Теоретические модели маркетинга

Стратегическая модель менеджмента в области

маркетинга.

Компания, ориентированная на рынок. Общее

описание модели.

Эта модель демонстрирует многоплановый процесс

трансформации корпоративной стратегии в политику

маркетинга и продаж и в виды деятельности,

учитывающие интересы и запросы клиентов, которые

являются неотъемлемой частью процесса (рис.1). План

маркетинга и продаж, разрабатываемый в компании,

должен исходить из ее корпоративной стратегии.

Конкретные виды деятельности, называемые в нем,

должны быть выражены в численных показателях. То же

самое относится и к поведению всех сотрудников,

независимо от того, занимаются они удовлетворением

запросов потребителей, работая в самой компании, или

привлекаются для этого со стороны. Определение

«ориентированная на рынок» предполагает, что

основным направлением деятельности компании, ее

фокусом, является потребитель, и поэтому все виды

деятельности и системы проектируются с точки зрения

его запросов. Применение этой модели способствует

приведению в соответствие всех процессов, выпол-

няемых в компании, ее корпоративным целям.

Рис. 1 Компания, ориентированная на рынок.

Когда следует применять модель

Эта модель очень хорошо подходит для оценки

результативности и эффективности маркетинговой и

торговой политики, которая осуществляется в компании.

Ею можно воспользоваться в двух конкретных

ситуациях, по каждой из которых ответы на перечислен-

ные ниже вопросы будут различаться.

Результативность операции

Задайте или оцените маркетинговую и торговую

политику на

основе ответов на следующие вопросы.

Сегментация рынка: на обслуживание каких

потребителей мы делаем ставку?

Дифференциация предложения: как мы можем

заинтересовать этих потребителей?

Задание целей: каких объемов продаж, уровня

доходов или рыночной доли мы должны достичь?

Эффективность операции

Организуйте фронт-офис* и бэк-офис * или оцените их

деятельность, если они уже существуют, на основе

ответов на следующие вопросы.

Снижение издержек: как мы можем повысить

эффективность работы отделов маркетинга и

продаж?

Достижение синергии: что мы можем сделать,

чтобы улучшить взаимодействие отделов, что

позволило бы нам работать более эффективно и

добиваться более высоких результатов?

Обеспечение сбалансированности между

маркетингом / продажами и операциями: как мы

можем доставлять в фронт- офис сделанные на

заказ продукты, не снижая при этом эф-

фективности работы бэк-офиса?

Фронт-офис — та часть компании, которая

непосредственно взаимодействует с клиентом. Бэк-офис

— это подразделение, обрабатывающее сделки,

осуществляющее расчеты, управление персоналом и

ведущее управленческий учет, т. е. выполняющее

вспомогательные функции по отношению к фронт-офису.

Как следует пользоваться моделью

Для правильного планирования маркетинговых,

торговых и других обеспечивающих функций

необходимо принять ряд решений:

по сегментации рынка: на каких рынках компания

должна действовать активно;

потребительской сфокусированности: какие

потребители наиболее важны для компании;

корпоративным целям: чего именно хочет добиться

компания в каждом рыночном сегменте.

Чтобы составляющие маркетинга (цена, товар, реклама и

продвижение) были оптимальными, надо в полной мере

разобраться в конкретных запросах выбранного

рыночного сегмента и понять, какими являются

приоритеты потребителей и критерии, влияющие на их

решения при совершении покупок.

Помочь компании определить ее прогресс в достижении

поставленной цели и измерить его численно может

ключевой показатель эффективности (key performance

indicator, KPI). Если число таких показателей для каждой

составляющей будет от трех до пяти, можно добиться

того, чтобы маркетинговые и торговые виды деятель-

ности осуществлялись эффективно и обеспечивали

нужные результаты. Этим показателям должен

соответствовать и соцпакет сотрудников, которые

занимаются продажами, т. е. размер получаемых ими

бонусов не должен зависеть только от объема проданной

продукции или полученной прибыли. Ключевые

показатели эффективности затем включаются в

стандартные месячные или квартальные отчеты,

составляемые в компании. Важно добиться, чтобы

описываемые здесь результаты оценивались с

необходимой регулярностью и чтобы выводы, делаемые

на основе таких оценок, доводились до персонала

компании. Для достижения этой цели следует воспользо-

ваться замкнутым циклом, состоящим из следующих

шагов: планируй, выполняй, проверяй, действуй (более

подробно этот цикл описан в модели Цикла Деминга).

Выводы

Эта модель является важным инструментом для

проведения анализа маркетинговой и торговой политики

и оценки организационной структуры отделов

маркетинга и продаж. Для еще большей эффективности

модели целесообразно применять ее в сочетании с

другими моделями, описанными в этой книге, в

частности со следующими:

пирамида Карри;

4Р маркетинга, предложенные Котлером;

бенчмаркинг;

пентаграмма брендинга;

матрица Ансоффа;

цикл Деминга.

Рекомендуемая литература

Kotler, Ph. Marketing management: the millennium edition.

10th ed. New York: Prentice-Hall, 2000.

Тактические модели менеджмента в области


Пирамида Карри: управление потребительским

маркетингом и взаимоотношениями с потребителями.

Общее описание модели.

Если вы способны успешно выявить своих наиболее

ценных потребителей, заполучить их, удержать их и

повысить число совершаемых ими у вас покупок, вы

обычно добиваетесь более высокой ценности, чем при

стандартном подходе, ориентированном на всех сразу, т.

е. при таком образном подходе, как «мы предлагаем один

размер для всех». Для сегментации потребительской

базы, четкого представления и анализа поведения

потребителей, их лояльности и ценности в разбивке по

каждому выделенному сегменту компания прибегает к

парадигме потребительской пирамиды. Новую жизнь в

идею потребительской пирамиды вдохнули Джей и Адам

Карри (2000).


Управление взаимоотношениями с потребителями

(customer relationship management, CRM) воспринимается

многими, как складывается впечатление, в качестве

модного направления в бизнесе, однако на самом деле

эту идею нельзя считать лишь одним из очередных

повальных увлечений. Фактически дискуссии вокруг

CRM уже идут более трех десятилетий. Пирамида Карри

выступает своего рода наставлением, руководствуясь

которым компания может осуществить CRM. Она

побуждает компанию сегментировать потребителей на

основе показателей их доходов, по которым можно

обоснованно судить, насколько компании выгодно

работать с тем или иным клиентом. С потребителями из

разных сегментов пирамиды компания ведет себя по-

разному. В зависимости от ценности сегментов

различается и распределение маркетинговых и торговых

ресурсов. Кроме того, пирамида Карри помогает лучше

разобраться в возможностях перекрестных продаж

(метод торговли, при котором покупателю,

приобретающему какой-либо продукт, предлагается

купить также другой продукт, дополняющий первый) и

убедить потребителя приобрести более дорогой продукт,

который обладает дополнительными качествами по

сравнению с его более дешевой версией.

Рис. 2. Пирамида Керри.


При применении потребительской пирамиды клиентов

можно сегментировать на основе специфических для

компании факторов. Чаще всего в их качестве

используются товарооборот или рентабельность в

расчете на потребителя. Такая сегментация отражает то,

как компания рассматривает своих потребителей, в том

числе будущих, подразделяет ли она на сегменты своих

клиентов или относится к ним как к единой

потребительской базе. Здесь часто применяется

известное правило 80 / 20. Применительно к данному

случаю оно гласит: 80% прибыли компании приносят

20% потребителей и на оставшиеся 80% клиентов

приходится лишь 20% прибыли. На практике

процентное распределение, конечно, не является столь

строгим и отличается от приведенных цифр, но ключевая

идея, лежащая в основе этого правила, сохраняется, а

именно: работа далеко не со всеми потребителями

является рентабельной. Обслуживание некоторых из них

— очень дорогое занятие, не оправдывающее себя.

После того как руководство компании выяснило, какие

потребители (включая потенциальных) являются для

него наиболее ценными, они должны выполнить

следующие шаги.

1. Собрать как можно больше информации о

(потенциальных) потребителях, особенно

относящихся к сегментам А и В.

2. Проанализировать эту информацию и, если это

необходимо, уточнить требования к собираемой

информации.

3. Задать цели относительно того, как оно хотело бы,

чтобы его компанию воспринимали потребители,

например, как поставщика нужных им товаров и

услуг, при применении которых пользователи

получают необходимый им опыт.

4. Выбрать средства связи для взаимодействия со своими

покупателями.

5. Сформулировать правила взаимодействия с каждым

потребительским сегментом и определить содержание

того «пакета», который будет ему предлагать.

6. Внедрить в свою компанию культуру, полностью

ориентированную на потребителя.

7. По мере получения новых знаний в этой области

создавать собственные системы управления

взаимоотношениями с потребителями.

Выводы

Существует множество моделей и инструментов,

которыми могут воспользоваться менеджеры и бизнес-

аналитики для управления потребительским маркетингом

и взаимоотношениями с потребителями. Но при их

применении есть одна опасность, изначально присущая

этим подходам: основное внимание уделяется установке

программного обеспечения, требуемого для CRM

(которое уже содержит определенную информацию и

предлагается на рынке), вместо того чтобы выделить

время для изучения группы потенциальных

потребителей.

Понятно, что успех компании в целенаправленном

выявлении, привлечении и удержании потребителей в

значительной степени зависит от гораздо большего числа

факторов, а не только от тех, которые относятся к

области управления взаимоотношениями с потре-

бителями. В качестве такого фактора можно назвать

ценообразование, но в ходе управленческих действий

этот фактор уходит на второй план. Также существуют

области с более типичными проблемами, например

отсутствие согласованной маркетинговой стратегии или

требуемой поддержки в виде соответствующей

корпоративной культуры при реализации подхода,

ориентированного на потребителя.


Curry, J., Curry, A. The customer marketing method: how to

implement and profit from customer relationship

management. New York: Free Press. 2000.

Маркетинг-микс, или 4Р Котлера. Общее описание

модели.

Также известный как 4Р*, маркетинг-микс используется

для описания стратегической позиции продукта на

рынке. Основная идея, лежащая в основе этой модели,

заключается в том, что все маркетинговые решения

относятся, как правило, к одной из четырех контро-

лируемых переменных:

продукту (характеристики);

цене;

месту (дистрибуции);

продвижению.

Эта модель получила название по первым буквам

четырех основных составляющих: product, price, place и

promotion. Благодаря такой группировке маркетинговые

решения можно легче обосновывать и преднамеренно

выбирать с учетом того, какого результата от них вы

хотите добиться. Эта концепция стала широко известной

после публикаций Ф. Котлера и Б. Дюбуа в 1994 г. и Ф.

Котлера и К. Келлера в 2000 г.


Маркетинг-микс представляет собой набор тактических

инструментов, которым компания может воспользоваться

как неотъемлемой

частью своей маркетинговой стратегии для реализации

корпоративной стратегии. Так как компания может

регулярно вносить корректировки в состав своих

категорий 4Р, она может гибко реагировать на

меняющиеся запросы потребителей из конкретного

рыночного сегмента и других заинтересованных лиц,

действующих в маркетинговой среде.

Рис.3. маркетинг-микс 4Р Котлера

Как следует пользоваться этой моделью

Можно выделить следующие три основных шага.

Шаг 1. Исследования. Для того чтобы создать

маркетинг-микс, точно соответствующий запросам

потребителей на целевом рынке, компания сначала

должна собрать необходимую информацию.

Шаг 2. Анализ переменных и определение

оптимального набора (микса). Необходимо решить,

какой вариант маркетинга для компании оптимален и

обеспечивает сбалансированность между

удовлетворением запросов потребителей и максимальной

рентабельностью компании. Это означает принятие

решений по вопросам, отнесенным к каждой категории,

показанной в таблице.

Решения,

относящиеся

к продуктам

Решения,


к цене

Решения,


к месту

(дистрибуции)

Решения,


к продвижению

Название

бренда

Описание

функциональ

ности

Качество

Безопасность

Упаковка

Ремонт

и после

продажное

обслуживани

е

Гарантии

Аксессуары

и услуги

Стратегия

ценообразова-

ния («снятие

сливок »

и «проникно-

вение»)

Предлагаема

я розничная

цена

Скидки за

объем и цено-

образование

для оптовых

закупок

Скидки за

оплату налич-

ными и опера-

тивные

платежи

Сезонное

цено-

образование

Пакетирова

ние продуктов

Ценовая

гибкость

Ценовая дис-

криминация

Каналы

дистрибуции

Охват рынка

(инклюзивное,

выборочное

и эксклюзивное

распределение)

Особые

участники

каналов

распределения

Управление

запасами

Складские

операции

Центры дис-

трибуции

Обработка

заказов

Транспорти-

ровка

Обратная

логистика

Стратегия

продвижения

(«вытягиваю

щая» система)

Реклама

Личные

продажи и

деятельность

торговых

представи-

телей

Стимулирова

ние продаж

Паблик

рилейшнз

и паблисити

Маркетинг

Бюджет,

заложенный

на коммуни-

кации

Продукт. Действительно ли вы производите то, что хотят

получать ваши потребители? Примерами возможных

решений и видов деятельности, относящихся к

продуктам, можно назвать решения о разработке нового

продукта, модификации уже существующего продукта,

прекращении производства продукта, который больше не

привлекает потребителей или не приносит прибыли.

Видов деятельности, тесно связанных с продуктами,

которые надо учитывать при принятии решений, много.

Это могут быть, например, брендинг, упаковка, предо-

ставление гарантий и работа с жалобами.

Место (дистрибуция). Имеются ли ваши продукты в

нужном количестве там и тогда, где и когда они

требуются? Обеспечиваете ли вы это количество при

максимально возможных низких затратах на запасы,

транспортировку и хранение? Проанализируйте и

сравните различные варианты дистрибуции, чтобы

выбрать наиболее подходящий. Здесь также существует

ряд видов деятельности, имеющих прямое отношение к

этой категории: контроль за запасами и управление

транспортировкой, а также организация как можно более

эффективного хранения продукции.

Продвижение. Как вы можете наилучшим образом

информировать группы потребителей о вашей компании

и своих продуктах? Возможно, для этого потребуются

разные виды стимулирующей деятельности: все зависит

от того, хочет ли компания предложить на рынке новый

продукт, добиться, чтобы покупатели лучше узнали о

каких-то характеристиках прежних продуктов или

сохранили интерес к продуктам, которые предлагаются в

неизменной форме уже в течение длительного периода.

Поэтому решения должны приниматься так, чтобы

обеспечить самый эффективный способ доставки любой

желательной информации до целевой группы.

Цена. Сколько готовы платить ваши потребители? Для

покупателей важна та ценность, которую они получают в

обмен на свои деньги. К тому же цена часто используется

как инструмент конкуренции, причем это касается не

только ее крайних мер, вроде ценовых войн, но и

улучшения имиджа. Поэтому ценовые решения

принимаются очень осторожно.

Шаг 3. Проверка. Чтобы гарантированно добиваться

эффективности выбранного микса и успешно его

применять, надо постоянно вести мониторинг и

контроль.

Выводы

Одна из проблем, возникающих при использовании

модели 4Р, — рост числа ее составляющих, что, конечно,

порождает очевидный вопрос: «На чем следует

остановиться при составлении маркетинг-микса? ». Из

всех кандидатов на роль пятого Р больше всего шансов,

несомненно, у «человеческого фактора» (people),

которым уже многие специалисты пользуются в этом

качестве. В конце концов именно люди манипулируют

маркетинг-миксом как маркетологи; они делают товары /

услуги доступными на рынке, выполняя роль по-

средников; они создают потребность в маркетинге,

действуя как потребители / покупатели; они играют

важную роль в сфере обслуживания, подбора персонала,

его профессиональной подготовки, удержания и т. д.

Конечно, хочется считать переменные маркетинг-микса

контролируемыми, однако следует помнить, что у этого

контроля есть свои пределы: скажем, изменения цен

могут быть ограничены экономическими условиями или

регулирующими положениями правительства;

совершенствование продукта и кампании по его

продвижению — дорогостоящие занятия, и к тому же к

их проведению нельзя подготовиться «за ночь»; наем

специалистов обходится дорого, и к тому же зачастую их

профессионализм необходимо повышать до

соответствующего уровня. Не забывайте отслеживать и

ситуацию во внешнем мире: происходящие там события

могут оказывать на вашу компанию более сильное

влияние, чем вы думаете.

И наконец, не забывайте о том, что успешность

маркетинга зависит, помимо прочего, и от того,

насколько вы готовы действовать инстинктивно. Хотя

маркетинг-микс является полезным инструментом, если

говорить об анализе и систематизации, нужно обяза-

тельно учитывать и масштабы маркетинговых решений.


Kotler, Ph., Dubois, В. Marketing management: analysis,

planning, implementations, and control. Upper Saddle River,

NJ: Prentice-Hall, 1994. Kotler, Ph., Keller, K. L. A

framework for marketing management. 3rd ed.

Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2000.

Анализ МАВА. Общее описание модели

Анализ МАВА применяется для сравнения

относительной рыночной привлекательности (market

attractiveness, MA) для экономической деятельности или

комбинации продукта и рынка с привлекательностью

бизнеса (business attractiveness, ВА), определяемой его

способностью работать с этой комбинацией продукта и

рынка. Матрица МАВА — полезный инструмент для

принятия решений, относящихся к бизнес-портфелю.

Рыночная привлекательность определяется такими

внешними факторами, как маржа прибыли, размер рынка,

темпы роста рынка (ожидаемые), степень рыночной

концентрации (количество компаний, действующих на

рынке), стабильность и конкурентоспособность. Для

оценки этих показателей можно использовать анализ

пяти сил Портера и матрицу BCG. Бизнес-портфель —

набор видов деятельности и товаров, которыми

занимается компания.


В частности, анализ МАВА используется для выявления

и анализа новых бизнес-возможностей. Об общей

привлекательности бизнеса можно судить по

показателям, относящимся к компании в целом,

например по тому, насколько комбинация продукта и

рынка, рыночный сегмент или деятельность логически

соответствуют имеющимся в настоящее время у

компании товарам, услугам, видам деятельности и

компетенциям. Также важна позиция компании в цепочке

создания ценности или в сети поставщиков и клиентов.

Надо выяснить, способна ли она выиграть на экономии

на масштабах или благодаря другим синергетическим

эффектам, возникающим при выборе альтернативной

комбинации продукта и рынка.

Рис. 4 Анализ МАВА.

Примечание. Используя круги вместо точек, можно

показать относительный размер рынка. Кроме того,

выделенный в круге сектор отражает рыночную долю

компании.


Первое, что надо сделать при проведении анализа

МАВА, — решить, какие показатели являются важными

для определения двух координат привлекательности и

насколько они относительно важны (с точки зрения их

весовых коэффициентов). Очевидно, более объективные

результаты можно получить, если воспользоваться груп-

пой показателей и весовых коэффициентов, не зависящих

друг от друга. После этого надо сделать второй шаг —

задать комбинации продуктов и рынков, возможности и

сегменты или виды деятельности, которые станут

объектом изучения в ходе анализа МАВА. Хотя эти

элементы не должны взаимно исключать друг друга, надо

обязательно принять во внимание один важный фактор

— силу влияния одной возможности на степень

привлекательности другой.

Менеджеры и консультанты считают очень полезным

указывать самые привлекательные возможности бизнеса

либо в верхнем правом, либо в верхнем левом углу

матрицы. Некоторые аналитики создают матрицу с

квадрантами или с даже большим числом ячеек. Можно

прибегнуть и к другому способу демонстрации наиболее

привлекательных возможностей или отделения более

совершенных вариантов от менее удачных —

использованию кривых или диагональных линий,

выступающих в качестве разделительных границ или

указания пороговых значений. Иногда вместо точек в

матрице МАВА указывают круги или, как их еще

называют, «пузыри», что помогает показать размер

рынка, выразив его в числе единиц продукции или сумме

денег, а также выделить в круге сектор, размеры

которого свидетельствуют о фактической рыночной доле

анализируемой компании.

Рыночная

привлекательность Степень соответствия

продукта

Нынешняя позиция в

канале дистрибуции

Степень концентрации

покупателей

Степень однородности

(рынка)

Привлекательность

бизнеса

Темпы роста

Размер

Рентабельность / маржа

прибыли

Концентрация участников

Конкуренция

Рис. 5. Пример анализа МАВА для компании,

выпускающей продукты питания.

Крупная компания, выпускающая продукты питания,

захотела перейти на новый уровень развития своего

подразделения продуктов питания, предназначенных для

профессиональных компаний. Зная о наличии множества

новых возможностей и относительной незрелости своего

рынка, она решила провести анализ МАВА.

Фактически этот анализ был проведен поэтапно, за время

которого были получены следующие показатели:

соотношение средних годовых темпов роста и

относительной доли конкретной комбинации продукта,

рынка и канала дистрибуции с нанесением на матрицу

кругов, показывающих размер рынка;

соотношение результатов анализа проникновения

продуктов (по каждому отдельно) в каналы

дистрибуции и относительной важности попадания

продукта в каналы, что определяется на основе средней

оборачиваемости товара в расчете на заведение относи-

тельно всех продуктов;

соотношение относительных темпов роста бизнеса

компании на всех значимых для нее рынках и средних

годовых темпов роста на этих рынках (с учетом данных

матрицы роста и доли BCG) с использованием

секторных круговых диаграмм.

Анализ МАВА помог выявить три больших

возможности, а сам процесс определения комбинаций

продуктов и рынков привел к появлению новой

организационной структуры.

Примечание. Как и в большинстве случаев, реальная

ситуация в ходе этого исследования оказалась более

сложной, чем она может быть при разовом анализе

МАВА. Предварительные анализы, проводящиеся для

оценки привлекательности рынка и бизнеса, должны

быть более масштабными, чем в приведенном примере.

Выводы

Анализ МАВА — очень мощная модель, помогающая

компаниям расставить приоритеты по новым

возможностям. Эта модель особенно полезна при

принятии решений в ситуациях, когда денежных средств

или времени менеджерам не хватает. Исходите из того,

что эта модель стратегического анализа аналогична по

предназначению матрице BCG.

Но возможности, возникающие при анализе МАВА,

становятся более незначительными, если он применяется

для обсуждения уже существующих видов бизнеса.

Использующие ее менеджеры и консультанты обычно с

сомнением относятся к ее базовым допущениям и

нередко стараются настолько детализировать

индикаторные рейтинги, чтобы упростить сложную

ситуацию, что изначально высокое качество этой модели

в итоге теряется.

Слабое место любого анализа МАВА — выбор

показателей и присваивание им весовых коэффициентов.

Различные выбранные

показатели и различные коэффициенты могут приводить

к разным результатам. Также при количественном

выражении показателей существует риск возникновения

обманного чувства объективности, т. е. возможна

ситуация, когда количественная оценка хотя и дей-

ствительно повышает точность, но делает это

применительно к субъективно выбранной шкале.

Анализ МАВА ограничен двумя (или тремя)

искусственно связанными координатами. Многие,

особенно масштабные, виды анализа МАВА приходится

выполнять на основе различных показателей, чтобы за

счет этого компенсировать этот недостаток.


Kotler, Ph. Marketing management. The millennium edition.

10th ed. New York: Prentice-Hall, 2000.

Оперциональная модель менеджмента в области


Пентаграмма брендинга. Общее описание модели.

Пентаграмма брендинга — это модель, помогающая

перевести корпоративную стратегию в политику

брендинга, используя для этого формулирование

принципов брендинга, «загрузку» бренда, выбор

желательного позиционирования бренда и реализацию

брендинга на практике.


Пентаграмма брендинга полезна для тех компаний,

которые стремятся развивать и улучшать свой брендинг.

Она выступает в качестве основы для определения

бренда и его стратегии и помогает получить ответы на

следующие вопросы.

Для кого предназначен этот продукт (товар или

услуга)?

Что делает этот товар или эта услуга?

Чем этот продукт полезен для меня как клиента?

Под брендом понимается совокупность сигналов,

сопровождающих товар, услугу или компанию, а под

брендингом — процесс управления этими сигналами так,

чтобы они распространялись в согласованном друг с

другом и структурированном виде. Основой для оценки и

изучения пяти интегральных факторов, влияющих на

стратегию брендинга, выступает пентаграмма брендинга.

Эта пентаграмма состоит из пяти взаимосвязанных

составляющих:

1. Принципы брендинга

2. Позиционирование

3. Согласованность носителей

бренда

4. Встроенность брендинга

5. Цикл планирования и

контроля

Рис. 6. Пентаграмма брендинга

При наличии этих пяти составляющих компания не

только заявляет о своих брендах и своей политике, но и

внедряет соответствующие брендинговые виды

деятельности в свою работу.


Пять составляющих пентаграммы можно создать, если

изучить следующие аспекты и сделать это в указанном

порядке.

1. Принципы брендинга

В число принципов брендинга входит следующее.

Миссия бренда: каких целей в конечном счете я хочу

добиться при помощи бренда?

Желательное восприятие бренда: каковы ключевые

ценности бренда?

Архитектура бренда: что я выбираю для портфеля

брендов?

2. Позиционирование

Позиционирование бренда можно выбрать на основе

ответов на следующие вопросы.

Сегментация: какие критерии для сегментирования

использовались?

Целевая группа: на какие целевые группы (клиентов /

конечных пользователей) ориентирован бренд?

Позиция: чем бренд отличается (по критическим

факторам успеха) от других, конкурирующих с ним?

Чтобы получить ответ на этот вопрос, необходимо

оценить как предлагаемый продукт (предложение для

клиентов), так и функционирование компании

(оцениваемое на основе восприятий клиентов).

3. Согласованность носителей бренда

Чтобы добиться максимальной эффективности бренда,

необходимо добиться согласованности тех носителей,

которые применяются для информирования о нем.

Согласованности носителей бренда можно достичь, если

согласовать передачу бренда разными товарами и

услугами, а также тем, как бренд воспринимается во

«внешнем» мире, тем, что о нем рассказывают

сотрудники компании или сотрудники организации-

посредника. Еще более высокий уровень

согласованности можно обеспечить, если для

коммуникаций компания будет использовать разные

средства.

4. Встроенность брендинга

Она происходит после того, как достигнута

согласованность носителей бренда. Политика бренда

должна обеспечивать его согласованность с базовыми

функциями и участками ответственности. Общая

ответственность за брендинг должна быть возложена на

одного из членов управленческой команды или совета

директоров. Этот человек должен также получить и все

связанные с брендингом полномочия. Другими словами,

должен быть назначен руководитель, непосредственно

отвечающий за брендинг. Брендинг должен быть

включен в общую деятельность компании, проникая в

организационную культуру и отражаясь на поведении

сотрудников компании.

5. Цикл планирования и контроля

Этот цикл начинается с формулировки целей в формате

SMART политики бренда, которые задаются как для

краткосрочной перспективы, так и для долгосрочной.

Затем после выбора подходящего метода измерения

можно заняться непосредственно разработкой цикла

планирования и контроля. Метод измерения должен

позволять определять степень реализации брендинга.

Брендинг можно считать оптимальным, если опыт

функционирования реального бренда будет таким же, как

и ожидавшегося. В этом случае брендинг обеспечивает

устойчивое конкурентное преимущество. И наоборот,

неудачный брендинг оказывает отрицательное

воздействие на конкурентное преимущество компании.

Выводы

Говоря о бренде, надо всегда иметь в виду следующие

его аспекты.

Бренды и, следовательно, брендинг по своей природе

субъективны.

Зачастую лучшими мировыми брендами являются не

отдельные продукты, а компании. Брендом легко может

стать услуга, компания или даже стремление к

достижению какой-то цели.

Бренды могут принимать различные формы. Они не

ограничиваются наличием только названия и применимы

не только к товарам в материальной форме.

Данная модель не может служить в качестве стратегии

брендинга для компании, но компания может ею

воспользоваться как основой для создания такой

стратегии. Поэтому применение этой модели ограничено

только теми аспектами, о которых следует помнить в

ходе работы над стратегией, а не тем, каким должно быть

содержание этих аспектов.


Baker, М„ Hart, S. Product strategy and management.

Harlow: Pearson Education, 1999.

Documents

Теоретические модели маркетинга