Управління складністю

22 июнь 2012 ГD

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Управление Сложностью

Даже на протяжении очень небольших осязаемых отрезков време-ни управление компанией становится все более и более сложным про-цессом. Вас это не удивляет? Ведь, на первый взгляд, должно было быть иначе. Cистематически разрабатываются все новые и новые инст-рументы и технологии управления. Регулярно создаются все более сложные концепции, объясняющие фундаментальные принципы эко-номики и менеджмента. Казалось бы, непрерывное получение новой информации должно было максимально упростить управление совре-менной компанией, вывести на поверхность основные препятствия в ее деятельности и дать ясную и понятную методологию их преодоле-ния. Вместе с тем, этого не происходит. Мы видим, что кажущаяся яс-ность теоретических моделей менеджмента заканчивается там, где на-чинается их практическая реализация, а на смену одним вопросам и проблемам приходят новые, гораздо более масштабные и далеко не всегда распознаваемые с помощью традиционных индикаторов.

Постепенно мы начинаем осознавать, что следствием эволюции со-циума, экономики и менеджмента является не только создание более совершенных систем и методов управления ними, но и постоянное усложнение среды, в которой существуют современные организации, самих организаций, их участников и способов взаимодействия между ними. Нарастание уровня Сложности современных социальных и эко-номических систем уже невозможно остановить, поскольку оно естест-венным образом следует из природной Сложности окружающего ми-ра, и к тому же мы сами ежедневно продуцируем новую Сложность во всевозрастающих масштабах.

Не в последнюю очередь резкий скачок уровня сложности вызван ее признанием. Предшествующие несколько сотен лет человечество пыталось найти простые принципы для обьяснения сложных явле-ний, стирая различия между ними и тем самым делая невозможным восприятие окружающего мира во всем его многообразии. И только в последние десятилетия произошел ряд кардинальных трансформаций научного познания мира, приоткрывших завесу, через которую на современного человека хлынула лавина информации, до сих пор не принимаемая к сведению в силу ее противоречивости традиционным взглядам. Перед нами открывается новая реальность, в которой Слож-ность становится одним из ключевых параметров принятия реше-ний и характеризуется, прежде всего, высокой степенью неоднород-ности и нелинейности контекста, в котором существуют человек и современная организация. Существуют ли механизмы, позволяющие эффективно взаимодействовать с новым контекстом? Безусловно. И пер-вый из них — мышление, позволяющее осознавать Сложность окру-жающего нас мира.

Александр Борисенко,

руководитель проекта «Современные технологии менеджмента»

Мир изменился. Пора и нам ме-няться вслед за ним. Ключ к пони-манию возможных путей преобра-зований — фундаментальный анализ проблем современных экономичес-ких и социальных систем, основан-ный на концепции Сложности.

[email protected]

июнь 2012 ГD 23

STRATEGICS

Экономические агенты все чаще сталкиваются с не-адекватностью своих действий. Их ожидания все бо-лее не соответствуют происходящему, как внутри орга-низаций, так и при взаимодействии с внешней средой. Нечеткость контекста, в котором принимаются реше-ния, достигла критических границ и продолжает уве-личиваться экспоненциально — со скоростью, с кото-рой в природе происходят цепные реакции, эпидемии и многие другие явления, в результате которых после достижения определенного порогового значения насту-пают необратимые качественные изменения.

С такой динамикой нарастания Сложности мы стол-кнулись впервые в истории и пока не знаем, как дальше будут развиваться события. Все, что нам известно: Слож-ность, прежде всего, процессов нарастания количества информации и выстраивания взаимосвязей увеличивает-ся с постоянно возрастающей скоростью. Причем речь идет не только о процессах, происходящих в информа-ционных сетях, при внутри- и межорганизационном взаи-модействии, но и о воззрениях и ценностях отдельных людей, подвергающихся фрагментации в ходе взаимо-проникновения и взаимного влияния различных систем.

ФРАГМЕНТАЦИЯЧем опасна такая фрагментация? В первую очередь,

более высоким уровнем гетерономности личности, нару-шающей ее целостность и создающей препятствия для полного осознания собственных ограничений и предпоч-тений. Внутри личности появляются новые зоны — клас-теры, состоящие из разных ценностей и формирующие отдельные подсистемы, которые в крайних случаях могут сопротивляться основной линии поведения индивиду-ума. Человек вступает в конфликты со своими же воззре-ниями и, сам того не осознавая, может своими же дейст-виями, связанными с противоположными стремлениями, препятствовать осуществлению своих намерений и дейст-вовать далеко не самым эффективным образом. С более заметными для стороннего наблюдателя проявлениями

фрагментации мы сталкиваемся на уровне организации. Теряя целостность, последняя может перестать соответст-вовать своему предназначению и отклониться не только от возможной наиболее эффективной модели своего су-ществования в данный момент, но и не достигнуть отда-ленных во времени стратегических целей, соответствую-щих ожиданиям различных групп ее стейкхолдеров.

Дополнительный катализатор роста Сложности — всевозрастающее доминирование soft-факторов (идей, концепций и моделей, определяющих порядок исполь-зования hard-факторов — материальных ресурсов). Осо-бое значение soft-факторы имеют в бизнес-моделях, в ко-торых одни и те же hard-факторы могут использоваться разными способами, соответствующими их различным предназначениям. Такие бизнес-модели гораздо сильнее подвержены взаимопроникновению и влиянию других систем, поэтому более открыты к быстрому нарастанию Сложности. Ключевая проблема — их высокая воспри-имчивость к «чужим» идеям. В условиях нарастания Сложности лидеры, работающие с soft-составляющими, как при эпидемии, заражаются все новыми и новыми идеями и концепциями, в итоге теряясь в этом потоке. Ситуация еще больше усугубляется тем, что идеи начи-нают конкурировать между собой. Впервые в истории мы видим такое отчетливое противостояние между отдель-ными идеями. Эта борьба нередко разгорается и в нас са-мих, становясь значительной проблемой, проявляющей-ся на организационном уровне непоследовательностью решений. Причем сложность контекста, в котором су-ществует организация, чаще всего так и не позволяет нам до конца осознать возникающие противоречия.

ИДЕО-ЕДИНИЦЫВ условиях информационной конкуренции организа-

ционно Сложность проявляется посредством усложне-ния концепций и увеличения идео-единиц1 на человека как через лидера, так и на всех остальных уровнях орга-низационной структуры — через сотрудников, формирую-щих свое альтернативное понимание контекста, в кото-ром существует организация. Их видение нередко ока-зывается более диверсифицированным, чем генеральная линия компании, и часто неожиданным для ее руководст-ва. В ряде случаев топ-менеджмент сталкивается со зна-чительно более высоким уровнем идео-единиц на нижеле-жащих уровнях властной вертикали, чем он сам в сос- тоянии генерировать для сохранения своих позиций. Возникает и развивается феномен распределенного ли-дерства — сеть альтернативных точек лидерства, захва-тывающая целые сегменты организации. Альтернатив-ное представление сотрудников о том, как и что нуж- но делать, приводит к множественному несовпадению

Виктор Котусенко,преподаватель философии бизнеса, kmbs

1 Идео-единица — условное количество идей, воспринимаемых или производимых одним человеком как субъектом создания новых идей.


точек зрения и, нередко, к сопротивлению. Иногда создаются целые коалиции несо-гласных, что неимоверно усложняет ситуа-цию в организации и усиливает борьбу за власть, как возможность влиять на гене-ральную линию действий организации. При этом влияние распространяется нео-бязательно в направлении «сверху–вниз». Конфликты могут проявляться в различ-ных направлениях организационной ие-рархии, в том числе «снизу–вверх» и по горизонтали, а часто и вовсе не будут со-ответствовать формальной организацион-ной структуре компании.

С точки зрения реализации полезных и важных идей для организации сущест-вует множество ограничений, создающих инерцию, не позволяющую легко изме-нить направление ее развития. Под дейст-вием инерции компания продолжает свое движение в заданном направлении, хотя даже за относительно небольшое время ее формальные и неформальные лидеры могут десятки раз узнать о том, как мож-но действовать лучше или даже совсем иначе.

То же самое происходит на уровне от-дельных проектов, когда в ходе их реа-лизации мы можем узнать о том, что мно-гое делается неправильно или не так, как нужно. Спустя некоторое время, не в си-лах преодолеть существующую силу инер-ции, неэффективно используемая инфор-мация может накапливаться и действо-вать на организацию разрушительно.

ИНФОРМАЦИЯСуществуют ли сегодня технологии, по-

зволяющие правильно реагировать на фе-номен нарастания информации? Ведь да-же если мы выстроим эффективные филь-тры, еще на входе отсеивающие «шумы», все равно существующая динамика при-водит к лавинообразному росту полезной информации, с которой уже не справля-ется наше сознание.

Традиционно данную проблему пыта-лись решить в рамках концепции управ-ления знаниями по принципу «сверху–вниз» таким образом, чтобы нужная нам информация считывалась, потом правиль-но обрабатывалась, правильно использо-валась надлежащими получателями, а так-же чтобы она и результаты ее обработки сохранялись с дополнительным упорядо-



STRATEGICS

чиванием и категоризацией, с целью в дальнейшем упростить их поиск в нужный момент. Подобные решения и сегодня остаются в основе структур BI, ERP-реше- ний.

Вместе с тем, в условиях нарастающей Cложности и усложняющихся контекстов, предварительно установлен-ные «вчера» индикаторы не считывают факторы, кото-рые становятся существенными «сегодня». Разрабатывая систему индикаторов, мы ожидали, что они помогут «отфильтровать» полезную для нас информацию, но в условиях нарастающей Сложности очень быстро появ-ляются новые непредвиденные характеристики объек-тов и систем, которые наши старые индикаторы уже не могут распознать. Прежде всего, в эту категорию попа-дают крайне важные эмерджентные характеристики, появляющиеся с нарастанием уровня Сложности и яв-ляющиеся одной из ее ключевых особенностей.

Что же происходит? Постепенно мы все больше стал-киваемся с тем, что привычные способы осмысления организационных изменений не справляются с новым пониманием реальности. По инерции мы предполагаем, что «завтра» будет приблизительно таким же, каким было «сегодня» или «вчера» (разве что с небольшими измене-ниями), но на самом деле то, что происходит завтра, оказывается полной неожиданностью для нас. При этом уровень отличия нового может быть настольно сущест-венным, что любые сравнения с предыдущим опытом не дадут полезной информации для принятия решений. Осмысливать все новое становится правильнее, понят-нее и «дешевле» именно как абсолютно новое, с чистого листа, даже если оно «генетически» связано с нашим предшествующим опытом.

ЭМЕРДЖЕНТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИЭмерджентные характеристики (ЭХ) — это новые

характеристики объектов или взаимоотношений в сис-темах, впервые появляющиеся на определенном уров-не Сложности. Дословно речь идет о возникающих ха-рактеристиках. Их невозможно ни предвидеть, ни пол-ностью спланировать, потому что на каждом из этапов меньшей Сложности у нас нет информации, которая позволила бы достоверно предполагать ЭХ. И даже ес-ли для нас становятся очевидными отдельные тенден-ции, мы никогда не знаем, как именно они будут «сло-жены» в общую картину при достижении переломного момента. Случайный перебор возможных вариантов, основанный на различных проекциях прошлого, не дает результата, поскольку различные существовавшие ра-нее свойства могут сочетаться в новой ЭХ самым непред-виденным образом. Таких возможных комбинаций раз-личных свойств может быть огромное количество, а достовер-ность прогнозов, построенных с их помощью, ничтожно мала.

Яркие примеры ЭХ — любые возможности команды делать то, чего не могла делать разобщенная группа тех

же людей. Эта возможность в данном случае и является эмерджентной характеристикой. В животном мире мы видим ЭХ повсеместно в ситуациях, когда виды приоб-ретают новые характеристики в меру нарастания уров-ня Сложности в сравнении с их более простыми эволю-ционными предшественниками. Еще один классический пример ЭХ — человеческое сознание, возникшее на опре-деленном уровне развития нейронных сетей. Примером ЭХ может быть также организационная динамика в условиях нарастающей Сложности, когда при достиже-нии определенного уровня взаимопроникновения эко-номических систем и соответствующего уровня разви-тия технологий организация может неожиданно для себя обрести возможность выполнять новые действия, не подразумевающиеся как при ее создании, так и на дальнейших этапах ее развития.

Можем ли мы предвидеть, что способна будет делать наша компания даже в не столь отдаленном будущем? Отвечая на вопрос положительно, мы в тот же момент выбрасываем из головы множество новых возможностей. Например, общеизвестная компания Amazon начинала с продажи книг, а сейчас одним из самых прибыльных ее проектов является сервис Elastic Computer Cloud (EC2). Можно ли было знать об этом 10–15 лет назад? Конечно, нет.

Просто в какой-то момент возник избыток сервер-ных мощностей, и они стали очень успешно продавать свои процессорные микросекунды в ответ на новую по-требность, даже в значительной мере формируя рынок cloud-технологий. В свою очередь, возможность пред--технологий. В свою очередь, возможность пред-технологий. В свою очередь, возможность пред-. В свою очередь, возможность пред-видеть разного уровня технологические прорывы еще больше осложняется непредсказуемой вероятностью попа-дания тех или иных технологических инноваций в зону коммерческого выживания. Теоретически инноваций может быть очень много, но далеко не все из них смогут получить необходимые материальные возможности для своей реализации при современном уровне развития науки и экономики.

Альтернативное представление сотрудников о том, как и что нужно делать, приводит к мно-жественному несовпадению то-чек зрения и, нередко, к сопро-тивлению. Иногда создаются целые коалиции несогласных, что неимоверно усложняет си-туацию в организации и усили-вает борьбу за власть



Валерий Пекарь,президент компании «Евроиндекс»

На мой взгляд, основная причина нарастающей Сложности — катастро-фическое отставание гуманитарных технологий от технологий физичес-ких. Мы научились летать быстрее звука, расщеплять атом, выводить спут-ники на стационарные орбиты и создавать виртуальные миры. Однако не умеем управлять своим временем и здоровьем, строить эффективные ком-муникации, до сих пор не понимаем природу сна, творческих процессов, влияния на нашу жизнь коллективного бессознательного и т. д. Гуманитарные технологии призваны адаптировать человека и социум к физическим тех-нологиям, но эта адаптация замедлилась. Результатом отставания является превышение Сложности систем над их управляемостью: взрываются атом-

ные станции, тонут корабли, падают самолеты, мы тонем в информационном шуме, а правительства и финансовые учреждения не в состоянии справиться с автокаталитическими процессами в экономике.

Сам по себе прорыв в гуманитарных технологиях не произойдет — нужны системные инвестиции бизнеса и го-сударства. Но даже не это главное. Для восстановления баланса на растущую Сложность технических, экономичес-ких и прочих искусственных систем мы должны ответить растущей Сложностью человеческих систем. На уровне отдельного человека — это более высокие парадигмы мышления, с новыми уровнями рефлексии и более широким концептуальным пространством. Настоящий же прорыв даст создание социальных структур более высокого уров-ня Сложности (с высочайшей интенсивностью внутреннего взаимодействия и взаимопонимания, по сути, превра-щающих команду людей в одного человека со сверхспособностями). Только такие команды будут способны спра-виться со Сложностью и вернуть джинна в бутылку.

Александр Лядов,Managing Partner, Dekarta Capital

Думаю, уровни сложности–неопределенности–риска окружающей сре-ды растут такими же темпами, как и внутренняя способность сообщества в них существовать. Вопрос заключается, скорее, в том, насколько сам руко-водитель, а также вся компания способны соответствовать текущей Слож-ности здесь и сейчас. Иначе говоря, как быстро тандем «руководитель–компания» способен принять эту Сложность, «переварить» ее и дать адек-ватный ответ. То есть, помимо собственно адекватности ответа, критична именно скорость обратной реакции компании на конкретное изменение в окружающей среде. И здесь, мне кажется, кроется типичная проблема за-медленной реакции: пока мы смирялись с новой реальностью и принима-ли необходимые решения — рынок уже успел снова поменяться.

Возможный корень данной проблемы — страх последствий замены чего-то проверенного и работающего на не-что новое и непроверенное. Возникает дилемма: меняться страшно, а не меняться еще страшнее. Решение на уров-не компании в этом случае очень напоминает решение для индивидуума: чем больше человек обращает внимание на сигналы дискомфорта и быстрее переживает–изучает их (не пытаясь игнорировать), тем быстрее наступает об-легчение, и шаг за шагом выкристаллизовывается решение-перемена. Именно поэтому для компании так критичен отработанный процесс принятия решений, начальным этапом которого является фиксация «несостыковок» (mismatches) между привычной парадигмой ведения своего бизнеса и «аномальными» результатами (ошибками, не-удачами). Ошибки всегда психологически неприятны, поэтому ключевая задача хорошо поставленных процессов компании — не дать ошибкам незаметно «рассосаться», а наоборот — методично концентрировать на них внимание всей организации, помогая переплавить ошибки в бесценный опыт.

В чем-то предложенный подход похож на научный способ познания природы, когда ученый ставит опыт для по-лучения результата, предсказанного его гипотезой/теорией/парадигмой. Если результат «аномальный», все внима-ние ученого направляется на эту ошибку с целью «вписать» ее в действующую парадигму. Но если ошибок стано-вится все больше и они не вписываются в «рамки», он вынужден создавать новую гипотезу, которая снова давала бы предсказуемый результат. Поступая так, ученый не боится изменений: он открыт к ним. Чем руководитель компа-нии в данном случае отличается от ученого?


STRATEGICS

ПРЕДПОЛОЖЕНИЯНесмотря на происходящие изменения, в большинст-

ве ситуаций экономические агенты сейчас продолжают осознанно либо неосознанно действовать, исходя из пред-положений, принятых в прошлом. Инерция вынуждает нас упрощать процесс принятия решений, реплициро-вать их, ожидая повторения известных ситуаций, но сегод-ня большая часть сделанных ранее линейно предположе-ний не будет срабатывать. Наши представления о том, как будут себя вести рынки, конкуренты, сотрудники, компа-ния в целом, становятся все менее точными, что приводит к возрастающему количеству «сбоев» в деятельности органи-заций, особенно в инновационных сферах.

Дополнительным фактором Сложности в организа-ционном контексте являются неформализованные кон-венции, которыми регулируется значительная доля дея-тельности современных компаний. Учитывая ограничен-ность временных ресурсов, большинство таких конвенций принимаются без обсуждения, почти автоматически. Это приводит к тому, что некоторые из них не осознаются и в любой момент времени могут быть подвергнуты со-мнению. У рядовых сотрудников и менеджеров нака-пливается непонимание предпосылок своей деятельности и появляется потребность в достаточно сложном самоанали-зе, формирующем идентичность личности и организации.

Чем грозит выход из-под контроля текущей ситуа-ции? Прежде всего, неадекватностью восприятия реаль-ности, в которой находятся экономические агенты, и,

как следствие, невозможностью увидеть существующие ограничения и новые возможности, стремительно появ-ляющиеся в результате нарастания сложности в виде эмерджентных характеристик.

ИНСТРУМЕНТЫ АНАЛИЗАОсмысление сложных явлений, как известно, проис-

ходит с использованием трех главных моделей: реалисти-ческой, релятивистической и идеалистической. Первая из них — реализм — основывается на предположении о том, что все происходит по объективному, более-менее по-вторяемому и поэтому познаваемому шаблону. С реалис-тической точки зрения мы склонны смотреть на вещи, как на отображение явлений более высокого порядка, ко-торые так или иначе проявляют себя в отдельных част-ных случаях. Релятивистическая модель, наоборот, при-знает очень высокую роль контекста. В соответствии с ней, общие закономерности либо нельзя выделить вооб-ще, либо они не столь существенны для нашей деятель-ности. Роль субъекта в формировании новой модели реаль-ности на первое место ставит идеализм. Его влияние за-ключается в активном и многоуровневом коммунициро-вании новых идей и концепций, которые подхватывают-ся и развиваются другими участниками различных систем. Все перечисленные подходы по-своему правильны, но каж-дый из них в отдельности позволяет увидеть только часть целостной картины происходящего.

Ваче Давтян,президент компании «Промкабель-Электрика»

Сложность принятия решений определяется возрастающей скоростью перемен вокруг нас и тем, что становится все сложнее прогнозировать дальнейшее развитие ситуации в экономике, политике, технологиях. Со-временному руководителю приходится принимать решения в условиях на-много большей неопределенности, чем 10–15 лет назад. Для эффективной работы он должен постоянно меняться, развиваться и обучаться. И, без-условно, создать команду менеджеров и ключевых сотрудников, каждый из которых хорошо разбирается в своей области, и совместно с ними при-нимать решения, используя принцип «переходящего лидерства».

Не стоит забывать и о том, что возможности нашего мозга и памяти, к сожалению, ограничены. Поэтому для получения ответов на интересующие нас вопросы мы должны развивать внешние связи: помогать другим в том, в чем являемся экспертами, и самим получать помощь при необходимости.

И самое главное: не пытайтесь угнаться за темпом жизни и иметь все больше и больше. Ведь, поступая таким об-разом, мы, наоборот, получаем все меньше и меньше. Мы усложняем себе жизнь, взваливая на свои плечи непо-сильную ношу, у нас не остается времени подумать, чего же мы хотим на самом деле, к чему стремимся. И все это длится до тех пор, пока мы не срываемся, не погружаемся в депрессию и не начинаем переосмысливать свою жизнь.

Так не лучше ли с самого начала понять цель своего существования, свои ценности и привести собственные дейст-вия в соответствие с ними? Как это сделать? Постоянно задавайте себе вопросы: «Зачем мне это нужно?», «К чему это приведет?». Отвечая на них, вы будете отсеивать все лишнее. Жизнь станет для вас намного проще и понятнее, а вы — успешнее и счастливее.



Для того чтобы расширить поле зрения, нам необ-ходимо применять все три модели в неразрывной взаи-мосвязи, различая при этом определенные повторяемые характеристики явлений, которые могут быть описаны формальными моделями, и одновременно признавая зна-чительную роль контекста, размывающего общие зако-номерности во все усложняющейся среде. Вполне оче-виден также рост влияния отдельных личностей, в том числе через различные типы лидерства и новые комму-никационные возможности.

Как на практике увидеть и осознать крайне важное для эффективной адаптации к условиям усложнения сре-ды взаимодействие объективных факторов, зависящих от контекста релятивистических параметров среды, а также субъективных характеристик? По-видимому, наиболее зре-лой методикой, позволяющей объединить в целостную модель столь разные уровни восприятия действительнос-ти, сегодня является системное мышление2. Хотя и в этом случае мы не застрахованы от угрозы быть «сбиты-ми» с курса влиянием на уровне принципов и ценностей в процессе постоянного обмена информацией с внешней средой и взаимного проникновения открытых систем.

Факторами влияния в данном случае могут быть, напри-мер, новая информация или новая поведенческая прак-тика, требующая глубокого переосмысления основ нашей деятельности (что и зачем мы делаем). Именно поэтому для навигации в новом сложном мире нам нужна рефлек-сия — способность мышления обращаться к самому себе и позволяющая нам осознавать исходные принципы на-шей мыслительной деятельности.

Чем полезна рефлексия в управлении Сложностью? В первую очередь, возможностью намного лучше понимать самого себя, а именно: собственные предпочтения, кри-терии отбора информации, ценностные ориентиры, при-нятые на себя нормы и явные либо скрытые ограничения. Ведь на таких уровнях все возрастающей Сложности нет никакой надежды на то, что с появлением очередной порции информации все станет на свои места само собой и мы получим простое объяснение происходящего. Толь-ко понимая внутреннюю структуру — «карту» своего мышления, мы можем надеяться обрести константы в турбулентном потоке внешней среды. Универсальную же формулу, способную навести порядок в мире возрастаю-щей Сложности, нужно создать, прежде всего, внутри се-бя самого, а затем найти свой алгоритм ее реализации во взаимодействии и партнерстве с себе подобными в среде множества возможностей, усложненных многоуровневы-ми и взаимопроникающими взаимодействиями.

2 Системное мышление — технология целостного понимания сложных сис-тем путем абстрагирования от отдельных характеристик предмета рассмотре-ния для выявления между ними глубинных связей и закономерностей.

Documents

Управління складністю