые процессы, ни процессы, входящие в состав ключевых. Поэтому первый шаг состоит в выявлении процессов, используемых в организации.

Эталонное сопоставление или бенчмаркингРаздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса96 97

Для понимания своих процессов в рамках поставленной проблемы для ма-лых компаний полезно применение метода «мозгового штурма», предпринима-емого группой по эталонному сопоставлению. Такая бенчмаркинговая коман-да использует статистические инструменты (см. первый раздел, глава 3) для конкретизации проблемы и сведение ее к схеме процессов или особенностям факторов осуществления. Полезно нарисовать причинно-следственную диа-грамму Ишикава, чтобы определить причины данного явления, схему Паре-то, чтобы найти основные возможности, и график последовательности произ-водственного процесса,

Работа команды во время проведения «мозгового штурма» будет намного эффектив-ней, если организовать ее следующим образом:

1. Формируйте бенчмарикнговою команду согласно эмпирическому правилу «счастли-вой семерки» (по Г. Миллеру): число участников рабочей группы (включая руково-дителя) должна составлять 7±2 человека – в этом случае группа работает наиболее эффективно.

2. Выберите руководителя, ведущего, секретаря и хронометриста. Руководитель руко-водит. Ведущий процесса следит за соблюдением правил, то есть не давать никаких оценок в процессе «мозгового штурма» и каждый должен участвовать в обсуждении. Секретарь все записывает и предоставляет слово на совещаниях. Хронометрист следит за регламентом совещаний и за тем, чтобы команда выполняла план.

3. Документируйте все решения.

Эффективный способ определения объекта сравнения – создание обще-го набора критериев для ключевых элементов процесса. Однако организации, проводящие эталонное сопоставление, часто сталкиваются с другим набором критериев в компаниях-партнерах. Проблема состоит в том, чтобы «сравни-вать яблоки с яблоками». Поэтому глубокая детализация процессов и нагляд-ное изображение их схемы в своей компании позволит более точно опреде-лить то, что вам необходимо в эталонной компании.

В любой организации бизнес-процесс состоит как из основных, так и вспо-могательных процессов, и необходимо понимать разницу между ними. Основ-ные процессы — это процессы текущей деятельности компании, результа-ты которых направлены на удовлетворение потребностей внешних клиентов. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процес-сов. Бенчмаркинг может применяться к процессу любого уровня, как основ-ному, так и вспомогательному.

Схема классификации процессов, разработанная в Международном центре бенчмаркинга Американского центра производительности и качества (APQC) совместно с компанией Arthur Andersen, принята за основу многими веду-щими консультантами по бенчмаркингу всего мира, в том числе Японского центра производительности для социально-экономического развития (JPC-SED). Схема разработана с целью создать межотраслевую модель предпри-

ятия, чтобы помочь различным организациям лучше понять свои процессы через призму других сфер бизнеса, стимулировать обмен информацией и на-учиться классифицировать ее в различных формах.

Общую схему классификации процессов APQC отражает рис. 34. Каждый этап укрупненной схемы, как для основных, так для вспомогательных и управ-ляющих процессов, имеет несколько уровней детализации. Детализация биз-нес-процесса способствует более точному определению эпицентра возникно-вения проблемы и гарантирует ясную формулировку требований к эталонному сопоставлению. В Приложении 6 представлена развернутая схема классифи-кации процессов APQC в интерпретации JPC-SED.

�<;BNG;B?�

FHB?;D<=��

B�A>;FG�

�<:DA<?;B?�

OBH<:<OBB�

B�:DAGD?KBB�

�A<?FDBA<=G�

;B?�@A<IEFD<=�

B�E:HEK�

�GAF?DB;K�

B�:P>D�

�A<BL=<I:D=<�B�

I<:DG=FG�NGD?AB�

GHM;>Q�@A<IEFD<=�

�A?I<:DG=H?;B?�

E:HEK�

�G:R?D>��

:�FHB?;D<N�B�

@<:H?@A<�

IGS;<?�<P�

:HESB=G;B?�

�� �� �� ��

��

#�

��

�72-:2E/�*+-@/77E�

�<IK<D<=FG��

B�E@AG=H?;B?�

@?A:<;GH<N�

�?;?ISN?;D�

B;O<ANGCBB�

�?;?ISN?;D�OB;G;:<=��

B�<:;<=;>Q��

NGD?ABGHM;>Q�:A?I:D=�

TF<H<KBR?:FBU��

N?;?ISN?;D��

TF:@HEGDGCB<;;>U��

N?;?ISN?;D��=�D?R?;B?�

:A<FG�:HESP>�@A<IEFCBB�

�@AG=H?;B?�:<=?A�

V?;:D=<=G;BJNB��

B�A?O<ANBA<=G;B?N�

�� �� ��� ���

��� ���

�7*-5-43./1=2E/�,�

A*+3:16G9,/�*+-@/77E�

Рис. 34. Схема классификации процессов APQC-Arthur Andersen

3. Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставленияПосле того как предложения по проекту записаны и утверждены, необхо-

димо определить круг партнеров для бенчмаркинга. Небольшие компании на-ходят контрагента через потребителей, из газетных и журнальных статей, на конференциях и коммерческих выставках. Посещение крупных предприятий и попытки реализовать их опыт в малой компании зачастую заканчиваются не-удачей. Консультанты Японского центра производительности для социально-экономического развития (JPC-SED) предлагают следующий подход к поис-ку эталонных компаний.

1. Определить круг потенциальных партнеров из 10–15 организаций.2. Подготовить и разослать предложение о проведении бенчмаркинга и

анкету с вопросами кандидатам о специфике компании. Эти вопросы

Эталонное сопоставление или бенчмаркингРаздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса98 99

конкретны и выполняют отборочную функцию. Возможен также вари-ант с телефонным опросом, когда члены группы эталонного сопостав-ления обзванивают потенциальных кандидатов, записывают ответы и спрашивают, не хочет ли опрашиваемая компания участвовать в бен-чмаркинге.

3. Используйте матрицу оценки и отбора партнеров, чтобы сократить список до 3–4 кандидатов (табл. 7).

Табл. 7. Матрица оценки и отбора партнеров

��������� ������� � ��������� ��������� ���������

��������������� � � � �

���������������������� � � � �

������������������������� � � � � �

!���� � � � �

Некоторые строки могут быть заполнены уже собранной информацией. Остальные (это, в первую очередь, «сходный процесс») заполняются по ре-зультатам телефонных опросов потенциальных партнеров. В обсуждении воз-можностей эталонного сопоставления между малыми предприятиями осново-полагающую роль должен играть руководитель, который должен лично вести переговоры с потенциальными партнерами.

Следует ожидать, что далеко не все компании откликнутся на предложе-ние участвовать в эталонном сопоставлении: «...компании понимают, что их процессы будут сравниваться с процессами других, и что Вы собира-етесь провести на их заводе три часа. Для некоторых компаний это слишком много, другие говорят, что ничего не слышали о бенчмаркин-ге, и что у них нет на это средств». Тем не менее, существуют компании, которые могут согласиться участвовать в исследовании, особенно, если они сами тоже могут что-нибудь узнать от Вас. Поэтому предложение о бенчмар-кинге в России можно интерпретировать как взаимовыгодное сотрудничест-во по обмену опытом.

Эффективным инструментом для перенятия опыта и сравнения себя с дру-гими является «Президентская программа переподготовки управленческих кадров». Общение между руководителями и стажировки, предусмотренные программой, дают действительно полезный практический опыт, который мож-но отнести к бенчмаркинговому.

Современным инструментом поиска партнеров по эталонному сопостав-лению являются бенчмаркинговые ресурсы сети Интернет. Например, ранее упомянутый BPIR.com представляет собой он-лайн сервис, позволяющий сво-им пользователям находить партнеров для эталонного сопоставления по тому или иному направлению деятельности. Выбор обеспечен базой данных успеш-

ных организаций, бизнес-решений и подходов к совершенствованию бизнеса. Информация на веб-сайте включает опыт компаний различных отраслей биз-неса, различных размеров из всех уголков земного шара в расчете на то, что каждый пользователь может извлечь пользу из этого ресурса.

4. Сбор информацииС компаниями, которые согласились участвовать в бенчмаркннге, необхо-

димо согласовать и спланировать следующие моменты:� расписание и продолжительность своего визита на предприятие;� повестка дня;� содержание проекта бенчмаркннга;� вопросы, которые будут задаваться.С вопросами партнеров необходимо ознакомить заранее перед визитом,

чтобы они могли вычеркнуть те, на которые не хотят отвечать. Обычно мож-но спрашивать обо все, но только если это такие вопросы, на которые ком-пания, инициирующая бенчмаркинг, не отказалась бы ответить сама. В связи с этим, компании, проводящие эталонное сопоставление, на этапе сбора ин-формации и при посещении компании-партнера обязуются придерживаться принципов «Кодекса поведения», разработанного Международным центром бенчмаркинга при APQC. Европейские компании руководствуются Кодексом бенчмаркинга EFQM, включающим следующие принципы:

1. Принцип подготовки: перед посещением партнера необходимо про-вести исследование и оценку сильных и слабых сторон у себя в компа-нии, а также проинформировать принимающего партнера о цели своего визита.

2. Принцип контакта: контактировать только с лицами, ответственны-ми за проведение бенчмаркинга; не разглашать без разрешения прини-мающей стороны имена контактных лиц и участников обследования.

3. Принцип обмена: открытое общение; четкость целей исследования и ожиданий по отношению к партнеру; невозможность требовать от дру-гой компании информацию и данные, которые сам не хотел бы открыть ей.

4. Принцип конфиденциальности: не публиковать конкурентную ин-формацию, запатентованные и другие данные без согласия партнера.

5. Принцип использования: использовать полученную информацию только с целью совершенствования рабочего процесса у себя в компа-нии.

6. Принцип законности: использовать только законные методы получе-ния информации.

7. Принцип завершенности: обследование считается завершенным при условии удовлетворенности и взаимного согласия всех участников.

Эталонное сопоставление или бенчмаркингРаздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса100 101

8. Принцип понимания и согласия: перед проведением обследования выяснить особенности и правила пользования информацией, которой обмениваются партнеры.

9. Бенчмаркинг с конкурентами: необходимо определить рамки конфи-денциальности при взаимном обмене информацией, не следует спраши-вать данные и цифры вне рамок, установленных договоренностью.

Основная задача этапа сбора информации – ответить на вопрос как дейс-твовать для достижения желаемого результата. Истман Кодак говорил: «...эталонное сопоставление уже не является проблемой для организа-ций, где руководитель проповедует всестороннее обучение. Менедже-ры в таких организациях больше не спрашивают “почему?”, они ста-вят вопрос “как?”».

5. Анализ информации, определение ограничений по реализации про-екта и разработка плана внедрения.

Получив количественную и качественную информацию относительно де-ятельности эталонной компании, ее ключевых показателей, процессов, ис-пользуемых методов, полезно обобщить ее в итоговом докладе, включающем следующие разделы:

1. Сравнение текущих производственных и финансовых показателей пар-тнера по эталонному сопоставлению.

2. Выявление лучших решений и методов в управлении.3. Определение естественных ограничений по реализации проекта.4. Составление плана реализации проекта.Следует помнить, что не каждое исследование приводит к изменениям.

Собранная информация может показать, что ранее планируемый проект со-вершенствования невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. Анализ информации предполагает и анализ причин возникновения тех или иных барьеров. Минимизация ограничений – одна из неотъемлемых задач группы эталонного сопоставления.

6. Внедрение полученного опыта в деятельность организацииОсуществление перемен на основании результатов бенчмаркинга следу-

ет производить, руководствуясь принципом, провозглашенным еще Эдвардом Демингом: «Применяй, но не принимай». Грегори Ватсон по этому поводу от-мечает следующее: «Фактор осуществления процесса разрабатывает-ся в условиях определенной деловой среды и корпоративной культуры в ответ на потребности определенного вида бизнеса. Нет предприятий с абсолютно одинаковыми бизнес-средой и культурой. Без тщательно-го изучения условий, которые следует изменить, чтобы они подходили под среду и культуру организации, невозможно перенести практичес-

кие методы другой организации. Поэтому “беззастенчивое присвоение” вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не “переве-дена” на язык другой». Другими словами слепое копирование не приемлемо, так как желаемые результаты заведомо не будут достигнуты, и интерес к даль-нейшим эталонным исследованиям у руководителей будет потерян надолго.

Ведущие российские менеджеры считают: «...в чужом опыте есть вкрап-ления алмазов, но гранить их нужно по-своему... процесс “огранки” од-нако весьма специфичен и труден, нельзя думать, что бенчмаркинг – это просто и легко... если вы настроены проводить серьезные изменения в компании, надо приглашать людей, которые уже участвовали в по-добных проектах. Но такие люди стоят очень дорого. Никто из руково-дителей (особенно в России, и особенно в малом бизнесе) больших денег платить не хотел бы, поэтому приходится довольствоваться средни-ми специалистами со средней зарплатой и ощутимого прогресса в биз-несе не видеть».

7. Повторная самооценка и анализ улучшенийМониторинг хода выполнения работ и оценка конечных результатов фор-

мируют пакет информации для самооценки и анализа улучшений. Корректи-ровка результатов эталонного сопоставления и повышение эффективности но-вого процесса или метода производится через «обратную связь».

Корректировку и обратную связь полезно производить с использованием цикла PDCA (3 глава, первый раздел). Реализация плана постоянного совер-шенствования помогает повысить эффективность внедряемого процесса или метода, а в случае успешного осуществлении проекта и достижения заплани-рованных результатов позволяет перейти к поиску новых возможностей для эталонного сопоставления.

Резюме:Новая модель бизнеса, которая вживляется в компанию с приходом бенч-маркинга, способствует системному мышлению, что зачастую так не хвата-ет малым фирмам. Эталонный анализ способствует пониманию и внутренней системы, вокруг которой построена компания, и внешней системы, которая воздействует на нее. Считаясь мощным инструментом качества, бенчмаркинг является эффективным инструментом для изучения организации. В пользу бенчмаркинга приведем слова автора многих статей на тему управления ка-чеством М. Михайловой: «Практика показала, что проведение даже эпи-зодических сопоставительных исследований приносит их участникам безусловную пользу. Постановка же их на регулярную основу позволяет предприятиям уверенно развиваться. Успехи при применении бенчмар-кинга обусловлены тем, что он строится не на простом ранжирова-

Раздел 2. Стратегии совершенствования бизнеса102

3 3нии, а на изучении последовательности действий при улучшении того или иного показателя».

Полезные источники:

Литература:

1. Camp R.C. Benchmarking. The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance. – ASQC Industry Press, Milwaukee, Wisconsin, 1989.

2. Watson G.H. Strategic Benchmarking: How to Rate your Company's Performance Against the World's Best. – New York: John Wiley. – 1993.

3. Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга. М.: Юристъ, 2002.

Интернет:

1. www.globalbenchmarking.org – Глобальная сеть бенчмаркинга.2. http://web-1.efqm.org/excellenceone – интернет-сервис 'Excellence

One' Европейского фонда управления качеством.3. www.bpir.com – интернет-сервис по проведению эталонного сопостав-

ления Новозеландского клуба бенчмаркинга.

ПРИМЕНЕНИЕ ПОЛУЧЕННОГО ОПЫТА И ЗНАНИЙ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХВ этом разделе мы расскажем о практическом применении на предприятиях г. Архангельска полученных нами знаний и опыта в ходе обучения по «Прези-дентской программе» и стажировки в Японии. Мы попытались адаптировать современные мировые подходы к ведению бизнеса к российской действитель-ности, при этом отчетливо осознавая неготовность наших работников сию-минутно принять принципы TQM, использовать в своей деятельности крите-рии моделей совершенствования, контролировать качество бизнес-процесса, как этого требуют международные стандарты ИСО. Более того, к таким из-менениям не готовы не только рядовые работники, но и большинство менед-жеров. С другой стороны, все больше предпринимателей видят стабильность и конкурентоспособность предприятия в отлаженной системе управления, от-вечающей мировым стандартам. Проблема сильного менеджмента тем более актуальна в свете планируемого вступления России в ВТО и появления кон-куренции со стороны иностранных компаний. Наша задача и проста и сложна одновременно – не изобретать велосипед, а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику. Такой своего рода глобальный бенчмар-кинг, необходимо научиться грамотно применять – и это одна из первооче-редных задач российских менеджеров. Не менее важная задача руководите-лей – прочувствовать необходимость изменений, загореться идеей построения сильной организации и увлечь за собой всех работников предприятия.

Опыт, полученный нами на «Президентской программе», стажировка в Японии, общение с коллегами-предпринимателями из различных регионов России материализовались в практических решениях для бизнеса, некоторые из которых могут быть интересны Вам, уважаемые читатели. Главы этого раз-дела посвящены рассказу о нескольких предприятиях малого и среднего биз-неса Архангельска, где мы ставили перед собой задачу проанализировать ка-чество менеджмента, выявить слабые места в управленческой деятельности и разработать стратегический план необходимых преобразований с целью улуч-шения системы управления предприятием.

Реформирование системы управления в торговой фирме «Морсервис»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях104 105

Ниже описан опыт трех предприятий Архангельска, где сегодня сдела-ны первые шаги к преобразованию системы управления с учетом зарубежно-го опыта и современных подходов к ведению бизнеса. Это следующие пред-приятия:

Торговая фирма «Морсервис» – компания, представляющая торговую марку «Снежок» и объединяющая группу предприятий различных сфер биз-неса: от производства питьевой воды «Снежок» и торговли продуктами пита-ния до развлекательного центра. Компанию можно отнести к категории пред-приятий среднего бизнеса.

Ресторан «Соломбала» – предприятие, входящее в группу компаний «Морсервис». Представитель малого бизнеса в сфере услуг общественно-го питания.

Такси «Снежок» – предприятие, также входящее в группу компаний «Морсервис». Представитель малого бизнеса, оказывающее услуги по пере-возке граждан.

3.1. Реформирование системы управления

в торговой фирме «Морсервис»

Краткий очерк о предприятииТорговая фирма «Морсервис» основана в 1992 одним из авторов этой кни-ги Эрнестом Белокоровиным, который сегодня является ее генеральным ди-ректором. За десять лет работы «Морсервис» из небольшого предприятия розничной торговли выросло в многопрофильную компанию, охватывающую различные направления бизнеса. Представляя средний бизнес Архангельска, «Морсервис» объединяет группу предприятий, являющихся типичными пред-ставителями малого бизнеса – это городское такси «Снежок», ресторан «Со-ломбала», кинотеатр «Искра», производство питьевой воды «Снежок» и дру-гие предприятия. Общее число работников компании на сегодняшний день более 500 человек.

Работа по повышению качества управленияРасширение бизнеса компании и, в то же время, растущая с каждым днем кон-куренция уже сегодня требуют от руководства построения эффективной сис-темы управления, которая позволит занимать устойчивое положение на рын-ке в будущем.

Руководством компании был принят подход, позволяющий включится в процесс совершенствования, выполняя последовательно следующие этапы:

1. Провести проверку качества управленческой деятельности на соответс-твие критериям Японской премии качества по методике самооценки JPC-SED.

2. По результатам самооценки определить основных проблемы системы управления и направления, требующие первоочередных улучшений.

3. Разработка проекта реформирования системы управления компании с целью дальнейшего совершенствования бизнес-процесса.

Далее будут рассмотрены ключевые шаги каждого из этапов.

Этап 1. Оценки управленческой деятельности «Морсервиса»

По инициативе генерального директора совершенствование бизнеса решено было начать с выявления основных проблем менеджмента предприятия, ко-торые требуют первоочередного решения. Исследование системы управления проводилось с применением методики самооценки по критериям модели Япон-ской премии качества. Менеджеры компании изучали методику в Японском центре производительности для социально-экономического развития (JPC-SED) под руководством старшего консультанта центра, эксперта Японской премии качества г-на Хирото Такахаси. (Анкета с вопросами для самооцен-ки приведена в Приложении 3. Напомним, что описание конкурса на соиска-ние Японской премии качества, модель и критерии премии мы рассматривали в первой главе второго раздела, а подробное содержание категорий Японской премии качества приведено в Приложении 2.)

Для проведения самооценки на месте в Архангельске была сформирова-на рабочая группа из менеджеров компании и консультантов компании «ИВА Консалтинг Групп» под руководством генерального директора «Морсервиса». Результаты самооценки были занесены в оценочный лист (табл. 8).

Далее на рис. 35 приведена относительная оценка по каждой категории, что позволяет определить по каким из восьми направлений деятельности показатели ближе к эталонным, по каким позициям требуются первоочередные улучшения.

�� ��� ��� �� ��� ����

����������������

Рис. 35. Результаты самооценки по категориям

Реформирование системы управления в торговой фирме «Морсервис»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях106 107

Табл. 8. Оценочный лист

�� !"#$%&� '�(#)$�� *+!,-�� .�/0! � 1�22�

�� ��

�� ��

�� ��

�� ��

� ��

� ��

�� ��

�� ��

3�-/%4�25,�&��/644�$,�&�#+!,-� �����(�7��/644�$,�&�#+!,-� 5��* ,#/% !25,�&�#+!,-��$$$$$$$$$$$$$$$$$$$%����5��������

�%��&���'�

���8%9!$/ :#�%�)$%,& %!�$!7!,%;��������

/644�� 5��&��#� < #"#:=;�>�22�)#�-� !"#$%%� %��(�����&����

�� ��

�� ��

�� ��

�� ��

� ��

3�-/%4�25,�&��/644�$,�&�#+!,-� ���(�7��/644�$,�&�#+!,-� 5��* ,#/% !25,�&�#+!,-���$$$$$$$$$$$$$$$$$$$%����5������� %��&�#�'�

���?#+%�25,�&�# :! / :!,,#/ 5�:�6)$�:2!,%%������

/644�� 5��&���� < #"#:=;�>�22�)#�-� !"#$%%� %��(����&������ ��

�� ��

�� ��

�� ��

� ��

� ��

�� ��

�� ��

�� ��

3�-/%4�25,�&��/644�$,�&�#+!,-� ����(�7��/644�$,�&�#+!,-� 5���* ,#/% !25,�&�#+!,-���$$$$$$$$$$$$$$$$$$$%����5������

%��&�����'��

���@#,%4�,%!�-2%!, #:�%�$=,-#:��%�$�># ��/�,%4%��������

/644�� 5��&���� < #"#:=;�>�22�)#�-� !"#$%%� %��(�����&��#�

�� !"#$%&� '�(#)$�� *+!,-�� .�/0! � 1�22�

�� ��

�� ��

�� ��

�� ��

� ��

� ��

3�-/%4�25,�&��/644�$,�&�#+!,-� �����(�7��/644�$,�&�#+!,-� 5��* ,#/% !25,�&�#+!,-���$$$$$$$$$$$$$$$$$$$%����5������� %��&�����'�

���.�A$�># -��%�$!�2%A�+%&�/ $� !"%%������

/644�� 5��&���� < #"#:=;�>�22�)#�-� !"#$%%� %��(�#��&����

�� ��

�� ��

�� ��

�� ��

� ��

� ��

�� ��

3�-/%4�25,�&��/644�$,�&�#+!,-� ����(�7��/644�$,�&�#+!,-� 5��* ,#/% !25,�&�#+!,-���$$$$$$$$$$$$$$$$$$$%����5�������

%��&�����'��

��*>60!,%!�%�$�A:% %!�)!$/#,�2���������

/644�� 5��&���� < #"#:=;�>�22�)#�-� !"#$%%� %��(�����&����

�� ��

�� ��

�� ��

�� ��

� ��

��@$#+!//�/#A9�,%&�+!,,#/ !;��������

� ��

3�-/%4�25,�&��/644�$,�&�#+!,-� ����(�7��/644�$,�&�#+!,-� 5#�* ,#/% !25,�&�#+!,-���$$$$$$$$$$$$$$$$$$$%#���5#�����

%#�&���'��

Этап 2. Анализ текущего состояния системы управления

«Морсервиса» на основе результатов самооценки

Самооценка позволила отобразить качественную информацию количествен-ными показателями. Дальнейший анализ возможностей и проблем менедж-мента компании основывается на шкале зрелости менеджмента, предложен-ной Филиппом Кросби.

Уровни зрелости Ф. Кросби (maturity levels) впервые предложены им в книге «Качес-тво – это свобода». Оценочная схема уровней зрелости, включает пять стадий с соответс-твующим описанием индикаторов качества. На базе схемы Ф. Кросби разработаны оце-ночные таблицы Национальной премии качества Малколма Болдриджа. В свою очередь, уровни зрелости в Японской премии основаны на оценочных таблицах премии Болдриджа и предполагают шесть уровней зрелости менеджмента (рис. 2).

Уровень зрелости менеджмента (D-AAA) определяется с учетом количес-тва баллов, набранных организацией в процессе самооценки в соответствии с категориями модели Японской премии. Оценочные таблицы диагностируют состояние менеджмента, как по отдельным категориям: группа Подход-Внед-рение, затрагивающая категории 1–7 (табл. 9), и группа Результаты, включа-ющая категорию 8 (табл. 10), так и по организации в целом (табл. 11).

Подведя итоги по каждой оценочной категории, и подсчитав общее коли-чество баллов, сравниваем свои показатели с эталонными и определяем уро-вень зрелости менеджмента организации, руководствуясь табл. 2-4.

�/-7-C2322EF�

�7-C2322EF�

�3C-:EF�

�.32?3+.,C,�

+-:322EF�

�8A>3/5EF��

,�+3C:,:3G9,F76�

B.31-22EF�

��

��

��

��

���

�����()*+,

-(./)01,�

2.+.342.+15�

�������������������������������� ��������������������������������

Рис. 36. Уровни зрелости менеджмента

Самооценка показала, что уровень зрелости системы менеджмента торго-вой фирмы «Морсервис», как в целом по компании, так и по отдельным на-

Реформирование системы управления в торговой фирме «Морсервис»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях108 109

Табл. 9. Оценочная таблица (Подход-Внедрение)

�������� %� �����

�� ����� ����������������� �!�"�����#�$�!!%&�'�$���������()�!�����#!�"�*�+!����(�'���#�

!����$#!�(��#!%���!�����,������� ���

�� �� ���

�� ����������������� �!�"�����#�$�!!%&�'�$���������()�!�����#!�"�*�+!����(�'���#�-#���-!����(���$�!%���!#-�!#"��(�#$�+��%�#�.����!��!�������/#��-��0����

�� 1�#2�(��#!���!#��(�*$�/%��(���&��������$���&���+!�0!���!����3�(/�(��#!���������/%��(�����(#4�!����(�*$�/�!#&�������!#�!#-#$.!�����#������$#*#�����+.��������/���������!!�2��,$,-)�!����

�� 5����/#��(�����(#4�!����(�*$�/��4��!���6�(/�(��#$#�.���!�������*���,�������(�)�!�����#!�"�*�+!����(�'���#���

�� �����$.!���.����,$,-)�!�"���������!�������/#��-��0���+�+#�/!�2�-��$�!!%&��(�����������0������ �!�"�'�$�����,4����,"��+!#-���$.!%��(#+(%�%�/� �,�7�#�#/��*�+!����(�'���#��

�� ����

�� �� ����

�� ����������������� �!�"�'�$����(2#!�+#'���������()�!�����#!�"�*�+!����(�'�������������!!���(�!�/#"�������/#��-��0���&#(#0��(���!#-�!#"������$!��.�����

�� 5����/#��(�2!�+�(��#!������(�����(#4�!����(�*$�/�!#-�!#���-#���-!��6,!0'��!��(��#�.���

�� �����$.!���.��������()�!�����#!�"��(���������$�).����!��0�$.0�/�!#�(#�$�!��/� +#&�#�%�#���/#$,"�-#��.�*�+!����(�'���#��(2#!�+#'������

�� ����

�� �� ����

�� �����$.!���.��(2#!�+#'�������������,�������#�$�!!%/�'�$�/����������������/#��-���0���

�� 8(�/�!��/%�����&���0�,����()�!�����#!�"�*�+!����(�'���#�!#���!����#!#$�+#��#!�!%&���+��$�����(�����(#4#�.���6�0�%�!#�(#+$�-!%&��2��7�#�#&��9$,-)�!����-����!%�����&��*$#���&��2�����������#0���!#��(#*��#��������()�!�����#!�"��

�� �����$.!���.��������()�!�����#!�"������������*�$.)�!���,�!#�(#�$�!��� �&�#�%�#����*�$.),"�-#��.��(2#!�+#'�����

�� 8(�/�!��/%�����&���0�����()�!�����#!�"��������!!����#!��������!��2(�(��#!!��������/�������$����#��$.!���*:���!�"4���*�$.)�!�����!#�(#�$�!��������$.!������

�� ����

��� �� ����

�� 5����/#������&���0������ �!�"��(2#!�+#'��!!%&�'�$���������()�!�����#!�"�*�+�!����(�'���#���$!���."��6�(/�(��#!��

�� 5����/#�����()�!�����#!���!#���!����#!#$�+#��#!!%&����*(#�!������+�������(�*����$�/���$�����������/�������()�!�����#!���0#-����#�,�(#�$�!����;�(�+,$.�#����,/�!.�)#�����0�$�-��������6�0�����#�'�$���������$.!���.��(2#!�+#'����������()�!�����#�!�"��&�#�%�#����(#0��-��0�����.���(��!#$���

�� 5����/#�����()�!�����#!����!��(�!#�!#�*�$.)�!�����7�#����*�+!����(�'���#����(��/�!������*�$.)�!����/�(#*��!�0�����

�� 8(�/�!��/%�����&���0�����()�!�����#!�"��������!!���(��*(#+,��������!��2(�(���#!!,"������/,�����$����#��$.!���*:���!�"4,"�����!#�(#�$�!��������$.!������

�� ����

���� �� ����

�� 5����/#������-#"4#���(2#!�+#'��!!%/�'�$�/���6�$���6���������!!�2������()�!������#!������$!���."��6�(/�(��#!#��

�� 5����/#�����()�!�����#!���!#���!����#!#$�+#��#!!%&����*(#�!������+�������(�*����$�/���$�������#/��*,-#"4����������/�������()�!�����#!���0#-����#��8��$����#���$.!%��������������,����()�!�����#!�"���,4����$�"����!#����&�7�#�#&�*�+!����(�'���#���������/�!#�(#�$�!��/���

�� 5����/#�����()�!�����#!����!��(�!#�!#����&�7�#�#&�*�+!����(�'���#����(�/�!���������/��(#*��!�0#/����

�� 8(�/�!��/%�����&���0�����()�!�����#!�"��(����#�$������*����6�(/�(��#�),"����!��2(�(��#!!,"������/,�����$����#��$.!���*:���!�"4,"�����!#�(#�$�!��������$.�!������

������������������������

��,(���!.�0�/�#!����<�(��(����� �� ���$���#*$����

правлениям, находится на стадии развития «В», т.е. руководство признает не-

обходимость совершенствования бизнес-процесса для повышения качества

Табл. 10. Оценочная таблица (Результаты)

�������� %� �������

�� ���

�� ��������"���������������������$��������������������������$��������!���

����"��������������������"$������������������������"�������������������

'��!��

�� ���

��

�� ���

�� ����"�����������!��������������������������������������'��!�

�����������$��������

�� ��������������������������"��������������������#�����������!��

�� &���������"$����������$����������������������������������'��!��-����

����'����������������������������������������$���������

�� ������������%��������������������������"��������"�����������"�����'��

����������

�� ����

��

�� ����

�� ��������"������������������"$������������������$����������������"��

&��������������������������������'��!������������$����������������

�����$������$���������������

�� ����"�����"��������������������"�����������������������������������

�� (�������������������������'��!���������������������"$��������'����

�����������$��������

�� ����"��"������������"�������"������������"����������������������

��������������������"������������!�������.��������������������

�� ����

��

�� ����

�� ��������"�����"��!������'����������������������'���������������

�� (�����"���������"�����"��!����������!�������!�������������'�����

���������������

�� /�����"������������"�������"������������"�������������������������

������������������"������������!�������.��������������������

�� ����

���

�� ����

�� (�����"���������"����������!���������"$�����������"��!�����������

���������$��������!���

�� -�������������'��!������'��������!������!��������������"$����������$�

��������'��������������������������

�� 0��'�������"���$�����������������"������������"�����������"�������

������!�������.��������������������

�� ����

����

�� ����

�� (�����"���������"����������!���������"$�����������!�������"���

!�������������������$��������!���

�� -�������������'��!������'��������!������!��������������"$����������$�

����������������������������������

�� &��������"���������"�����!����������"��������������������������������

����������������'������������������

управления и достижения конкурентоспособности. По некоторым направле-ниям, «Социальная ответственность в управлении» и «Процесс создания но-вых ценностей», отмечаются показатели группы развития «А», т.е. подходы к управлению в этих областях носят системный характер.

Категории, где было набрано наименьшее количество баллов – это «4. Раз-работка и реализация стратегии» (33,3%); «5. Обучение и развитие персонала» (37,1%); «7. Информационный менеджмент» (36,7%). Причина относительно низких показателей по этим направлениям деятельности связана, прежде всего, со спецификой бизнеса компании, когда под одной крышей объединены несколько разнопрофильных предприятий, и различием подходов к принятию управленчес-ких решений в различных подразделениях компании. Все члены рабочей группы

Реформирование системы управления в торговой фирме «Морсервис»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях110 111

Табл. 11. Оценочная таблица общего состояния менеджмента

����������������������

��������������

���������������������

���������

��������������������

�����

�������������������

�������������������

���������������� ������

��������

���� ���������� � � � � � �

����� ����� ������ ������ !� "� "� "� "� "�

����� �������������#������$� "� %� %� !� %� %�

����� ���������� ������ %� !� %� %� %� %�

����� %���������������� ���������� !� %� %� %� %� %�

���� � ������� � � � � � �

����� &���������������������� "� "� %� !� "� %�

����� ! ��� ��������������������

�����������������

"� "� %� !� "� %�

����� ������������������������

���� ����$�

"� "� %� !� "� %�

���� ������������ � � � � � �

����� !���������������������

����������

"� "� !� %� "� "�

����� !��������������������������

�������� �������������

������������

"� "� "� %� "� !�

����� !����������������'##�������

��������������� ����������

"� "� "� %� !� "�

���� ������������ � � � � � �

����� ��������� ������������ � ���

�����

"� "� !� %� "� %�

����� !����������������������������

������ ����������������

"� "� %� !� "� %�

����� (������������������������� ��

���������

"� "� %� !� "� %�

отметили отсутствие четкой системы распределения полномочий и ответствен-ности работников, а также документов, регламентирующих должностные обя-занности менеджеров. Более детальное изучение вопроса подтвердило, что де-ятельность, связанная с принятием управленческих решений на предприятии отчетливо не регламентируется, а существующие стандарты либо не работают, либо не соответствуют внутренней структуре организации. Это объясняет низ-

кие оценки систем контроля качества бизнес-процессов и анализа хозяйствен-ных результатов предприятия. Указанные причины не позволяют эффективно разрабатывать и внедрять стратегические проекты компании (категория 4).

Обучение и развитие персонала (категория 5), вовлечение его в процесс совершенствования, оценка удовлетворенности работников – все это ключе-вые задачи, которые необходимо решать организации, цель которой постро-ение современной системы управления на принципах тотального управления качеством. Реализация потенциала работников – это одновременно и барь-ер и сильная сторона для малых и средних организаций. Дальнейшее изучение выявленной проблемы будет направлено на детализацию причин ее возник-новения и поиск эффективных методов ее решения, в том числе, с помощью эталонного сопоставления. Возможностей для изучения опыта в сфере управ-ления персоналом достаточно. Современные методы повышения заинтересо-ванности работников опираются на принципы философии TQM. Руководство компании планирует более детально изучить японский опыт: кружки качест-ва (Quality circle), система Хосин канри (Hoshin kanri). Первоочередные же действия руководства по совершенствованию этого направления деятельности также касаются четкого распределения полномочий и ответственности в рам-ках ясной организационной структуры, где каждый работник знает, что имен-но от него требуется, каков должен быть результат его труда, кем и как этот результат будет измеряться и оцениваться.

Использование информации в процессе управления компанией (катего-рия 7) становится эффективным только в том случае, если получаемые данные систематизируются и попадают что называется «по адресу», т.е. работник или менеджер получает только информацию, которая необходима для выполнения его этапа бизнес-процесса. В нашем случае мы опять сталкиваемся с необхо-димостью построения четкой структуры предприятия. Именно понятная всем система управления – работникам, менеджерам и, в первую очередь, руко-водству, открывает возможности оптимизации информационных потоков, бо-лее эффективному использованию информации при принятии управленческих решений, разработке и внедрению автоматизированных систем управления.

Этап 3. Реформирование системы управления «Морсервиса»

Оценка и анализ менеджмента «Морсервиса» обусловли следующие шаги по реформированию системы управления:

1. Оптимизировать организационную структуру компании.2. Проанализировать процесс принятия управленческих решений на пред-

приятии.3. Разработать стандарт предприятия, регламентирующий механизм при-

нятия управленческих решений, устанавливающий зоны полномочий и ответственности работников на различных этапах принятия и внед-

Реформирование системы управления в торговой фирме «Морсервис»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях112 113

рения управленческого решения, необходимые методики, стандарты, должностные инструкции и иные документы, обеспечивающие целост-ность процесса управления.

Шаг 1. Оптимизация организационной структурыПри определении организационной структуры управления предприятием

учитывалась специфика бизнеса, и рассматривались в качестве базовых схем матричная и проектная организационная структура.

М. Мескон в глоссарии к учебнику «Основы менеджмента» дает следующие определения:Матричная организация (matrix organization) – тип адаптивной структуры, в которой

члены сформированной группы несут ответственность за свою деятельность перед руково-дителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно.

Проектная организационная структура (project organization) – временная организаци-онная структура, формируемая для достижения конкретной, четко очерченной цели.

Основным условием при проектировании организационной структуры ком-пании, представляющей собой, по сути, организацию холдингового типа, было обеспечение ориентации бизнеса на максимальное удовлетворение потреби-телей. За теоретическую основу была взята работа Ханса Вииссема «Ме-неджмент в подразделениях фирмы», где среди структур, ориентированных на потребителя, наиболее отражающих специфику бизнеса «Морсервиса», нами была выбрана организация с системой подразделений (или со стратеги-ческими бизнес единицами – strategic business units, SBU). В подобной ор-ганизационной структуре отдельные предприятия, входящие в состав «Мор-сервиса», имеют свой управленческий аппарат, собственные системы сбыта, производства и разработок. Однако большая часть функций обеспечения и обслуживания осуществляется в централизованном порядке. Схематично это можно изобразить следующим образом (рис. 3):

��������

��� � ���� � ���� � ����

�������� ���

��� � ���� � ���� � ����

����������������������� ���������������� ����������������

Рис. 37. Система подразделений с центральным аппаратом управления

В настоящее время структура управления «Морсервиса» включает три ос-новных элемента:

1. Руководство в лице генерального директора.2. Администрация, представляющая собой уровень заместителей гене-

рального директора по функциональным направлениям, включая про-межуточное звено между генеральным директором и подразделениями компании – директора группы предприятий.

3. Менеджеры подразделений по сути директора предприятий, входящих в состав «Морсервиса».

Генеральный директор занимается вопросами стратегического управления, перспективного развития, формирования имиджа предприятия в администра-тивных и деловых кругах.

Администрация берет на себя функции управления финансовыми потоками предприятий, входящих в группу «Морсервиса», решает вопросы, связанные с подготовкой бухгалтерской отчетности, обеспечением безопасности, юриди-ческим обслуживанием.

Все предприятия группы курирует директор группы предприятий, который, по существу, является первым заместителем генерального директора или ис-полнительным директором.

Директора подразделений отвечают за оперативное управление предпри-ятием и эффективную организацию производства.

Решение таких вопросов, как разработка маркетинговой стратегии, финан-совый анализ и т.п., касающихся отдельных предприятий, проходит в рамках рабочей группы. В зависимости от характера рассматриваемого вопроса рабо-чая группа собирается в следующем составе: директор группы предприятий, директор заинтересованного предприятия и компетентные члены Правления, отвечающие за функциональные направления, перекликающиеся с приняти-ем данного управленческого решения.

Таким образом, утвержденная организационная структура управления «Морсервиса» приняла следующий вид (рис. 38).

Шаг 2. Процесс принятия управленческих решений на предприятииУправленческая деятельность на предприятии анализировалась в рам-

ках процессного подхода, как того требует международный стандарт ISO 9001:2000, т.е. принятие отдельного управленческого решения рассматрива-лось в качестве бизнес-процесса.

При описании процесса принятия управленческих решений использована функциональная модель IDEF/0 – Integration definition for function modeling (Интеграционное определение для моделирования функций), где бизнес-про-цесс представляет собой совокупность выполняемых операций (функций) на отдельных его этапах (рис. 39).

Реформирование системы управления в торговой фирме «Морсервис»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях114 115

4�� ����&� �������� ������� �������

���������

���� ���������������������������

������� ����� ����

�������� ������������������������� �����������������

��������� ����� ����

���������� � ������

����� ��� �!���������� ���� �

���� �������� ������� ������������� ������� ����� ����&� ��

, �������

�������* �������� ����������������� ������� ������� ���

��������� ����&� �

Рис. 38. Схема модели бизнес-процесса «Принятие управленческого решения»

������������ �����

� ��������

� �����

� ���

� �����

�������

���� �� ��

������ �����

���� ���

!���� ����

������ �����

���� ���

���������� �

�������

�"������

� �����

���� �

� �����

��������

� ������

� ��������

� �����������#�������

� �����

���

� ������

���

�� �����

������

$�%&'&#��$(&)�

���������� �� ��

Рис. 39. Организационная структура управления торговой фирмы «Морсервис»

Для детализации бизнес-процесса за основу была взята одна из основных идей TQM – цикл постоянного совершенствования PDCA (см. раздел 1, гла-ва 3). Принятие управленческого решения рассматривается как 4-шаговый процесс совершенствования, принимаемый в качестве стандарта предприятия. Таким образом, бизнес-процесс принятия управленческого решения разделен на четыре основные этапа (рис. 40):

@2�,%$#:� 5�

������ ��� ��� ������ � ����� ��������� ������������ ��������

������������

��� �����������

�������

����������

� ������

���� ��������� ��� �

�� ��� � ��� ����

�������� ��������

�� �����

������ ��! ��

������������

�� �����

"��������

�����

#��� ���

(=)#2,& 5�� �������������

������ ������ ����

�#, $#2%$#:� 5�

$������ ������

�� ����������

� �������

�����������

%!!�����������

������ ���

����������

�����������

������� �������

$���������������������������

��������������� ������������

$�� �������� ������

����������

��������

������

�#$$!- %$#:� 5�

� ��������������

���������

#�����������

���&����� �����"��

���������

���"���� �

#�������������&��

�� �����"��

� ���������"��

�� ���� �������������

#�����������

���&����� �����"��

'��

'��

'��

'��

Рис.

40.

Дет

ализ

ация

осн

овно

го п

роце

сса

Реформирование системы управления в торговой фирме «Морсервис»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях116 117

1. Планировать (рис. 41)На начальном этапе ставится проблема, собирается необходимая инфор-

мация, происходит обсуждение внутри рабочей группы с участием генераль-ного директора и членов Правления. Менеджерами вырабатывается страте-гический план решения проблемы и достижения установленных целей и задач. Определяются сроки выполнения работ и ответственные за реализацию стра-тегического плана.

Детализация этапа определяет четыре основные операции: назначить соб-рание, подготовить информацию по вопросу, провести собрание, утвердить стратегический план.

2. Выполнить (рис. 42)На втором этапе реализуется стратегический план, управленческое реше-

ние внедряется в производственный процесс, продукт (услуга) предприятия до-ставляется потребителю. Производственные ресурсы (входы этапа) преобра-зуются в продукты (услуги), происходит удовлетворение (неудовлетворение) потребителей, формируются финансовые результаты предприятия (определя-ется прибыль).

Второй этап включает три последовательные операции: составить опера-тивный план, обеспечить выполнение производственного процесса, доставить продукт (услугу) потребителю.

3. Контролировать (рис. 43)На третьем этапе происходит контроль выполнения стратегического пла-

на, определяются показатели удовлетворенности потребителей, эффектив-ности бизнеса, соответствия произведенных продуктов принятым стандартам качества. Различные операции по контролю осуществляются представителя-ми Правления: директором группы предприятий, руководителем службы мар-кетинга, финансовым директором. Положительные результаты контроля на каждой стадии проверки позволяют говорить об эффективности принятого управленческого решения и возможности дальнейшего использования при-мененного механизма в качестве стандартного цикла на этапе «Выполнить». В случае если выявлены определенные несоответствия в бизнес-процессе, следует переходить к четвертому этапу «Корректировать».

В целом третий этап включает три операции: определить соответствие стандарту, определить уровень удовлетворения потребителей продуктом или услугой, определить уровень эффективности производства (обслуживания).

4. Корректировать (рис. 44)При выявлении несоответствий на этапе 3 происходит переход к этапу кор-

ректировки. Рабочая группа (в составе: директор группы предприятий, дирек-тор предприятия, на котором внедряется управленческое решение, и руково-дитель службы маркетинга) анализирует несоответствия, выявляет их причи-ну и, если возможно, корректирует стратегический план. Скорректированный

стратегический план оказывает управляющее воздействие в следующем про-изводственном цикле на этапе «Выполнить». Если же выявленные несоот-ветствия требуют коренного пересмотра стратегического плана, то возникшая проблема доводится до генерального директора, который инициирует обсуж-дение и принятие нового управленческого решения, т.е. происходит возврат к этапу «Планировать».

Детальное рассмотрение четвертого этапа позволяет выделить три после-довательные операции: провести обсуждение в рабочей группе, определить возможности устранения причин несоответствий, внести изменения в стра-тегический план.

Шаг 3. Разработка стандарта предприятияПроведя анализ и детализацию процесса принятия управленческих реше-

ний, необходимо было разработать стандарт предприятия, регламентирующий механизм этого бизнес-процесса, определяющий зоны полномочий и ответс-твенности на различных этапах управленческой деятельности, обозначить не-обходимые методики, нормы и стандарты, должностные инструкции и иные до-кументы, обеспечивающие целостность процесса управления.

Стандарт предприятия «Порядок принятия управленческих решений» раз-работан в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001:2001 «Системы менеджмента качества. Требования» и ГОСТ Р 50.1.028-200 «Методология функционального моделирования IDEF/0».

Стандарт регламентирует организационную структуру управления пред-приятием и описывает бизнес-процесс принятия и внедрения управленчес-кого решения. В стандарте даны текстовое и графическое описание модели рассматриваемого бизнес-процесса, матрица ответственности и список до-кументов по бизнес-процессу. Кроме того, в приложениях стандарта приво-дится методика проведения собраний и рекомендации по оформлению планов предприятия.

Далее мы приводим некоторые материалы из стандарта, которые будут Вам наиболее интересны – это графические схемы детализации бизнес-процесса (рис. 40–44) и матрица ответственности (табл. 12).

Анализ процесса принятия управленческих решений позволил упорядо-чить управленческую деятельность, разработка стандарта определила сле-дующие шаги по совершенствованию системы менеджмента. В частности, выявлена необходимость регламентировать процессы контроля качест-ва управленческих решений на уровне менеджеров среднего звена, выра-ботать систему оценки удовлетворенности клиентов, продумать методику оперативного управления отдельными подразделениями компании и мно-гое другое.

Реформирование системы управления в торговой фирме «Морсервис»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях118 119

)����������

��� �����

%�������������������������������������� ������������� ��

&���������������������� �

#��������������

���������������

������

'�����

���

���� ���

(��� �� ����������

��� ����

$��������������������

)�������������

�"��� ��*�� ���

$�

���

�����������

$�� ���

������� ����

������������

��*� ��-�'�

� ��������

��� �����

+���������

��� �����

�� ������������

�����

%����������� �

� �

,����

,���

,����

,����

Рис.

41.

Дет

ализ

ация

I-го

эт

апа

осно

вног

о пр

оцес

са

�����������

������������

�����

����������������������� ����������������� ����������

���������� �������

��������

��� ��������������������

��� ������������

�����������

�����

����������������

���������

��������

������ �����

������������

����!��"�������#��

���$�����

����� ���������

%����������

���"&'��&��&#&�

'�����&�

����� ��������

����������������

���������

��������

������

�������������������������

����

����

����

����������!�������

�������

�� ������������"����

��� ������

Рис.

42.

Дет

ализ

ация

II-г

о эт

апа

осно

вног

о пр

оцес

са

Реформирование системы управления в торговой фирме «Морсервис»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях120 121

� ��������

�������������

����� ���

%�������������������������������������� ������������� ��

���� ���������

��������� � �

$���������

����������������� �

$��������������������

������ ���

���� ����������

���������� � �

� �������� ������

�������� ������

��� ����������

� ���������������

� �������� ������

6**������������

� ����������

���������� ���

#�������������

!������� �

���������� ���

%�����

���������

#�������������

)��������� ���

� �������������

-����� �

���������

����� ��

� ���������������������

�����������������������������

������������ ����

#�������������

������ ���

.""���������

,����

,����

,����

Рис.

43.

Дет

ализ

ация

III-

го э

тап

а ос

новн

ого

проц

есса

���������

����������

���� ����*������

��������������������������������������������������������;��

<�����������������������;�

<������������������

�������������= ��>���������

������������

����������

�������������������

�������������

������������������

��������*�������

�����

�������������

���������

�����������;�

������������������ ����;�

������������;

������������;�����

��>����?����

��@�>����A�������

B�����>����

��������

�������

�����=�����

�����������

�������A�

�����

����� ��>�

C����

C����

C����

�������>�������

��>�����

Рис.

44.

Дет

ализ

ация

IV-г

о эт

апа

осно

вног

о пр

оцес

са

Применение самооценки в ресторане «Соломбала»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях122 123

Табл. 12. Матрица ответственности по БП

����������������������

��������������

���������������������

���������

��������������������

�����

�������������������

�������������������

���������������� ������

��������

���� ���������� � � � � � �

����� ����� ������ ������ !� "� "� "� "� "�

����� �������������#������$� "� %� %� !� %� %�

����� ���������� ������ %� !� %� %� %� %�

����� %���������������� ���������� !� %� %� %� %� %�

���� � ������� � � � � � �

����� &���������������������� "� "� %� !� "� %�

����� ! ��� ��������������������

�����������������

"� "� %� !� "� %�

����� ������������������������

���� ����$�

"� "� %� !� "� %�

���� ������������ � � � � � �

����� !���������������������

����������

"� "� !� %� "� "�

����� !��������������������������

�������� �������������

������������

"� "� "� %� "� !�

����� !����������������'##�������

��������������� ����������

"� "� "� %� !� "�

���� ������������ � � � � � �

����� ��������� ������������ � ���

�����

"� "� !� %� "� %�

����� !����������������������������

������ ����������������

"� "� %� !� "� %�

����� (������������������������� ��

���������

"� "� %� !� "� %�

О – ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы;У – участвует в проведении работы;И – получает информацию о проведении бизнес-процесса (работы) и ре-

зультатах.

Формирование конкурентоспособной современной системы управления – это планомерный и довольно длительный процесс. Чтобы завтра устойчиво чувствовать себя на рынке, первые шаги необходимо делать уже сегодня, и руководство «Морсервиса» это прекрасно понимает.

Далее мы расскажем о преобразованиях, происходящих на двух предпри-ятиях, входящих в состав «Морсервиса», представляющих малый бизнес Ар-хангельска: ресторан «Соломбала» и городское такси «Снежок».

3.2. Применение самооценки для улучшения бизнес-

процесса в ресторане «Соломбала»

Краткий очерк о предприятииОткрывшись в октябре 2001 года, ресторан «Соломбала» уже завоевал по-пулярность среди горожан и гостей Архангельска, ценящих комфорт и качес-тво обслуживания классического ресторана.

Все фирменные блюда ресторана готовятся по эксклюзивным рецептам: «Семга по-сенаторски», «Дворецкие» рулетики, горячее «Империя» и множес-тво других блюд. Шеф-повар из столицы любой продукт превратит в произведе-ние искусства. Все блюда в ресторане готовятся только с использованием природ-ной питьевой воды «Снежок». Интерьер ресторана стилизован в духе поморских традиций: парусное судно, каменная кладка, бревенчатый сруб.

В ресторане возрождают добрые традиции – проведение семейных обедов и детских праздников. Здесь можно организовать и представительный банкет на 100 человек, и небольшую вечеринку с караоке и живой музыкой. Пред-ставляя сферу общественного питания, сложный и высокотехнологичный биз-нес, коллектив предприятия, а это около 50 человек, ставит сегодня перед со-бой задачу максимально удовлетворять пожелания своих клиентов или, как говорят в ресторане, наших гостей.

Работа по повышению качества управленияПеред руководством ресторана была поставлена задача повышения эффектив-ности работы предприятия. По инициативе генерального директора для раз-работки стратегии совершенствования была создана рабочая группа, включа-ющая директора группы предприятий, директора ресторана и консультантов «ИВА Консалтинг Групп». Рабочей группой были предложены следующие эта-пы, позволяющие ресторану начать процесс совершенствования:

1. Оценка системы управления рестораном.2. Разработка плана повышения эффективности работы предприятия.3. Проведение повторной оценки менеджмента с целью определения ди-

намики улучшений.

Применение самооценки в ресторане «Соломбала»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях124 125

Этап 1. Оценка системы управления рестораномДля анализа системы управления была выбрана методика «экспресс-оцен-

ки» на базе функциональной модели оценки менеджмента (подробное описа-ние модели во второй главе раздела 2).

Следуя принятой методике, в течение трех дней было проведено анкети-рование не только управленческого персонала ресторана, но и его работни-ков (вопросы анкеты экспресс-оценки приведены в Приложении 4). В оцен-ке системы управления предприятием приняли участие 6 менеджеров (75%) и 24 работника (68%). Результаты экспресс-оценки обобщены в табл. 13.

Далее приведем анализ полученных показателей и расчет коэффициентов в соответствии с принятой методикой.

Оценка менеджеров

Общая оценка менеджерами системы управления составила 56 баллов – III-ий уровень развития менеджмента (41–60). Система менеджмента в целом сформировалась, но управление ведется недостаточно эффективно, необходи-мо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении ка-чества на каждом его этапе и совершенствовать систему управления, учиты-вая значимость потребителя и важность персонала.

Результаты оценки отдельно по каждому из оценочных критериев отра-жает рис. 45. Разброс оценок по критериям небольшой. Самые высокие по-казатели по критерию «координация» (64,2 баллов). Наиболее проблемным критерием является «организация» (51,7 балла, включая оценки по двум по-казателям ниже 40 баллов).

����

����

���� ����

����

���

����

����

���

����

����

����

����

���

����

�����

����������� ��������� �������� �������� ����������

��������������

Рис. 45. Результаты оценки системы управления менеджерами Табл

. 13.

Сво

дная

таб

лица

рез

ульт

атов

экс

прес

с-оц

енки

����

������

�������

����

����� �������

� )�������

���

*+,�

*&*�

�%-%./�

*�����

����

��

������������

��

� )���

��������

��

� )���

��������

��

� )���

�� )���

�� )���

�� )���

��

�����

�����

������

�����

������

�����

����

�����

���

��

�����

���

���� �

�����

�����

����

�����

�����

���

��

�����

�����

����

�����

����

����

�����

�����

����

����

����

�����

�����

��

��

��

���

���

��� ��

�����

������

�����

�����

������

���

�������

�����

��

���

����

��� ��

�����

������

�����

�����

������

���

��

���

���

���� �

�����

������

�����

�����

�����

���

��

�����

�����

������

�����

������

����

����

�����

���

����

� ���

��� �

�����

�����

����

�� �

��� �

����

����

����

����

�����

��

��

����

� ���

������

� ��

�����

�����

����

������

���

���������

����

���

���

���

������

�� �

������

�����

�����

�����

���

���

��� �

��� �

������

�����

�����

����

����

�����

���

���

�����

�����

������

�� �

��� ��

�����

�����

�����

���

���

��� �

��� �

�����

�����

����

����

�����

���

����

� �

����

�����

�����

��

��

���

�����

�����

������

����

������

�����

�����

������

���

������

����

���

�����

�����

������

�����

�����

�����

�����

�����

���

���

���

���

���� �

�����

������

�����

�����

�����

���

���

�����

�����

������

����

������

�����

�����

�����

���

��

���

���

����

�����

�����

����

�� �

�����

�� �

����

����

����

�����

��

��

��

���

����

������

�����

��� �

�����

�����

�����

���

���������

���

��� �

��� �

������

�� �

������

� ���

�����

������

���

���

��� �

��� �

���� �

�����

���� �

��� �

����

������

���

���

��� �

��� �

������

����

�����

����

�����

������

���

���

��� �

����

�����

�����

����

����

����

����

����

���

���

�����

�����

��

��

���

�����

�����

������

���

�����

����

�����

������

���

�������

������

���

���

���

������

����

������

����

����

������

���

��������

� ����

���� �

�� ��

������

�����

��

����

���

�������

�������

�������

�������

�������

������

����

��

������������������

��

��� ��������������

Применение самооценки в ресторане «Соломбала»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях126 127

Анализ отдельных показателей показывает, что для пяти менеджеры отме-чают низкий уровень развития, три из них связаны с эффективностью плани-рования, распределения и использования ресурсов (#5, #19, #9). Тревожным является факт, что на фоне посещаемости ресторана ниже желаемой, менед-жеры единодушно дают 100%-ную оценку по вопросу #18 (учет мнений и по-желаний клиентов в работе), в то же время на вопрос #2 (собирается ли ин-формация о клиентах) даны оценки в 2–3 балла. Правильно ли менеджеры понимают задачу удовлетворения потребностей клиентов?!

Оценка работников

Оценка работниками системы управления составила 75 баллов – IV-ый уро-вень развития менеджмента (61–80). Система управления имеет хороший потенциал по большинству направлений, необходимо поддерживать динами-ку улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей. Рис. 46. отражает результаты оценки системы управления работниками по отдельным критериям.

������������

��������

����������� ��������� �������� �������� ����������

�-��������� ��� ��

Рис. 46. Результаты оценки системы управления работниками

Оценки отельных критериев имеют приблизительно равные значения с разбросом лишь в 4%. Анализ отдельных показателей показал, что по 10 из них отмечены высокие результаты. Лишь по двум направлениям оценки ме-нее удовлетворительные: #15 (удовлетворение работников результатами свое-го труда), #25 (использование информационных технологий).

Коэффициент согласия в коллективе (Кск

) составил в среднем 1,2. Мнения работников по вопросам планирования единодушны, по вопросам организации и координации они несколько расходятся. Наибольший разброс оценок по воп-

росам #8 (создаются ли условия для развития предприятия) и #25 (примене-ние информационных технологий). По вопросам #1 (установлена ли цель ор-ганизации) и #7 (существуют ли стандарты предприятия) мнения работников едины – позитивный индикатор для проведения преобразований.

���

���

���

� � � � � � � �� �� �� �� �� �� �� � � �� �� �� �� �� �� ��

!���������������

%�

/����� ����

/��������� ��

��������������������

������������������

���������������

���������������

�����������������

Рис. 47. Коэффициент согласия в коллективе

Общая оценка

Итоговые оценки по пяти основным критериям ровные: от 64,2 до 68,3 бал-ла – разброс менее 4% (рис. 48). Общая оценка системы управления соста-вила 65 баллов – IV-ый уровень развития менеджмента (61–80). Этот уро-вень достигнут за счет высокой оценки работников.

�����������

����

����

����������� ��������� �������� �������� ����������

�-��������� ��� ��

Рис. 48. Итоговые результаты оценки системы управления

Применение самооценки в ресторане «Соломбала»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях128 129

Серьезная недооценка менеджеров прослеживается по 14 показателям (рис. 49). Максимальное несоответствие по вопросам критерия «органи-зация» (четыре показателя из пяти). Наиболее адекватная оценка по кри-терию «координация». В целом оценка менеджеров отличается от оценки работников практически на 20% – это довольно большой разброс. Коэф-фициент адекватности составляет в среднем – 0,19, что говорит о недо-оценке менеджерами возможностей системы. С другой стороны, это может быть обусловлено причиной завышения оценок работниками из-за жела-ния угодить руководству и при более детальном анализе ситуации этот фак-тор следует иметь ввиду.

����

����

����

����

����

���

���

���

���

���

� � � � � � � �� �� �� �� �� �� � �� � �� �� �� �� �� �� ��

��������������������

���

����������������

������� ������

�������������

����� ��������������

� �������������� ��

����������������

��� �����������

� ���������������

Рис. 49. Коэффициент адекватности менеджмента

В целом, результаты экспресс-оценки менеджмента ресторана «Соломба-ла» сопоставимы с результатами оценки по критериям Японской премии ка-чества. Очевидны организационные проблемы предприятия со сложной струк-турой, которую имеет «Морсервис», только эти проблемы выявлены с точки зрения подразделения (бизнес-единицы).

Анализируя направления для первоочередных улучшений, применена мат-рица возможностей. Как видим на рис. 50, большинство показателей находят-ся в умеренной зоне. Лишь некоторые области имеют относительно подготов-ленную базу для проведения изменений, когда мнение менеджеров совпадает с единодушным мнением работников. Это в первую очередь #1, #7, а также #2, #11, #13, #18, #23. Для остальных показателей, особенно для #4 (условия для совершенствования и развития организации), улучшения требуют подго-товительных мероприятий по выяснению причин полярности мнений по тому или иному вопросу в коллективе, отсутствия взаимопонимания между менед-жерами и подчиненными.

��

����

���

����

����

���

����

����

���

����

���

��

���

���

��

���

���

��

���

� � � �

���

���

())��� ��������

������������

�"����������

������"�������

Рис. 50. Зоны возможности проведения улучшений

Этап 2. Разработка плана улучшенийНа основе результатов экспресс-оценки и учитывая принятые изменения

в организационной структуре системы управления «Морсервиса» (см. преды-дущую главу) для ресторана «Соломбала» был разработан новый подход к ор-ганизационной составляющей менеджмента предприятия, призванный упро-чить внутренние коммуникации компании и оптимизировать их, разработать программу повышения эффективности бизнеса (рис. 51).�

�������������� !������������

�������������������� �

�����������������

����� ��'��� ��%����� �

����������� �����

������������

� ��� �$ � �

�������������������������� ��������������������������

�������������������� �

�����������������

'��������������

���������'��� ��%����� �

Рис. 51. Реформирование менеджмента ресторана «Соломбала»

Применение самооценки в ресторане «Соломбала»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях130 131

Новый подход организации системы управления в подразделении «Мор-сервиса» призван активизировать и оптимизировать ресторанный бизнес, использовать возможности совершенствования, подтвержденные экспресс-оценкой: понимание и приверженность общим целям организации, хорошее знание сложного и высоко технологичного производственного процесса, же-лание изучать и максимально удовлетворять потребности своих клиентов.

Рабочая группа, решая задачу повышения эффективности деятельности ресторана, учитывала специфику бизнес-процесса, результаты экспресс-оцен-ки и новые возможности организационной структуры. Анализ всех этих фак-торов позволил сделать следующие выводы:

1. Одним из основных конкурентных преимуществ в сфере услуг является доскональное знание нужд и ожиданий своего клиента;

2. Повышение эффективности бизнеса напрямую зависит от увеличе-ния лояльности потребителей, т.е. от увеличения числа постоянных клиентов. В свою очередь, добиться лояльности потребителей можно, действуя в двух взаимосвязанных направлениях: привлечение новых клиентов и удержание уже имеющихся клиентов.

Первые шаги по изучению потребителей предпринимались и ранее. Про-водились опросы посетителей ресторана на предмет их удовлетворения обслу-живанием, кухней, интерьером, музыкальным сопровождением; выяснялись пожелания и замечания клиентов. Однако эта деятельность не была приведе-на в систему и носила лишь периодический характер.

Новый подход к менеджменту на предприятии позволил специалистам службы маркетинга «Морсервиса» напрямую участвовать в управлении рес-тораном, войдя в рабочую группу. Для реализации программы по увеличе-нию лояльности клиентов был разработан стратегический план мероприятий, который составлялся по форме (табл. 14), приведенной в рекомендациях по оформлению планов в стандарте предприятия «Принятие управленческих ре-шений» (см. предыдущую главу).

Табл. 14. Форма составления плана мероприятий

�����������

�����

�����

/�������� 1��� 0!���� ��������� 2��������"��

�� �� � � � �

� � � � � �

,�+3+� � �

Далее в тезисной форме приведено содержание некоторых предложенных мероприятий по увеличению лояльности потребителей, которые были вклю-чены в стратегический план развития предприятия.

1. Поиск и изучение потенциальных клиентов� Начиная изучать своего потребителя, необходимо определить, кто

он. Перед менеджерами ресторана поставлена задача – сегментиро-вать потребителей по целевым группам: банкеты, комплексные обеды, классические посетители ресторана и т.д.

� Учитывая специфику различных групп потребителей, следует уделить особое внимание поиску корпоративных клиентов в сегментах «бан-кеты» и «комплексные обеды». Приемлемым решением этого вопро-са являются личные визиты менеджера либо рассылка коммерческих предложений (директ-майл) в организации, которые являются потен-циальными потребителями данных услуг. Кроме того, надлежит рас-смотреть возможность агентского (процентного) вознаграждения лю-дей, нашедших клиентов. К этой работе можно привлекать и студен-тов и просто коммуникабельных людей.

� Проводимые ранее опросы посетителей в ресторане необходимо про-должать, чтобы следить за динамикой таких показателей, как уровень обслуживания, кухня, а также для учета жалоб и пожеланий клиен-тов. Кроме того, включив в опросный лист поля пункты «Фамилия» и «Имя», можно постепенно формировать компьютерную базу данных клиентов.

� Необходимо продумать возможность полевых (уличных) опросов на предмет выяснения мнения о ресторане «Соломбала» среди горожан. Для проведения опросов можно привлекать людей со стороны (для се-рьезных исследований – специалистов, для простого опроса – студен-тов). Необходимо также продумать характер сопроводительных мате-риалов, чтобы опрос в то же время являлся и рекламой.

2. Увеличение числа постоянных клиентов ресторана путем введения сис-темы гостевых карт

� Одна из основных целей введения системы гостевых карт, помимо уве-личения доли постоянных клиентов, – это формирование компьютер-ной базы данных потребителей.

� Необходимо разработать многоуровневую систему гостевых карт, что-бы удержать клиента уже после первого посещения ресторана и до-биться перехода его в разряд постоянных клиентов. Возможны следу-ющие варианты карт для клиентов: вводные, позволяющие получить небольшую скидку при следующем посещении; гостевые, включаю-щие не только скидки, но и комплекс дополнительных услуг; VIP-кар-ты – именные, дающих право на эксклюзивное обслуживание (столик для VIP-персон, бесплатная бутылка вина и т.п.)

Применение самооценки в ресторане «Соломбала»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях132 133

� В основе многоуровневого принципа гостевых карт должна лежать на-копительная система скидок. Система скидок может быть привязана к таким показателям, как сумма заказа, частота посещений или комби-нации этих показателей.

� Механизм получения карты должен начинаться с заполнения клиентом анкетной формы, включающей минимальную информацию о посетите-ле: фамилия, имя, адрес и телефон. Эти данные заносятся в компью-тер, и клиенту присваивается идентификационный номер, соответству-ющий номеру выдаваемой посетителю карты. Следует продумать, на какие дополнительные вопросы можно предложить ответить клиенту при заполнении анкеты, чтобы параллельно собирать мнение посети-телей о ресторане.

� Структура базы данных должна быть продумана изначально: какие не-обходимые поля будет содержать база, какие аналитические отчеты и с какой периодичностью должны автоматически формироваться и т.п.

� Разработка дизайна гостевых карт – еще один важный вопрос, кото-рый необходимо решить. Если вводные карты могут быть довольно про-стые, унифицированные, то карты VIP-клиента должны отвечать опре-делению «VIP», т.е. пластиковые именные карты с привлекательным дизайном.

� Следует рассмотреть возможность распространения дисконта, предус-мотренного картами ресторана «Соломбала» на другие подразделения «Морсервиса» – такси «Снежок», ночной клуб. И наоборот, дисконт-ные карты других предприятий «Морсервиса» давали бы возможность получения скидки в ресторане. Можно продумать вариант выпуска сов-местных дисконтных карт несколькими предприятиями «Морсерви-са».

� База данных клиентов по мере ее формирования должна быть исполь-зована в последующей маркетинговой политике ресторана. Переходу на индивидуальный маркетинг будет способствовать сегментирование клиентов по различным группам при помощи RFM-анализа (см. раз-дел 1, глава 2).

3. Увеличение эффективности рекламной политики ресторана� Основная задача сегодняшней рекламной политики ресторана – повы-

сить адресность размещаемой рекламы, учитывая данные, получаемые при изучении потребителей, и информацию базы данных клиентов.

� Необходимо разработать план размещения рекламных материалов (публикаций), учитывая сезонность бизнеса, определить общий и де-тальный бюджеты компании.

� Следует отметить некоторые нюансы при оценке эффективности рек-ламы. Так, эффективность рекламы в прессе можно определить путем размещения в различных изданиях вырезных купонов, предъявив кото-рый в ресторане, клиент получает скидку, например, на ужин. Количес-тво полученных купонов будет индикатором эффективности рекламы в том или ином издании. Кроме того, оценивать эффективность источни-ка рекламы можно, включив в проводимые опросы потребителей услуг ресторана пункт примерного содержания: «откуда Вы о нас узнали?».

� Не следует игнорировать возможности совместной рекламы с другими предприятиями «Морсервиса».

Таким образом, управление ресторана акцентирует сегодня свое внимание на изучении своего потребителя, ставя основную задачу – увеличение числа постоянных клиентов, что, по мнению руководства, неизбежно должно отра-зиться на росте эффективности бизнеса. Первые шаги по изменению системы управления в сторону приоритета потребителя уже сделаны. Мировой опыт подсказывает, что это верное направление развития. Решающее слово оста-ется за потребителем, который, «голосуя рублем», оценит качество и целесо-образность нашей работы. Индикатором же внутренней динамики улучшений для руководителей предприятия будут результаты повторной экспресс-оцен-ка системы управления.

Этап 3. Повторная оценка системы управления ресторана и опре-деление динамики улучшений

Повторная экспресс-оценка проводилась через три месяца после на-чала проекта реформирования предприятия с целью выявить тенденции в изменении системы управления. В опросе приняли участие 7 менедже-ров (87,5%) и 26 работников (72,%). Результаты экспресс-оценки обоб-щены в табл. 15.

Анализ полученных показателей и коэффициентов приведем в разрезе со-поставления вводной и повторной оценок. Изменение общие оценки по пока-зателям отражает рис. 52.

Как видим по большинству показателей очевиден рост. Общая оцен-ка системы менеджмента 69,07 балла, что на 3,39 больше вводной оценки. Максимальны рост отмечен по критерию «организация», где общая оцен-ка повысилась на 5,3 балла и составила 69,5. Напомним, что программа ре-формирования системы управления концентрировалась именно на критерии «организация». Снижение, хоть и небольшое, произошло по критерию «мо-тивация» – это индикатор для руководства, в каком направлении следует про-водить дальнейшие изменения.

Применение самооценки в ресторане «Соломбала»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях134 135

� � � � � � � � � �� �� � �� �� �� �� �� �� � �� �� � �� ��

�������������������

�� ��� �"����

��������"����

��������� ���� ����� � ���

#������"� ����� ���� � ���

$���"� �������� � ���

%��������������� � ���

%� ��"� ���� ����� � ���

Рис. 52. Изменение в оценочных показателях

Упорядочение организационной деятельности благотворно сказалось на взаимопонимании менеджеров и работников. Менеджеры проанализировали недооцененные показатели, и реализация этих возможностей, в свою очередь, также благотворно повлияло на систему управления. Изменение коэффици-ента адекватности менеджмента (Кам) вы можете проследить на рис. 53. Как видим, тенденция изменения этого показателя (с –0,19 до –0,15) приближа-ет Кам к зоне адекватной оценки.

������

���� ����

�����

����������

����������

�����

����

����

���

����

���

��

���

� ������ �������� �������� ����� � ���������

��������������

� �

�������������

���������������

������������

��������������

�������������

Рис. 53. Изменение коэффициента адекватности менеджмента

Коэффициент согласия в коллективе также показывает улучшение климата в ор-ганизации с началом реформирования системы управления (рис. 54). Если три месяца назад Кск составлял 1,20, то повторная оценка коллектива более единодушна – 1,05. Следует отметить лишь рост полярности по критерию «мотивация». Корреляция фак-Та

бл. 1

5. С

водн

ая т

абли

ца р

езул

ьтат

ов п

овт

орно

й эк

спре

сс-о

ценк

и

����

������

�������

����

����� �������

� )�������

���

*+,�

*&*�

�%-%./�

*�����

����

��

������������

��

� )���

��������

��

� )���

��������

��

� )���

�� )���

�� )���

�� )���

��

����

���

����

����

�����

�����

�����

����

���

��

���

���

�����

���

�����

�����

������

�����

���

��

����

���

��

����

����

����

�� �

��

����

����

������

����

�����

��

��

��

���

��

�����

����

�����

����

������

����

���

�������

�����

��

����

���

�����

���

����

���

�����

�����

���

��

����

��

����

����

�����

�����

������

�����

���

��

���

���

����

����

�����

�����

������

�����

���

����

���

���

����

��

����

����

���

����

����

���� �

����

�����

��

����

���

���

��� �

��

����

����

�����

�����

���

���������

����

���

����

���

����

����

�����

�����

������

����

���

���

���

���

��� �

���

�����

����

�����

���

���

���

����

���

����

���

����

����

������

�����

���

���

�� �

��

��

�� �

��

����

�� �

��

����

��

������

����

�����

��

��

���

����

���

�����

���

����

���

�����

�����

���

������

����

���

���

����

�����

���

�����

����

�����

�� ��

���

���

���

��

�����

���

��� �

��

�����

�����

���

���

����

����

����

���

��� �

���

������

����

���

��

���

���

���

����

���

����

����

����

�����

��

���� �

����

�����

��

����

��

����

��

��� �

��

�����

��

�����

�����

���

���������

���

���

��

����

���

����

���

�����

�����

���

���

����

����

����

����

�����

���

�����

����

���

���

����

���

�����

���

�����

���

���

����

���

���

����

����

���

����

����

� ��

����

����

�����

����

������

�����

�����

��

��

���

����

�����

�����

���

����

� ���

�����

������

���

�������

������

���

����

��

����

���

�����

����

�����

������

���

��������

��� �

� ����

�����

������

�����

��

����

���

�������

�������

�������

������

�������

��� ��

��

������������������

��

��� ��������������

Разработка и проведение бенчмаркинга в такси «Снежок»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях136 137

тов снижения общей оценки по этому критерию и коэффициента согласия является подтверждением детального анализа причин этих результатов.

����

������� ����

����

����

�����

����

����

��

��

� ������ �������� �������� ����� � ���������

��������������

���

�������������

���������������

������������

�������� ������

Рис. 54. Изменение коэффициента согласия в коллективе

Положительные тенденции в изменении показателей Кск и Кам обусловили пе-ремещение многих показателей в рабочую зону проведения улучшений. Если раньше возможности для совершенствования были реальны по 7 направлениям, то через три месяца их число удвоилось, что является основным показателем улучшений в органи-зации. Сложившуюся картину возможностей улучшения отражает рис. 55.

��

����

����

����

����

���

����

����

���

����

���

��

���

���

��

���

���

���

���

� � � �

���

���

!!��� �"��#������

$�%���#������

&��$����#������

�$�%�����#������

Рис. 55. Зоны возможности проведения улучшений

Будет ли достигнуто желаемое повышение эффективности и прибыльнос-ти предприятия – покажут финансовые результаты. Сейчас очевидно одно – с внедрением нового подхода в управлении на базе самооценки, можно конста-тировать начало процесса совершенствования в ресторане. Первые результа-ты оценки динамики улучшений достаточно позитивны и говорят о реальной оптимизации системы менеджмента, поэтому управление на основе самооцен-ки должно стать стратегией развития предприятия.

3.3. Разработка и проведение проекта бенчмаркинга

в такси «Снежок»

Краткий очерк о предприятииТакси «Снежок» недавно отпраздновало свое 5-летие. В Архангельске это первое городское частное предприятие такси, появившееся в период, когда государственные таксопарки были расформированы, а на рынке присутство-вали только нелегальные частные перевозчики.

Многолетний опыт сотрудников диспетчерской службы, отработанные на практике решения оперативной связи, большой парк таксомоторов (поряд-ка 100 новых втомобилей «Волга») и профессиональные водители – все это позволяет гарантировать выполнение любого заказа в минимальные сроки и с максимальным качеством. В любое время суток, воспользовавшись услуга-ми такси «Снежок», клиент может оперативно добраться не только в любую точку Архангельска, но и в область – города Северодвинск, Новодвинск.

Руководство такси «Снежок» ставит задачу обеспечить надежность, ком-форт и оперативность обслуживания для своих клиентов. Увеличение числа постоянных заказчиков – это результат целенаправленной работы по повы-шению качества услуг, когда сервис и уважительное отношение к клиенту ста-новятся делом принципа для каждого сотрудника предприятия.

Работа по повышению качества управленияВ качестве примера применения японского опыта мы расскажем о бенчмар-кинговом проекте развития такси «Снежок», разработка которого началась на практических занятиях во время стажировки в Японском центре производи-тельности для социально-экономического развития (JPC-SED) под руководс-твом ведущего консультанта центра г-на Хирото Такахаси.

По окончании стажировки, как отмечалось выше, был запущен проект ре-формирования системы управления «Морсервиса». Этот процесс стал ката-лизатором совершенствования бизнеса такси.

Стратегическим инструментом реализации улучшений был выбран бен-чмаркинг. Следуя методике непрерывного совершенствования (см. главу 3

Разработка и проведение бенчмаркинга в такси «Снежок»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях138 139

второго раздела и Приложение 4), проведена самооценка системы управле-ния такси на базе функциональной модели оценки менеджмента. Мы не бу-дем приводить детального анализа полученных результатов и коэффициентов (этому посвящена предыдущая глава). Ниже приведем лишь основные выво-ды, сделанные рабочей группой по реформированию такси.

Результаты экспресс-ценки менеджмента такси

Оценка менеджеров

Оценка менеджерами системы управления составила 41 баллов – III-ий уро-вень развития менеджмента (41–60) Система менеджмента в целом сформи-ровалась, но управление ведется недостаточно эффективно, необходимо ак-центировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе и совершенствовать систему управления, учитывая зна-чимость потребителя и важность персонала.

По 14 показателям менеджеры отмечают низкий уровень развития, по двум направлениям оценка резко неудовлетворительная #13 (удовлетворение личных потребностей работников) и # 12 (создание условий для обучения и развития работников). Оба показателя относятся к группе мотивация, в этой категории 4 показателя из 5 имеют оценку ниже 40 баллов. Несмотря на вы-сокую оценку лидерских качеств руководства (#11 – 75%), общая оценка по критерию «мотивация» лишь 32 балла.

По 5 позициям отмечены хорошие показатели (#1, #10, #11, #18, #24). Высокий показатель по #1 (установленная цель) и низкий по #20 (соответс-твие результатов поставленным целям) говорит о том, что менеджеры призна-ют факт недостижения установленных целей.

Оценка работников

Оценка работниками системы управления составила 45 баллов, что также со-ответствует III-му уровню развития менеджмента (41–60)

По 12 показателям отмечены низкие результаты (менее 40 баллов). По трем показателям #12, #13, #15 критерия «мотивация» выставлены особен-но низкие оценки (соответственно 18%, 21% и 36%), что определяет «мо-тивацию» как слабое звено в цепочке управления. Однако оценка критериям «контроль» и «координация» лишь немногим более 40 баллов.

Сравнительно высоко работники оценивают критерий «организация» (нет показателей ниже 40 баллов)

Средний коэффициент согласия в коллективе составил 2,34 – достаточно большое расхождение во мнениях работников. Это подтверждается рейтингом проблем, где из 24 обозначенных проблем общее согласие вызвала только од-на – отсутствие ремонтной базы (в процессе анкетирования работникам было

предложено указать актуальные, по их мнению, проблемы предприятия). На-ибольшую полярность вызвали вопросы #4, #8, #14, #25, которые затраги-вают организационно-технические проблемы развития предприятия.

Общая оценка

Общая оценка 43 говорит о начальной стадии III-го уровня развития менедж-мента (41–60). Минимальные показатели по критерию «мотивация», макси-мальные по «организации».

Общий коэффициент адекватности менеджмента составляет –0,04, коэф-фициенты по отдельным показателям находятся преимущественно в пределах нормы, что говорит об адекватности восприятия управленческих решений со стороны работников. Это хороший знак для руководителей, что нововведения будут поддержаны коллективом. Особую уверенность вселяет единство мне-ний коллектива по вопросам #1, #10, #11.

Зоны недооценки связаны с показателями, касающимися организационной структуры, разделению полномочий и ответственности, в то время как отме-ченные проблемы связаны с вопросами мотивации и развития. Возможно, не следует уделять большого внимания перестановке сил внутри организации, а сосредоточить усилия на поиске причин возникновения проблем в блоке по-казателей #12–15 и поиска путей их решения.

Низкие оценки по вопросам «контроля» говорят о необходимости внедре-ния мероприятий по оценке качестве обслуживания и конечных результатов, учитывая при этом мнения клиентов. Низкие оценки по направлению «коор-динация», возможно, будут повышены при введении новой диспетчерской.

Что касается возможностей совершенствования, то большинство показа-телей находятся в «умеренной» зоне, т.е. улучшения возможны только после подготовки плацдарма совершенствования, разобравшись с причинами раз-ногласий в коллективе.

Результаты проведенной самооценки подтвердили возможность реализа-ции бенчмаркингового проекта совершенствования бизнеса такси, разработка которого была начата в Японии. Эталонное сопоставление проводилось с од-ним из представителей малого бизнеса Японии компании «Musashino», о ко-торой мы не раз рассказывали в книге.

Напомним, что компании «Musashino» является лауреатом Японской пре-мии качества – 2000 г. Профильный бизнес предприятия – предоставление услуг по уборке жилых и офисных помещений. Мы посетили предприятие с целью изучения системы управления и подходов к удовлетворению потребнос-тей своих клиентов. Во время бесед с руководством и работниками компании, изучением бизнес-процесса мы использовали простой инструмент сбора бен-

Разработка и проведение бенчмаркинга в такси «Снежок»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях140 141

чмаркинговой информации – контрольный лист, где в качестве критериев оценки выступают критерии Японской премии качества.

В табл. 16 представлен контрольный лист, который был составлен по ре-зультатам посещения компании «Musashino» на основе критериев Японской премии качества.

В графе «Анализ эталонного предприятия» описывается бизнес-процесс ор-ганизации, который принят в качестве эталонного. Деятельность анализируется соответственно по каждой категории модели Японской премии качества.

В графу «Сравнение со своей компанией» заносится информация о пока-зателях вашей и эталонной организации по каждой категории модели.

Графа «Объекты для эталонного сопоставления» предназначена для кон-кретизации процессов, которые могут быть перенесены на ваш бизнес-про-цесс.

Последняя графа «Ограничение по реализации идеи в своей компании» определяет ограничения по заимствованию процессов. Это могут быть специ-фические условия осуществления эталонного процесса, которые не возмож-но создать на вашем предприятии.

При последующем изучении и анализе полученной информации было пред-ложено два направления для совершенствования:

1. Реформирование процесса реагирования на запросы клиентов и их обработки.

2. Формирование корпоративной культуры компании, ориентированной на клиента и повышения качества обслуживания.

1. Информационные технологии на службе «стратегии скорости»В ходе проекта мы анализировали особенности бизнес-процесса приема и

обработки заказов в компании «Мусасино». В корпоративной «Стратегии ско-рости» ставка сделана на использование информационных технологий, с целью обеспечить оперативное предоставление клиентам услуг самого высокого качес-тва. Оперативность и качество – ключевые факторы для бизнеса такси, поэтому процесс обработки заказов выбран в качестве объекта эталонного сопоставле-ния. – «стратегия скорости» на основе информационных технологий

Использование информационных технологий как основы построения стратегии скорости обосновывает стремление компании предоставлять кли-ентам услуги самого высокого качества в кратчайшие сроки. Конкретные информационные решения, соответствующие поставленным задачам, реша-ются на базе операторского центра (центра обслуживания звонков клиен-тов). Задача операторского центра – принимать и обрабатывать звонки кли-ентов. Общая схема работы операторского центра «Мусасино» отражена на рис. 56. Табл

. 16.

Кон

тро

льны

й ли

ст п

о ко

мпа

нии

«Mus

ashi

no»

����

����������

�� ���

�������

���

��

����

���

�� ���

� ������ ��

��

������

���

������ ��

��

��� ���

����

���

��

���

������

��������������

���

���

�����

���

�������

��

�����

�������

��

���

���

� ��

� ��

�� ����

���

����

���

������

�������

�� ��

���

���

���

�������

����

����

��

���

������

�����

������

����������

����� ��

����

�����������

�����

���������

�� ��� �

���

���

"�#�������

������

�����������

!���

���

��

��� �����

�� ���

� � ��

��� ����

�"� ������

������

���

# ���������

���

����

����������

�����

��

����

����

�� � ��

� �

� � ��

��

���

������� �

���

����

�"� ������

������

���

$����

���

����������

� ��������

���

����

�����

���

��������

���������

����������

#��

�����

���������

����

��

������

��� ��

����

����"��

��

��

�����

����

� �

���

������

%��

������

���

������

��� ����

�������

���

�����

�����

����

��&�

��� ���

���������

���

� ����

����

����

����"��

��

��

�����

'��

� ��

���

��

���������

�����

����

���

����

! � �������

��������

���������

��(

�����

����

�� ���

����

����

����� ���

���������

����������

� �������

��

��

��������

)��

����

����

���

�����

��� ������

�������

����

*�����

�����

��

���

���

� ���

����

��

����

�����

)��

���

����� �����

�������������

����������

#�

���

����

�� ������� �

���

����

�+ ����

���

������

� �����

���

��

� �����

����� (

�����

������ �

)��

� ������

�����

����

�����

���

����

���

����

����

��������

����

�����

����

� ����

�&�� �

���

����

�+ ����

���

������

� ���

,���

���

����

�����

�����

� ��

����

���

���

��������

��

����

������

���

��(

����

���

����������

����������

�����������

�����������

"���

�� �

� ��

� �

����

���

���

���������

���

���

�����

$�����

���

��������

�� �

���

���

���� ��

���

����� ������

���

��� ������

����

����

����

�����

��

�������

��

�������

������

���

����������

��

� ����

����

����

�� �

)��

���

&����������

���������

�������

���������

-���

���

� ������ �

��

�����

����

�����

����

�������

'���

����"��

��

��

�����

,���

���

��

����

���

���

��� ����

�����

����

������

����

������� �

� ����"��

��

��

�����

'��

� ��

���

��

���������

�����

����

���

���

-��������

����������

��0

�����

"��

�������

����

����

����� �����

������

�����

���

���

�&�

� ���

�� �

� ����

���

,���

���

��

�������

�� �

�������

� ����

���

��

����

�����

������

�����

���

���

�&�

� ���

�� �

� ����

���

)��

� �� �

��

�������

� �����

���

��(

�����

!���� �����

���������

+�������

'����������

������������

������������

&���������

���������

�&���

����

! 1����

������

'����������

������������

!����� ������

��������������

��������������

�&���

����

Разработка и проведение бенчмаркинга в такси «Снежок»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях142 143

������

+������� ���&����

� ��"��)��"�&������������� �����

+���� �������������

���/���� ����������������

���'���������������� �

������������)��"�&�

�� ������

���+����� �� ���������

������� �������

������ )��&�� ������������������������������������������

#��2���������������������������"��������������*�������� �

������������)��"�&���������

Рис. 56. Бизнес-процесс приема и обработки звонков клиента в операторском центре компании Musashino

Проанализировав процесс реагирования на запросы клиентов в компании «Musashino», мы пришли к выводу, что механизм этого процесса можно пе-ренести на услуги такси. Процесс приемки обработки заказов в такси «Сне-жок» отражает рис. 57.

������ ��� �

2 ������ ����

��������

���/�����

������������������

����������� �&��

��������������"�

���+����� ��� �

����� �������

Рис. 57. Бизнес-процесс приема и обработки звонков клиента в такси «Снежок» до эталонного сопоставления

Функции операторского центра в такси выполняет диспетчерская служба, функции информационной поддержки сбыта могут быть делегированы служ-бе маркетинга группы предприятий «Морсервис».

Среди основных ограничений по внедрению проекта были отмечены сле-дующие:

� дорогостоящее оборудование для информационно-технического осна-щения диспетчерской;

� помехи в радиоэфире, связь между диспетчером и водителями низкого качества.

Несмотря на довольно большие финансовые затраты, связанные с обору-дованием диспетчерской, экономические расчеты показывают, что высокая эффективность проекта подтверждает необходимость его осуществления.

Конкурентные преимущества, получаемые такси «Снежок» в случае инфор-матизации бизнес-процесса приема и обработки звонков клиентов, следующие:

1. Повышение оперативности выполнения заказов. Скорость обслуживания – одно из основных требований, предъявляемых клиентами к услугам такси.

2. Формирование базы данных клиентов. В процессе обработки заказов в компьютерную базу данных вводятся фамилия, имя, адрес и телефон за-казчика. Анализ получаемой информации позволит учитывать количество звонков с одного телефона, периодичность заказов того или иного клиента. Это поможет при разработке различных систем бонусов для постоянных клиентов. Например, каждая 10-я поездка – бесплатно, накопительная скидка в зависимости от количества заказов, километража и т.д.

Таким образом, внедрение в такси «Снежок» информационной системы приема и обработки звонков клиентов позволит перевести работу диспетчер-ской на качественно новый уровень и добавить в бизнес-процесс еще один важный этап – формирование базы данных клиентов.

Результатом применения бенчмаркинга с компанией «Musashino» в части информационного сопровождения процесса приема и обработки заказов поз-волило разработать следующую схему для такси «Снежок» (рис. 58).

$��� ��

� ������

#������������

!�������������������������������

�������������� ���

%�������

��&���"�

���%��"��������� ���

��� ������������� "���"��

����������

�������� ��� ����� � ���

"���"��

������������"�� ���������� ���������������"���� ���

���������������� � ���"���"���

���' ���"�� ��������������� ���

Рис. 58. Бизнес-процесс приема и обработки звонков клиента в такси «Снежок» после эталонного сопоставления

Разработка и проведение бенчмаркинга в такси «Снежок»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях144 145

Настоящий проект информатизации бизнеса, подготовленный нами в Япо-нии, с некоторыми доработками успешно внедряется в такси «Снежок». Но-вая диспетчерская введена в строй, формируется база данных клиентов. По мере расширения базы к работе подключатся специалисты службы маркетин-га «Морсервиса». Рабочая группа, включая директора группы предприятий, директора такси и руководителя службы маркетинга, приступит к разработке дальнейшей маркетинговой стратегии развития предприятия.

Следует отметить, что ведется работа по устранению и второго ограниче-ния проекта – радиосвязи низкого качества. Уже в ближайшее время такси переходит на использование новой радиоаппаратуры на новой волне, что поз-волит снять помехи в эфире, и будет способствовать лучшему взаимодействию водителей и диспетчеров, а, следовательно, более быстрому и качественному выполнению заказов клиентов.

2. Формирования корпоративной культуры в такси «Снежок»За основу преобразований в корпоративной культуре такси «Снежок» на-

ми взята корпоративная миссия компании «Musashino» под названием «Семь энергий». Это семь принципов, которыми руководствуется компания в своей деятельности и которые, по сути, отражают философию компании:

1. Мы должны быть лучше, чем вчера.2. Мы должны быть полезными людям.3. Компания – это большая семья.4. Прибыль компании определяет степень удовлетворения клиентов.5. Мы должны прислушиваться к желанию клиентов.6. Мы должны использовать возможности, которые делают нас лучше.7. Мы должны оставить после себя последователей.

Разработка философии компании, по мнению руководства такси, являет-ся первым шагом к укреплению корпоративной культуры, что, в свою очередь, должно положительно повлиять на удовлетворение потребностей работников своей деятельностью и, как следствие, на удовлетворение клиентов такси.

Учитывая специфику предприятия и характер предоставляемых услуг, мы сформулировали 5 основных принципов работы компании, которые могут слу-жить основой общей философии бизнеса:

1. Мы помогаем экономить время наших клиентов.2. Прибыль компании определяется степенью удовлетворенности наших

клиентов.3. Мы обеспечиваем безопасность наших клиентов.4. Мы любим свой город и заботимся о нем.5. Мы предоставляем услуги, доступные всем.

Эти пять принципов должны знать, а главное, применять все работни-ки компании. В «Musashino» принципы «Семи энергий» размещены на бей-джах работников, на стенах рабочих кабинетов, на страницах «Управленчес-кого плана», который имеет каждый сотрудник.

В такси «Снежок» необходимо также интегрировать принципы принима-емой философии в работу компании. Для этого можно использовать именные бейджи, которые получает каждый водитель ежедневно при выходе на мар-шрут. Кроме того, принципы работы компании необходимо оформить в виде плакатов на стенах рабочих кабинетов в диспетчерской и в управлении. Важно добиться, чтобы эти пять принципов осели в подсознании работников, а соот-ветствие им являлось бы визитной карточкой компании.

С целью развития смыслового содержания философии бизнеса предложе-но кредо компании: «Ежедневно, каждый час, мы работаем для Вас!» Этот лозунг обращен к потребителю, поэтому приветствуется его использование в рекламных компаниях, в салонах таксомоторов – везде, где происходит даже опосредованный контакт с потребителем.

Формирование корпоративной культуры предполагает наличие не толь-ко смысловых, но и материальных символов организации. Для такси это мар-ка и цвет автомобиля, внешний вид водителя, его униформа, качество обслу-живания.

В такси «Снежок» некоторые атрибуты корпоративной культуры частич-но присутствуют и сегодня – таксопарк состоит из новых автомобилей «Вол-га», преимущественно белого и желтого цвета, причем обновление парка идет только желтыми автомобилями. Следующий шаг – внешний вид водителя: оп-рятность, вежливость, униформа.

Задача повышения корпоративной культуры в такси «Снежок» преследует все ту же цель – повышение конкурентоспособности в будущем. Если просле-дить причинно-следственную связь полностью, то можно увидеть следующую цепочку: «повышение уровня корпоративной культуры – удовлетворение ра-ботников своим трудом – повышение качества обслуживания – удовлетворе-ние клиентов – увеличение числа клиентов – повышение лояльности – рост числа постоянных клиентов – повышение конкурентоспособности – уверен-ность в стабильном положении компании завтра».

Принципы философии, призванные стать основой для построения корпо-ративной культуры такси «Снежок», основные ценности и стратегические це-ли компании закреплены в корпоративной «Политики качества» предприятия, выдержками из этого документа мы завершаем нашу книгу.

«...Цель нашего предприятия – достижение и укрепление лидирующих пози-

ций на рынке пассажирских перевозок города Архангельска за счет постоянно-го совершенствования качества предоставляемых услуг для наших клиентов.

Разработка и проведение бенчмаркинга в такси «Снежок»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях146 147

Под качеством услуг пассажирских перевозок мы понимаем:1. Безопасность2. Оперативность3. Доступность4. Комфорт...Миссия нашего предприятия – гарантия безопасности всех пассажирских

перевозок и высокий уровень обслуживания при доступных ценах на основе сочетания высококвалифицированного персонала, надежного оборудования, новых технологий и современных подходов к управлению.

...Основные ценности компании отражают философию нашего бизнеса и

формируют концепцию управления, позволяющую добиваться не только вы-сокого качества предоставляемых услуг, но и качества менеджмента предпри-ятия.

@AB<ABD?D�

FHB?;DG�

KGAN<;BJ��

:�<PW?:D=<N �

:<=?AV?;� �

:D=<=G;B?�

=GS;<:DM�

@?A:<;GHG�

6������ ��������� �

������������

Рис. 59. Концепция управления такси «Снежок»

1. Приоритет клиентаКачество бизнеса оценивается потребителями. Поэтому мы должны учи-

тывать все особенности производимых услуг, которые создают ценность для наших клиентов. Такой подход позволит удержать имеющихся и приобрести новых клиентов, повысить их лояльность к компании и, как следствие, разви-вать и расширять бизнес.

Ориентация на потребителя означает намного больше, чем снижение ко-личества дефектов и ошибок, соответствие техническим требованиям или уменьшением числа претензий. Хотя перечисленные показатели в определен-ной степени формируют отношение потребителей к организации, немаловаж-ным остаются потребительские свойства наших услуг, отличающие поездку в нашем такси от услуг конкурентов. Ориентация на потребителя заключает-ся в понимании сегодняшних пожеланий клиентов, в определении их скрытых потребностей и рыночного потенциала в целом. Степень удовлетворенности

потребителя в сфере услуг особенно зависит от того, как мы общаемся с кли-ентом, наше отношение к пассажиру впоследствии определяет уровень его до-верия и лояльности к нам, т.е. воспользуется он нашими услугами в следую-щий раз или обратится в другую компанию.

Ориентация на потребителя – это стратегическая концепция для менедж-мента, направленная на увеличение лояльности клиентов, увеличение доли рынка и расширение бизнеса. Все это требует от нас быть чувствительным к изменениям во вкусах и пожеланиях потребителей и требованиям рынка, а также факторам, оказывающим влияние на удовлетворение клиентов и их ло-яльность.

2. Непрерывное совершенствованиеСовершенствование означает изменение к лучшему или прогресс. Улучше-

ние качества наших услуг, бизнес-процесса и системы управления позволя-ет создавать новые ценности для всех заинтересованных сторон организации: потребителей, хозяев, партнеров, местного сообщества. Инновации должны стать неотъемлемой частью организационной культуры предприятия.

Постоянное измерение и анализ показателей бизнес-процесса на основе самооценки и бенчмаркинга позволяет проследить динамику совершенство-вания и установить ориентиры для дальнейших улучшений. Характер будущих изменений должен исходить из потребностей системы управления и обеспе-чивать руководителей информацией и данными относительно ключевых про-цессов.

Основная цель улучшения качества бизнеса нашего предприятия – пос-троение системы управления на базе принципов тотального управления ка-чеством (TQM). В основе процесса совершенствования предприятия в целом и на любом из этапов бизнес-процесса лежит цикл PDCA (планируй, выпол-няй, проверяй, действуй).

3. Важность персоналаУспех бизнеса зависит от знаний, навыков, творческого потенциала, а так-

же мотивации наших работников.Ценность работников включает уровень их удовлетворенности, развития

и благосостояния. Важными вопросами в формировании кадровой стратегии предприятия являются:� демонстрация руководством нацеленности на обеспечение успеха ра-

ботников;� необходимость признания заслуг работников помимо заработной платы;� развитие и продвижение работников внутри организации;� распространение организационных знаний и опыта между работни-

ками;

Разработка и проведение бенчмаркинга в такси «Снежок»Раздел 3. Применение полученного опыта и знаний на российских предприятиях148 149

� создание благоприятной атмосферы для работников внутри предпри-ятия.

Мы осознаем, что успех работников все больше зависит от возможности их индивидуального обучения и приобретения новых навыков и знаний. Ор-ганизации создает возможность для профессионального и карьерного роста. Новые знания и навыки позволяют не только продвигаться вверх по «карьер-ной лестнице», но и больше зарабатывать.

Вовлечение работников в процесс совершенствования качества – страте-гическая задача для руководителей предприятия, выполнение которой прине-сет предприятию следующие результаты:� повышение качества предоставляемых услуг;� повышение удовлетворенности клиентов;� рост числа постоянных клиентов;� повышение удовлетворенности работников;� улучшение условий для инноваций;� повышение конкурентоспособности предприятия.

4. Гармония с обществомРуководство организации должно подчеркивать свою ответственность пе-

ред обществом, демонстрируя свою гражданскую позицию и этику бизнеса. Защита здоровья, окружающей среды, обеспечение безопасности должны яв-ляться частью бизнес-процесса и жизненного цикла наших услуг. Кроме то-го, компании должны стремиться экономить ресурсы и снижать уровень про-изводственных отходов.

Понимание своей социальной роли в развитии общества является важ-ным вопросом для организации. В связи с этим, организация должна решать задачи повышения уровня образования и медицинского обслуживания работ-ников, охраны окружающей среды, экономии ресурсов, реализации различ-ных социальных программ.

...Принципы, на которых мы строим бизнес, отвечают целям и философии,

и распространяются на все сферы деятельности нашего предприятия, вклю-чая каждого работника:

1. Мы помогаем экономить время наших клиентов.2. Прибыль компании определяется степенью удовлетворенности наших

клиентов.3. Мы обеспечиваем безопасность наших клиентов.4. Мы любим свой город и заботимся о нем.5. Мы предоставляем услуги, доступные всем....

Кредо предприятия отражает лозунг, обращенный к потребителям наших услуг: «Ежедневно, каждый час, мы работаем для Вас!»

Опыт применения эталонного сопоставления в такси Снежок показал со-стоятельность бенчмаркинга как инструмента улучшения системы управления. Полученные нами результаты позволили добиться определенных начать путь совершенствования бизнеса с использованием современных методов и подхо-дов к управлению и этим сделать важный шаг к укреплению своих позиций от-носительно конкурентов. Успешной реализации проекта способствовали гра-мотный выбор партнера, определение объектов для сопоставления, а также анализ ограничений по реализации проекта и их минимизация.

Наше исследование показало, что эталонное сопоставление способствует открытости бизнеса, применению передового опыта лучших компаний, а так же постоянному поиску новых подходов и методов улучшения систем управ-ления и повышению конкурентоспособности.

1 1

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приведенная ниже информация дополняет основные материалы книги

ОПЫТ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА ЯПОНИИ – ЛИДЕРОВ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

Гольф-клуб «Chiba-Isumi»

лауреат Японской премии качества, 1997 г.

Краткий очерк о предприятииГольф-клуб «Chiba-Isumi» – это одно из подразделений акционерного обще-ства «Green Club» (поля для гольфа, яхт-клубы, теннисные корты, арендуе-мые загородные дома и другие рекреационные предприятия), которое входит в состав «Nihon Kotsu Group» (предприятия сферы услуг в областях транс-порта, туризма, гостиничного бизнеса, общественного питания, экологичес-ких проектов, сбыта нефтепродуктов, автошкол, обработки информации и т.д.). Гольф-клуб был открыт в августе 1979 г. в южной части префектуры Ти-ба, в закрытом от моря городе Отаки, и, таким образом, расположен в 90 км от центра Токио. Поле в 27 лунок занимает территорию площадью 1,6 млн. м2. В среднем за год (а клуб работает круглый год) компания принимает бо-лее 70 тыс. человек.

Персонал клуба состоит из работников, занятых обслуживанием поля, по-мощников игроков, инструкторов, работников ресторана и детской комнаты, коммерческого отдела, администраторов и технического персонала – всего 166 человек, в том числе 79 помощников игроков.

Основания для награжденияВ период вхождением отрасли гольф-клубов в период зрелости, философия управления компании на основе грамотного руководства высших менеджеров «создать предприятие, которое любимо и которому доверяют все ок-ружающие его люди» проникает во все уголки повседневной деятельности предприятия. Это приводит к преодолению недостатков местоположения клуба за счет высокого качества обслуживания клиентов, повышению оценки пред-приятия клиентами, расширению его доли на рынке и улучшению финансовых

152 Приложение 1 153Опыт предприятий малого и среднего бизнеса Японии

показателей. Ниже приводятся основные моменты, оказывающие благотвор-ное влияние на качество бизнеса:

1. Проявление сильного руководства, сумевшего акцентировать внимание на клиенте на каждом этапе бизнес-процесса.

2. Воспитание кадров на основе идеи «все учимся».3. Разнообразные образовательные программы и тренинги, которые по-

могают проявить самостоятельность и творчество персонала.4. Активное использование анкетных опросов, напрямую связанное с по-

вышением степени удовлетворенности клиентов.5. Все работники являются «каналом сбора мнений клиентов».6. Повышение качества обслуживания посредством формирования в кол-

лективе малых групп (бригад).7. Стандартизация качества обслуживания на основе 47 видов инструк-

ций.8. Эффективное применение и принятие эталонного сопоставления, в том

числе, с другими отраслями.9. Комплексная проверка уровня обслуживания через «кампанию благо-

дарности».10. Поддержание степени удовлетворенности клиентов и хозяйственных

результатов на высшем по отрасли уровне.

Работа по повышению качества управленияМожно выделить 3 критерия, по которым клиенты выбирают поле для голь-фа:� местоположение: удобство транспортного сообщения, возможность

быстро добраться до клуба;� качество обслуживания: качество поля, квалификация помощников

игроков, обслуживание в ресторане, привлекательный внешний вид клуба;

� обоснованные тарифы: тарифы, соответствующие местоположению и содержанию предоставляемых услуг.

Обслуживание зависит от человеческого фактора, поэтому довольно труд-но отслеживать провалы в качестве услуг, плохое обслуживание и жалобы. Кроме того, в целом обслуживание может быть подразделено на «функцио-нальные услуги», которые поддаются объективной оценке «есть-нет», и на «эмоциональные услуги», которые зависят от субъективной оценки «хоро-шо-плохо». Следовательно, акцент делается на создание атмосферы уважения самостоятельности, когда сотрудников не «заставляют работать», а они «сами руководят своей работой». Исходя из этого, вначале оттачивается предостав-ление всеми работниками функциональных услуг, затем появляется возмож-ность совершенствовать качество эмоциональных услуг, которые бы отвечали

ожиданиям каждого из клиентов. Целью следующего этапа становится предо-ставление обслуживания, уже превосходящего ожидания клиентов (на основе непрерывного совершенствования содержания и повышения качества функ-циональных и эмоциональных услуг).

На 10-й год после открытия клуба в ходе систематической и плановой ра-боты над повышением качества компания получила специальную награду «За отличное обслуживание», которая учреждается фондом JMA («Японская ас-социация управления»). С этого времени, опираясь на уже созданную ба-зу «функциональных услуг», компания предпринимает различные меры для предоставления еще более отточенного обслуживания, ориентированного на широкий круг потребителей, которая отдает приоритет «эмоциональным ус-лугам». Устанавливается цель добиться повторного посещения клуба клиен-тами. Для этого в компании имеется четкая концепция «перевернутой пира-миды» (основанная на подходе, когда «наиболее важным звеном являются работники, действующие на передовой линии контакта с клиентами»), проводится самостоятельное и систематическое обучение сотрудников, а так-же работа в направлении более высокого уровня обслуживания.

Таким образом, «Chiba-Isumi» сохраняет свои позиции гольф-клуба, ко-торый предоставляет обслуживание высокого уровня для широкого круга кли-ентов. По сравнению с более старыми и близкими к Токио гольф-клубами в префектуре Тиба, компания занимает нишевую позицию, но в районе Босо она сохраняет лидерство. В то время, когда в отрасли гольф-клубов происхо-дит поляризация между двумя видами «управления с акцентом на клиента» и «управления с акцентом на рентабельность», компания и впредь намерена ра-ботать как гольф-клуб, который может предоставлять обслуживание на высо-ком уровне, учитывая при этом пожелания клиентов.

«Yoshida Original»

лауреат Японской премии качества, 1998 г.

Краткий очерк о предприятииКомпания «Yoshida Original» была основана в 1968 г. В 1972 г. она создала марку «IBIZA», в которую заложен мотив курортного острова Ибица в Сре-диземном море, и к настоящему времени выросла в фирму, имеющую 830 тыс. поклонников по всей Японии.

В 1974 г. было открыто ателье на Аояма (г. Токио), в 1979 г. появился но-вый офис компании в г. Кавагути, а в 1993 г. – фирменный магазин «IBIZA». За это время были открыты выставочные павильоны на Аояма и Гинза в г. То-кио, а в марте 1998 г. было завершено строительство здания коммерческого центра компании «IBIZA Annex Bldg.» г. Вараби.

154 Приложение 1 155Опыт предприятий малого и среднего бизнеса Японии

Основания для награжденияВ течение 33 лет с момента своего основания компания «Yoshida Original» не-изменно преследовала цель «претендовать на лидерство в сумках из на-туральных материалов», производя «сумки ручной работы, в которых бережно сохранен характер кожи». Оригинальная концепция управления компанией заключается в том, чтобы «отслеживая изменения во вкусах потребителей, поставлять полюбившиеся покупателям сумки из на-туральных материалов».

Для полного соответствия потребностям покупателей, которые действи-тельно понимают «всю прелесть оригинальных товаров, сохраняющих при-сущий коже характер», компания бросает вызов «барьерам структуры опто-вого сбыта» (существенной проблеме при создании ценности для клиентов в отрасли производства сумок). Компания соединяет процессы разработки, про-изводства и сбыта и достигает высокой степени удовлетворенности покупате-лей, высокого процента постоянных клиентов и превосходных хозяйственных результатов. Ниже приводятся основные моменты, получившие высокую оцен-ку в ходе проведенной аттестации.

1. Четкая философия «прежде всего клиент», «длительные отноше-ния с клиентом», неизменно присутствующая в деятельности компа-нии со времени ее основания, и руководство, направленное на единство ценностного взгляда.

2. Система управления, базирующаяся на том, что все работники компа-нии «учатся в общении с клиентами».

3. Система для повышения внимания сотрудников компании к происходя-щему и их способностей к обучению через тесное общение работников, президента и менеджеров.

4. Четкая стратегия, заключающаяся в повышении лояльности потреби-телей за счет длительного срока службы сумок и созданием «эффекта молвы».

5. Большие результаты в улучшении работы, которые получены при по-мощи «европейского эталонного сопоставления» и эталонного сопос-тавления с предприятиями, получившими Японскую премию качества.

6. Конкурс сумок «IBIZA» способствует повышению осведомленности всех работников о сумках и стимулирует разработку новых моделей.

7. Прорыв через отраслевую традицию «пошива сумки одним мастером» и обеспечение высокой производительности в мелкосерийном произ-водстве широкой номенклатуры изделий на основе совместной работы сотрудников временного найма.

8. Разработка и предложение продукции, соответствующей потребностям покупателей каждого из магазинов на основе изучения мнений и поже-ланий потребителей.

9. Чрезвычайно высокая степень удовлетворенности клиентов и высокие финансовые показатели, полученные при помощи стратегии приоритет-ного внимания к ценности для покупателей и последовательных улуч-шений в управлении.

Работа по повышению качества управленияВ качестве базовой философии управления компании можно выделить обес-печение ответственной системы производства, объединяющей все этапы от тщательного отбора кожи для сумок до разработки, производства, реализа-ции и обслуживания в процессе эксплуатации потребителем, вплоть до мо-мента полного износа сумки.

Чтобы максимально удовлетворять потребности клиентов, высшее руко-водство компании придерживается принципа использования самого лучшего натурального материала и лично летает за ним в Европу и другие страны ми-ра.

Компания намерена «в своей продукции выражать доброту настоящей ве-щи, передаваемой от матери к дочери». На проводимых по всей стране вече-рах общения поклонников «IBIZA» и в «экскурсионных турах по фабрике» первоочередное внимание уделяется обмену мнением с покупателями и быст-рому реагированию на пожелания в создании новых моделей.

В марте 1998 г. было завершено строительство и началось функциониро-вание нового офиса компании «IBIZA Annex Bldg.». В процесс ручного изго-товления внедряется новейшее оборудование – гидромеханические резатель-ные машины. Благодаря этому, единая производственная и оптово-сбытовая система еще более совершенствуется и укрепляется, что вносит свой сущес-твенный вклад в улучшение качества бизнес-процесса и росту хозяйственных результатов.

1-я Центральная сбытовая база корпорации

«Fuji-Xerox»

лауреат Японской премии качества, 1999 г.

Краткий очерк о предприятии1-я Центральная сбытовая база корпорации «Fuji-Xerox» имеет 32-летнюю историю, начиная с 1967 года, как центральный филиал по работе с клиен-тами на участке Токио-Осака. За этот период возросло количество сделок с клиентами и, вместе с расширением масштабов предприятия и потребностей

156 Приложение 1 157Опыт предприятий малого и среднего бизнеса Японии

заказчиков, была изменена его организационная структура и функции. Чис-ленность персонала 512 человек. Число опорных пунктов: в стране – 10, за рубежом – 6.

Сбытовая база в структуре корпорации «Fuji-Xerox» работает с крупны-ми клиентами, занимаясь, главным образом, подготовкой документации и об-работкой информации о клиенте, предоставлением и обслуживанием програм-много и аппаратного обеспечения, относящегося к созданию, хранению, поис-ку и пересылке Интернет-документов. Компания состоит из управленческо-производственной группы GMA (Global Major Account) и центра поддержки бизнеса SBC (Solution Business Center).

Особенность деятельности компании заключается в том, что ее клиенты – это предприятия мирового уровня, представляющие Японию в сфере про-изводства, финансов и услуг, их потребности затрагивают множество различ-ных направлений. Следовательно, ожидания в отношении «Fuji-Xerox» также не ограничиваются простым повышением производительности, а требуют ком-плексных решений по оптимизации документооборота и информационной об-работке данных. Кроме того, требуется все большая оперативность при внед-рении этих решений.

1-я Центральная сбытовая база функционирует, создав целостную авто-номную структуру, позволяющую маневрировать и оперативно реагировать на потребности клиентов. Этому способствуют все системы, называемые «биз-нес-исполнителями», составляющие группу GMA. Миссия бизнес-исполните-лей состоит во взаимодействии с клиентами в стране и за рубежом, предостав-лении клиентам оптимальных решений и внесении своего вклада в увеличение ценности для клиента.

Основания для награждения1-я Центральная сбытовая база корпорации «Fuji-Xerox» работает в различ-ных направлениях, начиная с установки аппаратного обеспечения, аренды и обслуживания различной техники, и заканчивая высокопрофессиональными решениями по ведению документооборота. Ниже приведены основные дости-жения компании:

1. Понимание клиента и постоянная обратная связь с потребителями на каждом организационном уровне компании, включая высшее руководс-тво.

2. Система эффективного накопления и развития «ноу-хау» для разработ-ки оригинальных решений в сфере документации.

3. Формирование базы данных, содержащей информацию о клиентах, описанием внедренных проектов и др.

4. Система обучения, воспитывающая высококвалифицированные кадры и работников, способных к творческому мышлению.

5. Процессный менеджмент, оценивающий результаты по степени реали-зации заказа клиента.

6. Развитие перспективных направлений деятельности и концентрация ресурсов на их разработку посредством структурных реформ произ-водства.

Работа по повышению качества управленияВ 1998 г. 1-я Центральная сбытовая база, приняв общий управленческий курс корпорации «Fuji-Xerox создают клиенты», при активной позиции руко-водства, начала работу по повышению качества управления, добиваясь ре-организации процесса менеджмента на принципах максимального удовлетво-рения потребителей. Деятельность по совершенствованию бизнес-процесса заключалась в следующем:

1. Проведено непрерывное обучение всех менеджеров системе управ-ления качеством. Совместное осознание принципов TQM привело к созданию стимула в работе.

2. При определении цикла оценки в 6 месяцев, было установлено обяза-тельство завершить преобразования в течение этого периода. Таким образом, постепенно закрепился цикл PDCA.

3. В целях осознания важности управления качеством на всех этапах биз-нес-процесса была внедрена детализированная шкала оценки качества каждого этапа.

4. После тестирования каждого работника на предмет понимания важ-ности клиента была подана заявка на участие в конкурсе на получение национальной премии качества.

Производственная группа общего бизнеса

«IBM-Япония»

лауреат Японской премии качества, 2000 г.

Краткий очерк о предприятииПодразделение общего бизнеса «IBM-Япония» (GBD) было создано в 1975 году в качестве группы общего бизнеса и в дальнейшем продолжило рабо-тать как подразделение по работе с клиентами – мелкими и средними пред-приятиями. В настоящее время число работников подразделения составляет 500 человек.

Работа данной производственной группы состоит в предоставлении кли-ентам непосредственно (мелким и средним предприятиям по всей стране) или через посредников, оптимальных бизнес-решений в сочетании с услугами про-

158 Приложение 1 159Опыт предприятий малого и среднего бизнеса Японии

граммного и аппаратного обеспечения при использовании новейших инфор-мационных технологий. В частности, в последнее время силы сосредоточе-ны на предоставлении решений для электронной коммерции в сети Интер-нет (Е-бизнес). Данная производственная группа курирует подразделения по всей стране (20 опорных пунктов) и состоит из нескольких групп специалис-тов, поддерживающих их.

Основания для награжденияВ целях реализации концепции менеджмента быстрого реагирования, необ-ходимого в условиях интенсивного развития информационных технологий, производственная группа общего бизнеса GBD, уделяет большое внимание повышению уровня удовлетворенности клиентов. Руководство инициирует стратегию «повышения производительности сегодняшнего бизнес-про-цесса» и «масштабного перехода к бизнесу нового периода», формирует общее видение управления, применяет новейшие информационные техноло-гии (ИТ) и воспитывает высокопрофессиональных кадров.

Кроме того, разворачиваются системы специализации и разделения функ-ций, выполняемых ранее одним ответственным работником. Создание и внед-рение особой структуры GBD, отличающейся от структуры всей корпорации IBM, повышает производительность и уровень удовлетворенности клиентов. Среди достижений группы в области совершенствования качества управления следует отметить следующие:

1. Проявление лидерских качеств самими руководителями производствен-ной группы. Формирование общих ценностей в коллективе посредством «диалогов о менеджменте», «совета производственных проектов» в сочетании с использованием ИТ.

2. Повышение лояльности потребителей с помощью различных систем проверки уровня удовлетворенности клиентов, проводимых, как в рам-ках всей компании, так и индивидуально с отдельными клиентами, и анализа причины неудовлетворенности.

3. Использование собственных разработок для эффективной работы в новых сферах бизнеса:

� применение базы данных «OMEGA on Notes» для оперативного реше-ния вопросов производственной деятельности;

� открытие центра развития возможностей «ODC» (Opportunity Development Center) – подразделения эффективного разрешения про-изводственных вопросов по телефону;

� разработка сайта, предоставляющего информацию по электронной коммерции в рамках проекта «GТО» («Grow Together Online» – сов-местимое продвижение он-лайн).

4. Акцент на «профессионализм» и создание плана индивидуального обу-чения в целях соответствия каждого служащего требованиям GBD и всей корпорации IBM, проведение тренингов и стажировок по ос-воению высокоспециализированных знаний раньше остальных под-разделений IBM. Применение «PSU» (Personal Skills Update – сис-тема совершенствования персонального мастерства) – инструмента поквартальной оценки уровня необходимых навыков и эффективности индивидуального обучения сотрудников.

Работа по повышению качества управленияПоддерживая начавшуюся в 1990-х гг. во всех отделениях IBM деятельность по продвижению MDQ (Market-Driven Quality – аналог американской наци-ональной премии качества Болдриджа), компания ежегодно проводила оцен-ку качества работы подразделений. Данные, полученные в ходе анализа до-стоинств и недостатков, применялись при составлении плана реформирования бизнес-процесса.

Заявка на участие в конкурсе Японской премии качества была подана с це-лью подтверждения системы ценностей, провозглашаемой компанией: «При-оритет клиента», «Глобализация», «Оперативность и инициатива», а также официального курса на достижение лидирующего положения среди конкурентов в будущем.

Страховая компания «Dai-Ichi Mutual Life»

лауреат Японской премии качества, 2001 г.

Краткий очерк о предприятииКомпания была основана Яно Кота в 1902 г., как первая в Японии страховая компания, работающая по принципу взаимности. В период, когда большинс-тво компаний по страхованию жизни преследовали собственную выгоду, при-нцип взаимности, предусматривающий выгоды обеих сторон, получил высо-кую оценку со стороны клиентов. И в 1932 году компания заняла 2-е место в отрасли по стоимости заключенных контрактов.

После войны, когда многие компании по страхованию жизни стали рабо-тать по принципу взаимности, компания «Dai-Ichi Mutual Life», являясь родо-начальником такого подхода к ведению бизнеса, добилась сохранения доверия потребителей, руководствуясь в своей работе «принципом первоочередности страхуемого».

Сегодня «Dai-Ichi Mutual Life» предоставляет физическим и юридичес-ким лицам пакеты страхования жизни и пенсионного страхования. Не изме-няя своей философии и стремясь стать для своих клиентов «партнером на

160 Приложение 1 161Опыт предприятий малого и среднего бизнеса Японии

всю жизнь», компания расширила сферу деятельности, предоставляя услуги в соответствии с текущим жизненным периодом клиента: «страхование ущер-ба», «страхование раковых заболеваний», «инвестиционный траст», а также «услуги по уходу за больными».

Понимая важность укрепления партнерских отношений с клиентом, ком-пания предоставляет «пакет мечты по планированию жизненного пути». Эта услуга направлена на всестороннюю поддержку жизнедеятельности клиента. Кроме того, предоставляется страховой пакет «королевство мечты», в осно-ве которого лежит система накопления баллов клиентами.

Основания для награжденияСтраховая компания «Dai-Ichi Mutual Life» провозглашающая принцип «пер-востепенности клиента», последовательно разворачивает стратегию «пла-нирование жизненного пути» в целях реализации партнерства на протя-жении всей жизни. В отрасли страхования жизни, переживающей трудный период, компания достигает хороших результатов посредством создания в ор-ганизации доброжелательной атмосферы между руководителем и рядовыми работниками, воспитания высокопрофессионального персонала, постоянно-го проведения самооценки, применения новейших информационных техноло-гий. Ниже перечислены основные достижения предприятия в области совер-шенствования качества бизнеса.

1. Создание эффективной структуры управления на основе принципа «первостепенности клиента» путем развертывания стратегии «плани-рование жизненного пути», направленной на установление «партнерс-тва на протяжении всей жизни».

2. Конструктивная и яркая система развития возможностей персонала, направленная на воспитание кадров, отвечающих за «планирование жизненного пути». В результате чего компанией достигнуто 1-е место по количеству служащих, выдержавших единый отраслевой экзамен, 1-е место по количеству сдавших пять экзаменов из шести в Университете страхования жизни.

3. Закрепление доброжелательного климата в организации, где руково-дители и работники прилагают усилия по установлению партнерских отношений с клиентами.

4. Применение информационного менеджмента, использование мобиль-ных компьютеров и телекоммуникационных технологий для оператив-ного реагирования на запросы клиентов и принятия адекватных управ-ленческих решений по созданию потребительских ценностей.

5. Длительная и целенаправленная работа по широкому спектру социаль-ных вопросов.

6. Реализация реформ управления и усовершенствования структуры во всей организации и компаниях группы с помощью проведения точной и объективной оценки.

Работа по повышению качества управленияКомпания «Dai-Ichi Mutual Life» начала серьезную работу по повышению ка-чества управления с 1997 г. В 1996 г. организован комитет по повышению ка-чества, а в 1997 г. повышение качества становится основной стратегией раз-вития компании.

За основу процесса совершенствования взята программа повышения ка-чества управления, разработанная Японским центром производительности для социально-экономического развития. Во всех подразделениях компании вве-дена в практику самооценка качества управления на базе критериев Японс-кой премии качества, определяются направления, требующие первостепенно-го изменения, проводится совершенствование бизнес-процесса.

Акционерная компания «Calsonic Harrison»

лауреат Японской премии качества, 2002 г.

Краткий очерк о предприятииКомпания была основана в 1986 г. как японо-американское совместное пред-приятие по производству и продаже компрессоров для автомобильных конди-ционеров. 51% инвестиций принадлежал компании «Calsonic Kansei», 49% – компании «Delphy Corporation» (одному из подразделений «General Motors»). Общее число работников компании в 2002 г. – 290 человек.

Компания специализируется на производстве компрессоров и комплектую-щих к ним. В отличие от других компрессоров, модель, выпускаемая «Calsonic Harrison», обладает высоким КПД расхода автомобильного топлива, и с каж-дым годом в мире растет применение компрессоров такого типа.

Свойства, интересующие клиентов, – это экономия топлива при исполь-зовании кондиционера, долговечность и низкая цена изделия. Цель компа-ния – предлагать клиентам еще более удобные и безвредные компрессоры для автомобильных кондиционеров, постоянно повышая качество и снижая их стоимость.

Основания для награжденияКомпания «Calsonic Harrison», демонстрируя лидерство в области управле-ния, становится высоко конкурентоспособным предприятием. В целях даль-нейшего совершенствования качества управления создана система «менедж-мента объединенных производственных технологий», направленная на

162 Приложение 1 163Опыт предприятий малого и среднего бизнеса Японии

максимальное удовлетворение запросов потребителей, требований бизнес-партнеров и персонала. Для шлифовки этой самобытной системы в компании создана атмосфера для совместной работы руководства и рядовых работников по повышению качества бизнес-процесса, ведется деятельность по обучению и развития персонала, что активизировало процессы совершенствования биз-нес-процесса и способствовало достижению значительных корпоративных ус-пехов. Ниже перечислены основные достижения компании:

1. Деятельность по повышению качества управления на всех уровнях организационной структуры и наследование ДНК этой работы, что со-здает благоприятный климат внутри организации, основанный на дове-рительных отношениях руководства и подчиненных.

2. Проведение детальных согласований после одобрения управленческого курса всеми работниками компании. В целях реализации философии компании определяются три элемента управления: «промежуточный (годовой) бизнес-план», «подолжностной годовой план» и «листки персональных задач». Реализация такой стратегии обеспечивает стиму-лирование, ясность и понимание совместной деятельности руководства и подчиненных.

3. Воспитание персонала по принципу «кадры, компетентные в реформах, технологиях, оборудовании», что способствует постоянной работе по усовершенствованию. Для реализации стратегических задач и подолж-ностного годового плана четко определяются три группы работников, компетентных в реформах, технологиях и оборудовании. Это способс-твует эффективному реформированию каждого этапа бизнес-процесса, а также совершенствованию деятельности по подготовке кадров.

4. Реализация «менеджмента объединенных производственных техноло-гий» совместно с 2-мя материнскими компаниями и бизнес-партнерами позволяет повышать эффективность производственных технологий. Соответствие жестким требованиям в отношении качества и затрат позволяет обеспечить внедрение систем качества на основе стандартов ИСО 9000. В результате чего, были достигнуты значительные произ-водственные успехи.

5. Позиция руководства – внимательно прислушиваться к мнениям кли-ентов, партнеров, работников компании и учитывать их в принятии управленческих решений. С целью постоянного поддержания деятель-ности по повышению качества управления компания непрерывно со-вершенствует процесс изучения удовлетворенности клиентов, парт-неров и работников. Информация собирается в базе данных, затем анализируется и учитывается в деятельности по совершенствованию и при принятии управленческих решений.

6. Основу конкурентоспособности составляет процесс организации се-рийного производства продукции по принципу «реальное место, ре-альные условия, реальный товар». Все работники компании разделяют философию понимания клиента. Путем тщательного изучения всеми работниками мнений клиентов выявляются скрытые потребности и ожидания, поэтому запуск серийного производства продукции проис-ходит раньше, чем у конкурентов.

7. Накопление «ноу-хау» позволяет достигать результатов, превышаю-щих результаты других компаний отрасли. Реагируя на меняющиеся потребности клиентов, используя новые технологии и «ноу-хау», ком-пания разрабатывает и создает изделия, устойчивые к жестким ус-ловиям эксплуатации, что является потребительской особенностью автоэлектроники. На основе «ноу-хау» и быстрого выпуска на рынок новых технологичных изделий достигнуты значительные успехи на фоне конкурентов.

Работа по повышению качества управленияРабота компании «Calsonic Harrison» по повышению качества управления началась с квалификационных семинаров экспертов по самооценке. В 2000 г. были приложены усилия к совершенствованию системы управления предпри-ятием посредством внутренней оценки на каждом этапе бизнес-процесса и подготовки докладов по качеству. В результате в 2000 г. была получена «Пре-мия председателя Совета по качеству» префектуры Тотиги, в 2001 г. – «Пре-мия губернатора» в рамках премии качества префектуры Тотиги. В 2002 г. компания была удостоена Японской премии качества. За это время число вы-пускников квалификационных семинаров компании для экспертов по оценке выросло до 10% служащих, главным образом, руководящего звена.

Продолжая проведение внутренней оценки, компания и далее намерена повышать возможности структуры и совершенствовать качество управления, ориентируясь на запросы и ожидания потребителей.

Акционерная компания «Toyota Vista Kochi»

лауреат Японской премии качества, 2002 г.

Краткий очерк о предприятииВ 1980 г. одновременно начали работу 66 филиалов сбытовой компании «Toyota Vista». Предприятия занимаются сбытом продукции корпорации «Тойота» по схеме франчайзинга, но их управленческие принципы, методы маркетинга и управленческий курс разрабатываются самостоятельно. Количество компаний по сбыту автомобилей в период экономического бума стремительно росло. В

164 Приложение 1 165Опыт предприятий малого и среднего бизнеса Японии

целом наблюдалась тенденция создания системы, направленной на увеличе-ние возможностей реализации и на продажу новых автомобилей. Компания определила своей важнейшей задачей уделять большое внимание удовлетво-ренности служащих и создавать радующие покупателя ценности. Компания отказалась от системы торговых представителей и визитов на дом к потенци-альным клиентам. «Toyota Vista Kochi» достигла наивысшего уровня удовлет-воренности клиентов среди всех дилеров корпорации «Тойота» за счет высо-кокачественного обслуживания.

Численность персонала компании 87 человек. Основу работы компании составляют следующие направления деятельности: продаж новых и подер-жанных автомобилей, постпродажное обслуживание и страхование ущерба. В компании придают важное значение посещению клиентами выставочного за-ла центрального офиса в г. Коти. Руководство создает систему, стимулирую-щую посещение клиентами салона продаж (скидки на техническое обслужи-вание, предоставление завтрака по утрам и т.д.). Кроме того, открыт филиал, специализирующийся на малолитражных автомобилях, а также в качестве со-путствующего учреждения открыт Автомобильный музей, имеющий коллек-цию их 65 исторических мотоциклов мира. Компания стремится внести вклад в создание ценностей для каждого отдельного клиента и общества в целом с позиции «Автомобильной компании».

Основания для награжденияСерьезная конкуренция на автомобильном рынке подталкивает компанию «Toyota Vista Kochi» применять новые методы продаж, увеличивая их резуль-тативность и стремиться к высокой эффективности управления. Твердая поли-тика главы компании по реализации стратегии повышения удовлетворенности клиентов основана на обучении и развитии персонала и создании благоприят-ной атмосферы на каждом рабочем месте. В результате чего, компания заняла лидирующее положение среди дилеров корпорации «Тойота» по финансовым результатам, достигнута высокая удовлетворенность клиентов. Далее отметим основные достижения компании в области качества управления:

1. Новый корпоративный курс в управлении, направленный на «обес-печение стабильной прибыли путем формирования ценностных цепочек, а не тенденцией к продаже новых автомобилей, а так-же достижение максимального уровня удовлетворенности слу-жащих и клиентов», позволивший компании обрести новую общую систему ценностей и достигнуть уровня эталонного предприятия в своей области.

2. Использование сильных сторон первого контакта с клиентом в салоне продаж (принцип «1-ый опорный пункт – 1-й этаж»). Коммерчес-кая деятельность, построенная на создании и использовании подробной

клиентской базы данных и карточек клиентов. Постоянная работа по укреплению обратной связи с клиентами: анкетирование, общение с клиентами через Интернет-сайт, зрелищные мероприятия. Кроме того, используя достоинства системы «1-ый опорный пункт – 1 этаж», до-стигается высокий уровень удовлетворенности клиентов в процессе общения с менеджерами по реализации, менеджерами торгового зала, специалистами по техническому обслуживанию и персоналом выста-вочного зала.

3. Руководство уделяет особое внимание персоналу и стремится создать эффективную систему управления. Проектная работа и определение стратегии ведется с участием всех работников. Создается благоприят-ный климат в организации, стимулируется самостоятельность работ-ников и стремление вносить свой вклад в улучшение бизнес-процесса. Установлена система поощрений и награждений на основе полученных результатов. В конечном итоге, достигнут высокий эффект от индиви-дуального роста работника и чувства причастности к процессу совер-шенствования и развития компании.

Работа по повышению качества управленияКорпоративная цель компании «удовлетворенность служащих, удовлет-воренность клиентов и вклад в развитие общества». С 2000 г. индика-тором улучшений выступает Японская премия качества. Оценка экспертами отчета компании за 2001 г. стала важной отправной точкой в деле совершенс-твования бизнес-процесса. В компании был проведен ряд дискуссий и семина-ров, по отмеченным замечаниям экспертов создана система разрешения про-блем, что позволило повысить качество управления и завоевать Японскую премию качества в 2002 г.

Время, затрачиваемое на работу, занимает значительную часть челове-ческой жизни. Руководство компании полагает, что это драгоценное время каждого служащего не должно быть бессмысленным. Работники, считающие движущей силой своего бизнеса «впечатления клиента», продолжают совер-шенствовать свою деятельность и выдвигают новые инициативы, вдохновлен-ные достигнутыми успехами и общественным признанием, полученным вмес-те с Японской премией качества.

167Содержание критериев японской премии качества

2 2

СОДЕРЖАНИЕ КРИТЕРИЕВ ЯПОНСКОЙ ПРЕМИИ КАЧЕСТВА

1. Лидерство и принятие решений – 120 баллов (здесь и далее – мак-симально возможное количество баллов по категории)

В данной категории учитывается, насколько четко поставлена в органи-зации задача максимально удовлетворять потребности клиента, какова «при-нципиальная система менеджмента», применяемая для реализации этой кон-цепции управления, и берут ли руководители на себя обязательства по ее практической реализации.

1.1. Система лидерства (100)Какова роль руководства в формировании системы управления, отвечаю-

щей философии компании?1.2. Система принятия решений и достижение взаимопонимания (20)Унифицирован ли процесс принятия управленческих и производственных

решений, создана ли благоприятная рабочая атмосфера в организации?

2. Социальная ответственность в управлении – 50 балловЭта категория оценивает этику и прозрачность управления, понимается ли

компанией социальная ответственность, и каков ее вклад в развитие общества, в какой мере организация заслуживает доверия и уважения.

2.1. Соответствие социальным требованиям (30)Каков вес этической составляющей в бизнес-процессе, прозрачна ли сис-

тема управления, и как компания реагирует на проблемы внешней среды? По-нимание ответственности за социальные проблемы повышает доверие заинте-ресованных лиц: потребителей, работников, партнеров, акционеров.

2.2. Вклад в общество (20)Оценивается продолжительность и периодичность принимаемых мер по

решению социальных проблем общества.

3. Понимание клиентов и рынка и работа с ними – 110 балловКатегория предназначена оценить систему обратной связи с клиентом: как

достигается понимание потребностей и ожиданий покупателей, как собирает-

ся и обрабатывается информация о клиентах; устанавливаются ли длитель-ные взаимоотношения с потребителями, и как это происходит; используется ли информация о клиентах, их потребностях и ожиданиях для открытия новых направлений бизнеса и создания новых продуктов и услуг.

3.1. Понимание клиентов и рынка (50)На каких принципах происходит изучение потребностей существующих и

будущих клиентов? Рассматриваются ли методы по оценке возможностей но-вого бизнеса, исходя из меняющихся потребностей клиентов?

3.2. Отношения с потребителем (30) Оцениваются системы по ремонту, техническому обслуживанию пос-

тоянных клиентов, системы учета жалоб и пожеланий, механизмы реагирова-ния на нужды потребителей.

3.3. Определение удовлетворенности клиента (30)Какие методы используются для определения основных ценностей про-

дукта (услуги) для потребителя, что подразумевается под факторами удовлет-воренности и неудовлетворенности клиентов, как стимулируются повторные покупки, каковы уровни удовлетворенности (неудовлетво-ренности) потреби-телей у конкурентов?

4. Разработка и реализация стратегии – 60 балловВ этой категории анализируются методы определения текущей ситуации и

появления ноу-хау, прогнозируются будущие изменения в предпочтениях пот-ребителей, ситуации на рынке, окружающей конкурентной среды. Учитывая все вышеперечисленные моменты, оценивается эффективность стратегичес-кого планирования и делается вывод о том, как стратегические задачи согла-совываются с философией компании.

4.1. Стратегическое планирование (30)Как организация устанавливает цели развития, и используются управлен-

ческие ресурсы для совершенствования процесса постановки стратегических задач?

4.2. Реализация стратегии (30)Как отражается стратегический план в тактическом планировании, дета-

лизируются ли стратегические задачи для отдельных подразделений и далее для каждого работника, и как эффективно происходит достижение этих целей? Оценивается также эффективность управленческих рисков.

5. Обучение и развитие персонала – 100 балловВ данной категории определяется уровень развития системы подготовки и

обучения персонала, оценивается внутрифирменная рабочая атмосфера и то, как учитываются интересы и ожидания работников.

5.1. Обучающая среда (40)

168 Приложение 2 169Содержание критериев японской премии качества

Как влияет система мотивации и поощрений на уровень бизнеса и на же-лание отдельных работников максимизировать удовлетворение клиентов?

5.2. Образование и тренинги (30)Как обучение работников отражается на реализации стратегий, а также на

удовлетворении самих работников своей деятельностью, и как преумножение знаний и навыков влияет на процесс совершенствования организации?

5.3. Удовлетворение работников (30)Как организация определяет факторы удовлетворения? Увеличение сте-

пени удовлетворенности персонала и создание атмосферы, где работники мо-гут проявить инициативу и творческое мышление в совершенствовании биз-нес-процесса.

6. Процесс создания ценностей – 100 балловКатегория оценивает способность организации использовать возможности

бизнес-процесса для создания максимальной ценности для потребителей.6.1. Управление основным процессом (40)Использует ли организация возможности по улучшению основного процес-

са на стадиях разработки и производства продуктов или услуг?6.2. Управление сопутствующими процессами (30)Как организованы дополнительные процессы в организации, направлены

ли они на создание дополнительных ценностей для потребителя и способству-ют ли усовершенствованию всего бизнес-процесса?

6.3. Сотрудничество с бизнес-партнерами (30)Как основные партнеры организации участвуют в создании ценностей для

потребителей?

7. Информационный менеджмент – 60 балловОценивается система сбора данных и информации, степень применения

бенчмаркинга. Анализ полученной информации используется для определе-ния стратегии развития и принятия управленческих решений.

7.1. Сбор и анализ информации (20)Как проводится сбор и анализ данных по бизнес-процессу в каждом под-

разделении организации?7.2. Сравнение с конкурентами и бенчмаркинг (20)Как компания использует информацию о конкурентах для совершенство-

вания важных этапов бизнес-процесса и достижения превосходства над кон-курентами?

7.3. Информационная система управления (20)Как используются информационные системы в принятии управленческих

решений, а также в основном производственном процессе? Насколько это

способствует повышению производительности, уменьшению несоответствий в бизнес-процессе и росту его эффективности?

8. Результаты работы – 400 балловВ качестве результата предоставления высококачественных потребитель-

ских ценностей оценивается социальная ответственность, повышение воз-можностей индивидуума и организации, качество обслуживания, удовлетво-ренность клиентов, а также финансовые результаты.

8.1. Результаты лидерства и социальной ответственности (60)Оцениваются достигнутые результаты по каждому из пунктов [1.1], [1.2],

[2.1], [2.2].8.2. Результаты обучения и развития персонала (60)Каковы результаты обучения персонала в соответствии с принятой стра-

тегией развития, сформировалась ли обучающая среда для развития челове-ческих ресурсов, как можно оценить степень удовлетворения персонала сво-ей работой на данный момент?

8.3. Результаты процесса создания ценностей (80)Оцениваются результаты п. [6] «Процесс создания ценностей» и п. [3.2]

«Отношения с потребителем».8.4. Финансовые результаты (100)Оцениваются достигнутые финансовые показатели и результаты деятель-

ности организации в соответствии с последними стандартами и тенденциями.8.5. Удовлетворение потребителей и рыночная оценка (100)Удовлетворен или неудовлетворен потребитель, каковы итоговые резуль-

таты бизнеса? Рассматриваются результаты и тенденции к улучшению, ана-лизируется изменение положения на рынке относительно конкурентов, опре-деляются направления дальнейших улучшений.

171Анкета самооценки по критериям японской премии качества

3 3

АНКЕТА САМООЦЕНКИ ПО КРИТЕРИЯМ ЯПОНКОЙ ПРЕМИИ КАЧЕСТВАМетодика самооценки, которую используют эксперты Японского центра про-изводительности для социально–экономического развития (JPC-SED), осно-вана на проведении анкетирования руководителей организации.

Необходимо дать объективные ответы на ряд предлагаемых вопросов. Воп-росы разделены на восемь групп в соответствии с категориями Японской пре-мии качества.

Можно выбрать только один вариант ответа.Варианты ответа для категорий 1–7 следующие:1 нет2 да, но не постоянно, а от случая к случаю3 да, частично / в зависимости от конкретного случая4 да, полностью / повсеместно5 да, и очень эффективно / в совокупности с другими механизмами

1. Лидерство и принятие решений1) Отчетливо ли Вы представляете себе принципы управления в Вашей

организации, ее цели и общие ценности?2) Осознает ли в полной мере Ваш управленческий персонал свою роль

в компании и пытается ли он провести обмен мнениями по этому вопросу со своими работниками, потребителями, деловыми партнерами и обществом?

3) Является ли процесс принятия решений управленческим персоналом прозрачным?

4) Осуществляется ли управленческим персоналом организационная под-готовка компании для немедленного реагирования на изменение настроений потребителей (спроса на рынке, окружающей среды) и реализации появив-шихся возможностей?

5) Проявляет ли управленческий персонал интерес к пожеланиям потре-бителей и причинам их неудовлетворенности?

6) Эффективно ли осуществляется управление организацией, направлен-ное на достижение поставленных целей?

7) Есть ли у Вас методы оценки того, насколько полно и четко управлен-ческий персонал справляется со своими обязанностями?

8) Осуществляются ли управленческим персоналом опросы мнения ра-ботников?

2. Социальная ответственность в управлении1) Четко ли Вы представляете себе понятие «законопослушности»

(compliance) – необходимости соблюдения законов, законодательных актов и контрактов при ведении бизнеса?

2) Делаете ли Вы открытой информацию о компании с целью правильно понять организационную структуру и сделать управленческую деятельность более прозрачной?

3) Осознаете ли Вы важность моральных установок и этики компании? До-водите ли Вы в полной мере эти принципы до своих работников?

4) Отчетливо ли Вы осознаете при управлении компанией риск и влияние, которое она может оказать на окружающую среду (природу, здоровье людей, безопасность), и принимаете ли Вы какие-либо меры в этом отношении?

5) Осознаете ли Вы важность общественного вклада, который может вне-сти Ваша организация в общественную жизнь города, региона, страны или ми-рового сообщества?

3. Понимание клиентов и рынка и работа с ними1) Знаете ли Вы методы, позволяющие определить ту область рынка или

ту нишу, на которую направлена Ваша деятельность?2) Ясно ли Вы представляете требования, пожелания рынка и клиентов, с

которыми Вы ведете деловые контакты?3) Знаете ли Вы методы привлечения потенциальных клиентов?4) Осуществляете ли Вы сбор информации, необходимой для раскрытия

возможностей для новых направлений деятельности, производства новых ви-дов продуктов или услуг?

5) Стараетесь ли Вы создать такую атмосферу, в которой Ваши потребите-ли могли бы свободно высказывать свои претензии, жалобы или мнения?

6) Создается ли в Вашей компании система быстрого реагирования на жа-лобы потребителей, работаете ли Вы над удовлетворением этих претензий и предпринимаете ли меры для их предупреждения?

7) Есть ли у Вас четкие критерии общения с потребителями, необходимые для эффективного реагирования на их пожелания, требования?

8) Четко ли Вы представляете себе, как потребители оценивают Ваше об-щение с ними, и насколько они удовлетворены получаемым от Вас обслужи-ванием?

9) Известны ли Вам факторы, которые позволяют увеличить степень удов-летворенности потребителей, знаете ли Вы рецепты увеличения числа посто-янных клиентов, повышения лояльности потребителей Вашей компании?

172 Приложение 3 173Анкета самооценки по критериям японской премии качества

4. Разработка и реализация стратегии1) Используете ли Вы при разработке стратегии информацию относитель-

но потребностей клиентов и изменений рынка?2) Применяете ли Вы в своей стратегии методы, которые были придуманы

и применены Вами на месте, и в ходе практического решения проблем оказа-лись успешными и эффективными?

3) Осуществляете ли Вы разработку стратегии на основе четких представ-лений о сильных и слабых сторонах своей компании?

4) Ведете ли Вы при разработке стратегии анализ потенциальных возмож-ностей и рисков Вашей деятельности?

5) Указаны ли в разработанной Вами стратегии конкретные задачи и мето-ды деятельности, произведено ли должное распределение ресурсов?

6) Присутствует ли в Вашей стратегии конкретный план ее осуществления?

5. Обучение и развитие персонала1) Ясно ли Вы представляете себе, насколько важны самостоятельность

каждого Вашего работника и чувство ответственности – качества, способс-твующие повышению оперативности реагирования на изменения потребнос-тей клиентов?

2) Предпринимаете ли Вы меры для создания таких условий, в которых каждый работник мог бы свободно высказаться относительно деятельности и методах управления организацией?

3) Существуют ли четкие разграничения сфер деятельности, обязаннос-тей каждого работника и каждого отдела, что помогает решению стратеги-ческих задач?

4) Проводите ли Вы оценку способностей и навыков Ваших работников, необходимых для реализации стратегии организации? Налажена ли у Вас сис-тема профессиональной подготовки кадров?

5) Занимаетесь ли Вы разработкой планов профессионального обучения каждого работника, в соответствии с его способностям?

6) Стараетесь ли Вы определить степень удовлетворения Ваших работни-ков выполняемой работой, условиями и безопасностью труда? Интересует ли Вас состояние их здоровья?

7) Проводите ли Вы регулярную оценку степени развития профессиональ-ных способностей работников, результатов их профессионального обучения? Используете ли Вы эти данные при планировании дальнейшей деятельности организации?

6. Процесс создания ценностей1) Ясно ли Вы представляете себе жизненный цикл Ваших продуктов или

услуг, начиная от их проектирования и разработки, и заканчивая производс-твом, реализацией и послепродажным обслуживанием?

2) Стараетесь ли Вы прояснить для себя пожелания и требования рынка, особенности конкуренции, возможности Вашей организации и Ваших деловых партнеров и т.п.? Осуществляете ли Вы проектирование и разработку продук-тов или услуг с учетом этих факторов?

3) Разрабатываете ли Вы систему рационального использования ресурсов, как внутри компании, так и вне ее, для того, чтобы эффективно и быстро предложить на рынок продукты или услуги, отвечающие его новым потребностям?

4) Существуют ли у Вас в компании отдельные управленческие структу-ры, занимающиеся соответственно проектированием и разработкой, произ-водством и сбытом продукции и услуг?

5) Оказывают ли вспомогательные подразделения компании помощь в ее основной деятельности?

6) Занимаетесь ли Вы созданием организационной структуры, которая мог-ла бы быстро адаптироваться к новому виду деятельности?

7) Владеете ли Вы методами отбора деловых партнеров?8) Создаете ли Вы у себя в компании структуры, которые помогали бы вы-

явить пожелания клиентов, закрепить достигнутые результаты, а также упро-чить связи с Вашими партнерами?

7. Информационный менеджмент1) Пытаетесь ли Вы определить для себя и использовать в дальнейшей де-

ятельности информацию и данные, необходимые для того, чтобы очертить круг профессиональных возможностей всей Вашей управленческой деятельности и отдельных ее направлений?

2) Проводите ли Вы анализ информации и данных при принятии управлен-ческих решений и разработки стратегии компании?

3) Существует ли у Вас система повышения достоверности в сборе инфор-мации и данных?

4) Эффективно ли используются в Вашей управленческой деятельности получаемые данные и информация?

5) Используете ли Вы стратегические достижения в области информаци-онных технологий?

6) Проводите ли Вы сравнения деятельности своей фирмы с другими ком-паниями, как внутри отрасли, так и вне ее, по тем направлениям, которые представляют особую значимость с точки зрения менеджмента, и предприни-маете ли меры к улучшению?

Для категории 8 варианты ответа следующие:1 установленные показатели не достигнуты / результаты оценки ухудшаются2 достигнуты необходимые установленные показатели / положение не

меняется

174 Приложение 3

4 43 по основным видам деятельности (в данной области) наблюдаются тен-

денции к улучшению в направлении установленных показателей4 по разным видам деятельности наблюдаются тенденции к улучшению,

результаты превышают установленные показатели / уровень, превы-шающий конкурентный

5 по разным видам деятельности (в данной области) наблюдается рост, превышающий установленные показатели, компания лидирует по дан-ному направлению

8. Результаты работы1) Проводите ли Вы оценку результатов Вашей деятельности с точки зре-

ния ее соответствия законодательным актам и моральным установкам, касаю-щимся тех направлений бизнеса, которыми занимается Ваша компания?

2) Регулярно ли Вы проводите оценку вклада, который привносит Ваша организация в жизнь общества и решение экологических проблем?

3) Стараетесь ли Вы регулярно оценивать свои усилия, направленные на стимулирование самостоятельности работников, развитие их творческих спо-собностей и повышение производительности?

4) Даете ли Вы регулярную оценку результатам обучения и профессио-нальной подготовки работников, направленным на развитие их профессио-нальных навыков и способностей?

5) Регулярно ли Вы оцениваете степень удовлетворения Ваших работников?6) Проводите ли Вы регулярную оценку качества производимых продук-

тов и услуг?7) Наметились ли тенденции к улучшению на Вашем предприятии в сфе-

ре планирования продуктов или услуг, повышаются ли показатели произво-дительности?

8) Проводите ли Вы регулярную оценку качества и эффективности вспо-могательных работ?

9) Проводите ли Вы регулярную оценку качества деятельности Ваших пар-тнеров?

10) Всегда ли Вы в курсе уровня прибыльности компании?11) Контролируете ли Вы динамику изменения издержек и производительности?12) Отслеживаете ли Вы денежные потоки (Cash flow) компании?13) Регулярно ли Вы оцениваете финансовое состояние компании?14) Осуществляете ли Вы регулярную оценку степени удовлетворения пот-

ребителей?15) Стараетесь ли Вы прояснить для себя содержание и причины посту-

пающих жалоб?16) Пытаетесь ли Вы определить долю рынка, занимаемую Вашей компа-

нией, и степень лояльности к Вам стороны потребителей?

СОДЕРЖАНИЕ КРИТЕРИЕВ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ОЦЕНКИ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Планирование1.1. Установка целей и стратегических задач� Сформирована ли общая философия компании, отвечают ли при-

нципы деятельности и основные ценности компании философии ка-чества?

� Кто устанавливает цели развития, и как используются управленчес-кие ресурсы для постановки стратегических задач и разработки теку-щих планов?

� Как отражается стратегический план в тактическом планировании, де-тализируются ли стратегические задачи для отдельных этапов бизнес-процесса и далее для каждого работника?

� Насколько четко определены сильные и слабые стороны предприятия, оценены потенциальные возможности и риски?

� Насколько деятельность организации соответствует социальным тре-бованиям, и какой общественный вклад приносит компания?

1.2. Сбор и анализ информации о клиентах� На каких принципах происходит изучение потребностей клиентов?� Существует ли система учета жалоб и пожеланий клиентов?� Формируется ли база данных клиентов, и как она используется в пла-

нировании деятельности и принятии управленческих решений?� Ведется ли работа по увеличению доли постоянных клиентов, и как сти-

мулируются повторные покупки?1.3. Детализация бизнес-процесса� Происходит ли четкое разделение бизнес-процесса на отдельные эта-

пы, и какими документами предприятия закреплена детализация?� Определены ли внутренние потребители и поставщики для каждого

этапа бизнес-процесса?� Какую роль играет детализация бизнес-процесса в совершенствовании

деятельности предприятия?� Насколько эффективно произведено распределение ресурсов между

этапами бизнес-процесса?

176 Приложение 4 177Содержание критериев функциональной модели оценки менеджмента

1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях� На каких принципах происходит изучение сильных и слабых сторон

конкурентов?� Используется ли информация о конкурентах для совершенствования

своего бизнес-процесса?� Ведется ли изучение передового опыта в области управления и приме-

няется ли бенчмаркинг для повышения конкурентоспособности?1.5. Планирование ресурсов� Планируется ли работа по оптимизации основного и вспомогательных

процессов, по сокращению энергетических и материальных затрат, по выявлению внутренних материальных, людских, финансовых и других резервов организации?

� На каких принципах происходит отбор поставщиков, имеются ли у пос-тавщиков сертифицированные системы качества?

� Насколько эффективно привлекаются инвестиции?� Как происходит планирование и распределение финансовых ресурсов,

ведется ли управленческий учет на предприятии?� В какой степени влияет административный ресурс на развитие пред-

приятия, каков характер взаимоотношений предприятия с органами власти и общественными организациями?

2. Организация2.1. Формирование организационной структуры� На каких принципах происходит формирование организационной струк-

туры предприятия?� Отражает ли организационная структура специфику бизнес-процесса

компании?� Способствует ли организационная структура предприятия совершенс-

твованию бизнес-процесса?2.2. Распределение полномочий и установление зон ответственности� Определены ли зоны полномочий и ответственности для каждого ра-

ботника?� В каких документах организации зафиксированы должностные обязан-

ности и зоны ответственности работников?� Насколько четко определено кто, когда, где и как должен действовать

на каждом этапе бизнес-процесса?2.3. Условия для создания самообучающейся организации� Насколько широко применяются в организации современные методы

управления качеством бизнес-процесса?� Как сочетается в организации текущая работа и работа по совершенс-

твованию?

� Культивируется ли командный метод работы в организации?� Как применяется накопленный опыт внутри организации и опыт дру-

гих организаций в процессе совершенствования бизнес-процесса?2.4. Выполнение основного процесса� На каких принципах построена маркетинговая деятельность предпри-

ятия: как происходит ценообразование, проводится рекламная компа-ния и стимулируется сбыт продукции и услуг?

� Как происходит обработка заказов клиентов, задокументированы ли должностные инструкции и модели поведения работников на различ-ные ситуации, возникающие в процессе общения с клиентом?

� Каков характер контакта обслуживающего персонала с потребителями?� Каковы особенности производимого товара и как соотносятся его ма-

териальная и нематериальная составляющие?� Имеются ли специфические особенности отгрузки продукции (предо-

ставлении услуг) потребителям?2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для кли-

ентов� Насколько эффективно использует организация возможности основ-

ного бизнес-процесса при создании максимальной ценности для пот-ребителя?

� Как организованы дополнительные процессы в организации, и направ-лены ли они на создание новых ценностей для потребителя?

� Насколько эффективно организована работа с основными партнерами и поставщиками?

� Использует ли организация новые технологии и ноу-хау в процессе со-здания ценностей для потребителей?

3. Мотивация3.1. Лидерство и корпоративная культура� Какова роль руководства в формировании системы управления и со-

вершенствовании бизнес-процесса?� Создается ли благоприятная рабочая атмосфера на предприятии?� Какие методы и подходы к укреплению корпоративной культуры ис-

пользуются в организации?� Участвуют ли руководители в корпоративных мероприятиях и в обуче-

нии персонала?3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала� Как оцениваются способности и квалификация работников предпри-

ятия?� Существует ли система профессиональной подготовки и обучения пер-

сонала?

178 Приложение 4 179Содержание критериев функциональной модели оценки менеджмента

� Поощряется ли стремление работников к обучению и самообразо-ванию?

� Созданы ли условия для ротации работников и их карьерного роста?� Как обучение работников отражается на реализации стратегических

целей и влияет на процесс совершенствования бизнес-процесса?3.3. Уровень потребностей работников� На каком из пяти уровней иерархии потребностей Маслоу находятся

потребности работников организации?� Адекватно ли оценивает руководство потребности работников?� Существует ли в организации система оценки потребностей работни-

ков?3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования� Создана ли в организации атмосфера, где работники могут проявить

инициативу и творческое мышление в совершенствовании бизнес-про-цесса?

� Поощряется ли руководством создание рабочих команд по принципу «кружков качества», выделяются ли материальные ресурсы, время, помещения для функционирования этих неформальных коллективов?

� Осознается ли работниками ответственность за качество своей де-ятельности?

� Определяется ли вклад каждого подразделения или отдельного работ-ника в достижении успеха (или неудачи) компании?

3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельнос-ти� Производится ли оценка удовлетворенности работников, и каковы оце-

ночные критерии?� Понимает ли руководство взаимосвязь между удовлетворением работ-

ников и удовлетворением потребителей?� Существует ли на предприятии система награждений и поощрений ра-

ботников, и на каких принципах она функционирует?� Отражаются ли финансовые результаты деятельности предприятия на

материальном вознаграждении работников?

4. Контроль4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса� Имеется ли на предприятии документированная система качества� Осуществляется ли оценка качества каждого этапа бизнес-процесса,

имеется ли система оценки качества труда подразделения и каждого работника в отдельности?

� Определена ли методика и задокументированы ли процедуры контро-ля, назначены ли ответственные за проведение контроля качества?

� Каким образом собирается информация об отклонениях в бизнес-про-цессе, и установлены ли формы отчетности?

� Разработаны ли процедуры действий с несоответствующей или дефек-тной продукцией (некачественной услугой, обслуживанием)?

4.2. Критерии оценки полученных результатов� Какие статистические методы оценки бизнес-процесса используются в

организации?� Какие количественные критерии установлены на предприятии для

оценки результатов бизнес-процесса?� Каким образом анализируется информация качественного характера?4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей� Установлены ли критерии измерения удовлетворенности и неудовлет-

воренности потребителей?� Каким образом устанавливается обратная связь с потребителями?� Создана ли атмосфера, в которой потребители могут свободно выска-

зывать свои претензии, жалобы и мнения?4.4. Рациональное использование ресурсов� Насколько рационально используются имеющиеся ресурсы организа-

ции: людские, материальные, финансовые, информационные; какие по-казатели и формы отчетности используются организацией?

� Осуществляется ли учет и контроль потребления энергоресурсов на отдельных участках бизнес-процесса?

� Имеется ли задокументированная система контроля качества, объемов и сроков поставки закупаемых материалов, сырья, комплектующих и их соответствия установленным требованиям и стандартам?

� Проводится ли контроль условий, обеспечивающих безопасность ра-ботников на каждом этапе бизнес-процесса?

4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям� Как происходит измерение результатов реализации стратегии и произ-

водительности бизнес-процесса?� Каким образом происходит контроль соответствия текущей деятель-

ности установленным целям на каждом этапе бизнес-процесса?� Соответствует ли деятельность предприятия установленным принци-

пам и принятой философии?

5. Координация5.1. Соединение и координация первых четырех функций� Составляют ли планирование, организация, мотивация и контроль ор-

ганическую взаимосвязанную систему управления?� Настроена ли система управления на постоянное совершенствование

качества бизнес-процесса?

180 Приложение 4

5 5� Каким образом зафиксированы принципы функционирования системы

управления в документах предприятия?� Является ли система управления прозрачной для персонала, для вне-

шней среды?5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации� Спроектированы ли связи между отдельными подразделениями и орга-

низационными единицами?� Формализованы ли отношения между подразделениями и установлены

ли формы отчетности между внутренними потребителями и поставщи-ками?

� Является ли организационная структура предприятия гибкой и адапти-руемой к решению межфункциональных задач?

5.3. Система разрешения конфликтов� Владеют ли руководитель и менеджеры навыками управления конф-

ликтами?� Каков характер политики организационных изменений?� Существуют ли критерии подбора персонала на соответствие кандида-

та общей философии компании, принципам ее работы и принятым цен-ностям?

� Появляются ли неформальные лидеры в организации, и как использу-ют руководители ресурс неформального лидерства?

5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов� Создана ли система быстрого реагирования на жалобы потребителей,

и как это отражается на деятельности по совершенствованию бизнес-процесса?

� Применяется ли чередование циклов PDCA и SDCA для совершенство-вания бизнеса и закрепления улучшений в стандартном рабочем про-цессе?

� Созданы ли условия, в которых каждый работник может свободно вы-сказать предложения по улучшению бизнес-процесса?

5.5. Информационный менеджмент� Ведется ли управление организацией на основе сбора и анализа фак-

тической информации?� Используются ли в управленческой деятельности информационные

технологии?� Каким образом организованы информационные потоки внутри органи-

зации?� Насколько эффективно используются информационные и телеком-

муникационные технологии для увеличения скорости обслуживания, уменьшения затрат и совершенствования бизнес-процесса в целом?

ВОПРОСЫ ДЛЯ ЭКСПРЕСС-ОЦЕНКИ ПО КРИТЕРИЯМ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ОЦЕНКИ МЕНЕДЖМЕНТАВопросы анкеты экспресс-оценки разделены на пять групп в соответствии с критериями функциональной модели оценки менеджмента (глава 2 второго раздела). Двадцать пять вопросов соответствуют 25-ти категориям модели.

Каждый вопрос имеет пять вариантов ответа. Выбирается только один ва-риант. Ответ оценивается из максимума в 4 балла. Возможны пять вариантов оценки: 0 – минимальная (первый вариант ответа), 1, 2, 3 и 4 – максималь-ная (пятый вариант ответа). Таким образом, эталонный показатель по каждо-му из пяти критериев может достигать 20 баллов (пять вопросов при макси-мальной оценке каждого в 4 балла). Эталонная оценка системы управления в целом составляет 100 баллов (пять критериев при максимальной оценке каж-дого в 20 баллов).

Ниже приведен образец анкеты экспресс-оценки.

Выберите только один вариант ответа, на каждый из приведен-ных ниже вопросов, руководствуясь 5-бальной шкалой оценки:

� � � � � � � � � � �

;?D� ���� G�

1. Установлена ли цель организации, ясно ли определены стратегические и текущие задачи?

2. Производится ли сбор и анализ данных о потребителях?3. Отчетливо ли разделены сферы деятельности на предприятии?4. Анализируется ли на предприятии информация о конкурентах и опыт

других компаний?5. Рационально ли распределяются ресурсы предприятия: материальные,

людские, финансовые, информационные?6. Понятна ли организационная структура предприятия?7. Существуют ли документы и стандарты предприятия, регламентирую-

щие должностные обязанности и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого работника?

182 Приложение 5

6 68. Создаются ли условия для совершенствования и развития предпри-

ятия?9. Эффективно ли организован процесс производства продуктов (услуг)?10. Привлекательны ли для потребителя производимые продукты (услу-

ги)?11. Высоки ли лидерские качества руководителя?12. Создаются ли на предприятии условия для обучения и развития работ-

ников?13. Удовлетворены ли личные потребности работников предприятия?14. Участвуют ли работники в деятельности по развитию предприятия?15. Удовлетворены ли работники результатами своего труда?16. Существует ли на предприятии система оценки качества процесса про-

изводства (обслуживания)?17. Существует ли на предприятии система оценки полученных результа-

тов?18. Учитываются ли мнения и пожелания клиентов в работе предпри-

ятия?19. Оценивается ли эффективность использования ресурсов на предпри-

ятии?20. Соответствуют ли полученные результаты поставленным целям орга-

низации?21. Существует ли на предприятии эффективная система управления?22. Установлены ли внутренние связи между подразделениями организа-

ции?23. Проводится ли работа по урегулированию и предотвращению конфлик-

тных ситуаций на предприятии?24. Производится ли корректировка и уточнение планов и задач организа-

ции?25. Применяются ли новые информационные и телекоммуникационные

технологии в работе предприятия?

СХЕМЫ КЛАССИФИКАЦИИ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Понимание клиентов и рынка1.1. Измерение потребностей и желаний клиентов: измерение и понимание

потребностей клиентов, сегментация клиентов; предложение и понимание будущих ожиданий клиентов (потенциальных потребностей), отражение этих ожиданий в про-дукции и услугах; доведение до сотрудников организации «голоса клиента», включая жалобы и мнения, полученные ее отдельными подразделениями.

1.2. Выявление степени удовлетворения клиентов: знание факторов удовлетворения и неудовлетворения, влияющих на намерение совершить пов-торную покупку, и сравнение по степени удовлетворения с конкурентами; от-ражение выводов в деле совершенствования продукции и услуг.

1.3. Наблюдение за изменениями рынка и ожиданиями клиентов: сравнение прошлого и текущего состояния рынка и клиентов, прогнозирова-ние будущих изменений структуры рынка и потребностей, отражение получен-ных результатов при разработке стратегии.

�������������������������

�������������������������������

���������� �����

�������� ���������

�����������������

����� ���� �������� ��������������������� �

������� ����������

��������������� ����� �������� � ������������

������������������������������������������ ����

��

��

��

��

��

��

������������������������������������

������������ �

��������������������������������

������ �

��� ���������������� �� �������

������ ���� ��� ���

��

Рис. П-1. Этап 1. Понимание клиентов и рынка

184 Приложение 6 185Схемы классификации процессов организации

2. Построение философии и стратегии2.1. Мониторинг внешней среды: знание текущего состояния и прогно-

зирование изменений конкурентной, технологической и макроэкономической среды.

2.2. Формулировка бизнес-концепции и организационной стратегии: формулировка долгосрочной перспективы, выбор подходящих сфер ведения бизнеса (целевые клиенты, ключевые технологии, целевая продукция), раз-работка корпоративной стратегии.

2.3. Проектирование связей между отдельными организационными еди-ницами и организационной структуры: проектирование общефирменной ор-ганизационной структуры и механизма взаимодействия между организационными единицами в целях эффективной реализации корпоративной стратегии.

2.4. Обдумывание и установление миссии и целей организации: кон-кретизация корпоративной стратегии в приоритетных мероприятиях и целях, сгруппированных по отдельным функциям и подразделениям; интеграция ее в корпоративный стратегический план.

��������������������������������

�<;BD<AB;K�

=;?V;?U�

:A?I>�

<ANEHBA<=FG�PBL;?:�

F<;C?@CBB�B�<AKG;BLG�

CB<;;<U�:DAGD?KBB�

�PIEN>=G;B?��

B�E:DG;<=H?;B?�NB::BB�

B�C?H?U�<AKG;BLGCBB�

�A<?FDBA<=G;B?�:=JL?U�

N?SIE�<DI?HM;>NB�<AKG�

;BLGCB<;;>NB�?IB;BCG�

NB�B�<AKG;BLGCB<;;<U�

:DAEFDEA>�

���

���

��� ���

��

��

�����)���

Рис. П-2. Этап 2. Построение философии и стратегии

3. Проектирование продукции и услуг3.1. Разработка концепции и планирование новой продукции и услуг:

планирование продукции и услуг как предложение новой ценности для клиентов; проверка того, имеют ли эти услуги и продукция действительную полезную цен-ность для клиентов; составление плана разработки продукции и услуг.

3.2. Проектирование новой продукции и услуг и изготовление опыт-ных образцов: проектирование и изготовление опытных образцов на основе целей, поставленных перед продукцией и услугами (потребностей клиентов), с учетом мнения всех заинтересованных лиц, имеющих отношение к произ-водственной технологии, закупкам, сбыту и клиентскому обслуживанию, мне-ния поставщиков и т.д.; проверка практической реализуемости и соответствия потребностям клиентов.

3.3. Отшлифовка существующей продукции и услуг: улучшение су-ществующей продукции и услуг, а также снятие с производства и прекраще-ние сбыта устаревших моделей и видов.

3.4. Подготовка производства и проверка результативности: про-ектирование серийного производства, проектирование производственного процесса, подготовка производственного оборудования и комплектующих де-талей; производство опытной серии и проверка результативности.

3.5. Контроль процесса разработки продукции и услуг: осуществле-ние контроля за результативностью и рациональностью процесса разработки в целом и повышение отдачи от разработки.

������������

����������������

��������������������������� ������ ���

�����������������

���

��

��

��

��

��������� ������� ���������������

������������� ������������������� �

������� �������� ���� ������ ������������ ������

��� ���

������ �������� �����������������������

���

��)���

���������������������������������������������

Рис. П-3. Этап 3. Проектирование продукции и услуг

4. Маркетинг и сбыт4.1. Маркетинг продукции и услуг: планирование и реализация мар-

кетинговой деятельности – ценовой политики, планирования рекламы и ме-роприятий по стимулированию сбыта, составления маркетинговых посланий и т.п., в целях эффективной передачи целевым клиентам ценности продукции и услуг; разработка каналов сбыта и оказание помощи в сбытовой деятель-ности или самостоятельный сбыт; прогнозирование сбыта (спроса) и отраже-ние прогноза в производственном плане.

4.2. Обработка заказов клиентов: точный и быстрый прием заказов, проверка кредитоспособности, увязывание с производством, отгрузкой и вы-ставлением счетов на оплату.

5. Производство и доставка материальных продуктов5.1. Производственный план и обеспечение ресурсами: составление

производственного плана и его увязка с прогнозом сбыта, обеспечение необ-ходимым производственным оборудованием, материалами и деталями, персо-

186 Приложение 6 187Схемы классификации процессов организации

��������������

���������������������������

��

��)������������

���� ������� �

������

��

�����

Рис. П-4. Этап 4. Проектирование продукции и услуг

налом и прочими необходимыми ресурсами; отбор поставщиков, оказание со-действия поставщикам для повышения их бизнес-потенциала и установление с ними долговременных отношений сотрудничества.

5.2. Производство: прием надлежащих материалов и деталей, поддержа-ние и контроль производственного процесса для соответствия его проектным требованиям, экономически рациональное производство продукции, отвечаю-щей проектным требованиям.

5.3. Отгрузка: отгрузка продукции и передача ее клиенту.5.4. Контроль процесса производства и отгрузки: контроль и непре-

рывное совершенствование процесса производства и отгрузки в целях удов-летворения ожиданий клиентов.

������������������

������������ ������

����� ����� ���������������������������������

��

����� ���� �� �����

��������������������� ���� ���������������

������

��������

���

��

��

Рис. П-5. Этап 5. Производство и доставка материальных продуктов

6. Предоставление услуг6.1. План предоставления услуг и обеспечение ресурсами: планирова-

ние и обеспечение материалами, кадрами и другими необходимыми ресурса-ми для предоставления услуг, удовлетворяющих необходимым требованиям и стандартам; отбор поставщиков, оказание содействия поставщикам для повы-шения их бизнес-потенциала и установление с ними долговременных отноше-ний сотрудничества.

6.2. Профессиональная подготовка кадров: установление требований к профессиональным навыкам персонала, проведение его обучения и профес-сиональной подготовки.

6.3. Предоставление услуг клиентам: предоставление услуг в соответс-твии с требованиями и ожиданиями клиентов.

6.4. Контроль процесса предоставления услуг: контроль и непрерыв-ное совершенствование процесса предоставления услуг с целью удовлетво-рения ожиданий клиентов.

������������������

���������� ������������

�����������������������

#�

������������ ������ �

�����

����������������������� �������������

������

�������� �����������

�������

���

��

��

Рис. П-6. Этап 6. Предоставление услуг

7. Расчеты с клиентом и послепродажное обслуживание7.1. Выставление клиенту счета на оплату: точное и быстрое выстав-

ление счета на оплату и взимание оплаты в соответствии с условиями, обго-воренными с клиентом.

7.2. Предоставление послепродажного обслуживания: предоставле-ние услуг техобслуживания и ремонта с выездом к клиенту, технической под-держки по телефону и прочих видов послепродажного обслуживания с тем, чтобы клиент мог надлежащим образом пользоваться полученной продукци-ей и услугами.

7.3. Работа с запросами клиентов: техническая поддержка путем быс-трой и правильной работы с запросами клиентов; быстрое и добросовестное реагирование на жалобы клиентов, полное разрешение этих жалоб и предо-твращение их повторного возникновения.

8. Оценка результатов и совершенствование процесса8.1. Оценка результатов: измерение результатов реализации стратегии

(результаты, касающиеся качества продукции и услуг, персонала, социальной ответственности, финансовых показателей) и производительности процесса, анализ в сравнении с конкурентными или наиболее выдающимися отраслевы-ми образцами продукции и услуг, увязывание полученных результатов с раз-работкой стратегии и совершенствованием процесса.

188 Приложение 6

������������������� ���� ��������

�����������

��

������� �������������������������� ����

��

���� ��������������������������

����

#�

����������������������� �

��

Рис. П-7. Этап 7. Расчеты с клиентом и послепродажное обслуживание

8.2. Совершенствование процесса: выявление на основе оценки резуль-татов возможности проведения улучшений, позволяющих эффективно повы-сить степень удовлетворения потребителей, внесение соответствующих усо-вершенствований в процесс.

���������������

���������������� �������

��

��������������� � ��

� ������� � ������������

���

���

��

Рис. П-8. Этап 8. Оценка результатов и совершенствование процесса

Белокоровин Эрнест А, Маслов Дмитрий В

Малый бизнес с японским акцентом

Главный редактор Захаров И. М[email protected]

Выпускающий редактор Готлиб О. В. Верстка Татаринов А. Ю. Графика Салимонов Р. В. Дизайн обложки Шаклунов А. К.

ИД № 01903 от 30.05.2000

Подписано в печать 3.09.2004. Формат 70×100 1/16. Гарнитура “Литературная”. Печать офсетная.Усл. печ. л. 15,6. Тираж 3000 экз. Зак. №

Издательство “ДМК Пресс”, 105023, Москва, пл. Журавлева, д. 2/8.WebRсайт: www.dmkpress.ru

Компания “АйТи”, 117218, Москва, ул. Кржижановского, д. 21аУправление по издательской деятельности “АйТиRПресс”.

WebRсайт: www.it.ru/books/Электронный адрес: [email protected]

Отпечатано c готовых диапозитивовв РГУП «ИПК “Чувашия”» по заказу ИПЦ “Святогор”

428019, г. Чебоксары, пр. И. Яковлева, 13