Несколько эссе об управлении

НЕСКОЛЬКО ЭССЕ ОБ УПРАВЛЕНИИ

Вадим Сальников, Дмитрий Галиуллин

Содержание

Предисловие 3

1. Размышления об управлении 6

2. Язык, создающий нашу реальность 19

3. Структурируя хаос 29

4. О сетях, сетевых и сетецентрических организациях 42

5. Организация проекта в сетецентрической логике 57

6. Почему KommandCore такой 71

Post Scriptum 78

Предисловие


4

Все собранные в этой книге эссе появились за последний год в процессе работы над различными проектами. Некоторые из эссе начинались как мысли в дневнике, другие – как черновики статей (которые так и не были опубликованы), что-то готовилось к выступлениям на конференциях, что-то было оформлено после участия в организационно-деловых играх, часть появилась в процессе раз-работки обучающих курсов.

Несмотря на то, что они создавались от случая к случаю, посвящены различным темам, тем не менее, они имеют одну общую составляющую – они содержат мысли и выводы, связанные, прежде всего, с темой «Управление проектами». Именно размышления над этой темой и позволили, как нам кажется, задать нужные вопросы и получить интересные, а иногда и неожиданные выводы.

Наверное, важен контекст, в котором появились и оформились мысли: что послужило толчком к размышлениям, какие обстоятельства подтолкнули нас к этим выводам.

«Размышления об управлении» – это ответы на возможные вопросы слушателей, подготовленные в рамках обучающего курса по теме «Управление проектами». Когда мы готовили материал для обуче-ния, нам приходилось задумываться над вопросами, которые могут задать слушатели. И здесь воз-никло осознание того, что темы, очень важные для комплексного понимания самого предмета, чаще всего в курсах пропускаются. В результате нередко получается, что есть набор знаний, не всегда связанных между собой, которые сложно применить в жизни. Именно поэтому мы стали заранее отвечать на эти вопросы и включать их в обучающий материал.

Эссе «Язык, создающий нашу реальность» родилось в результате осмысления опыта внедрения сис-темы управления в одну из компаний. Мы участвовали в разработке системы управления, но при её внедрении оказалось, что люди к ней не готовы. Причем, не готовы не потому, что им чужда проект-ная логика работы, а потому, что вся базовая терминология, все смысловое наполнение языка внед-ряемой системы управления находилось за границей их понимания. В этот момент был сделан важ-ный вывод о необходимости предварительного создания общего понятийно-смыслового аппарата для последующего развертывания на его базе информационного поля и коммуникационных каналов для перехода на новую систему управления. Причем, это требует иногда не меньшего времени, чем разработка самой системы управления.

Согласитесь, что очень часто в работе мы сталкиваемся с ситуациями, когда нас не понимают, не понимают того, что мы пытаемся донести в ходе отдельных разговоров. И чем короче разговор, чем меньше в нем ветвлений и комментариев и чем менее знакомы вам люди, с которыми вы общаетесь, тем сложнее установить понятийный контакт, который так необходим для легкого и простого и – в итоге – гораздо более результативного общения.

«Структурируя Хаос» – рефлексия опыта, полученного в результате участия в нескольких крупных комплексных проектах. С чем мы сталкиваемся каждый раз, когда инициируем тот или иной про-ект или включаемся в его реализацию? Да практически с одной и той же ситуацией. На входе мы всегда имеем набор разрозненной информации, характеризующей ту или иную систему, несколько отдельных систем и просто предметов. Мы видим некоторое количество людей (участников про-екта, заказчиков, инвесторов, стейкхолдеров), к которым не применимо еще понятие «группа» или «совокупность». То есть мы погружаемся в хаос. А нам нужен проект. Проект как система, способ-ная действиями своих элементов достичь поставленных целей. Именно цель и станет системообра-зующим фактором, опираясь на который, мы создаем работающий механизм, очерчивая границы проекта и организуя его участников. При этом все изменения произойдут не на физическом уровне, а на уровне восприятия и самоосознания участниками себя как участников проекта. Это как со звез-дным небом. Для большинства оно – хаос, для избранных – жесткая система, для самих звезд – единс-твенный способ существования.


5

«О сетях, сетевых и сетецентрических организациях» – это пазл, который складывался на протя-жении года. Первый его элемент возник, когда мы столкнулись с внутренней личной потребнос-тью идентифицировать себя в окружающем рабочем пространстве, ответить на вопросы: «Кто мы по профессии?» и «Чем мы занимаемся большую часть рабочего времени?». Размышления привели нас к выводу, что сложно определить точное название профессии, но однозначно можно выделить категорию – мы руководители. Поэтому, по нашему мнению, весьма логично то, что большую часть времени мы организуем окружающее нас рабочее пространство для достижения задаваемых целей. Вторым элементом этого пазла стало четкое понимание, что нередко мы действуем довольно хао-тично, не до конца продумывая логику самих действий и четко представляя возможное развитие. Причем, развитие не только и не столько отдельных ситуаций, сколько развитие форм, способов и механизмов функционирования всей профессиональной категории управленцев. Это заставило нас начать мечтать. Именно заставило начать, потому что мечтать о будущем профессии казалось нам тогда немного необычным. Третьим элементом стал вывод о сетевом построении взаимодействия и организации рабочего пространства как наиболее перспективном направлении и вероятном сце-нарии развития действительности. Элементы сложились в неполную картинку, к которой мы пос-читали невозможным не добавить собственное осмысленное видение понятий и содержания сетей, сетевых и сетецентрических организаций.

Эссе «Организация проекта в сетецентрической логике» в самом начале задумывалось как попытка описать ключевые принципы, которым мы следуем в процессе нашей работы. Основные, базовые принципы – взаимодействовать максимально на условиях партнерства и равноправия, работать, стремясь к достижению цели и управляя процессом, а не довлея над ним, общаться преимущест-венно горизонтально, включая в общение действительных исполнителей и лиц, ответственных за те или иные вопросы. Как только появились зарисовки этих формулировок, пришло понимание, что такие принципы свойственны сетям и сетевым организациям. Оставалось только немного дозреть до желания задать сетевую архитектуру основному содержанию нашей деятельности – работе над разнообразными проектами. Мы предприняли попытку агрегировать наши знания в алгоритм реа-лизации проекта в сетецентрической логике. Полученный результат оказался интересным и неожи-данным даже для нас самих.

В эссе «Почему KommandCore такой» вначале мы хотели рассказать о нашем продукте, описать, что мы сделали. Рассказать, почему мы лучше, интереснее и полезнее. Но к нашей радости в процессе написания это эссе получилось больше как итог наших размышлений. Получилось, что при описа-нии KommandCore на самом деле мы продолжали транслировать и описывать свою идеологию, при-нципы, понимание. И мы поняли, что нельзя рассказывать другим чем мы лучше. Мы поняли, что мы сделали другую систему, не похожую на существующие. Именно об этом и была сделана попытка рассказать в эссе, о том, почему мы другие.

По сути все эти заметки фиксация того понимания нашего окружения, понимания жизни, которое формировалось в процессе нашей работы. Наверное, вам тоже приходили на ум близкие по смыслу вопросы. Для кого-то написанное не покажется новым, но нам в свое время не хватало именно таких материалов, из-за чего пришлось все это изучать в жизни, делая свои собственные ошибки.

Мы благодарны всем людям, с которыми работали в предыдущем году. Написанные эссе – во мно-гом заслуга общения с вами.

Надеемся, что вам будут полезны представленные ниже размышления.

Январь 2009

1

Размышления об управлении


7

Мы много слышим об управлении проектами. Каждый день в новостях говорят о начале новых про-ектов. Больших и маленьких, длительных и краткосрочных, простых и сложных. Это может быть и строительство крупного объекта, и начало инновационной разработки, и социальный или полити-ческий проект.

Все говорят о проектах, но не все понимают, что скрыто за этим простым словом «проект». А те, кто с пониманием оперирует термином «проект», вкладывают в него разные значения.

Если мы начнем выяснять и сравнивать, кто и что понимает под термином «проект», не просто произнеся выученное определение из «Стандарта управления проектами...», а пытаясь разобраться в том, что скрывается за этим словом для наших собеседников, то увидим, что, произнося одно и тоже слово – «проект», люди на самом деле говорят о разных вещах.

Если для одних проект – это строительство гидроэлектростанции на юго-востоке Африки для обес-печения электроэнергией половины Африканского континента, то для других – постройка соба-чьей будки на дачном участке. Причем, нельзя безапелляционно заявлять, что кто-то из них не прав. Можно только сомневаться в утверждениях третьих о том, что, например, один из небольших сай-тов, созданных IT-компанией за последнее время, тоже является проектом. Быть может, наиболее близки к истине четвертые, которые, не пользуясь терминологией вообще, просто живут в проект-ной логике, воспринимая как проекты, так и управление ими как нечто само собой разумеющееся, не требующее специальных знаний или погружения в специфические и непривычные термины.

Если о термине «проект» большая часть людей все же сложила для себя определенное представ-ление, то основная масса из них предпочитает не задумываться о том, что означает «управление проектом», что это за деятельность и в чем она заключается.

Именно об этом нам и хотелось бы поговорить подробнее. Давайте подумаем и попробуем ответить на следующие вопросы:

– что такое управление проектами, прежде всего, что такое «управление»; – что такое для нас объект управления и чем мы управляем; – и, наконец, как мы управляем.

Важность и актуальность деятельности по «управлению проектами» не требует доказательств. Сегодня это уже аксиома. Существует множество статистических исследований, которые говорят, что с внедрением системы управления проектами, а при ее наличии – с повышением профессиона-лизма ваших руководителей проектов или «взрослением» системы управления, резко повышается вероятность успешной реализации любого проекта.

С чего начинается изучение «управления проектами»? С изучения одного из «Стандартов управле-ния проектами…». Как и любую другую деятельность, управление проектами необходимо унифици-ровать и стандартизировать, для того чтобы эта деятельность стала искусством на грани ремесла, т.е. доступной многим. Не будем более подробно обосновывать потребность унификации и стан-дартизации в области управления проектами. Лучше рассмотрим логику подготовки руководителей проектов, которые в идеале и должны ими управлять. Сложившаяся практика подготовки пошла по пути стандартизации знаний. В основе лежит базовая гипотеза, что необходимо одинаково обучить людей (одинаковые знания и общий профессиональный язык), развивать компетенции в одинако-вых условиях (участие в проектах или управлении ими), тогда по истечении какого-либо срока на выходе получаются профессиональные руководители проектов.

Это можно контролировать при небольших потоках кадров, но когда объем кадров, занимающихся этой деятельностью, большой и при этом происходит постоянное перемещение руководителей проектов между компаниями, базовая гипотеза становится шаткой и превращается в надежду, что нанимаемый тобой руководитель проекта, обученный в определенной логике, выполнит поставлен-


8

ные задачи. Единственно, в чем ты можешь быть уверен, что, получив соответствующие знания по «Стандарту управления проектами…», нанятый тобой новый руководитель проекта сможет тебе на понятном для тебя языке объяснить, почему проект не удалось реализовать или почему были сорваны сроки, стоимость или качество. Но гарантии результата, гарантии его достижения ты при этом не получишь. Да, он имеет опыт участия в проектах и управления ими, но какими и в каких условиях? Да, он разговаривает с тобой на одном общем языке проектного менеджмента, и ты смо-жешь «подключить» его, как новый компьютер, зная, что он подключится к общей системе. Но что нам нужно? Нам нужен процесс или результат? Мы нанимаем людей, включаем их в проекты для получения результата. Нам нужна предварительная гарантия результата. И сейчас мы понимаем, что существующая практика подготовки руководителей проектов дать нам такую гарантию не может.

Основная причина этого в том, что практически всем стандартам, на базе которых сегодня учат «управлению проектами», присуща одна особенность – они разными словами и терминами гово-рят о том, что нужно управлять проектом, в том числе управлять содержанием, сроками, стоимос-тью, рисками и т.д. Но мы пока не встретили ни одного стандарта, который бы говорил «как» это делать.

Вторая причина в том, что в процессе управления принимает активное участие не только сам руко-водитель проекта, но и тот, кто определяет цель проекта, команда управления проектом, которая имеет свою иерархию, структуру, команда проекта, выполняющая поставленные в проекте задачи. То есть люди, участвующие в управлении, имеют разный уровень задач и полномочий в части управ-ления, а стандарты чаще всего предлагают сложную комплексную картинку, которая понятна, пре-жде всего, руководителям проектов с достаточным опытом управления. При этом управление на разных уровнях и разными предметными областями отличается большим количеством нюансов.

Возникает вопрос: а что делать остальным участникам процесса управления? Как им управлять на своих местах? Учиться по единому стандарту? А если они пока еще не готовы и, прежде всего, не готовы к интеграции разных областей знаний? Наверное, лучше разводить знания. Зачем давать людям то, что они пока не в состоянии не только освоить, а даже понять, о чем идет речь. Естес-твенно, что написать стандарты для всех потенциальных ролевых позиций в команде управления проектом – не реально. Но как минимум развести по уровням управления – на два, три уровня – возможно и полезно. Освоение шло бы ступенчато – и в процессе освоения не было бы лишней информации.

У нас сложилось ощущение, что стандартизация знаний не дает должного уровня гарантии качес-тва «взращивания» руководителей проектов и участников команд управления проектом. Как следс-твие – нет гарантии достижения конечного результата наших проектов. В данном случае все зависит от личных качеств руководителя проекта. Если он обладает достаточным набором личных качеств, то сможет хорошо и качественно управлять проектом, при этом факт его обучения по какому-либо стандарту мало влияет на его профессиональные успехи.

Какое решение? Как вариант – стандартизировать процесс, то есть описать шаги, которые может пройти любой сотрудник, без требований к их квалификации. По сути, необходимо объяснить про-стыми словами и по шагам, «как» мы будем управлять проектом. И развести эти шаги по уровням управления. Речь идет не о регламентах и инструкциях, а о наборе инструментов, простых и понят-ных, которые люди используют в повседневной деятельности и с помощью которых они смогут эффективно и с пониманием дела управлять.

Мы считаем, что важно знать не «зачем» мы управляем проектами (здесь-то как раз возникает меньше вопросов), а «как» мы ими управляем.

Необходимо управлять сроками и стоимостью в проекте? Мы согласны, объясните простыми словами, как нам это сделать. Надо управлять рисками? Хорошо, как ими управлять? Стандарты управления проектами предлагают, как правило, довольно распространенный набор типичных воз-


9

можных рисков, стандартные варианты реагирования на них и довольно стандартные механизмы управления ими. К сожалению, живые примеры с нестандартными рисками при этом зачастую не приводятся. Обычно успешно разбираются примерные ситуации, сопоставимые со следующей.

Вы – менеджер проекта по строительству небольшого жилого дома. Существует риск несвоевре-менной поставки одного из крайне необходимых строительных материалов. Что мы при этом будем делать? И далее следует подробный разбор управления этой сложнейшей ситуацией. А как, напри-мер, поступать, если мы управляем строительством отдельной взлетной полосы космодрома, пред-назначенной для взлета и посадки уникального огромного космического корабля, который должен спасти вымирающую лунную колонию людей через три месяца после начала строительства и при этом существует тот же самый риск задержки поставки инновационного бетона?

Другой пример. Принято решение о строительстве самой мощной гидроэлектростанции (ГЭС) на реке Лимпопо на юге восточной Африки. Вы назначены руководителем этого проекта. При выяв-лении потенциальных рисков в качестве одного из наиболее вероятных определен риск попадания метеорита в плотину вашей строящейся ГЭС где-то через три года после начала строительства в момент прохождения через атмосферу Земли хвоста приближающейся кометы. Шаблонные схемы и ординарные решения без ответа на вопрос «как этим управлять?» начнут давать сбой уже при опре-делении даже возможных вариантов реагирования на этот риск. Следуя стандартам, вы, возможно, откажитесь от строительства ГЭС, или (что наиболее вероятно), распределите риск между всеми участниками проекта, задержите начало строительства для минимизации ущерба, будете дополни-тельно проверять вероятность прямого попадания метеорита, пока один из многочисленных учас-тников команды управления проектом рано или поздно не допустит небольшой неточности в рас-четах – и тогда риск будет признан несущественным. Как результат – метеорит попадает в плотину, затоплен юго-восток Африки, терпит крах энергосистема нескольких государств, вы собираете совещание по выработке вариантов реагирования на последствия реализации рискового события.

Существует и другая картина адекватного управлением этим риском. После незначительных, но необходимых проверок правильности расчета вероятности такого риска, вы включаете через заин-тересованных в результатах строительства ГЭС людей в правящих кругах вашей страны в бюджет на следующий год разворачивание широкой двухгодичной международной «Программы по защите населения Земли от космической угрозы» [в виде метеоритов, естественно]. В результате реали-зации «Программы…» через два года на орбите размещен спутник с установкой, улавливающей и уничтожающей любые угрожающие планете объекты. Метеорит уничтожен еще до вхождения в плотные слои атмосферы. Вы продолжает строить самую крупную в мире ГЭС. Профессиональный язык, говорящий о необходимости управления проектом, необходим и полезен, но когда он начи-нает терять связь с реальностью и на замену простым и понятным вещам приходят сложные языко-вые и логические конструкции – становится сложно понять самые простые вещи.

Еще раз – как нам управлять проектом?Почему мы задаем эти вопросы? Да потому, что, когда мы учились управлению проектами, мы очень много узнали про то, что такое «проект», но нам ни слова не сказали о том, что из себя представляет «управление», тем более, что такое «управление проектом». Об управлении говорилось вскользь – руководитель проекта должен знать общую теорию менеджмента, из которой, как мы понимаем, он и должен научиться управлять. Забавно – нас учили управлять проектами, но при этом нас не учили управлять. Это сопоставимо с подробным разбором в школе управления проектами примера с воздвижением собачьей будки и назначением человека по ее окончании руководителем проекта строительства нашей ГЭС на реке Лимпопо. Но разница не только в масштабе. Разница в том, что изучение теории управления проектами не означает умения ими управлять.

Итак, что же такое «управление проектами» и как ими управлять?Лучший способ разобраться в смысле любого вопроса – это начать со значения слова или термина,


10

который описывает возникшую ситуацию. Необходимо понять, о чем мы вообще говорим, размыш-ляем. Какие рамки и границы нам задает сам термин, с чем мы должны работать?

Для этого немного рассмотрим этимологию термина «управление» и значение самого термина. Гла-гол manage происходит от итальянского maneggiare (обращаться, управляться - особенно с лоша-дью), который в свою очередь происходит от латинского manus (рука), лат. manu agere («указывать рукой»). Французское слово mesnagement (позже ménagement) также повлияло на изменение значе-ния английского слова управление в 17-ых и 18-ых столетиях.

Мэри Паркер Фоллет (1868-1933), работавшая по этой тематике в начале двадцатого столетия, опре-делила управление как «искусство достижения цели посредством людей». Можно также думать об управлении с точки зрения практической значимости, то есть, как о действии измерения количества на регулярной основе и наладки некоторого начального плана; или как о действии, предпринятом для достижения намеченной цели. Также определение верно даже в ситуациях, когда не применяется планирование. По мнению француза Генри Файоля управление включает в себя шесть функций:

– Планирование – Организация – Руководство – Координирование – Контроль – Подбор персонала.

Можно привести и несколько других определений термина «управление»:

Управление – это сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов, руководя-щих органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

Управление (фр. management) – действие субъекта, направленное на изменение и манипуляцию объектами и субъектами реальности по заранее продуманной программе.

В экономике управление, или менеджмент – управление экономической системой, оперативное руководство на предприятии. Нам думается, что термин «управление» наиболее понятно и удобно для дальнейшего использования описан в общей теории систем.

Небольшое лирическое отступлениеВообще, общая теория систем – интереснейший предмет. Практически все пользуются терми-нологией из теории систем (система, системное мышление, субъекты и объекты, управление, взаимодействие и т.д.), но не все знают, как эти термины взаимосвязаны между собой, что они означают в комплексе, какую интересную картину мира они могут дать, если оперировать этим языком. Когда я изучал эту дисциплину, я получил уже существующие ответы на свои вопросы, самостоятельно отвечая ранее на которые, я должен был что-то выдумывать, изоб-ретать, проектировать. Оказалось, что если бы в свое время я уделил изучению общей теории систем достаточно внимания, я бы сэкономил много времени как своего, так и чужого.

Но вернемся к термину «управление» и его трактовке в общей теории систем. Естественно, что дан-ный термин мы постараемся сразу привязать к нашей теме – «управление проектами». Под управ-лением обычно понимается воздействие на организацию (систему) в целях выполнения некоторой программы, обеспечивающей достижение определенной цели. Если детализировать, прежде всего, термин «воздействие», то под управлением понимается выработка и осуществление целенаправлен-ных управляющих воздействий на организацию (систему) для достижения определенной цели.


11

Мы предлагаем следующие термины для понимания термина «управление проектом»:

– Управление проектом – это выработка и осуществление целенаправленных управляющих воз-действий на проект как систему для достижения целей проекта.

– Проект как система – это совокупность (иерархия) всех участников проекта и взаимосвязи между ними.

Итак, управление проектом – это выработка и осуществление целенаправленных управляющих воз-действий на всех участников проекта (и взаимосвязи между ними) для достижения целей проекта.

Это то, как мы понимаем суть «управления проектами». Управляя проектом, мы воздействуем на всех, кто принимает участие в проекте, по возможности, на всех стейкхолдеров. При этом важно воздействовать не только на самих людей, но и на взаимосвязи между ними, прежде всего, создавая новые, разрушая или заменяя «лишние».

Остановимся на этом подробнее, поскольку это, в нашем понимании, наиболее важная для осмыс-ления часть «управления проектом». Не осознав этих вещей, сложно двигаться дальше.

Итак, в любой организации, проекте, системе сам процесс/функция «управления», прежде всего, подразумевает две составляющие – субъект управления и объект управления. То есть – кто управ-ляет и кем управляют.

Соответственно для того, кто управляет, «управление» выступает как работа с объектом управле-ния. Причем, сам объект управления зачастую представляет собой другую систему (организацию, отдел, проектную команду и т.д.) и зачастую сложную систему (как минимум, она может быть рас-пределена по нескольким организациям).

С субъектом управления более или менее понятно – в нашем случае это руководитель проекта и команда управления проектом, ключевой функцией которых в соответствии с термином «управ-ление» является выработка, принятие и реализация управленческих решений, которые являются предписанием к действию для объекта управления (план, инструкция, приказ и т.д.).

С объектом управления сложнее. Чаще всего говорят, что объект управления – это проект. Вот здесь и возникает первый разрыв. Если возвращаться к термину «проект» – «…временное предприятие…» и рассматривать смысл этой фразы в контексте предприятия как некой группы людей, то вроде бы все верно. Но почему-то далее следует рассказ не о том, кем мы управляем, а про группы процессов управления проектом и предметные области знаний. А о том же, кем мы управляем, – ни слова.

По нашему мнению, здесь происходит подмена понятий, и акцент смещается с истинного объекта управления – людей на некую структуру знаний о проекте, представленных во временной логике (группы процессов управления проектом) и разбитых по предметным областям знаний.

Мы уверены, что управлять можно только людьми. И в проекте объект управления – это люди. Люди, которые принимают участие в проекте, которые не принимают участия, но могут оказать на него влияние, люди, организованные в какой-либо иерархии и структуре, необходимой для реа-лизации проекта. Понятно, что все они могут работать в разных компаниях, прямо или косвенно подчиняться другим людям (входить в другие системы), но это всего лишь означает, что и их руко-водителями мы как-то должны управлять, управлять как стейкхолдерами всеми инструментами, имеющимися у нас в наличии.

Нельзя управлять проектом, как обезличенным объектом управления. Еще раз повторимся – объект управления – это люди, которые заняты реализацией проекта, участвуют в проекте, влияют или


12

могут повлиять на проект. Сам проект – это предмет общения с людьми, определяющий границы и рамки нашего управления, формат и содержание документов, формируемых для полномасштабного представления граней проекта. Мы управляем людьми! Это очень важно понимать. Мы достигаем результата проекта через управление людьми, занятыми в проекте. Не важно, работают они у нас или у подрядчика, работают в одном отделе или в разных, для нас они все являются сложным, но единым объектом управления, управляя которым, мы идем к цели проекта.

Именно в этом очень важное различие деятельности управленца и специалиста. Специалист обя-зательно должен хорошо разбираться в своей предметной области, иначе он не сможет работать. Управленцу же не обязательно понимать содержательно проект, он должен управлять людьми, которые содержательно его понимают. При этом, по нашему мнению, попытка сделать синтез спе-циалиста и управленца – специалиста по управлению проектами, зачастую приводит к появлению некой роботизированной субстанции с набором шаблонных форм. Такой специалист способен только применять в отдельных даже уникальных ситуациях, эти шаблонные формы и по максимуму фиксировать затраты для закрытия необходимого количества нормо-часов в существующих ком-пьютерных программах по управлению проектами. Привлечение таких специалистов к сложным и уникальным проектам значительной продолжительности с большим количеством участников и различными вариантами реализации может привести к провалу проекта именно из-за подхода к его управлению. Наверное, каждый может вспомнить случаи, когда шаблонное управление, прямо скажем, не способствовало качественной реализации.

Ненадолго вернемся к нашему примеру. Обязательно ли должен руководитель строительства ГЭС на Лимпопо быть ведущим специалистом в этой области? По нашему глубокому убеждению, это будет только мешать сосредотачивать свое внимание на управлении всем строительством как единым объектом. Должен ли он быть только специалистом по шаблонам в области управления проектами? Опять-таки нет. Имея набор шаблонов, даже при содержании в этом наборе большого количества разнообразных вариантов, не всегда можно правильно применить тот или иной вари-ант. Так, например, в самом начале реализации проекта по строительству ГЭС в качестве одного из стейкхолдеров выявлено небольшое поселение на севере государства Мозамбик. При согласовании с ними Устава проекта под документом довольно шаблонно поставлена подпись главы поселения. Через год после начала строительства вооруженное восстание под руководством того самого главы поселения блокирует строительство ГЭС. Казалось бы, мы все сделали правильно. Есть подпись в Уставе проекта. Однако не учтен ряд необязательных косвенных фактов. Больше половины населе-ния Мозамбика неграмотные. Северная часть территории государства контролируется вооружен-ной группировкой, глава которой не признает технического прогресса и не видит необходимости в дешевом и доступном электричестве для развития приоритетного аграрного производства. При этом глава государства видит угрозу сельскому хозяйству в перекрывании одной из водных артерий страны и не мешает восстанию. В поселении и прилегающих территориях обязательными к испол-нению признаются только клятвы кровью. Шаблоны не работают.

При погружении руководителя только внутрь проекта может произойти сопоставимая ситуация. Еще большее количество стейкхолдеров может оказаться за бортом, может быть не учтено огром-ное количество внешних факторов. Почему так происходит? Потому, что, как только руководитель проекта начинает вмешиваться в содержание проекта, он начинает работать как специалист и пере-стает управлять, поскольку все его воздействия происходят внутри объекта управления, а не на весь объект целиком. А любое выборочное усилие тщетно и не позволит целиком повлиять на конечный результат. Только находясь над объектом управления, можно им управлять.

Почему руководители компаний приглашают консультантов? Разве они больше знают или умеют? Они изобретают что-то новое? Нет. Но у них есть одна уникальная особенность – они могут «встать над организацией сверху» и воспринимать ее как цельный объект, в то время как руководители компаний чаще всего находятся внутри неё. Именно эта особенность консультантов позволяет им давать дельные советы руководителям, позволяет руководителям «вынырнуть» из организации.


13

Управленец работает с тем, кем управляет. Для чего, понятно. Необходимо достигнуть цели, целе-вого состояния организации, проекта. Но существует важный вопрос – как мы управляем?

А управляем мы через управленческое воздействие. Мы готовим и реализуем управленческое решение, которое может являться единичным действием или совокупностью воздействий на объ-ект управления для приведения его в нужное состояние. Если быть более точным, то управлен-ческим решением являются не сами преобразования объекта управления, а информация, модель этих преобразований. Это очень важно!!! Управленческое решение – это информация о необходи-мости каких-либо изменений, модель этих преобразований. Почему-то считается, что результатом управленческого решения должна быть его формализация – приказ, регламент, инструкция. Да, и они тоже являются информацией, представляющей модель преобразования, но полномочия этих документов имеют границы нашей организации, в силу чего они теряют свою эффективность за ее пределами, а в контрактах с внешними участниками не все можно предусмотреть и описать.Важно понимать, что любая информация, исходящая от нас, как письменная, так и устная может являться управленческим воздействием. Если мы этого захотим. А захотим мы этого только тогда, когда пой-мем, что это возможно.

Это может быть официальное письмо на бланке или электронное письмо, протокол совещания, переписка в чате, само совещание или переговоры и т.д. И эти инструменты являются такими же эффективными и всегда под рукой. Сколько времени нужно вашей организации, чтобы согласовать со всеми службами регламент или инструкцию? И сколько вам нужно времени, чтобы написать электронное письмо? Чувствуете разницу? А результат можно достигнуть сопоставимый по эффек-тивности. И, что важно, каждый сам может подобрать те инструменты управления, которыми он привык пользоваться, и далее эффективно через них управлять.

Мы можем управлять просто и эффективно, используя привычные для нас инструменты. К инс-трументам управления мы вернемся немного позже, а пока опять поговорим о том, как происходит «управление».

Само «управление» реализуется через простой алгоритм:

– Сбор и переработка информации, необходимой для принятия решения. – Разработка вариантов управленческих решений и выбор оптимального

и наиболее эффективного решения. – Доведение управленческого решения до объекта управления (или его части). – Вот эти шаги и должны отвечать на вопрос – как мы управляем.

Остановимся на этих шагах, попробуем разобраться в них и наполнить простыми и понятными инструментами. Зачем? Да затем, что сейчас – это пока лозунги, общие слова, которые опять-таки не дают простого и понятного ответа на вопрос, как мы должны управлять, управлять проектом. Постараемся все то же самое объяснить проще. Как мы управляем? Прежде всего, на входе у нас должно быть две составляющие:

– Цель, то есть, понимание, куда мы вообще движемся и что хотим получить в конце; – Исходная «система» – это может быть организация, проектная команда с заданным набором

ресурсов, условий и ограничений (в любом случае мы не можем начинать управлять с «пустого» листа, должны быть – кто управляет, кем управляет и их окружение, то есть где они находятся).

А вот дальше начинается «управление»Сбор и переработка информации, необходимой для принятия решения. Здесь мы отвечаем на воп-рос: а что происходит? Всегда важно понять, что что-то произошло и что с этим что-то нужно делать. Для чего? Чтобы достигнуть нашей цели. Ведь именно для этого мы собрались.


14

Естественная ситуация при управлении – недостаток информации. Это происходит в силу специ-фики самого управления – решение надо принимать быстро и/или своевременно, причем, зачастую это одно и то же. Любое решение имеет смысл и является нужным до определенного момента вре-мени, после которого принятие этого решения уже не имеет смысла. Поздно что-либо менять и на что-либо влиять.

Именно поэтому чаще всего управленческое решение принимается в условиях неопределенности – недостаточного количества информации для принятия решения. И именно поэтому необходимо постоянно осуществлять сбор информации, чтобы снижать уровень неопределенности.

Любой сбор информации возможен только при ее движении. Если нет движения информации, то по-другому её собрать невозможно. Поэтому одна из важнейших задач в управлении – это обеспе-чить движение и перетекание информации. Здесь хотим обратить внимание на базовую аксиому – вся необходимая информация есть в наличии, нужно только найти, у кого она есть, и обеспечить ее движение.

Инструменты для этого могут быть простыми, например:

– коллективные совещания по проекту Их мы ставим на первое место. Совещания разно уровневые с участием представителей заказ-чика, инвестора, ключевых подрядчиков и т.д. Именно здесь происходит максимальное перете-кание информации, особенно если само мероприятие качественно режиссировано и на повестку дня поставлены правильные вопросы. Именно на таких мероприятиях информация свободно и в большом количестве перетекает между участниками и уже в процессе самого совещания можно принимать качественные и своевременные управленческие решения и доводить их до объекта управления (или его части). Чем больше участников совещания, тем больше вероят-ность того, что нужный вам источник информации находится здесь

– личные встречи с ключевыми участниками проекта (как индивидуальные, так и групповые)

– телефонные переговоры, аудио-/видео- конференции

– удаленное общение, электронная переписка со всеми ключевыми участниками

– наконец, различные виды отчетности В идеальной ситуации отчетность должна быть простой формальностью, а вся необходимая информация о состоянии дел по проекту уже должна быть в наличие из других источников.

Для любого проекта становятся актуальными и востребованными настроенные каналы коммуникаций, которые позволяли бы всей информации свободно перетекать между всеми участникам проекта.

Простой пример. Вы, как руководитель проекта, получаете информацию о приостановлении основ-ных работ по воздвижению гравитационной бетонной плотины. При этом, согласитесь, крайне важен факт обладания в сочетании с этой информацией сведениями о значительном снижении добычи в ЮАР, где и происходит строительство ГЭС, алмазов, высвобождении значительного количества трудоспособного населения страны, снижении стоимости труда в целом по стране и информации о том, что финансовые службы забыли сообщить о простом переносе квартальной премии рабочим, строящим ГЭС, на срок более двух месяцев и последовавшей забастовке рабочих, боящихся долго-срочного снижения уровня оплаты. Если говорить о количестве информации, то здесь надо быть осторожным, поскольку процесс работы с информацией безграничен и чем больше мы с ней рабо-таем, тем менее актуальным может стать наше решение по результатам обработки информации. Решение хорошее, если оно своевременное. Получается парадокс – информация в проекте является сверхценной, но чем больше и дольше она накапливается, тем менее ценной она становится.


15

Переработка информации – это, прежде всего, ее анализ. Анализ с точки зрения общей ситуации, наличия ресурсов, изменения ситуации, последствий этих изменений и т.д. Здесь необходимо выде-лить две ситуации, в которых происходит сбор и анализ информации, – это в начале нашего дви-жения к цели и в процессе нашего движения к цели. В начале нашего движения к цели необходимо, прежде всего, получить «маршрутную» карту нашего движения, то есть подготовить программу действий. Для этого сбор информации и анализ направлен, прежде всего, на получение исходного «слепка»: что нужно получить по итогам, какие ресурсы у нас для этого есть, какие ограничения существуют, кто является участниками, стейкхолдерами проекта, какие интересы существуют вок-руг нашей цели, какие договоренности есть и какие надо достигнуть и т.д.

В процессе движения логика сбора и анализа информации немного другая. Естественно, что мы должны заполнять «белые» пятна в нашей маршрутной карте (программе действий), но ключевые выводы, которые мы должны получить – это выводы о том, какие возникли отклонения от нашего пути проложенного к цели, и последствия этих отклонений.

Результат: – мы либо понимаем, с чего мы стартуем и что мы должны учесть в процессе движения – либо понимаем, правильно ли движемся к нашей цели или произошли какие-либо отклонения и

что-то нужно сделать.

Разработка вариантов управленческих решений и выбор оптимального и наиболее эффективного решения. А вот здесь мы должны понять: а что мы будем делать? Что мы будем делать, чтобы наше движение к цели началось или продолжилось?

В зависимости от ситуации, в которой мы находимся, результат здесь может быть также разный:

– если мы в начале нашего пути к цели, это может быть программа действий по достижению нашей цели, которая, по сути, является комплексом управленческих решений (например, План управ-ления проектом – это программа действий, на основании которой мы будем двигаться к цели нашего проекта)

– в процессе же нашего движения к цели мы готовим решение, направленное на корректировку нашего движения, на устранение отрицательных отклонений, последствий.

В любом случае мы готовим модель изменения, изменения нашей проектной команды, организации, группы стейкхолдеров, окружающего мира для обеспечения нашего движения к цели.

Остановимся еще на одном важном вопросе – цель, к которой мы движемсяВо-первых, цель ставится управляющей системой более высокого порядка, то есть в этих отноше-ниях руководитель проекта выступает объектом управления (кем управляют). На этом мы пока не будем заострять внимание, об этом поговорим более подробно, когда будем обсуждать уровни управления в проекте.

Во-вторых, формулировка цели чаще всего имеет общий характер, который необходимо детализи-ровать и перевести на более конкретный язык.

В-третьих, формируя программу действий, руководитель проекта должен трансформировать эту цель в набор понятных действий и задач для своего объекта управления. Причем, эти действия и задачи для самого исполнителя не всегда должны быть связаны с целью проекта. Он должен знать, в чем он участвует и куда все двигаются, но для исполнителей нужно ставить простые и понятные задачи. А цель движения – это инструмент, с которым работает именно руководитель.


16

Цель движения – это также критерий, на основании которого формируются и отбираются варианты решений. Если решение не продвигает нас каким-либо образом к нашей цели, то, не смотря на всю его эффективность, мы в любом случае откажемся от него. Разработка вариантов управленческих решений – это подготовка вариантов наших действий, то есть понимание того, что мы будем делать, как мы будем дальше двигаться к нашей цели.

Как мы можем подготовить набор альтернатив? Исходя из имеющейся информации. Когда мы начи-наем проект, у нас есть информация о цели проекта, мы собираем информацию о ресурсах, огра-ничениях и т.д. На основании этой информации мы формируем Устав проекта, План управления проектом. То есть, мы анализируем всю имеющуюся информацию по проекту и готовим комплекс решений/действий.

В процессе движения мы получаем информацию об исполнении программы действий, о каких-либо отклонениях, их последствиях и влиянии на наше движение. На основании этой информации мы готовим варианты по минимизации отклонений, последствий или, наоборот, мы готовимся исполь-зовать позитивные последствия себе на пользу.

В любом случае достигнуть нашей цели мы можем различными способами – это и есть тот набор вариантов, который мы получаем по результатам выработки решений.

Как мы можем отобрать наиболее оптимальное и эффективное решение? На основании кри-териев. Из этого набора вариантов мы отбираем наиболее оптимальное и эффективное решение.

В каждом конкретном случае необходимо готовить те критерии, на основании которых мы будем отбирать управленческое решение. Зачастую эти критерии формируются уже в процессе подготовки программы действий. Например, при формировании Плана управления проектом критерии приня-тия решений – это цель проекта, существующие ресурсы и ограничения и т.д. Все эти обстоятельс-тва не позволяют воспользоваться нам широким спектром возможных решений и априори сужают поле решений.

А далее мы начинаем применять другие критерии, которые для нас лично или для проекта являются важными. Это могут быть минимальные затраты на реализацию решения, минимальные последс-твия для проекта, это может быть максимальный PR для руководителя проекта. В любом случае набор критериев складывается из двух составляющих:

– критерии, заданные самим проектом, участниками проекта и стейкхолдерами – личные критерии, которые являются важными для нас.

Доведение управленческого решения до объекта управления или его частиЗдесь важно определить, кто непосредственно будет это делать, и не просто довести решение до исполнителя (объекта управления), а достичь начала реализации решения.

Объектом управления выступает все участники проекта. Причем, объект управления – это еди-ная система. Но управленческое воздействие направлено на часть этого объекта (элемент). То есть управленческое воздействие направлено на конкретного человека или на группу людей, входящих в состав объекта управления.

Это не противоречит тому, что объект управления является единой системой. Просто, воздействуя на отдельный элемент нашего объекта управления, на самом деле мы в любом случае воздействуем целиком на объект. Нельзя забывать, что объект управления – это не только люди, но и взаимосвязи между ними. И любое локальное узкое воздействие, направленное на изменение даже в части объ-


17

екта, в любом случае приведет к изменению объекта целиком. Если решение комплексное, то эти изменения просто будут более быстрыми и ярко выраженными.

Что же такое доведение решения до объекта управления?Это передача и распределение информации, представление информации всему объекту управления (всем участникам) или отдельной его части (конкретному человеку или группе). Информация, которая говорит, что нужно делать, что нужно изменить, как нужно себя вести в той или иной ситуации и т.д.

Эта информация может быть представлена/зафиксирована в любом виде:

– устное распоряжение – электронное письмо – обращение в чате – официальное письмо на бланке – раздел контракта с участником проекта – контрольный список задач – устав проекта, план управления проектом, план управления рисками, план управления постав-

ками и т.д. – приказ, распоряжение, инструкция, сценарий, регламент и т.д.

Набор инструментов для передачи этой информации большой, главное, чтобы то лицо, на которое направлена эта информация, не просто узнало ее, а приняло как руководство к действию. То есть начал реализовывать набор требований, задач или действий, направленных на достижение цели проекта.

Как? Это уже вопрос наличия полномочий, инструментов «мягкого» управления и мотивации, уме-ния договариваться, возможностей удовлетворить интересы, использовать совпадение интересов и т.д. Это отдельная большая тема, на которой было бы неплохо впоследствии остановиться.

В любом случае от этого важного этапа зависит, насколько наше решение преобразует действитель-ность, как далеко и быстро мы продвинемся вперед к нашей цели, как быстро мы поменяем наше окружение, насколько эффективно отработают исполнители и т.д. На этом мы пока остановимся.

Пора подводить первые итоги наших размышлений.

Первый и интересный вывод состоит в том, что субъект управления (кто управляет) – это, прежде всего, разновидность информационной системы, которая собирает и перерабатывает информацию и выходом которой является информация о модели преобразования действительности.

То есть, руководитель проекта и команда управления проектом постоянно собирают и перерабаты-вают информацию и на основании её готовят управленческие решения, которые являются моделью преобразования всех участников проекта. Зачем? Чтобы привести всех участников проекта в нуж-ное состояние и, как следствие, достигнуть цели проекта.

Второй вывод состоит в том, что в сознании людей происходит подмена объекта управления. Из-за этого в действительности вместо того, чтобы управлять людьми многие начинают управлять пред-метом проекта. Создают формальные документы, не понимая, зачем они нужны и что с ними делать. И все управленческие решения направлены не на людей, а на изменение этих документов или пред-мета.

Третий вывод – «управление – это просто». Алгоритм управления простой, все необходимые инс-трументы для управления мы знаем и используем в своей повседневной жизни. Нужно просто его


18

понять, наполнить собственным содержанием и обеспечить нужными инструментами. Немного опыта – и мы уже управляем…

Пожалуй, самый важный вывод – управлять можно только людьми. Управляя проектом, мы управ-ляем людьми, которые этот проект реализуют, на которых влияют результаты этого проекта или которые заинтересованы в достижении или недостижении конечной его цели.

Именно поэтому мы считаем, что управление проектом – это выработка и осуществление целенап-равленных управляющих воздействий на всех участников проекта (и взаимосвязи между ними) для достижения целей проекта.

2

Язык, создающий нашу реальность


20

Вначале было Слово…

С этого всё началось. С этого началась наша реальность, жизнь нашего мира. И это по-прежнему является основой нашей реальности. Прежде всего, это основа того, как мы думаем, общаемся, как мы видим мир, как мы его понимаем.

Почему слова, которые мы знаем и произносим, язык, на котором мы разговариваем, явля-ются важными? Жизненно важными именно с точки зрения инструмента управления, с точки зрения эффективности управления? Почему важно понимать ответственность, которая лежит на нас при общении с другими? Почему важно понимать, что мы говорим, каким смыслом мы можем случайно наполнить простую фразу? Почему важно понимать, что, произнося фразы, мы можем ничего не сказать?

Все эти вопросы, попытки ответить на них, разные мысли о важности слова и языка возни-кают постоянно. И прежде всего, для нас все эти вопросы связаны с управлением. Как ока-залось, если об этом не задумываться, то можно незаметно для себя совершить много оши-бок при управлении и многие наши ошибки мы просто не увидим и не поймем. Прежде чем мы перейдем к поиску ответов на эти и другие вопросы, вспомним кое-что из теории лингвистики.

Итак, слово является ключевым элементом (единицей) любого языка. Слова используются для называния предметов, их свойств, явлений, отношений и т.д. Именно словами мы описываем нашу реальность. В каждом языке есть своя совокупность признаков, которые позволяют выделять эти элементы. Понятно, что слово – это не самая маленькая языковая единица, но мы не лингвисты и не будем забираться в те дебри, где мы можем заблудиться. Нам для анализа достаточно рассмат-ривать в качестве такой единицы – «слово». Язык – это система звуковых и письменных символов, используемых людьми для передачи их мыслей и чувств. То есть с помощью языка мы общаемся, передаем информацию.

Но этого определения недостаточно для понимания сути термина «язык». Наверное, самое важное для понимания, что язык — это система единиц (прежде всего слов), и в этой системе некоторые комбинации слов в силу общей договоренности имеют общее значение и именно такие комбинации могут быть использованы для целей общения. Здесь важна оговорка – в нашем понимании такие договоренности должны быть достигнуты и в отношении слов. Только в этом случае их можно комбинировать и с помощью таких комбинаций передавать свои мысли, понятные другим. Эти договоренности по поводу общего значения слов, комбинаций существуют в рамках какой-либо языковой, географической или культурной группы.

Далее, если мы будем говорить о языке, мы будем говорить и о словах, поскольку второе входит в первое, а первое невозможно без второго.

Кроме того, с помощью языка мы мыслим. Человек думает на языке, беззвучно «говоря сам с собой». Относительно мышления здесь больше подходит определение термина «язык» из информатики – с помощью языка мы собираем, обрабатываем, храним и распространяем информацию. Наше сознание и подсознание, описывая реальность, храня информацию, использует для этого слова, их комбинации. По крайней мере, к каждому слову у нас привязаны ассоциативные цепочки, образы, с помощью которых описывается реальность. С помощью слов и языка мы храним в своей голове знания, передаем их.

Что же важно для наших дальнейших рассуждений и понимания из теории лингвистики?

Во-первых, ключевая единица языка – слово. Во-вторых, комбинации слов имеют общее зна-чение и могут быть использованы для общения, только если есть какая-либо договоренность по поводу значения отдельных слов и их комбинаций.


21

В-третьих, язык – это инструмент для нашего мышления, аккумуляции знаний. В-четвертых, основ-ная функция языка – это коммуникации, общение.

Почему важны эти тезисы? Почему важно в них разобраться? Почему в рассуждении мы выстроили именно эту логическую цепочку тезисов? Да потому что «управление» – это, пре-жде всего, коммуникации. А эффективные коммуникации и, как следствие, качественное управ-ление – это понимание того, каким образом мы мыслим, как осознаем реальность, как храним и передаем информацию.

Понимание каждого из этих постулатов важно для любого человека, для любой деятельности, но нам кажется, что для управления это имеет особое значение, поскольку все управление строится на коммуникациях.

О словах и комбинацияxИтак, ключевая единица языка, это «слово». Словами мы описываем реальность, всё, что проис-ходит вокруг нас. Реальность не меняется. Она всегда одна. Меняется только наше описание этой реальности, предметов которые мы видим, явлений, которые происходят, отношений, которые воз-никают и т.д. Меняется смысл и значение, которые мы вкладываем в каждое слово, которым мы описываем реальность. В силу этого меняется наше отношение к реальности, меняется то, что мы видим, как мы это воспринимаем. Идет дождь – это реальность. Для одного дождь – это сырая, промозглая погода, когда всегда грустно, для другого – это обновление природы, чистый воздух, спокойствие. Каждый видит свое и описывает реальность по-своему.

Своими словами мы не только описываем эту реальность, но и фактически создаем ее для себя. Применим к какому-либо явлению совершенно два разных слова, несущих разный смысл, и вот уже перед нами две воссозданные частные реальности. Нельзя забывать, что у каждого своя реальность.Каким образом происходит сотворение этой реальности? Через слова. А как слова структурируют и описывают реальность? Через содержание и смысл, которые они несут для нас.

Для нас любое «слово» – это контейнер. Контейнер, который человек наполняет собствен-ным содержанием, смыслом. Естественно, что по каждому слову так же, как и по их комби-нациям, должны быть договоренности. Люди, живущие в одной стране, говорящие на одном языке должны каждое слово понимать примерно одинаково. Также договоренности – это, скорее, некая неформальная конвенция, некий обычай, а практика употребления фиксируется в словарях для того чтобы не было эрозии смысла и содержания слов. Именно в словарях указаны все значения каждого слова, используемого в языке. Но чаще всего все эти договоренности явля-ются границами этих контейнеров. С самого детства нас знакомят с этими словами-контейнерами, а дальше начинается их наполнение. И содержание, смысл слова постоянно меняется. В детском саду, в школе, в семье и т.д. мы получаем информацию о значении, смысле того или иного слова. Потом мы сами начинаем наполнять эти контейнеры уже своим опытом, своим пониманием, кото-рое связано, прежде всего, с прожитой нами жизнью. Нельзя забывать, что объем этих слов-кон-тейнеров, то есть объем того понимания, содержания, которое может быть у слова-контейнера, у каждого человека разное. За любым словом для одного человека может скрываться целый мир, для другого – просто название одного из предметов. Простое и понятное каждому человеку слово «дом» (отчий дом). Что для нас несет это слово? Ответ – смотря как и где мы жили. У одного – это место, где он родился, где тепло, уютно и комфортно, потому что в их семье семейный очаг был не простым образом, а святой традицией.

У второго «дом» – это просто жилое строение, а не место, куда бы он хотел возвращаться, где ему комфортно и уютно, потому что и отношения в семье, и сами родители «выбили» всю любовь к отчему дому.


22

Как будут общаться эти два человека? Смогут ли они друг другу донести простыми словами-контейнерами свои мысли? Возникает закономерный вопрос – какова вероятность того, что одно и то же слово у двух разных людей наполнено одним содержанием, смыслом? Наверное, низкая. Чем чаще и больше люди общаются, тем более синхронизируют свое понимание, содержа-ние и смысл слов. Тем ближе становится их видение и описание реальности.

Но только полбеды, что за словами у нас скрывается разное содержание. Есть еще одна проблема, связанная со словами. Это наличие или отсутствие слов в языке, в словарном запасе человека.

На этот предмет тоже есть несколько мыслей.

Если мы говорим про физическую реальность, которая нас окружает, то человек легче и воспринимает те вещи, для которых у него есть словесные обозначения. Он может увидеть больше нюансов, если для конкретного физического предмета у него есть большее число слов, описывающих его свойства, части, элементы. Например, если мечеть рассматривает человек, которому знакомы такие понятия, как «минбар», «михраб» и «хаузы», то он увидит больше, нежели тот, который ничего этого не знает. В предметной деятельности немного проще, поскольку часто работа происходит с физической реальностью.

Если же мы будем говорить про другую плоскость реальности, реальность отношений и явлений, которая по своей природе более абстрактна и не имеет столь явного проявления как тот же самый собор, то те отношения, или явления, для которых у человека нет названий, он просто не увидит. Он, например, не сможет увидеть ошибку в управлении, если у него в языке нет соответствующих терминов, описывающих эти ошибки, их проявления, последствия. То есть для него нет этой ошибки, а то, чего не существует, невозможно устранить.

То есть, мы не можем управлять тем, чего мы не знаем, и как следствие, не видим. И самое глав-ное, что в языке управления много искусственных слов, описывающих эту иррациональную реальность. Мы знаем это? Мы увидим эти отношения, явления? А сможем ли мы увидеть все нюансы? Добраться до причин? Как быть здесь?

Практически те же самые мысли, если говорить о комбинациях слов. Здесь передача смысла и его понимание усложняется многократно. Комбинируя слова, мы создаем предложения. Слова выступают в роли конструктора, позволяющего конструировать бесконечное число предло-жений из ограниченного числа слов.

Но помимо того, что в языке конечное число слов из которых можно конструировать, каждый человек ограничен, прежде всего, своим словарным запасом и у каждого это ограниче-ние свое. Один знает 5’000 слов, второй 10’000. Количество комбинаций слов у этих людей будет отличаться в геометрической прогрессии. Кроме того, у каждого из этих людей процентов 50 словарного запаса – это свой профессиональный язык, сформированный в процессе работы и отли-чающийся от другого.

Здесь можно сделать два вывода, которые важны для нас с точки зрения управления.

Во-первых, передать какую-либо нашу мысль, так, чтобы ее поняли, чрезвычайно сложно. Слова как сосуды. Но эти сосуды пусты. Слова ничего сами по себе не несут. Лишь человек наполняет слово или предложение тем, или иным содержанием, смыслом. Мы передаем только форму (слово-контейнер или их комбинацию), а содержанием эту форму наполняет каждый сам. Для того чтобы решить эту проблему необходимо довольно большой период времени синхро-низировать свое понимание с другими людьми. Наиболее эффективно это происходит в процессе группового общения, например, в процессе регулярных совещаний, организационно-деловых игр.


23

Во-вторых, то, для чего у нас нет названия, то, что мы не можем описать словами, того в нашей реальности не существует. Мы просто не увидим эти предметы, явления, отношения, все их нюансы, полутона. Как следствие мы с этим не сможем работать, не сможем на них повлиять, их изменить. В нашей деятельности мы должны искусственно вводить как можно больше понятий, терминов – для того, чтобы мы начали обращать внимание на все нюансы, расширили границы реальности. Это позволит повысить нашу эффективность. Точно также мы должны рас-ширять понятийный аппарат людей с которыми мы работаем, для того, чтобы они начали видеть те отношения и явления, которые есть в нашей реальности.

Решив первую и вторую задачу, мы начнем видеть одно и то же, восприятие реальности у нас станет ближе, и, мы сможем быть уверены, что информация будет принята нашим собеседником с наимень-шим искажением.

О коммуникацияxМы общаемся с помощью комбинаций слов. Мы общаемся с помощью языка. Основная фун-кция языка – коммуникации, общение. Причем цель общения – это обмен информацией без искажений. Как мы поняли немного раньше, не так это просто передать информацию без искажения, сделать так, чтобы поняли, что мы на самом деле говорим. Так же сложно понять, что на самом деле говорили нам. А мы правильно понимаем, что говорят нам? Вы уверенны, что правильно понимаете смысл фраз своего собеседника? Я в последнее время начал сомневаться.

Как обычно происходит? Общение состоит в обмене с другим человеком информацией, которая несет какой-либо смысл, содержание. Человек хочет что-то сказать своему собесед-нику, он произносит вслух комбинацию слов, наполненных для него смыслом. Но что проис-ходит? Другой человек получил пустой сосуд и уже сам наполняет его своим смыслом. Так мы и общаемся. Передаем пустоту, заключенную в границы. И удивляемся, почему нас не пони-мают. Но самое важно, что мы не понимаем, что точно также можем не правильно понять, что хотели сказать нам. Ведь мы точно также получаем слова-контейнеры и наполняем их своим собственным смыслом.

Самое важное в общении – это не только чтобы поняли нас, но и чтобы мы правильно понимали наших собеседников. А управление строится именно на общении, на эффективном общении. На общении, когда нас понимают, и мы понимаем других.

Возьмем пример – в языке хануноо на Филиппинах есть девяносто слов для обозначения риса.Попробуйте представить себе 90 слов для обозначения риса в различных формах. Сложно. Почему у них это есть? Да потому, что для них это важно. Важно с точки зрения культуры, жизни, быта. Не имея возможности описать определенные явления в своей повседневной жизни, важные для нашей деятельности, мы можем очень сильно рисковать. Именно поэтому важно такое количество слов, описывающих различные нюансы предметов, явлений и отношений, важных для нашей жизни, работы, деятельности.

А у нас в языке нет столько слов, связанных с рисом. Это не хорошо, не плохо. Это жизнь. Незна-ние этих слов никак не повлияет на нашу жизнь. Потому что для нашей жизни это не является важным. Зато у нас в языке есть слова, которых нет у них. Но теперь переложим эту ситуацию на управление и попытаемся понять, а как мы смогли бы управлять человеком, разговаривающим на языке хануноо. Очень сложно. Для нас любое из 90 слов, обозначающих рис в различной форме, будет означать просто рис. Мы не увидим важные нюансы, мы потеряем массу информации, когда будем пытаться понять, о чем он говорит. Когда мы попытаемся что-то ему рассказать про рис, он просто не поймет, что же на самом деле мы имели в виду. А как мы сможем объяснить этому чело-веку вещи, события, явления, названий которых нет в его жизни? А как мы сможем понять, о чем говорит он? «Все это было бы смешно, когда бы не было так грустно…» Думаете, в нашей жизни


24

не так? Если вспомнить, как мы общаемся со своими коллегами из разных отделов, занимающихся другой деятельностью. Как понять профессиональный язык юриста или проектировщика если вы этим никогда не занимались? А ведь в их языке найдется те же самые 90 слов, только не для обозна-чения риса, а, например, для условий контракта. Для них это жизненно важные нюансы, для нас – просто один из пунктов контракта.

А они поймут вас, управленца, если сами никогда не управляли, а были предметными специ-алистами? Если в их профессиональном языке функция координации является абстракцией? Смогут понять те абстрактные или искусственные термины, которыми вы оперируете? Как вы смо-жете объяснить друг другу важные для каждого из вас вещи, передать всю палитру нюансов?

А если даже в ваших профессиональных языках есть общие термины, возвращаемся к первой проблеме – каждое слово – это контейнер и у всех этот контейнер может быть наполнен по-разному. Прежде всего, исходя из личного опыта и профессионального опыта. Один и тот же термин в вашем профессиональном языке и в языке вашего специалиста наполнен, скорее всего, разным профессиональным содержанием.

Мы постоянно находимся в иллюзии, что мы что-то рассказали и что нас поняли. Мы находимся в иллюзии, что правильно поняли, что нам рассказали. Почему нам так кажется? Представьте ситуацию – мы что-то объясняем. В эти слова мы вкладываем свой собственный смысл, опыт. Человек, слушая нас, получает пустые контейнеры и наполняет их своим смыслом и получает в результате совершенно другую информацию, не ту, которую мы ему хотели сообщить. Мы пытаемся выяснить, что же человек понял. Он озвучивает те же самые слова-контей-неры, которые он получил от нас. Мы получаем эти слова, опять наполняем их своим смыслом, и нам кажется, что человек все понял, как мы ему и сказали. Хотя на самом деле мы обменялись одними и теми же пустыми контейнерами.

Что мы говорим и как нас понимают? Это очень непростая и важная тема. Как минимум, такие вопросы надо задавать себе. Если вы дошли до этого места, то уже сейчас в вашем языке могли поя-виться новые слова, или старые слова наполнились новым смыслом, новым опытом, новым содер-жанием. В любом случае вы немного изменились. Теперь вы знаете, что общение – это не то, что вы сказали вслух или написали, а прежде всего то, что вы смогли передать на самом деле. Это не то что вы услышали и поняли исходя из собственного опыта, а тот смысл, который на самом деле вклады-вал ваш собеседник.

Как мы общаемся? Обмениваясь словами, фразами, предложениями. Как мы должны общаться? Добиться того, чтобы понимали нас, убедиться в том, что мы сами правильно понимаем собеседника.

О мышленииЕще интереснее с мышлением, а оно непосредственно связано опять-таки с нашим языком. Вос-приятие информации и мышление напрямую зависят от того, на каком языке говорит человек. Эту гипотезу о том, что язык определяет мышление, высказали американские ученые Сепир и Уорф (Гипотеза Сепира-Уорфа).

Человек видит, понимает только то, что может описать, объяснить словами. Это очень ярко проявляется в области управления. Например, возьмем область финансового управления. Если для описания этой реальности у него нет специфичных терминов, описывающих область финансов, рассекающих эту область на субъекты и объекты, на взаимоотношения субъектов и объектов и т.д., то как он всем этим сможет управлять? Именно с точки зрения управления финан-сами? Пока он не освоит профессиональный язык, специальный набор инструментов, который также основан на этом языке, он не сможет увидеть все те жизненно важные нюансы, которые позволят ему эффективно управлять финансами.


25

Есть такой термин – «профессиональная деформация». Когда оперативник в жизни везде видит преступления, а юрист дома с супругой разговаривает как на суде. Это не деформа-ция. Это язык, создающий нашу реальность. Мы освоили новые слова, которые создают нашу персональную реальность. Теперь для нас супруга не просто говорит, а приводит доводы в пользу обвинения, а мы ищем ошибки в ее аргументах, анализируем ее речь с точки зрения слабых мест, ищем контрдоводы, готовы привести свидетелей. Понятно, что ситуация преувеличена. Но поме-нялось наше мышление в силу того, что поменялся наш язык. В нашем языке появились термины, которые особым образом рассекают реальность, наполняют ее нашим смыслом. Мы видим именно те явления и отношения, с которыми имеем дело каждый день на работе.

Но в любом случае с помощью языка мы можем поменять наше мышление. Введение каких-либо терминов изменит наше восприятие реальности. С помощью новых слов мы можем изменить и других людей. Мы можем дать им новые слова, договориться об их новом смысле, а через это дать новую реальность. Точнее, дать новое описание этой реальности.

Забавное жизненное наблюдение было получено в ходе анализа процесса внедрения проект-ной системы управления и системы управления проектами в одной инжиниринговой компа-нии. Оказалось, что и система управления организацией, выстроенная в проектной логике, и система управления инжиниринговыми проектами – все это преимущественно модели реальности, которые удалось внедрить в головы сотрудников компании и которые были осно-ваны не на организационных структурах, положениях и регламентах. Всем сотрудникам дали именно новый язык описания реальности, то, что в нашей жизни называется профессиональ-ным языком, и именно этот язык позволил поменять реальность, поменять, прежде всего, в их головах. Этот язык касался не конкретной предметной области, а области управления и описывал всю организацию. Через этот язык описали и показали новые области и сферы реальности, наполнили их смыслом и содержанием, этими словами (терминами) разорвали реаль-ность на нужные элементы, сложили новые комбинации из этих элементов, дали и им смысл, описали в этой реальности новые связи. По сути, людям изменили формы мышления, осознания реальности. Это сложно, но оказалось, что возможно. Ведь что поменялось в компании на самом деле?

Работают те же люди, отделы практически те же, предмет деятельности тот же, топ менеджмент тот же. Изменился взгляд людей на реальность. Дав людям новые слова и наполнив их смыслом, у них изменили осознание действительности, предмет общения. Теперь, глядя на свою организацию, они видят в ней именно проектную систему управления, хотя на самом деле поменялся набор договоренностей по поводу этой реальности.

Понятно, что проектирование системы управления, включая организационное проектиро-вание, описание процессов, проектирование подсистем управления финансами, персоналом, стратегического планирования – все это было. Это необходимо и полезно. Но это все было инструментом для создания нового языка, для описания новой реальности. В головах людей появились новые модели реальности. Здесь для нас важно, что наше мышление напрямую зависит от нашего языка. Мышление напрямую влияет на то, как мы видим реальность. Оно за нас отбирает информацию, мелочи и нюансы, которые мы сможем понять, которые важны для нас, и которые соответствуют нашей модели реальности. Изменяя и наполняя язык (прежде всего профес-сиональный), как наш, так и окружающих, мы можем изменять мышление в нужную для нас сторону. И это инструмент управления, причем, один из самых эффективных, которые мы видели.

О фильтрах и шаблонахМы все смотрим на реальность. И видим её по-разному. Мы по-разному ее описываем, отно-симся к ней. Но реальность одна и та же. Единая. Неизменная. Она меняется только в нашем сознании, в нашем восприятии. Как человек воспринимает реальность? Представьте себе


26

на секунду, что мы не только видим все-все-все нюансы реальности, но и можем их описать, причем как физическую, так и иррациональную плоскость. Количество времени, которое мы затра-тим на сбор и анализ этой информации, просто чудовищное. А как мы будем это описывать? Долго.

Поэтому для того чтобы эффективно работать, человеческое мышление обладает набором филь-тров, которые пропускают часть нужной для его деятельности информации, а часть отсеивают.Естественно, что эти фильтры, прежде всего, основаны на языке общения и мышления. Те явле-ния, отношения, названий которых нет в словарном запасе человека, фильтры просто отбрасывают. Всего этого для человека нет. Он это не видит.

Остальное фильтры пропускают. Пропускают они то, что человек может описать, понять значение, смысл, то, что является важными для их владельца. В качестве примера – орга-низационная структура, описание бизнес-процессов организации. Это как раз настройка фильтров в сознании людей. Меняется ли организация физически? Нет. Меняется то, как ее видят. До описания процессов мы видели свой отдел и своего непосредствен-ного руководителя. Вся остальная организация для нас практически не существовала. Мы описали бизнес-процессы, и в нашей реальности появились другие люди, не наши непос-редственные руководители, более того, мы увидели – что является конечным результатом нашего процесса, на что мы работаем, каков наш вклад в общее дело. Вдруг увидели, что мы рабо-таем для клиентов. Начали общаться с другими людьми, с которыми раньше не общались – мы их не видели. Реальность не изменилась. Изменилось наше восприятие этой реальности. Как следствие поменялось наше поведение, наш круг общения.

Нужны ли фильтры? Однозначно нужны. Но нужно и понимание того, что это может сильно мешать. Мешать с точки зрения того, что эти фильтры, которые к нам встраиваются, могут отдалить нас от реальности, настолько, что мы станем работать в чисто иллюзорном мире. Эти фильтры могут не пропускать того, что действительно важно для нашей деятельности, а то, что неважно, позволять видеть.

По-другому можно сказать, что наши фильтры – это один из наборов шаблонов мышления. Шаблоны того, что мы видим, как мы воспринимаем информацию. Другие шаблоны мышления – это наши типовые способы анализа информации, шаблоны того как мы делаем выводы.

Кроме фильтров и шаблонов мышления в нашей голове есть шаблоны поведения, общения. То есть те типичные реакции на изменения внешнего мира, то, как мы будем действовать, или общаться. И фильтры, и шаблоны мышления, поведения, общения – это, с одной стороны, хорошо. Мы видим то, что для нас важно, экономим время на ответную реакцию, мы сужаем информационное поле, поле принятия решений, вариативность и т.д. Но с другой стороны, есть существенный минус – количес-тво шаблонов у людей ограничено, а фильтры могут «засоряться». Это рамки за которые сложно выбраться. А приобретение новых и улучшение старых шаблонов, кто этим занимается? Да практи-чески никто, поскольку этого не сознают и считают, что поведение в каждом случае это естествен-ная реакция. А того, что мы не видим, того для нас нет, следовательно, мы в этой части ничего не можем поменять.

Что такое стандарт управления проектом? Одна из целей, которая достигается через его изуче-ние – это освоение языка, через это изменение шаблонов мышления и настройка наших фильтров. В итоге мы начинаем видеть реальность по-другому. Предметные области знаний – это, например, те самые отдельные фильтры, которые встраиваются в наше сознание. Мы раньше работали и ничего не знали про управление проектами и вдруг первый фильтр – «управление рисками», и мы вдруг увидели, что нас окружают опасности (почему-то здесь позитивные риск, которые нас усиливают и представляют дополнительные возможности так легко не встраиваются). Мы начинаем в нашей реальности видеть угрозы. Теперь абстрактные явления, которые могут когда-то произойти, вдруг обрели для нас реальность.


27

Потом следующий фильтр – управление коммуникациями. И мы начинаем видеть источники и при-емники информации. Потом следующий фильтр и следующий и т.д.

В итоге мы начинаем рассекать реальность в проекте на девять частей – на девять предметных облас-тей знаний. Мы видим только эти области. Мы действуем только в них. У нас появились рамки, за которые не так просто выбраться.

А вместе с фильтрами нам дают шаблоны действий, шаблоны общения. И вот нас запрограммиро-вали. Базовая гипотеза, что человек – это биологический робот, в очередной раз подтвердилась. Если раньше нас программировали в семье, детском саду, в школе, в компании друзей, в универси-тете, то теперь вложили очередную программу – на работе. И мы видим только то, что пропускают эти фильтры. Реализуем нужные нашим работодателям шаблоны мышления, поведения, общения.

Это не хорошо, не плохо. Это жизнь. Фильтры и шаблоны в любом случае нужны. Раньше в проекте у нас не было этих фильтров. А теперь есть. И это для проекта однозначно хорошо. Есть общий язык описания реальности. Но главное, что если люди, управляющие проектом, участвующие в проекте, просто начнут говорить о рисках, качестве, коммуникациях, поставках и т.д. то уже этого достаточно, чтобы повысить эффективность проекта, увеличить его шансы на успешное окончание. Потому что раньше они этого даже не видели. А того, чего мы не видим, того не существует. Как следствие они не могли решать проблемы в этих областях. Теперь мы это видим, значит, что мы сможем на это повлиять.

Один из самых ярких образов, который у нас связан с управлением проектом – это образ куба.

Этот куб – и есть проект. Это реальность. Не то, как мы ее видим, а реальность. Проект, то есть наш куб, сложен, многомерен, множество элементов внутри, множество взаимосвязей. Но при этом куб это еди-ный, целостный объект. Это проект, которым мы управляем.

Что же происходит с фильтрами? А фильтры – это грани куба. На одной грани куба мы увидели диаграмму Ганта, на другой грани – план управления коммуникациями, на третьей – план управления постав-ками. Мы увидели проект? Нет, мы увидели упрощенные двухмерные проекции проекта. Проекции, которые описывают отдельные области знаний. Проекции, которые много потеряли из-за отсутствия объема, глубины. Произошло упрощение реальности. А план управления про-ектом, основанный на двухмерных проекциях, сможет ли он описать этот сложный трехмерный объект, описать его, с одной стороны, как единый и цельный проект, с другой стороны – раскроет его всю много-мерность и сложность?

Не всегда. В результате может произойти чудовищная ошибка. Вместо того, чтобы управлять про-ектом, как этим кубом, единым и цельным объектом, в нашей реальности мы увидим отдельный набор двухмерных проекций, и станем управлять этими проекциями по отдельности. Не проектом, а отдельными областями реальности. Предметными областями знаний. Потому что мы так видим эту реальность. Потому что фильтры так настроены. Потому что управление интеграцией – рабо-тает как отдельный фильтр, не как объединяющая всё и вся, а как отдельный фильтр – двухмерная проекция этого куба.

Не задавались вопросом, почему некоторые отдельные планы очень сложно свести? Напишут боль-шой и умный план управления рисками, а что с ним делать, не совсем понятно. Как он встраивается в общую логику управления, неизвестно. Так и маемся с ним. Иногда на совещаниях вспоминаем и


28

спрашиваем: «А что там у нас с рисками?». Да вроде все в порядке. И забыли до следующего сове-щания. Мы рассекли реальность через набор фильтров и описали её соответствующими терминами. У нас не одна единая реальность – черный монолитный куб, а девять частных реальностей (девять предметных областей знаний). Не хорошо, не плохо. Как есть. С этим просто нужно работать. Это нужно понимать. Можно управлять эффективно с этими фильтрами, просто понимать, что фильтры иногда мешают увидеть нужную и важную для нас реальность.

Важно понимать, что эти типовые фильтры с набором шаблонов действий не всегда полезны или эффективны. Наверное, иногда эти фильтры нужно менять и настраивать под конкретную ситуа-цию. А мы можем это сделать? Нет. Потому что не понимаем, что это фильтры, для нас это реаль-ность, с которой мы работаем.

Фильтры и шаблоны полезны. Но нужно четко понимать, что это искусственная призма, через кото-рую мы смотрим на жизнь. Чаще всего у людей на вооружении не такое большое число шаблонов мышления, действий, общения. Человек увеличивает их количество и качество с течением времени, прежде всего, с увеличением опыта работы. В итоге, чем больше таких шаблонов, тем эффектив-нее человек анализирует, мыслит, общается, действует. Но это шаблоны. Иногда необходимо уметь ломать эти шаблоны. Менять фильтры. Изменять их наполнение, пропускную способность. Заме-нять другими, более эффективными в этом вопросе. Изменять шаблоны поведения. Или как мини-мум понимать, что эти ограничения у нас есть. Понимать, что все это нас ограничивает. Ограничи-вает и лишает нас бездны возможностей.

В заключение хотелось бы отметить следующее.

Управление основано на коммуникациях, на общении. Содержание управления при управляющем воздействии заключается в передаче информации тому, кем мы управляем. Информации о модели изменений, о том, что необходимо сделать. И вот здесь очень важно, чтобы наша информация была понята без искажений. В противном случае все наши правильные, своевременные управленческие решения станут неэффективными в силу того, что будут неправильно поняты.

Это точно так же важно для нашего правильного понимания информации. Мы точно так же должны понимать информацию без искажений. Любое управленческое решение основано на информации, которую мы собираем и анализируем. Если мы не правильно поняли информацию, то и решение мы будем принимать, основываясь не неверных посылах. Результат – наше решение направлено на изменения, которые на самом деле не нужны, а может быть, даже и опасны для нас.

В общении мы должны добиться того, чтобы понимали нас, чтобы мы сами правильно понимали наших собеседников. Кроме того, профессиональный язык, которым мы владеем, формирует в нашей голове фильтры и шаблоны мышления. Фильтры и шаблоны для восприятия информации, восприятия реальности. Это необходимо понимать, что мы ограничиваем свое понимание реаль-ности и это ограничение искусственное. Что реальность может быть другая, но наши типовые фильтры мешают увидеть нам важные вещи, а наши шаблоны мешают сделать правильные выводы. Нужно уметь управлять своими фильтрами, изменяя старые и создавая новые.

И, наконец, мы можем управлять людьми «мягко», но эффективно через изменение и наполнение профессионального языка, через изменение содержания и смысла слов и их комбинаций, через изменение фильтров и шаблонов, через синхронизацию понимания.

3

Структурируя хаос


30

Хотелось бы продолжить тему «как мы управляем». И продолжить размышлениями о самом опре-делении проекта. Мы уже раньше говорили о проекте, как о некой системе, которой мы управляем. О том, что для нас проект – это совокупность (иерархия) всех участников проекта и взаимосвязи между ними (структура). Но мы не останавливались на том, как появляется проект, как он выделя-ется, и как он организуется.

Это важно с точки зрения организации и управления сложными, комплексными проектами в которых:

– помимо цели самого проекта присутствует много разноуровневых целей участников проекта (стейкхолдеров) с которыми необходимо также работать;

– участвуют много крупных и критических контрагентов, от которых зависит успешность и эффек-тивность проекта;

– необходима «сборка» большого количества разных предметных областей в проекте (например, проектирование, строительство, поставки…) и различных видов знаний.

Как оказалось, самое сложное в таких проектах – именно организовать всех участников проекта. Без этой организации зачастую сложно перейти с процесса инициации проекта к процессу планиро-вания, не говоря уже о том, что когда-то необходимо и начинать двигаться к цели проекта.

Это понимание появилось после участия в инициации нескольких крупных строительных и социаль-ных проектов, когда контрагенты и часть стейкхолдеров просто не могли договориться практически по всем принципиальным вопросам. Почему так произошло? Да потому, что в тот момент проект напоминал собой хаос – неорганизованную совокупность людей, каждый из которых представлял интересы своей организации, при этом за действиями многих просчитывались и личные интересы, которые они хотели удовлетворить за счет самого проекта. Найти общие точки соприкосновения, способы удовлетворить все эти интересы и договориться по проекту было чрезвычайно сложно.

В этой ситуации никто не мог понять: кто и что делает, как будет реализовываться проект, кто и за что будет отвечать и т.д. При этом никто не мог предложить своего решения по одной простой при-чине – никто не понимал, каким образом вообще можно было структурировать этот хаос, который представлял из себя на тот момент проект.

Все это направило наши размышления на поиск технологий и механизмов организации проекта, прежде всего организации всех людей, участвующих в проекте. Для этого мы задумались и стали искать ответы не несколько вопросов. Во-первых, каким образом появляется проект, прежде всего, проект, как объединение людей. Во-вторых, что отделяет проект от окружающего мира. В-третьих, каким образом мы можем этот хаос организовать.

«Рождение» проектаЧто является причиной создания проекта? Конечно же, цель проекта. Именно появление цели, достижение которой возможно только через инициирование и реализацию отдельного проекта, запускает процесс структурирования реальности.

До момента появления проекта окружающая нас реальность представляет собой хаос – сверхслож-ную динамическую систему. Систему, которая состоит из огромного количества подсистем разного уровня и размера, преследующих разные цели и выполняющих различные функции. В качестве таких подсистем могут выступать различные объединения людей, начиная от небольших организаций, компаний и заканчивая социальными и политическими институтами. Все это живет, взаимодейс-твует, развивается, объединяется и распадается.


31

И вот в хаосе возникает потребность в каком-либо результате. Причины такой потребности могут быть разные, например, результат важен для чьего-либо функционирования. Эта потребность вне-шнего мира в результате фиксируется в виде цели [проекта]. Естественно, что есть определенный период, когда эта потребность переходит в состояние более конкретной цели. Тогда цель формули-руется окончательно.

Эта сформулированная цель создает в окружающем мире острую потребность в создании некой системы, некого механизма, с помощью которых можно достичь поставленной цели. Именно цель запускает процесс создания нового механизма, который будет выполнять какие-либо действия, направленные на достижение этой цели.

Все это приводит к тому, что, благодаря поставленной цели отдельные личности начинают объеди-няться в выделенную и организованную совокупность людей, что мы и называем проектом. Люди объединяются с целью организации этого механизма [системы], который позволит достичь постав-ленной цели проекта.

Приведем пример. Возьмем, казалось бы, хаотичный набор различных фактов, характеризующих ту или иную систему, несколько отдельных систем и просто предметов. В центре Западной Европы процветает отдельно взятая страна. Внутри страны существует множество инвестиционных компа-ний-резидентов. Правительством страны принято решение об укреплении финансовых позиций за счет увеличения золотого запаса. По прогнозам ведущих западных аналитиков через семь-восемь лет при общем финансово-экономическом спаде ожидается падение цен на золото, особенно при покупке или товарном обмене его на месте добычи. В одной из развитых стран Восточной Европы в руках одной из компаний сосредоточен достаточный большой научный потенциал и технические средства по строительству крупных плотин. В России через три года в рамках обновления энерго-системы страны ожидается освоение выпуска на двух крупных заводах мощных гидротурбинных установок. Оппозиционная группировка в Мозамбике (юго-восточная Африка) взяла под контроль северо-западную часть страны и пытается наладить самостоятельные контакты с европейскими государствами. Евросоюз начинает активно развивать политику сотрудничества с развивающимися странами. В ЮАР наблюдается падение добычи золота на целом ряде комбинатов из-за снижения объемов реализации и качества сырья в виду нехватки механизированных средств добычи и недо-статка электроэнергии. Что необходимо для объединения отдельных людей и рождения проекта? Четкая постановка цели и назначение опытного руководителя проекта. Цель уже поставлена руко-водством той самой отдельно взятой страны в центре Западной Европы – укреплении финансовых позиций за счет увеличения золотого запаса. Руководитель проекта согласованно с руководством страны принимает решение о том, что цель проекта может быть достигнута, в частности, с помо-щью строительства гигантской ГЭС на реке Лимпопо в юго-восточной Африке, протекающей через территорию двух африканских государств – ЮАР и Мозамбик.

Цель является тем самым стержнем, который удерживает всех участников проекта в общих рамках, поддерживает проект как механизм в стабильном состоянии. И наконец, цель – это основа управле-ния и функционирования проекта, поскольку из цели рождаются те функции, которые выполняют участники проекта, и на цель мы ориентируемся в процессе реализации проекта.

С помощью цели в нашем примере внутри одного проекта оказались самые различные системы, отдельные элементы которых начали работать как единый механизм. Хаос, получил более-менее внятный набор элементов, участников проекта, людей.

К их числу отнесены: руководство государства, поставившего цель, руководитель проекта и команда управления проектом, европейские инвестиционные компании, финансовые аналитики, европейс-кая компания по строительству плотин, крупные российские заводы по выпуску гидротурбинных установок, оппозиционная группировка и действующее правительство Мозамбика, правительство ЮАР, горноперерабатывающие комбинаты на юго-востоке Африки, производители электрообору-


32

дования по добыче и переработке золота из США, золотодобывающие производства ЮАР и еще целый ряд участников этого проекта и стейкхолдеров.

Предварительный вывод, который можно сделать, таков: цель проекта является системообразую-щим фактором, который приводит к «рождению» проекта как системы. Цель проекта позволяет объединять и удерживать людей в рамках требуемых границ. Именно цель начинает определенным образом структурировать неупорядоченность, структурировать хаос, выделять в нем первые эле-менты, которые составят основу нашего проекта. Как минимум происходит поиск нужной для этого компании, которая станет формировать механизм для достижения цели проекта.

Еще один нюанс, важный для нас – это понимание, что цель, как системообразующий фактор про-екта является внешним фактором по отношению к проекту. Останавливаться здесь на нем подробно не будем, поскольку этот нюанс важен для анализа и проектирования сетецентрических (виртуаль-ных) организаций, построения системы управления проектами в сетецентрической логике, которые мы хотим рассмотреть немного позже.

Ограничивая хаосИ так, появилась потребность в создании механизма. Первый шаг в этом направлении – очертить границы проекта, границы совокупности людей, людей, которые будут принимать участие в про-екте, людей, которыми мы будем управлять.

Почему мы постоянно выделяем в качестве участников проекта людей, а не компании? Да потому, что, в нашем понимании, мы всегда работаем с конкретными людьми. Есть компания, которая будет выступать нашим контрагентом. Но эта компания, точно такая же выделенная и организованная совокупность людей, просто с большим сроком жизни, чем проект. И когда мы работаем с этой компанией, в любом случае мы работаем с конкретным человеком, а не со всей организацией. Он, естественно, транслирует в нашем проекте интересы компании, но у этого человека, как и у любого другого, на первом месте всегда стоят личные интересы, которые могут входить в конфликт с инте-ресами его организации. И работая с ним, мы должны учитывать как его организационные интересы, так и личные. Для нас как для управленцев не принципиально где работает человек, главное, что, если он попал в границы нашего проекта, мы будем сотрудничать именно с ним, а не с компанией.

Как очерчиваются границы этой совокупности? Наверное, можно выделить две ситуации:

– ситуация, когда крупные и критические контрагенты, участники проекта (стейкхолдеры), опре-деляются уже вместе с целью проекта, например заказчиком, или когда их «спускают сверху» руководителю проекта его непосредственное руководство;

– ситуация, когда руководитель проекта начинает выделять из окружающего мира необходимые для реализации проекта элементы.

В любом случае необходимо выделить компании, с которыми мы будем работать (контрагентов), ключевых стейкхолдеров. В этих компаниях и у стейкхолдеров определить тех людей, с которыми мы будем работать – по сути это и будут первые границы нашего проекта, создаваемого нами меха-низма. Границы, внутри которых – люди, в той или иной степени участвующие в проекте, требующие «управления», влияния, координации, контроля или просто наблюдения. Естественно, что создание границ проекта – это итерационный процесс, поскольку границы проекта могут изменяться на про-тяжении всего хода проекта. Именно в ходе нашего движения к цели мы можем понять, что для успешной реализации проекта нам необходимо включить новых стейкхолдеров с которыми необ-ходимо работать – тогда границы нашего проекта расширятся. Точно также мы можем сузить эти границы, понимая, что тратим много времени на участника, который не влияет на ход реализации проекта.


33

Самое важное для нас, что границы проекта мы проводим сами. То есть, это мы должны отделить проект от окружающей среды этими границами. Сказать для себя: вот эти люди входят в проект, и мы будем ими управлять, а эти люди – нет.

Почему важно управлять границами проекта осознанно? Да потому, что границы проекта – это те самые фильтры, которые прямо влияют на то, как мы видим проект. Это те фильтры, которые мы искусственно создаем для себя и для всех участников проекта. Мы можем сузить границы нашего проекта, и в качестве участников проекта мы будем видеть только представителей EPCM-подряд-чика и нескольких стейкхолдеров, а можем расширить – и тогда увидем субподрядчиков и субпос-тавщиков.

Какие границы могут быть заданы при реализации проекта из нашего примера? Это может быть крупная строительная компания по возведению ГЭС, компания по обновлению золотодобычи в ЮАР, инвестиционная группа компаний по финансовому обеспечению проекта и группа управле-ния во главе с руководителем проекта. При таком подходе основная нагрузка и ответственность за достижение цели проекта ложиться на команду управления и руководителя проекта, а значительная часть стейкхолдеров может не попасть в границы проекта вообще. И, тогда, по истечении незна-чительного времени с момента запуска проекта, не учет интересов группировки на северо-западе Мозамбика, например, может привести к развалу подпроекта по строительству крупнейшей афри-канской ГЭС и поставить под сомнение достижение главной цели проекта. В обратной ситуации, не смотря на свою величину и значительную разветвленность, проект может из-за размытости филь-тров захлебнуться в учете интересов чрезмерного числа стейкхолдеров, таких, как, руководители отдельных поселений на северо-востоке ЮАР в долине реки Лимпопо или попытках всесторон-него контроля, доходящего до поднятия уровня грамотности населения Мозамбика для пошаговой отчетности.

Таким образом, за счет границ и фильтров мы должны осознанно увеличивать количество людей, которыми мы будем управлять, или искусственно его уменьшать. В противном случае мы можем просто не увидеть действительно важных для проекта вещей и отнести к незначительным те явления и отношения, от которых напрямую зависит успешность проекта, или, наоборот, утонуть в потоке лишней информации… Важно помнить: тем чего мы не видим, мы не можем управлять. Однако при этом и распыление зрения на большое количество объектов снижает его остроту.

Управляя границами проекта, мы создаем один из фильтров, через который смотрим на проект. Создаем мы его не только для себя, но и для окружающих. А это уже инструмент управления, за счет которого мы сможем повысить эффективность нашего управления проектом, прежде всего, сможем правильно сформировать эту совокупность людей, которыми будем управлять в проекте.

О структуре проекта и иерархияхМы очертили границы проекта: выделили компании, участвующие в проекте, в этих компаниях определили людей, с которыми будем работать. Теперь стоит сверхсложная задача – организовать их. Организовать не компании, а людей. Для создания работающего механизма есть два инструмента организации людей в проект – структура и иерархия. То есть нам необходимо всю эту совокупность людей структурировать через выделение различных элементов, установление связей между ними и введения четкой и понятной иерархии (взаимной подчиненности элементов в системе). За счет этого мы решаем две ключевые задачи управления:

– за счет структуры мы можем распределить по ответственным все функции, задачи, которые необходимо выполнить и решить, чтобы достигнуть цели проекта;

– за счет иерархии мы вводим механизм управления и координации всех этих участников.


34

Договоримся о терминах:

Структура (лат. structura — строение, порядок связи) — упорядоченность отношений (связей), свя-зывающих элементы системы и обеспечивающих ее равновесие, способ организации системы.

Структура проекта — это совокупность устойчивых связей между элементами проекта, которые обеспечивают целостность, устойчивость и эффективность проекта.

Для чего нужно структурирование? От этого зависит, как будет работать наш проект, наша система как совокупность людей. От этой структуры зависит поведение всех участников проекта и стейк-холдеров. От этого зависит, сможем ли мы достичь цели проекта. И наш первый шаг в организа-ции людей в проект – это создание структуры проекта. Наша задача – структурировать участников таким образом, чтобы все функции и задачи, которые необходимо выполнить и решить для дости-жения цели проекта, были распределены по различным элементам.

Не будем останавливаться на функциях и задачах, поскольку эта тема более понятна, рассмотрим логику выделения элементов, которые будут осуществлять эти функции и выполнять поставленные задачи.

В качестве таких элементов, естественно, мы видим людей или группы людей. Именно эти элементы или элементы, организованные в отдельные подсистемы нашего проекта, реализуют все необходи-мые функции, задачи или подпроекты.

Логика выделения элементов простая – есть функция или задача, значит должен быть отдельный специализированный элемент. Выделяются подобные элементы (отдельные люди или группы людей) искусственно, под требования проекта. Ключевая ошибка, когда за основу выделения этих важных для проекта элементов берутся «естественные» границы. Например, когда в качестве такого эле-мента проекта выделяется группа людей, работающих в одном отделе, в одной компании. То есть за основу могут браться «естественные» границы, в которых люди привыкли работать.

Почему это важно? Чтобы понять это обратимся к примеру. В проекте произошло выделение эле-ментов по «естественным» границам, и у нас в проекте появился первый элемент – группа людей, работающая в проектной организации, второй элемент – группа людей, работающая в строитель-ной организации. Эти элементы нужны в проекте, поскольку каждый из них выполняет важную для проекта функцию: одна организация проектирует, а другая строит. На выделении этих элементов структурирование проекта остановилось. Но помимо этих функций, есть другие функции и задачи, которые необходимо выполнить. Скажем, проектно-сметная документация должна быть выполнена без ошибок и все-таки привязана к реальности.

А это можно обеспечить только в том случае, если будет выделен еще один элемент нашей системы, куда войдут представители проектной и строительной организации. Не все, а их часть. И функция этого элемента – обеспечить правильность и адекватность проектно-сметной документации. Но в силу того, что шаблон уже запущен и в проекте работают группы, выделенные в естественных гра-ницах, эта функция никем не выполняется. Что же в результате? Мы получаем проектно-сметную документацию, в которой масса технических и технологических ошибок, и строительная организа-ция отказывается по этой документации строить. Достижение цели проекта под угрозой.

При естественном построении элементов достижение цели проекта увеличения золотого запаса в нашем примере выглядит, по крайней мере, сомнительно. Представим, что руководитель проекта пошел по простому пути и в качестве элементов выделил в рамках естественных границ: всю Южно-Африканскую Республику, конгломерат европейских инвестиционных компаний, восточно-евро-пейское государство, где находится компания по строительству плотин, и Россию, как крупнейшего производителя гидротурбин. Казалось бы, все ключевые позиции учтены, максимальное количес-


35

тво направлений обозначено. Что же мы получим в итоге? Абсолютно неуправляемую структуру, где ЮАР на деньги европейских инвесторов получила мощнейшую золотодобывающую и обраба-тывающую промышленность, отказалась от строительства ГЭС силами и средствами инициато-ров проекта, запустила самостоятельный отдельный проект по строительству ГЭС, и поставляет в огромных количествах золото в Россию в обмен на гидротурбинные установки. Согласитесь, такой вариант развития событий при укрупненном, естественном выделении элементов выглядит очень даже реалистичным. Именно поэтому необходимо выделять эти элементы искусственно. Выделять их под задачи проекта. Это сложно, поскольку люди будут работать в привычных, естественных [шаблонных] границах. Но в этом и состоит задача руководителей проектов – ломать их шаблоны и вводить те элементы структуры, которые необходимы для самого проекта.

Технология фиксации этих элементов в проекте – договоренности, на основании которых в нашем проекте закрепляются нужные нам элементы, например, экспертный совет по технологиям, рабочая группа по логистике и т.д.

Эти элементы являются теми кирпичиками, из которых мы строим структуру нашего проекта, строим тот механизм, который будет выполнять все необходимые функции и двигать нас к цели проекта. Но нельзя сразу выделить, например, десять элементов и остановиться на этом. Так же, как и создание границ проекта, формирование новых и изменение старых элементов является пос-тоянным итерационным процессом, который происходит на протяжении всего проекта. Постоянно создаются новые элементы, изменяются функции и задачи старых, отмирают элементы, выполнив-шие свою роль. И этим процессом необходимо управлять, учитывая еще тот факт, что любой чело-век, участвующий в проекте, может одновременно участвовать в неограниченном числе элементов нашего проекта, выполнять различные функции и задачи или принимать участие в их выполнении.

Итак, мы полностью или частично определились с элементным составом нашего проекта. Но выде-ление элементов – это еще не все, для того чтобы сказать: мы создали структуру нашего проекта. Пока подготовили только строительный материал – кирпичи, из которых мы будем строить нашу структуру. Теперь необходим раствор, чтобы их соединить. Теперь следует рассказать еще об одной важной составляющей структуры – о связях между элементами.

Это одна из самых интересных тем, тема отношений, взаимодействия в рамках проекта, связей внутри его. Что представляют из себя связи? Связи — это взаимное ограничение на поведение объ-ектов [элементов проекта], создающее ограничение на поведение элементов и зависимость между ними. Появление новых связей в нашем проекте позволяет создать новые возможности, обеспечить выполнение каких-либо функций и задач, которые элементы проекта по отдельности реализовать не могут.

Основа для появления таких связей, технология их создания – это формирование договоренностей между всеми стейкхолдерами. Договоренностей о предмете отношений, о правах и обязанностях. Именно договоренности являются тем каркасом, на котором держится проект, тем цементом, кото-рый позволяет соединить разрозненные элементы в единое целое. Это динамичный процесс и тре-бует, если уже не прямого управления, то, как минимум, координации.

Как формировать договоренности? Прежде всего, необходимо выявить интересы участников про-екта и стейкхолдеров. Поняв их интересы, мы можем всем им предложить что-то в рамках нашего проекта. Хорошо, если их интересы совпадают с целью проекта или с нашим общим движением. Если нет, то необходимо искать, каким образом мы сможем синхронизировать их с нашими интере-сами или интересы отдельных участников между собой (в этом также нужно помогать).

Для нас важно с точки зрения формирования связей получить зафиксированную (легитимную) дого-воренность. Когда мы сможем этого добиться, то сможем сказать, что сформировали связь между какими-либо элементами нашего проекта. Эти договоренности, прежде всего, позволяют распреде-


36

лить права и обязанности, зафиксировать все функции и процессы, которые будут выполняться в рамках проекта, сформировать иерархию проекта (прежде всего, выделить уровни принятия реше-ний). На основе этих договоренностей мы создаем нужные нам связи между элементами проекта. Результат – наш проект (как совокупность людей и взаимосвязей между ними) организован.

Нет договоренностей – нет связей. Есть зафиксированные договоренности – появляется структура проекта. Есть структура – мы можем считать, что наш проект организован и готов к эффективному функционированию.

Возьмем только часть нашего примера, касающуюся развития промышленности, осуществляющей добычу и переработку золота. Среди участников и стейкхолдеров укрупненно однозначно можно выделить следующие объекты для последующего формирования договоренностей: руководство ЮАР, комбинаты по добыче и переработке золота, профсоюзы работников этих комбинатов, пос-тавщиков оборудования для переоснащения комбинатов, существующих заказчиков на продукцию комбинатов на момент начала реализации проекта, руководителей обслуживающих производств, население прилегающих к местам добычи территорий, комитет по защите окружающей среды и «партию зеленых», ответственных руководителей по строительству ГЭС, собственные средства массовой информации проекта. Для обеспечения максимально плавного развития проекта мы начинаем пересекать интересы и устанавливать договоренности. Приведем только некоторые из них. С руководством ЮАР мы договариваемся о поддержании среднерыночных закупочных цен на золото и возможном их замораживании при незначительных спадах на мировом рынке. Кроме того, мы гарантируем пониженные тарифы на электроэнергию и активное участие в электрификации и создании единой энергосистемы страны. В ответ заручаемся поддержкой в вопросах приоритетных поставок золота и помощи во взаимодействиях с руководителями золотодобывающих и перераба-тывающих комбинатов и руководством населенных пунктов, расположенных вблизи мест добычи. Фиксируем договоренности с поставщиками оборудования и заключаем долгосрочные контракты с перспективой расширения по мере развития перевооружения золотодобычи и обработки. Зару-чаемся поддержкой профсоюзов, гарантируя стабильную оплату труда, улучшение условий труда и увеличение численности самих профсоюзов за счет притока рабочих при модернизации и расши-рении производства. Через средства массовой информации пропагандируем улучшение экологи-ческой обстановки в регионе за счет изменения условий добычи и переработки золота и приходим к договоренности с «партией зеленых» и комитетом по защите окружающей среды о совместном создании и развитии «Национального парка Южной Африки», предназначенного для сохранения редких видов уникальных животных и растений материка. С руководством строительства ГЭС при-нимаем решение о строительстве нескольких благоустроенных поселений для размещения жителей прилегающих к месту нахождения будущей ГЭС и местам добычи и переработки золота. С сущес-твующими заказчиками на золото договариваемся об общем снижении закупочных цен на золото при возможном после переоснащения и расширения увеличении лимита закупок с учетом уже существующих договоренностей с руководством страны. Сложно? Но это – только верхушка айс-берга всех необходимых контактов, фиксированных договоренностей и прорабатываемых связей, необходимых для успешной реализации даже некрупного проекта.

Какой можно сделать вывод? Необходимо создавать условия для появления всех необходимых договоренностей. Необходимо обеспечить управление этим процессом. Необходимо фиксировать и превращать эти договоренности в легитимные, чтобы у участников проекта и стейкхолдеров не было возможности отказаться от достигнутых договоренностей. Все это работа по управлению про-ектом, которую придется выполнять именно нам.

Если мы сможем обеспечить постоянство и ритмичность процесса формирования договоренностей между всеми участниками и стейкхолдерами проекта на всем его протяжении, то сможем добиться динамического распределения объема прав и обязанностей, а это уже формирование и управление сетецентрическими (виртуальными) организациями, о чем мы с вами обязательно еще поговорим.


37

Что же мы получаем за счет этих договоренностей, связей? За счет связей мы обеспечиваем:

– организованность проекта, соподчиненность элементов (иерархию); – разграничение прав и обязанностей; – взаимодействие элементов; – реализацию всех необходимых функций и достижение задач; – целостность, устойчивость проекта.

На базе этих связей мы формируем коммуникационные каналы. Каналы, по которым будет пере-мещаться информация в нашем проекте и, прежде всего, управляющие воздействия, что для нас, как для управленцев, наиболее интересно. Маленькое уточнение: легитимная договоренность равна связи, при этом связь равна любому количеству коммуникационных каналов, сформированных на базе этой связи (договоренности). Например, между двумя ключевыми стейкхолдерами проекта была сформирована четкая договоренность кто и что делает в проекте. Мы на базе этой договорен-ности можем как угодно объединять представителей этих стейкхолдеров в различные элементы, выстраивать между ними коммуникационные связи.

Для чего? Для управления. Для того чтобы наш проект был управляемым. Мы уже обсуждали, что управление основано на коммуникациях, на общении. Соответственно передача любого управляю-щего воздействия возможна при наличии коммуникационного канала прямого или через «посред-ника».

Поэтому подчеркнем еще раз: договоренности, связи создают каркас проекта, а коммуникацион-ные каналы определяют организационный дизайн, где элементы нашего проекта, расположены в определенной иерархии и между ними отлажены коммуникационные каналы, предназначенные для передачи информации, в том числе управляющих воздействий.

Именно через коммуникационные каналы мы и будем управлять нашим проектом, именно эти две составляющие – набор элементов и коммуникационные каналы – и определяют организационный дизайн нашего проекта (вид организационной структуры проекта), то, что является для нас конеч-ным, видимым результатом, то, что можно отображать как организационную структуру проекта.

Когда мы создаем структуру нашего проекта, прежде всего конечную, где все элементы проекта уже связаны коммуникационными каналами, мы должны понимать, какие принципы должны заложить в эту организационную структуру, что эта структура должна нам обеспечивать и каких еще элемен-тов, договоренностей, связей, коммуникационных каналов не хватает.

Что нам еще нужно для управления проектом? Здесь каждый решает сам, но нам кажется, что исходя из логики управления, которую мы с вами обсуждали, принципы, закладываемые в систему должны быть следующими:

– максимальное перетекание информации – обмен информацией должен быть мгновенным, иметь как можно меньше промежуточных звеньев. Это необходимо для того, что бы в сис-теме для принятия управленческих решений было максимальное количество необходимой информации;

– минимальное искажение любой информации и, в частности, для управляющих воздействий. Здесь две составляющие. Во-первых, при передаче информации напрямую от источника к конечному получателю происходит естественное искажение информации, в силу того, что каждый по-своему понимает то, что ему говорят, вкладывая в содержание свой собствен-ный смысл. Поэтому необходимо обеспечить постоянную синхронизацию общего понимания ситуации по проекту, общего языка проекта. Во-вторых, любая информация между источни-ком и конечным получателем должна передаваться напрямую, в противном случае помимо


38

искажения, которое возникнет у конечного получателя, дополнительное искажение будут вводить любые посредники;

– быстрая передача информации, которую можно обеспечить за счет максимального числа прямых коммуникационных каналов и общей информационной открытости в проекте, когда это становится принципом общения. Это позволит быстро реагировать на любые изменения в проекте и окружении, на внешние воздействия;

– централизация в проекте, когда в проекте один из его элементов (субъект управления) обладает максимальным числом связей и коммуникационных каналов, что позволяет ему эффективно выполнять управленческие функции. Иногда бывают ситуации, когда сложно определить: кто же в итоге управляет проектом, все получают противоречивые указания. А это может привести к разрушению проекта;

– гибкость в проекте, когда есть возможность быстрой замены одного элемента на руководящей или узловой позиции на другой;

– живучесть проекта — способность быстро восстанавливать все функциональные возможности проекта при разрушении части структуры за счет быстрого перераспределения функций, либо включения в проект новых участников, создания новых элементов.

А теперь сравним и скажем, какая из представленных ниже структур максимально удовлетворяет нашим требованиям?

Первый рисунок – это пример иерархической структуры, в которой ярко выражены командные функции одних элементов по отношению к другим.

Второй рисунок – пример многосвязанной структуры (All-channel), где каждый элемент связан с каждым, все связи равноценны, скорость и надежность максимальны.

Третий рисунок – пример звездной структуры (Star of hub), которая может являться частным слу-чаем иерархии, когда один из элементов выполняет командные функции, или быть частным случаем многосвязанной структуры, где основная часть элементов связана друг с другом, но нет четко выде-ленного элемента, выполняющего командные функции.

Каждый сам для себя должен определить тот тип структуры, которая будет являться оптимальной и адекватной для его проекта. В нашем понимании, всем принципам, о которых мы писали выше, наиболее соответствует звездная структура. Именно такая структура является наиболее адекватной для управления проектами, такая же структура является основой для формирования сетецентри-ческой (виртуальной) организации.

В любом случае для организации проекта ключевым инструментом, технологией является умение обеспечить формирование договоренностей. Элементы мы можем выделить сами (примеры эле-


39

ментов, созданных вне естественных границ компаний, мы уже приводили – экспертный совет по технологиям, или рабочая группа по логистике и т.д.), и через простые и понятные вещи внедрить в наш проект. А вот создать структуру проекта, каркасом которой являются связи можно только через формирование и фиксацию договоренностей. Это то, что позволит организовать всех стейк-холдеров в проект, зафиксировать границы, элементы, структуру и обеспечить достижение цели проекта.

Еще немного об иерархияхСам термин иерархия (греч. hierarchía, от hierós — священный и arche — власть) означает принцип структурной организации многоуровневых систем. Этот принцип состоит в упорядочении взаимо-действий между уровнями.

Иными словами, договоренности формируются не только с точки зрения того, кто и что делает, какие у кого права и обязанности, но и по поводу того, кто и по каким вопросам кому подчиняется. Для этого мы в проектах должны выделять уровни управления, которые упорядочивают элементы с точки зрения подчиненности, уровней принятия решения, тех функций, которые они выполняют и т.д. В любом случае, иерархия подразумевает структурное, функциональное и информационное разделение внутри проекта. Вот один из вариантов такого разделения на уровни:

– Стратегический уровень управления. Здесь формируются основные договоренности в проекте между ключевыми стейкхолдерами. Договоренности по стратегическим, критическим для про-екта вопросам. Результат – есть каркас системы, или его основные связи, которые на следую-щих уровнях можно развивать, и на их базе формировать новые связи. Основная функция этого уровня – целевое, стратегическое управление.

– Интеграционный уровень управления. По-нашему мнению как раз на этом уровне работает руко-водитель проекта и команда управления проектом. Основная функция этого уровня – управле-ние проектом. Объект управления – люди, реализующие проект. Здесь формируется свой набор договоренностей, касающийся, прежде всего, коммуникационных каналов, каналов управления. Кроме того, здесь реализуется еще одна очень важная функция – функция интеграции, здесь про-исходит «сборка» проекта в единое целое, формируются все необходимые взаимозависимости.

– Предметный уровень управления. На этом уровне работает проектная команда, – те, кто непос-редственно связан с выполнением всех функций и задач, направленных на достижение целей проекта. В этом и состоит основная функция данного уровня. Здесь объектом управления высту-пают предметные области (проектирование, строительство, технологии и т.д.) и области знаний (финансы, персонал, поставки и т.д.).

Со стейкхолдерами, которые не принимают прямого участия в проекте, хотя могут на него повлиять, и которых мы включили в границы нашего проекта, мы общаемся на всех уровнях, в зависимости от наших возможностей, от уровня принятия решений и формирования договоренностей.

Попробуем разнести по обозначенным уровням участников и стейкхолдеров из нашего примера. Для кого полем работы станет верхний стратегический уровень управления? Здесь, в первую оче-редь, окажется руководство страны, определившее цель проекта. Кроме того, в этом же уровне будут находиться: руководство ЮАР и Мозамбика, представители руководителей африканских стран – будущих потребителей электроэнергии, руководители стран существующих заказчиков золота, вездесущая «партия зеленых».

На втором, интеграционном уровне управления, найдут себя руководитель всего проекта, руково-дитель строительства ГЭС, поставщики оборудования для ГЭС и переоснащения комбинатов по добыче и переработке золота, представители профсоюзов работников комбинатов, руководители


40

или их представители комбинатов и обслуживающих производств, главы населенных пунктов в мес-тах строительства ГЭС и территорий добычи и переработки золота, местный комитет по защите окружающей среды, собственные средства массовой информации, оппозиционная группировка в Мозамбике, горно-перерабатывающие комбинаты на юго-востоке Африки и т.д.

Предметный уровень управления осуществляется и реализуется командой проекта, более мел-кими руководителями работников и строителей ГЭС, комбинатов по добыче и переработке золота, ответственные по поставке в компаниях, производящих оборудование по строительству плотин, турбин, оборудования для переработки золота, финансовые аналитики и еще многие и многие свя-занные с предметными областями и областями знаний люди в проекте.

Для завершения рассуждений об иерархиях не хватает еще одного штриха – понимания того, что начальная точка отсчета оси координат, по которым мы выделяем эти уровни – это мы сами. При этом мы всегда находимся на среднем интеграционном уровне управления. Если же эту иерархию начнет рисовать любой человек из верхнего для нас уровня управления, то в его понимании он точно так же будет занимать средний уровень, а мы для него будем находиться на предметном этаже. Ана-логично и для предметного уровня. Представитель подрядчика, который для нас находится на пред-метном уровне, является руководителем своего проекта, который он выполняет в границах нашего. В его картинке мира он будет точно также находиться на интеграционном уровне, мы же, являясь заказчиком, в его понимании находимся на стратегическом уровне, а на предметном уровне у этого представителя подрядчика точно также есть исполнители, которыми он управляет.

Вот такая непростая картинка, где все друг с другом взаимосвязано. В заключение этого раздела, хотелось бы еще раз повторить основные наши выводы.

Для того чтобы наш проект стал управляемым его необходимо организовать. Этот вопрос организа-ции всех участников проекта является крайне важным для больших комплексных проектов. Но и в небольших проектах эти вопросы никуда не исчезают, просто организация проекта осуществляется проще и быстрее. В любом случае если нет организации участников и взаимосвязей между ними, то можно считать, что проекта у нас нет. Именно с той точки зрения, что у нас отсутствует механизм, с помощью которого мы сможем достигнуть цели проекта.

Основным системообразующим фактором, который позволит нам создать, организовать и, впос-ледствии, удерживаться в рамках – цель проекта. Именно цель проекта позволит нам начать объ-единение людей и сделать первый шаг к их организации, очертить границы проекта, выделить в окружающем нас хаосе всех тех людей, которых мы будем включать в наш проектный механизм, с которыми мы будем двигаться к цели проекта.

Для дальнейшего структурирования реальности у нас есть два инструмента – структура и иерархия. То есть, нам необходимо всю эту совокупность людей структурировать через выделение различных элементов, установить связи и коммуникационные каналы между этими элементами, ввести четкую и понятную иерархию. Любая функция, задача в проекте требует адекватного специализированного элемента, который вы не всегда найдете в «естественных» границах компаний, и который нужно создавать искусственно. Для фиксации же этого элемента в пространстве проекта необходим кар-кас, который можно сформировать только на основе связей (договоренностей). Все это и есть наша работа по организации проекта.

Основа технологии организации проекта – обеспечение условий для формирования договорен-ностей (коммуникационные площадки) и управление самим процессом формирования догово-ренностей. За счет договоренностей мы можем изменять границы проекта, выделять нужные нам элементы, синхронизировать общее понимание. Для нас важно сформировать и зафиксировать договоренности между всеми участниками проекта, стейкхолдерами, обеспечить для нашего про-екта каркас, в котором мы можем создавать и фиксировать любые элементы.


41

Процесс организации проекта, то есть управления границами, выделения элементов, формирования связей является итерационным, постоянным и продолжающимся до того момента, пока не отпа-дет необходимость в том механизме, который двигается к цели проекта. А это может произойти не ранее, чем будет достигнута цель проекта, или принято решение о досрочном прекращении проекта.

4

О сетях, сетевых и сетецентрических организациях


43

Мы предлагаем вам немного помечать. Помечтать о том, что нас может ждать в недалеком будущем. О том, что мы можем там увидеть, о том, какими мы можем стать.

Но давайте начнем мечтать не как отдельная личность. Давайте попытаемся представить наше буду-щее как представители отдельной профессиональной категории – категории руководителей.

Согласитесь: сложно мечтать не о своем личном, а о будущем своей профессии. Тем не менее, давайте представим себе то, как в недалеком будущем может измениться наша профессия. Например, как и кем мы будем управлять. Зачем? Наверное, чтобы смоделировать, к чему нам идти, что создавать, в каком направлении меняться, к чему быть готовым.

Когда человек мечтает – это замечательно, это означает, что он умеет стремиться к чему-то боль-шему, интересному. Когда человек мечтает не об абстрактных материях, а о конкретных вещах, которые бы он хотел получить, и шагах, которые нужно сделать для этого, он уже не просто мечтает, он начинает моделировать свое будущее, делает первые шаги в создании новой реальности. Когда он начинает мечтать вместе с кем-то, то их общие мечты – это попытка договориться о будущем. Это важный шаг в создании будущего, прежде всего в создании общей коллективной реальности. На этом, как нам кажется, основана технология форсайтинг, когда люди, прежде всего участники раз-личных элит, совместно «мечтают» (прогнозируют будущее) и на основе этих представлений о буду-щем фактически договариваются: да, эта картинка будущего нам нравится, и мы совместно будем двигаться в этом направлении.

Именно поэтому мы приглашаем вас помечтать вместе. Вполне возможно, что, читая эти строки, мы вместе с вами уже начали создавать частичку нашего нового будущего. Но даже если мы не дого-воримся и не сможем сформировать общее представление о нашей профессии в будущем, в любом случае совместные размышления позволят получить интересные результаты.

Давно прошло время, когда господствовали индустриальные типы отношений. В основе этих отно-шений между людьми (их объединениями) лежала предметная деятельность. Эти отношения возни-кали сначала вокруг ремесленного производства, потом отношения усложнились благодаря освое-нию разделения труда, затем был освоен обмен (товарный, товарно-денежный). Все это привело к производству товаров на продажу, развитию торговли и появлению финансовых структур, обеспе-чивающих товарное хозяйство денежными средствами.

В тот момент руководители управляли организациями (объединениями людей, структурами), в которых царили индустриальные типы отношений. То есть организация, и управление организаци-ями осуществлялась вокруг предмета деятельности человека.

Произошла смена парадигмы, и пришло время, когда на первое место вышли коммуникации. Воп-росы, связанные с предметной деятельностью человека, прежде всего с производством, фактически перешли в состояние отработанных технологий. В этих условиях при организации и развитии биз-неса, предприятий на первое место встали новые типы отношений – коммуникационные. Здесь любому руководителю (а мы все-таки рассуждаем с позиции руководителей) пришлось осваивать новые навыки – разные формы общения, выстраивания коммуникаций, управления отношениями. Теперь организация деятельности и функция управления основаны на том, насколько хорошо любой человек и в частности руководитель, умеет общаться, договариваться, управлять своими коммуни-кациями и отношениями с окружающим его миром. Все сегодняшние организационные структуры представляют собой отражение формальных коммуникационных каналов.

Эти же коммуникационные каналы используются для управления. Иерархия в этих структурах, зачастую, следствие договоренностей – кто и кем управляет. Эти принципы лежат практически в основе любой структуры. За счет умения договариваться, выстраивать коммуникационные каналы внутри организации и с внешним миром люди уже освоили и технологизировали организацию биз-неса (компаний).


44

Но что дальше? А дальше сложность и разветвленность этих коммуникационных каналов, взаимо-связей только возрастает, и это приводит к созданию новых форм организации и ведения бизнеса. Уже сейчас идет активное освоение организации и управления цепочками. Началось освоение новой формы организации бизнеса – сетевой.

Какими будут эти новые формы организации бизнеса?

Новые формы организации бизнеса – сетевые организации мы можем наблюдать уже сейчас. Если сказать точнее, можем видеть сетевые организации, которые соответствуют нашему представлению о них. Но вот что это такое в идеальном смысле, как создавать компании в такой форме – это инте-ресный вопрос, на который сегодня нет однозначного ответа.

Что же придется делать нам? Активно осваивать новые управленческие навыки – создание и управ-ление сетевыми организациями. Первые сети в бизнесе создавались на основе различного вида аль-янсов, стратегических партнерств, объединений производителей и поставщиков, других сопоста-вимых объединений, включающих в себя компании в логике одновременно горизонтальной и/или вертикальной интеграции.

Сейчас этот опыт осмысляется, и разными исследователями делается попытка технологизировать его, чтобы можно было перейти к следующей стадии – осознанной организация сетей следующего поколения, основанных на идеологии равенства участников сети и оптимизации их возможностей. Эти две составляющие в нашем понимании будут являться ключевыми институтами, доминирую-щими в сетевых организациях.

Далее организация сетей перерастет в организацию в такой логике большего числа людей, а это через какое-то время приведет к освоению умения организовывать в такой же логике общество. Новые способы организации общества будут основаны, скорее всего, на идеологии «братства» учас-тников нового социума и организации их потребностей, способностей. Может быть, тогда нако-нец-то и возникнет «идеальное государство Платона», где будут править мудрецы от искусства, религии или науки. И использоваться при этом будет не слово (коммуникация), как сейчас, а более сложные и емкие конструкции – символ, образ, понятие. На смену сегодняшнему ключевому инс-трументу управления – коммуникациям, договоренностям придут новые инструменты, когда люди научатся управлять через внедрение новых форм мышления, через идеологии, через нравственные ценности.

Это один из возможных вариантов развития. Так это будет или не так, покажет время, мы же вер-немся к организации и управлению сетями.

Зачем это нам? Да затем, что умеющий собирать разрозненные элементы в эти сетевые (распре-деленные) структуры становится их пользователем. Затем, что сегодня сети и сетевые организа-ции – уже не мечты, а реальность, которая нас окружает. Нас крайне интересует эта тема, потому что логику организации и управления сетевыми организациями мы уже сейчас можем применять в области управления сложными комплексными проектами. Именно в области управления такими проектами новые навыки создания и управления сетевыми организациями могут позволить нам повысить эффективность управления. И первый шаг в этом направлении – осознанное восприятие проекта как сетевой организации, где под проектом понимается прежде всего совокупность (иерар-хия) всех участников проекта и взаимосвязей между ними.

Попробуем разобраться в том, что такое сети и сетевые организации и как с помощью них можно повысить эффективность управления проектами.

В нашем понимании, сети и сетевые организации – это, прежде всего, особое видение реальности! (см. эссе «Язык, создающий нашу реальность»). Для того чтобы начинать осознанно создавать и


45

управлять сетями в бизнесе, первоначально необходимо в свой понятийный аппарат ввести боль-шое число новых слов [терминов], которые бы позволили для начала описать специфичные отноше-ния и явления, свойственные сетевым организациям и самому процессу организации и управления сетями. Когда мы освоим этот язык, мы начнем видеть в нашем окружении новые отношения, явле-ния, элементы, которые мы сможем использовать для построения сетевой организации.

После этого мы сможем перейти к следующему этапу – осознанному процессу проектирования, создания и управления сетевой организацией.Поэтому мы предлагаем вначале договориться по тер-минам, чтобы нам дальше было проще двигаться.

Сейчас понятия «сети» и «сетевые организации» в практике используются для обозначения совер-шенно разных явлений. Вроде бы исследователи называют один и тот же термин, но отношения, которые они описывают, зачастую разные, что, как нам кажется и мешает в настоящий момент прийти к единому пониманию этой формы организации бизнеса. Мы хотим предложить свое пони-мание, не претендуя на абсолютную истину.

Для себя мы выделяем три уровня сетей:1 уровень. Сеть (глобальная) – этот уровень еще можно назвать сетевой экономикой. Это общая глобальная интегрированная среда, основанная на электронных сетях (цифровых коммуникациях). В этой среде любая компания или человек, находящийся в любой точке этой среды, может быстро и напрямую контактировать с минимальными затратами с любой другой компанией или человеком по поводу совместной деятельности.

2 уровень. Сетевая организация (другие названия – сеть, имеющая границы, стратегический союз, корпорация «без границ») – совокупность автономных, равноправных и независимых партнеров, у которой есть границы. Этими границами могут быть общие интересы, мотивы, какая-либо идео-логия, набор общих ценностей, исторически сформировавшиеся отношения, общая разделяемая всеми участниками сетевая стратегия, географическая привязка, политика коллективного самоог-раничения и т.д. В любом случае партнеры сознательно существуют в границах такой сети-корпора-ции. В ней нет иерархии, но есть координирующие механизмы, которые поддерживают сеть в гра-ницах, задают правила игры, занимаются их институализацией. Каждый участник сети занимается своим базовым видом бизнеса, остальные потребности в полном объеме удовлетворяются другими участниками сети. По сути, каждый участник – центр компетенций или функциональный партнер. Именно в этой сети могут возникать временные иерархические и другие структуры под решение конкретных задач. Сама сетевая организация функционирует в глобальной сети, где в любой момент времени может начать взаимодействовать, сливаться или присоединять к себе другие сетевые орга-низации.

3 уровень. Сетецентрическая организация – временная или постоянная организация, организо-ванная на основе сетевых связей, отношений и технологий, использующая их в управлении [бизне-сом]. Данные организации называются сетецентрическими, потому что хотя в этой структуре все отношения и коммуникации выстроены между равноправными элементами, тем не менее, всегда выделяется один управляющий (координирующий) центр. То есть иерархия все-таки есть, просто она минимальная, структура все же является плоской. Среди сетецентрических организаций можно выделить три основные конструкции:

– сетевая проектная группа (другие названия – виртуальная организация, виртуальная проектная команда) – сетевая структура, как временная иерархия в существующей сетевой организации (корпорации «без границ»). Это фрагмент сетевой организации, с временной иерархией и струк-турой, ориентированный на выполнение проекта. Есть существующая сеть, в ней функционирует и взаимодействует совокупность равноправных участников (компаний, групп) без иерархии. Любая организация, может выявить потребность как внешней среды, так и самой сети и сфор-


46

мулировать на базе нее цель проекта. Для реализации этой цели в сети на договорной основе формируется временная иерархия и структура для реализации конкретного проекта. Здесь изна-чально нет разграничений между внутренними и внешними членами организации, собствен-ными и чужими ресурсами, все воспринимается как единая интегрированная среда. В качестве управляющего центра выступает или владелец замысла (цели проекта) или по согласованию с ним организация, способная наиболее эффективно реализовать проект

– способ организации собственного бизнеса через формирование внутри организации сетевой структуры. В этом случае организация переносит логику межорганизационной кооперации, при-меняемую в сетевых организациях, на свою внутреннюю жизнь, структуру, связи. Внутри ком-пании по-прежнему присутствуют механизмы контроля, распределения ресурсов, но вводятся внутренние рынки, для создания конкурентной среды и поля взаимодействия. Вместо разделения сотрудников на постоянные отделы используются только временные сетевые элементы (аналоги узлов сети) – рабочие (проектные) группы. Рабочие (проектные) группы – это аналог сетевых проектных команд, о которых мы рассказали выше, единственное различие в том, что собирается она не из отдельных компаний, а из более мелких элементов – сотрудников компании

– способ организации собственного бизнеса через формирование снаружи организации сетевой структуры. В этом случае какая-либо организация начинает облегчаться за счет того, что сосре-дотачивается только на ключевом виде бизнеса, на ключевых компетенциях, прочие функции выносятся на аутсорсинг. Далее отношения со всеми поставщиками, подрядчиками, клиентами, заказчиками, инвесторами выстраиваются в сетевой логике. Могут формироваться цепочки, которые потом сливаются между собой и получается сеть. В результате происходит процесс фор-мирования собственной сети, когда эту компанию начинает окружать сеть из реальных и потен-циальных партнеров. В этой сети в качестве управляющего центра выступает владелец бизнеса как носитель замысла и всех основных взаимосвязей. Такая структура может являться основой для создания полноценной сетевой организации (либо за счет расширения собственных границ, либо слияния с другими аналогичными структурами). Здесь прежде всего в мышлении владель-цев такой организации, исчезают традиционные разграничения между внутренними и внешними членами организации, собственными и чужими ресурсами, люди начинают мыслить категориями целей и способов ее достижения.

Таким образом, мы предлагаем развести, прежде всего, два понятия – сетевая организация (кор-порация «без границ») и сетецентрическая организация, как более локальное и/или временное явление. Именно эти две формы мы и будем рассматривать дальше. Причем, в отношении сете-центрических организаций для нас наиболее интересны сетевые структуры, предназначенные для реализации проектов, поскольку это то, что мы сами уже можем попробовать создать.

Что мы получаем за счет сетевой организации бизнеса? Несколько очень важных для бизнеса пре-имуществ:

– быстрый доступ к центрам компетенций: мы можем привлечь к реализации проекта, выполне-нию отдельных функций, решению любых задач самых лучших и опытных партнеров;

– все ресурсы, необходимые для деятельности, реализации проекта находятся в доступе;

– эффективность и адаптивность организации к любым изменениям рынка, потребностей кли-ентов за счет гибкой, быстрой, многовариативной настройки организационной структуры. Мы привлекаем участников и формируем требуемые и адекватные конфигурации исполнителей под потребности конкретного проекта, под конкретную задачу. При этом существует возможность быстро с минимальными затратами проводить переконфигурацию сочетаний элементов струк-туры под любые изменения;


47

– способность к динамическому распределению прав и обязанностей, объемов работ в процессе деятельности;

– рациональная структура издержек: нет необходимости постоянно держать в штате специалистов на все случаи жизни и как следствие – нести постоянные затраты на них. При необходимости мы привлекаем требуемых специалистов, по истечении этого срока мы прекращаем с ними работу.

Для дальнейшего понимания, что такое сетевые и сетецентрические организации, необходимо рас-смотреть три их важные составляющие:

– системообразующий фактор – принципы, объединяющие сетевые и сетецентрические организации;

– структура сети – элементный состав и связи между участниками сетевой организации, органи-зационные структуры и иерархии, которые возникают в сети и принципы функционирования и взаимодействия сети, требования к участникам сети;

– интегрированное сетевое пространство, объединяющее информацию, коммуникации и знания через осознанное управление знаниями, простые инструменты взаимодействия, эффективные информационную и коммуникационную сеть.

Системообразующий фактор для сетевых и сетецентрических организацийКлючевой вопрос, на который необходимо ответить, чтобы осознанно проектировать и создавать сети, – вопрос о том какие силы позволят объединить множество в одну сеть. Что формирует сете-вые и сетецентрические организации? Что является системообразующим фактором?

В социальных сетевых движениях таким фактором является идеология. Именно идеология позво-ляет интегрировать отдельные группы людей в единую сеть. При этом в социальных сетевых орга-низациях идеология имеет два уровня. На первом уровне есть общий идеологический смысловой концепт, например, «Мы должны жить на чистой Земле», с которым все согласны. На втором уровне этот концепт начинает объясняться разными группами по-своему. Здесь как раз возникает поле интересов всех участников социального движения. Именно интересы каждой группы, ее лидера, которые он обосновывает через новую трактовку идеологии, являются движущей силой всех соци-альных сетевых движений.

Можем ли мы использовать идеологию для формирования сетевых организаций в бизнесе? Для этого сначала вспомним, что такое идеология вообще.

Идеология (от греч. idea – понятие, представление и logos – слово, понятие, учение) – совокуп-ность разнородных более или менее упорядоченных иллюзорных идей, концепций, мифов, верова-ний, догматов, заклинаний, нормативов, обещаний, целевых установок, лозунгов и т.д., выражающая интересы одной или нескольких социальных общностей и ориентированная на замещение и под-мену рациональных представлений о действительности в целях сохранения или изменения соци-альных идеалов, ценностей, норм, а также политических, общественных, экономических и бытовых отношений.

Идеология основывается на «сконструированной» реальности, ориентирована на практические интересы и имеет целью манипулирование и управление людьми путем воздействия на их созна-ние.

Это ключевой тезис для нас – «сконструированная» реальность. Мы можем начать конструиро-вать новую сетевую реальность через изменение языка общения, осваивая сетевую терминологию,


48

интегрируя в сознание всех потенциальных участников новый язык описания реальности. Если мы введем в сознание людей новые образы, отношения, явления, просто и понятно описывающие сети, сетевые и сетецентрические организации, то мы сможем добиться того, чтобы люди начали их видеть в повседневности, в обычной жизни. После этого люди смогут начать осваивать сетевые способы коммуникаций и способы действий в сетевом пространстве.

То есть все начинается с языка описания реальности. Например, Ролан Барт (Roland Barthes), фран-цузский философ и культуролог, в своих трудах объединял миф и идеологию, назвав их «метаязы-ком». Он следующим образом описывал процесс формирования идеологии: обычные слова, тер-мины опустошаются до полой формы (слова-контейнеры), после чего наполняются новым нужным смыслом. После того, как в сознании людей эти слова наполнились нужным смыслом, мы можем сказать, что идеология создана и внедрена. Мы должны создать новую сетевую реальность через наполнение новым смыслом обычных слов, отношений, явлений. Этот способ очень хорош в случае организации собственного бизнеса через формирование внутри или снаружи организации сетевой структуры, когда мы имеем возможность создавать новый язык, внедрять его в сознание наших сотрудников, а впоследствии в сознание наших реальных партнеров. Также он хорош для подго-товки потенциальных участников сетевой организации, сетевых проектных команд, взаимодейс-твующих в сетевой логике.

Но как объединить автономные и независимые организации в конкретную сетевую или сетецентри-ческую организацию?

Если говорить про сетевые организации (корпорации «без границ»), то здесь можно выделить сле-дующие внешние и внутренние системообразующие факторы:

– макропроцесс – какой-либо экономический процесс, являющийся итерационным, цикличным, не имеющим срока окончания, требующий привлечения большого числа ресурсов и участников (например, энергетическое развитие региона, страны);

– глобальная программа, имеющая четкий определенный результат (например, строительство нескольких ГЭС в Африке), но которую возможно реализовать только совместными усилиями большого числа участников. Иначе это можно назвать сетевой стратегией;

– общие интересы потенциальных участников сетевой организации. Когда мы ищем общие инте-ресы и стремимся выразить их через всеохватывающую идеологию. Сначала общие интересы, ее мы упаковываем в красивую идеологию, под которую потом уже подписываются новые участ-ники. То есть путь, когда идем от частных интересов к созданию общей красивой картинки буду-щего, то, что мы назовем идеологией;

– объединяющая цель (идеология, смысловой концепт, общие ценности), позволяющая объеди-нить индивидуальные интересы каждого члена сетевой организации, которые являются недо-стижимыми вне сети, например, получение доступа к специфичному или уникальному ресурсу (информация, знания и т.д.).

Список, естественно, не закончен. В любом случае системообразующий фактор для сетевых органи-заций – явление многозначное, сложное, исходя из того, что он должен увязывать массу индивиду-альных интересов с общими интересами.

В сетецентрических организациях системообразующим фактором является чаще всего конкретная цель:

– цель проекта является системобразующим фактором для сетевой проектной группы. Именно для достижения этой цели и собирается временная иерархия;


49

– стратегическая цель является системобразующим фактором для компании, которая стала орга-низовывать собственный бизнес в сетевой логике (сетевая структура внутри или снаружи ком-пании). Здесь в качестве системообразующего фактора выступает стратегическая цель, которую можно достигнуть через освоение логики сетевого функционирования.

Структура сети (элементы и взаимосвязи)Сеть состоит из следующих элементов:

– Агент (минимальный элемент сети) – действующий индивид, совершающий действия, в том числе направленные на других, влияющий на других. Это может быть исполнитель каких-либо социальных или бизнес ролей, лицо, принимающее решение, лицо, воздействующие на процесс принятия и осуществления решений.

– Узел сети, центр активности, центр компетенций – это набор (множество) потенциальных агентов, неразличимых между собой в силу географической, организационной связанности, учас-твующих в одном процессе, выполнении одной функции, вместе обладающих уникальным ресур-сом или имеющие сходные интересы, отношения в сети. Узел выполняет определенную функцию и/или занимается своей базовой услугой, бизнесом – реализует небольшое число ключевых ком-петенций (делать не все сразу, а то, что лучше всех умеем). Кроме того, сам узел сети это ресурс, востребованный сетью. В любом случае этот узел состоит из конечного числа агентов, которые в данный момент времени существуют в общих границах. Сам узел может представлять собой под-сеть из других узлов. С точки зрения организационного строения узлы обладают специализацией, характерной для функциональных структур с одной стороны, с другой стороны – автономнос-тью, свойственной дивизионным структурам. За счет гибкости границ и широкого набора эле-ментов существует возможность быстрого изменения объема ресурсов в сети. Сам набор узлов позволяет осуществлять быструю переконфигурацию любых элементов сети в любую структуру, быстро перебрасывать ресурсы.

– Актор – лидер, который представляет весь узел, по сути является носителем ресурса, акту-ального и востребованного сетевой структурой. Áктор выступает не в своем индивидуальном качестве, а как представитель категории (лидер, посредник, руководитель, владелец и т. д.). Áктор может владеть (управлять, воздействовать, иметь влияние) одним сетевым узлом, может – сетью из распределенных взаимосвязанных узлов (или центров активности). Эти узлы могут быть отде-льными лицами, группами, формальными и неформальными организациями или частями групп или организаций. Ключевая роль áктора – это целеполагание. В идеальной ситуации áктор не осуществляет оперативное управление, он, прежде всего, отвечает за стратегическое целепола-гание, является хранителем знаний (традиций), носителем ключевых компетенций, третейским судьей в конфликтах между агентами узла, между узлами, точкой сбора участников узла.

Все субъекты в сетевой организации (агенты и áкторы) обладают автономностью, которая выража-ется в свободе выбора задач, ответственности за них.

Любой агент – это потенциальный áктор, который либо самостоятельно может создать свой узел, либо мы можем через взаимодействие с ним создать вокруг него новый, нужный нам узел. Совокуп-ность áкторов может объединиться в узел сети и представлять для нас агентов.

Базовый элемент сети – узел сети. Узел сети может выделяться самостоятельно, когда он позици-онируется внутри сетевой организации как центр компетенций, как функциональный партнер, как владелец уникального ресурса, как отдельная компания – участник сетевой организации и т.д. Такие узлы мы будем называть «самостоятельный узел» или «естественный узел». Поскольку чаще всего такие узлы возникают в рамках естественных границ, например, границ компании, границ какого-либо подразделения в компании, либо при наличии сильного лидера – áктора, который сам создает свой узел, наполняя его нужными ему участниками. Но с точки зрения управления мы сами можем


50

выделять (создавать) в нашем окружении подобные сетевые узлы для повышения эффективности и решения задач. Например, мы сами можем рассматривать компанию, нашего партнера по про-екту как один узел, а при необходимости можем рассматривать эту компанию, как несколько узлов, каждый из которых будет выполнять свою специфичную задачу, или выполнять определенную фун-кцию. В этом случае наши взаимосвязи будут выстраиваться уже не с одним áктором, а с несколь-кими, которые нам нужны для успешной реализации проекта.

Такие искусственные узлы мы будем называть «функциональными узлами», поскольку это мы сами создаем временный узел сети для реализации какой либо нужной нам функции, после реализации этой функции потребность в этом узле отпадает и исчезает сила, поддерживающая этот узел в каких-либо границах.

Именно необходимость создания нами функционального узла для выполнения какой-либо задачи или функции требует наличия еще одного искусственного элемента в сети, сетевой и сетецентри-ческой организации – архитектор узла. Архитектор узла – название примерное, поскольку нами не найден термин адекватно подходящий к такому субъекту.

Итак, Архитектор узла – это агент, который под возникшие задачи сетевой или сетецентрической организации собирает из различных распределенных несвязанных участников функциональный узел, координирует работу функционального узла, для обеспечения достижения цели, для которой и был создан узел. Он не управляет функциональным узлом, а создает все условия для эффектив-ного процесса групповой работы, за счет чего достигается эффективная работа узла и достижение им поставленных целей.

Основная задача архитектора узла – включить всех ранее несвязанных участников функциональ-ного узла в совместную работу, выработать у совокупности участников навыки совместного и само-стоятельного принятия решений, наладить сетевые коммуникации внутри такого узла, обеспечить эффективное выполнение узлом поставленной задачи/функции. Естественно, что функциональный узел должен представлять свой áктор. Соответственно при создании функционального узла прини-мается решение:

– если узел важен для прямого контроля, то после сборки узла архитектор узла должен стать его áктором, но при этом он перестанет быть архитектором узла;

– если узел не так важен для прямого контроля, то из состава участников узла ищется адекватный áктор (либо делегируются полномочия, либо при наличии выбирается неформальный лидер и т.д.) и далее обеспечивается переход узла на автономную самостоятельную работу.

По аналогии с архитектором узла возможны другие искусственные элементы – архитектор подсети, архитектор сети, – которые должны уметь создавать и работать с сетевыми элементами более высо-кого порядка, например, с искусственными сетями. Если говорить более точно, то архитектор узла (подсети, сети) должен находиться над узлом (подсетью, сетью), а не внутри него.

Только находясь внутри, он может быть áктором. Каждый самостоятельный и функциональный узел равнозначен и равноправен. Именно поэтому один и тот же элемент может выступать как управляющим узлом, так и исполнительным. Может возникать взаимное подчинение в рамках одной задачи, двойное и тройное подчинение, межуровневое взаимодействие, перемещение по иерархии. В один момент времени любой узел может быть одновременно и субъектом, и объек-том управления.

Все элементы сетевой организации (агенты, узлы, áкторы), взаимосвязаны напрямую между собой, то есть между ними существуют равноправные связи, являющиеся постоянными или временными взаимными ограничениями на поведение друг друга (элементов сети).


51

Эти связи являются добровольными и бывают двух типов:

– реальные связи – это опыт совместной деятельности, прожитый ранее или уже сформированные договоренности, на основании которых в любой момент можно актуализировать связь, отноше-ния и быстро собраться в любую временную или постоянную структуру для совместной работы.

– потенциальные связи – время создания связи настолько мало, и сама связь требует столь малых усилий по ее созданию, что их можно не принимать в расчет и считать, что эта связь есть. Могут быть сформированы предварительные (рамочные) договоренности о совместной деятельности. Эти связи основаны на доступной для всех информации о возможностях каждой компании, её опыте, ресурсах, принятых правилах и условиях взаимодействия (как в каждой компании, так и в самой сетевой организации) и на готовности взаимодействовать. Соответственно в сетевой орга-низации под решение конкретных задач эти связи моментально создаются и группа элементов собирается в наиболее оптимальную структуру для решения любой задачи.

В сетевой организации на первых этапах преобладают потенциальные связи. По мере накопления опыта совместной деятельности появляется большое число реальных связей. В сетецентрической организации преобладают реальные связи, поскольку она создается на основе конкретных догово-ренностей между всеми участниками этой структуры.

Иными словами, сетевая и сетецентрическая организация – это совокупность элементов (узлов, людей, áкторов и т.д.), которые объединены и включены в общие рамки, границы, между которыми есть потенциальные и/или реальные связи.

Иерархии и управление в сетевых организацияхКаркасом сетевой организации являются правила взаимодействия, сотрудничества («правила игры»), которые разделяют все участники и согласны с ними. Именно эти правила игры наклады-вают на всех участников сетевой организации взаимные ограничения на поведение друг друга. Эти правила игры являются своеобразными институтами в сети и основываются на согласованных и разделяемых всеми участниками ожиданиях друг от друга. Правила игры не могут устанавливаться сверху. Они могут быть выработаны только коллективно в ходе долгих переговорных процессов, развития сетевой организации. Кроме того, часть правил, оговорок использования может формиро-ваться по результатам рефлексии опыта совместной деятельности.

В качестве таких правил игры могут выступать и формальные правила, зафиксированные в догово-рах, рамочных соглашениях, добровольно принятых кодексах поведения, политиках самоограниче-ния и т.д.

Два ключевых принципа (субститута), которые должны закладываться в «правила игры» - это вза-имность и доверие. Каркасом сетецентрической организации являются конкретные договоренности по поводу совместной деятельности. Основа для формирования этих договоренностей – страте-гическая цель организации, цель проекта. Очень важно для формирования сетевых и сетецентри-ческих организаций определить ролевую позицию каждого узла сети. Роль, ролевая позиция узла сети – это функция, ключевая компетенция, базовый бизнес, которым занимается узел сети, тип отношений между ними, специализация.

Чем определяется роль в сети?

При вхождении в сетевую организацию заранее определяются те роли, на которые участники могут претендовать (управленческие, технические, функциональные). То есть формируются неформаль-ные договоренности, которые определяют и фиксируют возможности всех участников сети высту-пать в той или иной роли – согласованные ожидания друг от друга.


52

Важно не только заявиться на роль, важно, чтобы другие участники согласились с этими возмож-ными ролями (функциями). Закрепление ролевых позиций за узлом сети осуществляется на осно-вании простого критерия – это адекватность узла, заявленной роли, насколько сам узел считает себя эффективным в этой позиции (позиционирование во внешнем мире) и насколько другие с этим согласятся (история узла, опыт совместной деятельности). Например, каждый может заявиться в сетевой организации на роль универсального руководителя проектов, но не все могут признать эту роль, как следствие – не пригласят в проект в таком качестве или просто откажутся от участия в проекте, где уже есть эта организация в этой роли.

Возможные ролевые позиции накладывают понятные ограничения на участников с точки зрения, в каких отношениях они могут участвовать и в качестве кого.

В любом случае есть узлы сети, имеющие широкую специализацию – большой набор ролей, но есть узлы, которые изначально узкоспециализированные. Они, например, могут заниматься обеспече-нием, сбором и распространением информации, безопасностью, обеспечением и администрирова-нием информационного пространства и т.д.

В сетевых организациях нет иерархии в чистом виде. Нет одного главнокомандующего, который осуществлял бы общее руководство всеми участниками. Нет единого центра управления – есть мно-жество центров управления (центров активности). Управление сетевыми организациями осущест-вляется на основе координации. В качестве управляющего, а точнее, координирующего органа высту-пает коллективная структура, которая осуществляет общую координацию всех участников сетевой организации. Это могут быть постоянные или временные структуры, например, консультационные советы áкторов, или какие-то временные координационные экспертные советы. Уже внутри этой координирующей структуры решения могут приниматься путем переговоров, нахождения комп-ромисса, голосования или в логике центров компетенций, когда признанный всеми участниками центр компетенций (узел сети наиболее компетентный в каком-либо вопросе), в лице своего áктора принимает решение по группе определенных вопросов. Также решения могут приниматься идеоло-гическими лидерами – когда определенные áкторы обладают очень большим авторитетом и могут как минимум – наложить вето на любое решение, как максимум – принять часть решений индиви-дуально. Все это очень похоже на общинные (семейные) отношения, когда все члены общины (семьи) знают свои обязанности и добровольно их выполняют. Не зря в биополитике термин «сетевая орга-низация» объясняется как возрождение первобытного типа социальной организации людей.

Данная координирующая структура выполняет следующие основные функции:

– целевое согласование общих усилий; – контроль соблюдения «правил игры»; – третейский судья для разрешения конфликтов; – адаптация сетевой организации к внешнему миру.

Вместо обычного контроля выполнения задач, достижения целей, присутствующего в иерархичес-ких структурах, в сетевых организациях контроль происходит на уровне соблюдения правил игры, в том числе принципов взаимодействия, оперативного поведения, ожиданий от ролевых позиций.

Сами узлы помимо того, что они могут состоять из других узлов (представлять собой подсеть), могут быть организованны в другой логике, не сетевой, в том числе посредством жесткой иерар-хии. Упорядоченность связей (взаимодействия) и прямой механизм управления (иерархия) в сете-вых организациях – явление временное и возникает только в момент решения конкретной задачи, реализации проекта.

Любая конкретная цель (цель проекта) внутри сетевой организации приводит к созданию на ее основе сетецентрической организации. Как только начинает формироваться сетецентрическая


53

организация для реализации проекта, управляющий центр формирует, в рамках общепринятых в сетевой организации «правил игры», свои правила, на основании которых он и будет управлять участниками проекта. Такая временная структура предназначена, прежде всего, для комбинирова-ния нужных знаний и опыта без формальных организационных ограничений.

Отличие сетевой и сетецентрической организации в том, что в сетевой организации – механизм управления – координация, поскольку все элементы равноправны, в сетецентрической – координа-ционно-иерархический – где один из равноправных элементов в конкретный момент времени, тем не менее, принимает на себя руководящие функции по отношению ко всем остальным.

Интегрированное сетевое пространство (сетевая среда)Сетевое взаимодействие, сетевая логика функционирования невозможны без соответствующей среды, которая объединяет и соединяет всех участников сетевых (сетецентрических) организа-ций, задает своеобразные границы с внешним миром. Эту сетевую среду можно сравнить с озером, являющимся основой для отдельной экосистемы, где обитают свои «жители» – растения, рыбы, микроорганизмы и т.д. Подобно ему, сетевая (сетецентрическая) организация – это искусственная система, состоящая из совокупности сетевых элементов (агенты, узлы, áкторы) и среды их функцио-нирования, связанных между собой обменом ресурсов, информации, знаний. И именно среда функ-ционирования, то, что мы называем сетевой средой или интегрированным сетевым пространством, придает устойчивость такой системе. Именно сетевая среда позволяет всех отдельных участников объединить в своеобразную сетевую экосистему со своими границами и правилами функциониро-вания, где свободно перетекает информация (ресурсы, знания) и все участники взаимодействуют друг с другом.

Все сетевые элементы, о которых мы говорили ранее, расположены на физическом уровне. Это уро-вень, где физически расположены участники сетевой (сетецентрической) организации, где происхо-дят основные события сети, где происходит физическое взаимодействие или реализация совмест-ных проектов, где мы видим всех участников (распределенных географически, функционально, по компетенциям) и т.д. По-другому это можно назвать еще событийным уровнем, поскольку здесь происходят все события (действия), так или иначе связанные с нашей сетевой (сетецентрической) организацией.

Само же интегрированное сетевое пространство является «невидимым» уровнем сетевой (сетецен-трической) организации. И если организация всех участников проекта в сетевой логике, прежде всего речь идет о структурировании и выделении всех необходимых элементов, формирование набора необходимых договоренностей происходят на физическом уровне, то создание и закрепле-ние сетевых связей, взаимодействие сетевых элементов, функционирование всех сетевых элементов происходят на «невидимом» уровне – в интегрированном сетевом пространстве (сетевой среде).

Поэтому для устойчивого и эффективного функционирования любой сетевой (сетецентрической) организации необходимо создание такой сетевой среды, объединяющей информацию, коммуника-ции и знания. Для этого необходимо создавать и работать с отдельными областями нашей сетевой среды:

Коммуникационная область – это область взаимодействия участников сетевой (сетецентрической) организации как внутри, так и с внешним миром, область, где существует возможность общаться, быстро устанавливать прямые связи. За счет широкого набора коммуникационных инструментов, информации обо всех участниках и готовности любого участника взаимодействовать предоставля-ется возможность установления прямых (горизонтальных) связей между всеми участниками сете-вой организации. За счет возможности простых, быстрых и прямых коммуникаций создаются усло-вия для постоянного переговорного процесса между всеми участниками.


54

Информационная область – это область, где создаются, накапливаются, обрабатываются, переда-ются и распределяются информация и знания. В сетевых (сетецентрических) организациях одна из важнейших задач – это обеспечение быстрого доступа к знаниям и опыту любого участника, ко всей информации, касающейся сетевой организации, совместной деятельности, информации о возмож-ностях участников, и т.д.

Область восприятия – это сознание каждого отдельного участника сетевой (сетецентрической) организации, прежде всего, логика познания и восприятия мира (язык описания сетевой реаль-ности) и шаблонные процессы переработки информации. Это самая сложная, не совсем понятная, но самая необходимая область для создания полноценной сетевой (сетецентрической) организа-ции. Необходимо внедрить в сознание людей новые формы восприятия окружающей реальности в виде сети, показать место самого человека в этой сетевой реальности, обучить логике сетевого взаимодействия, функционирования. Обеспечить и научить новым формам и средствам общения, соответствующим этой сетевой реальности. И далее необходимо добиться, чтобы не только шаб-лоны восприятия и переработки информации стали сетевыми, но и пошло освоение новых шабло-нов общения и поведения, адекватных сетевой логике функционирования. Почему это так важно? Потому, что в сетевых (сетецентрических) организациях происходит децентрализация ответствен-ности, задачи необходимо решать быстро и в месте их возникновения, существует специфика фун-кционирования и взаимодействия всех элементов в сетевой логике. Прежде всего, любой элемент должен адекватно интерпретировать возникшие события и самостоятельно реагировать на них в месте их появления, а не передавать информацию об их возникновении и ожидать управляющего указания, что делать. По сути, каждый элемент сети (агент, узел, áктор) должен представлять собой высокоинтеллектуальную единицу, способную самостоятельно реагировать на все события, авто-номно принимать решение, ставить себе задачи в рамках достигнутых договоренностей, быстро принимать на себя ответственность и т.д. Это обеспечивает естественное динамическое распре-деление объема прав и обязанностей между элементами. Такие высокие требования к элементам сети требуют постоянного, систематического развития всех участников сетевой (сетецентрической) организации, в том числе необходимость обучения функционированию в сетевой логике, расшире-ния набора компетенций, повышения профессионального уровня.

Задача добиться сознательной интеграции этих трех областей с физическим (событийным) уровнем и увеличить эффективность функционирования сетевой (сетецентрической) организации за счет происходящих синергетических (взаимовлияющих) процессов.

Техническая инфраструктура позволяет связать между собой физический уровень сетевой (сете-центрической) организации, коммуникационную и информационную области сетевой среды. Такая техническая инфраструктура должна обеспечивать:

– быстрый, простой доступ всех участников к любым накопленным и новым информационным материалам, в том числе о располагаемых ресурсах, о возможностях участников, бизнес-идеях, свободных фондах, деловых контактах, опыте совместной деятельности, вакансиях и т.д.;

– накопление, актуализацию и использование ресурса знаний, быстрый и простой доступ к зна-ниям любого участника;

– возможность простого и быстрого установления прямых многосторонних связей между участ-никами, взаимодействующими в рамках сетевой (сетецентрической) организации.

Основой взаимодействия в сети является полная общедоступная информация обо всех участни-ках сетевой (сетецентрической) организации, с точки зрения того, что каждый участник – ресурс для остальных. Это позволит быстро находить людей, готовых к решению той или иной задачи, то есть идентифицировать и мобилизовать знания и компетенции для любой задачи. Поэтому необхо-димо иметь доступ к информации об индивидуальных склонностях, возможностях, квалификации,


55

информации об опыте компаний, ресурсах, знаниях, возможностях, принятых правилах и условиях взаимодействия, доступ ко всем контактным данным.

Но важно помнить, что техническая инфраструктура – та IT-платформа, которую мы положим в основу сетевой (сетецентрической) организации, хотя и является её важным элементом, тем не менее не сможет заменить сами коммуникации или создать знания. Потому что и коммуникации, и информация, и знания неразрывно связаны с участниками сетевой организации. Именно они могут наполнить среду информацией, знаниями, создать все необходимые связи. Это возможно только в том случае, если мы сможем обеспечить развитие всех участников через освоение новых знаний, компетенций, позволяющих эффективно взаимодействовать и работать в сетевой логике.

Техническая инфраструктура с широким набором коммуникационных инструментов и полная информация обо всех участниках, включая контактные данные, только обеспечивают нам воз-можности для формирования прямых (горизонтальных) связей между всеми участниками сетевой (сетецентрической) организации. Ключевой вопрос – это не только возможность, но и готовность любого участника взаимодействовать в сетевой логике, а это уже зависит от того, насколько человек умеет и готов работать в сетевой логике.

Техническая инфраструктура не сможет наполнить базы информацией, знаниями. Это также зави-сит от того, насколько человек умеет и готов работать в сетевой логике. Для накопления знаний необходимо изменить отношение к опыту и знаниям у всех участников сетевой (сетецентрической) организации. Прежде всего, необходимо избавиться от конкурентного подхода каждого отдельного специалиста, когда знания воспринимаются не только как своя собственность, но и как ключевое конкурентное преимущество.

Только в этом случае участник будет готов поделиться своими знаниями. Для извлечения знаний необходимо создать культуру постоянной рефлексии: ситуации, когда практика изучения и анализа всех ошибок становится обычной. Когда из ошибок извлекаются ценные уроки, постоянно осущест-вляется поиск их решений, проявляется терпимость к ошибкам («не ошибка, а ценный урок»).

Для распространения знаний, можно также создать своеобразный сетевой университет (например, центры компетенций, которые обучают тому, что они лучше умеют) для организации непрерывного процесса обучения участников сетевой (сетецентрической) организации. Очень важно, чтобы все участники учились друг у друга, сохраняли полученные в ходе работы над совместными проектами знания и опыт, заполняя ими базу знаний.

Для обеспечения процесса непрерывного развития участников сетевой (сетецентрической) органи-зации необходимо встроить в рабочие процессы обучающие инструменты и технологии, которые позволили бы в любой момент совместной деятельности осваивать навыки сетевого взаимодейс-твия, функционирования в сети. Это требует сознательного проектирования таких технологий и сознательное встраивание их в «Правила игры», которые разделяют все участники (например, про-ведение совещаний особым образом, или формирование отчетов в специфичном разрезе и т.д.). Скорее всего, при наличии полного понимания требуемых навыков сетевого взаимодействия, их придется разбить на отдельные фрагменты и частями встроить в максимальное число сетевых раз-личных процессов, чтобы освоение этих навыков шло незаметно, «естественным» путем. Задача устранить разницу между работой и учебой, превращая их в единый процесс.


56

Если подводить итог нашим размышлениям, то можно сделать следующие выводы:

– сети, сетевые и сетецентрические организации – это сложное, многомерное и пока не совсем понятное явление, требующее дальнейшего изучения;

– необходимо разграничивать два основных термина – сетевая организация как совокупность автономных, равноправных и независимых партнеров и сетецентрическая организация как явле-ние более локальное или временное, где определены четкие границы и где один из равноправных элементов в конкретный момент времени принимает на себя руководящие функции по отноше-нию ко всем остальным;

– сети, сетевые и сетецентрические организации – это, прежде всего, особое понимание реаль-ности, то, что находится в голове у нас, наших партнеров, логика восприятия мира как сеть. То есть ключевая составляющая сетевых (сетецентрических) организаций – это, прежде всего, люди, которые видят сети и сетевые организации. Люди, которые видят себя и свое место в этой сетевой реальности. Люди, способные работать, взаимодействовать в сетевой логике, что подразумевает готовность общаться, договариваться и сотрудничать, способность работать на равноправных условиях с другими, готовность выстраивать партнерские отношения, оказывать взаимное содействие (то есть люди должны не только брать, но и, прежде всего, давать другим).

5

Организация проекта в сетецентрической логике


58

Давайте теперь попробуем описать управление комплексным проектом с позиции, когда мы смот-рим на проект как на сетецентрическую организацию. Здесь, наверное, нам будет интересен алго-ритм организации проекта в сетевой логике и набор инструментов, который бы нам позволил этой сетевой проектной структурой управлять.

С точки зрения организации проекта в сетевой логике нам необходимо придать всем информаци-онным, коммуникационным, событийным потокам определенный порядок, который бы соответс-твовал именно сетевой логике функционирования, взаимодействия и интерпретировался нами, а в идеальной ситуации всеми участниками проекта в такой логике.

Этот порядок, в нашем понимании, можно создать за счет организации проекта и организации дейс-твий в сетевой логике, когда все общаются со всеми, создать через координацию общих усилий, направленных на достижение цели. И организация этих действий должна основываться на «прави-лах игры», коллективно разделяемых, которые бы позволили нам создать все необходимые сетевые связи и управлять нашим проектом как сетецентрической организацией.

Итак, попробуем рассмотреть алгоритм организации проекта в сетевой, а если быть точнее, то в сетецентрической логике.

На момент инициации проекта мы находимся в ситуации, когда вокруг нас нет сетевой организа-ции, в границах который мы начинаем реализовывать проект. Мы рассмотрим ситуацию, когда мы входим в проект, имея только цель проекта, заказчика проекта, небольшое число потенциальных участников, которые представляют собой набор ресурсов, необходимых для реализации проекта.

Представим наши исходные данные, в том числе всех реальных и потенциальных участников про-екта, схематически разместив их на разных уровнях

На первом уровне находится компания, которая осуществляет управление комплексным проектом. Ключевые участники проекта – заказчик, инициатор, спонсор проекта, инвестор и т.д. также отоб-ражены на первом уровне. Такое схематическое изображение ключевых участников проекта сверху,

Заказчик Инвестор

Руководитель проекта

Проектный институт

Строительная компания

Логистическая компания


Монтажная компания

Организации — стейкхолдеры

I

II

III


59

над руководителем проекта, приводит к тому, что их воспринимают не как участников проекта, а как вышестоящие организации, в то время как с ними необходимо работать как с любым участни-ком проекта, в том числе управлять ими, или отношениями с ними.

На втором уровне у нас происходит физическая реализация проекта и достижение цели проекта. Здесь расположены компании, участвующие в реализации проекта и выполняющие отдельные этапы работ. В данном примере они расположены в логике жизненного цикла создания продукта.

На третьем уровне – стейкхолдеры, которые не принимают активного участия в реализации про-екта, но которые могут оказать влияние на проект и также воздействуют на отдельных участников проекта и взаимосвязи между ними.

Реализация проекта представляет собой цепочку участников, где все участники проекта, включая исполнителей этапов, заказчика проекта, инвестора и т.д., для нас зачастую – «черные ящики», входом в который являются ресурсы, а на выходе мы получаем некий результат (промежуточный результат поставки), важный для следующего этапа, участника проекта (исполнителя). Стейкхол-деры воздействуют на эти «черные ящики», вследствие чего у нас могут появиться проблемы со сро-ками, качеством, стоимостью, либо, наоборот, достижение излишнего уровня качества, досрочного выполнения или снижение стоимости.

Теперь, определив минимальный набор известных участников проекта, попробуем представить некую последовательность шагов, алгоритм организации проекта в логике сетецентрической орга-низации:

Первый шаг в создании сетецентрической организации – это создание сетевых механизмов прямого управления нашим проектом. Для этого команду управления проектом мы формируем из координа-торов по отдельным управленческим функциям и направлениям, этапам работ. Эти координаторы должны обеспечивать выполнение нескольких важных задач с точки зрения организации сети:

– обеспечивать интерфейс взаимодействия с áкторами самостоятельных узлов (например, через администрирование информационных и коммуникационных каналов);

– выступать в качестве архитекторов всех требуемых функциональных узлов. Именно на них ложится вся нагрузка по сборке различных распределенных несвязанных участников в искус-ственные функциональные узлы, координации их работы, обеспечения выполнения задачи или функций этих узлов;

– при необходимости выступать в качестве áктора у созданных функциональных узлов;

– развивать (обучать) у участников функциональных и самостоятельных узлов навыков групповой работы, совместного и самостоятельного принятия решений;

– налаживать у участников функциональных и самостоятельных узлов все необходимые сетевые коммуникации как внутри, так и между узлами;

– обеспечивать возможность быстро и не явно (для снятия сопротивления) менять иерархическое подчинение узлов. Это можно обеспечить за счет распределения таких управляющих воздейс-твий через координаторов, в результате для исполняющего узла в этот момент времени заказ-чиком будет являться координатор из команды управления проектом, а не другой узел, который озвучил потребность своему координатору;

– обеспечивать возможность быстро и просто переконфигурировать сетевую архитектуру нашего проекта.


60

Именно на координаторах, которые входят в состав команды управления проектами, строится сете-вая архитектура проекта.

Второй шаг — вскрытие «черных ящиков» заказчика, инвестора, спонсора проекта и т.д., чтобы они для нас начали представлять понятную совокупность специалистов и управленцев, отследить взаимосвязи между ними, их зоны ответственности, их интересы в отношении проекта (коллектив-ные и индивидуальные) и т.д. Эти «черные ящики», являясь участниками проекта, в то же время изначально находятся на другом уровне – над проектом. Проект и руководитель проекта для них являются соответственно узлом и áктором этого узла. Сами же заказчик, инвестор, спонсор проекта могут являться элементами (узлами, áкторами) других или собственных сетей. Поэтому попытка вскрыть эти «черные ящики» может натолкнуться на противодействие, основанное на нежелании включать дополнительный временный узел (проект) с áктором в собственные сети. Однако это не исключает нашей потребности в расчленении заказчика, инвестора, спонсора проекта на более мел-кие и доступные элементы для полноценной работы создаваемой нами сетецентрической органи-зации проекта.

Наиболее эффективным инструментом для вскрытия «черного ящика» являются совещания «face-to-face», которые проводятся с каждым «черным ящиком» по отдельности. Необходимо эти совеща-ния проводить на территории заказчика (инвестора, спонсора проекта…). Со своей стороны должны участвовать руководитель проекта и максимальное число координаторов, со стороны заказчика (инвестора, спонсора проекта…) необходимо обеспечить присутствие максимального числа управ-ленцев и специалистов, задействованных в нашем проекте.

Что происходит при вскрытии «черного ящика»? Он из самостоятельного узла, очерченного грани-цами компании, с áктором в лице руководителя компании превращается в подсеть самостоятель-ных узлов, где руководитель соответственно выступает в роли áктора подсети. Идеальная ситуация, если в компании внедрена проектная система управления, потому, что все, кто со стороны компании принимает участие в проекте, попадает в состав проектной команды, и мы получаем один-единс-твенный узел с одним áктором, с которым мы и будем работать. Чаще всего ситуации другая, и в результате вскрытия мы можем получить несколько самостоятельных узлов со своими áкторами:

Такая ситуация, когда одна компания, с точки зрения участия в нашем проекте, распалась на несколько самостоятельных узлов со своими áкторами (не считая руководителя компании, который является áктором этой подсети) однозначно усложняет схему управления, тем не менее, это то, с чем нам придется работать.

Управленцы или специалисты Самостоятельный узел Áктор подсети (рук. организации)

Áктор самостоятельного узла

Заказчик, инвестор, спонсор... Заказчик, инвестор, спонсор... Заказчик, инвестор, спонсор...


61

Чтобы правильно определить всех áкторов и их узлы, которые в той или иной степени будут прини-мать участие в проекте, необходимо проводить внутренние аналитические сессии. Также важно пра-вильно определить интересы всех áкторов, которых мы выделили, поскольку это либо предмет для наших договоренностей, либо, если мы их не будем учитывать, потенциальный риск для проекта.

Результаты, который мы должны получить – определить коллективные и индивидуальные цели участия в проекте, определить для себя набор самостоятельных узлов и их áкторов, с которыми мы будем работать и которые могут оказать влияние на проект, понять интересы всех áкторов, зафик-сировать все данные по полномочиям и возможностям áкторов, закрепить форматы коммуникаций, ответственных лиц по проекту, получить максимальный перечень контактов.

Третий шаг – это вскрытие каждого из участников, которые физически реализуют проект. Необхо-димые инструменты остаются теми же, что и на втором шаге – проведение совещания «face-to-face» с каждым исполнителем («черным ящиком») по отдельности. Необходимо эти совещания также про-водить на территории исполнителя. Со своей стороны должны участвовать руководитель проекта и максимальное число координаторов, со стороны исполнителя необходимо обеспечить присутствие максимального числа управленцев и специалистов, задействованных в нашем проекте.

По результатам вскрытия исполнителей мы получим аналогичную картинку, как и на предыдущем шаге:

Результаты, которые мы должны получить, те же самые – определить кто и что делает, определить коллективные и индивидуальные цели участия в проекте, определить для себя набор самостоятель-ных узлов и их áкторов, с которыми мы будем работать и которые могут оказать влияние на про-ект, понять интересы всех áкторов, зафиксировать все данные по полномочиям и возможностям áкторов, закрепить форматы коммуникаций, ответственных лиц по проекту, получить максималь-ный перечень контактов.

При реализации второго, третьего и последующих шагов важно помнить, что не обязательно гово-рить участникам проекта о том, что мы создаем сетевую структуру, нужно сами взаимодействия организовать в такой логике.

Промежуточный результат – мы можем при необходимости получить доступ ко всем обнаружен-ным элементам внутри прежних «черных ящиков». Теперь все наше ближайшее окружение по про-екту, т.е. все участники проекта, представляют для нас плоскость доступных элементов, располо-женных не под нами в жестко иерархической логике, а вокруг нас. Мы получили на этот момент

Управленцы или специалисты Самостоятельный узел Áктор подсети (рук. организации)

Áктор самостоятельного узла

Строительная компания Строительная компания Строительная компания


62

четкое представление о структурах компаний-участников, логике их внутреннего взаимодействия, áкторах, существующих внутренних узлах и лицах, принимающих решения по интересующим нас вопросам. Можно продолжать работать в направлении построения сетевой архитектуры проекта. Поле для дальнейшей работы практически готово.

То есть вначале проект схематично можно изобразить так:

Далее мы вскрыли максимальное число «черных ящиков» и получили другую картинку:

Руководитель проекта

Проектный институт


Логистическая компания


Монтажная компания

Реальные связи

Компания - руководитель проекта

Проектный институт Строительная компания Монтажная компания


63

После чего мы определили все необходимые нам самостоятельные узлы и их áктров с которыми мы будем работать в этом проекте или интересы которых нам будет необходимо отслеживать:

Четвертый шаг – мы должны выработать стратегию взаимодействия с «черными ящиками» стейк-холдеров. Сразу отметим, что стейкхолдеры представляют собой, с одной стороны, те же самые «черные ящики», с другой стороны, они являются «черными ящиками» особого рода. Поэтому тре-буют самостоятельного рассмотрения и заслуживают отдельного шага в алгоритме.

Стейкхолдеры, также как и заказчик, инвестор, спонсор являются элементами (узлами, áкторами) других или собственных сетей. Однако они не входят в число участников проекта и изначально не преследуют своими действиями достижение целей проекта, поэтому графически мы показали их на отдельном уровне.

Количество стейкхолдеров, выявляемых при организации проекта в сетевой логике может в несколько раз отличаться от количества стейкхолдеров при обычном построении проекта. Немало-важным для этого становится факт вскрытия «черных ящиков» – всех наших участников проекта. При этом выявляется не только внутренняя структура участников, но и значительная часть вне-шних зависимостей. В зависимости от выбранной стратегии грань, заданная нами при определе-нии участников проекта и стейкхолдеров, может быть стерта. Стейкхолдеры могут превратиться в участников.

Остановимся на этом чуть подробнее. В части ситуации со вскрытием наших «черных ящиков» необходимо дополнить ранее приведенные определения участника проекта и стейкхолдера. Важен тот момент, что участник непосредственно участвует в физической реализации проекта, и факт его участия (факт привлечения его к реализации проекта) априори способствует достижению цели про-екта. В случае же со стейкхолдерами цели проекта и действия (интересы) стейкхолдеров могут быть различными или даже противоположными. Стейкхолдеры могут оказывать отрицательное (нега-

Компания - руководитель проекта

Проектный институт Строительная компания Монтажная компания


64

тивное) влияние на достижение целей проекта в ходе всего времени его реализации, до его начала и после его окончания.

Логика сетецентрической организации проекта (сетевая архитектура) предусматривает построение максимально открытого информационно-коммуникационного пространства, где любая информа-ция и каналы коммуникации доступны в любой момент времени по желанию практически любого участника. Вскрытие потенциально отрицательных стейкхолдеров может привести к переводу их статуса активности в непосредственные участники проекта, причем, участники, противодейству-ющие достижению целей проекта. Понятно, что такая ситуация недопустима. Как поступать? Да просто отказаться от дальнейшего дробления явно опасных, потенциально опасных и нейтральных стейкхолдеров. Для них более применимой будет стандартная тактика из общей теории управления проектами, когда для нас каждый их таких стейкхолдеров воспринимается как далее неделимый узел с выделенным áктором.

К стейкхолдерам, имеющим положительное воздействие на реализацию проекта, применимы все те же инструменты, которые использовались для других «черных ящиков». Применять инструменты стоит, используя в качестве базовой установки расширение положительного воздействия с закреп-лением возможности, а при необходимости и превращения данных стейкхолдеров в активных учас-тников проекта.

Промежуточный результат – увеличение количества стейкхолдеров, более тщательная проработка позиций и интересов имеющихся стейкхолдеров, их дробление на положительно воздействующие, опасные, потенциально опасные и нейтральные. При этом мы снижаем риск негативного воздейс-твия на цели проекта со стороны стейкхолдеров и расширяем возможности взаимодействия и акти-визируем положительное воздействие через вскрытие необходимых нам «черных ящиков» (поло-жительных стейкхолдеров).

После завершения четвертого шага мы получаем базовую плоскость для дальнейшего построения сетевой архитектуры проекта – в этой плоскости мы видим поле реальных участников и стейкхол-деров со всеми их внутренними узлами и áкторами:

Границы компаний


Потенциальные связи

Самостоятельный узел


65

В этот момент наша базовая плоскость еще не является единой системой. В ней нет необходимых и достаточных для достижения целей проекта и для последующего взаимодействия по окончании проекта взаимосвязей. Она является плоскостью, а полноценная сетецентрическая организация все же более сопоставима с пространственным объектом, где взаимодействию элементов способствует среда, в которой эти объекты расположены.

В реальной жизни практически не существует плоских объектов, взаимодействующих в плоских средах. Например, экосистема мирового океана – это совокупность миллионов объемных объек-тов (животные, рыбы, растения и т.д.), взаимодействующих в объемной же среде (водная масса) и именно среда, т.е. сам океан и является основой экосистемы.

То же самое и с сетецентрической организацией. Для придания ей реальности необходимо пост-роить максимальное число прямых сетевых взаимосвязей и создать среду, в которой будут взаимо-действовать наши разрозненные с точки зрения проекта в сетевой логике элементы.

Пятый шаг – разработка, согласование, утверждение и принятие участниками «Правил игры». Как вариант – вначале мы сами создаем эти правила, затем согласовываем со всеми участниками и вре-менно их утверждаем. Но создание полноценных «Правил игры» – результат большого числа пере-говоров и достигнутых договоренностей по проекту, где мы должны инициировать описание при-нципов взаимодействия, взаимных ограничений, других норм, которые могут нам потребоваться для формирования сетевой архитектуры проекта. Сами «Правила игры» могут содержать требо-вания к взаимодействию (например, виды совещаний, проводимых по проекту, их периодичность, состав участников, перечень решаемых вопросов), принципы взаимодействия (например, принцип максимальной информационной прозрачности), описывать и придавать легитимность всем сетевым элементам проекта (например, о необходимости создавать рабочие, экспертные группы, определять их статус, права и обязанности, права координаторов проекта/архитекторов узлов) и т.д. Учитывая, что «Правила игры» – это коллективно разделенные, тщательно согласованные ожидания участ-ников от поведения друг друга, разработка «Правил игры» является не точечным событием, а про-цессом, продолжающимся в ходе всей реализации проекта. Поэтому если на первом этапе проекта мы выступили в качестве авторов «Правил игры», то в дальнейшем эти правила должны вырабаты-ваться коллективно, согласовываться и приниматься в ходе совместной реализации проекта. Учи-тывая, что процесс создания и согласования правил сложный, мы предлагаем следующий порядок их формирования:

– мы сами создаем первую версию правил, согласовываем и временно утверждаем у всех участни-ков проекта;

– по мере получения опыта взаимодействия мы получаем понимание того что нам нужно добавить, что убрать по результатам прошедшего временного периода совместной деятельности. Здесь уже формирование новых правил, изменение старых становится коллективным процессом;

– по мере рефлексии опыта мы можем расширить наше понимание: что нам нужно добавить, что убрать в этих «Правилах игры», в том числе, понять и зафиксировать в каком контексте должны применяться те или иные нормы, а в каком они могут быть проигнорированы. Здесь формирова-ние новых правил, изменение старых также будет являться коллективным процессом.

Промежуточный результат – мы получили инструмент для формирования горизонтальных комму-никаций, дальнейшего создания среды проекта, инструмент, принятый и используемый всеми учас-тниками. В каждый отдельный момент времени каждый участник проекта знает по каким правилам строится взаимодействие внутри нашего проекта.

Шестым шагом мы создаем большое число горизонтальных коммуникаций между всеми участни-ками проекта, которые ранее были для нас в «черных ящиках». Это обеспечит максимальное пере-текание информации.


66

Создание максимального количества горизонтальных коммуникаций – это итерационный посто-янный процесс. Что для этого мы должны сделать? Можно использовать доступный набор инстру-ментов:

– анализ накопленной информации об уже имеющихся структурах компаний-участников и стейк-холдеров, логике их внутреннего взаимодействия, áкторах, существующих внутренних узлах и лицах, принимающих решения;

– выявление максимального количества необходимых первоначальных коммуникаций внутри про-екта для эффективной реализации проекта;

– выстраивание горизонтальных коммуникаций там, где они отсутствуют, через инициацию кон-тактов различных узлов, их участников и áкторов между собой в виде совещаний, конференций, как личных, так и дистанционных. На первоначальных этапах проекта инициаторами создания таких горизонтальных коммуникаций должны выступать координаторы проекта из команды управления проектом для того, чтобы управлять этим процессом и выстраивать максимальное число горизонтальных связей.

Промежуточный результат – мы создали коммуникационную плоскость проекта – одну из самых необходимых для сетевой организации проекта. Здесь наша базовая плоскость превращается в фун-дамент сетевой архитектуры проекта, но этот фундамент все еще является плоским. Для возведе-ния среды необходимо еще несколько шагов. Одних только взаимосвязей и каналов коммуникации недостаточно.

Так, например, и в случае с обитателями мирового океана. Знаний о наличии естественных и искус-ственных взаимосвязей между его обитателями недостаточно, чтобы он стал экосистемой. Да, мы знаем, что киты питаются планктоном, акулы – различными животными и рыбами, додумаем, для разнообразия, что киты поедают акул. Но без среды – это разложенные на плоскости морепро-дукты.

Седьмой шаг — создание «функциональных узлов». За счет создания функциональных узлов реали-зуются отдельные управленческие функции, такие как управление качеством, рисками, логистикой, поставками и т.д. или отдельные задачи и направления внутри проекта.

У нас есть «самостоятельные узлы» – это фрагменты компаний – участников проекта. Мы создаем «функциональные узлы», причем, для других это может называться рабочей группой (для про-стоты восприятия окружающими возможно заменить термин «функциональный узел» на «рабочую группу»). «Функциональные узлы» включают в себя часть элементов самостоятельных узлов (внут-ренних узлов и áкторов) и самостоятельных áкторов. Соответственно, áктором этого узла для нас является руководитель рабочей группы, который может выделиться как естественно, так и быть искусственно назначен нами.

Инструментом создания функциональных узлов для нас является архитектор функционального узла, который входит в команду управления проектом в качестве координатора управленческих функций и направлений.

Архитекторы посредством модерирования работы узлов поддерживают нашу логику прямого управления. Архитекторы выступают в качестве модераторов организации действий, мотивируют к конструктивно-критическому коллективному мышлению, постоянной саморефлексии членов этих узлов и прежде всего самих себя. Они задают и ставят вопросы, они управляют построением этих функциональных узлов. После того как узел построен, задана его архитектура, участники узла освоили навыки групповой работы, способны принимать коллективные самостоятельные решения, дальнейшая необходимость в архитекторе отпадает и он либо становится áктором этого узла, либо переключается на решение других задач.


67

Промежуточный результат – на нашей плоскости сорасположенных, взаимоувязанных в естествен-ные (самостоятельные) узлы объектов с многочисленными связями между объектами появились новые искусственные образования – функциональные узлы (Рис. 9). Создание этих узлов является важным шагом в построении сетевой архитектуры проекта. Фактически это первые искусственные сущности, увеличивающие эффективность управления проектом и позволяющие координировать отдельные его направления. Функциональные узлы в сочетании с каналами коммуникации уже невозможно удержать и представить на плоскости – в момент их создания проект начинает раскры-ваться, наполняться объемом. До момента появления функциональных узлов проект не был и не мог быть сетецентрической организацией, а имел только несколько необходимых, но недостаточ-ных элементов и предварительных шагов на пути к ее созданию. Теперь мы достигли точки, когда наша базовая плоскость стала объемной системой и остается только достроить проект через укреп-ление этой системы с помощью среды, необходимой для существования проекта в логике сетецен-трической организации.

Восьмой шаг — создание механизма координации сети. В основу механизма закладываются следу-ющие элементы, которые можно считать инструментами создания механизма координации:

Координационные совещания – основной координационный механизм сети. По сути является точно таким же функциональным узлом нашей сетецентрической организации. Для придания официаль-ного статуса данные совещания могут быть названы Координационным советом проекта. Задача – обеспечить возникновение в участниках стремления к достижению общих целей путем активного включения в процессы принятия решений. Обязательными участниками координационных совеща-ний являются áкторы подсетей (руководители компаний – участников проекта, лица принимающие решения), áкторы самостоятельных узлов и áкторы функциональных узлов (для обеспечения участ-ников координационных совещаний информацией). Для проведения таких совещаний потребуется значительное количество усилий для выработки и принятия участниками логики их проведения. Для максимального эффекта такие совещания должны быть тщательно срежиссированны компа-





Функциональный узел


68

нией, осуществляющей управление проектом. Данная координирующая структура должна выпол-нять следующие основные функции:

– целевое согласование общих усилий через достижение консенсуса, то есть принятие управленче-ских решений (коллективных) на основе общего согласия и отсутствия принципиальных возра-жений у большинства заинтересованных лиц;

– формирование договоренностей по всем ключевым вопросам;

– создание, утверждение, корректировка «правил игры»;

– контроль соблюдения «правил игры», достигнутых на координационных совещаниях договорен-ностей;

– третейский судья для разрешения конфликтов, выходящих за пределы одного естественного или функционального узла. Должны разрешаться путем максимально открытых переговорных процессов;

– адаптация сетевой организации к внешнему миру (принятие коллективных решений по поводу любых внешних изменений, реакция на внешние конфликты со стейкхолдерами).

Результаты таких совещаний должны быть публичны, что является дополнительным инструментом управления действиями участников проекта.

Интеграционные совещания – встреча áкторов и участников самостоятельных и/или функциональ-ных узлов. Являются функциональным узлом нашей сетецентрической организации. Задача – упро-щение взаимодействия между узлами, их участниками и áкторами, формирование максимального числа прямых горизонтальных связей, решение задач по проекту, связанных со взаимодействием между узлами. На первых этапах проекта такие совещания будут проходить с участниками и áкторами самостоятельных узлов. После появления функциональных узлов совещания решают вопросы интеграции узлов, не охваченных функциональными узлами или решение которых невоз-можно без участия áкторов задействованных самостоятельных узлов. Функции этой координирую-щей структуры:

– повышение эффективности взаимодействия отдельных узлов; – решение вопросов интеграции отдельных самостоятельных узлов внутри сетевого проекта; – согласование решений о создании функциональных узлов; – обмен опытом; – решение проблем внутри проекта, как сетецентрической организации.

Результаты таких совещаний должны быть также публичны, что является дополнительным инстру-ментом управления действиями участников проекта.

Возможны другие формы личных встреч различных участников нашего проекта, повышающие эффективность работы в проекте в сетевой логике, например: рабочие совещания по конкретным вопросам проекта, совещания функциональных узлов (рабочих групп), организационно-деловые игры, семинары, конференции, и т.д. Личные встречи позволяют формировать горизонтальные ком-муникации, осваивать необходимые для точного и адекватного взаимодействия друг с другом важ-ные составляющие, такие, как общий язык, переговорные компетенции, направленные на сотрудни-чество, обмен опытом, распространение знаний, выявление интересов участников.

Промежуточный результат – механизм координации создан. Проект начинает работать в сетевой логике. При этом механизм координации одновременно создает и поддерживает среду проекта, в который идут непрерывные процессы создания, распространения, систематизации информации,


69

накопления и обмена знаниями, интеграции и дробления функций и задач, коммуникаций всех участников, совместного развития всех участников сетецентрической организации проекта.

Девятый шаг — обеспечить сетецентрическую организацию системообразующей технической инфраструктурой – IT-платформой, решающей задачу упрощения управления проектом, как сете-вой организацией. Данная инфраструктура является неотъемлемой частью координационного механизма сетецентрической организации и средой, в которой будут взаимодействовать участники проекта. Обязательными функциями (возможностями) этой платформы должны быть:

– предоставление участникам проекта различных инструментов коммуникаций; – размещение и хранение в одном месте значительного массива всей информации по проекту; – обеспечение общего дистанционного доступа к информации в любой момент времени; – автоматическая актуализация информации; – отображение текущей ситуации по проекту; – взаимодействие с объектами вне платформы (нашей IT-среды); – размещение и отображение информационных объектов в логике сетевой организации проекта,

т.е. в том виде, который необходим каждому отдельному участнику нашего проекта; – информирование участников обо всех происходящих изменениях.

Десятый шаг — встроить во все рабочие процессы инструменты развития участников сетецент-рической организации. Помимо организационно-деловых игр, которые можно активно использо-вать для обучения навыкам сетевого функционирования, можно использовать другие инструменты, например:

– за счет формирования на координационных, интеграционных и иных совещаниях договореннос-тей и их письменной фиксации мы можем управлять действиями различных участников про-екта, включать их в работу разных узлов, динамически распределять права и обязанности по проекту и т.д.

– за счет публичности и доступности результатов координационных, интеграционных и иных сове-щаний, мы можем достигнуть состояния готовности взаимодействовать со стороны различных участников проекта: никто не захочет, чтобы в открытый доступ попала информация о том, что какая-то компания не выполнила свои обязательства в рамках проекта или нарушила зафикси-рованные договоренности.

– в процессе любых совещаний можно искусственно ставить локальные (небольшие) задачи для небольшого числа представителей отдельных самостоятельных узлов. В результате мы получим краткосрочный функциональный узел, где небольшое число людей из разных компаний в про-цессе работы над задачей будут осваивать навык прямого сетевого общения.

– очень важным обучающим инструментом является обучение действием, на примере своего поведения. Например, для того чтобы изменить отношение представителей различных узлов к информации как к ценному ресурсу, можно на примере своего поведения максимально подробно открывать доступ ко всей информации по проекту со своей стороны. Или напрямую общаться с максимальным количеством представителей различных узлов.

– для передачи опыта можно договариваться о проведении мастер-классов, семинаров, курсов по различным важным для проекта вопросам, главное правильно определить центр компетенций и договориться с ним и т.д.

Этот список инструментов является примерным, поскольку вопрос развития участников сетецен-трической (сетевой) организации является крайне важным, но нами, по крайней мере, пока, этот вопрос только начинает изучаться.


70

А что же в итоге?А в итоге наших интеллектуальных построений мы получили интересный результат. Задумаемся, что стало происходить с нашим проектом, когда мы начали его менять и организовывать в сетецен-трической логике? Мы придали привычным явлениям, отношениям, терминам новый смысл, новое наполнение. Ведь и цель проекта, и сам проект, и его участники не изменились, реальность осталась прежняя, но изменилось наше отношение к ней, вместо привычных организационных схем проекта, сложных иерархических связей мы начали видеть сеть, самостоятельные и функциональные узлы, áкторов и агентов. Вот что теперь мы видим при взгляде на наш проект:

Вместе с этим мы начали видеть или как минимум интерпретировать отношения, взаимодействия людей в новой сетевой логике. Фактически мы рисовали и создавали сетецентрическую организа-цию в своем сознании. Реальность не изменилась – изменилось наше отношение к ней.

Что мы можем получить в результате такого фильтра в голове, когда мы начинаем воспринимать реальность в сетевой логике? Способность выстраивать отношения, общаться, действовать, словно нас окружает сеть! При организации сложных комплексных проектов мы можем повысить управ-ляемость, сделать проект более эффективным, предсказуемым, и, что самое главное при органи-зации проекта в сетевой логике, мы делаем мощнейший задел на будущее – мы практически полу-чаем прото-сеть, которой можем с успехом пользоваться после завершения проекта в личных целях.

Мы считаем, что такой взгляд на проекты, на реальность не только имеет право на существование, но и позволяет получить определенные результаты при работе с ними.





Функциональный узел

6

Почему KommandCore такой


72

Почему KommandCore такой? Наверное, чтобы правильно ответить на этот вопрос, необходимо вернуться к истории разработки нашей системы.

Из нашего опыта участия в проектах и управления ими мы вынесли одно принципиальное понима-ние – эффективно управлять проектом можно имея под рукой только листок бумаги и ручку. Говоря об этом, мы имеем в виду не только свой личный опыт. У нас есть перед глазами успешные примеры руководителей проектов, которые в своей практике используя только листок бумаги и ручку, про-фессионально и результативно управляли проектами различных масштабов. Они спокойно обходи-лись без специализированных программ. Как ни кажется это смешным, но столь простых инстру-ментов достаточно для фиксации всей необходимой информации по проекту, всех принципиальных вопросов, задач, контактов и т.д. Более того, каждый раз таким образом фиксируя информацию, мы сами можем определять, что, как и насколько подробно мы будем записывать на этих листочках. Мы можем сами задать тот формат отображения информации, который в данном проекте наиболее удобен.

Именно это наше понимание всегда и вызывало следующие вопросы: а почему я должен работать сложнее, чем используя просто листок бумаги и ручку? Почему существующие программные про-дукты и web-сервисы в области управления проектами делают мою работу сложнее, чем она должна быть? Где простота и легкость управления, общения?

Естественно, что когда мы начали искать адекватную нашему пониманию IT-платформу для управ-ления проектами, то все эти вопросы накладывали отпечаток на наши требования. Кроме того, к этому моменту мы уже активно начали участвовать в управлении инновационными проектами. Наша деятельность в области инновационных исследований и разработок наложила дополнитель-ные требования к IT-платформе. Прежде всего речь идет о хаотичной структуре, окружающей и наполняющей наши проекты, сложно предсказуемых результатах, большом количестве приглашен-ных внешних разработчиков, участников, множестве коммуникаций.

Именно все это потребовало наличие специфичной системы, которая позволила бы нам управлять проектами быстро, динамично и просто.

Что же мы увидели на рынке?В нашем понимании существующие программные продукты не помогают управлять проектом, их основное назначение – это наполнение программы информацией по проекту и её структурирова-ние в голове небольшого числа людей, прежде всего, руководителя проекта. Вместо управления чаще всего нам предлагают ежедневно заносить в программу статичную информацию обо всем, что прямо или косвенно касается проекта, вплоть до того, сколько часов отработал человек. И у нас возникло ощущение, что вместо нацеленности на результат, нам предлагают процесс, подменяю-щий результат. Работая в таком формате, мы перестаем работать для достижения результата, целей проекта, мы начинаем участвовать в процессе описания проекта. И мы поняли, что нам не нравятся большие и громоздкие программы, представляющие максимально широкий набор возможностей, в нашей логике управления проектами это приводит не к увеличению управляемости проекта, а к увеличению статичного массива информации. А широкий набор возможностей вызывает только один вопрос: зачем нам нужна программа, возможности которой мы будем использовать процентов на десять-пятнадцать? Что еще нас смутило – мы не увидели в них управления. Ведь в нашем пони-мании управление – это, прежде всего, целенаправленные управленческие воздействия на людей. А это возможно только через разнообразные коммуникации с людьми, а такие разнообразные возможности общения в данных продуктах часто отсутствуют. Результат – мы получаем не живое управление, людьми, участвующими в проекте, а программный продукт, который может превра-титься в кладбище информации.


73

Web-сервисы в сфере управления проектами предлагали другую крайность. Чаще всего ядром основ-ной части интернет продуктов являются инструменты общения (например, электронная почта), и уже к этим инструментам общения пристраивались некоторые возможности и инструменты из области управления проектами (например, контрольный список задач (To Do), вехи (Milestone). Тот акцент на коммуникациях, который мы увидели, нам очень понравился, но возникало ощущение, что в них часто управление подменялось общением. Смущало и то, что классическая схема любого web-сервиса дробила проект не в логике методологии управления проектами (те же самые области планирования рисков, персонала, финансов и т.д.), а по набору инструментов, который предлагал интернет. А раз так – существует риск, что в этих продуктах может исчезнуть то, что и является проектной деятельностью. Что мы можем получить в результате? Что вместо проекта и его областей мы увидим на одной закладке письма, на другой – файлы, на третьей – задачи. Естественно, что спе-циалисты из области управления проектами, привыкшие дробить информацию по проекту в другой логике (как раз на области знаний – управление содержанием, сроками, стоимостью, качеством, рисками и т.д.) могут крайне настороженно отнестись к подобным продуктам, поскольку логика структурирования информации не похожа на логику управления проектами.

Вывод, который мы сделали для себя, – идеология работы, набор инструментов, интерфейс взаимо-действия программного обеспечения и web-сервисов, предназначенных для управления проектами, чаще всего отображают мышление, характерное, прежде всего, для технических специалистов из сферы информационных технологий. Такое ощущение, что продукты делались техническими спе-циалистами и для технических специалистов. Даже логика управления проектами, которая закла-дывалась в эти системы, больше всего соответствует логике управления IT-проектами. Вместо лег-кости и простоты часто получаются очень перегруженные и тяжелые системы. Вместо управления и достижения целей проекта предлагается жесткий и механистический контроль.

В любом случае мы поняли, что на рынке отсутствует продукт, сделанный управленцами для управ-ленцев! Когда мы это осознали, мы не стали просто разрабатывать эту систему под себя, мы решили сразу инициировать отдельный инновационный проект по разработке такого web-сервиса и запуска его на рынок.

Что мы хотели дать пользователям KommandCoreПрежде всего мы хотели, чтобы пользователи KommandCore получали эстетическое удовольствие от красиво работающего сервиса, от визуальной красоты, чтобы вы постоянно получали положи-тельные эмоции и ощущение легкости, удобства, свободы, равноправия при работе с нашим про-дуктом. Чтобы то, что мы сделали, было удобно и полезно вам, чтобы KommandCore облегчал вашу работу. Это то, что мы прежде всего хотели сделать.

Мы не зря начали с понятия красоты, которую мы хотели создать, которую мы хотели донести до наших пользователей. У одного писателя-фантаста описывается очень показательная сцена, где про-исходит диалог между известным модельером и одним из главных героев романа, который, обраща-ясь к другому, озвучил очень интересный жизненный подход:

«- Эпатаж, как правило, служит для сокрытия таланта, …, вот вы, маэстро, сказали, что всю свою жизнь пытались удержать в этом мире красоту. Но почему вы использовали слово удержать? Разве не потому, что красота и гармония все больше и больше оказываются отторгнутыми этим миром, а их место занимает эпатаж, кич, надрыв. И разве не долг любого настоящего художника изо всех сил сопротивляться этому? А не идти на поводу у правящей бал безвкусицы…».

Задумайтесь, к чему приводит наша вечная спешка, наше стремление быстро сделать, быстро зара-ботать? У нас не остается времени на то, чтобы увидеть красоту вокруг себя, у нас не остается вре-мени на то, чтобы создать эту красоту вокруг себя, создать ее для других. И нас начинает окружать все больше и больше безвкусных, бездушных, безликих вещей, предметов, картин, людей. Мы так жить, так работать, делать свое дело не можем. Мы тоже очень хотим удержать в этом мире красоту.


74

Именно поэтому мы всегда стараемся делать красивые вещи, мы всегда стараемся, чтобы все, что мы сделали, красиво работало, функционировало, выглядело. Мы очень хотим, чтобы вы действительно получали эстетическое удовольствие от работы с нашим сервисом KommandCore, потому что для нас это важно.

От чего мы хотели избавить пользователей KommandCoreПрежде чем рассказать о том, что мы хотели сделать в новой системе, мы хотим рассказать, от чего мы хотели избавиться. От закладок! Вся информация в web-сервисах часто дробится через стандар-тный набор закладок, например закладки «Письма», «Чаты», «Вехи», «Файлы» и т.д. В реальности это фильтры, через которые люди пытаются структурировать и упростить проект. Точно так же в методологии управления проектами любой проект структурируется и упрощается через использо-вание девяти областей знаний (управление содержанием, сроками, стоимостью, рисками и т.д.). Но если в методологии управления проектами есть область знаний – управление интеграцией, посвя-щенная сборке разрозненной информации в единое целое – в проект, то разбиение проекта через использование других фильтров чревато. Ранее (см. эссе «Язык, создающий нашу реальность») мы уже говорили, что для нас проект – это единое целое, образно которое можно представить как цель-ный монолитный куб. Каждая грань этого куба – какой-то фильтр, через который человек смотрит на этот проект. Или в нашем случае эти фильтры предустановленны, и на одной грани человек видит переписку по проекту, на второй – файлы, которые родились в ходе проекта, на третьей – задачи. Но какой бы фильтр ни использовался, проект как был единым целым кубом, так кубом и остался. Как сохранить эту системность и не разорвать фильтрами цельную логику проекта? Как вари-ант – избавиться от таких предустановленных фильтров. Именно поэтому мы решили избавиться от закладок. Более того, именно поэтому все информационные потоки в нашем сервисе настраива-ются под потребности конкретного пользователя (умные папки, расширенный поиск, структуриро-вание информации). Каждый сам может настроить информационные потоки под свои требования. Единственные закладки, которые мы оставили – это «Обзор» и «График», которые разводят два процесса – рабочее пространство и область планирования.

А еще мы хотели избавиться от контроля. Проект – это всегда совместная работа равноправных участников, совместное движение к цели. Мониторинг хода исполнения проекта – это абсолютно нормальное явление. Это точно такой же сбор и анализ информации. Но жесткий и тотальный кон-троль участников проекта превращает их в рядовых исполнителей, поскольку этим мы выражаем недоверие, лишаем мотивации на лучшее и более интересное выполнение работы. В попытке конт-ролировать все и вся некоторые системы предлагают возможность машинным способом контроли-ровать всех исполнителей – кто и сколько часов, минут проработал над проектом. Иногда хочется спросить – господа, что вы хотите получить: равноправных партнеров или простых исполнителей? Вы хотите получить совместное с равноправными участниками достижение целей проекта, или процесс, имитирующий работу исполнителей? Когда от исполнителя требуется отработать поло-женное число часов и оплата идет за часы работы, то происходит подмена понятий: мы не требуем результата, мы требуем отсидеть часы, мы требуем чтобы люди имитировали, что все это время они заняты только нашим проектом. То есть, мы платим людям за свои иллюзии, что все работают над нашим проектом, что все в порядке. Но это иллюзия. У нас нет простых исполнителей, мы всех вос-принимаем как равноправных участников проекта. Мы постоянно договариваемся со всеми участ-никами по всем ключевым вопросам. Нам все равно, сколько часов отработает участник проекта над задачей. У нас есть договоренность, по результатам которой мы хотим получить результат.

Какие же возможности мы заложили в нашем сервисе KommandCore

Система для управленияМы создали систему для управления. Для простого и быстрого управления. Ключевой элемент системы, предназначенный для этого – командная строка. Именно поэтому этот элемент является сквозным и присутствует на всех экранах проекта, в том числе при просмотре любых информаци-


75

онных объектов. Мы уже ранее рассуждали, что такое управление, алгоритм управления (см. эссе «Размышления об управлении»). Если упростить алгоритм, то можно сказать, что мы получаем информацию, анализируем ее и на основании анализа принимаем решение. Само решение (более правильно называть это действие управляющим воздействием) может быть реализовано в виде любой информации, исходящей от нас, как письменной, так и устной. Любая информация, исходя-щая от нас, может являться управляющим воздействием! Именно поэтому создание любого инфор-мационного объекта в системе (письмо, задача и т.д.) воспринимается как управляющее воздействие и осуществляется через командную строку. Именно поэтому, где бы вы ни находились, командная строка является активным элементом системы, чтобы, прочитав документ, письмо или иную инфор-мацию, вы могли не просто принять решение, но и быстро и просто его запустить.

Вы в любой момент можете начать набирать текст в командной строке, то есть сформировать решение, задачу, поручение, потом вы решаете, во что вы облечете ваше управляющее воздействие (письмо, задача, контакт, событие, подпроект) и нажимаете клавишу «Enter».

Кроме того, командная строка представляет еще одну возможность, – это быстрая фиксация мыс-лей, заметок по проекту. Часто бывает, что, размышляя над теми или иными вопросами по про-екту, вам приходят неожиданные идеи, которые можно использовать как в этом, так и в другом проекте, или вы сделали неожиданные и интересные выводы. Все это ценная информация, которую мы быстро забываем, если не фиксируем, а если и фиксируем, то потом не можем найти. Мы разбра-сываемся ценным ресурсом – знаниями, идеями. Все это, по сути, является тем, что в управлении проектами называется извлеченными из проекта уроками. Эти уроки необязательно должны быть большими и глобальными.

Фиксируя любой вывод, любую идею, возникшие в ходе проекта, мы накапливаем опыт, и впоследс-твии из них можно извлекать множество различных уроков. Зачем по завершении проекта пытаться вспоминать, что интересного вы извлекли, чтобы еще раз это переосмыслить? Лучше быстро запи-сать мысль, как только она появилась, и уже потом при необходимости к ней вернуться. Сами мы называем эту возможность «Бортовым журналом проекта», когда можно действительно быстро и просто фиксировать в формате заметок все, что нам интересно, полезно, требует дальнейшего раз-мышления, обсуждения.

Простые и логичные подходы к работе с информациейМы уже говорили, что проект – это цельный многомерный объект, состоящий из большого числа участников, взаимосвязей между ними. Любое программное обеспечение, любой интернет-сервис, предназначенные для управления проектами, отображают проект в виде различных информацион-ных объектов. То есть – мы работаем с информацией. Если абстрагироваться, то можно сказать, что управление проектами выступает в виде информационной системы, занятой сбором, обработкой и распределением информации. Именно поэтому становится важно, как мы работаем с информацией, какие возможности должна представлять система.


76

Итак, как мы работаем с информацией? Мы постоянно сами определяем, что мы хотим видеть, а что нет. Для любого человека важно самостоятельно управлять и распределять своими информа-ционными потоками, ставить свои фильтры на информацию. Мы убеждены, что централизация информации должна происходить по человеку. Это вы должны решать, что и как вы хотите видеть. Конечно же, важно иметь доступ ко всей информации, например, по проекту, но еще важнее само-стоятельно задавать фильтры для этой информации, самостоятельно группировать в разной логике различные информационные объекты, определять, что мы будем смотреть, а что нет. Для этого мы и заменили закладки в системе на возможность с использованием «Умных папок» и «Меток» настра-ивать информационные потоки персонально под себя.

Если говорить про отображение информации, то в нашем понимании все информационные объекты равнозначны. Мы не делаем различия между файлами, задачами, письмами и т.д. Это абсолютно равнозначные объекты, и в нашем понимании они все находятся в одном информационном поле. В результате понимание равнозначности всех информационных объектов привело к тому, что они все отображаются в одном месте. Отображение всей информации в одном месте связано еще с одним идеологическим посылом. Принятие решения осуществляется на основании какой-либо информа-ции (контекста). Это может быть как устав или базовый план управления проектом, так и письмо или комментарий к документу. Мы считаем, что весьма важная задача – избежать ситуации, когда вся информация собирается, хранится и распределяется в разных местах, что может привести к тому, что реализация управленческих действий будет осуществляться также в различных местах (электронная почта, телефон, To-Do и т.д.). Это приведет к тому, что проект, как цельный информа-ционный объект, окажется разорван, а если нет системы, сложнее управлять. Понимание того, что все должно реализовываться в одном месте – где собрал и обработал информацию, там же принял ряд управленческих действий, повлияло на то, что у нас одно рабочее пространство, где собираются все информационные объекты и происходит управление.

Как еще мы работаем с информацией? Контекстно! Для того чтобы понять дополнительный смысл и значение любого информационного объекта, недостаточно просто ознакомиться с его содержа-нием. Необходимо знать другую информацию по проекту, предшествующую или последующую, для того чтобы информация приобрела ценность для проекта, смысл, ситуативность, конкретность, эмоциональную нагруженность. Представьте себе: вы получили письмо, в котором вам предлага-ется выполнить набор работ по проекту. Если вы отбросите всю предыдущую информацию, которая у вас есть по проекту, то вы начнете просто их выполнять. В то время как при наличии контекста это может оказаться дополнительными работами, которые не предусмотрены бюджетом проекта, или их выполнение может привести к возникновению рисков. Точно так же любое управляющее воздействие ценно своим контекстом – что было до, что было после. Вы запустили решение быстро и забыли, что послужило причиной его возникновения, и уже потом вы можете начать сомневаться в его необходимости. Это понимание позволило заложить в системе инструмент «Источники». При создании любого информационного объекта на базе текущего эти связи, формируются автомати-чески. При необходимости эти связи можно устанавливать вручную. Теперь при поиске любого объ-екта в системе вы получаете необходимую информацию не только по текущему, но и по предшест-вующим объектам, которые раскрывают причины рождения информационного объекта, наполняют найденную вами информацию дополнительным смыслом, значением.

Лирическое отступлениеВ чем еще состоит контекстная работа с информацией? Все отдельные информационные объ-екты являются частью большого единого информационного полотна проекта. В идеальной ситуации вся информация по проекту – это единый информационный объект, представляю-щий собой массив гиперссылок (связей) внутри самого себя, причем, эти ссылки и связи рабо-тают контекстно, наполняют объект различными смыслами. Вся информация по проекту – это огромный гипертекст, где всё со всем связано. Но эти рассуждения мы оставляем на потом, пока мы сами не понимаем, как можно просто и понятно реализовать подобную логику, да и не ясно будет ли она воспринята пользователями. Поэтому пока это просто зарядка для ума.


77

Помимо того что информация наполняется содержанием, значением, смыслом только в контексте, мы считаем, что весь массив информации, содержащийся в любом информационном объекте, будь то документ, письмо или задача, нам не нужен. Нам часто для принятия решения требуется про-смотреть только фрагмент документа, прочитать абзац в письме или просто кинуть взгляд на дизайн прототипа. Поэтому мы включили в нашу систему возможность предварительного просмотра фай-лов, практически всех основных форматов. Вам теперь не требуется тратить время, чтобы скачать документ себе на компьютер, чтобы потом с ним ознакомиться. Вы можете быстро и просто про-смотреть любой файл в самой системе.

Контекстность и многозначность информационных объектов привели к отказу от хранения инфор-мации (прежде всего файлов) в папках и закладках. Если информация одновременно имеет отно-шение к различным вопросам проекта, то в какую папку лучше ее положить? Или мы ее положим в часть папок? Или во все папки? Эти вопросы постоянно будут возникать в связи с любым объектом. С ростом информации древо папок ветвится, и вот уже мы не помним, где что хранится, что к чему относится, какие объекты касаются одних вопросов, какие множества, в итоге все заливают инфор-мацию куда удобнее, а не туда, где она должна храниться. Вместо удобного накопления и использо-вания этой информации мы можем получить кладбище информации. В нашей системе вы не потеря-ете ни одного объекта. Вы одновременно быстро и просто сможете пометить его, что позволит вам пользоваться им при различных вопросах, или быстро найти за счет возможностей расширенного поиска информации.

Платформа для координации сетевых и сетецентрических организацийЕстественно, что при разработке системы мы заложили сетевую и сетецентрическую логику функ-ционирования в KommandCore. Мы считаем, что это становится важным и актуальным для окру-жающего мира. Для нас это также важно. Мир уже живет и функционирует в формате сети. Эта же логика все больше и больше проникает в деловой мир и начинает в нем использоваться. Именно поэтому в KommandCore мы заложили задел на будущее – набор возможностей и инструментов для управления сетевыми и сетецентрическими организациями, возможности для управления проек-тами в сетевой логике. Что сейчас мы можем предложить людям и организациям, живущим и фун-кционирующим в сетевой логике? Набор пока небольшой. Это, прежде всего, возможность быстро включать в проект максимальное число участников проекта, в том числе заказчика, инвестора. Это возможности для активного участия в реализации проекта любого участника. Это простые, прямые и быстрые коммуникации со всеми участниками проекта, со всеми участниками аккаунта. Это рав-нозначность и равноправие всех участников проекта, что выражается в том, что в нашей системе все обладают равными правами, а руководитель проекта выступает, скорее, в роли координатора и администратора проекта. Это всеобщая информационная осведомленность, свободный доступ всех ко всей информации за счет возможности просто и быстро публиковать любые информационные объекты.

Сейчас мы заложили часть возможностей, которые позволят функционировать и взаимодейство-вать в сетевой логике. В будущем при понимании, что это востребовано, и при развитии нашего понимания, что такое сетевые и сетецентрические организации, мы будем развивать KommandCore и в этом направлении.

На этом, наверное, лучше остановиться. Конечно, хотелось бы рассказать еще о многом. О том, как мы живем и работаем, во что верим, какими принципами руководствуемся, что нам интересно. Ведь все это как раз и повлияло на то, что видите Вы, на то почему KommandCore такой. Но уже того, что мы рассказали, нам кажется достаточно, чтобы вы могли делать выводы.

В любом случае это только начало. И эта книга еще пока не написана до конца. Мы будем взрослеть, мы будем общаться с Вами, вместе с Вами будет изменяться наше восприятие реальности, наше понимание жизни. Вместе с этим будет расти и изменяться KommandCore. А мы будем дописывать эту книгу.

Мы будем вам благодарны за отзывы. Для нас важно ваше мнение, комментарии, мысли, предложения по поводу этой книги.

Пишите нам:Вадим Сальников — [email protected]Дмитрий Галиуллин — [email protected]

Post Scriptum

Documents

Несколько эссе об управлении