Embed Size (px)
DESCRIPTION
Почему им нельзя стать и что из этого следует?
Citation preview
Иде
ал
ьны
й р
уко
води
тел
ь«К
иїв
ста
р Б
ізнес
» да
йдж
ест
1
Идеальный руководитель
Почему им нельзя стать и что из этого следует
Ицхак Адизес
Доктор Ицхак Адизес – гуру менеджмента, автор многочисленных управленческих теорий, один из лучших мировых экспертов в области повышения производительности и эффективности коммерческих и государственных организаций путем внедрения изменений без разрушительных конфликтов. Доктор Адизес является авто-ром многочисленных книг и статей и консультирует компании из списка Fortune 500. Также доктор Адизес возглавляет Adizes Institute – исследовательский и консалтинговый центр по разработке новых теорий в менеджменте.
Иде
ал
ьны
й р
уко
води
тел
ь«К
иїв
ста
р Б
ізнес
» да
йдж
ест
2КОРПОРАТИВНАЯ СКАЗКА
Классические учебники по менеджменту и бизнес-бестселлеры наивно описывают идеального менеджера: образованный, внимательный к деталям, ориентированный на результат, системный, харизматичный, визионер, в меру рисковый, он чувствует, а также инициирует изменения в компании, бесконечно любит людей, готов учить и помогать.
Для достижения сложной цели он может объединить вокруг себя необходимых людей, знает, как построить команду, в которой его роль будет незаметна. Он оце-нивает себя по командному результату. Он слушает внимательно и чувствует, что было сказано и, самое главное, чего не было сказано. Он вводит изменения в соответ-ствии с готовностью команды, но в тоже время четко ориентируется на главную цель компании.
Он способен нанимать и продвигать ярких и сильных личностей, не боясь быть затерянным среди управленческих стилей своих профессиональных коллег. Он спосо-бен оценить лидерский потенциал коллег, определить свои и чужие сильные и слабые стороны.
Он не жалуется, а предлагает. Зная, что он поддержит смелые конструктивные идеи, подчиненные не боятся обсуждать с ним сложные вопросы и говорить открыто о провалах. Он стимулирует творчество в коллективе и ищет консенсус во время приня-тия решений. Его харизма вдохновляет коллег на временами тяжелый труд для дости-жения общей цели. Он умеет делегировать работу, полномочия, решать социальные конфликты, уважая ожидания людей и их амбиции. Он делится информацией.
У него есть выстроенная система ценностей. Аналитический ум моделирует сцена-рии развития событий и отметает заведомо проигрышные варианты. Он ориентирован на действия, в меру чувствительный, но не очень эмоциональный.
Систематически работая над развитием будущих рынков для своей компании, он держит в поле зрения возможности производственных мощностей, финансовой службы и человеческих ресурсов организации.
Его организация имеет определенные цели, о которых осведомлен каждый член команды, в свою очередь, гармонично сотрудничающий с остальными работниками.
Проблема заключается в следующем: существует ли такой руководитель? Этот идеальный образ называется «книжный менеджер», потому что он существует
исключительно в книгах.
Что же означает менеджмент?1. Менеджмент означает иерархию. Используя слово «менеджмент», люди мо-
гут подразумевать определенный уровень в организации. В США обычно это касается среднего и низшего уровня – супервайзеры или исполнители соответственно.
2. Менеджмент означает направление. В словарях значение этого слова передается словами «заканчивать», «достигать», «администрировать», «изменять, манипулируя», «быть ответственным».
Что объединяет все эти понимания менеджмента, так это обозначение односто-роннего процесса. Один человек, который управляет, дает задания человеку, которым управляют.
«Лидерство – искусство заставить кого-то делать то, что необходимо тебе».– Дуайт Д. Эйзенхауэр
3. Менеджмент означает «элитарный». Менеджеры имеют видение, они визионеры.4. Менеджмент означает «индивидуалистический». Сделайте простое
упражнение: соберите ваших топ-менеджеров и попросите каждого написать 5 ключевых проблем компании. Правило первое: нельзя называть имена и
Иде
ал
ьны
й р
уко
води
тел
ь«К
иїв
ста
р Б
ізнес
» да
йдж
ест
3использовать такие слова, как «потому что» (проблемы не нуждаются в объяснениях). Все проблемы должны быть подконтрольны людям, собравшимся в комнате. Сфокуси-руйтесь на том, чего «мы не делаем». В общем, вместо того чтобы сказать: «Конкурен-ция обостряется», – нужно написать: «Мы недостаточно конкурентоспособны».
Потом спросите людей, со сколькими из обозначенных проблем компания сталкива-лась в прошлом году.
Не смотрите, что они писали, и не давайте обмениваться идеями с другими участ-никами. Самый распространенный ответ – «100%».
– А два года назад? Большинство, не так ли?– −А три года назад? Снова большинство?−– А сколько проблем из этого списка мы будем иметь в будущем? Большинство!−– А сколько проблем из этого списка вы можете решить в одиночку? Нисколько. Так случается оттого, что этот список – не проблемы, а симптомы, это проявления
корпоративной болезни. Причина в том, что люди не умеют совместно работать.5. Менеджмент зависит от отрасли. Существуют организации, где менеджмент
не должен выполнять некоторые функции. Хорошим примером могут быть творческие коллективы – театр, ансамбль, архитектура: наряду с администратором-управленцем там есть место художественному руководителю (главному архитектору), который «соруководит». Ни одно решение не принимается одним из руководителей индивидуально.
6. Менеджмент – понятие социально-политическое. Менеджмент в разных странах в различные периоды имеет совершенно разный смысл – и для руководителей, и для рядовых сотрудников, и для правящих партий.
7. Менеджмент связан с культурой. В некоторых языках, например, в шведском, французском, сербском, хорватском, английское слово «manage» банально не име-ет литературного перевода. Когда нужно употребить слово, обозначающее процесс, который имеется в виду, употребляется английский термин.
«Я называю менеджментом процесс определения и выполнения заданий,
и любой человек, вовлеченный в этот процесс, является членом управленческой команды. Даже если вам никто не подчиняется напрямую, вы все равно вынуждены коммуницировать с людьми разных уровней и функциональных направлений для достижения общих целей».
– Ицхак Адизес
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ «ВИТАМИНЫ»
Что делает организацию результативной и эффективной в кратко- и долгосроч-ной перспективе? Существует 4 управленческих «витамина» – роли менеджмента в зависимости от стиля управления.
Первая роль менеджмента – производить (P) [англ. (P)roduce – прим. пер.] результат, который делает организацию успешной в краткосрочной перспективе. Почему клиенты идут к вам? Какие услуги им необходимы? Ваша работа как произ-водителя – удовлетворить их запросы. Оценить такую работу можно по количеству клиентов, которые обратились в вашу компанию за услугами/товарами.
Другая роль – администрирование (A) [англ. (A)dminister – прим. пер.], предпо-лагающее работу над системностью организационных процессов: компания должна делать правильные вещи в правильном порядке с правильной интенсивностью. Именно роль администратора состоит в том, чтобы отладить такие процессы в компании и обеспечить прибыль в краткосрочной перспективе.
Затем необходим визионер, предвидящий направление движения и развития организации, который, находясь в окружении постоянных изменений, выстраивает
Иде
ал
ьны
й р
уко
води
тел
ь«К
иїв
ста
р Б
ізнес
» да
йдж
ест
4проактивное поведение компании, обеспечивающее ей успех в долгосрочной перспек-тиве. Это роль предпринимателя (E) [англ. (E)ntrepreneur – прим. пер.], соединяющего креативность с желанием экспериментировать и рисковать. Если в компании эта роль выполняется достаточно хорошо, тогда не будет проблем с новыми продуктами и услугами для сегодняшних и завтрашних клиентов.
И наконец, менеджмент обязан интегрировать (І) [англ. (I)ntegrate – прим. пер.], что означает создать систему ценностей, которые бы мотивировали людей в организации на сотрудничество, обеспечивая эффективность компании на долгие годы.
Здоровая организация результативна и эффективна как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективах.
Даже родители вынуждены выполнять определенные роли, потому что семья – это также организация, где мужчина обычно выполняет роли предпринимателя (Е) и произво-дителя (Р), строя карьеру и обеспечивая семью. Женщина администрирует (А) и интегри-рует (І), превращая дом и людей в нем в целостную организацию – семью. Для сравнения вспомните современную семью, где двое работают, и если роли распределены небрежно, то эти двое – это (Р)/(E), и вот уже семье необходима домохозяйка (А) для домашней работы и семейный психолог, который будет интегрировать (І) членов семьи.
Лидеру необходимо иметь хорошо развитые две или три роли, одна из которых обязательно должна быть интеграцией (І), в то время как все остальные роли должны присутствовать, по меньшей мере, на минимально допустимом уровне; соответствен-но, существует очень большое количество стилей лидерства.
Если одна или больше из ролей (РАЕІ) не присутствует вообще (далее в коде это изображено пробелами), то возникает соответствующий стиль неэффективного управления.
Игра в теннис – хорошая аналогия. Если хотите выиграть, не смотрите постоянно на табло, смотрите за мячом. Снова и снова ударяя по мячу результативно и эффек-тивно, вы выиграете.
«Не думайте о прибыли. Подумайте: кому нужна эта организация? Кто заплачет, если ее не станет? Кому вы нужны? Я имею в виду не акционеров – с ними просто необходимо считаться, между ними необходимо уметь маневрировать и правильно удовлетворять их желания и только для того, чтобы оправдать цель своего существо-вания – делать клиента счастливым. Давать ему то, за чем он приходит, иначе вы не будете результативны, а если вы неэффективно решали свои бизнес-задачи, вы не будете прибыльными. Для меня прибыльность бизнеса – это результат эффективного менеджмента, но не цель. Если у вас в организации присутствуют все роли, прибыль будет и в краткосрочном периоде, и в долгосрочном».
– Ицхак Адизес
ВХОД ПРОЦЕСС ВЫХОД
Роли Задание – сделать организацию
Для В промежутке времени
Производитель (P)roducer
Функциональной Результата Коротком
Администратор(A)dministrator
Систематизированной Эффективности Коротком
Предприниматель (E)ntrepreneur
Проактивной Результата Долгом
Интегратор (І)ntergrator
Органичной Эффективности Долгом
Иде
ал
ьны
й р
уко
води
тел
ь«К
иїв
ста
р Б
ізнес
» да
йдж
ест
5«Для чего существуют организации? Чтобы производить (Р) = удовлетворять клиен-
та и делать это, получая прибыль и администрируя все процессы (А)».– Ицхак Адизес
СТИЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
Производитель (Р)roducer – код (Раеі)Для того чтобы производить (P), менеджеру необходимы два качества: знание,
чего хотят клиенты, и понимание, почему они к нему приходят. Знайте, где ваша уникальная ниша на рынке, и дайте клиенту именно то, за чем он к вам пришел.
Ели вы производите (P) результаты, ваша организация будет продуктивной. Если вы еще и администрируете (A), ваша организация будет эффективной. Если вы и (Р), и (А), ваша организация будет и результативной, и эффективной, что означает прибыльность в коротком промежутке времени, если именно прибылью вы меряете свой успех.
Администратор (А)dministrator – код (pAei)Если у вас есть бизнес-идея, которая не дает вам покоя, и вам хочется поскорее
начать ее внедрение, особенно если она достаточно радикальна, вам необходимо поговорить об этом с таким типом менеджера – он достаточно быстро охладит ваш пыл. Он просто задаст вам вопросы, которые не приходили вам в голову. Он укажет на подводные камни, которых вы не учли. Таким образом, вы найдете решение, как нейтрализовать все риски до их появления.
Пользуясь терминологией психологии, функция администрирования (А) выполня-ется лучше всего людьми, которые любят и хотят контролировать; в то же время роль (Р) требует ориентации на достижения.
Хороший «администратор» (A) необходим для растущей организации. Молодая организация, как правило, растет быстрыми темпами в нескольких направлениях и часто может не справляться с навалившимися проблемами (в том числе, финан-совыми) и обанкротиться, даже не сразу сообразив, что она уже банкрот в течение какого-то времени. Хороший «администратор» защищает с тыла, защищает ворота, чтобы враг – хаос – не проник внутрь. В словарях значение слова «администрировать» часто поясняется словом «служить». (A) служит тем, кто производит (P).
Хороший пример сильного аргумента в пользу (А) – процесс составления контрак-та у адвоката. Вы наверняка захотите заключить контракт у адвоката (рАеі), но не попросите его выступить в суде в вашу защиту. Наверняка вы проиграете дело, потому что для выступления вам следует поискать кого-то, кто креативнее (раЕі), кто сможет трактовать ночь как день и превратит ваши долги в активы.
Аналогичная ситуация и с бухгалтером. Для советов по уплате налогов следует отдать предпочтение типу (раЕі), а для ведения документооборота – типу (рАеі). Если (Е) будет вести документарную часть, у вас могут возникнуть проблемы из-за творче-ства и необязательности бухгалтера. А если (А) будет планировать налогообложение, вероятно, вы заплатите больше, чем нужно.
Генератор идей – код (раЕі) Это менеджер, у которого масса идей – некоторые хорошие, некоторые похуже. Но
их очень и очень много. Он как ребенок – тянет руку, еще не дослушав задание. На встречах этот человек говорит больше всех. Что бы ни предлагалось, у него найдется еще одна мысль и предложение.
Много энергии, слабая фокусировка на теме разговора, и если (Р) не развито, этот фонтан идей будет трудно остановить. Он будет пытаться хвататься по очереди за все идеи, не завершив ни одной.
Иде
ал
ьны
й р
уко
води
тел
ь«К
иїв
ста
р Б
ізнес
» да
йдж
ест
6Предприниматель (E)ntrepreneur – код (РаЕі)Основное внимание (Е) сосредоточено на том, что дальше делать. Какие проблемы
возникают, кто следующее поколение клиентов, с чьими потребностями будет работать организация? Если роль (Е) достаточно весома, организация становится про-дуктивной в долгосрочной перспективе.
Что будет с организацией, если ее руководитель имеет хорошо развитые роли (Р), (А) и (Е)? Умный, ориентированный на результат и достижения, продуктивный, думаю-щий «производитель» (P). Отличный «администратор» (A), руководящий непотопляе-мым кораблем: все систематизировано и хорошо устроено. Организация результатив-на и эффективна. Вдобавок, этот руководитель еще и отличный «предприниматель» (E), движущий организацию вперед и адаптирующий ее к изменениям рынка. Но что же произойдет, если такая личность покинет организацию? Организации также не останется.
Почему роли (Р), (А) и (Е) необходимы, но недостаточны для того, чтобы организа-ция была результативной и эффективной в долгосрочной перспективе? Необходима интеграция (I).
Интеграция (I) означает объединение людей, приведение их к согласию и выстраи-вание взаимного уважения для достижения общих целей. Если роль интеграции (I) выполняется на высоком уровне, люди учатся работать как команда, а не как отдельные личности и способны сделать любое задание, которое или не выполняется, или выполняется недостаточно.
Интеграция (I) создает климат, систему этики и поведения; интегрировать (I) – значит, изменить точку зрения организации с механистической на органическую. Если интеграции (I) недостаточно, никто не фокусируется на долгосрочных целостных интересах компании.
Несмотря на то, что (Р) есть целью существования компании для удовлетворения потребностей клиентов, это краткосрочная цель. Что является долгосрочной целью? Удовлетворить потребность взаимодействовать. Взаимодействие – первопричина нашего существования. Мы социальные создания, мы нужны друг другу.
Интегратор (I)ntegrator – код (paeI)Пассивный «интегратор» (I) будет сам интегрироваться (I) в группу людей.
Активный «интегратор» (I) может интегрировать (I) людей между собой. Так как в менеджменте интеграция (I) должна быть активной, имеется в виду именно таковая.
СТИЛИ НЕЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Зная об управленческих «витаминах» и основных ролях менеджмента, вы сможете научиться распознавать модели неэффективного менеджмента. Это поможет анали-зировать и разделять проблемы на нормальные и ненормальные, давать подсказку, как разрешить конфликт в организации.
Одинокий рейнджер (Р---)«Одинокий рейнджер» сосредоточен на том, что делать, а не как. «Что нам необ-
ходимо сделать сейчас? Давайте делать это. Давайте не тратить драгоценное время». Он не особенно беспокоится, правильное дело он делает или нет – главное, чтобы что-то делалось.
Много ли он работает? О да, очень, даже слишком. Когда он приходит на работу? Первым. Когда он уходит с работы? Последним.
«Одинокие рейнджеры» не любят иметь дело с неизвестностью, с альтернативами или неопределенностью. Они все видят черным или белым.
(Р---) делегирует права только в случае, когда либо слишком поздно, или почти
Иде
ал
ьны
й р
уко
води
тел
ь«К
иїв
ста
р Б
ізнес
» да
йдж
ест
7очень поздно. Поэтому кризис у него всегда. Подчиненные работают мало, пока не начнется пожар. Тогда все начинают бегать и гасят пожар.
Ориентированный на самостоятельную работу, «одинокий рейнджер» ненавидит совещания всей своей сущностью. Если необходимо прийти на совещание, он будет крайне недоволен.
Делегирует ли «одинокий рейнджер» права своим подчиненным? Нет. Если вы спросите почему, он ответит: «Они не выполнят это задание достаточно хорошо. Они не готовы. Их еще не подготовили».
−– Сколько времени они уже с Вами?– 25 лет.– Почему Вы их не научите?– У меня лично нет на это времени.−– Почему?−– Мне некому делегировать работу.Так как все должно проходить через него, «одинокий рейнджер» неизбежно
становится узким местом. (Р---) отдает преимущество наставничеству: подчиненные обучаются, наблюдая за старшим. «Тут нет секретов – просто выполняйте свою работу», – настаивает он. – «Если кто-то действительно хочет работать, у него не будет проблем с выполнением».
Организация, которой руководит «одинокий рейнджер», не может расти, ведь он сам не растет, он негибкий и примитивный. Он быстро сгорает на работе или становит-ся старомодным. Когда он уходит, после него остаются необученные люди.
Бюрократ (-А--)«Бюрократ» проводит много времени, переживая за административные детали (А).
Его убеждения: нужно делать вещи правильно, а не делать правильные вещи. Если вы дадите задание «бюрократу» подготовить отчет касательно того, стоит ли выходить на новый рынок, он скажет: «Конечно!» и пропадет на неопределенное время. Он соберет огромное количество данных и будет анализировать их бесконечно, и в тот день, когда он явится с отчетом о ситуации на рынке, там уже будет представлен ваш конкурент.
Люди, которыми управляет (-А--), тратят много времени на ведение правильного документооборота. Это существенно уменьшает эффективность.
Но зато (-А--) не рискует и не тратит деньги. Он сделает все, чтобы минимизиро-вать риски, потратив много времени, иногда чужого. А ведь время – деньги, и возмож-ности уходят.
«Бюрократ» способен уничтожить организационные цели и развитие, требуя пересмотреть правила на соответствие букве закона. Его единственная нерушимая обязанность – выполнение плана, независимо от того, насколько он отвечает реалиям сегодняшнего дня, насколько он мудрый и этичный.
«Бюрократу» часто очень трудно пересматривать решения в процессе выполнения. «Мы уже это решили», – скажет он. «Мы потратили много денег на это. Не будем возвращаться к этому разделу». К сожалению, мир часто меняется даже быстрее, чем вы можете адаптироваться к изменениям. Типичный «бюрократ» сопротивляется изменениям изо всех сил.
Проводит ли «бюрократ» совещания? Разумеется, каждый понедельник и каж-дую пятницу с 9 до 12. Составляется протокол, решение данной встречи обсуждается и принимается к выполнению. Все идет по регламенту, при этом процесс заполнен бесконечно нудными деталями, которые уводят от главной цели и на которых так настаивает «бюрократ».
Есть ли у него повестка дня? Конечно! Детализированная. Есть ли там главные, ма-гистральные темы жизни организации? Необязательно. Компания может терять долю рынка, лететь в пропасть банкротства, а «бюрократ» будет монотонно рассказывать про важность заполнения отчетных документов вовремя и в необходимом количестве.
Иде
ал
ьны
й р
уко
води
тел
ь«К
иїв
ста
р Б
ізнес
» да
йдж
ест
8Какой типичный ответ дает «бюрократ» (-А--), если подчиненный просит разреше-
ния сделать что-то по-новому? «Нет». Причем это он скажет еще до того, как подчи-ненный закончит свой вопрос.
Поджигатель (--Е-)Что мы делаем – неважно. Как мы это делаем – тоже неважно. «Поджигателя»
волнуют только изменения и идеи, а также вопрос «почему бы и нет?».Но (--Е-) не осознает, что он сам ответственен за раскол. Вместо этого он думает:
«Кто-то мешает мне». Он становится параноиком и ищет виновного.Тем не менее «поджигателя» любят, он активен, полон энергии. Работа с ним увле-
кает до момента, когда вы поймете: что бы вы ни делали, «поджигатель» найдет, что не так, поскольку его приоритеты постоянно меняются. Пока вы заканчивали проект, он уже включился в новый и не понимает, почему у вас нет в нем прогресса.
«Поджигателю» нравится хаос: он испытывает истинное наслаждение, наблюдая, какой фурор производят в офисе его новые идеи. Он желает максимального кратко-срочного эффекта и получает его, генерируя локальный кризис.
Детали – это ахиллесова пята «поджигателя». (--Е-) склонен игнорировать детали; он работает крупными мазками на широком полотне, как будто смотрит вниз с высоты 40 000 футов на топографическую карту. Для (--Е-) миллион – это где-то между 700 000 и 1 500 000, в то же время как для (-А--) 999 999 – это не то же самое, что 1 000 000. Вы можете понять, почему людям типов (Е) и (А) трудно дается общение между собой.
«Поджигатель» живет эмоциями и эмоциональной энергией, очень часто это не-гативная энергия. У него очень велика потребность создать что-то новое, что часто значит уничтожить то, что есть.
Для того чтобы быть «собственником» идеи, ему необходимо начать все с нуля или изменить то, что есть, даже если эти изменения, мягко говоря, абсурдны.
Так как «поджигатель» творит на ходу, он часто противоречит себе. Язык говорит, мозг думает, а связь между ними может и не прослеживаться. (--Е-) часто говорит: «Уже слишком поздно соглашаться или не соглашаться со мной – я уже поменял мнение». Он начинает с одного угла, переходит ко второму, потом к третьему и, в кон-це концов, вы уже не понимаете, о чем он говорит.
«Поджигателей» часто считают нарцисстичными, сосредоточенными на себе, вечно создающими проблемы. Они всегда ведут себя так, как будто знают все лучше всех. Советуют, хотя сами не умеют слушать. Но правда в другом – они нуждаются в постоянном признании и аплодисментах.
Если у «одинокого рейнджера» подчиненные – это «мальчики на побегушках», у «бюрократа» – люди, согласные со всем, то у «поджигателя» – группа клакеров. Клакеры – это люди, которые работают в оперном театре и получают деньги за то, что в тот момент, когда певец заканчивает арию, они начинают аплодировать, подталки-вая к этому остальных зрителей.
«Поджигатель» не любит увольнять людей лично. Он лучше найдет кого-то, кто выполнит эту грязную работу или, что происходит реже, сделает жизнь неугодного настолько нетерпимой, что легче самому уволиться. Люди типа (--Е-) могут унизить сотрудника, опустить, публично раскритиковать и обидеть. Они подтолкнут его к увольнению, а потом обвинят в нелояльности. Но лично он уволь-нять никого не будет.
«Поджигатель» настолько занят возможностями, что не видит угроз. Он может создать угрозу для организации: желание охватить как можно больше направлений и идей может истощить и организацию, и ее ресурсы, и отдельных сотрудников.
Можно было бы ожидать, что организация, которой руководит «поджигатель», работает творчески, но на самом деле все наоборот. Организация под руковод-ством «поджигателя» рекреативна – структура гибкая, но рабская. «Поджигатель»
Иде
ал
ьны
й р
уко
води
тел
ь«К
иїв
ста
р Б
ізнес
» да
йдж
ест
9определяет курс, изменяет направление, игнорирует ожидания своих подчиненных, а успех присваивает себе.
Суперпоследователь (---І)(---І) постоянно приспосабливается. Он хочет, чтобы все прошло гладко. Он пыта-
ется понять, какой план удовлетворит наибольшее количество людей, обладающих властью. Другими словами, он не ведущий, а ведомый.
Если у «суперпоследователя» есть свободное время, он проводит его, общаясь, выслушивая жалобы и сплетни, а потом развивает их, максимально обостряя.
«Суперпоследователь» не говорит, что он думает, – он спрашивает вас, что думаете вы. Он непонятен, он может сказать что-то вроде: «У меня есть идея, но я не уверен, согласен ли я с ней». Он запускает тестовые версии предложений для того, чтобы увидеть, как все на это реагируют. Он хочет увидеть, куда дует ветер. Это делает его идеальным флюгером. Если вы хотите знать, какие изменения будут приняты, а какие отклонены, понаблюдайте за ним – наверняка он уже «дружит» с завтрашним представителем власти.
«Суперпоследователь» склонен откладывать принятие решений на как можно более долгий срок. У него нет своих идей, которые он хочет внедрить, – (Е) отсут-ствует; нет ориентации на результат – (Р) отсутствует. В отличие от (А), он безразли-чен к любым системам, пока договоренность достигнута или выглядит таковой.
Так как у него нет убеждений, переубедить его очень легко. Он всегда склоняется к популярной точке зрения.
На встречах «суперпоследователь» слушает очень внимательно. Кто что говорит? Что на самом деле выступающий имел в виду? Чего не было сказано? Как распреде-лятся силы? На чьей стороне будет решение?
Их основное убеждение – держать босса в курсе всех дел и быть уверенным, что все счастливы. Подчиненные «суперпоследователя» знают, что лояльность к нему – это ключевая вещь, если строишь карьеру. В присутствии «суперпоследователя» его подчиненные легко соглашаются со всеми, помня, что он любит людей, которых любят остальные. Это заставляет подчиненных скрывать свои настоящие чувства к нему, что часто приводит к ощущению, будто им манипулируют и эмоционально эксплуатируют.
Мертвый пень (----)Предыдущие стили были на три четвертых мертвыми пнями (Р---), (-А--), (--Е-) и
(---І). Когда происходят изменения, неэффективный менеджер или адаптируется, или «умирает». Неэффективные менеджеры теряют единственную роль, которую могли исполнить. «Одинокий рейнджер» не является менеджером с 25-летним опытом, его опыт длиной в год, повторившийся 25 раз. Он не обучает и не учится сам. «Бюрократ» руководит по правилам. Измените правила и посмотрите, как он превратится в «мертвого пня». Вы увидите, как «поджигатель» распыляется, а «суперпоследо-ватель», в момент, когда необходимо занять жесткую позицию, начинает искать консенсус – и его выбрасывают за борт. Он также превращается в «пень».
Общий знаменатель – изменения. Ограниченные в интересах люди в период изменений теряют единственную способность, которая у них была.
«Пень» безразличен. Ждет указаний, что делать. Может работать много, как «одинокий рейнджер», но результата нет; не плетет интриг, как «суперпоследователь»; от него не летят искры, как от «поджигателя». В отличие от «бюрократа», «пень» следует правилам только для того, чтоб дожить до пенсии.
Четыре отличительные черты «пня»: 1. отличается «низким управленческим метаболизмом»;2. не жалуется;3. не сопротивляется изменениям;4. подчиненные «пня» – такие же «пни».
Иде
ал
ьны
й р
уко
води
тел
ь«К
иїв
ста
р Б
ізнес
» да
йдж
ест
10Пни практически никогда не уходят из организации сами: или умирают на рабо-
те, или выходят на пенсию, или их увольняют. По ним не скучают; обычно, когда они увольняются, организация уже практически мертва.
СОВМЕСТНАЯ РАБОТА
Необходима команда менеджеров, способных дополнять друг друга и успешно взаимодействовать, с развитыми ролями, взаимно дополняющими и формирующими команду с полным набором «витаминов». Нанимать на работу людей, похожих на вас, – не очень хорошая идея. Необходимы люди, которые обладают качествами, ко-торых вам не достает.
Следует опасаться комбинаций, которые весьма вероятно приведут компанию к провалу. Пример: если (РАеі) руководит (раЕІ) в иерархии. Что происходит? Пред-приниматель (Е) будет задушен (РА). (раЕІ) мечтает и рассказывает о своем видении. Но (РАеі) настолько сосредоточен на порядке, что его просто пугают мечты (раЕІ). Если (раЕІ) хочет выжить, ему необходимо обрезать крылья и, в некотором роде, приспособиться.
Одна из причин, почему сотрудничество (РАеі) и (раЕІ) потенциально катастро-фично, – роли (Р) или (А) исключительно краткосрочно ориентированы, в то время как (Е) или (І) ориентированы на долгую перспективу.
Другая теория объясняет эту же проблему с обратной стороны: тут задействованы левое и правое полушария. Роли (Р) и (А) выполняются левым полушарием: логично, последовательно, рационально. Роли (Е) и (І) – это деятельность правого полушария, более интуитивная, эмоциональная. Совместите работу двух менеджеров с различны-ми полушариями-драйверами – и проблемы с коммуникацией налицо.
Мы ведем себя, как будто мир и гармония – это нормально, а конфликт – это ненормально. Организационный конфликт – это следствие различий в команде, что само по себе более нормально, чем полное согласие и спокойствие.
Итак, часть открытия в том, что конфликт – это абсолютно необходимая и важная составляющая эффективного управления, и именно так его следует воспринимать.
Если вы управленец, но не любите быть посредником между людьми, если вас разочаровывают различия во взглядах и необходимость быть в центре коммуникаци-онного процесса, вы выбрали не ту профессию. Как сказал президент Трумен: «Если вы не переносите жары, вам нечего делать на кухне».
УМЕЕМ ЛИ МЫ ОБЩАТЬСЯ?
Иде
ал
ьны
й р
уко
води
тел
ь«К
иїв
ста
р Б
ізнес
» да
йдж
ест
11Таблица иллюстрирует четыре управленческих «витамина» (РАЕІ) – «произво-
дитель» (Р), «администратор» (А), «предприниматель» (Е) и «интегратор» (І), а также архетипы стилей управления в четырех плоскостях.
«Предприниматель» (Е) или «поджигатель», в зависимости от того, насколько экс-тремален его стиль, имеет глобальный взгляд и видит большую картинку и перспективу. Он думает и действует быстро, часто неструктурированно, ориентируясь на результат в своих решениях. «Администратор» (А) или «бюрократ» видит локальную перспективу, это структурированный, плавный стиль с ориентацией на процесс и детали. Внимание акцентируется на вопросе «как».
Ставить этих людей в одну команду – ошибочное решение, поскольку у них приори-теты разные, способ мышления и скорость принятия решения различны, стиль общения отличается кардинально.
Когда (А) и (Е) сходятся вместе, (Е) быстро раздражается, потому что (А) без оста-новки говорит про детали. Иногда (Е) может встать и выйти прямо посреди фразы. Это дает повод (А) чувствовать себя униженным. Он уверен, что обратил внимание на очень важные вещи, а коллеге нет дела до его мнения. Если бы он был человеком, способным на общение метафорами (однозначно (А) таковым не является), он сказал бы нам, что (Е) как чайка: прилетел из ниоткуда, выкрикнул пару фраз и улетел в никуда, и никто не знает, когда он снова появится.
Неэффективная коммуникация, как и конфликт, – это не отклонение, а норма: в команде различных по стилям людей неизбежно возникнут очаги непонимания и трудности в общении друг с другом.
Ярким примером является использование слов «да», «нет» и «возможно» для разных типов менеджеров. Для «предпринимателей» (Е) «да» на самом деле значит «возможно» или «а почему бы и нет?», но когда они говорят «нет», это уже четкое «нет».
Наоборот происходит у «администратора» (А). Когда (А) говорит «нет», это означа-ет «возможно, нет», но вы можете попробовать убедить его. Поэтому это значит «воз-можно», но когда он говорит «да», это точно означает «да». Для (Р) «да» – это «да», а «нет» – это «нет». Для (І) «да» – это «возможно», «нет» – это также «возможно».
Другая причина непонимания – различные способы выражения согласия и несогла-сия. Если «предприниматель» (Е) не согласен с идеей, он обычно довольно экспрессив-но высказывает свое отношение. Он обожает дебаты, даже если согласен с идеей, он склонен говорить аргументированно, с оттенком конфронтации в голосе, как будто он не согласен. Как следствие, людям сложно понять, поддерживает он идею или нет.
«Администратор» (А), наоборот, выражает несогласие тихо и спокойно. Он просто смотрит исподлобья и замирает с таким видом. Подобная несовместимость уже сама по себе может стать причиной неэффективной коммуникации, потому что (Е) восприни-мает тишину как согласие, в то время как (А) против.
Это подводит нас к следующему выводу: чтобы понять, какой смысл на самом деле передают слова «да», «нет» и «возможно», недостаточно понимать контекст происходя-щего, важно знать, кто именно это говорит.
«Вопрос не в различиях двух личностей, а в том, как каждая пара справляется с этими различиями».
– Ицхак Адизес
«В процессе изучения семейных пар было найдено, что причины, по которым люди женятся, – это те же причины, по которым они потом разводятся. В состоянии влюбленности люди восторгаются сильными чертами своей половины, тем более что этих черт нет у них. А в повседневной жизни то, что так нас привлекало, начинает раздражать. Управление различиями почти всегда вызывает стресс, и немногие пары с этим справляются».
– Ицхак Адизес
Иде
ал
ьны
й р
уко
води
тел
ь«К
иїв
ста
р Б
ізнес
» да
йдж
ест
12КОНСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ
Для того чтобы воспринимать кого-то, кто отличается от вас, вы должны быть достаточно терпимыми – чтобы услышать того, чей стиль значительно отличается от вашего. Терпение – первый шаг к толерантности.
На автостраде, когда вы подъезжаете к развилке, от которой одна дорога ведет к деструктивному конфликту, а другая к конструктивному, есть очень маленький знак, указывающий конструктивное направление. На нем написано: «Взаимное доверие и уважение». Но сам знак настолько неприметный, что разглядеть его можно только при небольшой скорости. Те, кто будут двигаться очень быстро, не смогут его прочитать. Иными словами, тот, кто не умеет сбавить скорость, вероятно, выедет на дорогу, ве-дущую к деструктиву.
Люди, переживающие боль конфликта, типично ускоряют темп. Волнение, стресс, крик, повышенные тона – и вы уже не заметили тот маленький знак. Результат – деструктивный конфликт. Если возник конфликт или непонимание – глубоко вдохните и притормозите. На самом деле, чем больнее вам, тем медленнее вы должны двигаться.
ПРАВИЛЬНОЕ СТРУКТУРИРОВАНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ
Продуманная организационная структура содержит три четких элемента: • структуру ответственности;• структуру полномочий, власти и влияния;• структуру вознаграждений.
Организация должна иметь возможность определить, кто и каким образом внес свою лепту в ее успех (или в его отсутствие).
Ответственность – это нечто большее, чем обязанность. Это те задачи, которые выполняет сотрудник, отвечая за их реализацию. Полномочия, власть и влияние – это инструменты, которыми он пользуется для достижения поставленных целей. Система вознаграждения мотивирует сотрудника использовать те полномочия, которыми он наде-лен. Личность может быть уполномочена и может понимать свою ответственность, иметь достаточно влияния для выполнения поставленных задач, но не будет ощущать себя упол-номоченной до тех пор, пока не будет уверена, что будет вознаграждена за достигнутое.
«Сеем мысль и пожинаем действия;Сеем действия и пожинаем привычки;Сеем привычки и пожинаем характер;
Сеем характер и пожинаем судьбу».– Семюель Смайл
Для определения правильной структуры следует начать с вопроса: какова функция организации и ее сотрудников?
Известно, что функция менеджмента – обеспечить достижение целей в кратко-срочной и долгосрочной перспективах.
Организационная структура должна произрастать из структуры ответственности.
Образец эффективной организационной структуры
Иде
ал
ьны
й р
уко
води
тел
ь«К
иїв
ста
р Б
ізнес
» да
йдж
ест
13Структура молодой компании
Кодировка функций (пример):Финансы – (РаЕі).Бухгалтерский учет – (рАЕі). Человеческие ресурсы – (РАеі).Производство – (РАеі).Маркетинг – (РаЕі).Продажи – (РаеІ).Информационные технологии – (РАеі).
СООТВЕТСТВИЕ СТИЛЯ ЗАДАЧАМ
При приеме на работу постарайтесь выяснить, какого стиля человек сидит перед вами. Самый простой путь – дайте ему возможность задать вам ровно десять вопро-сов, касающихся будущей должности, и по заданным вопросам вы уже определите, чему кандидат уделяет больше внимания – результату или процессу, людям или иде-ям. Вопросы кандидата (Р) будут примерно следующими: «Каков круг моих обязанно-стей?», «Какие ожидаемые результаты?» Вопрос стиля (А): «Какой компенсационный пакет?» Интересы (Е): «Покажите цели и перспективы компании в будущем». Вопрос стиля (І): «Что вы можете рассказать мне о людях, работающих здесь?»
Порядок вопросов и их количество покажет вам приблизительную картину.
ПРАВИЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС – ДИАЛОГ
Для успешного управления вы должны убедить других людей сотрудничать с вами. В своей основе управлять – значит, продавать идеи. Если вы не можете продать свою идею, тогда вы не можете управлять.
Постарайтесь думать о каждом в организации как о своем боссе вне зависимости, так это или нет. Постарайтесь использовать не власть, а влияние.
ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ. ОБЩЕЕ ВИДЕНИЕ И ЦЕННОСТИ
Характеристики лидера:1. Понимание себя.2. Осознанность действий.3. Отсутствие пробелов в (РАЕІ)-коде. 4. Знание сильных и слабых сторон; понимание собственной уникальности.5. Принятие сильных и слабых сторон и уникальности.6. Возможность оценить преимущества и недостатки других.7. Принятие и уважение отличий других.8. Умение снять напряжение в сложных ситуациях.9. Возможность создавать окружение, в котором конфликты разрешаются
посредством взаимного уважения и доверия.
Иде
ал
ьны
й р
уко
води
тел
ь«К
иїв
ста
р Б
ізнес
» да
йдж
ест
14«Легче нанять человека, который ЕСТЬ, и дать ему знания, чем нанять человека,
который имеет знания, и учить его БЫТЬ».– Ицхак Адизес
МИССИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Образование для (Р) и (А) – это дисциплины, соответствующие их профессии: про-дажи, инженерия, бухгалтерия, маркетинг и другие инструментальные курсы. Для обу-чения (А) рекомендованы программы, которые учат организовывать, систематизиро-вать, контролировать.
Можно ли научиться ролям (Е) и (І)? Наиболее важные на верхних уровнях менеджмента, они складываются преимущественно не из запрограммированных решений, а из решений, в которых главную роль играют талант и интуиция. Тут не действуют правила. Характеристики этого уровня – умение принимать риски, высокий уровень вовлеченности, умение слушать, интуиция – должны присутствовать в человеке, чтобы дальше можно было их успешно развивать.
(Е), например, на курсах проведения «мозгового штурма» получит рекомендации, как стимулировать креативность других и использовать ее.
Тренинги для (І) включают курсы по управлению процессом, организационному развитию, лидерству.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
Наилучший двигатель развития (Е) и (І) – это демократизация и децентрализация организации. Причина проста: чем чаще люди привлекаются к процессу принятия решений, тем быстрее развиваются их роли (Е) и (І).
Необходимо разделить понятия «делегирование» и «децентрализация», они не-являются синонимами. Делегировать означает дать подчиненным право принимать за программированные решения. Это значит, что обязательства (Р) и (А) могут быть делегированы.
Децентрализация означает нечто большее. Она требует большего простора для не-программированных решений, которые зачастую не могут быть предвидены.
Децентрализация в этом случае требует, чтобы (Е) и (І) воспитывались на низших уровнях организации. Из-за того что они непрограммируемы, они не могут быть делегируемыми. Они должны воспитываться.
