500
Управление жизненным циклом корпорации

Адизес управление жизненным циклом корпорации

Embed Size (px)

DESCRIPTION

 

Citation preview

Page 1: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Управление жизненным цикломкорпорации

Page 2: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 2

Отзывы о книге «Управлениежизненным циклом корпорации» и

методологии Ицхака К. АдизесаТеория жизненного цикла — базовая, конструирующая часть

«методологии Адизеса». На нее накладывается анализличностных качеств, которыми должен обладать лидер. Врезультате синтеза мы получаем блестящие практическиерекомендации по совершенствованию управления.

С. П. Мясоедов. ректор Института бизнеса и деловогоадминистрирования Академии народного хозяйства при

Правительстве РФИцхак Адизес — это Чарльз Дарвин корпоративной эволюции.

Он четко и наглядно показал, какие силы движут бизнесом наразных этапах его жизненного цикла. Без понимания этойдинамики ни о каком результативном воздействии напредприятие не может быть и речи.

Монро Прайс, декан Юридической школы Бенджамина Кардозопри Университете Йешива

За три года наша операционная прибыль выросла с 630миллионов до одного с лишним миллиарда, и все благодаря И.Адизесу.

Эйвинд Крокмо, президент AdgerEnergi, НорвегияЯ «технарь», и большинство задач решаю с позиций

инженерного подхода. Поэтому считаю, что для пониманияпроцесса менеджмента лучше всего этот процесс упростить. Таквот, еще никто не смог сделать это столь же четко и внятно, какИцхак Адизес, один из моих учителей, истинный гений вобласти теории управления.

Питер У. Шульц, исполнительный директор Porsche A. G.Доктор Адизес, как обычно, попал в точку. Подавляющее

большинство руководителей компаний увидят в этой книгесамих себя, своих менеджеров и свои организации, нагляднопредставленные и «разобранные» до мельчайших деталей.Прочтите эту книгу, и вы сможете избежать многих ошибок.

Рикардо Салинас, генеральный директор Television Azteka.Мексика

Ваша методология оказывается очень полезной во многихситуациях, с которыми приходится сталкиваться в процессепринятия решений, а ваш подход к этому нелегкому делуявляется инструментом, который, я уверен, будут применятьмногие люди в своей политическойдеятельности.

Page 3: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 3

Дэвид Оддссон, премьер–министр ИсландииАдизес — один из самых оберегаемых секретов Америки.

Откройте его для себя, чем раньше вы это сделаете, тем выгоднеедля вас.

Кеннет Бланшар. президент Blanchard Management

Page 4: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 4

СПЕЦИАЛЬНОЕ ПРЕДИСЛОВИЕ И.АДИЗЕСА

В настоящее время Россия переживает сложный процесстрансформации, сопровождающийся глубокими изменениямиво всех сферах жизни. Страна переходит от плановой экономикик рыночной, и этот переход сопровождается кризиснымиявлениями в политической, экономической и культурнойжизни на самых разных уровнях: общества, организации, семьии отдельной личности.

Методы управления в России также изменяются: отадминистративно–командных, унаследованных от СоветскогоСоюза, к менее иерархическим и менее жестким — как тоготребует рыночная экономика. Кроме того, на смену старымуправленцам, придерживавшимся авторитарного стиляруководства, приходят молодые, отличающиеся более гибкиммышлением; рабочие в России стремятся адаптироваться кновым условиям; а российские менеджеры ищут методыуправления, сочетающие в себе особенности российскойкультуры и западную эффективность.

Используя инструменты, предоставленные в этой книге (этотпараграф будет лучше понят теми, кто уже прочитал книгу),можно сказать, что трансформация характеризуется попыткамиослабить (А) и усилить (Е), и эти изменения влияют на (I); такимобразом, российское общество в определенной степенипереживает процесс дезинтеграции.

Я верю, что эта книга представит концептуальныеинструменты, которые смогут оказаться полезными по крайнеймере для лучшего понимания происходящих изменений или вконечном итоге для содействия тому, чтобы эти измененияоказались более продуктивными и эффективными и вызывалиминимальную дезинтеграцию.

В течение последних 35 лет, работая со многими компаниямииз более чем 50 стран, я занимался внедрением системуправления изменениями, которые я сам разработал и окоторых рассказываю в данной книге (одной из 7 книг,посвященных описанию моей методологии). Эта книга быласоздана на основе опыта сотрудничества с моими клиентами изразных стран мира, и каждый ее параграф отражает то, чтопроисходило с реальными людьми, и то, какие выводы я сделална основе анализа их успехов и неудач. Эта книга былапереведена на 30 языков, а изложенная в ней методологияиспользуется теперь более чем в 50 странах мира. Поэтому я

Page 5: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 5

твердо уверен, что представленный в ней материал будетприменим и в России. Я искренне надеюсь, что она вооружитсовременных российских менеджеров новыми методамипонимания того, как и почему изменяются организации, а такжеинструментами управления, позволяющими сделать этиизменения максимально спокойными и эффективными длядостижения краткосрочных и долгосрочных успехов ихкомпаний.

Ицхак Калдерон Адизес, PhD Санта–Барбара, Калифорния

Page 6: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 6

ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮУважаемый читатель!Вы держите в руках удивительно интересную и практичную

книгу по менеджменту. Думаю, не ошибусь, если скажу, что этолучшая и наиболее полная из книг, принадлежащих перуизвестного «гуру» управленческой теории доктора ИцхакаАдизеса. Одновременно — это и одна из лучших книг поменеджменту, написанных за последние два десятилетия. Вкниге в наиболее полной версии излагается прикладнаяуправленческая теория, известная во всем мире как«методология Адизеса».

Доктор Адизес является плодовитым автором. Он написал ииздал две дюжины книг по бизнесу и менеджменту, где наоснове своей методологии рассмотрел вопросы жизненногоцикла организации, лидерства, управления изменениями,стратегии и др. Но это не все. Каждая вторая книга Адизесастановилась управленческим бестселлером, что, согласитесь,бывает не часто. Его книги были переведены на многие языкимира и изданы в десятках стран. Это поставило имя автора водин ряд с классиками управленческой теории первойвеличины.

Однако даже среди многочисленных бестселлеров Адизисакнига «Управление жизненным циклом корпорации», которуювы держите в руках, занимает особое место. Почему это так?Потому что это единственная из его книг, где авторпоследовательно рассматривает все три основныесоставляющие части своей методологии, параллельнодемонстрируя, как эта методология используется на практикедля решения наиболее сложных управленческих проблем. И небудет преувеличением сказать, что, если бы Адизес написал ииздал только эту книгу и ничего больше, этого было быдостаточно, чтобы навсегда войти в историю управленческоймысли.

У книги есть еще одно немаловажное отличие: она написанаудивительно метким языком. Даже наиболее сложные моментыобъясняются просто и логично: Автор обладает даром образногомышления и умением заинтриговать и повести за собойчитателя, постепенно и легко преодолевая вместе с ним всеболее неожиданные и загадочные повороты лабиринтауправленческой мысли. Едва ли не на каждой странице вывстречаете оригинальные управленческие афоризмы,множество шуток и удачных сравнений. Все это делает чтение

Page 7: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 7

не только полезным, но и весьма увлекательным.

***С доктором Ицхаком Калдероном Адизесом[1] судьба в первый

раз свела меня на международной конференции Ассоциациишкол бизнеса стран Центральной и Восточной Европы (CEEMAN)в Киеве, где он выступал с докладом о своей методологии.

За два десятилетия активной работы в российскомбизнес–образовании мне посчастливилось послушать едва ли невсех основных «гуру» современного менеджмента. Еслидобавить к этому более чем десятилетний опыт руководстваодной из ведущих бизнес–школ страны и возможностьотследить на практике реальную применимость очередноймодной концепции, можно понять мое достаточно критичноеотношение к мировым авторитетам в области управления.Обычно на встречи с «гуру» я приходил, уже составив вполнеопределенное мнение об авторе по его книгам, прочитанным врусском переводе или в англоязычном подлиннике. Некоторыеиз авторов производили сильное впечатление, дополняясвоеобразной манерой подачи материала на презентациях то,что ранее излагали в книгах. После этого обычно их книгихотелось перечитать или хотя бы–пересмотреть еще раз.Презентации же большинства других вызывали разочарование.После их окончания оставалось некое неудовлетворение,подсознательным сомнение: «Неужели человек, который такплохо выглядел на сцене полчаса или час назад, действительносам мог написать книги, сделавшие его известным?»

С Ицхаком Адизесом все произошло с точностью до наоборот.Хотя с теорией жизненного цикла организации, носящей егоимя, я был неплохо знаком по бизнес–литературе, собственнокниг автора я до этой встречи не встречал и в подлиннике их нечитал. Что, впрочем, отнюдь не понизило степень моейкритической предвзятости перед началом презентации.

Чтобы читатель почувствовал атмосферу форума, котораясложилась на момент выхода доктора Адизеса на трибуну,отмечу, что программа первого дня была весьма насыщенной.Поэтому в конце рабочего дня (выступление Адизеса былопоследним) мы — деканы, ректоры, директора полутора сотеншкол бизнеса Восточной и Западной Европы, Азии и Америкипорядком устали. К этому стоит добавить, что добрая половинаиз двух сотен участников конференции (включая автора) были«долгожителями» в бизнес–образовании и за свою карьеруимели возможность «вживую» наблюдать на трибуне Майкла

Page 8: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 8

Портера, Манфреда Ке де Ври, Генри Минцберга, не говоря уж обэпатажно–неглубоком тандеме Нордстром—Ридестролле.Покорить такую искушенную, да еще и усталую, аудиториюгромким именем было невозможно. Требовалось показатьнастоящий профессионализм. И не в дидактическиубаюкивающей форме, как вещают, скажем, авторы книг о«карте сбалансированных показателей», а в форме искрометнойпрезентации. Не рассчитывая на то, что это будет так, яспециально сел ближе к выходу. Чтобы иметь возможностьнезаметно удалиться из зала. Киевский Крещатик, покрытыйкрасно–желтой листвой бабьего лета, был сильнымконкурентом в борьбе за мое вечернее время. Однаковыступление доктора Адизеса превзошло ожидания. Своейхаризмой и увлеченностью он буквально втянул нас в режимсовместного анализа сложных управленческих ситуаций, впоиск нетривиальных решений. А его отменное чувство юмора(так похожего на одесский юмор), заставляло аудиториюсмеяться и аплодировать каждые пять–десять минут.

Талантливых ученых и одновременноконсультантов–практиков всегда отличает метафоричностьречи, использование ярких сравнений, шуток и юмора. Этиособенности широко представлены во всех статьях и книгахдоктора Ицхака Адизеса. Ответы на вопросы, касающиесясложнейших проблем управления, Адизес формулируетнастолько ярко и просто, что многие из его формулировокзаслуживают, по нашему мнению, того, чтобы быть изданнымив форме специального сборника управленческих афоризмов.

***Парадоксально, но вплоть до последнего времени имя Ицхака

Адизеса и его методология были известны в нашей стране лишьузкой группе профессионалов. Переводов его книг и статей нарусский язык не было. Однако ситуация, похоже, начинаетисправляться. Теория Адизеса становится все более популярнойи даже модной. Статьи о его методологии публикуются введущих российских деловых изданиях. Готовятся переводыкниг. И по нашему мнению, знаково, что среди первых книгавтора, издаваемых в России, находится его лучшая книга:«Управление жизненным циклом корпорации». Причемиздается одним из лучших издательств в добротном,профессионально выполненном переводе, позволяющемсохранить стройную логику, колоритный язык и искрометныйюмор автора.

Page 9: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 9

***Книга «Управление жизненным циклом корпорации» состоит

из трех логически взаимосвязанных частей, где излагаютсяключевые элементы «методологии Адизеса», а также изприложений и проблемных ситуаций («кейс стадиз»),объединенных в четвертую часть.

Здесь иллюстрируются и детализируются положения ивыводы, рассмотренные ранее. Что же касается первых трехчастей, то они представляют собой классическуюисследовательскую триаду: анализ—анализ—синтез. Вначалеавтором подробно анализируется теория жизненного цикла —базовая, конструирующая часть его методологии (двадесятилетия назад именно теория жизненного цикла принеслаАдизесу всемирное признание). На нее накладывается анализличностных качеств или стилей, которыми должен обладатьруководитель успешной организации. В результате синтеза мыполучаем блестящие практические рекомендации посовершенствованию управления: рассмотрение того, какиеуправленческие стили должны доминировать или отступать втень на конкретных этапах жизненного цикла.

Стоит обратить внимание читателя на то, что первая и втораячасти методологической триады (первая и вторая части книгисоответственно) сами по себе практичны и инструменталъны.Они могут использоваться каждая по отдельности, посколькусвязаны с решением задач и проблем, которые ежедневновстают перед практикующими менеджерами. Вместе с темименно третья, или интегрирующая, часть несет в себенаибольший практический потенциал, дает наибольшее числоинструментальных ориентиров. Чтение первой или второйчастей возможно по отдельности, вне взаимосвязи друг с другом(что позволяло автору неоднократно издавать их в формеотдельных книг). В отношении третьей части — это не так.Понимание третьей, синтетической или интегрирующей, частитеории Адизеса невозможно без знания и осмысленияматериала первой и второй частей. Без этого ее понимание ииспользование на практике затруднено. Остановимся кратко насодержании основных частей книги и элементов методологииАдизеса.

***Всем, кто работал в бизнесе, хорошо известно, что жизненный

цикл организации похож на жизнь человека. Организация

Page 10: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 10

рождается в творческих и предпринимательских муках.Переживает трудности и радости отрочества и юности.Достигает зрелости. А затем многие организации начинаютстареть, дряхлеть. Их постепенно вытесняют с рынка молодые идинамичные конкуренты. За старостью следуеторганизационная смерть. О которой так и хочется сказать:«неизбежная».

Однако здесь то и начинается самое интригующее. В отличиеот жизни людей жизненный цикл организации не ограниченкаким–то временным периодом. Известны многочисленныепримеры организаций, которые десятилетиями находятся в фазерасцвета и зрелости, сохраняя рыночные молодость и задор.Подобно Дориану Грею, знаменитому персонажу ОскараУайльда, эти организации будто открывают секрет вечноймолодости. Их торговые марки десятилетиями, а то истолетиями не сходят с первых полос деловых журналов и газет.Их руководители и владельцы становятся символом жизненногоуспеха и образцом для подражания нескольких поколенийбизнесменов, менеджеров и предпринимателей. Как это имудается? Ведь известно, что подняться на вершину легче, чемудержаться на ней.

В бизнесе, как в горах, на самой вершине всегда холодно инеуютно. Того и гляди, налетевший неожиданно ветер переменсдует в пропасть. Именно здесь начинается проверка характера,физической формы и воли к победе. Успех расслабляет. Ииспытание успехом, славой, признанием, которые приходят ккомпании и ее руководству на стадии расцвета и зрелости,является самым сложным. Это время, когда менеджменткомпании, что называется, проходит проверку на прочность. Этопериод, когда внезапно становится ясно, в какой мередостигнутые ранее успехи были связаны с силой личности ихлидера, его стратегическим видением, его способностью создатьсплоченную команду и повести ее за собой, а в какой —результатом удачи и благоприятного стечения обстоятельств нарынке. Многим руководителям, испытавшим в своей карьереэйфорию от успехов и роста, знаком этот всегда неожиданновозникающей «момент истины», когда приходитсяпереоценивать былые ценности и искать новые ориентиры.Когда эйфория успеха сменяется своего рода управленческимпохмельем, развитие компании неожиданно замедляется,коллектив, казавшийся еще вчера командойединомышленников, начинают сотрясать открытые и скрытыеконфликты, еще вчера ясные перспективы исчезают в пеленетумана внутренних и внешних проблем и т. д. И для компаний,

Page 11: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 11

чьи руководители не понимают, что оставаться «наверху» непроводя регулярных и фундаментальных изменений нельзя, чтодостижение фазы расцвета — всегда начало нового этапа жизниорганизации, что этот новый этап в чем–то сложнее иответственнее, чем фаза роста, — для этих компаний рост ирасцвет сменяются спадом. А на горизонте вместо лучезарныхвысот начинает маячить пугающая перспектива банкротства ивыхода из игры.

Вечные управленческие вопросы: как поднять свой бизнес налучезарную вершину успеха? Какие фазы развития надо приэтом пройти, какие трудности преодолеть, какие проблемывовремя решить? И самое главное, как удержаться на вершине?Как почувствовать заранее, где неизбежные проблемы ростапревращаются в организационные патологии, омертвляя целыеучастки деятельности компании, угрожая успеху? На этивопросы отвечает первая часть книги Адизеса.

***Успешный менеджер и лидер обычно обладает особым типом

интеллекта, который отличается от интеллекта ученого. Этоттип интеллекта называют эмоциональным. Наличиеэмоционального интеллекта подразумевает способностьубеждать людей, вдохновлять и вести за собой. Это особыйталант, ставший в последние годы предметом специальногоисследования в теории менеджмента. С легкой руки таких«гуру» теории менеджмента, как Джон Голон и Манфред Кэ деВри, развитие эмоционального интеллекта трактуется сегоднякак едва ли не самое важное для успеха в бизнесе. Очень частогениальные ученые имеют слабый эмоциональный интеллект.То же верно и в отношении многих, хотя далеко не всех,студентов–отличников. И наоборот, люди с интеллектом,недостаточным для освоения сложной фундаментальной науки,иногда (хотя и не часто) оказываются наделенными от природынедюжинным эмоциональным интеллектом.

В этой связи не могу не вспомнить, как на одном из форумовроссийского делового сообщества ко мне подошелпредставительный мужчина в возрасте тридцати с небольшим испросил: «Вы меня помните? Я был вашим студентом в МГИМО».Поскольку до перехода в бизнес–образование автор этих строкпочти 16 лет преподавал в своей «alma mater» политическуюэкономию, а затем микро– и макроэкономическую теорию,вопрос не удивил. И я вежливо и привычно ответил:«Откровенно говоря, нет. Извините. И спасибо, что вы меня

Page 12: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 12

помните». Но разговор на этом не закончился. Мой бывшийстудент продолжал: «А вот я хочу напомнить вам, чтопересдавал вам «политэк» несколько раз и получил у вас тройкуна выпускном «гэке». Хочу, чтобы вы знали, что были неправы.Ведь теперь я собственник и генеральный директор крупнейшейв России дилерской сети по продаже зарубежных автомобилей».И он протянул мне свою визитную карточку.

Мой бывший студент был прав и неправ одновременно.Неправ, потому что, судя по всему, природа обделила еготалантом исследователя–теоретика. Ему тяжело давалисьпонятия абстрактной теории. И ученый из него вряд ли когда быто ни было мог получиться. Прав, потому что плохаяуспеваемость по теоретической и оторванной от жизнидисциплине скрыли от меня талант другого рода, которым он,несомненно, обладал, — талант организатора и лидера.

Природа при распределении талантов стремится соблюдатьопределенную справедливость. Певцы с сильным голосом иабсолютным слухом редко способны к балету. И наоборот.Можно по пальцам пересчитать гениальных математиков,обладавших даром художника или поэта. Или поэтов, которымудалось внести вклад в математику или физику. Сказанноеверно и применительно к таким профессиям, какученый–исследователь, преподаватель–консультант ибизнесмен или менеджер. Сказанное подмечено в знаменитомвопросе–афоризме, возникшем, кажется, уже в период переходак рынку: «Если ты такой умный, то почему ты такой бедный?»Действительно, научный интеллект не обязательно дополняетсяприродной бизнес–смекалкой и умением выстраиватьотношения с людьми, вести людей за собой, то есть интеллектомэмоциональным.

Однако понять, что такое эмоциональный интеллект,значительно проще, чем разложить это понятие на составныечасти. Что стоит за этим? Какие черты должны доминировать вхарактере лидера, чтобы люди верили в него, шли за ним?Какими чертами должен обладать идеальный руководитель?Ответам на эти вопросы посвящена вторая часть книгиАдизеса, где рассматриваются четыре доминанты характера иличетыре стиля лидерства, которые необходимы для успешногоруководства компанией.

***Ваша компания растет. Это не может не радовать.

Одновременно вы чувствуете, что на решение всех проблем вас

Page 13: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 13

уже не хватает. Попытки еще более уплотнить время больше недают ощутимых результатов. Время на отдых, друзей и семьюсведено к минимуму. Других резервов — нет. Работа синтенсивностью белки в колесе все чаще порождает полосыдепрессивного настроения. А что же заместители? Почему онине решают вопросов? Почему вам все время приходитсявмешиваться и что–то корректировать. Очевидно, что в стилеменеджмента, в самом себе и своем окружении, необходимочто–то менять. Но неясно, что.

Описанная ситуация знакома многим не понаслышке. Впоисках выхода мы обращаемся к управленческой науке,пытаясь понять, как стать идеальным менеджером и лидером.Однако чтение книг также не улучшает настроения. Из нихвыяснится, что для успеха менеджер должен одновременнообладать множеством качеств:

способностью постоянно заботиться об интересах клиентови имидже компании, быть готовым неустанно работать в этомнаправлении;

быть отличным администратором, то есть уметьрационально организовать, упорядочить, систематизироватьработу подчиненных, наладить строгую и своевременнуюфинансовую отчетность и контроль;

быть «впередсмотрящим», креативным и предприимчивым.То есть иметь стратегическое видение, врожденное чувствоинноватики, готовность к риску, способность к неординарнымрешениям и видению перспективы;

быть творцом принципов сильной корпоративнойкультуры, воспитателем коллектива, опытным антикризиснымуправляющим, вдумчивым отцом–интегратором,харизматическим вдохновителем командной работы во имякорпоративных целей.

Однако менеджеров, обладающих всеми перечисленнымикачествами, в природе не существует и существовать не может.Поскольку эти качества являются взаимоисключающими и немогут в одинаковой мере доминировать в характере ни у одногочеловека. И следовательно, бессмысленно загонять себя в тупик,стремясь объять необъятное.

А коль скоро это так, то хороший менеджер–лидер не долженстремиться быть везде лучшим, а должен организоватьруководящий состав компании так, чтобы все важнейшиекачества и таланты, которые необходимы для успешного ростакомпании, были представлены в ее руководстве. Такихосновных качеств (их можно назвать стилями лидерства,характеристиками менеджера, доминантами характера или

Page 14: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 14

«витаминами успеха», как их называет Адизес), не так уж имного. Точнее — их всего четыре. Однако, по Адизесу, именно ихсинергетическое сочетание подпитывает растущую компанию,как витамины — живой организм, обеспечивая успех иразвитие.

Почему этих стилей руководства и лидерства именно четыре?И что это за стили или что это за «витамины успеха»? Дляуспешного управления компанией, утверждает Ицхак Адизес,руководство компании должно обладать следующимидоминантами характера и, следовательно, в руководстведолжны быть следующие четыре типа руководителей:«Производитель», «Администратор», «Предприниматель» и«Интегратор».

Первый тип руководителя — это ориентированный нарезультат — «Производитель». Он должен отвечать запроизводство товаров и услуг. Его роль или стиль руководстваобозначается латинской буковой «Р». От английского слова —«Producer». Для правильного понимания уточним: результатом,к которому должна стремиться любая компания, являетсякачественное удовлетворение потребностей клиентов. Есликомпания удовлетворяет потребности клиентов, клиентывозвращаются в компанию за продуктами или услугами вновь ивновь. Клиенты ведут в компанию своих друзей. Доля рынкарастет. Именно в неустанной работе на благо клиентов исостоит роль Производителя, а реализации этой функцииспособствует управленческий витамин или доминантахарактера — «Р».

Однако на рынке важно не только удовлетворить потребностиклиента, но и сделать это с минимальными издержками, чтобыполучить прибыль. Здесь роли Производителя уженедостаточно. Удовлетворение потребностей клиентов —необходимое, но далеко не достаточной условие для полученияприбыли. Можно качественно удовлетворять потребностиклиентов, затрачивая на это непомерные ресурсы, большие, чемтратят конкуренты. Клиент в этом случае останется доволен. Акомпания разорится.

Проблемой оптимизации использования ресурсов занимаетсявторой тип руководителя — «Администратор». Его стильруководства обозначается буквой — «А». От английского слова —«Administrator». Роль Администратора в том, чтобы упорядочить,систематизировать процесс управления компанией,минимизировать используемые ресурсы, провестистандартизацию документооборота и процедур. Добиться того,чтобы, образно выражаясь, не требовалось вновь изобретать

Page 15: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 15

велосипед каждый раз, когда надо куда–то поехать. Именноусилиями Администратора в компании устанавливаетсябюрократический порядок: прописываются функциональныеобязанности, разрабатывается порядок согласования основныхрешений, определяются права и обязанности руководителейразличного ранга.

Однако эти две роли, обеспечивая функционирование иконкурентоспособность компании в настоящем, никак несвязаны с ее развитием, с ее адаптацией к быстро меняющейсяделовой среде, с подготовкой к удовлетворению будущихпотребностей клиентов. Разработка подходов к тому, что ждеткомпанию завтра, способность вести себя проактивно,предвосхищать развитие рынка требуют особого дара инедюжинной креативности. Роль, связанную с реализацией этихфункций, играет третий тип руководителя —«Предприниматель». Его стиль руководства обозначается буквой— «Е». От английского слова «Entrepreneur».

Предприниматель — глашатай и инициатор изменений. Онпостоянно ориентирован на будущее. Настоящее ему скучно инеинтересно. Он полон идей и планов, которыми зажигаетокружающих. Таких людей обожают и боятся. Особенно попонедельникам и после длинных международных перелетов: уних было время побыть наедине со своими идеями,проанализировать ситуацию. И они выливают на испуганныхподчиненных ворох революционных идей, требующихнемедленного пересмотра всего и вся. И пусть эти идеи частозелены и незрелы, но они зовут к развитию. И пусть компанияиз–за Предпринимателя также остается зеленой, делает ошибкии никак не достигает зрелости. Фаза зрелости, когда бизнес идетпо накатанной дороге, а процедуры управления превращаются врутину, чревата неожиданным упадком.

Четвертый тип руководителя — «Интегратор». Эторуководитель–лидер, творец ценностей и традиций, создателькорпоративной культуры. Его роль — одна из наиболее сложныхи важных в управлении организацией. В методологии Адизесаона обозначена латинской буквой — «I». От английского слова«Integrator». Интегратор — это не только и даже не столькохороший менеджер, сколько, в первую очередь, лидер. Этотворец корпоративной культуры, человек, который делаетжизнь организации осмысленной, создает общую для всехработников и менеджеров систему ценностей, норм ипринципов, единую общую стратегическую цель. Этот человекозвучивает миссию компании и убеждает всех, что во имя этоймиссии можно, нужно и интересно работать вместе. Благодаря

Page 16: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 16

его деятельности в компании поддерживается органическоеединство.

В идеальном случае в каждый данный момент в руководствекомпании должны быть представлены все четыре типаруководителя, то, что, согласно буквенным обозначениям,принятым в методологии Адизеса, выглядит как код — PAEI. Нопоскольку, как мы уже отметили, одновременно и в равной меревсе эти типы руководителей доминировать в руководствекомпании не могут, в каждый данный момент один или два изних выступают на первый план, а другие временно отступают втень. Причем в том, кто должен «сражаться на первой линии» икто — уходить в тень, есть строгая логика. В коде Адизеса этообозначается через заглавные и маленькие буквы. Скажем, еслина данном этапе вы как первый руководитель убеждены, чтовашей организации нужно навести порядок в функциональныхобязанностях (стиль «А» — Администратор) и одновременноукрепить корпоративную культуру (стиль «I» — Интегратор),ваш управленческий код приобретет следующий вид: «pAeI».

Превращение тех или иных стилей руководства вдоминирующие строго связано с той фазой жизненного цикла,на которой находится организация. Понимание того, какиестили менеджмента должны доминировать именно на данном,конкретном этапе развития компании позволяет первомуруководителю добиться успеха и избежать многих серьезныхошибок, которые Адизес называет управленческимипатологиями. Но это еще не все. Так же как части человеческогоорганизма стареют с разной скоростью (скажем, плохоработающее сердце не обязательно подразумеваетпреждевременно состарившуюся печень и т. п.), так иразличные отделы и службы крупных организаций могут вкаждый данный момент находиться на разных фазахжизненного цикла. И следовательно, выстраиваниепрактической системы эффективного управления в каждом изэтих отделов и служб требует индивидуально составленногоуправленческого кода, соответствующего особенностям этапаразвития. Но понимать, какой код нужен в каждый данныймомент для каждого данного подразделения, тоже недостаточно. Первый руководитель еще должен уметьмаксимально бесконфликтно убедить своих заместителей, чтокто–то из них выступает на первый план, а кто–то уходит в тень.О том, как решать все вышеперечисленные проблемы, и о многихдругих психологических подсказках, которые так нужныменеджерам в их практической деятельности, идет речь втретьей части книги.

Page 17: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 17

***На кого рассчитана данная книга? Собственно, то, что мы

сказали о содержании и стиле книги до этого, уже дает ответ навопрос. В первую очередь — на практикующих бизнесменов,менеджеров и лидеров. Причем, по нашему мнению, в книгенайдут много интересного и полезного как те, кто управляетмалым и средним бизнесом, так и те, кто находится у рулякрупных финансово–промышленных империй. Почему это так?Потому что книга Адизеса посвящена в первую очередьпсихологии управления, взаимосвязи личности руководителя иуспешной работы компании на рынке. А эти проблемыодинаково волнуют руководителей вне зависимости от размерафирмы.

Помимо бизнесменов, менеджеров, лидеров книгапредставляет большой интерес и еще как минимум для двухцелевых групп. Первая из этих групп —профессорско–преподавательский состав, практикующиеконсультанты и тренеры по оргразвитию, занятые в программахбизнес–образования. Книга даст этой группе людей многоценных рекомендаций и обобщений, неожиданных подходов кхорошо известным проблемам, а также инструментальнуюметодологию для анализа.

Хотим особо обратить внимание этой группы читателей натот факт, что теория управления на разных фазах жизненногоцикла организации, представленная в настоящей книге, даетпростую и логическую основу для рассмотрения одного изнаиболее сложных для преподавателя и тренера разделовбизнес–образования: речь идет о разделе «Управлениеизменениями». Несмотря на огромное обилие литературы потеме и появляющиеся каждые полгода очередные звездныебестселлеры, и рынок хороших и практичных книг поуправлению изменениями удивительно скуден. Это делаетпоиск материалов по прикладной теории, на основе которыхвозможна работа по теме с требовательной и серьезнойаудиторией профессиональных менеджеров и собственниковпредприятий, занятием исключительно сложным и затратным сточки зрения времени. По нашему мнению, книга Адизесапозволяет в значительной мере решить эту проблему. Онавыступает как своего рода нить Ариадны и проводит вас черезхитросплетения управления изменениями, формулируя подходыдля сканирования организационных и управленческихпатологий.

Page 18: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 18

Третья и самая многочисленная группа читателей, длякоторых эта книга, несомненно, представит интерес, — этопрофессорско–преподавательский состав высшей школы истуденты и магистранты вузов и университетов России и СНГ.По нашему мнению, эта группа заинтересованных читателейнайдет в книге новую оригинальную и стройнуюуправленческую теорию, к тому же четко ориентированную нарешение практических управленческих задач. Богатый иобразный стиль книги, так не похожий на стиль большинстватеоретических учебников по менеджменту, думаю такжепорадует эту группу читателей.

В добрый путь, уважаемые читатели! Я верю, что книга вамобязательно понравится!

С. П. МясоедовРектор Института бизнеса и делового администрирования

Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.Вице–президент Российской ассоциации бизнес–образования.

Page 19: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 19

ОБ АВТОРЕДоктор Ицхак Калдерон Адизес — основатель и директор

Adizes Institute в Лос–Анджелесе, Калифорния, а такжеруководитель Adizes Graduate School for the Study of Change andLeadership, действующей при этом институте. С 1975 г.занимается разработкой диагностическо–терапевтической,методологии осуществления организационных изменений,ныне известной во всем мире как «методология Адизеса». ИцхакАдизес применяет свою методологию в самых разныхорганизациях с числом работников от 30 до 150 тыс. человек. Егометоды организационной терапии помогли коммерческим инекоммерческим организациям США, Канады, Швеции, Дании,Исландии, Норвегии, Финляндии, Франции, Германии,Швейцарии, России, Югославии, Голландии, Бельгии, Австрии,Индии, Китая, Израиля — всего в этом списке компании из болеечем 40 стран — добиться высоких результатов и занятьлидирующие позиции в самых разных отраслях, от банковскойдеятельности до поставок продовольствия. Эта методологияизложена во многих учебниках и записана автором на аудио– ивидеокассетах. На сегодняшний день более 1 тыс. компаний вовсем мире применяют методологию Адизеса и более 200дипломированных выпускников Adizes Institute обслуживаюторганизации по всему миру.

Ицхак Адизес читает свои лекции на четырех языках:английском, сербо–хорватском, иврите и испанском. Будучипрекрасным оратором, он не раз был основным докладчиком намногочисленных профессиональных конференциях и съездах ивыступал перед руководителями корпораций более чем в 35странах мира, в том числе и в России. Лично консультировалпрезидентов и премьер–министров Ганы, Македонии, Греции,Швеции, Израиля, Мексики, Бразилии. Статьи доктора Адизесапечатаются в таких известных изданиях, как «Fortune», «BusinessWeek», «New York Times», «London Financial Times», а еговыступления транслируются многими теле– и радиостанциями.

Доктор Адизес, чьи работы переведены на 30 языков, являетсяавтором более десятка книг, включая «Industrial Democracy»,«How to Solve the Mismanagement Crisis», «Corporate Lifecycles» (наоснове которой написана данная книга), «Mastering Change»,«Pursuit of Prime» и др., а также множества статей в газетах ижурналах. Он преподает в Anderson Graduate School ofManagement при Калифорнийском университете (UCLA), а такжевыступает в роли приглашенного профессора в Stanford

Page 20: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 20

University, Tel Aviv University, иерусалимском Hebrew University.Живет в г. Санта–Барбара, Калифорния, и в г. Каесария, Израиль,с женой Нурит и шестью детьми.

Page 21: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 21

ВВЕДЕНИЕВ этой книге я представляю теорию жизненных циклов

организаций и принципы осуществления организационныхизменений, которые я разработал и применял на практике втечение последних тридцати лет. Эта теория и эти принципыпозволяют нам отличить нормальные проблемы организаций отаномальных и осуществить необходимое вмешательство,обеспечивающее продвижение организации к состояниюрасцвета. Они позволяют нам объяснить, почему организациирастут, стареют и умирают и что необходимо делать с этимипроцессами. Они описывают и анализируют традиционныйпуть, по которому движутся организации, когда растут, иоптимальный путь, который они должны выбирать для того,чтобы избежать типичных проблем роста и старения.

Что нового в этом исправленном идополненном издании?

Это исправленное издание дополняет две мои книги,опубликованные после выхода в свет первого издания «CorporateLificycles» десять лет тому назад: в «Pursuit of Prime»рассматривается, как следует управлять организацией взависимости от того, на каком этапе жизненного цикла онанаходится; в «Mastering Change» представлены теоретическиеобоснования методологии трансформации (лечения)организаций. Таким образом, для этого пересмотренного иисправленного издания я не использовал повторно весьматериал первого издания, который полнее и глубжепредставлен в «Pursuit of Prime» и «Mastering Change». Получитьпрактические навыки терапевтического вмешательствазаинтересованные читатели могут на специальных курсах,организуемых при Adizes Graduate School for OrganizationalTherapy, которая получила лицензию и начала своюдеятельность сразу после выхода первого издания этой книги.Это означает, что данное издание содержит большеописательных и аналитических материалов; читателям,которые больше интересуются практическимирекомендациями, следует прочитать две вышеназванные книги.

Еще один важный момент. По окончании работы над первымизданием «Corporate Lificycles» я понял, что допустил в немкакую–то ошибку. Я спрашивал себя: «Если интеграцияорганизации имеет такое большое значение, то почему она

Page 22: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 22

слаба на этапах роста и сильна на этапах старения?» Тогда я немог ответить на этот вопрос. Чтобы ответить на него, мнепотребовалось десять лет, и здесь я привожу свое решение этойдилеммы. Я осознал, что, хотя предпринимательстводействительно обеспечивает рост, а его дефицит вызываетстарение, интеграция является тем фактором, которыйпредшествует предпринимательству в предсказании роста илистарения организаций. Этот фактор обеспечивает возможностьвозникновения питательной среды для предпринимательства, азначит, и для организационного роста. Интеграция такжепозволяет организациям лечить проблемы старения болееактивно, то есть начинать лечение раньше. Поскольку этотфактор трудноуловим, то при попытках обеспечитьорганизационный рост он обычно игнорируется. В результатеорганизации оказываются на типичном пути жизненного цикла— и сталкиваются со всеми его трудностями и проблемами.

Мое исследование высветило несколько дополнительныхфакторов, укрепляющих или уничтожающихпредпринимательство в организациях. Эти факторы позволяютлучше объяснить трудности роста и тот процесс, который мыназываем неизбежным старением организаций.

После того как мы лучше поймем взаимосвязь факторов,вызывающих Рост и Старение, мы сможем ускоритьпродвижение организации к Расцвету, наиболееблагоприятному этапу жизненного цикла, и обеспечить ее болеепродолжительное нахождение в этом состоянии. Десять леттому назад, чтобы омолодить стареющую организацию или вкрайнем случае сориентировать ее на достижение Расцвета,обычно требовалось три года. Теперь же благодаря новымоткрытиям, представленным и объясненным в этом издании,мы можем достичь того же результата даже для более крупнойорганизации менее чем за год. Таким образом, я установил, чтоорганизациям нет нужды переживать все трудности периодароста, описанные в первом издании данной книги. Существуетоптимальный путь, описанный в этом новом издании; и хотяоптимальный путь порождает свои проблемы, они оказываютсяболее предпочтительными, чем проблемы типичного пути,потому что они быстрее приводят организацию к Расцвету иобеспечивают ее более продолжительное нахождение в такомсостоянии. Кроме того, проблемы на этом пути редкооказываются патологическими, то есть они не угрожаютсуществованию организации.

В первом издании описывался только типичный путь. То, какможно достичь расцвета быстрее и без проблем, характерных

Page 23: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 23

для типичного пути — с помощью так называемогооптимального пути, — является новой темой, делающей этоиздание книги более полным.

Цель, методология и организацияЭта книга предназначена для консультантов и менеджеров,

ответственных за проведение изменений в организациях.Она не является просто сборником практических примеров,

но в то же время не основывается исключительно нарезультатах строгого статистического анализа. Ее нельзясчитать посвященной анализу специальной литературы, хотя вней содержится множество ссылок на работы других авторов.Скорее эта книга является творческим отчетом о моемтридцатилетнем опыте работы с организациями, описаниеммоделей их поведения, которые я наблюдал, и методов ихлечения, которые я применял. Институт Адизеса,расположенный в Лос–Анджелесе, штат Калифорния, имеетсвоих представителей во многих странах мира. Все они прошлиобучение в институте и успешно применяют мою методологиюна практике. Полученный ими опыт также нашел своеотражение в зтом издании.

Содержащиеся в книге практические примеры отражаютистории многих компаний, с которыми мне приходилосьработать. Некоторые из этих компаний хорошо известныширокой публике — благодаря книгам и/или статьям — вкачестве пользователей моей методологии. Однако, какправило, реальные имена клиентов института никогда открытоне называются.

Domino's Pizza является одной из таких широко известныхфирм, история которой была описана в книге Тома Монагана(Тот Monaghari) «The Pizza Tiger».[2]Domino's использовала нашуметодологию и благодаря этому смогла за семь лет увеличитьсвой товарооборот со $150 млн до $1,5 млрд. Другой известныйклиент, Bank of America, активы которого оцениваются в $120млрд, а численносп персонала составляет 90 тыс. человек, вкакой–то момент достиг той точки на своем жизненном цикле,когда его рост прекратился; поэтому банк использовал нашуметодологию для своего омоложения.[3]

Мы также применяли методологию Адизеса для помощитаким некоммерче ским организациям, как отдел защиты детейпри муниципалитете Лос–Анджелеса — крупнейшей в миреорганизации по выплате пособий на детей.[4] В Министерствездравоохранения Ганы я помогал становлению Департамента

Page 24: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 24

планировани: оказания медицинской помощи, которыйрассматривался Всемирной организацией здравоохранения вкачестве модели для стран третьего мира.[5]

Я консультировал премьер–министров и президентов такихстран, как Швеция, Греция, Бразилия, Македония, Югославия,Израиль и Сальвадор, используя методологию для объяснениятого, как следует обновить правительственную бюрократию иполитические механизмы государственной машины. Я и моипартнеры применяли эту методологию при решении некоторыхделикатных политически проблем, не известных широкойобщественности.

Но не все наши клиенты являются крупными корпорациямиили государствен ными агентствами. Мы работали срелигиозными и миссионерскими организаци ями,телевизионными каналами. Я с уверенностью могу сказать, чтоИнститу Адизеса многократно проверял нашу методологию всамых разных условиях, и мы можем повторять положительныерезультаты ее применения независимо от культуры, размера итехнологического совершенства организации. Одним изфакторов, способных влиять на действенность методологии,является генеральный директор организации, который долженверить в эту методологию и обеспечиват позитивноевзаимодействие с представителем Института Адизеса,осуществляющим ее практическое применение.

Хотя эта книга уделяет основное внимание корпорациям, онауказывает также на наличие общих характеристик у процессовразвития супружеских отношений развития и старенияличности и процессов изменения в цивилизациях,биологических системах и даже в религиях. Очевидно, что такиесравнения вынуждено оказываются поверхностными, и япризнаю, что не удивлюсь, если они окажутся ошибочными. Ножизнь научила меня тому, что все в ней связано между coбoй.Если мы не видим какой–то связи, это происходит толькопотому, что мы еще не осознали ее существования. Мы должныпытаться прорвать завесу изолированности. Мы должныстараться увидеть взаимосвязанность всего сущего и понятьзаконы, управляющие этой взаимосвязанностью.

Я разбил это дополненное и исправленное издание «CorporateLificycles» на три части. Часть 1 посвящена тому, что происходитсейчас. Она описывает традиционное поведение организаций натипичном пути жизненного цикла — от Ухаживания к Расцветуи далее к Старению и Смерти, а также те нормальные ианомальные проблемы, с которыми она при этом сталкивается.Часть 2 — аналитическая часть книги — предоставляет

Page 25: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 25

инструменты, помогающие объяснить, почему организациирастут и стареют. Часть 3 содержит краткое описание методоввмешательства, необходимых для доведения организации досостояния Расцвета; материал этой части дополняетсясодержанием книг «Pursuit of Prime» и «Mastering Change». В нейизлагаются также принципы управления организацией наоптимальном — более быстром — пути и описывается, как ведетсебя на этом пути организация. Приведенное описание являетсявынужденно коротким, так как мы не имеем достаточногоопыта наблюдения за движением по оптимальному пути. Этоявляется предметом моих дальнейших исследований, орезультатах которых я расскажу читателям.

Я надеюсь, что моя работа не получит такого же отзыва,который получила книга, представленная на рецензиюСамюэлю Джонсону одним честолюбивым графоманом: «Вашарукопись и хороша и оригинальна; но та часть, которая хороша,— не оригинальна, а та часть, которая оригинальна, — нехороша». Тем не менее я писал эту книгу с удовольствием инадеюсь, что она будет стимулировать появление вашихсобственных мыслей.

Я сам учусь на опыте других людей и прошу вас поделитьсясвоими соображениями об этой книге — критическими илипозитивными, теоретическими или практическими, направивих в Adizes Institute Journal for Organizational Transformation илимне лично по электронной почте на адрес [email protected]. Ябуду рад, если вы заглянете на наш сайт: www.adizes.com.

Ицхак Калдерон Адизес,Ph.D Санта–Барбара, Калифорния

Page 26: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 26

Часть 1 Что происходит?

Глава 1 ИЗМЕНЕНИЕ И ЕГО ПОСЛЕДСТВИЯИзменение не имеет прецедентов.

Пикколо Макиавелли

Непрерывность возникновения проблемВозможно, вам покажутся банальными слова о том, что все

мы подвергаемся изменениям и что изменение — это феномен,который существует до тех пор, пока мы можем восприниматьокружающий нас мир.

Изменения порождают события, которые могут статьисточниками как благоприятных возможностей, так ипроблем.[6] Сталкиваясь с изменениями, мы вынужденыпринимать решения и действовать иным образом, посколькуимеем дело с новым феноменом. Представьте себе, что вы идетепо улице. Когда вы подходите к перекрестку — месту, котороевоспринимается иначе, чем предыдущий участок пути, — высталкиваетесь с проблемой или благоприятной возможностью:следует ли вам повернуть направо, налево, кругом или жепродолжить движение вперед? Вам необходимо принятьрешение и действовать, и что бы вы ни решили сделать, этодействие само по себе будет изменением, которое породит новыепроблемы.

Каждая проблема или благоприятная возможность,вызванная изменением, приводит к появлению решения,которое вызовет еще большее изменение, и в результате мыстолкнемся с новой реальностью и с новым набором проблемили благоприятных возможностей.[7]

Таким образом, проблемы и возможности будут возникать дотех пор, пока в мире происходят изменения.

Page 27: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 27

Рис. 1.1. Цикл изменение—проблемаВсе течет, все изменяется.

ГераклитИ венцом всего сказанного является следующее утверждение:Так как изменения не прекращаются, то проблемы возникают

постоянно… Всегда!!!Я был удивлен, придя к такому выводу. Ведь полки книжных

магазинов полны книг, обещающих, что если вы последуетеприведенным в них рецептам достижения успеха, то проблемы,стоящие перед вашей организацией, исчезнут сами собой.Многие политические и религиозные доктрины содержат те жесамые обещания: следуйте определенным правилам, и выобеспечите себе спасение или окажетесь на небесах.

Page 28: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 28

Однако я полагаю, что подобные обещания невыполнимы,потому что изменения — это жизнь, и пока мы живы, у насвсегда будут проблемы. Рассмотрим следующее высказывание:«Вся жизнь — мучения, потом вы умираете». Более того, чем«живее» мы оказываемся, тем больше у нас проблем.

Возьмем для примера компанию по разработке программногообеспечения, которую я когда–то консультировал. Ее менеджерыжаловались мне на то, с каким количеством проблем имприходится сталкиваться. Однако годовой доход этой компаниименее чем за два года вырос с нуля до $180 млн. «Чего же выхотели? — спросил я их. — Когда у вас не будет проблем? Толькокогда не будет изменений. А когда это может произойти?» Наэтот вопрос они уже знали ответ: «Только когда нас не будет вживых».

Если изменение — это жизнь и у нас не будет проблем толькона том свете, то замедление темпов изменений как один изспособов сокращения числа возникающих проблем равнозначностремлению к самоубийству. Динозавры не смоглиадаптироваться к изменениям, как не хотят или не могутадаптироваться многие крупные корпорации, которые в нашевремя правят миром. Но если они хотят выжить, им следуетнаучиться управлять изменениями и задавать им правильноенаправление.

Существует старый анекдот о двух студентах, которыеотправились на прогулку в Африку. Когда они увиделиприближающегося к ним льва, то один из них начал быстронадевать кроссовки для бега. «Но ведь ты не можешь бежатьбыстрее льва», — сказал ему его товарищ. «А я и не собираюсьэтого делать, — ответил первый студент. — Все, чего я хочу, этообогнать тебя!»

По мере роста темпов изменений проблема выживания встаетвсе более остро.[8] Кто же сумеет выжить? Тот, кто будет первымпринимать правильные решения и быстрее всех реализовыватьих на практике.[9]

Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те,которые лучше других приспосабливаются к изменениям.

Чарльз ДарвинБыстрое принятие и реализация неправильных решений —

это прямой путь к катастрофе. В результате вы получите ещеболее серьезные проблемы, чем те, которые пытались решить.Вы также не добьетесь успеха, если ваши конкуренты будутпринимать правильные решения быстрее вас или, если,несмотря на быстрое принятие правильных решений, вы будетереализовывать их медленнее своих конкурентов.

Page 29: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 29

Мои замечания не выглядят утешительно, но истиназаключается в том, что решение одной совокупности проблемне обеспечивает вам вечно безоблачного будущего. Ваширешения лишь порождают поколение проблем. Не знаю, как вы,а я могу откровенно признаться, что нередко посреди ночиразмышляю о том, когда же мои проблемы наконец–то будутрешены. И при этом я понимаю, что они не будут решеныникогда. У меня не будет проблем только тогда, когда яперестану дышать.

Взросление не означает, что все проблемы остаются впрошлом. Оно подразумевает способность справляться с болеемасштабными и более сложными проблемами. Однажды яразослал своим клиентам поздравительные новогодниеоткрытки, в которых крупными буквами было написано: «Яжелаю вам в следующем году более серьезных проблем». Авнизу открытки маленькими буквами я сделал следующуюприписку: «С которыми вы смогли бы легко справиться».

Каждый из нас «большой» ровно настолько, насколькобольшими являются проблемы, которые мы решаем ипреодолеваем. «Маленькие» люди имеют дело с маленькимипроблемами: их волнует марка покупаемого автомобиля икачество обоев на кухне у соседа. «Большие» люди решаютпроблемы, связанные с качеством образования для своих детей,загрязнением окружающей среды, которую они оставят послесебя, и уровнем жизни своих сограждан. Иметь мало проблем —это не значит хорошо жить. Это значит умирать. Наличие всеболее масштабных проблем и их успешное решение означаетдальнейшее укрепление наших сил и возможностей.Необходимо переключать свою энергию, затрачиваемую нарешение малых проблем, на решение более масштабных задач.

В чем же новизна ситуации? Она заключается не в изменениикак таковом. Изменения происходили в течение миллиардовлет. Новое заключается в том, что темпы измененийстремительно растут.[10] Все больше проблем с возрастающейскоростью возникает на нашем пути. Мы можем превращатьсяво все более и более «маленьких людей», фокусируя своевнимание на тривиальных вещах, или же мы можем расти иразвиваться, чтобы иметь дело с тем, что действительноопределяет нашу жизнь.

Я много раз присутствовал на собраниях правленийкорпораций, на которых обсуждались необходимые изменения,и довольно часто кто–либо из присутствующих прерывалобсуждение следующими словами: «Давайте притормозим. Мыслишком торопимся». Но как же мы можем не торопиться, если

Page 30: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 30

наши конкуренты надевают кроссовки для бега?Изменение порождает напряжение, или, другими словами,

стресс. Все это нам хорошо известно. Стрессу подвергаются люди,организации и целые страны. Психологи разработали методизмерения стресса, основанный на присвоении определенногоколичества баллов каждому из событий в человеческой жизни:разводу, смене места работы или даже поездке в отпуск.[11] Чтообщего в каждом из этих событий, порождающих стресс?Изменения.

Итак, следует ли нам сдерживать себя и свои компании?Да, если все компании в отрасли соглашаются притормозить.

Но даже такое соглашение не будет работать до тех пор, пока незамедлит свое движение вперед все общество в целом. А этопроизойдет лишь тогда, когда замедлится развитие всего мира.Но это слишком сложно. Поэтому замедление темпов измененийне будет решением проблемы. Именно так пыталисьдействовать динозавры. Цель данной книги состоит не в том,чтобы показать вам, как можно замедлить темпы измененийили пережить их последствия. Напротив, моя цель — показатьвам, как ускорить поиск и реализацию правильных решений ииспытать при этом минимальный стресс.

От предсказания к ускорениюТо, что можно предвидеть, можно предотвратить.

Чарльз МайоДля слепого каждое препятствие оказывается неожиданным

сюрпризом.Неизвестный автор

Ускоренному темпу принятия решений я научился у своихсыновей. Будучи детьми, они любили ходить со мной в залигральных автоматов. Однажды мы провели в нем многовремени, играя в их любимую игру — автомобильные гонки. Втот день я с удивлением отметил, что хотя мои дети никогда неводили машину, в игре они всегда меня побеждали. Секрет ихуспеха заключался в том, что, играя в нее много раз, онивыучили назубок все варианты, которые предлагала имкомпьютерная программа. Они знали, когда надо обгонять и гдебудет следующий поворот. Поскольку я не знал, что произойдетдалее, то каждый поворот создавал кризисную ситуацию. Яразбивался вдребезги. Я переворачивался. Не зная, какой будетситуация на дороге через мгновение, я вел машину,ориентируясь на происходящие события, а не опережая их. Этаигра напомнила мне о том, что, когда я еду по незнакомомугороду, я также веду машину медленнее местных жителей,

Page 31: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 31

которые часто сигналят мне и жестами выказывают своенеудовольствие. Однако это не означает, что все они водятмашину лучше меня. Просто они знают, какая дорога ждет ихвпереди. Поэтому они могут позволить себе ехать быстрее тех,для кого каждый перекресток порождает проблемы, требующиеновых решений.

Когда мы знаем рельеф дороги впереди, мы можем вестимашину быстрее и более активно. Подобным образом, если мыможем предсказать изменения, мы будем знать, что ждеткорпорацию в будущем, и возникающие проблемы не станут длянас сюрпризом. Мы сможем решать их достаточно быстро,поскольку это будут не неожиданные трудности, а события,которые мы предвидели и к которым готовились.[12]

Я обнаружил, что могу предсказывать изменения. Я могутакже предвидеть будущие проблемы. Это во многомнапоминает воспитание детей в семье. Пока у родителей толькоодин ребенок, почти каждая воспитательная проблемапорождает в семье кризис. Однако пятый ребенок растетпрактически сам по себе. Тот, кто видит проблему заранее, сменьшей вероятностью поддается панике. Бабушки и дедушки,немало повидавшие на своем веку, проявляют большетерпимости, чем родители. «Оставьте ребенка в покое, он самперерастет эту проблему», — так нередко звучит их совет.Подобно бабушкам и дедушкам, вырастившим многих детей, ятакже работал с сотнями компаний. Я согласен с выводамиспециалистов, изучающих динамические системы. Проблемыпоявляются в предсказуемой манере и имеют общиепричины.[13]

Общая причинаПрежде всего давайте выясним общие схемы появления

проблем, затем идентифицируем их причины и, наконец,обсудим, как с ними следует обращаться.

Задумаемся о предсказуемых схемах. Что происходит состарой машиной? Она разваливается. Что происходит со старымдомом? Он рушится. А что происходит в конце концов со старымчеловеком? Он умирает.

Что же общего во всех этих примерах? Во–первых, давайтепризнаем, что для того, чтобы быть живой, системе необязательно нужно «дышать». Все имеет свой жизненный цикл:люди, растения и даже камни.[14] Геологи могут сказать вам, чтоодни камни являются молодыми, а другие — старыми.Астрономы также классифицируют звезды на старые и молодые.Разумеется, жизненные циклы различаются с точки зрения их

Page 32: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 32

продолжительности: например, жизненный цикл мотылькасоставляет всего один день. В то же время жизненные циклызвезд могут составлять миллионы лет. Организации такжеимеют свои жизненные циклы: они рождаются и развиваются,и, если их руководство не знает, что делать дальше, они стареюти умирают.

Во–вторых, общим является то, что когда системы изменяются,они разрушаются и дезинтегрируются. Но для того, чтобыразрушиться и дезинтегрироваться, совсем необязательно бытьстарым. Подобно тому как молодые люди иногда кончают жизньсамоубийством, молодые системы также могут распадаться.Поэтому независимо от возраста системы причиной еедезинтеграции является изменение, и чем быстрее идетизменение, тем быстрее идет дезинтеграция, котораяпроявляется в том, что мы называем проблемами.

Проблемы являются проявлением дезинтеграции, вызваннойизменением.[15]

Рассмотрим следующий тезис: каждая проблема — будь тонеисправность вашей машины, капающий кран в ванной,неспособность поладить с боссом, трудности отношений ссоседями или частые конфликты с женой (мужем) - происходитиз чего–то такого, что находится в стадии разрушения.Успешный диагноз каждой проблемы заключается вправильном определении того, что распадается на части, ауспешное лечение или терапия — в интеграции этих частей вновое целое.[16] Это новое целое, если оно является здоровым,само по себе способно удерживать себя от распада и создаватьдругое новое целое в случае наступления очередныхизменений.[17]

Все сказанное выше не должно казаться откровением. Ведьесли чье–то состояние вызывает у нас тревогу, мы говорим:«Этот человек разрушается. Он буквально расклеивается». Еслиже какой–то человек или сообщество людей производит на нассильное впечатление, мы говорим: «Это цельный человек (семьяили страна)».

Роль лидера заключается в том, чтобы руководитьнеобходимыми изменениями, которые бы создавали новыепроблемы, реинтегрировать организацию таким образом, чтобыона могла решать эти проблемы, и готовить ее к новымизменениям и решению новых проблем.

Задача лидера на любом уровне — отдельного индивида,семьи, организации или общества — заключается в том, чтобыобеспечивать непрерывность изменений и в то же времясохранять единство и целостность!

Page 33: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 33

Ошибочным является предположение о том, что длясохранения системы от распада необходимо препятствоватьизменениям. Такой подход равносилен самоубийству. Оннеизбежно приводит к полному распаду. Другими словами, есливы не берете на себя ответственность за разрушение системытак, как вы этого хотите, и за последующую ее интеграцию всоответствии с более совершенной схемой, то системаразрушится сама по себе с гораздо более худшимипоследствиями. Поэтому бездействие не обеспечит вамспасения; оно предоставит возможность внешним силамразрушить вас. Способ сохранения целостности заключается втом, чтобы взять ответственность за свою судьбу в свои руки иизменить то, что должно быть изменено.

Лучший способ справиться с изменениями состоит в том,чтобы помочь их осуществлению.

Боб ДоулРоль руководства состоит не в том, чтобы удержать систему от

распада. Напротив, она заключается в проведении изменения,вызывающего распад системы на отдельные составляющие, и впоследующей реинтеграции этих составляющих в новое целое.

Если руководство не может ни вызвать необходимыхизменений, ни собрать систему вместе, то это значит, чтонаступило время пригласить специалистов, которые делают этопрофессионально. Проще осуществить эту функцию управлениятогда, когда кто–то знает дорогу вперед: чего следует ожидать,какие проблемы следует считать нормальными, а какие —аномальными или даже патологическими, что порождает этипроблемы, как с ними справляться и когда их можно оставлятьбез внимания.

Теория жизненного цикла организации, описанная в этойкниге, предоставляет необходимые инструменты тем, кто беретна себя ответственность за проведение изменений.

Жизненные циклы и природа проблемЯ считаю, что каждая система — «дышащая» или нет — имеет

свой жизненный цикл. Мы знаем, что живые организмы —растения, животные, люди — рождаются, растут, стареют иумирают. То же самое происходит и с организациями.[18] Когдаони изменяются, переходя в новую фазу жизненного цикла,системы следуют предсказуемым моделям поведения. Накаждом этапе цикла системы обнаруживают определенные узлынапряженности — трудности или временные проблемы скоторыми они должны справляться. Иногда системаоказывается не в силах справиться со своими проблемами

Page 34: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 34

самостоятельно. Тогда требуется внешнее вмешательство,подключение внешних усилий разной направленности длявыведения системы из затруднительного положения.

В течение тысячелетий врачи разрабатывалидиагностические и терапевтические средства леченияфизиологических систем. Методы диагностики и леченияпсихики человека имеют более короткую историю, а разработкаинструментов диагностики и коррекции поведенияорганизаций с целью изменения организационной культуры исознания находится практически в младенческом состоянии.Данная книга является моим вкладом в дальнейшее освоениеэтой области знаний.

Нормальные и аномальные проблемыВсякий раз, когда организация переходит с одного этапа

жизненного цикла на другой, у нее возникают трудности. Длятого чтобы освоить новые модели поведения, организациядолжна отказаться от старых. Когда организация тратит своисилы на эффективный переход от старых моделей поведения кновым, я считаю ее проблемы нормальными. Если жеорганизация расходует силы на бесплодные попытки убратьпрепятствия изменениям, то она сталкивается с аномальнымипроблемами, которые обычно требуют внешнеготерапевтического вмешательства. Если аномальностьсохраняется и создает угрозу существованию организации, топроблемы организации становятся патологическими и требуютиного вмешательства, которое по своей природе является нетерапевтическим, а «хирургическим». Однако рассмотрениетакого вмешательства выходит за рамки данной книги.

Организация может решить нормальные проблемы своимисобственными силами за счет приведения в действие нужныхпроцессов и принятия решений, позволяющих справиться спроблемами. Организация не может избежать нормальныхпроблем, поскольку она должна учиться и развивать своиспособности. В этом отношении она подобна ребенку, которыйобязательно несколько раз упадет, прежде чем научится ходить.Организация обязана научиться распределят финансовыересурсы, обеспечивать дисциплину, определять, как и когда ейследует принимать решения. Она должна накопить опытработы, который понадобится ей на следующем этапе еесуществования.[19]

Менеджеры многих молодых компаний жалуются на то, кактрудно им формировать бюджет и работать в рамкахбюджетных ограничений. На это я отвечал, что им повезло

Page 35: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 35

столкнуться с этими проблемами тогда, когда их организацииявляются молодыми и небольшими. У них есть возможностьучиться, когда стоимость их ошибок невелика по сравнению стой, какой она будет, когда их организации вырастут, а ставки вигре многократно увеличатся. Один руководитель сравнил этотпроцесс с организацией движения объекта по заданнойтраектории в определенную точку пространства. Вначале любоенебольшое отклонение не имеет серьезных последствий. Однакоесли отклонения будут продолжаться, то, когда вы окажетесьдалеко от точки старта, стоимость необходимой коррекцииокажется неимоверно высокой. Если кто–то пренебрегаетрешением нормальных детских проблем, то со временем этипроблемы могут стать аномальными или дажепатологическими.[20]

Нормальные проблемы являются временными по своейприроде: вы сталкиваетесь с ними, решаете их, учитесь на них идвигаетесь вперед. Аномальные проблемы заводят в тупик. Выдвижетесь по кругу, видя, как ваши проблемы возникают передвами снова и снова. Вы продолжаете сталкиваться спроблемами, которые, как вам казалось, уже были решены, ноони продолжают вставать перед вами в новом обличий.Попытки менеджеров решить такие проблемы лишь порождаютнежелательные побочные эффекты. Аномальные проблемывызывают ненужные мучения и замедляют прогрессорганизации, ослабляя ее способности к развитию. Ониразрушают ее планы и создают ловушки на разных этапахжизненного цикла. Организация, подобно взрослому человеку,не сумевшему решить свои подростковые проблемы,«застревает» в своем развитии. В аномальных ситуацияхменеджеры ощущают свою неспособность справиться спроблемами своими силами. В результате организация быстроутрачивает доверие к своему руководству.

Организациям с нормальными проблемами не требуетсявнешнее вмешательство. Решение нормальных проблем — этозадача руководителей организации. В то же времяорганизациям с аномальными проблемами требуютсяпериодические внешние вмешательства, которые быобеспечивали переход этих организаций к состоянию Зрелости исохранение их в этом состоянии. Организации с аномальнымипроблемами нуждаются во вмешательстве хорошоподготовленных «организационных терапевтов», способныхпомочь им вырваться из замкнутого круга повторяющихсяпроблем, блокирующих их развитие.

Page 36: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 36

Патологические проблемы отличаются от аномальных своейсерьезностью и своей хронической природой. Не будучиизлеченными своевременно, они угрожают способностиорганизации к выживанию. Наиболее очевидными примерамипатологических проблем являются: неконтролируемый оттокденежных средств, частые увольнения ключевых специалистоворганизации, нерешенность проблемы качества, быстроесокращение рыночной доли, резкое ослабление возможностейкомпании привлекать финансовые ресурсы и т. п. Организациис такими проблемами не могут позволить себе терапевтическоелечение, так как оно требует времени, а время как раз иявляется тем ресурсом, которого не хватает этим организациям.Вместо приглашения «организационного терапевта» советдиректоров Должен нанять специалиста по переориентацииорганизации, который бы временно занял местоисполнительного директора и осуществил необходимые«хирургические» операции. Но, как уже отмечалось выше,рассмотрение вопросов лечения патологических проблемвыходит за рамки этой книги.

Чтобы быть успешными лидерами, концентрировать нашиусилия и диагностировать болезни организации, мы должнынаучиться отличать нормальные проблемы, с которыми должнастолкнуться организация при переходе на следующий этапцикла жизненного развития, от аномальных проблем, которыхона не должна испытывать.

Типичный путь и оптимальный путьБольшинство организаций идут типичным путем. На этом

пути они сталкиваются с проблемами, которые существуютпотому, что организации еще не выработали у себяопределенных способностей. Решая такие проблемы,организации развивают способности, необходимые дляпродвижения по жизненному циклу. На обычном, илитипичном, пути организации последовательно вырабатывают усебя по одной конкретной способности. Мы поговорим об этихспособностях — как и в каком порядке они развиваются и какпомогают решать предсказуемые организационные проблемы —во второй части этой книги.

С тех пор как десять лет назад я опубликовал первое изданиеэтой книги, я узнал, что организации могут найти болеекороткий путь к Зрелости, состоянию в жизненном цикле, вкотором функция и форма, гибкость и самоконтрольсогласованы друг с другом. Организация в состоянии Зрелостиможет изменяться контролируемым образом, достигая

Page 37: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 37

оптимальных результатов и поддерживая эффективность своейработы в течение длительного времени. Организация,вступившая на этот путь, может и должна развивать все своиспособности одновременно.

В этом издании я описываю оба пути. Сначала я представляютипичный путь и анализирую причины возникновенияпроблем на каждом этапе жизненного цикла. Затем ярассматриваю оптимальный путь и последствия его выбора.

Давайте рассмотрим примеры трех разных организационныхпроблем.

Недавно созданные компании обычно испытывают дефицитденежных средств. Как правило, они ожидают и предвидят такоеразвитие событий. На ранних этапах потребность компании всредствах для финансирования своего роста намногопревосходит ее возможности генерировать наличность. Этонормальная проблема, характерная для типичного пути. Но этойнормальной проблемы можно избежать вовсе, если компанияпойдет по оптимальному пути. Хорошо управляемая компаниядолжна справляться с этой проблемой за счет грамотногофинансового планирования. Если компания имеет разумныйбизнес–план, а ее руководство и ее отрасль пользуются довериеми уважением, то она обязательно получит необходимые деньги.Таким образом, хотя дефицит денежных средств на типичномпути является нормальной проблемой, на оптимальном пути онбудет восприниматься как аномалия, которая на этом путивообще не должна возникать.

А что если компания неожиданно испытает дефицитденежных средств из–за того, что ее менеджмент, не зная, какследует планировать финансовые потоки, не сумеет предвидетьвозникновение проблемы? Это будет аномальная проблематипичного пути. Руководители компании обязаны разбираться ввопросах финансового планирования. Нехватка денег считаетсяпатологической проблемой, если при надлежащем контролеиздержек и планировании денежных потоков компания неможет обеспечить своего выживания. В таком случаетерапевтическое вмешательство может оказаться запоздалым инедостаточным. Дефицит денежных средств становитсяпатологической проблемой и тогда, когда руководителикомпании вообще отказываются считать его проблемой.

Возьмем для примера одну известную мне компанию,основатель которой жил в мире грез, мечтая о том, что должнобыло бы случиться. Он слепо верил в то, что люди должныприходить в восторг от его инновационных идей. Он всегдапытался заразить всех своей уверенностью в том, что его

Page 38: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 38

денежные проблемы скоро будут решены за счет поступлениясредств из уже найденных — но никому не известных —источников. Эта патология не является такой уж редкой.Трагедия данной компании заключается в том, что ееоснователи искренне верят в то, что они говорят, и допоследнего момента не понимают, что происходит на самомделе и почему они терпят неудачу. Поверьте, я неоднократнобыл свидетелем подобного безумия.

Авторитарный стиль руководства также может статьпричиной превращения нормальной проблемы впатологическую.[21] Я часто наблюдал этот синдром в молодыхорганизациях на ранних этапах их развития. Как утверждалосьв моей книге «Pursuit of Prime», авторитарное управлениежелательно на начальном этапе развития. Родители должныучить детей, как вести себя в тех или иных ситуациях, аоснователи компании должны иметь возможностьконтролировать ее деятельность, чтобы сохранить свое детище.Потребность в осуществлении контроля становится аномальной,если такой стиль управления не меняется по мере развития исозревания компании. Проблема обостряется еще больше, когдау авторитарного руководителя остается только два вариантавыбора: изменить свой стиль или уступить свои позиции.Проблема приобретает патологический характер, когда никакаясила не может убедить его либо изменить свой стиль, либопокинуть свой пост. Я занимался несколькими компаниями, вкоторых авторитарные и эгоцентричные лидеры не могли бытьзаменены потому, что они держали в своих руках все нитиуправления. Они либо не желали, либо не могли изменить свойстиль руководства, даже несмотря на то, что он был смертелендля их компаний.

В становящейся на ноги компании ее основатель является ееглавным активом. Однако если стиль его работы оказываетсядеструктивным, то он переходит в разряд «пассивов» своейкомпании. Нередко, когда такой человек умирает, умирает и егокомпания или же владеющая ею семья теряет контроль надсемейным бизнесом в течение трех поколений.[22]

Теперь давайте рассмотрим вопрос старения организаций.Многим из вас то, что я сейчас расскажу, покажетсяудивительным. Я и сам был этим удивлен, так как, подобнодругим, считал старение естественным процессом. Кто же из насне хочет быть молодым всегда? Мы все жаждем для себя вечнойюности, и многие поколения людей тщетно были занятыпоиском эликсира молодости. Но, применяя свои методологии корганизациям во всем мире, я понял, что могу замедлить

Page 39: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 39

старение организаций. Это заставило меня задуматься и овозможности замедлить старение людей. Йоги часто выглядятне стареющими, и они никогда не умирают от старческихболезней. Они умирают здоровыми. Они знают, когда приходитвремя заснуть и больше не проснуться. Кто из нас не предпочелбы умереть здоровым, а не страдающим от болезней, типичныхдля пожилого возраста? Люди могут замедлить процессстарения. Могут его замедлить и организации. В чем жезаключается секрет?

Вместо того чтобы раскрыть его здесь, я постараюсь сохранитьего до следующей главы. Организации могут иметь нормальныеи/или аномальные проблемы роста. Проблемы старения должнырассматриваться как аномальные, так как старениеорганизации может быть предотвращено посредствомнадлежащего лечения. Предотвращение патологическогостарения требует серьезных жертв, в частности сокращенияуправленческого аппарата, которое я считаю радикальнымсредством решения патологической проблемы.

Эффективное лечение на любом этапе жизненного циклатребует устранения аномальных проблем для того, чтобыорганизация могла достичь следующего этапа жизненногоцикла и столкнуться с новым набором нормальных проблем.Превентивное лечение подразумевает развитие способностей,обеспечивающих продвижение компании к Совершенству исохранение ею этого состояния. Совершенство являетсянаиболее желательным состоянием, и нет никакойнеобходимости добровольно от него отказываться.

Теперь, когда мы дали определение основным терминам инаметили цели и структуру этой книги, давайте перейдем кописанию различных этапов развития oрганизаций, идущих понормальному пути.

Глава 2 УХАЖИВАНИЕЛучший способ предсказать будущее — это создать его самому.

Питер ДрукерЯ называю первый этап развития организации этапом

Ухаживания. Он предшествует возникновению организации,которая еще не появилась на свет и существует только вкачестве идеи.

Page 40: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 40

Рис. 2.1. Этап Ухаживания

Формирование преданностиВ период Ухаживания акцент делается на идеях и тех

возможностях, которые сулит будущее. Потенциальныйоснователь компании испытывает прилив энтузиазма и охотнорассказывает каждому о том, какой замечательной является егоидея. Но кому же он «продает» идею на самом деле? Кого онвсеми силами пытается убедить? Самого себя!

При этом происходит нечто очень важное. В течение такогопериода компания подобна самолету, стоящему на краювзлетно–посадочной полосы и готового к взлету. Пилотувеличивает обороты двигателя, создавая немыслимый шум. Нодля чего этот шум? Ведь самолет еще не поднялся в воздух. Насамом деле пилот выводит двигатель в режим максимальноймощности, чтобы при поступлении сигнала на взлет самолетмог быстро разогнаться и подняться в воздух. Подобным образоми этап Ухаживания характеризуется большим количествомразговоров и отсутствием реальных действий, но то, что на этомэтапе происходит, имеет большое значение для будущего успехакомпании.

Чтобы вы лучше поняли мою мысль, позвольте мнеподчеркнуть, что основатель формирует преданность. В тосамое время, когда он проверяет идею на других, он формируетсвою внутреннюю преданность идее. Он хочет знать, что о нейдумают другие. Будет ли она жизнеспособна? Чем активнее он«продает» идею другим, тем крепче становится его собственная

Page 41: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 41

преданность идее. Этот процесс имеет исключительноезначение для здорового «рождения» организации. Но почему жеон так важен?

Тот, кто знает, для чего жить, может вынести почти все, чтоугодно.

Фридрих НицшеДанный этап я назвал этапом Ухаживания потому, что он во

многом напоминает прелюдию к браку. В какой момент мыдействительно заключаем брачный союз? Очевидно, что нетогда, когда обмениваемся кольцами. Мы по–настоящемустановимся супругами после того, как появившаяся у наспреданность друг другу подвергается испытаниям и успешно ихвыдерживает. А когда мы расторгаем брак? Очевидно, что нетогда, когда судья подписывает соответствующие документы.Кольца и документ о расторжении брака — это всего лишьформальности. Брак разрушается тогда, когда у супруговисчезает взаимная преданность друг другу. Именно такаяпреданность делает любую организацию — семью, компаниюили общество в целом — жизнеспособной.

Самолет для выполнения той функции, для которой онсоздавался, должен прежде всего взлететь в воздух. Чтобыоторваться от земли, ему необходимо разогнаться до требуемойскорости — для чего пилот и повышает обороты двигателя. Также и организация, — для того чтобы она смогла выполнятьфункции, ради которых создавалась, ей следует принять на себяопределенные риски. Однако никакой риск не принимается безсоответствующей преданности идее, и именно на этапеУхаживания основатели создают эту преданность.

Если вы хотите оценить жизнеспособность своейорганизации, вы должны выяснить, насколько преданы ей вселюди, так или иначе связанные с нею.

Вы должны поговорить не только со своими менеджерами.Задайте те же самые вопросы вашим работникам, клиентам,поставщикам и прочим заинтересованным лицам.

Возбуждение, энтузиазм, эмоции и страсть, вызываемыеобсуждаемым предметом — концентрирующие душевнуюэнергию в одной точке — являются признаками возникновенияпреданности. Однако такой процесс может породитьаномальные или патологические проблемы. Подобновлюбленным, стремящимся укрепить свое чувство взаимнойпреданности, основатели компании также часто склонны даватьнереалистичные обещания, которые могут породить у нихпроблемы в будущем. Раздача опрометчивых обещаний впериод Ухаживания представляется почти что неизбежной. В

Page 42: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 42

обмен на туманные гарантии поддержки преисполненныйэнтузиазма основатель обещает и раздает акции будущейкомпании родственникам, адвокатам и друзьям. На этом этапедавать обещания бывает довольно просто. Ведь компания ещене имеет никаких материальных активов. Неопытныйоснователь не верит, что он раздаривает что–то значительное,но позднее, когда компания приобретет реальную ценность, егорасточительность может выйти ему боком.

Как и в случае брака, когда любовь питает взаимнуюпреданность в период ухаживания, основатель также долженвлюбиться в свою идею, и эта влюбленность будет формироватьи поддерживать его преданность будущей компании. Позднее,когда компания уже будет создана, именно преданностьоснователя будет подкреплять его мотивацию к преодолениютрудностей раннего развития на так называемом этапеМладенчества.

Организация рождается тогда, когда преданность ееоснователя успешно прошла необходимую проверку, то естькогда основатель и инвесторы принимают на себяопределенный риск. В противном случае, если никто неразделяет преданность организации, такая организацияумирает. Ухаживание должно выработать преданность,соизмеримую с риском, который ассоциируется с созданиеморганизации. Чем выше риск, тем сильнее должна бытьпреданность. Как сказал Конрад Хилтон: «Если вы хотитестроить большие корабли, то делать это следует там, гдеглубокая вода».

Зная вес самолета, мы можем сказать пилоту, какое тяговоеусилие двигателей необходимо развить, чтобы оторваться отземли. Будучи способными предвидеть ухабы на путисовместной жизни супругов, мы можем предсказать, какойдолжна быть их взаимная преданность друг другу, чтобы брак некончился разводом. Зная наперед, с какими рисками столкнетсясоздаваемая компания, мы можем сказать ее основателю, какойдолжна быть его преданность и преданность других людей идеенового бизнеса, чтобы новое предприятие смогло встать на ноги.

Когда изобретатели приносят мне свои новые продукты исообщают о намерении создать собственные компании, тосначала я не слушаю то, что они мне говорят. Я стараюсьпонять, кто говорит со мной и как он это делает. Для созданияуспешной компании недостаточно иметь только хорошую идею,рынок для товара и начальный капитал. Что еще необходимокаждой новой компании, так это наличие преданного лидера —человека, готового безоглядно посвятить себя созданию нового

Page 43: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 43

бизнеса и способного соединить вместе идею, рынок иинвестиции.

Важно также проверить уровень шума — интенсивностьзвука набирающего обороты двигателя. Какова степеньпреданности основателей? Приняли ли они на себя серьезныефинансовые обязательства по отношению к проекту? Чемзначительнее задача, тем сильнее должна быть преданность еерешению. Степень преданности должна соответствоватьстепени долгосрочной сложности превращения идеи вжизнеспособный бизнес. Я основываю оценку необходимогоуровня преданности на нескольких факторах: сложностиобъединения всех элементов бизнеса; времени, необходимогодля получения первых положительных результатов; степенинеобходимой инновационности. Последний фактор я оцениваюпутем подсчета количества тех «священных коров», которыхпридется забить.

Слишком много людей хочет заработать большие деньги, непроявляя глубокой преданности новой идее. Но из этого ничегоне получится. В случае неадекватной преданности вся энергиябудет затрачена лишь на трудовые усилия, в результате чего насвет появится мертворожденная организация.

Мы можем также исследовать связь между преданностью ириском на макроуровне. Например, можем предсказать успехили неудачу революции по степени преданностиреволюционеров тем идеалам, за которые они борются. Задачаизменения общества неимоверно трудна. Чтобы добитьсязначительных изменений, революционеры должны быть готовыумереть за свое дело. Дискуссии и шествия хорошо подходят дляпоказа по телевидению, но степень преданности определяетсяценой, которую люди готовы заплатить за реализацию своейидеи.

Преданность — или ее отсутствие — это то, что поддерживаетили, напротив, разрушает создаваемую организацию.

Без глубокой преданности организация неизбежно прекратитсуществование, когда для нее наступят трудные времена.

Основатель: пророк или делец?Когда мы говорим о готовности основателя организации

принять на себя риск, мы должны также задать следующийвопрос: в чем источник его приверженности новой идее? Каковамотивация основателя организации или приверженца созданиянового продукта? Если главным мотивом является лишьизвлечение прибыли, то этого будет недостаточно дляподдержания идеи на этапе Ухаживания. Никто не знает

Page 44: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 44

наверняка, какую прибыль сможет обеспечить компания. Когдаребенок находится в колыбели, разве родители ухаживают заним только в расчете на то, что когда–нибудь он станет врачомили адвокатом и обеспечит им безбедную старость? Навернякаэто не так.

Мотивация основателя должна быть трансцендентальной; онадолжна выходить за узкие рамки получения немедленнойприбыли. Преданность не может быть строго рациональной.Прежде всего основатели должны быть эмоциональнопривержены ценности своих идей на рынке. Идея должнавсецело овладеть ими. Основатели должны быть способныреагировать на воспринимаемую потребность. Они не могутзаниматься ничем другим, кроме как ее удовлетворением.Прибыль или деньги, которые им принесет товар или услуга,просто подтверждают обоснованность их веры в идею.

На этапе Ухаживания цель мотивации основателя должназаключаться в удовлетворении потребности рынка, в созданииценности, в придании смысла.[23] Основатели должныиспытывать энтузиазм по поводу тех потребностей, которыебудет удовлетворять их продукт, а в случае возникновения укого–либо сомнений, они должны защищать функциональныедостоинства своего товара или услуги. Если бы мы попросилиоснователей компаний представить, какими будут их созданиячерез пять лет, то они бы описали организации, которые будутобслуживать своих клиентов все лучше и лучше, то естьудовлетворять их потребности все более эффективно. Еслиоснователи говорят исключительно о прибыли на инвестиции(ROI), то их преданность вряд ли сохранится, когда их компаниистолкнутся с серьезными трудностями. Разумеется, компании немогут существовать без прибыли. И хотя низкая ROI способнапомешать заключению сделки, само по себе обещание ROI неможет обеспечить подписания делового соглашения. Длязаключения сделки необходимо, чтобы основатели компанийверили в то, что их товары и услуги служат удовлетворениюреальных потребностей и что существуют клиенты, способныеоценить начинания основателей.

Если человек планирует создать компанию потому, что онпредвидит хорошую прибыль от своих инвестиций, то онподобен пророку, читающему проповеди только ради того,чтобы попасть на небо, или женщине, тоскующей по ребенкупотому, что она хочет иметь дочь, которая станет доктором.Пророк не хочет попасть в ад; женщина не хочет иметь ребенка,который не сможет занять определенную должность, аоснователь компании не хочет оказаться банкротом. Прибыль

Page 45: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 45

на инвестиции является контролируемым, а не ведущимфактором. ROI не может породить организацию, зато отсутствиеROI способно в конце концов стать причиной ее ликвидации.

Люди, заинтересованные исключительно в полученииприбыли, испытают разочарование и уйдут из бизнеса прежде,чем он станет приносить чистый доход. Ведь, в конце концов,бизнес не всегда оказывается прибыльным. Для реализацииидей должны быть созданы соответствующие условия, а этообычно подразумевает совершение по меньшей меренескольких ошибок, отодвигающих момент полученияприбыли. Ребенок требует от родителей ухода и лечения всякийраз, когда он болеет детскими болезнями. Жизнь состоит нетолько из восторгов и улыбок.

Успех этапа Ухаживания зависит от эффективного решениявопросов, выходящих за рамки обсуждения возможностейизвлечения прибыли.

Данные о прибыли подобны табло, показывающему счет вовремя теннисного матча. Вы не можете выиграть матч, простоглядя на табло. На самом деле табло лишь показывает вам,выигрываете вы или проигрываете. Чтобы выиграть матч, выдолжны бить ракеткой по мячу так, чтобы он перелетал черезсетку и попадал на поле соперника. Каждый розыгрыш мячаявляется возможностью изменить счет в вашу пользу. Игроки необязательно должны делать каждый удар выигрышным, нокаждый розыгрыш подобен новой игре, начинающейся с нуля.Когда человек учится играть, счет не имеет для него никакогозначения. Сначала человек должен думать о том, чтобы освоитьновую игру, и только затем он может мечтать о победах. То жесамое справедливо и для создаваемых организаций. Ихоснователи должны стремиться к тому, чтобы «научитьсяпопадать но мячу», то есть к удовлетворению потребностейклиентов, которое измеряется достигнутыми объемами продаж.Только после того, как результаты продаж окажутся успешными,может подниматься вопрос о прибылях.

Преданность потребностям клиента не зависит от того,осознает ли он свои потребности или нет. Основатели, подобнопророкам, прогнозируют потребности по мере того, какосознают их наличие, — причем эти потребности не обязательнодолжны явно формулироваться самими клиентами. Такимобразом, основатель говорит о том, что должен покупать рынокв будущем, и не обязательно о том, что он покупает сейчас. Еслипотребности рынка были известны и если рынок уже выражалсвои желания в виде высоких объемов покупки товара илиуслуги, то уровни инновационности и риска будут ниже, а

Page 46: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 46

проект потребует меньшей преданности основателя компании.В этом случае мы имеем не пророка, создающею новое учение, ачеловека, использующего существующие тенденции рынка. Нодаже здесь необходима достаточно высокая преданность идее,позволяющая заплатить ту цену, которая обеспечит успешноеиспользование тенденции.

Предприниматели, создающие компании, ориентированныена потребности, которые еще предстоит идентифицировать илисформулировать, являются скорее ориентированными напродукт, чем на рынок. Но даже они не могут легко описатьпотребность, на удовлетворение которой нацелены ихпродукты. Вместо того чтобы реагировать на существующиепотребности, они стремятся к обучению рынка и изменению егоповедения. Они в определенном смысле выражают то, какойдолжна быть потребность рынка. Посредством своих действийони формулируют эту потребность и создают условия для ееудовлетворения. Они в большей мере являются пророками вмире бизнеса, чем предпринимателями.[24] И подобно другимпророкам, они могут оказаться распятыми на кресте потому, чтов краткосрочной перспективе они будут отторгнутысуществующим рынком. Никто не будет понимать смысла ихпосланий до тех пор, пока их продукты сами не докажут своепревосходство.

Основатели имеют слабый иммунитет против тех, ктообещает им помощь в продаже товаров или финансированииреализации их идей. В обмен на обещание маркетинговой ифинансовой помощи эти люди могут получить существеннуюдолю собственности будущего предприятия. В результатепророки, то есть основатели, в большей степени приверженныесвоим продуктам, чем идеям контроля и повышения ROI, частоуступают право контроля своих компаний венчурнымкапиталистам или бойким на язык маркетологам, которыепожинают плоды инноваций в виде денег и широкогопризнания, в то время как основатели часто остаютсянеизвестными и забытыми.

Почему же, несмотря на наличие большого числа курсов помаркетингу, пророки/основатели не ориентируются на рынок?Пророки/основатели фокусируют внимание на том, что хочетрынок, и они направляют все свои силы на разработку товаровили услуг, которые бы удовлетворяли эти потребности. Поэтомуони должны быть ориентированы на продукт, пока могутразрабатывать продукты с приемлемым качеством ифункциональными возможностями. Пророки/основателиборются за чистоту своей мечты и всегда говорят о реальности,

Page 47: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 47

которую они пытаются создать, а не о реальности, которую ониготовы принять.

Наблюдатели обвиняют многих основателей в незнаниимаркетинговых стратегий и действительного состояния рынка.Это вполне нормальное явление. Как сказал Бернард Шоу:«Разумные люди приспосабливаются к внешнимобстоятельствам; неразумные люди пытаются приспособитьобстоятельства под себя. Поэтому любой прогресс являетсярезультатом усилий неразумных людей».

Как мы увидим в следующем разделе, приверженностьоснователей к продуктам, которые, по их убеждению, должениметь рынок, а не к продуктам, которые рынок хочет иметь, иих относительно невысокая приверженность идее полученияприбыли могут позднее превратиться в патологическуюпроблему их компаний. Основатели не всегда понимают, когдаим следует отказаться от своих мечтаний. Они могут слишкомдолго оставаться ориентированными на продукт. Они не хотяткомпромисса даже ради того, чтобы вывести свои товары илиуслуги на рынок. Они действуют в соответствии со своимипредставлениями о том, что должно быть, в течение слишкомдолгого времени.

Даже те основатели, которые не ограничиваются ориентациейна продукт, могут испытывать трудности при переориентациина получение прибыли. Такая переориентация требуетвнимания не только к технологии создания товара или услуги.Когда приходит время сконцентрироваться навзаимоотношениях с клиентом, а также на финансовых ичеловеческих факторах, то часто оказывается, что основательплохо знаком с этими элементами менеджмента. Тем не менеемногие основатели настаивают на своем праве принимать всестратегические решения в одиночку — на свой страх и риск.

То, что нормально на одном этапе жизненного цикла, можетоказаться аномальным, на другом этапе.

Фанатичная приверженность необходима для успеха наэтапах Ухаживания и Младенчества; но на более поздних этапахона может превратиться в патологию. Рассмотрим, к примеру,компанию, которая хронически теряет деньги из–за того, что еетовар или услуга неправильно позиционируется на рынке.Такой компании необходимо измениться и приспособиться кпотребностям клиентов. Основатели, борющиеся против такойреальности из–за того, что она не соответствует их мечтам,подобны фанатичным родителям, отрицающим и таким образомигнорирующим психологические проблемы своего ребенкапросто потому, что ничего не видят, кроме того идеального

Page 48: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 48

образа своего чада, который они создали в своем воображении. Внекоторых случаях чем больше основатели борются среальностью, тем с более серьезными проблемами сталкиваютсяих компании. Однако основатели не отказываются от своихмечтаний. Их неистовая преданность своим идеям является тем,что обеспечивает поддержку их творениям на самых раннихстадиях Ухаживания. В какой–то момент на следующем этапе —этапе Младенчества — основателям необходимо понять,наступило ли время отказаться от мечтаний и адаптироваться креальности. Этот парадокс затрудняет оценку качеств хорошихоснователей. Если основатель предан своей мечте, то может лион от нее отказаться? Если же он способен это сделать, тодостаточно ли прочной была его преданность?

Инвесторы сталкиваются с другой проблемой. Основатели(новаторы), горячо приверженные своим идеям, отличаютсявысокой харизматичностью, и их приверженность может бытькрайне заразительной. Они верят в свои инновации; они верят всебя. Иногда их легко спутать с патологическими лжецами илимошенниками. Многие инвесторы оказываются пойманными всети имеющих хорошо подвешенный язык, внешне кажущихсягорячо преданными идее и преисполненных энтузиазмаизобретателей, которые на поверку занимаются продажей«мыльного пузыря». Если чьи–то слова кажутся слишкомпривлекательными, чтобы быть правдой, то они вряд лиявляется ею на самом деле. Инвесторам необходимо проверять,какова личная доля участия основателя в предприятии.Остерегайтесь тех, кто использует только средства, занятые удругих людей.

Нормальные основатели отличаются высокой преданностьюсвоим идеям и в то же время никогда не теряют связи среальностью. Они преданы идее, но при этом всегда готовыизвлекать уроки из своего опыта. Основатель должен быть вразумных пределах неразумным человеком, то есть фанатичнопреданным своим убеждениям и в то же время готовымприслушаться к голосу рассудка.

Правильное формирование преданностиНаличие сомнений на этапе Ухаживания является вполне

нормальным. В то же время отсутствие любых сомнений можетпородить патологические проблемы в будущем. Основательдолжен быть в состоянии ответить на следующие вопросы:

Почему мы это делаем? Кто собирается это делать? Что конкретно мы собираемся делать?

Page 49: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 49

Как мы собираемся это делать? Когда мы должны это сделать?Отметьте, что акцент здесь делается на

почему—кто—что—как—когда мы собираемся делать, а не напочему—кто—что—как—когда я собираюсь делать.[25]Основатель с самого начала должен понимать, что он не сможетсделать все намеченное в одиночку.

Пожалуйста, обратите также внимание напоследовательность вопросов. Наиболее важными из нихявляются вопросы «почему?» и «кто?». Следующими поважности будут вопросы «что?» и «как?». Почему учреждаетсякомпания или подразделение внутри предприятия или почемусоздаются предпосылки появления нового подразделения за счетрасходования ресурсов на новый продукт или новый рынок?

Существует ли потребность? Можем ли мы ее развивать иподдерживать? Можем ли мы удовлетворять новуюпотребность? Обратите внимание на то, что я обхожу вопрос: «Всостоянии ли мы это сделать?» Он в большей степени применимк уже созданным компаниям. В этом случае будьте осторожны.Люди, отвечающие на этот вопрос, имеют корыстный интерес ичасто дают негативный ответ, чтобы скрыть свои истинныенамерения. Вот почему персональные компьютеры медленноразрабатывались в таких фирмах по производству больших ЭВМ,как IBM и Digital Equipment Corp, а сотовым телефонам ненашлось места в AT&T. Позднее, когда AT&T увидела, что рынокподтвердил перспективность устройств беспроводной связи, онавыкупила обратно то, что сама же изобрела первой, — за болеечем в $1 млрд. Этот момент станет более ясным, когда мыобсудим влияние структуры на стратегию — как структураможет способствовать старению организации и снижать еевозможности роста и внедрения инноваций.

Вопрос «кто?» также имеет критическое значение. Многиеизобретатели/основатели испытывают трудности с управлениемденьгами, осуществлением маркетинга и продвижением своихновинок. Это как в ситуации с художниками, которые чувствуютсебя неловко при обсуждении цены, а значит, и в какой–то мереценности своих произведений. Они могут фанатично защищатьдругих, но не умеют вести переговоры в своих собственныхинтересах. Довольно часто изобретатель с трудом можетпродать свои изобретения. Поэтому новый продукт — даже еслион имеет отличные перспективы — с трудом проникает нарынок, а компания страдает от слабого притока денежныхсредств.

Page 50: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 50

Для преодоления проблемы успешного старта предприятийправительство Израиля профинансировало созданиенескольких инкубаторов для реализации инновационных идейи поддержки создаваемых предприятий. Изобретатель,которому требуется помощь в продвижении его изобретения,должен направить в такой инкубатор свое заявление сописанием идеи или продукта и продемонстрировать наличиепотребности в новинке. Заявление должно также содержатьописание других продуктов или услуг, которые должнозаменить сделанное изобретение, и примерный расчет средств,необходимых для его запуска в производство. Опытныеспециалисты, работающие в консультационном отделеинкубатора, внимательно анализируют каждое предложение.Если они признают его заслуживающим внимания, то выделяютпод его реализацию определенную сумму и назначаютменеджера, ответственного за управление финансами. Современем они назначают также менеджера по маркетингу, взадачу которого входит поиск стратегических альянсов илиидентификация каналов распределения. В обмен на этоизобретатель уступает определенную долю в новой компанииинкубатору, и инкубатор получает в обмен на нее конкретныеденежные средства, когда акции компании начинаюткотироваться на бирже или когда происходит слияниекомпании или ее продажа. Инкубатор никогда не являетсятекущим собственником компаний, в создании которых онпринимал участие. ROI, обеспеченная успешнымипредприятиями, идет на финансирование других проектов.Менеджер проекта и менеджер по маркетингу также получаютакции компании. Таким образом, вместо того чтобы делать всесамому, изобретатель получает поддержку командыспециалистов, обеспечивающих ему благоприятную среду дляразвития.

Я обнаружил, что ответы на вопросы «что?» и «как?» имеютвторостепенное значение. То, что в точности мы собираемсяделать, меняется по мере приобретения компанией опытаработы. Ответ на вопрос «как?» является еще менее надежным.Он изменяется почти ежедневно до тех пор, пока нам не удаетсядобиться успеха. Тем не менее с самого начала нам необходимодумать о том, что следует делать и как, постоянно адаптируя иизменяя наши действия по мере накопления опыта.

Настоящая любовь или увлечение?

Page 51: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 51

Рис. 2.2. УвлечениеУхаживание, которое не может выдержать проверку

временем, является увлечением. Если при появлении первых жетрудностей преданность улетучивается, то это значит, что этапУхаживания имеет патологические проблемы. Потенциальныйоснователь компании фантазирует о том, что должнопроизойти, но его фантазии являются не чем иным, как простоего желаниями. Идея никогда не выходит за пределы мечты.

В период Ухаживания патологические проблемы не выглядяткак проблемы, потому что они не кажутся трудными и невызывают огорчений. Будущее представляется в розовом свете.Вот почему именно патология на этапе Ухаживания оказываетсятакой опасной. Она может привести к появлениюноворожденной организации, но поскольку никто не проверялисходную идею, то новорожденная организация можетоказаться плохо подготовленной к работе в реальных условияхВедь концепция не проходила проверку на практике и врезультате все оказались не готовы к появлениюноворожденного младенца.

Сравните создание предприятия с переходом отромантического ухаживания к браку. В некоторых случаяхтакой переход может иметь опустошительные последствия.Любые трудные вопросы целесообразно задавать на раннемэтапе. Процесс составления брачного контракта убеждаетмногих женихов и невест в необходимости вообще отказаться отсвадьбы. Подобным образом, когда мы увлечены какой–токоммерческой идеей, мы можем начать переговоры обустановлении партнерских отношений, но как только мыпрорабатываем все детали и представляем договор вписьменной форме, ситуация может показаться нам не такой ужпривлекательной. Как гласит арабская пословица «Дьяволскрывается в деталях».

Что же тогда определяет рождение компании? Онозаключается не только в подписании регистрационных

Page 52: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 52

документов. Компания рождается тогда, когда появляетсяматериальное проявление преданности идее, то есть когдаоснователь компании принимает на себя риск. Риск проявляетсяв различных формах когда человек оставляет прежнее местоработы, подписывает договор об аренде помещения или обещаетдоставить продукт к конкретной дате. Когда основателькомпании принимает на себя существенный риск, егоорганизация переходит на следующий этап развития,называемый этапом Младенчества.

Проблемы этапа УхаживанияНормальные Энтузиазм, проверенный практикой Детали тщательно продумываются Основатель реалистично предан идее Ориентация на продукт — приверженность добавленной

ценности Приверженность соответствует риску Основатель контролирует ситуациюАномальные Отсутствие реальной проверки приверженности Детали не продумываются Фанатичный основатель, утративший связь с реальностью Ориентация исключительно на прибыль и ROI Приверженность не соответствует риску Основатель легко теряет контроль над ситуацией

Глава 3 МЛАДЕНЧЕСТВО

Page 53: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 53

Рис. 3.1. Организация–младенец

Ориентация на продуктПосле принятия риска природа организации существенно

изменяется. Для оплаты счетов требуются денежные средства.Фокус смещается с идей и возможностей на получение реальныхрезультатов. Для этого компания должна продавать, продавать ипродавать. Теперь, когда мы хотим контролировать риск, мыбольше не нуждаемся в идеях. Нам нужны объемы продаж. «Неговорите мне больше об идеях новых продуктов, я хочууслышать, сколько товаров существующего ассортимента выпродали».

Хотя основатель часто говорит о сбыте и проявляетбеспокойство по поводу увеличения продаж, вдействительности организация–младенец не являетсяориентированной на сбыт. Она ориентирована на продукт. Оназанимается совершенствованием продукта, технологиями,проблемами производства и эффективности. Нормально ли это?Безусловно! Организации необходимо наладить выпускпродукта, который она еще не изготовила и который не моглаизготовить на этапе Ухаживания. Если компания разработаласвой продукт в гараже, то ей необходимо провестибета–тестирование продукта на рынке, и если оно окажетсяуспешным, то следует переходить к массовому производству.Таковы действия, которые следует предпринять, и проблемы,которые необходимо решить прежде, чем могут начатьсямассовые продажи. Некоторые компании избегают продаж на

Page 54: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 54

этом этапе, так как знают, что не смогут обеспечить доставкупродукта.

Откуда же тогда берутся финансовые ресурсы? Основателипродают доли в акционерном капитале для финансированияновых предприятий. Они влезают по уши в долги и проводятнемало бессонных ночей.

Для многих оперяющихся компаний переключение усилий сидей на результаты происходит мучительно трудно. Этот периодподобен периоду до и сразу же после свадьбы. Молодоженычасто начинают жаловаться: «Из нашей жизни ушла романтика.До свадьбы мы постоянно о чем–то разговаривали. Теперь же,когда мы стали мужем и женой, мы едва видимся друг с другом».Ответ на эти жалобы может быть таким: «Это правда, но прежде,чем пожениться, мы договорились о том, что хотим создатьсемью и купить дом. Все это стоит денег, которые мы должнызаработать».

Компании–младенцы оказываются в сходном положении. Впериод Ухаживания всегда находилось время для разговоров имечтаний. После же того, как основатель компании принимаетна себя реальный риск, у него нет времени на беседы, а естьтолько время для действий.

В социально–политической сфере мы наблюдаем сходнуюситуацию. Первыми жертвами революции обычно становятся теидеалисты, которые стояли у ее истоков. Почему такпроисходит? Потому что новый общественный порядок большене нуждается в мечтателях; он должен выполнять обещания,начертанные на лозунгах, которые вызвали подъемобщественного движения.

В этой фазе развития организации важно не то, что кто–тодумает, а то, что он делает. Вопрос, на который должны ответитьоснователи и который они задают своим работникам, выглядитследующим образом: «Что вы сделали? Сумели ли вычто–нибудь продать, произвести или довести до конца?» Этовремя, когда следует остерегаться и избегать вчерашнихмечтателей. «У меня нет времени думать, — так выглядиттипичная жалоба менеджера организации–младенца, — ведьмне нужно так много сделать!»

Организация–младенец должна продавать, продавать ипродавать. Продажи имеют важнейшее значение, так как безпритока денежных средств молодая компания не сможетвыжить. Тем не менее я обнаружил, что многие такие компанииимеют слабый сбыт и что эта проблема может статьпатологической, если они будут беспокоиться о продукте, а не оего окончательной доводке. Они улучшают продукт. Они

Page 55: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 55

постоянно предлагают новые варианты, новые идеи. Этобесконечный процесс — не непрерывного улучшения, анепрерывного стремления к совершенству. Основатель вбольшей степени приходит в возбуждение от создания чего–тонового, чем от окончательной доводки чего–то «старого». Ониспытывает восторг от тех возможностей, которыепредоставляют идея и ее реализация. Вопрос о сбыте отходит навторой план. Такое поведение легко может превратиться впатологию; компания будет испытывать дефицит денег,лишится поддержки кредиторов и в конечном итоге разорится.

После выпуска первого издания этой книги я работал сомногими начинающими компаниями и получил ясноепредставление о том, что происходит с ними вскоре послепоявления на свет. Как правило, сбытовые усилия на этапеМладенчества оказываются слабее, чем должны были бы быть.Основатель компании является в ней единственным продавцом,потому что он знает товар или услугу лучше всех. Он такжеявляется самым горячим приверженцем нового продукта.Однако у основателей совсем нет времени. Они занимаютсядизайном продукта и устранением технических дефектов. Ониищут возможности привлечения средств для финансированиясвоих компаний и решают множество других вопросов. Поэтомусбыту они уделяют только часть того времени, которого онзаслуживает.

Для создания сбытовой организации и для передачи ейсоответствующих полномочий прежде всего необходимостабилизировать продукт, разработать сбытовую политику иприступить к ее реализации, а также создать стимулирующиесбыт вспомогательные материалы, адекватно отображающиекомпанию и ее продукт. Все это требует времени, акомпания–младенец еще не разработала схему егораспределения. Поэтому она в первую очередь реагирует на то,что производит больше шума. Такой стиль менеджментаназывается управлением кризисными ситуациями. Реальнаяпереориентация на сбыт не происходит до тех пор, покакомпания не вступает в следующий этап своего развития, — этап«Давай–Давай».

Если ориентация на сбыт оказывается неэффективной втечение слишком долгого времени, то компания становитсябанкротом. У нее есть отличный продукт и рынок сбыта; онадаже могла бы иметь необходимое финансирование, если быналадила продажи. Но такая компания страдаетпатологическим заболеванием.

Трансформация управления

Page 56: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 56

Компании–младенцы сталкиваются с удивительнымпарадоксом. Чем выше их риски, тем выше должна быть ихпреданность, чтобы гарантировать достижение успеха. На этапеУхаживания основатели должны быть мечтателями,способными выработать преданность своим мечтам. Однако кактолько компании вступают в период Младенчества, рисквозрастает и им начинают требоваться упорно работающие,ориентированные на результат основатели, которые уже неявляются мечтателями. Чем выше риск венчурногопредприятия, тем сильнее будет отрезвляющее потрясение,наступающее при фактическом рождении организации. Некаждый способен превратиться из пророка в практическогоруководителя, то есть человека, способного осуществитьпророчества на практике. В процессе трансформации,подразумевающей наличие двух лидеров, между ними почтивсегда возникает конфликт: один сохраняет бескомпромисснуюприверженность идеалам, а другой идет на компромисс, чтобыпопытаться частично реализовать эти идеалы на практике.

Рассмотрим в качестве примера Моисея и Иисуса. Моисей былпророком, а Иисус — практиком. В Библии говорится о том, чтоБог не разрешил Моисею перейти реку Иордан для того, чтобыпопасть в Землю обетованную. Я не думаю, что Бог хотел такимобразом наказать Моисея. Я полагаю, что в этом заключаласьнаграда, которую он дал своему преданному слуге. Если бы Богразрешил Моисею перейти реку Иордан, то Моисей должен былбы частично отказаться от своих идеалов и стать в первуюочередь практиком и только во вторую очередь — пророком.Вместо того чтобы вызывать бесконечное уважение, Моисейстал подвергаться постоянной критике со стороны последующихпророков, пытавшихся реализовать свои пророчества напрактике.

КлиматКомпания на этапе Младенчества практически не имеет

разработанной политики, системы, процедур или бюджета.Описание ее административных процедур легко можетуместиться на обратной стороне старого конверта, находящегосяв кармане пиджака основателя компании. Почти все членыорганизации–младенца, включая и ее президента, выполняюткакую–то работу, обычно занимаясь разрешением тех или иныхкризисных ситуаций. В компании проводится мало общихсобраний персонала. Организация отличается высокойстепенью централизации; по сути она является театром одногоактера. Она летит вперед на всех парусах, плохо осознавая свои

Page 57: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 57

сильные и слабые стороны. Подобно ребенку, который иногдабольно бьет, вместо того чтобы нежно погладить,организации–младенцы не имеют возможности узнать, где икакие усилия им следует прикладывать. Такие организацииготовы давать чрезмерные обязательства, поскольку ониошибочно верят в свою способность их выполнения. Ониустанавливают чрезвычайно плотный график работы и затемоказываются вынужденными переносить сроки поставок. Темне менее они стараются реагировать на жалобы клиентов. Ихработники всеми силами стремятся удовлетворять потребностиклиентов, нередко работая по выходным и праздникам.

В организациях–младенцах устанавливаются прочныемежличностные отношения. Все называют друг друга по имени,и служебная иерархия проявляется крайне слабо. Нет никакойспециальной системы приема новых сотрудников или оценкирезультатов работы. Специалист принимается на работу тогда,когда в нем возникает потребность или когда появляетсякандидат, производящий благоприятное впечатление. Новичкиобычно сразу же включаются в работу, посколькуорганизации–младенцы довольно часто оттягивают допоследнего момента прием новых сотрудников. При этомбыстрое продвижение получают те, кто добивается результатовили знает, как повлиять на своего босса.

На этом раннем этапе жизненного цикла компании подобныноворожденным малышам. Им требуется регулярное питание ввиде оборотного капитала, и если оно запаздывает, то это можетвредно сказаться на их самочувствии. Большинство такихкомпаний не отличаются продуманным управлением. У них нетталантливых лидеров, способных заменить основателей. Нетданных о прошлой деятельности или опыта работы, так чтоошибка при проектировании продукта, осуществлении продаж,обслуживании или финансовом планировании может иметьфатальные последствия. Вероятность возникновения такихошибок высока: недавно созданные компании не имеют средствдля формирования группы специалистов разного профиля,способных принимать сбалансированные решения.

Никакая организация не может оставаться в младенческомсостоянии вечно. По большей части затраты времени и эмоций,необходимые для поддержания организации–младенца вжизнеспособном состоянии, намного превосходят мгновеннуюэкономическую отдачу, которую она обеспечивает. Еслисостояние Младенчества затягивается, то гордость за владениетакой компанией идет на убыль. Основатель/собственник теряетсилы и в конечном итоге отказывается от своего бизнеса. В этом

Page 58: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 58

случае смерть организации не наступает внезапно, как на этапеУхаживания; процесс умирания растягивается на длительныйпериод, в течение которого эмоциональная преданностьоснователя ослабевает на фоне усиливающихся жалоб на то,«как все стало плохо».

Организация на этапе Младенчества имеет следующиеособенности:

она ориентируется на действие и на использованиепредоставляющихся возможностей и, таким образом,

она не имеет структуры и у нее небольшое числозафиксированных норм и правил, следовательно,

функционирует несогласованно и поэтому сталкивается с высокой вероятностью быстрого

перерастания проблем в кризисные ситуации, и таким образомуправление ею сводится к разрешению кризисов, а значит,

руководитель, держащий все в своих руках, не хочетделиться ни с кем своими полномочиями, и таким образом,

преданность основателя постоянно подвергаетсяиспытаниям и имеет решающее значение для выживанияорганизации.

Во многих отношениях организации–младенцы подобныноворожденным детям. Чтобы они могли выжить, им требуютсядве вещи: регулярное питание и любовь (преданность)родителей. Лишенные адекватного питания и ухода,организации–младенцы часто начинают страдать отпатологических проблем и в результате умирают.

Недостаточная капитализацияНам следует в полной мере осознать необходимость

периодического вливания в компанию денежных средств.Можете ли вы представить себе неопытных родителей, которыезапланировали расходы на няньку, игрушки, кроватку, нозабыли про молоко? Молоком, необходимым компании,является оборотный капитал, который расходуется нафинансирование операций, увеличение запасов и покрытиедебиторской задолженности. Без оборотного капиталановорожденная организация может погибнуть.

Некоторые основатели недооценивают сумму наличности иоборотный капитал, который им потребуется. Эта ошибка частообусловлена тем энтузиазмом, который обычно испытываютоснователи на этапе Ухаживания. Однако реалистичный взглядна потребность в наличности несовместим с фанатичнымэнтузиазмом, а чувство страха не характерно для этапаУхаживания: более типичным для него является вера (нередко

Page 59: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 59

слепая). Поэтому потенциальные предприниматели планируютзавышенный сбыт и чересчур умеренные потребности вкапитале. Вместо того чтобы готовиться к худшему и надеятьсяна лучшее, они готовятся к лучшему и ожидают его. Заглядываяв будущее, многие основатели просто надеются на то, что ихкричащие младенцы каким–то образом получат необходимоеим молоко. Они рассчитывают на чудо. Наступление чудастановится частью их плана. Они верят в то, что чудо наступит,потому что оно должно наступить. Разумеется, надеяться можеткаждый, но при этом ему не следует рассчитывать только начудо.

Проблема недостаточной капитализации становится болееострой, когда компания работает успешно. Это совсем не тотрезультат, которого можно было бы ожидать. Чем выше у новойкомпании объем продаж, тем больше оборотного капитала ейтребуется. Я знаю одного розничного торговца, который дляувеличения объема продаж начал торговать в кредит. Врезультате его компания обанкротилась, но не вследствиенизких продаж. Она просто истощила свои ресурсы. Компания, укоторой объемы продаж ежегодно растут более чем на 35%,обычно имеет проблемы с финансированием своего ростатолько за счет внутренних ресурсов.

Основатели могут избежать проблем недокапитализации наэтапе Младенчества, если в период Ухаживания они детальнопроанализируют то, что будет сделано, как это будет сделано икем это будет сделано, — как в краткосрочной, так и вдолгосрочной перспективе.

Чтобы обеспечить здоровое Младенчество, необходимосоставить реалистичный бизнес–план и обеспечитьеженедельный мониторинг потоков денежных средств.Контроль движения денежных средств должен быть главнойзадачей системы учета. Учет доходов и издержек в моментзавершения операции хорош для целей расчета налогов ианализа рентабельности, но он не позволяет оценить текущуюжизнеспособность компании. Мониторинг счетов дебиторскойзадолженности и оборота складских запасов имеет ключевоезначение для недопущения возникновения дефициталиквидных средств у компании–младенца.

Организации на этапе Младенчества часто жалуются нанехватку капитала, и в своих попытках генерироватьналичность они делают несколько фундаментальных ошибок:

Берут краткосрочные ссуды для текущих нужд, но этивливания способны принести доход только в долгосрочнойперспективе.

Page 60: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 60

Снижают свои цены для увеличения выручки, но оченьчасто снижение цен оказывается настолько большим, что доходот продаж не покрывает переменных издержек. В результатечем больше компании продают, тем больше они теряют.

Продают акции венчурным капиталистам, которые имеютсобственное видение ситуации или собственные интересы.

Эти ошибки могут быть достаточно серьезными, чтобыуничтожить компанию. Первоначально, когда подобныерешения осуществляются на практике, симптомы дефицитаденежных средств временно исчезают. Однако в долгосрочнойперспективе эти ошибочные действия лишь обостряют болезнь.В итоге компания оказывается в еще более тяжелом положении.При этом венчурные капиталисты могут вести себя подобноволку из сказки о Красной Шапочке. Они изображаютпритворную улыбку и говорят ласковыми голосами: «Все, что мыхотим, это помочь вам». Однако реальная цель венчурныхкапиталистов заключается в получении высоких доходов отсвоих инвестиций. К сожалению, для некоторых онадополняется словами «как можно быстрее». Такие трейдерыстимулируют неоправданно быстрый рост компании, чтоприводит к ее разрушению вследствие преждевременноговыкачивания прибылей. Основатели организаций должныследить за потоками денежных средств, структурой кредитов иучетом издержек, а если они привлекают венчурный капитал,то им следует удостовериться в том, что инвестор будет работатьс компанией в течение длительного периода.

Преданность основателяВторым фактором, способным вызвать смерть младенца,

является утрата преданности компании ее основателем. Почемуже преданность основателя имеет такое большое значение?

Большинство организаций–младенцев имеют в началеотрицательный баланс поступления денежных средств. Другимисловами, их текущая потребность в деньгах превышает размервыручки от продаж. Все это стимулирует ориентацию надействие и использование благоприятных возможностей,гибкость и быструю реакцию на изменения на рынке.Основатели стремятся получить деньги любой ценой, обращаямало внимания на общие правила и нормы. Ониэкспериментируют и пытаются найти формулу успеха. Правилаи нормы на этом этапе могут снижать степень удовлетворенияпотребностей клиента. Только когда они найдут формулу успеха,они смогут разработать свои правила и нормы для контроля иповторения высоких результатов. Соблюдение ограниченного

Page 61: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 61

числа правил и норм и чрезмерная изворотливость в вопросахдобывания денежных средств способствуют выработке плохихпривычек у лидеров молодых компаний. Такие лидерыпринимают решения на основе имеющихся прецедентов.

Для компаний–младенцев издержки от плохих привычекнезначительны, а выгоды от получения денежных средстввысоки. По мере развития бизнеса и расширения списка егоклиентов выгоды от плохих привычек перестают иметьрешающее значение для выживания, а издержки от уступоктребованиям клиентов ради осуществления продажи, согласияна отсрочку платежа ради удержания покупателя многократновозрастают. Объем продаж растет, а прибыль снижается. Есликомпания сделает слишком много уступок для увеличениясбыта, она станет испытывать дефицит денежных средств, а ееоснователь в конце концов потеряет контроль над ситуацией.

При соблюдении слишком малого числа правил и нормдеятельность организации–младенца становитсянепоследовательной. Это не является чем–то необычным, но темне менее повышает уязвимость таких организаций. Ихпроблемы могут породить кризисы, в результате чегоменеджерам придется играть роль пожарной команды. Вусловиях, когда все управление сводится к преодолениюочередного кризиса, довольно редко происходит делегированиеполномочий сверху вниз.[26] И театр одного актерапревращается в театр основателя компании. Когда основательтеряет преданность своему бизнесу, проблемы остаютсянерешенными и порождают кризисы, способные уничтожитьорганизацию. Что же выигрывает основатель от сохранениясвоей преданности? Основатель компании–младенца можетрассчитывать на получение следующих выгод:

Работа 7 дней в неделю по 12–14 часов за намного меньшуюзарплату, чем он получал бы в другом месте в качестве наемногоработника. Возможность заработать миллион долларов остаетсядля него туманной и далекой мечтой.

Еженедельный поиск средств на оплату труда работников,которые вряд ли будут испытывать чувство благодарности кработодателю.

Позднее возвращение с работы домой к жене и детям,которые будут выражать свое недовольство тем, что имуделяется мало внимания.

Для чего же тогда терпеть эти мучения?В период Младенчества компании ее основатель получает

очень мало реальных выгод. Единственное, что обеспечиваетцелостность многих молодых компаний, — это любовь и

Page 62: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 62

преданность основателей тому, чем их компании могут идолжны быть. Это идея и преданность, созданные на этапеУхаживания. Основатели не могут позволить своим мечтамумереть. Их самоуважение требует того же самого. Их молодыекомпании — это их билеты в бессмертие. Эти компанииявляются их созданиями, их следами на девственно чистомпесчаном пляже, монументами, которые переживут своихтворцов.

Младенцы требуют постоянного ухода. А что же они даютвзамен? Ведь даже когда малыши улыбаются, это происходит непотому, что они кого–то узнают: в этот момент они простоиспускают газы. Но, несмотря на отсутствие очевидной отдачиот затрат, родители сохраняют преданность своим детям. То жесамое происходит и с основателями компаний. На этапеМладенчества нет никаких осязаемых выгод. Разговоры опотенциальных прибылях подобны разговорам о том, кемстанет ребенок, когда вырастет. Это только разговоры.

Что заставляет основателей не сворачивать с избранногопути, так это их преданность, сформировавшаяся на этапеУхаживания. Если эта преданность исчезает, их компанииумирают. Преданность компании иногда бывает настолькопрочной, что создает трудности в личной жизни основателя.Понимание этого факта вынудило меня настаивать на том,чтобы основатели, посещающие мои лекции о жизненныхциклах организаций, приходили на занятия со своимисупругами. Я привожу в качестве примера следующуюаналогию: молодые матери сильно устают. Некоторые страдаютот депрессии. Уход за новорожденным отнимает у них все силы.А бесчувственный муж тем не менее хочет весело проводитьвремя. Жена может умолять его оставить ее в покое, потому чтоона безумно устала. Если же муж не проявляет сочувствия жене,то он начинает раздражаться и жаловаться: «С тех пор, как тызавела ребенка, я для тебя больше не существую».

Когда муж вынуждает жену сделать выбор между собой иребенком, то кого выберет жена? Независимо от того, в какойстране я задавал это вопрос, люди всегда отвечали мне одно и тоже: она выберет ребенка.

Основатели только что появившихся на свет компанийчувствуют себя подобно таким молодым матерям. Онипридумывали новые идеи и вынашивали свою преданность имв течение долгого времени, возможно даже более девятимесяцев. Теперь, приняв на себя риски, они стали всецелозаняты своими «новорожденными». Приходя домой послетяжелого рабочего дня, они по–прежнему остаются полностью

Page 63: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 63

погруженными в свои проблемы. Их жены хотят, чтобы ониуделили им хотя бы немного внимания. Но измученныепредприниматели с трудом могут о чем–либо говорить. Жены,не способные посочувствовать таким мужьям, приходят вярость: «С тех пор, как у тебя появилась твоя компания, семьядля тебя больше не существует. Мы не принимаемся в расчет.Ценность имеет только твое собственное я».

Если жена будет требовать от мужа сделать выбор, то ктопобедит — она или компания? Да, вы правы. Компания победит,и после этого будет самое время пригласить адвокатов длясогласования условий развода. Жена в такой ситуацииошибочно воспринимает компанию как свою соперницу. Приэтом она никак не может понять, что основатель компании далжизнь ребенку.

Что делает умная мать после родов? Она «делится» ребенком смужем, и, когда тот приходит с работы, она учит его пеленать,кормить и баюкать младенца. «Это наш ребенок», — говоритона. Подобным образом умный основатель компании делитсясвоими проблемами с женой. «Это наша компания, дорогая, а нетолько моя», — подчеркивает он.

Создание компании налагает ограничения на вашу личнуюжизнь.

Основателям часто приходится делать выбор междукомпанией и семьей. Организация–младенец требуетпостоянного внимания. Основатели непрерывно сталкиваются спроблемами, к решению которых они недостаточно готовы:неудовлетворенность покупателей, необязательностьпоставщиков, подозрительность банкиров, леность работников.Не существует прецедентов, правил, методик или отчетов, ккоторым можно было бы обратиться. Каждое решение создаетпрецедент, и принятие решений с нуля сопряжено с огромнымизатратами сил. Добывание денег, позволяющих сводить концы сконцами, требует увеличения сбыта, а увеличение сбыта создаетпотребность в большем количестве ресурсов, что, в своюочередь, требует еще больших сумм денег. Растущаяпотребность в денежных средствах снова требует наращиваниясбыта. Вступление в этот бесконечный круг означает, чтооснователь компании работает с утра до вечера и редко спит поночам.

Основатель мексиканского Banco de Commercio рассказывалоднажды, что когда он открыл этот банк, жена спросила его,зачем он это сделал. «Начать собственный бизнес, — сказала онаему, — это все равно что лечь спать молодым, а проснутьсястариком». Собственный бизнес требует постоянного внимания,

Page 64: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 64

целеустремленности и преданности. Он подобен долгому сну. Адля многих — ночному кошмару.

В счастливых семьях муж помогает жене ухаживать зановорожденным. Подобным образом и жена основателякомпании должна проявлять понимание и поддерживать мужа,пока компания находится на этапе Младенчества.Предусмотрительные основатели заручаются поддержкой жен,поощряя их готовность разделять радости и боль созданиянового бизнеса. Без поддержки со стороны своих близкихоснователи часто оказываются вынужденными отказаться либоот бизнеса, либо от семьи.

Преданность основателя компании может исчезнуть помногим причинам, а не только из–за эгоистичности супруги.Если новорожденных волчат касаются руки людей, томать–волчица бросает своих детенышей, обрекая их на смерть.Чем же объясняется такое поведение? Волчица отворачиваетсяот своих волчат, когда чувствует, что от них исходит какой–топосторонний запах. Подобным образом, когдаорганизации–младенца касаются чужие руки, ее основательможет перестать отождествлять себя с ней. Многие основателина этапе Ухаживания уступают пакеты акций своих компанийвенчурным капиталистам и другим сторонним инвесторам, длятого чтобы гарантировать получение адекватного капитала.Если со стороны таких аутсайдеров наблюдается непрерывноевмешательство в дела компании и ее основатель перестаетсчитать ее своим ребенком, то он бросает свой бизнес. А безпреданности своего основателя компания начнет чахнуть и вконце концов умрет.

Такой тип отказа наблюдается и в более крупныхорганизациях. Новые отделы и филиалы подобны новыморганизациям в том, что они также требуют большойпреданности. Если всякий раз, когда «ребенок» хочет сделатьчто–то новое, штаб–квартира компании требует от него подачиофициальных заявок и предоставления многочисленныхдокументов, то основатель нового подразделения можетпредпочесть уйти, сказав на прощание: «Если выустанавливаете правила, то ставьте спектакль сами».

Иногда такое внешнее вмешательство исходит от государства,которое с помощью правил, законов и ограничений способносоздать среду, в которой конкурентоспособными окажутсятолько крупные и давно работающие компании.[27] Основателиновых компаний нередко оказываются настолькоподавленными издержками соблюдения всех юридическихтребований и правил учета, что начинают испытывать

Page 65: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 65

отвращение к предпринимательству и бросают свой бизнес.Когда же вмешательство государства оказывается

минимальным, то люди полагают, что «все, что не запрещено, торазрешено». Но при активном внешнем контроле игосударственном вмешательстве люди придерживаютсяпротивоположною мнения: «То, что не разрешено, тозапрещено». Таким образом, там, где государство активноучаствует в регулировании экономической деятельности,предпринимателю может казаться, что он должен спрашиватьразрешения на все — как если бы все было запрещено. Однаконеобходимость получения разрешения на каждое действиесвязывает руки предпринимателю. Эти внешние обстоятельствасовместно с фактором обычного риска при создании новогобизнеса способны подавить любую предпринимательскуюинициативу.

В Швеции законы требуют, чтобы в состав совета директоровкомпании обязательно избиралось определенное количествонаемных работников. Кроме того, в этой стране крайне трудноуволить даже плохого работника. Давно и успешно работающиекомпании могут позволить себе быть уступчивыми, но дляначинающей компании, которая часто меняет направлениеработы и постоянно уточняет формулу успеха, ценауступчивости может оказаться непомерно высокой. Изменениекорпоративной структуры или состава совета директоров можетоказаться настолько трудной задачей, что многиепотенциальные основатели компаний предвидят потерюконтроля над своими компаниями еще до их создания.

Авторитарный стиль управленияКонсультанты, жены и прочие наблюдатели часто критикуют

много и упорно работающих основателейорганизаций–младенцев за их своеволие и нежелание де–литьсясвоими полномочиями. Но такое поведение типично длявладельцев зарождающихся компаний. Чтобы компаниядоросла до этапа Младенчества, ее основатель должен проявлятьэнтузиазм и противиться любому вмешательству в свои дела.Подобное поведение является обязательным. Видели ли выкогда–нибудь фильмы о животном мире? Все звери и птицывсегда защищают своих детенышей и не позволяютприближаться к ним кому–либо. Подобно всем живымсуществам, основатели также встают на защиту своихкомпаний–младенцев. Они не передают никому своихполномочий. Они настаивают на сохранении театра одногоактера с централизованной, авторитарной схемой управления.

Page 66: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 66

Согласно моей теории, эта проблема является нормальной натипичном пути (аномальной на оптимальном пути) и онадолжна исчезнуть, как только организация выйдет из состоянияМладенчества. Проблема будет аномальной и может статьпатологической, если сохранится и после того, как организацияперейдет на следующий этап своего жизненного цикла.

Есть еще одна причина, по которой организации–младенцыимеют авторитарное руководство: необходимость преодолениякризисных ситуаций. Так как организации–младенцы ведутборьбу за выживание, то они не могут откладывать принятиерешений. Вследствие недолгой истории и отсутствия серьезногоопыта в компании отсутствуют фиксированные правила иметодики. Многие решения создают прецеденты, и компанияразвивается от кризиса к кризису. Каждый руководитель думаетследующим образом: «Если это не кризисная ситуация, то у наснет на это времени». В такой обстановке логично иметьработников, ориентированных только на решение конкретныхзадач.[28] Такие менеджеры–ковбои живут но принципу:«Сначала стреляй. Вопросы будешь задавать потом». В подобныхусловиях нет времени для планирования или обдумывания,потому что каждый занят срочным делом.

Такие необходимые для выживания условия, как тяжелаяработа и личное участие во всех делах, эти менеджеры–ковбоисчитают чем–то веселым и приятным. Свет в их рабочихкабинетах горит до поздней ночи. Нередко они не видят своисемьи по нескольку дней кряду. Холостые менеджеры–ковбоичасто женятся на своих сотрудницах. Подобно партизанам, ониведут борьбу в тяжелейших условиях. В ней выживаютсильнейшие, и между теми, кому это удается, устанавливаютсятесные дружеские отношения.

В организациях–младенцах, находящихся на типичном пути,нет званий, привилегий или иерархий, и работающим в нихобладателям дипломов МВА часто приходится нелегко. Все ихвопросы о должностных обязанностях, структуре, стратегиях,целях, схемах вознаграждения, пенсионных планах и условияхкарьерного роста воспринимаются с нескрываемымудивлением. «Послушай, — может ответить на такие вопросыоснователь компании, находящейся на этапе Младенчества, —твоя работа заключается в том, чтобы делать все, что требуетсяделать. Что же касается продвижения по карьерной лестнице, тоты и так начинаешь с высокой ступеньки. Чем больше тыбудешь работать, тем выше заберешься. Есть еще вопросы?»

Когда я создавал Adizes Institute, мне повезло получить вкачестве первого сотрудника одного из моих лучших

Page 67: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 67

выпускников МВА. Сидя у меня на кухне, он спросил о своихперспективах карьерного роста. Это был разумный вопрос. Я самучил его тому, что правильно управляемая организация должнаиметь долгосрочные цели. Руководители компаний обязанытрансформировать эти цели в конкретные планы действий, иодин из этих планов должен быть посвящен карьерному ростуменеджеров. Но этот вопрос, заданный у меня на кухне, вситуации, когда новая компания состояла всего из двух человек— его и меня — и имела на счете всего $5 тыс., а я толком так ине знал, как создать уникальную инновационнуюконсалтинговую фирму, показался мне смешным. «Хенрик! —ответил я ему, — ты находишься на верхней ступенькелестницы, но лестница стоит в подвале. Ты хочешь поднятьсявыше? Прекрасно! Начинай поднимать лестницу».

Обладателю диплома MBА, которого учили приниматьстратегические и политические решения, то есть думать о том, очем думает босс, может показаться малопривлекательнымиметь подобного начальника. К тому же знания, полученные вбизнес–школе, могут оказаться бесполезными ворганизации–младенце, идущей по типичному пути. Поэтомувопросы о долгосрочных целях и стратегиях иногда не имеютответа. Организация–младенец не готова к разработкедолгосрочных планов и стратегий. Ей не хватает опыта работына рынке со своим продуктом. У нее есть видение, мечты инамерения. Однако ее планы и измеряемые цели остаютсянеопределенными. У организации нет необходимого опыта.

«Если бы я знал, что делать, мы бы это делали. Мыпо–прежнему пытаемся выяснить, чем нам следует заниматься»,— сказал мне один основатель компании. На основанииполучаемого опыта удается понять конкретные пути развития,которые позднее формируют основу для прогнозированиябудущего и выработки долгосрочных целей и стратегий. Приотсутствии эмпирического знания о том, что действительноработает, составление подробного плана является лишь пустойтратой времени. На этом этапе жизненного цикла, при условиинахождения на типичном пути, преобладающим и ожидаемымстилем руководства является «управление посредствомиспытания всего на своей шкуре». Такой стиль не может и недолжен оставаться преобладающим по мере перехода компаниина следующий этап жизненного цикла.

Компании–младенцы должны сами проверять свои идеи иполучать опыт из первых рук. Но поскольку они обычноиспытывают дефицит денежных средств, то не могут позволитьсвоим сотрудникам учиться на собственных ошибках. Хороший

Page 68: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 68

опыт приобретается благодаря принятию правильных решений.Правильные решения принимаются на основе правильныхоценок, а правильные оценки делаются на основаниинегативного опыта — так называемых ошибок. Посколькукомпании–младенцы не могут позволить себе делать слишкоммного ошибок, то их основатели не должны ничего упускать извиду. Поэтому основатели централизуют все. Нет никакогореального делегирования полномочий, и именно так и должнобыть на самом деле. Подчиненные являются мальчиками напобегушках или подмастерьями основателя компании. Этапрактика является вполне нормальной. Если основательуступит часть своих полномочий в условиях отсутствия системыконтроля, то он может выпустить ситуацию из рук. Однажды яувидел следующую карикатуру в «The Wall Street Journal»: двоенебритых бездомных, одетых в лохмотья, сидят на скамейке впарке и распивают бутылку вина.

Подпись под рисунком гласит: «…и тогда мой консультантпосоветовал мне уступить подчиненным часть моихполномочий».

Наемные работники обычно бывают не такими способными,как основатели компаний. Если бы они были выдающимисялидерами, способными принимать безупречные решения, тоони сами бы могли создавать собственные фирмы. Нередкоработниками компаний–младенцев оказываются люди,поступившие на работу временно и затем решившие остаться.Они не отбирались целенаправленно, а просто оказались подрукой, когда надо было кого–то взять на работу. Через какое–товремя они становятся незаменимыми. Основатель не может ихуволить, потому что они слишком много знают, а заменить ихкем–то другим оказывается слишком хлопотно.

Как отмечалось выше, ревностная преданность являетсяобязательным условием успешного ухаживания, но она можетпревратиться в патологическую проблему на этапеМладенчества, если основатель не откажется от ошибочнойидеи и не адаптируется к реальности.

На этапе Младенчества изнурительная работа основателякомпании, его нежелание делиться полномочиями и акцент накраткосрочных результатах являются критическими факторамивыживания организации. Однако те же самые характеристикимогут породить патологические проблемы, сдерживающиеразвитие компании на следующем этапе жизненного цикла, —этапе «Давай–Давай».

Если организация должна развиваться, то развиваться должени ее менеджмент. Отметьте, что «развитие» больше не

Page 69: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 69

подразумевает то же самое, что и раньше. Теперь оно означаетизменение. Развитие является как количественным, так икачественным. Если основатель не взрослеет и не меняет свойстиль, то организации требуется смена руководства.[29]

Смерть в младенческом возрастеЗдоровое Младенчество обеспечивается благодаря балансу

роста и наличия денежных средств. Основатели здоровыхкомпаний–младенцев ощущают свою способностьконтролировать операции. Они имеют поддержку в семье, и ниодин из повседневных кризисов не является смертельноопасным. Основатели работают по многу часов в день,отказываются делегировать полномочия, единоличнопринимают все решения и испытывают от этого удовольствие.Смерть организации–младенца наступает тогда, когдаоснователь страдает от скуки, когда он испытывает отвращениек своему детищу или теряет контроль над ним. Смертьнаступает также тогда, когда компания несет невосполнимыеутраты ликвидности.

Ни одна организация не может оставаться младенцем вечно.Для взлета требуется больше энергии, чем для сохранениястатус–кво. Нельзя долгое время поддерживать усилие,требуемое для отрыва компании от земли. Энтузиазм ипреданность быстро истощаются, и компания умирает. Времяимеет здесь первоочередное значение. ЗатянувшеесяМладенчество является признаком наличия патологии.

Когда потоки денежных средств и активность основнойдеятельности стабилизируются, организация переходит изсостояния Младенчества на следующий этап своего жизненногоцикла. Под относительной стабильностью я понимаюследующую ситуацию: организация имеет устойчивый притокденежных средств; клиенты начинают делать повторныепокупки; формируется лояльность бренду; поставки идут безсбоев и производство работает без ежедневных кризисов.Основатель компании наконец–то может перевести дух. Ребенокможет теперь спокойно проспать всю ночь. Как тольконаступает такая стабилизация, организация вступает в этап«Давай–Давай».

Page 70: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 70

Рис. 3.2. Смерть в младенческом возрасте

Проблемы младенческого возрастаНормальные Ориентация на продукт Анализирующие инвесторы Преданность не зависит от риска Негативный поток денежных средств Подкрепляемая преданность Отсутствие управленческой структуры Наличие небольшого числа систем Отсутствие делегирования полномочий Концентрация полномочий в одних руках при наличии

готовности слушать других Ошибки Управление от кризиса к кризису Поддержка в семье Поддержка в совете директоров Изменение стиля руководства Кратковременное Младенчество Получение краткосрочных кредитов для краткосрочных

инвестиций Великодушная диктатураАномальные Преждевременная ориентация на сбыт Сомневающиеся инвесторы Преданность ослабевает под влиянием риска Непредвиденный негативный поток денежных средств Ослабление преданности

Page 71: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 71

Преждевременное делегирование полномочий Преждевременное появление правил, систем, процедур Утрата контроля основателем Нежелание прислушиваться к другим мнениям;

самонадеянность Отсутствие пространства для совершения ошибок Неуправляемые кризисы Отсутствие поддержки в семье Отсутствие поддержки в совете директоров Отсутствие изменения или негативное изменение стиля

руководства Затянувшееся Младенчество Получение краткосрочных кредитов для долгосрочных

инвестиций Диктатура

Глава 4 БУРНЫЕ ГОДЫ: «ДАВАЙ–ДАВАЙ»Развитие компании подобно выращиванию дерева; посадив

деревце сегодня, не выдергивайте его из земли через неделю,чтобы увидеть, развивается ли его корневая система.

Неизвестный автор

Рис. 4.1. «Давай–Давай»Что представляет собой организация на этапе «Давай–Давай»?

На этапе Ухаживания мы наблюдали формирование идеи. Впериод Младенчества организации ее преданный основательпытался заставить идею работать. Теперь идея работает,

Page 72: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 72

компания имеет устойчивое поступление денежных средств, аее сбыт растет. Компания не просто выживает, она процветает, иэтот успех делает компанию и ее основателя самонадеянными,причем самонадеянными с большой буквы «С».

Благоприятные возможности как проблемыЧем значительнее успехи организации, тем самонадеяннее ее

основатели.Некоторые люди и организации считают себя непобедимыми.

Поэтому компании, достигшие этапа «Давай–Давай», частопопадают в затруднительное положение, когда пытаютсябраться за несколько дел сразу. Они напоминают маленькихдетей, которые только что научились ползать.

Page 73: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 73

Такие малыши хватаются за все сразу. Они ни в чем не видятпроблем, а только благоприятные возможности. Все, чтопопадает им в руки, они либо засовывают в рот, либо пытаются

Page 74: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 74

сломать. Подобным образом и компании, достигшие этапа«Давай–Давай», во всем видят благоприятные возможности. Впятницу вечером основатель такой компании, занимающейсяпроизводством обуви, отправляется домой на уик–энд. Впонедельник утром он приходит в свой офис и объявляет: «Ятолько что купил торговый центр». Эти слова не удивляют егосотрудников: ведь подобное случалось и прежде. «Торговлянедвижимостью? Зачем нам это?» — «Мне подвернуласьслишком хорошая сделка, чтобы от нее можно было отказаться.В любом случае все, что мы делали в обувном бизнесе, мысможем делать и в риелторском бизнесе».

Сегодняшний успех заставил основателя компании забыть отрудностях периода Младенчества. Этот успех представляетсобой реализованную мечту основателя, а если он смогреализовать одну мечту, то почему он не может реализовать идругие?

Компании, достигшие этапа «Давай–Давай» и имеющиепатологические проблемы, представляют собоймини–конгломераты. К сожалению, такая диверсификацияобычно означает, что компания размазывает свои ресурсыслишком тонким слоем.

Page 75: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 75

Лидеры неизменно совершают одну и ту же ошибку: берутсяза бизнес, о котором они не имеют ни малейшегопредставления. В результате компания за один день теряет напокупке торгового центра больше денег, чем она зарабатывает втечение года на производстве обуви.

В компаниях, достигших этапа «Давай–Давай», каждаяблагоприятная возможность рассматривается как приоритетная.

Page 76: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 76

На совещании в одной такой компании менеджеры попыталисьперечислить все выделенные ими приоритеты организации. Витоге их количество достигло 173. Однако слишком большоеколичество приоритетов фактически означает их отсутствие.

Когда я консультирую компании, достигшие этапа«Давай–Давай», то иногда у меня возникает ощущение, что янаблюдаю за тем, как кошка рожает котят. Как только яначинаю думать, что наконец–то родился последний котенок, насвет появляется еще один. Я всегда задаю менеджерам такихкомпаний один и тот же вопрос: «Сколькими видами бизнеса вызанимаетесь?» Когда они сообщают мне обо всех операцияхкомпании, то кто–то обязательно припоминает еще одну сделку,еще один вид бизнеса или еще одну возможность, которую онииспользуют или собираются использовать. ОсновательInternational House of Pancakes следующим образом описывалэтап «Давай–Давай» своей компании: «В то время мне казалось,что на продажу выставлен весь мир». На этом этапе рост продаждостигается легко и быстро, поэтому основатели компанийрасслабляются. Они не планируют результаты. Они просто ихожидают. Частенько это им обходится слишком дорого.

Компании на данном этапе держат на огне так много утюгов,что не могут уследить за каждым из них. Поэтому нередко ониобжигаются о какой–то один утюг или сразу о несколько.

Реактивная ориентация на сбытНа этапе Младенчества компании ориентируются на продукт,

а на этапе «Давай–Давай» они поворачиваются лицом к своимрынкам. Однако поворот к рынку не означает наличиямаркетинговой ориентации. Он указывает лишь на ориентациюна сбыт. Что же это означает? Маркетинг — этоинтеллектуальная составляющая сбыта: принятие решений отом, какой продукт продавать и по какой цене, через какиеканалы распределения и каким образом стимулироватьпродажи. Маркетинг — это функция планирования ипозиционирования. Он помогает определить не только чтоследует делать, но и чего не следует делать. В компаниях наэтапе «Давай–Давай» самонадеянность, обусловленнаядостигнутыми успехами, такова, что дискуссия о том, чего неследует делать, считается преждевременной; такие компании,находящиеся на нормальном пути, считают подобнуюдискуссию почти что кощунством. Сбыт является функциейпроизводства и реальных действий. Маркетинг требуетразработки планов, предоставления информации об ихэффективности на рынке и реагирования на достигнутые

Page 77: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 77

результаты путем соответствующей корректировки плановыхпоказателей.

В то время как на этапе Младенчества организацииориентируются на продукт, на этапе «Давай–Давай»организации имеют дело с «массами» и становятся предельнонацеленными на сбыт. «Если бы ему позволили, он продал бысвою тещу», — сказал один руководитель об основателекомпании, достигшей этапа «Давай–Давай». Ориентация на сбытпревращается в пагубную привычку, при этом больше означаетлучше. Организация отождествляет сбыт с успехом и скореепросто использует, чем планирует, благоприятныевозможности. Таким образом, она становится стимулируемойблагоприятными возможностями, а не стимулирующей их.Менеджеры реагируют на внешнюю среду, а не планируют ее всоответствии со своими пожеланиями.[30] Для организации наданном этапе больше — значит лучше, поэтому решениесконцентрировать внимание на том, чего не следует делать,оказывается на данный момент не очень популярным. Спешапродвинуть продукт на рынок, люди дают обещания, не думая отом, как компания будет их выполнять. Компания отгружаеттехнически несовершенные изделия без инструкций поэксплуатации и без запасных частей. Это кошмарный сон дляклиентов. Компания осуществляет доводку продукта на ходу,приводя в норму каждое изделие, направляемое покупателю.Это означает, что конструкторы никогда не могут полностьюподготовить продукт для массового производства. Компанияпродает продукт прежде, чем конструкторы заканчивают егопроектирование, и прежде, чем технологи разработают циклнеобходимых производственных операций.

Я сталкивался с этой проблемой в почти каждой недавносозданной компании, и я считаю ее скорее аномальной, чемпатологической. Она не патологическая потому, чтоискушенные покупатели уже привыкли к ней. Они жалуются,ворчат и стонут, но предусматривают ее в своих планах. Этоигра, в которую играют все, но она не является нормальной,потому что ее можно было бы избежать.

Ориентация на активный маркетинг требует идентификацииновых потребностей клиентов и разработки товаров и услуг дляих удовлетворения. На этапе «Давай–Давай» заниматься этимслишком рано.[31] Организация еще рассчитывает извлечьвыгоды из потребностей, которые она идентифицировала наэтапе Ухаживания и научилась удовлетворять па этапеМладенчества.

Климат

Page 78: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 78

На этапе Ухаживания есть видение. На этапе Младенчестваорганизация экспериментирует с этим видением, стремясьвыработать у себя ориентацию на продукт.

Такое экспериментирование приводит организацию на этап«Давай–Давай», где у нее появляется ориентация на сбыт. Нотакая ориентация может привести к аномальным результатам.Некоторые компании на этом этапе устанавливаютфиксированную норму прибыли для всех продаж, полагая, чтоувеличение сбыта автоматически приведет к росту прибыли.Однако их системы учета издержек оказываются бесполезнымина фоне неконтролируемой экспансии. Компании продаюттеперь больше, но вместо получения дополнительной прибылиони теряют деньги. Стремясь максимизировать продажи,компании на данном этапе предоставляют скидкидистрибьюторам, выплачивают комиссионные продавцам ичастично возмещают затраты покупателям. Но поскольку ихпримитивная система учета не поспевает за ростом сбыта,многие компании не знают реальной себестоимостипродаваемых продуктов. Довольно часто на этом этапекомпании продают свои продукты по ценам, которые даже непокрывают их издержек. Очевидно, что чем больше такиекомпании продают, тем больше они теряют. Если сбыт растетбыстро, а деньги поступают в достаточном количестве, товосторг от головокружительного успеха может сделать ихнепомерно самонадеянными. Не страдая больше от болячекпериода Младенчества, они рассматривают свой растущий сбыткак неоспоримое доказательство прочности своего успеха. Онивидят себя главными действующими лицами историй обедняках, ставших богачами, и действуют в духе героевавантюрных романов. Но слишком часто они не получают выгодот участия в тех рискованных предприятиях, которые для себявыбирают.

Если этап Младенчества — это управление кризисами, то этап«Давай–Давай» — это кризис, порождаемый управлением.

Родители двухлетнего ребенка знают, что его нельзяоставлять без присмотра ни на минуту. Дети этого возрастапостоянно попадают в беду. Все выглядит для нихпривлекательно, и они быстро переключают свое внимание содного предмета на другой. Они выдвигают ящики комодов итумбочек и разбрасывают их содержимое по дому. Это сущийкошмар. Следуя за таким малышом, родители постоянно говорятему «не трогай» и «нельзя». Компании на этапе «Давай–Давай»требуют к себе такого же внимания. При переходе от этапаМладенчества к этапу «Давай–Давай» угол зрения у компании

Page 79: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 79

значительно расширяется: от сфокусированного наограниченном числе предметов до охватывающего широкуюпанораму бесконечных возможностей. На данном этапекомпания испытывает непреодолимое стремление кколичественному росту, а ее единовластный лидер не любитприслушиваться к чужим советам. Такой лидер не любитсоветов потому, что именно его преданность своей идееобеспечила ему успех на этапе Младенчества. Еще в самомначале пути люди говорили ему: то, что он собрался делать, насамом деле делать не следует. Что это очень рискованно. Он непослушал этих маловеров и доказал их неправоту. Теперь, когдаон добился успеха, он точно знает, что не нужно слушать ничьих советов. Ведь он добился своего высокого статуса вопрекивсем уговорам и предостережениям.

Такое высокомерие и ощущение всемогущества могутпринимать необычные размеры. Чем более успешным считаетсебя основатель компании, тем острее его ощущение своеговсесилия. Один хорошо известный мне основатель компанииискренне верил в свою непобедимость. Он действительноуверовал в то, что его действиями руководит Иисус и чтопоэтому он не может ошибиться.

Не рассчитывайте на то, что лидеры таких компаний будутходить на совещания. Они посещают их крайне редко, а если иприходят, то полностью берут их ход под свой контроль. Никтоне имеет возможности сказать что–либо по существу. Лидержестоко высмеивает и лично разносит в пух и прах каждого, ктоосмеливается не согласиться с его точкой зрения. Даже есликто–то просто выскажет предположение о том, что идеи лидеране во всем безупречны, то он воспримет это как личноеоскорбление. Поэтому присутствующие просто сидят, слушают,молча страдают и удивляются: «Как можно работать с такимчудовищем?» Даже совет директоров компании опасаетсяконфронтации с таким лидером.

Почему же люди терпят подобное обращение? Я обнаружил,что лидеры аномальных компаний, достигших данного этапа,осуществляют дополнительные выплаты своим подчиненным,как бы покупая их согласие со своими действиями. Получаясравнительно высокую зарплату, многие из таких работниковпонимают, что у них нет альтернативы, и предпочитаютмолчать. Те же, кто не могут терпеть подобных порядков, уходят,и их раздражение перерастает в ненависть.

Лидеры компаний, добивающиеся высоких объемов продаж,начинают верить в свою гениальность и окружают себяподобострастными льстецами. Я часто называю таких

Page 80: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 80

работников клакёрами. Во Франции клакёрами (glaqueurs)называют людей, нанимаемых театральными антрепренерамидля создания в зале искусственной атмосферы шумного успехаспектакля. После спектакля эти оплачиваемые «хлопальщики»могут глумиться над постановкой, но, сидя в зале, они обязаныбурно аплодировать актерам после каждой сцены.

В компаниях на этапе «Давай–Давай» совещанияпревращаются в театральное шоу. Подчиненные превозносят и сэнтузиазмом поддерживают идеи босса, какими бы сырыми илидаже опасными они бы ни были.[32] После совещаний те жесотрудники, попивая вместе кофе, рассуждают вслух о том, какможно предотвратить практическую реализацию тех идей,которым они только что аплодировали. К счастью, довольночасто лидеры таких компаний, изменяют свои намерения: ихидеи не являются решениями и остаются лишь идеями, которыеникто не должен претворять в жизнь. Если же кто–топопытается реализовать эти дикие идеи, то босс может прийти вярость, потому что ему в голову пришли уже другие мысли. В тоже время все беспокоятся о том, что босс действительно захочетосуществить свои идеи на практике. Подчиненные оказываютсяв затруднительном положении. Должны или не должны ониделать то, что, как им кажется, они поняли из слов босса. Онистрадают от неопределенности. Ведь их накажут как запредпринятые действия, так и за бездействие.

Другой причиной затруднений становится фактор восприятиявремени. Способность лидера компании адекватно оцениватьвремя, необходимое для решения задач, существенноослабевает. Иногда он может потребовать, чтобы конкретнаяпроблема была решена в течение часа. При этом его оценкинеобходимого времени всегда оказываются заниженными. Чемвыше самомнение такого лидера, тем значительнее сокращениезадаваемых сроков. Я, например, сам страдаю подобнойболезнью, и мой коэффициент ошибки равен шести. Это значит,что если я говорю: «На это потребуется час времени», то насамом деле на это придется потратить шесть часов. Если яотвожу на выполнение задания месяц, то оно будет завершеночерез полгода. И все, что я считаю неоправданнымизадержками, вызывает у меня приступы управленческойпаранойи: «Наверное, там все круглые дураки и бездельники.Они просто саботируют мои указания», — с возмущениемговорю я себе в таких случаях.

Еще больше осложняет ситуацию то, что большинствопредпринимателей, возглавляющих компании на данном этапе,редко умеют четко формулировать свои идеи. Подчиненный

Page 81: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 81

может слушать такого руководителя и недоумевать: «Чего он отменя хочет?» Те немногие люди, которые понимают лидера имогут интерпретировать его идеи, и обеспечивают развитиебизнеса. Они становятся ключевыми инсайдерами организации— ее самыми доверенными лицами.

Алан Бонд (Alan Bond), возглавлявший австралийскуюкоманду яхтсменов, выигравшую Кубок Америки, был одним изсамых успешных предпринимателей в своей стране. Он триждыстановился банкротом, а в последний раз даже оказался втюрьме, так как задолжал банкам несколько миллиардовдолларов. Я знаком с Бондом со времен его наивысшей славы,когда никто не мог претендовать ни на одну минуту еговремени. Он был типичным лидером организации, вступившейв фазу «Давай–Давай»: продавал и покупал компании, как еслибы они были колодами карт. Его компания также была колодойкарт, и я сказал ему об этом. Я также предупредил его онеминуемом наступлении часа расплаты. Его компания неимела никакой инфраструктуры, и не было никого, кто бы могуказать ему на его состояние управленческой эйфории. Считаясебя непобедимым, он верил, что может спастись из любойситуации и справиться с любыми проблемами инеприятностями. Разве он не вставал на ноги после того, как ужедважды становился банкротом? Такие предприниматели ведутсебя подобно детям, желающим проверить границы своихвозможностей, и единственный способ для них установитьналичие такой границы — это попытаться ее перейти. Поэтомуони принимают на себя повышенные риски, испытывая судьбуи оспаривая разумную логику.

Лидеры компаний на этапе «Давай–Давай» не толькополагаются на чудеса — они их планируют.

Складывается впечатление, что появление чудес онинамечают в своих графиках работы. Если кто–то осмеливаетсяусомниться в возможности чуда, они улыбаются в ответ, какбудто бы говоря: «Вы не можете понять, но если вы внимательнопосмотрите, то обязательно все увидите». Лидеры такихкомпаний проверяют пределы своих возможностей ииспытывают судьбу. У Алана Бонда имелся помощник, которыйбыл его правой рукой, и этот человек был единственнымсотрудником, понимавшим босса. Однако когда Бонд назначилего директором одной из своих компаний, то сам лишился«тормозов». Никто толком не понимал, чего хочет Бонд, и никтоне осмеливался попросить разъяснения полученных указаний.И никто из тех, кто понимал хоть что–то, не осмеливалсяоспаривать точку зрения Бонда. Ведь он был таким успешным

Page 82: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 82

бизнесменом — настоящим гением в своей области. Кроме того,все подчиненные Бонда получали очень хорошую зарплату.Зачем же раскачивать лодку? Бонд, подобно многим другимлидерам компаний на данном этапе, верил своим собственнымпресс–релизам. Но его успех был подобен воздушному шару,который можно проткнуть обычной иголкой.

Лидеры компаний на этапе «Давай–Давай» не уделяютвнимания деталям. А мы знаем — или по крайней мере должнызнать, что дьявол, согласно арабской пословице, скрываетсяименно в деталях. Поэтому достаточно одной маленькой«детали», чтобы большой воздушный шар сдулся.

Компании на этапе «Давай–Давай» отличаются большимиамбициями по части результатов и темпов роста. Их лидеры неприслушиваются к критике или к предостережениям отрудностях реализации идей и не имеют организационных схем,определяющих, кто и что должен делать.[33] Такие компаниимогут стать жертвами патологического отклонения, вызванногоотсутствием подотчетности. Когда никто никому не подотчетен,то никто не отвечает за результаты. Каждый требуетчрезмерного количества информации или особых полномочийдля принятия правильных решений. При этом каждыйстановится жертвой решений, принимаемых другими. В такихусловиях немногие решения оказываются окончательными, ауказания обычно бывают слишком туманными для ихэффективного исполнения. Так я описываю предпосылкикатастрофы.

И катастрофа неизбежно наступит. Вопрос заключается в том,когда она разразится и в какой форме. Будет ли это бунтакционеров? Иск Федеральной торговой комиссии? Массовоевыступление считающих себя обманутыми клиентов? Иск,связанный с нарушением стандартов качества продукта? Когдакомпания попадает в беду, никто не хочет брать на себяответственность за случившееся. Никто не собирается ни передкем отчитываться в своих действиях. Лидер компаниииспытывает невероятное разочарование. Он считает, чтоподчиненные его подвели и даже предали. Ведь никто непредупредил его о надвигающейся опасности. Все спокойносмотрели, как он шел к пропасти, а потом невозмутимо следилиза его падением. Подчиненные также начинают валить винудруг на друга. Никто не считает себя ответственным заслучившееся. Никто не принимал решения и никто не знал,какую часть решения он должен был выполнять. Поэтомуобвинения сыплются налево и направо и никому не удаетсяостаться целым и невредимым.[34]

Page 83: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 83

Взаимные обвинения и перебранки начинаются еще допоявления признаков грядущих бед. Лидеры таких компанийбессознательно воспитывают в подчиненных взаимноенедоверие.[35] Поскольку ожидания превосходят реальныеуспехи компаний, то этих лидеров охватывает параноидальноеощущение того, что их сотрудники работают недостаточноусердно и не проявляют должной преданности. Они начинаютделиться своими подозрениями с подчиненными. Представьте, кпримеру, лидера компании, который рассказывает Адриану, какплохо работает Джон, Джону — что чувствует себя преданнымДжоэлом, а Джоэлу — что Адриан ленивый и ненадежныйработник. В результате такой лидер настраивает работниковдруг против друга и всех вместе — против себя. Внешне дела вкомпании идут неплохо. Кривая сбыта резко идет вверх, носердцевина такой компании начинает загнивать.

На своих лекциях я обязательно говорю о том, что ни однакомпания не должна допускать того, чтобы ее продажистремительно взлетали до заоблачных высот. При этом я делаюрукой следующее движение: сначала медленно веду еегоризонтально, а затем резко поднимаю вверх. «В этом случае, —обращаюсь я к аудитории, — у компании остается только одинпуть». И слушатели уже знают какой. «Вниз!» — кричат онихором.

Затем я продолжаю лекцию. «Представьте, что вы заложилифундамент для трехэтажного здания. Но район строительствапроцветает, стоимость аренды растет, ваши дела идут в гору, ивы решаете возвести четвертый, пятый, а потом и шестой этаж.Если вы продолжите надстраивать дом и дальше, то что с ним вконце концов произойдет?» Ответ на этот вопрос знают все. Домрухнет. Поэтому прежде, чем устремляться вверх, необходимоукрепить фундамент. Представьте себе шахту, где добываютзолото. Если вы будете только копать, копать и копать вглубь, тостенки шахты над вами обвалятся.

После того как вы немного продвинетесь вперед, вам следуетостановиться и укрепить тылы.

Компании на этапе «Давай–Давай» нуждаются в постояннойреорганизации. Они подобны детям, постоянно вырастающимиз своей одежды. Штанины брюк, которые еще на прошлойнеделе волочились по полу, сегодня едва прикрывают лодыжки.Лидеры таких компаний придают мало значения структуре,процессам управления или системам. Их больше интересуетвнешний мир — объемы продаж, совместные предприятия,стратегические альянсы и наращивание сбыта. Большинствотаких лидеров испытывают удовольствие от осознания своей

Page 84: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 84

способности обойти конкурентов. Даже когда лидеромкомпании является женщина, то на ее поведение, по–видимому,оказывает влияние доминирование в крови мужского гормонатестостерона.

Бюджет, организационная структура, роли, обязанности исистема вознаграждения требуют внимания к деталям, а такжедисциплины и самоконтроля.[36] А эти качества обычноотсутствуют у предпринимателя. Я видел немало такихпредпринимателей, мучающихся на занятиях, посвященныхвопросам планирования. Поэтапный процесс определенияуправленческих деталей порождает у них скуку и чувстводискомфорта. Они щелкают суставами пальцев, извиваются всвоих креслах, постоянно смотрят на часы, непрерывноразговаривают с соседями, составляют меморандумы, пытаютсявыскользнуть из зала и не могут заставить себя появиться наследующей лекции. Они критикуют меня приватно и публично,заявляя, что подобные занятия — это пустая трата времени.Гораздо больше им хотелось бы поговорить о росте, об идеях и облагоприятных возможностях. Они настаивают на том, чтобытемы занятий соответствовали их собственным внутреннимпотребностям, а не потребностям организации.

Такие лидеры, говорят, что они хотят решить личныепроблемы, но фактически они хотят дать волю своейуправленческой паранойе. Они злятся на других, упрекают их внеспособности работать. Для мотивации людей они стараютсявызвать у них чувство вины: «Вы могли бы работать лучше ибольше, если бы вы не…» Вместо осознания того, что системануждается в исправлении и что его работники являются такимиже жертвами неэффективной системы, как и он сам, лидерорганизации пытается персонифицировать проблемы икритикует своих подчиненных.[37]

В таких компаниях физическое пространство являетсядефицитным ресурсом. Такие компании покупают офисныепомещения, когда в них возникает необходимость или когдасотрудники начинают страдать от тесноты. Довольно частоофисы такой компании оказываются разбросанными но всемугороду — или даже по всей стране.

Быстрый рост, который переживает компания, имеет иорганизационные проявления. В компаниях–младенцах вы ненайдете схем организационной структуры, описанийдолжностных обязанностей или систем управления заработнойплатой. Эти компании похожи на здоровые семьи, где каждыйделает ту работу, которую нужно делать в данный момент. Когдапоявляются деньги и основатель компании находится в

Page 85: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 85

хорошем настроении, он может повысить сотрудникамзарплату, не оценивая результаты труда каждого из них. Есликаждый работник знает, что делают другие работники, тоформальная система оценки труда считается ненужной. Такойподход срабатывает в организациях–младенцах. И это вполнезакономерно. Однако в организациях, достигших этапа«Давай–Давай», такой подход может стать аномалией и дажепревратиться в патологию.

Отсутствие согласованности и фокусаНа этапе «Давай–Давай» компания может иметь широкий

набор систем стимулирования и располагать штатомработников, обладающих разными способностями. Кто какуюработу выполняет и за какое вознаграждение, определяется наоснове случайных решений. Обладая ограниченным числомсистем и отработанных методик, компания нанимаетработников в разное время и на самых разных условиях. Однииз них имеют высокую квалификацию, а другие нет. Однако наданном этапе компания не имеет ни времени, ни желаниязаниматься отсевом случайных людей. Самонадеянность,обусловленная успехами, реактивная ориентация на сбыт инеопределенность задач и обязанностей сокращаютпродолжительность активных периодов. Менеджерыперескакивают с одной задачи на другую, пытаясь решать иходновременно. И организациям, и их менеджерам не хватаетфокуса. Если такое отсутствие фокусировки усилийпродолжается, то организация может стать банкротом.Выживание здесь будет зависеть от разработки политики вотношении того, чего не надо делать, а не того, что еще следуетпредпринять.

Компания, организованная вокруг людейВ компаниях на этапе «Давай–Давай» люди делят обязанности

между собой, и их задачи частично совпадают. Например, одинизвестный мне президент компании возглавлял отдел закупок,отдел сбыта и конструкторский отдел. Работники отдела сбытаосуществляли также некоторые закупки, а бухгалтер время отвремени подменял офис–менеджера. Если вы попроситепоказать вам организационную структуру такой компании, товам с улыбкой зададут встречный вопрос: «Какую? Вчерашнююили сегодняшнюю?» Если вам в руки когда–нибудь попадеторганизационная структура компании на этапе «Давай–Давай»,то вы увидите на ней пунктирные, прямые и штриховые линии,идущие в разных направлениях: как будто на этом листе бумаги

Page 86: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 86

оставила следы своих лап обычная курица. Если вы спроситеработника или даже менеджера, перед кем он отчитывается всвоей работе, то получите, к примеру, такой туманный ответ:«Обычно перед Сэмом, но иногда перед Ли. Однако, решаяпроблемы качества, я подчиняюсь Джейн и частовзаимодействую с Элом». И так далее.

Компании на этапе «Давай–Давай», организуются вокруглюдей, а не вокруг задач. Их рост никак не планируется. Ониреагируют скорее на возможности, а не организуют илипозиционируют себя для использования тех возможностей,которые они создадут в будущем. Они не управляютокружающей средой. Напротив, именно среда управляетими.[38] Они стимулируются благоприятными возможностями,а не стимулируют появление этих возможностей сами.[39]

Поведение компаний является реактивным, а непроактивным, в результате чего решение возникающих задачпоручается тем людям, которые в данный момент являютсясвободными, а не тем, кто обладает необходимойквалификацией. Я знаю одну организацию, в которой отделпродаж на территории Канады подчиняется конструкторскомуотделу потому, что главный конструктор вырос в Канаде.Нередки ситуации, когда, например, персонал региона Аподчиняется мистеру Z только потому, что у мистера Z иногдапоявляется свободное время. Я обнаружил еще более вопиющийпример подобного подхода к распределению обязанностей:основатель одной компании назначил одного из своихсотрудников на очень ответственную должность. «Почемуименно вас?» — спросил я его. «Я думаю, — ответил он, — что этопроизошло потому, что в тот момент мы вместе ехали в лифте».

Моя сестра однажды сказала мне, что «нет ничего болеепостоянного, чем временное». Представьте себе сотрудника,получившего ответственное назначение в лифте. Пройдут годы,но эта временная должность будет сохраняться за ним. Онрешит, что занимает ее по праву. Если босс задумаетперераспределить обязанности, то он должен будет предложитьэтому работнику что–то взамен. Другими словами, структурапредставляет собой набор случайных решений, принимаемыхпод давлением обстоятельств, и удобство является здесьрешающим фактором. Как кто–то может знать, кому и чтопредполагается поручить делать? К кому же в таких условияхбудут обращаться с каждым возникающим вопросом? Очевидно,что к единственному и неповторимому.

Хотя единственный и неповторимый какое–то время можетполучать удовлетворение от осознания своей незаменимости,

Page 87: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 87

все же в конце концов он окажется заваленным делами. Лидерыкомпаний на данном этапе испытывают колоссальный цейтнот,но не могут разгрузить себя. Чем больше своих функций онипередают подчиненным, тем больше возникает недоразумений,конфликтов и проблем. Раздраженные этим, они перестаютделегировать свои полномочия, но лишь для того, чтобыубедиться в своей неспособности справляться со всеми делами водиночку. В отчаянии они начинают искать профессиональногоспасателя — кого–то, кто взял бы на себя весь грузответственности и в конце концов избавил их от проблем.Разумеется, первое, что хотят сделать такие спасатели, — этоположить конец неразберихе. Но кто является ее источником?Сами руководители компаний. Таким образомпрофессиональные менеджеры–спасатели пытаютсяизолировать лидеров от своих компаний за счет перевода этихкомпаний на следующий этап жизненного цикла.

Хотя я часто использую термин «основатели» для обозначениялидеров компаний, это слово не следует понимать буквально. Ктому времени, когда компании достигают этапа «Давай–Давай»,их действительные основатели могут уже давно уйти со сцены.Тем не менее люди, возглавляющие компании на этом этапе,обычно ведут себя так, как если бы они являлись ихоснователями и владельцами.

Нормальной проблемой для компаний, достигших этапа«Давай–Давай», является то, что все имеет для нихприоритетный характер.

По мере того как компании взрослеют, в результатесовершения неизбежных ошибок они узнают, чего им не следуетделать. Они вовлекаются в процесс научения методом проб иошибок, а когда ошибки оказываются очень серьезными —связанными с потерей рыночной доли, важных клиентов илидоходов, то компании внезапно оказываются на следующемэтапе жизненного цикла. Глубокий кризис излечиваеторганизации от самонадеянности. А степень успеха исамонадеянности компании определяет масштаб кризиса,вынуждающего руководителей организации признатьнеобходимость правил и норм ведения бизнеса. Разработкаправил и норм указывает на появление организующейподсистемы и переход к следующему этапу развития — этапуЮности.[40] Неспособность сконцентрироваться на созданииорганизующей подсистемы указывает на наличие патологии,называемой западней основателя.

Те организации, преданность которых не выдерживаетпроверки временем на этапе Ухаживания, испытывают

Page 88: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 88

преждевременную смерть, которую я условно называюсостоянием Увлечения. Ведь что такое увлечение? По сути, этоизбыток энтузиазма при отсутствии реальной преданности.Организация–младенец умирает в раннем возрасте, если она неполучает достаточного питания (денежных средств) илилишается любви и преданности основателя. Организации,которые достигли этапа «Давай–Давай», но не смогли создатьсистем административного управления и регламентироватьстатус лидера, попадают в так называемую западню основателя.

Что же она собой представляет? На ранних этапах — отУхаживания и до «Давай–Давай»— основатели отождествляютсясо своими компаниями, а компании — со своими основателями.Компании и их основатели неотделимы друг от друга. Когдамолодым компаниям требуются банковские кредиты, то вкачестве обеспечения этих кредитов основатели компанийиспользуют личное имущество. Банки воспринимают компаниюи ее основателя как единое целое. Банки полагаются на энергиюоснователей как на гарантию возврата взятых кредитов.

Рис. 4.2. Западня основателяОснователи являются для своих компаний и основными

активами, и основными источниками риска.Компании перерастают возможности своих основателей по

имплантации их персональных стилей и философийуправления. Они не могут больше существовать как театродного актера. Это происходит тогда, когда основатели,пытающиеся делегировать полномочия и ответственностьподчиненным, приходят в конечном итоге к децентрализации

Page 89: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 89

управления и утрате контроля над организацией. Обычно это неприводит ни к чему хорошему. Но как же это происходит?

На этапе «Давай–Давай» компания получает больше проблеми теряет больше денег за первую неделю операций снедвижимостью, чем за целый год занятия обувным бизнесом. Итипичной реакцией на такие трудности становится усилениеконтроля.

«Я не могу решить вашу проблему. Я сам являюсь этойпроблемой».

Всякий раз, когда подобные суперпредпринимателичувствуют, что теряют контроль над компанией, они говорят:«Нам надо лучше организоваться. Нам надо лучшеконтролировать происходящие процессы».

В результате компании устанавливают правила иограничения, но кто нарушает их первым? Единственные инеповторимые основатели. По другому сценарию основательможет собрать всех менеджеров и заявить: «Вы в течениепоследних месяцев постоянно говорили мне, что наша компанияслишком большая, чтобы один человек мог руководить всеминаправлениями ее деятельности. Я собираюсь передать вамчасть своих полномочий. У каждого из вас своя сфера

Page 90: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 90

ответственности, и вы можете принимать самостоятельныерешения начиная с сегодняшнего дня. Однако прежде, чемпринимать важные решения, советуйтесь со мной. И непринимайте тех решений, которых бы я никогда не одобрил».

Основатели пытаются делегировать полномочия. Но вместоэтого они добиваются лишь децентрализации. Я объясняюразличие между этими понятиями следующим образом.

Делегирование полномочий подразумевает передачу задач наболее низкие уровни организационной иерархии иформирование приверженности их выполнению.[41]

Задачи могут заключаться в принятии решений или вреализации решений. Когда задача требует реализациирешения, это значит, что оно уже было принято ранее, поэтомуполномочия менеджера являются здесь по своей природе толькотактическими. Таков смысл делегирования полномочий. Когдаже задача требует принятия решения, подразумевающегостратегическое изменение, то здесь мы имеем случайдецентрализации.

Организации, достигшие этапа «Давай–Давай», не могут бытьуспешно децентрализованы. Реальная децентрализация требуетналичия системы контроля. Она порождает центробежную силу,что обязывает менеджера создавать адекватнуюцентростремительную силу, если он хочет сохранить контрольнад ситуацией.[42] Центростремительная сила обеспечиваетсяза счет политики, определяющей, что может и чего не можетделать децентрализованное подразделение. Такая политикаобеспечивает единство организации, несмотря надецентрализацию управления. Организующая подсистема —набор правил и норм — действует как центростремительнаясила. В таких компаниях эта административная подсистема ужедолжна быть полностью сформирована, а единственный инеповторимый обычно мешает ее развитию, поскольку обычнопривержен ей меньше других.

Основатели, пытающиеся организовать передачу полномочийпри отсутствии системы контроля, непреднамереннопорождают децентрализацию. Люди начинают проявлятьинициативу, а основатели ощущают угрозу, когда суждения,оценки, потребности и предпочтения работников несоответствуют суждениям, оценкам, потребностям ипредпочтениям самих основателей. Не будем забывать, чтокогда организации находились на этапе Младенчества, ихоснователи вообще не делегировали никому своих полномочий.Резкий переход от авторитарной Централизации кдецентрализации естественным образом пугает основателей, и

Page 91: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 91

их подчиненные не верят, что основатели действительно пойдутна этот шаг.

Синдром чайки

«Это последний раз, когда я иду в отпуск».Основатели боятся потерять контроль, поэтому они говорят

своим подчиненным: «Принимайте только те решения, которыепринял бы я». Когда подчиненные не справляются с какими–тозадачами, а это неизбежно, поскольку научиться чему–нибудьможно только методом проб и ошибок, основатели вновьцентрализуют систему власти. А их подчиненные говорят: «Мыуже видели это кино раньше!»

И вновь основатели сталкиваются с тем, что им приходитсязаниматься слишком многими делами. Они не могут мысленно

Page 92: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 92

охватить и проконтролировать все операции своих компаний ипоэтому снова обращаются к делегированию полномочий,которое в конечном итоге превращается в децентрализацию.Основатели опять чувствуют себя преданными своимисотрудниками и лишенными возможности контроля.Отношения между основателями и компаниями, достигшимиэтапа «Давай–Давай», постоянно меняют полярность. При такойнестабильности люди испытывают физические и психическиеперегрузки и жалуются на то, что «здесь ничего не произойдетдо тех пор, пока старик не умрет».

Некоторые компании пытаются избежать этой неразберихи засчет внедрения матричных схем организации, в которыхлидеры, осознающие свою неспособность управлять сразу всем,назначают группы менеджеров, наблюдающие за отдельнымирынками или продуктами и отвечающие за достигнутыерезультаты. При этом они не изменяют организационнуюструктуру своих компаний. Это, как они опасаются, можетвызвать политическую неразбериху и ослабить их возможностиконтроля. Но происходит именно то, чего они боятся.Матричные менеджеры, на которых возлагается большаяответственность, но которым дается мало полномочий,работают неэффективно.[43] Откладывая болезненнуюреорганизацию, компания обрекает себя на годы дальнейшихстраданий.

Если вы любите ходить под парусом или на веслах, то вынаверняка не испытываете теплых чувств к чайкам. Когда вывидите, что они приближаются к вашей лодке, то стараетесьотогнать их подальше, чтобы они не уронили на васчего–нибудь сверху. Лидеры компаний, достигших этапа«Давай–Давай», являются для своих организаций чем–то вродетаких чаек. Я знаю одного директора компании, подчиненныекоторого называют его вертолет «серебряной чайкой».

В чем же проявляется синдром чайки?В том, что происходи и на этапах Младенчества и

«Давай–Давай», когда крепкие объятья основателя начинаютсдерживать рост и развитие компании. Но основатель такжеиспытывает разочарование. С точки зрения объемов сбытакомпания выглядит успешной: растущие продажи являютсядоказательством того, что продукт пользуется спросом.Невероятный экономический успех создает у основателейощущение того, что именно они являются его творцами. Гордыетем, что они оставили свой след в экономике, эти основателихотят расширить сферу деятельности. Они собираются выйти запривычные рамки повседневных операций своих компаний. Их

Page 93: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 93

начинает интересовать создание общественных организаций,политических партий, медицинских, туристических и иныхпредприятий, которые не имеют ни малейшего отношения кпредыдущим успехам. Утомленные малочисленными мелкимивопросами управления комплексными организациями, онитоскуют о счастливых временах Ухаживания и Младенчества,когда все было новым и легкодоступным. В поисках болеепривлекательных точек приложения своейпредпринимательской энергии они пытаются заниматьсяпродажей пиццы, обуви или чего–то другого, также способногообеспечить популярность их именам. Те, кому их компаниипринесли значительные состояния, возможно, быстроразбогатели на результатах своего труда. Теперь они хотятвоспользоваться выгодами своего богатства и реализоватьмечты, которые раньше были недоступны им по финансовымпричинам. Председатель Wells Fargo Bank рассказывал мне, чтобанкиры остерегаются тех предпринимателей, которые беруткредиты для своих предприятий, добиваются определенныхуспехов и после этого превращаются в совершенно другихлюдей. Банкиры не удивляются, когда такие субъекты вновьприходят в банк за кредитом на покупку престижногоавтомобиля, яхты или самолета. Наконец, они обращаются закредитами для финансирования самых дорогостоящихмероприятий в своей жизни — своих бракоразводныхпроцессов.

Обратили ли вы внимание на сложность динамики данногоэтапа? Основатели хотят уклониться от повседневныхуправленческих проблем, но в то же время не желают терятьконтроля над компаниями. Усиливающаяся отчужденностьоснователей от своих компаний и трудности делегированияполномочий приводят к выбору в пользу дистанционногоконтроля, то есть худшего из всех возможных вариантов.Основатели удаляются, но никто из подчиненных не имеетправа или смелости принимать решения. Лидеры компаний,достигших данного этапа, считают, что после того, как ониуступили свои полномочия, руководить процессом будут ихподчиненные. Поэтому они отходят в тень. Но не навсегда и нена какой–то предсказуемый период времени. Их возвращениенапоминает приближение стаи чаек. Все смотрят наверх,надеясь, что сегодня основатели ничего не уронят им на голову.

Что же происходит, когда основатель снова занимает свойкабинет? Возможно, он замечает изменения, которые вызываютего неудовольствие. Вот когда всем попадает по первое число!Основатель всегда имеет самые лучшие и самые свежие идеи.

Page 94: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 94

Работники должны предвидеть их, знать их и обеспечивать ихосуществление. В течение нескольких часов основательвосстанавливает централизацию власти, а затем снова исчезает.Никто не знает, что надо и чего не надо делать, и всеиспытывают растущее беспокойство. Попытки представить себе,чего хотел основатель компании от своих работников, являютсяв лучшем случае рискованными. Большинство основателейотличаются довольно высокой креативностью, и к данномуэтапу их самонадеянность не поддается никаким прогнозам.

Сила лидеров таких компаний заключается в их способностиуправлять своими предприятиями на основе интуиции. Однакоэти гении редко умеют выразить свои интуитивные догадкисловами или передать свою интуицию другим людям, которыемогли бы действовать от их имени. В результате ихподчиненные, неспособные к действиям, не могут выйти изсостояния паралича. А когда странствующий лидер наноситследующий визит, поток его обвинений возобновляется. Онразочарован тем, что все пребывают в бездействии и никто незанимается решением проблем. При этом если работникипринимают решения, не устраивающие основателя, тонеминуемо летят головы. Люди начинают бояться посещенийоснователя компании, понимая, что наказание ждет и тех, кточто–то делает, и тех, кто не делает ничего.

Тем временем основатель чувствует себя пойманным вловушку, подстроенную его же детищем. Один разочарованныйоснователь загадал мне следующую загадку, иллюстрирующуюего состояние.

«Когда вы прекращаете заниматься любовью состокилограммовой гориллой?» — спросил он меня.

Я не знал ответа.«Когда этого хочет горилла!» — объяснил мне он.Эта хорошая аналогия для небольшой компании, находящейся

на этапе Младенчества, была подсказана основателемкомпании, достигшей этапа «Давай–Давай». То, что когда–тобыло маленьким симпатичным существом, превратилосьтеперь в огромную человекообразную обезьяну, требующую ксебе внимания. Но на данном этапе основатель не может, незнает, как, и больше не хочет уделять внимание своемусозданию.

Этап «Давай–Давай» — это ужасный период резких переходовот любви к ненависти. Работники могут не любить своихлидеров, но продолжают бояться и уважать их.

Работники характеризуют этих лидеров как«изобретательных, сумасшедших, эклектичных, но все же

Page 95: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 95

гениальных людей, с которыми трудно, но интересно работать,если вы способны принять их стиль». Они хотят, чтобыоснователи остались, но при этом изменились. Сами жеоснователи измучены бесконечной гонкой. Они понимают, чтовершины, которые они покорили, не принесли им ожидаемогоудовлетворения. Им удалось заработать денег, но они чувствуютсебя пресыщенными, как те родители, которые жалуются на то,что их ребенок вырос себе на уме, не слушает старших и любитбунтовать. Основатели считают себя обманутыми инеудовлетворенными. Они пребывают в мрачном настроении ихотят уйти на покой, но не могут решиться на этот шаг; никто нев состоянии их заменить, а если такая замена и имеется, тооснователи боятся, что новый лидер приберет компанию крукам и украдет розовую мечту. Они велят своим менеджерамизменить поведение, а сами пребывают в бездействии. При этомкаждый хочет, чтобы изменялись другие. Что следует понятьтаким основателям, так это то, что измениться должна всяорганизация. Но они не в состоянии изменить ее сами.

Что же должно произойти? Это во многом зависит от того, ктоосуществляет интеграцию.

Кто осуществляет интеграцию?От этапа Ухаживания и до этапа «Давай–Давай» основатели

являются интегрирующей силой своих компаний. Онианализируют рынок и синхронизируют сбыт спроизводственными, финансовыми и рекрутинговымиусилиями. Основатели выполняют функцию склеивающеговещества. Однако на этапе «Давай–Давай» этот клей уже неможет удерживать все элементы вместе. Одного лишь клеястановится недостаточно. Поэтому на данном этапе нередкопринимается ошибочное решение попытаться найти другогочеловека взамен основателя, который бы мог выполнитьфункцию такого клея. Основатели ненавидят идею овозможности своей замены кем–то другим и борются засохранение своего уникального положения. Поэтомуорганизации необходимо создать новый«неперсонифицированный» клей в качестве одного изэлементов процесса формирования института лидерства.Организации, достигшей данного этапа, следует отказаться отабсолютной монархии в пользу монархии конституционной.Если это ей не удастся, то в ней установится республика, котораягильотинирует монарха, — другими словами, основатель будетизгнан, удален на почетных условиях или заменен каким–тоиным образом.

Page 96: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 96

Это трудный процесс передачи интеграционной функции,который сдерживает возможности компании поинституционализации предпринимательских функций.[44] Иоснователи ничего не делают для облегчения этого процесса.Они сеют зерна дезинтеграции, настраивая однихруководителей против других. Не подумайте, что дезинтеграцияосуществляется сознательно. Основатели вовсе не собираютсяпорождать распри и внутренние конфликты. Напротив, сами,страдая от внутренних конфликтов, они не понимают ихпричин или не знают средств их преодоления. Почему же тогдавсе, что они делают, кажется задуманным для стимулированиядезинтеграции?

Не имея формальной, хорошо отлаженной системы контроля,лидеры организаций, достигших данного этапа, полагаются наслухи и другие специфические источники информации. Ещеболее осложняет ситуацию, в которой и так царит Духподозрительности, то, что многие предприниматели желаютпревысить свои предыдущие достижения. Они страдают отлатентной паранойи, протекающей в мягкой форме. Если выпоговорите с Джо, то узнаете от него о проблемах Билла. Еслипоговорите с Биллом, то он расскажет, что не в порядке у Люси, аЛюси посвятит вас в трудности Джо и т. д. Я с удивлениемобнаружил, что в подобных ситуациях есть один человек,который всегда оказывается виноватым во всем: это человек,отвечающий за решение проблем компании. Но если этогочеловека увольняют, то на его месте появляется кто–то другой,который также, будто специально, был выбран на роль козлаотпущения. Таким козлом отпущения часто оказываетсягенеральный директор. Основатель отворачивается от него иобвиняет его во всех неудачах компании. Но вместо того, чтобыуволить этого человека, он начинает отравлять ему жизнь.

Таким образом, решение заключается в деперсонализациипроцесса интеграции. Этим процессом не должен большезаниматься кто–то один. Интеграция должна бытьсистематизирована и формализована в управленческуюфункцию. Но почему же этим не занимается лидер? «Вы неможете оценить ситуацию, если находитесь внутри нее», —сказал мне один мой знакомый, и я осознал, что это правилоприменимо ко мне и к моему институту. Несмотря на то что яявляюсь автором книги по этой теме, я сам страдаю многимиописываемыми в ней болезнями. Я делаю для своих клиентов то,что с трудом делаю сам для себя. В аномальной ситуации, когдалидер не может разработать и внедрить административнуюподсистему и политику интеграции, необходимо привлекать

Page 97: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 97

внешние силы — либо использовать консультанта, к советамкоторого прислушивался бы лидер, либо проводить заменуруководства компании.

Если компания попадает в западню основателя, это значит,что когда основатель умирает, умирает и компания. Западняоснователя может превратиться в семейную западню, есличлены семьи вступают во владение компанией на основанииправ наследования или благодаря родственным связям, а непотому, что они обладают опытом и компетентностью. В такихситуациях компании трудно отделить проблемы собственностиот проблем менеджмента. Менеджмент не может обеспечитьадекватную деперсонализацию управления компанией и вместотого, чтобы выбирать лидера на основе его компетентности,позволяет занимать руководящие посты в компании еесобственникам без учета их деловых качеств. Подобныйнепотизм погубил немало компаний. Если новый лидермалокомпетентен, то квалифицированные менеджеры не станутс ним работать.

Сколько же поколений собственников сменяется, прежде чемпогибает компания, попавшая в семейную ловушку? Я задавалэтот вопрос во всех странах, где читал лекции, и везде получалодинаковый ответ: три. В Мексике народ говорит: «Отец —купец. Сынок — плейбой. Внук — нищий». В Китае используетсятакое определение: «От крестьянских башмаков до крестьянскихбашмаков сменяется три поколения». В Америке оно звучитсходным образом: «Бедность возвращается через трипоколения».

Одним из главных новшеств эпохи капитализма сталоотделение собственников от профессиональных управленцев.

Для того чтобы компания смогла сохранить заработанноетяжелым трудом богатство, она должна перейти от управленияна основе интуиции и от управления на основе занимаемогоположения (используемого на этапе «Давай–Давай») к болеепрофессиональному менеджменту. Этот процесс осуществляетсяна этапе Юности компании. Если компания не осуществляеттакого перехода, то она попадает в западню основателя или всемейную западню.

Серьезный кризис, вызванный ошибками самоуверенноголидера компании, достигшей этапа «Давай–Давай», становитсякатализатором, стимулирующим переход к этапу Юности. Такиесамоуверенные компании, характеризующиесянеконтролируемым быстрым ростом, централизацией принятиярешений и отсутствием норм, бюджета, политики и структуры,наиболее подвержены кризисам.

Page 98: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 98

Я предупреждал многих директоров компаний, достигшихэтапа «Давай–Давай», что они сидят на пороховой бочке и все,чего не хватает для начала катастрофы, — это маленькой искры.Большинство директоров отмахивались от моихпредостережений, указывая мне на то, что они воспринималикак неоспоримый показатель успеха: «Разве вы не видите, чтонаш сбыт ежегодно растет на 180%? Мы регулярно попадаем всписок наиболее быстро развивающихся компаний США.Биржевая стоимость акции нашей компании выросла с $2 до$12».

Но катастрофа все же наступает. Компания продает товарнизкого качества и получает иски от истребителей. Или жекомпания инвестирует деньги в предприятие, которое лопаетсякак мыльный пузырь. Классический кризис, описываемый вучебниках, является результатом планирования на основепринятия желаемого за действительное. Самонадеянномуоснователю желаемое всегда кажется реальным. Этот дефицитблагоразумия и эта способность воплощать мечты в жизнь идоказывать сомневающимся ошибочность их опасений делаютоснователей компаний, достигших этапа «Давай–Давай»,стойкими первопроходцами; но когда их компании добиваютсяуспехов, эти люди становятся еще более склонными кавантюрам. Они планируют рост в геометрической прогрессии итратят деньги на подготовку соответствующего рывка. Частьэтих денег вполне бы могла пойти на закупку компьютеров,расширение офисных помещений, модернизацию оборудованияи т. п. Что же происходит, когда новая мечта не становитсяявью?

Что будет, если новые рынки окажутся не стольдружественными, как первые, уже завоеванные компанией?Сокращение издержек означает признание того, что мечта быланереальной. Это означает также признание своего поражения,пусть даже и временного. В отличие от более ранних битв смаловерами теперь новые трудности оказываются совершеннореальными. Тем не менее самоуверенные основатели борются ссуществующими реалиями или пытаются отрицать их наличие.Чем дольше они ведут эту борьбу, тем больше потери ихкомпаний. Только серьезный кризис может привести в чувствосамоуверенных основателей.

Проблемы компаний, достигших этапа «Давай–Давай»Нормальные Уверенность в своих силах Рвение

Page 99: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 99

Концентрация ресурсов Ориентация на сбыт Поиск того, что еще можно сделать Сбыт, превышающий возможности доставки Недостаточный контроль издержек Недостаточно организованные собрания персонала Отсутствие продуманной системы оплаты труда Лидера окружают клакёры Руководство все чаще осуществляется на расстоянии Завышенные ожидания руководства Неотчетливые коммуникации Надежда на чудо Нечеткие обязанности Компания является субъектом критики Внутренняя дезитеграция Разрушение инфраструктуры Работоспособная организационная структура, создаваемая

вокруг людей Все имеет приоритет? Основатель незаменимАномальные Самонадеянность Отсутствие фокуса Размазывание ресурсов Ориентация на сбыт и преждевременная ориентация иа

прибыль Отсутствие ограничений выбора направлений работы Продажи, несмотря на неспособность обеспечить качество Отсутствие контроля издержек Отсутствие собраний персонала Завышенная зарплата персонала Лидер в окружении пятой колонны (замаскировавшиеся

предатели) Синдром чайки Руководство находится в состоянии паранойи Отсутствие коммуникаций Уверенность в наступлении чуда Отсутствие подотчетности Компания является объектом юридических санкций Падение взаимного доверия и уважения Распад инфраструктуры Неработоспособная организационная структура, создаваемая

вокруг людей Все является приоритетом!!!

Page 100: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 100

Основатель по–прежнему незаменим, но не обеспечиваетспасения

Глава 5 ВТОРОЕ РОЖДЕНИЕ И ВЗРОСЛЕНИЕ:ЮНОСТЬ

На этапе жизненного цикла, называемом Юностью, компаниякак бы заново рождается на свет. Переход от этапа Ухаживания кэтапу Младенчества подобен физическому рождению. В Юностикомпания перерождается эмоционально: она начинает получатьжизненные силы не только от основателя или от ведущих себяподобно основателю менеджеров. Во многих случаях онанапоминает подростка, пытающегося продемонстрировать своюнезависимость от семьи — любой семьи. Перерождение являетсяболее болезненным и продолжительным процессом, чемрождение на этапе Младенчества. Конфликтность инепоследовательность — вот типичные черты поведенияорганизаций, вступивших в пору Юности. Эти организациилегко узнать по следующим характерным признакам:

ментальности, основанной на принципе «мы или они»(старожилы против новичков);

противоречивости организационных целей; непоследовательности систем материального и морального

стимулирования. В таких организациях обычно проводитсямного непродуктивных совещаний.

Более того, наличие данных характеристик может статьпричиной ухода лидера–предпринимателя и последующейсмерти организации. На рис. 5.1 этот переходный периодпоказан зигзагообразной линией на участке между этапами«Давай–Давай» и Юности. Почему же этот переход оказываетсятаким трудным? При его осуществлении возникают три главныепроблемы:

делегирование полномочий; смена руководства; смена целей.

Делегирование полномочийПереход к этапу Юности требует делегирования полномочий.

В обществе он аналогичен переходу от абсолютной монархии кконституционной, во главе которой стоит король,ограниченный в своих правах рамками конституции.Основатель должен сказать: «Я готов подчиниться интересамполитики компании, а не подчинять компанию интересам своейполитики, которая часто меняется. Я буду ограничен в своих

Page 101: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 101

действиях такими же рамками, как и любой другой человек».Довольно редко король добровольно отказывается от своейабсолютной власти. На моей памяти лишь король Таиланда — иможет быть, король Испании Хуан–Карлос — отказались отабсолютной власти без давления революционных сил.

Рис. 5.1. ЮностьОднако, как правило, такие изменения сопровождаются

революциями. Революции возникают не только потому, чтокороли любят власть и не хотят ее терять, но и потому, чтокороли вырабатывают у себя стиль поведения, основанный наусловиях, которые больше не являются релевантными. Имтрудно изменить свое поведение таким образом, чтобы оносоответствовало новым обстоятельствам.

В Институте Адизеса я также сталкиваюсь с этим феноменом.Быть врачом — не значит обладать иммунитетом к болезням. Всвоем институте я трачу много времени на разработку правил,которые сам первый и нарушаю. Почему же так происходит?Когда изменяются обстоятельства, на которых строиласьполитика, я начинаю изменять политику, вместо того чтобыпопросить заняться данной проблемой человека ссоответствующими обязанностями. Мое поведение — этопережиток этапа Младенчества, когда я должен был принимать

Page 102: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 102

текущие решения самостоятельно. И мне нравилось этоощущение власти и независимости. Теперь, когда организациядостигла Юности, подобное ощущение становится неуместным.

За это желание устанавливать правила и нормы, но неподчиняться им приходится платить. Когда я нарушаю правила,моему примеру следуют другие. В итоге мы имеем набор правил,которые никто не соблюдает, что делает поведение организациинепредсказуемым и усиливает мое ощущение потери контроля.

Вы не можете командовать своей дочкой–подростком точнотак же, как делали это, когда она была милым младенцем. Еслибудете требовать от нее слишком много, то она взбунтуется и выможете вовсе потерять контроль над ней.

Некоторые лидеры исполняют роль президента, но при этомони пытаются играть роли главного специалиста по сбыту,разработчика новых продуктов и финансиста. Им бы следовалоотказаться от стиля управления, называемого «стилемодинокого ковбоя». Теперь необходима специализация, так какбизнес перерос индивидуальные способности своего основателя.И уже недостаточно нескольких часов в день, чтобы управлятьорганизацией в одиночку. Необходимо делегироватьполномочия подчиненным без потери общего контроля.[45] Носделать это непросто. Основатели хотят, но не знают, как этосделать, и боятся потенциальных неблагоприятныхпоследствий.

На этапе Младенчества основатели не передают и не должныпередавать подчиненным ответственность за основныерешения. В результате они становятся держателями критическиважной информации о решениях, принимаемых компаниями.Однако это оказывается палкой о двух концах. Работники неимеют достаточной информации для принятия решений того жекачества, что и основатели, и это значит, что основателямприходится брать на себя всю ответственность в критическиемоменты. Чем дольше основатели занимают такую позицию,тем больше времени требуется другим для того, чтобынаучиться принимать и реализовывать свои собственныехорошие решения. Отсутствие реального перераспределенияполномочий порождает среду, которая препятствуетдальнейшему делегированию прав подчиненным.

По мере преодоления возникающих кризисов лидерыорганизаций Юношеского возраста начинают понимать, какследует передавать полномочия своим работникам. Онипредоставляют людям возможность проявить себя. В началеэтого процесса они настолько же неопытны в вопросахделегирования полномочий, насколько их подчиненные — в

Page 103: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 103

принятии решений. При первых признаках потенциальныхошибок лидеры быстро восстанавливают централизацию своейвласти. Такое поведение является вполне нормальным — доопределенного момента. Оно становится патологией, когдалидеры продолжают повторять его вне зависимости откомпетентности своих людей: они попадают в западнюоснователя. В отчаянии основатели часто пытаются найтипрофессиональных менеджеров, которые могли бы провести ихчерез кошмар децентрализации. Это решение осуществляетсялибо путем приглашения опытного специалиста, либо путемпродажи компании более профессиональным «родителям».Давайте рассмотрим трудности, которые возникают в случаеприглашения профессионального менеджера. Трудностипродажи компании будут рассмотрены в разделе, посвященномприобретению и поглощению компаний.

Смена руководства: от предпринимательства кпрофессиональному менеджменту

Приглашение профессионального менеджера изменяетхарактер управления компанией.[46] В нашем случаеруководство подразумевает процесс измененияорганизационной культуры — перевод компании с одного этапажизненного цикла на другой. В действительности же этоозначает, что перед компанией вместо одних проблемвозникают другие. Руководство организации требует решениясегодняшних нормальных проблем и подготовки к решениюпроблем завтрашнего дня. Новый менеджер должен бытьлидером, а не просто еще одним исполнителем, приглашеннымдля реализации решений, принимаемых основателем. Этотновый человек становится генеральным директором иливице–президентом компании, и его целью является принятие насебя управленческих функций от основателя компании.

Page 104: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 104

«Я думаю, настало время установить новые правилакорпоративного поведения».

Ему необходимо «снять гориллу» со спины основателя иначать решать проблемы организации, достигшей этапа«Давай–Давай». Компания должна стать болеепрофессиональной — меньше полагаться на интуицию припринятии решений и стараться самой создавать благоприятныевозможности, а не просто использовать те, которые ейпредоставляются. Этот новый лидер обязан создавать системы,разрабатывать схемы материального вознаграждения,перераспределять роли и обязанности и узаконивать правила инормы. Ему придется часто говорить компании: «Нельзя!Нельзя! Нельзя!» — тогда как она привыкла слышать от своегооснователя только: «Давай! Давай! Вперед!»

В лидерах какого типа нуждаются компании в период своейЮности? Организациям–младенцам требуются лидеры,ориентированные на принятие риска и достижениерезультатов, — практики, готовые двигаться вперед и брать насебя обязательства: «Плачу $10 000. Кто больше?» Компании,достигшие этапа «Давай–Давай», добиваются определенныхуспехов в реализации своих исходных идей и начинаютиспользовать новые возможности. Им необходимо быстрее

Page 105: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 105

преодолеть свою близорукую ориентацию на продукт. Помимократкосрочной ориентации им следует выработать ориентациюна рынок. Описание обязанностей лидера компании, достигшейэтапа «Давай–Давай», вполне соответствует деловому профилютипичного предпринимателя: креативность и ориентация нарезультат. Но компании по мере приближения к этапу Юностиначинают сталкиваться с проблемами. Именно в это времяследует сместить акцент на системы, правила исистематизирование. На этапе Юности компании нуждаются влидерах с совершенно иными навыками.

Многие основатели понимают, что потребности их компанийизменились, и осознают отсутствие у себя необходимыхнавыков и интереса к продолжению управления своимисозданиями Они пытаются удовлетворить новые потребности засчет привлечения независимых профессиональных менеджеровНетрудно понять, что эти «варяги» не похожи на основателей.Профессионалы приходят па работу вовремя и строгоотрабатывают положенные часы. Они сидят в кабинетах весьдень, работая за компьютерами и изучая документацию. Онимало говорят, но зато много работают и обычно указывают на то,что не надо делать. Но они не слишком общительны идружелюбны.

Постепенно основателям становится ясно, насколько ониотличаются от этих «варяюв». «Этот человек не похож на меня.Если бы я управлял компанией так, как это делает он мыникогда бы не достигли таких высот». Данная логикапровоцирует проявление синдрома «вращающихся дверей».Наемные менеджеры увольняются, потому что «они нам неподходят». После чего основатели пытаются приглашатьуправленцев другого типа, которые «похожи на нас и не сидятвесь день в своих кабинетах».

Но это решение также не срабатывает. Все могут полюбитьновою менеджера, который не будет запираться в кабинете, нопри этoм никто не будет чувствовать руководства с его стороны.Новый управленец получает в свои руки плохо организованнуюкомпанию, и при нем в ней по–прежнему отсутствуютработоспособные системы. Но главная проблема состоит в том,что новый лидер не контролирует основателя. «Нам нуженкто–нибудь посильнее» — начинают говорить сотрудники.Однако когда приходит более сильная личность, то онаоказывается враждебной существующей организационнойкультуре. Основатель ощущает исходящую от него угрозу иснова подыскивает новую кандидатуру. Парадокс заключается втом, что основатель ищет «кого–то похожего на нас», но кто стал

Page 106: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 106

бы «делать то, чего не делаем мы». Противоречивое требование,не правда ли?

Образно говоря, основатель ищет пилота, который бы могподнять в воздух подводную лодку. Но при этом ему следуетпонимать, что стиль руководства на этапе Юности должен бытьне таким, как на предыдущих этапах. Для осуществленияперехода к этому этапу компания не нуждается в лидере,похожем на ее основателя, стиль нового лидера должен служитьдополнением к стилю основателя.

Для осуществления нормального перехода к этапу Юностиоснователь должен передать эстафетную палочку новомууправленцу в нужный момент времени

Правильный менеджмент — это не марафон. Это эстафетаКогда же наступает такой момент? Тогда, когда компания

работает успешно, чтобы передача не оказала чрезмерныхвоздействий на производство и сбыт. Текущая ситуация недолжна подталкивать к выбору неправильного стиляруководства.

Вы озадачены? «Если компания работает успешно, то зачем вней что–то менять?» — наверняка спросите вы. Это времявыбирается именно потому, что оно является спокойным еслипередача власти происходит в условиях кризиса, то новыйруководитель, назначаемый старым, не будет пользоватьсяпопулярностью.

Передача эстафетной палочки — непростая задача На этомэтапе жизненного цикла компания дезорганизована и человекусо стороны все в ней кажется непонятным. Организационнаяструктура компании обычно не может уместиться на одномлисте бумаги. Каждый работник подчиняется основателю темили иным образом. Система вознаграждения представляет собойпеструю смесь индивидуальных соглашений. Отсутствуетуправленческая «глубина». Поведение организации отражаетповедение основателя, для описания этого стиля лучше всегоиспользовать определение «партизанская культура».

Работники постоянно говорят о старых добрых временах ипридерживаются сложившихся ритуалов. Основатели,озабоченные поддержанием стабильности, часто выплачиваютработникам вознаграждение за выслугу лет.[47] Посколькуполитика компании никак не фиксируется в документах, тостарые работники выполняют функцию организационнойпамяти. Если они уходят, то наступает хаос, который длится дотех пор, пока кто–то другой не сообразит, как можно выполнитьих работу. Такая незаменимость обеспечивает старожиламкомпании огромное политическое влияние.

Page 107: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 107

Более того, основатели, которые помнят, что ветераныпрошли вместе с ними этап Младенчества компании, ценятлояльность. У ветеранов и основателей похожие шрамы.Поэтому основатели прислушиваются к своим старымсоратникам.

Такова обстановка, в которой приходится начинать работуновому менеджеру, приглашенному для «профессионализации»операций. Его усилия по разработке правил и нормвоспринимаются как прямая атака на старые оплоты власти.Работники со стажем обычно вставляют палки в колеса новымруководителям. Когда новичок делает попытку взять рычагивласти в свои руки, начинается настоящая война. Старыевластные структуры игнорируют новые схемы субординации иобращаются напрямую к основателю с жалобами на новогобосса.

«Он разрушает моральный климат».«Он не понимает, как работает компания».«Он разрушает все, что мы создали».И наконец завершающий удар: «Он делает все не так, как

делали вы».Кого поддержит основатель в этой ситуации? Нового

руководителя? Скорее всего, нет. Поэтому новый человекоказывается вынужденным брать на работу своих людей, длятого чтобы обойти «стариков» организации. Итак, позициисторон определяются, и борьба между ними ведетсяпреимущественно методами партизанской войны. Такиеантагонистические группировки способствуют созданиюорганизационной культуры «наши против не наших».[48]

Некоторые приглашенные руководители пытаются внедритьновые системы материального стимулирования,предусматривающие отказ от фаворитизма в пользувознаграждения в зависимости от реальных результатов труда.Такие системы вызывают недовольство старожиловорганизации, не желающих терять свои привилегии. Новыеруководители нередко пересматривают должностныеобязанности и перераспределяют ответственность работников.Это также может спровоцировать атаки старожилов,озабоченных сохранением своей власти. Таким образом, новыеменеджеры сталкиваются с оппозицией везде, куда ониобращают свой взгляд.

Однако в большинстве компаний главным источникомпроблем является сам основатель, который и нанимаетпрофессионального менеджера. Именно основатель определяетприоритеты для новых проектов и продуктов, и как обычно

Page 108: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 108

лежащие в их основе идеи никогда полностью не планируются ине формулируются. От нового менеджера требуют составлениябюджета, что отнимает у него уйму времени. Возможно, что этотбюджет оказывается первым полученным организацией кположенному сроку, но те виды деятельности, которыеоснователь собирается или уже начал осуществлять, неуспевают найти в нем отражения. Основатель меняет своинамерения быстрее, чем может изменить бюджетпрофессиональный менеджер. Основатель первым нарушаетвведенные новым менеджером правила и процедуры.

Старожилы внимательно следят за «игрой». Когда основательв первый раз дает пример нарушения правил, они решают, чтопрофессиональный менеджер — это «хромая утка» и чтонарушать можно все новые правила без исключения. Отгадайте,кого после этого вызовут на ковер? Отгадайте, кому придетсяобъяснять, почему не соблюдаются новый бюджет и новыетребования? Разумеется, новому менеджеру. Этого будетдостаточно для того, чтобы менеджер разработал строгие мерынаказания нарушителей и, таким образом, вызвал прочнуюнелюбовь основателя и его приближенных. Менеджероказывается в безвыходном положении и спрашивает себя, длячего он вообще принял это предложение. Он чувствует себяобессиленным, истощенным, вызывающим неприязньокружающих и понимает, что никто не оценил его попыткивнести вклад в совершенствование организации.

В некоторых компаниях мы наблюдаем противоположныйсиндром, возникающий, когда их лидеры–предпринимателипонимают, что они не могут больше управлять своимикомпаниями, «сидя на заднем сиденье». Об этом им заявляют ихпрофессиональные менеджеры. Советы директоров такжерекомендуют им уйти и не мешать развитию компании. Даженекоторые работники недвусмысленно намекают наабсолютную необходимость смены руководства.

В итоге основатели слагают с себя управленческиеполномочия. Они отказываются от своей власти. Но вкомпаниях, построенных с учетом предпочтений ихоснователей, отсутствуют структуры для решения задач иофициально утвержденные системы управления. Поскольку этикомпании не имеют алгоритмов принятия решений иликорректировки курса, то их новые менеджеры фактическиполучают карт–бланш. Я наблюдал ситуации, когда новымменеджерам приходилось испытывать все прелести шоппинга:покупать компьютеры, нанимать консультантов, назначатьруководителей и расходовать капитал — и все во имя получения

Page 109: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 109

средств контроля.Хотя эти средства контроля необходимы, бюджет компании

может не вынести такой расточительности. Профессиональныеменеджеры привыкли заниматься контролем, а не торговать, иони часто тратят деньги на усиление контроля в компаниях,переживающих сокращение продаж. Основатели такихкомпаний испытывают в это время неподдельные мучения. Имкажется, что у них похитили взлелеянные ими создания. Ихпроклинают, если они вновь вовлекаются в процесс ивозвращаются для управления «с заднего сиденья», но ихпроклинают и тогда, когда они отходят в сторону и наблюдаютза тем, как гибнут их компании.

Мучения, связанные с развитием организации, достигшейэтапа Юности, являются вполне реальными и часто довольнодлительными.

Смена целиЕще больше осложняет передачу власти то, что компании

оказываются вынужденными менять свои цели.[49]Они должны переориентироваться с цели «чем больше, тем

лучше» на цель «чем лучше, тем больше», то есть стремитьсястать не сильнее, а умнее.

Если вы спросите лидеров компаний, достигших этапа«Давай–Давай», как у них идут дела, то они ответят примерноследующее: «Прекрасно! Наш сбыт вырос на 35%». Но если выспросите их о прибыли, то они поведут себя более сдержанно: «Яточно не знаю. Спросите у бухгалтера». На этом этапе компаниибольше ориентируются на сбыт; при этом они считают, что чембольше объем продаж, тем выше их прибыли. Они управляютсвоими компаниями так, как будто прибыльность продаж всевремя остается неизменной. Однако такой подход может иметьдля компании тяжелые последствия.

Многие фактически теряют деньги, когда их сбытувеличивается. Когда суммируются прямые и косвенныезатраты на сбыт, то часто оказывается, что компания несетубытки. Почему же этого никто не замечал раньше? Обычно этобывает потому, что компания, достигшая этапа «Давай–Давай»,имеет так много продуктов на таком большом количестверынков и использует такое число специальных ценовыхсоглашений, что оказывается не в состоянии отслеживать всютекущую информацию. Бухгалтеры в конце концов все жеподводят итоги, но примерно с шестимесячным опозданием.

Из–за такой неразберихи моральный климат начинаетухудшаться, и лучшие люди постепенно покидают организацию

Page 110: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 110

или проявляют все признаки готовности это сделать.Основатели, стремясь сохранить коллектив, пытаются купитьпреданность работников и предлагают им акции компаниии/или участие в прибылях. Эти действия порождают новыепроблемы: политические. В то время как в прошлом работникипытались контролировать поведение основателей, теперь онисчитают, что должны это делать. Ведь, в конце концов, теперьони владеют частью достигнутого результата, а основательподвергает опасности их активы. Поэтому работники начинаютпротивопоставлять себя основателю компании.

Участие в распределении прибыли ассоциируется сдополнительными проблемами. Для создания новых системстимулирования организация должна разработать четкие схемыответственности, структуру полномочий и информационныесистемы, позволяющие оценивать результаты каждогоработника.[50] Без этого участие в прибылях превращается вслучайную раздачу бесплатных подарков, и если подарки имеютвысокую стоимость, то это не обеспечивает ни прочнойпреданности, ни контроля текучести управленческих кадров.Такие подарки становятся похожими на взятку.

Хотя каждый хочет, чтобы компания двигалась впередплавно, большинство людей резко реагируют на подобныеорганизационные инициативы: «Мой отдел работаетнормально. Займитесь сбытом — вот где полно проблем». Но дляосуществления перехода необходимо, чтобы каждый участвовалв реорганизации, а чтобы реорганизация оказаласьэффективной в долгосрочной перспективе, она должнаосновываться на доверии и уважении.

Чтобы переход оказался успешным, он должен миноватьопределенную последовательность этапов. Изменения требуютвремени — длительных размышлений в тиши офиса и в сторонеот линии огня, где разворачиваются основные события. Нолидеры компаний, вступивших в пору Юности, не хотятпроводить рабочее время в офисе. В душе они остаютсяприверженцами активных действий. Они хотят провестиреорганизацию при сохранении прежних темпов роста.Проблема существует, и им следует замедлить лихорадочныйрост продаж для проведения необходимой систематизации.Типичное решение проблемы у таких лидеров выглядитследующим образом: «Прекрасно, мы проведем реорганизациюкак можно быстрее». Поэтому они закупают компьютеры дляускорения процесса, который часто называют реинжинирингом.Но, не уделяя достаточного времени рассмотрениюорганизационных нужд, они просто дополняют свое невежество

Page 111: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 111

мощью компьютеров. Теперь они имеют возможность делатьошибки еще быстрее.

Более того, в отсутствие структуры, ориентированной назадачу, — структуры, уточняющей обязанности и полномочия попринятию решений, — компьютер позволяет получить многоданных и мало полезной информации. Под информацией японимаю структурированные данные, на основе которых могутприниматься решения. На этапе Юности совершенно неясно, ктопринимает решения в действительности. Поэтому, хотякомпьютер и работает без перерыва, он выдает данные, а неинформацию.

Много раз мне приходилось настаивать на том, чтобы моиклиенты отказывались от процессов компьютеризации илиреинжиниринга, когда они разрабатывали их безсоответствующей подготовки организационной структуры.Компьютеризация и реинжиниринг фактически были вредныдля их компаний. Такие клиенты привязывали свои компании копределенным структурам, которые но сути былидисфункциональными. Они внедряли неправильные схемыраспределения полномочий. Они узаконивали то, что было, а неперестраивали компоненты, позволяющие добиться успехов вбудущем. Позднее, когда требовалось изменить структуру, этооказывалось невозможным. Компьютеризация и процессинжиниринга должны быть изменены таким образом, чтобыучитывать особенности новой структуры, а посколькуорганизации необходимо перестраивать системы, которые ужеподвер!ались реинжинирингу, то этот процесс требует такихфинансовых затрат и душевных сил, что люди всяческиизбегают его. Если же такие попытки предпринимаются, то онисопровождаются бурными комментариями. Каждый считаетнужным предупредить: «Компьютерные системы и деловыепроцессы не смогут с этим справиться». Подобно неправильносросшейся кости, эта система также должна быть сломанапрежде, чем сможет быть построена должным образом. Но ктоже захочет терпеть такую боль?

Конечным результатом действия этих трех факторов —делегирования полномочий, изменений в руководстве и сменыцелей — является конфликт с большой буквы «К». Этотконфликт имеет несколько измерений и включает в себяконфликты между:

старожилами и новичками; основателями и профессиональными менеджерами; основателями и их компаниями; корпоративными и индивидуальными целями.

Page 112: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 112

Нормальное или патологическое развитие — Развод

Рис. 5.2. РазводКонфликты проявляются во фракционном поведении.

Администрация и работники разбиваются на группировки —одна за, а другая против любого проекта, системы илииндивида.[51] Конфликт и его тяжелые последствия приводят кросту числа увольнений, в особенности среди работников,склонных к предпринимательству.

«Все это вовсе не смешно».«Мы больше не занимаемся клиентами или продуктами».«Мы забыли, для чего мы здесь. Мы только непрерывно

воюем».Энергия, которая раньше направлялась исключительно на

рынок или на продвижение услуг, теперь почти полностьюперенаправлена вовнутрь компании. Люди тратят силы навнутренние стычки — регулярные конфликты, которыестимулируют активное распространение слухов или самиподпитываются этими слухами.

В компаниях, созданных партнерами или соучредителями,более креативные и склонные к риску партнеры могутвосприниматься как угроза стабилизационным усилиям. Более

Page 113: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 113

устойчивые, лучше организованные партнеры–администраторыпротиводействуют своим креативным партнерам и стараютсяих выжить.

В компаниях, где предприниматели сохраняют контроль надситуацией, они увольняют неугодного администратора, а затеми других, приходящих на его место.

Если компания контролируется внешним советом директоров,то его члены заключают альянс с профессиональнымменеджером или лидером, ориентированным наадминистративные методы управления. Когда это происходит,то появляются предпосылки для увольненияоснователя–предпринимателя и назначения администратора напост исполнительного директора компании.

Союз с администратором возникает тогда, когда советдиректоров понимает, что борьба за власть идет не толькомежду администратором и лидером–предпринимателем.Конфликт существует также между советом директоров илидером–предпринимателем. Пока такой лидер действовалуспешно, члены совета директоров не возражали, чтобы вдействительности он имел ограниченные полномочия. Теперьже, когда результаты лидера–предпринимателя выглядят не таквпечатляюще и последствия его ошибок оказывают накомпанию негативное влияние, совет директоров требует себеправа контроля. К тому моменту, когда совет директоровдобивается назначения администратора на постисполнительного директора или президента, он уже обладаеттой властью, которую хотел получить. И в отличие отлидера–предпринимателя новый президент компании готовпризнать этот факт.

Наиболее болезненный переход происходит тогда, когдапартнерами лидера оказываются также члены его семьи —жена, родители, дети и другие родственники.[52] Когдаприходится прибетть к помощи адвокатов, то тесные семейныеузы рвутся и близкие люди перестают разговаривать друг сдругом. Семья Дарт владела издательством Crown. За два года дотого, как в нем разразился конфликт, я предупреждал сына этойсемьи Роберта, часто выступавшего оппонентом своегодеспотичного отца, о том, что скоро они окажутсявовлеченными в борьбу за контроль над компанией.

Другой наглядный пример дает нам сеть ресторанов Carl'sJunior. Карл–старший создал компанию из ничего, посадив всовет директоров своих закадычных друзей. Он надеялся, чтоони всегда будут голосовать заодно с ним по любому вопросу.Однако когда компания достигла этапа «Давай–Давай»,

Page 114: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 114

Карл–старший начал злоупотреблять своими управленческимиполномочиями. Успех вскружил ему голову, и он началразрабатывать новую концепцию работы и использованиянедвижимости. При этом он стал использовать деньгикомпании так, как если бы они были его собственными. Онитаковыми и были — но не все. Совет директоров забеспокоился.Он почувствовал свою ответственность за компанию. Врезультате вчерашние друзья превратились во врагов и советдиректоров стал готовить дворцовый переворот с цельюсмещения своего бывшего товарища. Я читал сообщения об этойистории в газетах и представлял себе, какие мучения испытывалКарл–старший: ведь против него восстало его собственное дитя.

Все подобные случаи предсказуемы. Но сумел ли япредсказать то, что случилось со мной?

Когда работа института наладилась, мне в голову пришлаидея — открыть фешенебельный ресторан. Почему? А почему быи нет? У меня не было проблем. Я работал успешно и имелнеобходимый опыт: я был консультантом многих сетейресторанов. Почему бы не заставить мои знания поработать наблаго моей собственной организации? Моей жене такжепонравилась эта идея. В помещении, которое я выбрал, былодостаточно места для реализации ее давнишней мечты:открытия галереи современного искусства.

Но что я в действительности знал о ресторанах? Ничего. Язнал почти все об управлении сетями, в которых работалиопытные руководители. Но понимал ли я, как контролироватьрасход вин и ликеров? Представлял ли себе, как бороться смелкими кражами? Что я знал об обслуживании и осинхронизации процессов приготовления блюд с заказамипосетителей?

«Итак, — скажете вы, — здесь все понятно. Необходимо нанятьменеджера».

Но такой совет легче дать, чем принять. Моя жена выработалавкус к управлению предприятием с помощью обратной связи врежиме реального времени. А это требовало креативности ичувствительности — качеств, которыми она обладала в избытке.Но это требовало также и времени — много времени. Как насчетвремени с восьми вечера до полуночи? «Но кому это надо?» —удивлялся я. К тому моменту мы были вовлечены в конфликт«ребенок или семья», который я описал в главе, посвященнойэтапу Младенчества. Наша мечта стала превращать нашу жизньв кошмар. Нас спас наш четырехлетний ребенок. Он хотел чащевидеть свою мать, и поэтому семья победила.

Page 115: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 115

Но когда семья победила, мы вновь вернулись к вопросу опривлечении профессионального менеджера. Я знал, кто былнам нужен: человек, который бы управлял нашим рестораномкак своим собственным. Нам требовался полицейский, которыйбы мог раскрывать мелкие кражи, психолог, способный сладитьс амбициями шеф–поваров, театральный режиссер, умеющийсоздавать в заведении приятную атмосферу, директор позакупкам, следящий за тем, чтобы нас не обманывалипоставщики, и специалист по работе с посетителями, умеющийобращаться со старыми леди, высказывания которых способныпогубить репутацию ресторана. Другими словами, намтребовался очень разносторонний человек, реально способныйзаботиться о деле. Таким людям лучше быть владельцамибизнеса. Иначе говоря, для ресторана, подобного нашему, намбыл нужен менеджер–собственник, а не просто наемныйработник. Отгадайте, кого же я взял на работу? Члена команды суправленческими способностями, как рекомендуется в книгах?Разумеется, нет. (Неужели я читаю книги, которые сам жепишу?) Поэтому я пригласил человека, которым я восхищался, —полного идей и вовсе не ориентированного на осуществлениеконтроля. Как и следовало ожидать, этот человек имелсобственные идеи, и для согласования их с моими требовалосьвремя, время и время.

Итак, мне пришлось заниматься разработкой меню ивопросами закупок баранины, рыбы и цыплят. Вы не удивитесь,узнав, что, пока я тратил столько времени на свой ресторан, япревратился в чайку для своего собственного института! Вотчаянии я нанял для управления институтомпрофессионального менеджера. С этим человеком я знаком ужемного лет и знаю, что стиль его работы хорошо дополняет мой. Яне сомневаюсь в нем, но могу ли я быть уверенным в том, что онразделяет мои взгляды на Институт Адизеса? Время покажет.

Трехмерный конфликт, описанный выше, — это нормальноеявление в организации, вступившей в пору Юности. Патологиявозникает тогда, когда те, кто осуществляют формальный инеформальный контроль принятия решений в компании,начинают страдать от потери взаимного уважения идоверия.[53] Люди с предпринимательскими талантамиперестают чувствовать возможность реализации новых идей ивозможностей. «Почему, — спрашивают они, — мы должнызаниматься всякой ерундой?» Они любили компанию, когда онабыла маленькой и гибкой. Теперь, когда она стала негибкой илиполитизированной, она перестала вызывать у них прежниечувства Поэтому они покидают компанию. Но их уход может

Page 116: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 116

породить патологический феномен.Утратив дух предпринимательства, обеспечивавший ей

гибкость и знание внешней среды, которые, в свою очередь,формировали ее видение и внутренние движущие силы,компания начинает преждевременно стареть. Когда в системеработает большое число людей, она становится болеепродуктивной, но теряет эффективность. Прибыли могут расти,но сбыт через какое–то время стабилизируется или начинаетснижаться. Такой результат в зависимости от того, каковосокращение сбыта, не обязательно оказывается негативным. TheOrganization Man («Человек–организация») — это поведенческаямодель, и ее девиз звучит следующим образом: «Работай ссистемой и соблюдай правила».[54] Я называю это состояниепреждевременным старением. Хотя организация сохраняетколичество движения и энергию, приобретенные на этапе«Давай–Давай», она никогда полностью не реализует свойпотенциал: другими словами, никогда не достигает состояниярасцвета.

Если же компания создает эффективные управленческиесистемы и узаконивает новый стиль руководства (позднее вданной книге мы увидим, как это следует делать), то онапереходит к следующему этапу своего развития — этапуРасцвета.

Проблемы этапа ЮностиНормальные Конфликты между партнерами или лицами,

принимающими решения Временная потеря видения Признание основателем суверенитета организации Система материального стимулирования вознаграждает за

неправильные действия Бессистемное делегирование полномочий Правила устанавливаются, но не соблюдаются Совет директоров пытается влиять на меры контроля Отношения любви–ненависти между организацией и ее

активным лидером–предпринимателем Трудности изменения стиля руководства Предпринимательская роль монополизируется и

персонифицируется Интеграционная роль монополизируется Отсутствие средств контроля Отсутствие подотчетности Низкий моральный дух

Page 117: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 117

Отсутствие схемы участия в прибылях Рост прибыли при неизменном сбытеАномальные Возврат на этап «Давай–Давай» и попадание в западню

основателя Несогласованность целей Отстранение основателя Премии за индивидуальные достижения, хотя организация

несет убытки Организационный паралич во время бесконечной передачи

власти Быстрое ослабление взаимного доверия и уважения Совет директоров смещает лидера–предпринимателя Избыточное количество внутренних правил Неизменный, дисфункциональный стиль руководства Отказ лидера–предпринимателя уступить свою роль

деперсонифицированному органу Управление по принципу «разделяй и властвуй» Введение избыточных и затратных мер контроля Ответственность за прибыли делегируется без

предоставления прав управлять ими Выплата завышенных зарплат с целью удержания

работников Преждевременное внедрение схемы участия в прибылях Рост прибыли при падении сбыта

Глава 6 РАСЦВЕТ

Page 118: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 118

Рис. 6.1. Расцвет организацииЧто такое Расцвет? Это оптимальное состояние жизненного

цикла, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.В этой книге в отличие от ее первого издания, где я обозначал

Расцвет точкой на кривой жизненного цикла, Расцветохватывает целый участок этой кривой. Почему? Гибкость исамоконтроль взаимно исключают друг друга и находятся впостоянной «борьбе». Здесь не может быть состоянияустойчивого равновесия.[55] Иногда организацияхарактеризуется большей гибкостью, чем контролируемостью, аиногда она оказывается недостаточно гибкой. Но не ждите чуда,затаив дыхание. Подобно счастью и другим хорошим вещам внашей жизни, Расцвет не может быть постоянным — если вы неподдерживаете это состояние, то оно проходит.

Будет ли и дальше компания переживать Расцвет или нет,зависит от того, что делает ее менеджмент для сохранения этогосостояния. Компания не может просто достигнуть Расцвета,расслабиться и почивать на лаврах. Стимулируют ли ееменеджеры те действия, которые замедляют старение и

Page 119: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 119

поддерживают состояние Расцвета? Когда менеджментстановится слишком гибким и решения принимаютсябуквально с лету, то какие корректирующие действия оносуществляет?

Даже если вы находитесь на правильной дороге, то все равно снее сойдете, если просто на ней сидите.

Неизвестный авторЭтап Расцвета состоит из двух фаз: наступления Расцвета, я

также называю эту фазу Ранним Расцветом, и ПозднегоРасцвета, иногда я называю это фазой Заката. Вдействительности признаки нахождения организации в обеихфазах могут наблюдаться одновременно. Так как ни однаорганизация в любом случае не находится в какой–то однойточке жизненного цикла, то подобное смешение признаковможет не иметь существенного значения. Это особенносправедливо для этапа Расцвета, так как гибкость исамоконтроль постоянно находятся в борьбе, периодическиуступая друг другу доминирующе положение. Этанеопределенность создает трудности только с точки зренияспособа представления материала. Хотя в действительностипризнаки Раннего и Позднего Расцвета не являютсявзаимоисключающими или дискретными, я начну срассмотрения Раннего Расцвета, а описание Позднего Расцветабудет дано в конце главы.

Ранний РасцветОрганизации в фазе Раннего Расцвета имеют следующие

характеристики: видение и ценности — «соответствие слов делам»; институционализированный процесс управления; контролируемая и развиваемая креативность; сросшиеся цели; сознательно выбранные фокус и приоритеты; функциональные системы и организационные структуры; предсказуемое превосходство; рост сбыта и рост прибыльности; организационная плодовитость; внутри– и межорганизационная интеграция и связанность.

Видение и ценностиПринимайте изменения, но не выпускайте из рук ценности.

Неизвестный авторОрганизация на этапе Расцвета не подвержена воздействию

изменчивых желаний одного человека. В своей деятельности

Page 120: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 120

она руководствуется заявлением о миссии, в котором излагаютсяпричины ее существования. Работники организации верят вважность того, что они делают. Они знают, кто являетсязаинтересованными лицами организации и каковы ихпотребности. Видение может отражать желание стать мировымлидером в производстве товаров определенного ассортимента иобслуживать конкретную отрасль, сохраняя при этом верностьтаким ценностям, как социальная ответственность бизнеса.Одна компания, с которой нам довелось работать, имела сотнимагазинов, ориентированных на людей с низкими доходами.Она держала в каждом магазине специального юриста, которыйбесплатно консультировал людей, не имевших денег на оплатууслуг адвокатов. Цель компании заключалась не в привлечениибольшего числа покупателей. Она была искренним выражениемнамерения компании принести выгоды местным жителям,которых она обслуживала. Устойчивый рост является другойценностью, направляющей поведение.

Расцвет организации имеет военную аналогию. Во времявойны солдаты знают, что их миссия заключается в защитеотечества. Они также знают, какого обращения с пленнымивражескими солдатами от них ожидают, и придерживаютсяценностей, не позволяющих им оставлять на поле боя своихраненых или убитых товарищей. Они знают, что, почему и как.

Организации в пору своего Расцвета имеют сходство ссамоактуализированными людьми: они знают, кем ониявляются и кем не являются и что они хотят делать в будущем.

Они обладают чувством цели и чувством того, что они будут ичего не будут делать. У них имеются внутренние ограничения,помогающие не растрачивать энергию впустую, потому что этилюди даже не рассматривают альтернативы, не вписывающиесяв определенные границы. Они целеустремленны, энергичны ипредсказуемы.

Компании, которые хотят получить признание за высокоекачество своей продукции, имеют в штате директоров покачеству. Но забота о качестве распространяется не только напроизводимые продукты. Компании работают также надсохранением ценностей своих организационных культур.Притом что воспитание приверженности этим ценностям и ихзащита не менее важны, чем обеспечение качества продукта.Решение этой задачи является даже более трудным. Когдаорганизация достигает Расцвета, то обычно она назначаеткого–то, кто бы отвечал за мониторинг и проверку своеговидения и своих ценностей: действительно ли мы делаем то, чтодекларируем? Специалист, ответственный за решение этой

Page 121: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 121

задачи, разрабатывает также общественные проекты ивовлекает своих коллег в реализацию этих инициатив. Этиинициативы выходят далеко за рамки выделения денег наразвитие искусств или на благотворительную деятельность. Онитребуют больших затрат времени и искреннего человеческогоучастия. К числу организационных ценностей относятся:честность, открытость и ответственность перед нашим миром.

По мере продвижения по своему жизненному циклуорганизация, достигшая Расцвета, разрабатывает исовершенствует свое видение и свои ценности.

Видение и ценности таких компаний стимулируют ихработников к активным действиям. У них появляетсястремление к реализации своей миссии на практике, котораядалеко выходит за рамки простого зарабатывания средств ксуществованию.

«Честность — самая лучшая политика». О'кей. Какова жевторая лучшая политика?»

Здесь я хотел бы сделать важное предостережение:Само по себе наличие видения и ценностей не обеспечивает

Расцвета организации.В своем выступлении перед членами Social Ventures Network в

1996 г. я предостерегал социально ответственные организации

Page 122: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 122

от чрезмерного увлечения вопросами ценностей и культуры вущерб реальной деловой практике. Таким компаниям труднеедостичь Расцвета, чем тем, кто не озабочен своей социальнойответственностью: их идеология ставит перед ними слишкомвысокую планку, иногда порождая невыполнимые ожидания уработников. Если единственными «жрецами» культа этихценностей являются сами основатели, то их организации сбольшей вероятностью попадут в западню основателя. Ведьорганизация не только получает от этих лидеровпредпринимательскую энергию, она нуждается также в том,чтобы они обеспечивали ей сосредоточенность на этих целях изаря–женность на их достижение.

Таким образом, организациям требуются видение и ценности,но их наличие является необходимым, но не достаточнымусловием достижения Расцвета. Организациям нужны такжеструктуры и процессы, которые освобождали бы лидеров отперсонального принятия решений.

Узаконенный процесс управленияДля достижения Расцвета организациям необходимо, чтобы

решения перестали приниматься влиятельными основателямиили узкими группами заинтересованных менеджеров.Организациям требуется официально регламентироватьпроцессы управления: люди должны знать и понимать, где и какпринимаются решения. Каждой организации, достигшейРасцвета, необходима «конституция», определяющая центрыуправления.

Устойчивые организации процветают благодаря наличию уних неписаных, но соблюдаемых на практике конституций.

Здесь наблюдается явная аналогия с британской системойуправления. В этой стране нет официальной конституции, нокаждый ее житель уважает действующие законы. Royal DutchShell управляется по такому принципу уже в течение многихлет. Ее работники знают, кто и как принимает решения, кому,когда и какие документы должны направляться. И они могутдостаточно точно предсказать, сколько времени пройдетпрежде, чем они получат ответы на свои запросы. Здесьприсутствует традиция и хорошо отрепетированный процесс. Нопоскольку этот процесс не может поспеть за нашейбыстроразвивающейся глобальной экономикой, компаниявынуждена изменяться. Осуществление такого изменения,требующего написания новой конституции и введения ее вжизнь, не менее трудно, чем переход от одной политическойсистемы к другой.

Page 123: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 123

Организации, испытывающие недостаток традиций,вынуждены составлять конституции. Я помогал в этом делемногим организациям. Конституция должна начинаться собъяснения, почему существует данный документ. Затем онадолжна определять формы принятия решений, включая иусловия допуска на каждый из них, их полномочия итребования к ним (единогласное одобрение, поддержкабольшинства, одобрение председателя и т. д.). Некоторыеконституции даже предусматривают возможность подачиапелляции. И поскольку конституция всегда должнаадаптироваться к новым условиям, в ней необходимо четкорегламентировать процедуры внесения поправок.

Конституция устраняет неопределенности в процессепринятия решений. А поскольку конституция обычнопредоставляет право вето высшему исполнительному лицу, тоона также гарантирует лидерам организации, что решения небудут выходить из–под их контроля. До тех пор, пока невозникает необходимость наложения вето, лидеры могутнаблюдать открытый процесс принятия решений. Следуетотметить, что во всех компаниях, в которых я занималсяразработкой конституции, ни один руководитель не применялправо вето для подавления инициативы органа, принимающегорешение. Никогда. Поскольку конституции делают процесспринятия решений открытым, то руководители компаний могутначинать принимать в нем участие задолго до того, как у нихвозникнет причина воспользоваться правом вето.

Конституция организации также регламентирует порядокпроведения собраний, определения их повестки дня ипредварительного ознакомления с ней всех желающих. Ясчитаю, что конституция должна запрещать любому лицувыносить на обсуждение не указанные в повестке собраниявопросы. Каждый должен иметь возможность заранееознакомиться с вопросами, по которым будут приниматьсярешения на собрании. Это ограничение помогает избежатьвредной практики бесконечных утомительных дискуссий.

Контроль и воспитание креативностиНеконтролируемая креативность порождает расточительное

расходование ресурсов. В этом случае в организациидоминирует технократический подход, заставляющий ееразрабатывать продукты, не нужные рынку. Ввысокотехнологичных компаниях инженеры бывают настольковлюблены в свои идеи, что создают больше продуктов, чеммогут позволить себе продавать их компании. В то же время

Page 124: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 124

если в компании доминирует ориентация на сбыт, то компанияутрачивает свою индивидуальность. Но это неприемлемо длякомпаний, действующих в тех отраслях, где рынок постояннотребует чего–то нового.

Что же дальше?Я смотрю на организации как на структуры власти. Если я

хочу, чтобы моя моторная лодка двигалась в заданномнаправлении, я должен задать ее двигателям определенныйрежим работы. Если я хочу повернуть вправо, я должен снизитьобороты правого мотора и увеличить обороты левого. То жесамое справедливо и для организации. Опишите мне структурувласти в любой организации, и я скажу вам, как она принимаетрешения и как она себя ведет. Чтобы сделать левый поворот,капитан судна должен не просто крикнуть: «Лево руля!» ипригрозить наказанием тем, кто не выполняет его команду. Онне сможет также выполнить требуемый маневр и в том случае,если будет просто превозносить выгоды движения влево. Длятого чтобы осуществить поворот, капитан должен изменитьструктуру сил, воздействующих на судно.

В высокотехнологичной компании, где тон задают инженеры,этого можно добиться с помощью контролируемых, приносящихприбыль инноваций. Но чтобы это произошло,производственный и финансовый отделы также должныобладать соответствующими полномочиями. Генеральномудиректору следует подкорректировать структуру процесса. Дляэтого ему потребуется также скорректировать процессразработки нового продукта. Организации необходимоопределить, кто будет ответственным за каждый этап: отгенерирования идеи до ее полномасштабной промышленнойреализации. Я видел процесс, который включает в себя дажеотказ от такой регламентации. По мере того как проект созданиянового продукта переходит с одного этапа на другой, онпроходит «ворота», на которых принимаются решения«пропустить — не пропустить». Процесс одобрения подобентому, который используется в японской системе ringi: дляпродвижения вперед необходимо получить подписи всех, когозатрагивает это решение и кто влияет на его принятие. Всоответствии с этой системой к моменту, когда новый продуктготов к отгрузке, все оказывается сделанным правильно исинхронно с процессом инжиниринга.

Для уравновешения противоположных факторов —креативности и контроля, инновационности икоммерциализации, рынка и технологии как движущих сил —мы нуждаемся в надлежащей структуре власти, которая

Page 125: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 125

определяет соответствующие полномочия и процессы,интегрирующие их функции.

Связанные целиЯ знаю руководителя, который держит на своем столе

табличку со следующим Девизом: «Все наши доходы приносятнам наши потребители». Организации, достигшие Расцвета,знают, почему они существуют. Они фокусируют внимание насвоих потребителях и стремятся к удовлетворению ихпотребностей, делая то, что необходимо делать. В стареющихорганизациях акцент делается на доходе от инвестиций, а ворганизациях, достигших Юности, — на победе вовнутриполитической борьбе. У организации, вступившей в поруЮности, потребители находятся на экране ее радара, но ониостаются на заднем плане, ожидая, что кто–то в конце концовобратится и к их потребностям. Для компаний на этапе Расцвета,как и для находящихся на этапах Младенчества и«Давай–Давай», потребители являются яркими точками в центреэкранов их радаров, но с одним существенным отличием.Потребители компании, достигшей Расцвета, не находятся в ееэксклюзивном фокусе.

Компании–младенцы фокусируют внимание на потребителяхпотому, что они хотят одобрения своих усилий. Онивыслушивают своих потребителей и угождают им в ущерб себе,а в это время влиятельные и опытные потребители умелоизвлекают выгоды из их слабости. Компании, достигшие этапа«Давай–Давай», особенно активно концентрируют усилия напотребителях. Они всегда ищут возможности заключить хотя быеще одну сделку. Они готовы заполучить покупателей почтилюбой ценой. На этом этапе колониальной экспансии «больше»означает «лучше», и ради увеличения продаж компании готовывоевать с конкурентами.

В стареющих компаниях фокус на потребителях проявляется ввиде искусно сделанных постеров, размещаемых перед входом вглавный офис, причем на этих постерах часто присутствуютавтографы всех руководителей компании. Для многихстареющих компаний внимание к потребителям на этом изаканчивается.

На этапе Расцвета фокус на потребителях является реальным,но не эксклюзивным. Компании, достигшие этого этапа, могутсказать своим клиентам, чего они должны хотеть. Они несобираются делать все, что потребуют от них клиенты. Болеетого, они решают, что потребители вообще не имеют праваиметь собственные желания. Они говорят «нет», если запросы

Page 126: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 126

покупателей входят в противоречие с ценностями организации,стратегией роста, целевыми значениями прибыли илиоказывают слишком сильное влияние на человеческие ресурсыили материально–технические запасы. Компания на этапеРасцвета знает, чего она хочет и чего не хочет. Она достаточнодисциплинирована для того, чтобы обеспечить защиту своихразнообразных целей. Она реагирует не только на финансовыепроблемы, но и на складывающиеся отношения. Обращение сработниками и с потребителями в равной мере являетсяуважительным.[56]

Фокус и приоритетыНа этапе Ухаживания фокус нацелен на то, почему следует

что–то делать, а на этапе Младенчества — на том, что нужноделать. На этапе «Давай–Давай» фокус направлен на то, что ещенеобходимо сделать, и, получая болезненный опыт, организацияучится тому, чего не надо делать. В период Расцвета компаниизнают, что следует и чего не следует делать. Они знают, что (ичто не) нужно делать, как (и как не) и почему (и почему не).Принимая решения, они находятся в спокойном душевномсостоянии. Они не похожи на компании–младенцы. Ониникогда не действуют по принципу: «Сначала стреляй, а потомспрашивай». Они не подвержены ежеминутным беспорядочнымсменам курса, типичным для компаний на этапе «Давай–Давай».Они не страдают от паралича, обусловленного последствиямивнутренней борьбы, происходящей на этапе Юности. И наконец,они не страдают от вечного бюрократического бессилия,характерного для стареющих компаний. Складываетсявпечатление, что у них бесконечно много времени для принятиялюбых решений. Они осуществляют свои операции попринципу: «Beheshket u be–bitha», что в буквальном переводеозначает: спокойно и уверенно — как и учит Библия всехверующих.

Компании на этапе Расцвета, как и компании, достигшиеэтапа «Давай–Давай», зарабатывают деньги и растут. Но ониразличаются между собой.

Компании, достигшие этапа «Давай–Давай», могут сказать, каки почему они зарабатывают деньги. Компании, достигшие этапаРасцвета, могут сказать, как и почему они собираютсязарабатывать деньги.

И они это делают.В компаниях на этапе «Давай–Давай» различие между

лучшим и худшим, между бюджетом и фактическимирезультатами всегда оказывается значительным — разумеется,

Page 127: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 127

если у них вообще есть бюджет.Компании, достигшие этапа Расцвета, имеют агрессивные

бюджеты, но разброс превышений фактических результатов надзапланированными находится в предсказуемом и приемлемомдиапазоне. Организации на этом этапе обладают видением иагрессивностью, характерными для этапа «Давай–Давай», но приэтом отличаются управляемостью, подкрепляемойпредсказуемостью поведения, приобретенной на этапе Юности.

Функциональные системы и организационнаяструктура

Я сознательно делаю здесь акцент на слове«функциональные». Системы, служащие выполнению своихцелей, являются функциональными, а значит, и эффективными.Однако не все системы и не во всех организациях всегдаоказываются функциональными.

Компании на этапе Юности хватаются сразу за слишкоммногие системы и выполняют большие объемы канцелярскойработы. Некоторые из этих процессов со временем выживают,несмотря на их нефункциональность. По умолчаниютактические решения со временем становятся правиламиповедения: никто не подвергает их сомнению. Когда же условияизменяются, эти процессы оказываются ненужными. Они неслужат тем целям, которым должны были бы служить. Или жеони становятся дисфункциональными, то есть мешаютжелательному процессу принятия решений. На этапе Расцветакомпании приводят в порядок свои процессы, интегрируя их вфункциональные системы. Организационная структуракорректируется должным образом: миссия приводится всоответствие со структурой власти и полномочий, а такжесистемами информационных потоков и стимулирования.

Давайте поговорим о системе стимулирования. Б. Ф. Скиннер(В. F. Skinner) обнаружил и научно обосновал то, что известнокаждой матери: если вы хотите добиться определенногоповедения, то это поведение всегда должно вознаграждаться. Выне можете рассчитывать добиться поведения типа А, еслистимулируете поведение типа Б. Прописные истины, не правдали? Но сколько организаций в действительности имеютсистемы, вознаграждающие за приверженность ценностям, вкоторые они верят, и за видение, которое они хотят иметь?Системы стимулирования часто оказываются негибкими, и хотяорганизации периодически уточняют свои цели, ценности ижелаемые типы поведения, эти системы часто не поспевают запроисходящими изменениями. В результате организации

Page 128: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 128

получают несогласованные системы: миссия, структура власти,системы стимулирования и информационных потоковобслуживают взаимоисключающие цели. Поэтому на этапеРасцвета компания постоянно осуществляет согласование этихсистем.

Предсказуемое превосходствоКомпании на этапе Расцвета располагают руководством,

структурой и согласованной системой вознаграждения,подкрепляющей желаемое поведение. Они управляются всоответствии с видением, которое не является причудойкакого–то одного индивида. Их планы и системы контроляобеспечивают мониторинг результатов работы и своевременноинициируют необходимые корректировки. Они стремятсяудовлетворять потребности своих клиентов.

Если организации, достигшие Расцвета, имеют в своемраспоряжении видение, ценности, процесс, системы ируководство, которые обеспечивают их пребывание в этомсостоянии, то почему же они не должны демонстрироватьпредсказуемо превосходные результаты? Лишь события,неподконтрольные таким компаниям, способны выбить их изколеи. Однако даже в этом случае компании, достигшиеРасцвета, демонстрируют лучшие способности к выживанию,чем их конкуренты, не имеющие адекватных управленческихкачеств. Когда рыночные силы взимают свою дань, то менееквалифицированные конкуренты погибают, оставляяорганизациям, достигшим Расцвета, пространство длядальнейшего роста.

Мой друг и коллега Питер Шутц (Peter Schutz), бывшийгенеральный директор компании Porsche, любит рассказыватьистории об автомобильных гонках. Большинствоавтомобильных компаний, выигрывавших гонки, молятся о том,чтобы на следующий год организационная комиссия неизменяла правил соревнований, потому что для победы в новыхусловиях необходимо будет проводить дополнительныеусовершенствования. Однако после того, как Porsche выиграласамую престижную гонку, Шутц, напротив, стал всерьезнадеяться на изменение правил. «Если правила не изменятся, топосредственные компании в конце концов нас догонят», — такобъяснил он свою позицию.

Если вы находитесь в состоянии Расцвета, то изменения будитработать на вас, и вы обгоните слабых конкурентов.

Изменение — это всегда вызов, причем вызов для всех. Однакоболее слабые не всегда могут справиться с каждым вызовом.

Page 129: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 129

Рост сбыта и прибылиЛидеры компаний на этапе «Давай–Давай» мечтают о росте и

сбыта и прибыли, но так как они в большей мере нацеливаютсяна сбыт, то их норма прибыли падает. Разочарованные этимрезультатом, они начинают еще настойчивее заботиться о ростесбыта, требуя при этом и увеличения прибыли. Однако на этапе«Давай–Давай» одновременное достижение этих целейневозможно. Чтобы быть прибыльной, организация должнабыть продуктивной, а не только эффективной. Однако влексиконе предпринимателей слово «продуктивность»отсутствует. В формуле расчета прибыли они уделяют большевнимания доходу, чем издержкам. Поэтому на этапе Юностикомпания должна переориентироваться на продуктивность иразработать меры контроля затрат. И наконец, в периодРасцвета организация может действительно стать иэффективной и продуктивной. Она может повысить и доходы инорму прибыли до оптимальных уровней.

Организационная плодовитостьДостичь Расцвета — это значит демонстрировать

организационную плодовитость. Означает ли такаяплодовитость создание новых продуктов и проникновение нановые рынки? Компании, достигшие этапа «Давай–Давай»,занимаются именно этим! Однако компании, достигшиеРасцвета, делают больше. Они создают новые компании —новые хозяйственные единицы, имеющие собственныепродукты, а также собственные производственные и сбытовыемощности. Эти новые единицы могут существовать сами носебе. Подобно взрослому дереву, компания, достигшая Расцвета,также содержит в своих плодах семена новых компаний. Они неявляются просто новыми функциями. Они являются новымицентрами прибыли. Если у них нет, к примеру, собственнойсбытовой организации, то у них есть бюджет для оплаты услугвнешней сбытовой организации. Они отвечают за своюприбыльность и располагают управленческими возможностями,необходимыми для получения намеченной прибыли.Организация периода Расцвета — это группа центров прибыли,которые совместно используют некоторые функции радиэкономии за счет эффекта масштаба, ради выгод координацииили ради сохранения критической массы для дальнейшегосозидания. Организация периода Расцвета — это расширенноесемейство предприятий, деятельность которых координируетсяи дисциплинируется наличием общего фокуса и общей системы

Page 130: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 130

ценностей.

Внутри– и межорганизационная интеграция исвязанность

Компании на этапе Расцвета характеризуются наличиемкультуры взаимного доверия и уважения. В них возникаютконфликты, но они никогда не перерастают в межличностныессоры.[57] В худшем случае конфликты произрастают изнесогласия, а в лучшем случае — из недопонимания. При этомлюди спорят друг с другом, будучи готовыми прийти квзаимному согласию. Перед принятием окончательныхрешений проводятся дискуссии с участием тех, кто можетвлиять на эти решения или испытывать их влияние. Все точкизрения всесторонне рассматриваются и принимаются вовнимание, и ничьи рекомендации не игнорируются. Каждыйчеловек реально рассчитывает на то, что его мнение будетуслышано и рассмотрено с должным уважением.

Такая внутренняя связанность позволяет организациинаправлять свои силы на обеспечение внешней связанности.Организации, достигшие Расцвета, хорошо интегрированы сосвоими клиентами, поставщиками, инвесторами и местнымсообществом в целом. Все эти заинтересованные лицавосхищаются обслуживанием и методами работы организации.Высокая лояльность потребителей проявляется в частыхповторных покупках. Работники получают удовольствие отработы в таких компаниях. Мало кто увольняется пособственному желанию, а поток претендентов на занятиесвободных вакансий никогда не иссякает.

Проблемы этапа РасцветаУ каждого должны быть проблемы до тех пор, пока он жив, не

так ли? Но если у организации периода Расцвета столькодостоинств, то каковы могут быть ее типичные проблемы?

Большинство компаний, достигших Расцвета, не говорят онехватке денежных средств. Это не значит, что они всегдаимеют деньги в избытке. Возникновение дефицита наличностив таких компаниях — ожидаемое и контролируемое событие.Оно становится сенсацией, но не проблемой. То же самое можносказать и о загрузке работников. В компании, достигшейРасцвета, не меньше работы, чем в компании, достигшей этапа«Давай–Давай», но загрузка работников в ней прогнозируется,планируется и контролируется.

Жалобы, которые я чаще всего слышал в компаниях,достигших Расцвета, касаются неадекватной подготовки

Page 131: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 131

менеджмента. В таких компаниях большое значениеприобретает человеческий фактор. Я вовсе не хочу сказать, чтокомпании, находящиеся на этапах Младенчества, «Давай–Давай»или Юности, обладают выдающимися управленческимиспособностями. Напротив, у них те же проблемы. Но этимолодые организации настолько озабочены решением других,более острых проблем, что в их организационном сознаниивопрос обучения менеджмента никогда не выходит на первыйплан. Он занимает обычно одно из последних мест, а во многихорганизациях ему вообще не находится места.

Что же происходит? Организация–младенец ориентируется напродукт; организация, достигшая этапа «Давай–Давай», — насбыт; в период Юности организация сосредоточивает вниманиена системах и на упорядочении своей деятельности. По меретого как организации обращаются к этим острым вопросам —одному за другим, по мере перехода на следующий этап, — онирастут и учатся до тех пор, пока на этапе Расцвета на первыйплан не выходит вопрос об управленческой глубине.

Основная трудность и главная проблема организации,достигшей этапа Расцвета, состоит в том, как ей удержаться вэтом состоянии.

В аналитическом разделе этой книги я рассмотрю причины,по которым организация выходит из состояния Расцвета. То, чтонеобходимо сделать для удержания организации в этомсостоянии или для ее омоложения, обсуждается во введе­нии кэтой книге.

Как же можно узнать, что организация выходит из состоянияРасцвета? Вла­димир Горовиц, один из самых известных в мирепианистов, однажды сказал: «Если я не сажусь за рояль одиндень, то последствия этого замечаю только я; если я не играюнеделю, то последствия этого замечает моя жена; если же я непракти­куюсь месяц, то это замечает весь зал».

Существует фаза Заката, попадая в которую компания ещеостается в состоя­нии Расцвета, но начинает постепенно из неговыходить. Вокруг еще светло, хотя солнце уже село.

Если вы проанализируете колоколообразную форму кривойжизненного цик­ла, то увидите, что ее высшая точка непринадлежит этапу Расцвета. Как говорят садоводы: «Если фруктзеленый, то он еще растет, если спелый — то портится». Еслиорганизация в пору Расцвета достигла вершины горы, то у нееостается только один путь — вниз. Расцвет не означает, что выуже всего достигли, он озна­чает, что вы еще растете, или,используя аналогию с Владимиром Горовицем, про­должаетепрактиковаться. Расцвет — это процесс, а не конечный пункт

Page 132: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 132

назначе­ния.Почему же кривая продолжает идти вверх? Дело в том, что

она отражает жиз­ненную энергию организации — ееспособность достигать эффективных и про­дуктивныхрезультатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Вэтом слу­чае краткосрочная эффективность, измеряемая вединицах объема продаж, растет, как растет и краткосрочнаяпродуктивность, измеряемая в единицах прибыльно­сти. Нодолгосрочные эффективность и продуктивность при этомснижаются. По­этому в то время как кривая по-прежнему идетвверх, ее предрасположенность к дальнейшему росту падает.

Рис. 6.2. СпадУвеличение краткосрочной эффективности обеспечивается за

счет организационного импульса, выработанного на этапеУхаживания, проверенного на этапе Младенчества,подкрепленного на этапе «Давай–Давай», упорядоченного иканализированного на этапе Юности и полностьюиспользованного в фазе Раннего Расцвета. Если на этапеРасцвета организация не пополняет энергию этого импульса,если она утрачивает предпринимательский дух, если она толькоиспользует выгоды от получения импульса, а не заботится о его

Page 133: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 133

усилении, то скорость ее роста замедляется, а жизнеспособностьв конечном итоге стабилизируется на фиксированном уровне.Это означает прекращение роста и начало спада.

Следующая глава как раз и посвящена этой теме. Здесь же намследует отметить, что ранние признаки этого процессапоявляются на этапе Расцвета, когда люди меньше всего ихожидают. Первые слабые признаки убывания появляются в фазепозднего Расцвета, проявляются более отчетливо на этапе Спадаи наиболее ярко — на этапах старения.

Для людей старение начинается не с седых волос. Дажепереход в соответствующую возрастную категорию не являетсяначалом действительного старения. Старение зарождается всознании человека, когда он начинает все с меньшим желаниеминициировать изменения и в конце концов даже перестаетреагировать на них. Когда происходит такое изменение всознании, то оно в конечном итоге отражается и на физическомсостоянии человека.

Когда организация выходит из состояния Расцвета, онаработает так, как будто бы еще продолжает оставаться в нем, нодрайв к совершенствованию, а значит и к изменению, у нее ужеотсутствует.

Настала пора понять, что мы слишком великая нация, чтобыограничиваться скромными мечтами. Мы не обречены, как могбы кто–то подумать, пережить неизбежный упадок. Я не верю всудьбу, которая выпадет нам независимо от того, что мы будемделать. Я верю в ту судьбу, которая выпадет нам, если мы ничегоне будем делать.

Рональд Рейган, из инаугурационнй речи в январе 1981 г.

Поздний Расцвет/СпадОчень трудно различить, находится ли компания в состоянии

Позднего Расцвета или уже перешла в состояние Спада. Ееповедение в обоих случаях оказывается практическиодинаковым. Различие состоит лишь в частоте, с которой будутпроявляться признаки Расцвета, и в том, как долго будутсохраняться соответствующие типы поведения. По этой причинея представляю состояния Позднего Расцвета и Спада в качествеединого этапа жизненного цикла.

Компания в состоянии Позднего Расцвета/Спада — этокомпания, испытывающая чувство удовлетворения, а возможно,и чувство самодовольства, в течение определенного времени.Она по–прежнему крепка, но уже начинает терять гибкость. Онаиспользовала всю инерцию развития, накопленную на этапахроста, и начинает утрачивать свою движущую силу — желание

Page 134: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 134

изменяться или создавать что–то новое. Организация страдаетот отношения, выражаемого словами: «Не сломалось — нечини». Компания теряет творческий дух, инновационность ивосторженное отношение к изменениям, которые привели ее ксостоянию Расцвета.

По мере снижения эластичности организация становитсяболее дряблой. Хотя она по–прежнему хорошо организована иориентирована на результат, в ней возникает меньше споров,чем на предыдущих этапах. Люди все больше и больше держатсяза прошлое и полагаются на то, что успешно работало раньше.Стабильное положение компании на рынке дает ощущениебезопасности, которое в долгосрочной перспективе можетоказаться неоправданным. Время от времени возникаютвсплески творческой активности и потребность вбезотлагательных действиях, но такие проявления инициативыстановятся все более кратковременными. Порядок преобладаетво всем, и для того, чтобы не создавать угрозы прошлымдостижениям, люди выбирают консервативные подходы.

В отличие от более ранних этапов работники проводят всебольше времени в офисах и все реже взаимодействуют склиентами. В армии подобный феномен отражается визменении соотношения между числом боевых и числомвспомогательных частей. В организациях социальной помощион находит выражение в изменении соотношения междучислом социальных работников, занимающихсянепосредственной помощью детям и инвалидам, и числомадминистративных работников, которые могут быть так же илидаже лучше подготовленными к социальной работе — ноименно в офисе. В отчетности о прибылях и убытках компанийэтот феномен выражается в увеличении процентной доли отсуммы дохода общих и административных затрат по сравнениюс процентной долей производственных издержек. Намакроэкономическом уровне он выражается в виде роста долигосударственных закупок, рассчитываемых в процентах от ВНП.

В то время как на этапах роста проявления несогласия носилиоткрытый характер, теперь люди выражают свои мнениявялыми ухмылками, как бы говоря: «Это не то, чтодействительно важно». Ощущение срочности дел больше невозникает. Люди не возражают против долгих совещаний. Когдаих зовут на собрание, они не увиливают и не приходят в ярость.Никто не кричит: «Где, черт возьми, я найду время для ещеодного собрания?» Атмосфера становится все болееофициальной. Позднее, когда организация начинает стариться,работники приходят на собрания, чтобы отстаивать свои

Page 135: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 135

собственные интересы, а не интересы их компании. Собранияпревращаются в мероприятия, на которых разворачиваютсяполитические баталии.

На этапе Позднего Расцвета/Спада новые идеи по–прежнемувнимательно выслушиваются, но мало кто проявляет желаниеосваивать неизведанные территории. Как и в компании,находящейся в фазе Раннего Расцвета, люди по–прежнемуобсуждают долгосрочные стратегии, но при принятии решенийвсе большую роль начинают играть краткосрочныесоображения.

Кроме того, происходит смещение центров власти. Всебольшую силу набирают руководители финансового июридического отделов, и измерению подвергается все, что новаяструктура власти считает проявлениями «концептуальнослабого мышления». Роль интуиции и оценочных сужденийснижается, а роль фактов, цифр и формул растет.

Организация, достигшая Позднего Расцвета/Спада, неохотноидет на риск. Объем сбыта продолжает расти, но доходы отпродажи новых товаров, которых не было, допустим, три годатому назад, сокращаются. Довольно часто новые продукты неявляются по своей сути инновационными. Они представляютсобой простое усовершенствование существующих продуктов.Дух предпринимательства ослабевает. (Подробные описанияэтих тенденций и причин их появления будут рассмотрены вследующих главах.)

Если дух предпринимательства дремлет, то в результатестрадает способность компании удовлетворять изменяющиесяпотребности потребителей.

Переход к Аристократизму, следующему этапу жизненногоцикла, является трудноуловимым. В организации не происходитзаметных событий, как это было при переходе от одного этапароста к другому. Начиная с этапа Расцвета движение пожизненному циклу представляет собой процесс ухудшения.Когда организации растут, они достигают точек перехода нановые этапы, дают почки и расцветают. Однако когдаорганизации стареют, в процессе их усиливающегосяразрушения нельзя выделить характерных точек. Этот процессявляется процессом упадка.

Проблемы Раннего РасцветаНормальные Недостаточная управленческая глубинаАномальные Недостаточная децентрализация

Page 136: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 136

Проблемы Позднего Расцвета/СпадаНормальные Ни одной! Не существует нормальных проблем старенияАномальные Признаки дезинтеграции Признаки ослабления предпринимательской активности Удовлетворенность результатами и процессом Чувство безопасности, отсутствует чувство необходимости

срочных действий Опора на то, что работало в прошлом Порядок ради порядка Все больше времени проводится в офисах за рабочими

столами Рост накладных расходов как процентной доли от общего

дохода Переход власти от линейного управленческого персонала к

центральному аппарату управления Растущая опора на факты и измеряемые данные, ослабление

внимания к умозрительным оценкам Нежелание принимать на себя риск Потеря виденияЗадача организации, достигшей Расцвета, — удержаться в

этом состоянии. Если организация не делает того, что онадолжна для этого делать, то такая ошибка превращается ваномальную, а в конечном итоге и в патологическую проблему.

Глава 7 ПРИЗНАКИ СТАРЕНИЯМохандас Карамчанд Ганди о том, что нас губит:политика без принципов,удовольствие без совести,богатство без труда,знание без характера,бизнес без морали,наука без гуманизма,поклонение без жертвенности.Симптомы того, что организация выходит из состояния

Расцвета, можно увидеть в ее финансовых отчетах. Результатыанализа финансовых отчетов подобны результатам анализовкрови или мочи пациента. К моменту, когда эти анализы что–товыявляют, это «что–то» уже является проблемой и требуетврачебного вмешательства. Подобно медицинским анализамфинансовые отчеты также позволяют обнаружить болезнь,когда в них появляются аномальные симптомы, и мы можем

Page 137: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 137

лишь надеяться на то, что увидели проблемы до того, как ониприобрели характер патологии. Но мы стремимся к большему.Мы хотим выявлять симптомы ухудшения тогда, когда еще естьвозможность профилактического лечения болезни.

Рис. 7.1. Фазы РасцветаКогда люди стареют, то первые симптомы этого проявляются

не в их действиях или физическом состоянии. Старениеначинается в сознании человека одновременно с изменениемего целей и отношения к жизни.

Page 138: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 138

Старение организаций происходит похожим образом. Когдаорганизация начинает выходить из состояния Расцвета, когдаона оказывается в его последней фазе, в ее культуре появляютсяпервые признаки Старения.

Расцвет — это промежуточное состояние между Ростом иСтарением. Это конец начала и начало конца. Расцвет состоит издвух периодов — нарастания и спада. Не существует какой–тоединственной оптимальной точки. Организации должны уметьраспознавать симптомы, сигнализирующие о начале спада.

Сопоставление Роста и СтаренияРастущие компании1. Успех обеспечивается принятием риска2. Ожидания превосходят результаты3. Организация испытывает недостаток денежных средств4. Организация отдает предпочтение функции, а не форме5. Работники сосредоточиваются на том, что и почему следует

делать6. Работники вознаграждаются в зависимости от их вклада в

успех организации, а не их личностных характеристик7. Разрешено все, что не запрещено8. Проблемы рассматриваются как возможности9. Политической властью обладают отделы маркетинга и

сбыта10. Тон задает линейный персонал компании11. Ответственность не уравновешивается полномочиями12. Менеджмент управляет организацией13. Менеджмент направляет импульс силы14. Изменение в руководстве может вызвать изменение

поведения организации15. Организация нуждается в консультантах16. Организация ориентирована на сбыт17. Организация существует для создания ценностиСтареющие компании1. Успех обеспечивается умением избегать риска2. Результаты превосходят ожидания3. Организация обладает большими денежными средствами4. Организация отдает предпочтение форме, а не функции5. Работники сосредоточиваются на том, как делать и кто это

сделал6. Работники вознаграждаются в зависимости от их личных

характеристик, а не вклада в успех организации7. Запрещено все, что не разрешено8. Возможности рассматриваются как проблемы

Page 139: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 139

9. Политической властью обладают бухгалтерия, финавсовыйи юридический отделы

10. Тон задает административный персонал компании11. Полномочия не уравновешиваются ответственностью12. Организация управляет менеджментом13. Менеджмент использует инерцию14. Для изменения поведения организации необходимо

изменить систему15. Организация нуждается в «инсультантах»16. Организация озабочена получением прибыли17. Принимаемые решения являются результатом

политических игрТакая осведомленность поможет им предпринять меры,

которые замедлят Старение и омолодят их, позволяя оставатьсяв состоянии Расцвета. Организации всегда должны стремитьсяоставаться в этом состоянии.

Чтобы выяснить, стареет ли организация, обращайтевнимание на эти изменения, пока они являются едвазаметными. Позднее, когда организация уже состарится, онистанут заметны всем.

В фазе Позднего Расцвета симптомы этих измененийпоявляются по одному в разные моменты времени, какпрерывистые события, которые никого не интересуют. Онивозникают нечасто и не кажутся слишком раздражающими, нотем не менее они являются симптомами. Теперь настает времячто–то делать, и в этой главе я расскажу, какие меры следуетпредпринять.[58] Пока же давайте сопоставим изменения в ихкрайних проявлениях. После того как мы рассмотрим различияпредельных вариантов изменений, нам будет легче заметитьэти изменения, когда они будут проявляться в более мягкойформе.

1. От принятия риска к уклонению от риска[59]Мы все за прогресс при условии, что он не заставляет нас

изменяться.Морри Брикман, Кит Фичерс

На этапе Младенчества цена риска невысока. Компаниям вэтом возрасте практически нечего терять. На этапе«Давай–Давай» основатели, ставшие крайне самонадеяннымивследствие быстрого роста своих компаний, попросту необращают внимания на риск. В это время менеджменткомпаний привыкает к постоянному чередованию периодовизобилия и голода. Люди не слишком расстраиваются, есликакая–то из их авантюр дает отрицательные результаты. Они

Page 140: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 140

верят, что другие неожиданные успехи компенсируютпоследствия таких неудач. Организации, достигшие этапа«Давай–Давай», отличаются высокой терпимостью. Ихработники просят и получают прощение за те ошибки, которыеони уже совершили.

Организации, достигшие Расцвета, наслаждаютсяповторяющимися успехами. Менеджмент, контролирующий самсебя, воспринимает даже слабые результаты как успехи, так какему кажется, что лучших показателей все равно не удалось быдобиться, а реалистичный план выхода из сложившейсяситуации у компании уже есть. И это то, что реальнопринимается во внимание. На этапе Расцвета менеджментанализирует неудачи не только с точки зрения результатов. Емуважно выяснить, было ли максимально хорошим исполнение.Интерес проявляется не только к результатам, но и к процессуих получения. Неудачи — исполнение не на высшем уровне —происходят крайне редко. Каждая неудача анализируется,изучается и исправляется.[60] Люди агрессивны, но в то жевремя осторожны.

Компания растет, и теперь ей есть, что терять. Цифры вотчетах становятся все более внушительными, азаинтересованные лица — более агрессивными. Числозаинтересованных сторон также растет. Риск становитсяпредметом разногласий. «Вы не можете быть повешены за то,чего не делали», — услышал я однажды. Зачем принимать насебя риски? Чтобы преуспеть в царстве бюрократии, не надостремиться что–то делать. На эту тему придумано немалоанекдотов. Например, такой:

«Я не знаю, почему уволили Джозефа, — говорит бюрократ. —Ведь он ничего не делал!»

Или такой:«Чем занимается сейчас твой брат? Я слышал, он искал работу

в государственном учреждении».«Теперь ничем. Он ее нашел».Растущие компании дают. Стареющие компании берут.

Считается, что, когда вы молоды, вы должны быть идеалистом истремиться к изменению мира. Старея, мы бережем свои силы идумаем не о том, как изменить мир, а о том, как в нем выжить.Таким образом, желание избегать рисков приходит с годами,помогая беречь силы, а принимать на себя риски лучше тогда,когда сил — в избытке.[61]

Остановка в росте означает начало умирания.Чарльз Гау

Page 141: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 141

С возрастом силы организации слабеют, потому что всебольше ее энергии расходуется на внутренний маркетинг —борьбу за сохранение целостности того, что распадается начасти. В результате у организации остается все меньше сил нарешение внешних задач и ее готовность принимать на себяриски снижается.

Когда компания находится в состоянии Раннего Расцвета,такая осторожность является разумным средством сдерживанияагрессивности, типичной для последней фазы этапа«Давай–Давай». Когда же организация проходит точку своегонаивысшего Расцвета, она старается уравновесить стремлениеизбежать риска и стремление к принятию риска. В фазеПозднего Расцвета стремление избежать риска перевешиваетготовность к принятию риска.

Добившись успеха, люди испытывают удовлетворенность ирассчитывают на использование энергии, накопленной впрошлом. Их отношение к происходящему можно выразитьсловами: «Не пытайтесь чинить то, что не сломано». Теперь,когда организации есть что терять, люди не хотят нарушатьпокой своего безмятежного плавания и начинают восприниматьиздержки принятия рисков как слишком высокие.

Так как осторожность становится доминирующим фактором,то стремление избегать риска преобладает над желанием братьна себя риск и культура компании изменяется.

2. От ожиданий, превышающих результаты, к результатам,превышающим ожидания

В период Младенчества менеджмент может сообщить вам,насколько хорошо компания работала в текущем году, толькопосле завершения года. Менеджеры испытывают трудности спредсказанием своего будущего. Их управленческое поведениеориентировано на текущий момент. Ни прошлое, ни будущее внастоящий момент их не интересует. Менеджмент можетмечтать о далеком будущем, но эти мечты в лучшем случаебудут неопределенными. Организации–младенцы реагируют нанемедленные воздействия, и их результаты по–прежнемуостаются слабыми. Но определению их ожидания превосходяттекущие результаты. Этот феномен превышения ожиданий надрезультатами наблюдается и в компаниях, достигших этапа«Давай–Давай», которые по причине свей самонадеянностичасто рассчитывают добиться невозможного.

В организациях, достигших этапа «Давай–Давай», проводятсяэксперименты. Менеджеры пытаются составить бюджет и планработы, но в действительности не слишком соблюдают условия

Page 142: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 142

этих документов. Нередко в таких организациях бюджетысоставляются всего на несколько месяцев текущего финансовогогода. При сравнении фактических результатов с цифрамибюджета расхождения могут оказаться весьма значительными.Но иногда они бывают просто поразительными, отличаясь отцелевых показателей на 200 или даже 300% как в ту, так и вдругую сторону. Компании, достигшие данного этапа, не имеютвнутренних инструментов контроля, и их ожидания неявляются отражением результатов, основанных на опыте. Дажекогда реальные результаты оказываются нижезапланированных, самонадеянные компании не корректируютбюджетные показатели. Они уверены, что результаты вырастутдо нужных значений. Их планы, по–видимому, предполагаютнаступление чуда. Когда государство Израиль толькосоздавалось и его выживание было под вопросом, ДавидуБен–Гуриону, первому израильскому премьер–министру, задаливопрос о том, полагается ли он на чудо. Бен–Гурион ответил так:«Мы не просто полагаемся на наступление чуда, мы егопланируем». Компании, достигшие этапа «Давай–Давай», большеверят, чем думают. Они ожидают большего и нацеливаются набольшее. Как правило, они всегда недовольны результатами,даже самыми высокими. По мере развития таких компаний ихгоризонты расширяются.

На этапе Юности организация учится регулировать своюдеятельность. В период Расцвета она умеет это делать. Уорганизации в состоянии Расцвета темпы роста могут быть как укомпании, достигшей этапа «Давай–Давай», и при этом онаумеет предсказывать свои результаты и добиваться ихполучения. Такая компания может открыто сообщать о своихпланах и выполнять их с минимальными отклонениями.

Чтобы достичь устойчивой предсказуемости на этапе Юности,организация учится оформлять свои бюджетные системы,вознаграждать за выполнение и наказывать за невыполнениезаданных показателей. Квазианархичная культура компаний,достигших этапа «Давай–Давай», приветствует введениенеобходимой дисциплины. Но то, что функционально ижелательно на одном этапе жизненного цикла, становитсядисфукциональным и нежелательным на более позднихэтапах[62]

Поскольку компании в периоды Младенчества и«Давай–Давай» считают, что больше — это всегда лучше, то наэтапе Юности организации не позволяют себе одинаковогоотношения к отклонениям от бюджета в ту и другую сторону.Если фактический сбыт превышает запланированный, то

Page 143: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 143

работникам выплачивается вознаграждение независимо от того,каким было превышение, если сбыт оказывается нижеожидавшегося — работники наказываются независимо отпроцента недовыполнения плана.

Неодинаковая и часто несправедливая системавознаграждения и наказания обеспечивает организациипорядок и предсказуемость, избавляя ее от фантазий и принятиянереального бюджета. У организации есть амбиции — наследиекультуры этапа «Давай–Давай», — но по мере ее взросления этиамбиции постепенно дисциплинируются.

Что действительно влияет на поведение, так это не процесс ицели составления бюджета, а система вознаграждения.[63] Еслиневыполнение бюджета наказывается, а превышениевознаграждается, то нетрудно предсказать, как станутдействовать люди. Каждый будет стремиться минимизироватьнежелательные отклонения от бюджета и максимизироватьотклонения, обеспечивающие получение вознаграждения.

Один из способов минимизации нежелательных отклоненийи максимизации вознаграждения состоит в сниженииожиданий. При составлении бюджета люди устанавливаютцели, которые, как они уверены, им удастся превысить или покрайней мере просто выполнить. Чтобы учесть любыенеопределенности, они занижают свои цели. Когда такоеповедение осуществляется впервые, оно служит противовесомкультуре мышления этапа «Давай–Давай», на котором желаемоечасто выдается за действительное. Однако после наступленияРасцвета такое поведение становится дисфункциональным,вызывая старение организации.

В организациях, находящихся на этапах Младенчества и«Давай–Давай», работники получают вознаграждение за то, чтоони делают, независимо от того, как они это делают, — покрайней мере никто не уделяет этому большого внимания.Бюджеты составляются крайне редко. Премии устанавливаютсяс учетом фактических результатов и во многом напоминаюткомиссионные с продаж.

Когда система вознаграждения основывается на том, какработники достигают поставленных целей, то поведение людейизменяется. Такая система в большей степени вознаграждает зато, как работают люди, а не за то, что они делают.[64] Премиивыплачиваются за превышение показателей бюджета. Чемниже целевой показатель, тем выше вероятность егопревышения и получения премии. В конечном итоге системаначинает вознаграждать людей, которые ловко лгут о том, чегоони не могут достичь.

Page 144: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 144

Чтобы застраховать себя от любого невыполнения требованийбюджета, люди устанавливают себе заниженные цели.Фактически подчиненные на любом уровне нацеливаются наневысокие результаты, зная о том, что их начальство будетторговаться с ними о повышении целевых показателей.Групповая система взаимного обмана развивается.Руководители торгуются о повышении целевых показателейбюджета, поскольку подозревают, что их подчиненныеискусственно занижают плановые цифры, а подчиненныеделают это, ожидая, что их руководители попытаются поднятьпланку результатов. Бюджет, получающий итоговое одобрение,не отражает ни реального потенциала организации, ниреальных возможностей рынка. Он просто отражает степеньдоверия или недоверия между Разными уровнямиорганизационной иерархии.

Возьмем для примера человека, желающего, чтобы его лошадьгарантированно выигрывала на скачках каждый заезд, вкотором она будет участвовать. В этом случае он будет заявлятьлошадь только на те заезды, в которых кроме нее будут бежатьтолько упрямые мулы. Лошадь будет выигрывать — но только дотех пор, пока она не начнет вести себя подобно мулам.

Не может быть долгосрочных побед до тех пор, пока вы несогласитесь брать на себя риски краткосрочных убытков.

В последние годы появилось новое увлечение:бенчмаркинг.[65] Организации стремятся к тому, чтобыповторить или превзойти наиболее очевидные результатыработы других, сопоставимых по основным параметраморганизаций. Поскольку компания ориентируется на стандарт,заданный извне, это позволяет ей избежать внутреннихвзаимных обманов. Однако мне не очевидны долгосрочныепобочные эффекты этой практики. Хотя говорить об этихэффектах еще слишком рано, у меня имеются на этот счеткое–какие сомнения. Стал бы я указывать своему сыну налучшего ученика в классе и заставлять его учиться так же, какэтот отличник? Стал бы постоянно сравнивать своего сына сэтим лучшим учеником и стыдить его за недостаточно высокиеоценки? Я сомневаюсь, что когда–нибудь стал бы поступатьтаким образом, но именно это и предусматривает бенчмаркинг.Что, скажите на милость, плохого в старой системе, при которойкаждый прикладывал максимальные усилия, а прибыльпоступала в общий котел? Вероятно, из–за того, что менеджментне уверен в правильности своего понимания «максимальныхусилий», он вынужден искать эталон на стороне. Или, что ещехуже, может быть, менеджеры не верят друг другу и поэтому

Page 145: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 145

договариваются об идентификации границ возможного методомпроб и ошибок?

Бенчмаркинг прекрасно подходит для задач планирования, нотак ли он хорош при решении вопросов награждения инаказания?

С того момента, как компания перестает принимать на себяриски, а ее реальные результаты превосходят ожидаемые, онаначинает накапливать денежные средства.

3. Денежные средства: от дефицита к изобилиюКомпания, у которой ожидания превосходят результаты,

всегда испытывает недостаток денежных средств. Ведьденежные средства подпитывают ее рост. Организации, которыехотят расти, всегда тратят больше денег, чем имеется у них вналичии. Поэтому на этапах Младенчества и «Давай–Давай»компании постоянно страдают от нехватки денежных средств.

Организации, у которых результаты превосходят ожидания,тратят меньше, чем они могли или должны были бы тратить,поэтому у них начинают накапливаться финансовые ресурсы.На более поздних этапах мы встречаем высоколиквидныекомпании, имеющие больше денег, чем они могутизрасходовать. При этом у них нет плана использованиянакопленных средств. Такая ситуация дурманит головыоснователям компаний, достигших этапа «Давай–Давай»,побуждая их делать попытки поглощения богатых организаций.

4. От акцента на функции к акценту на формеСмещение акцента с функции на форму — это процесс,

который начинается на этапе Юности с началом перехода отпринципа: «Чем больше, тем лучше» к принципу: «Чем лучше,тем больше». В Юности организации понимают, что они могутстать более прибыльными за счет повышения качествапродукции, а не за счет наращивания объемов ее выпуска. Имстановится ясно, что они могут получать прибыль за счетсокращения, а не увеличения номенклатуры изделий.

Люди с предпринимательским талантом — а но определениютаковыми являются основатели компаний — получают прибыльза счет наращивания сбыта. Люди с административнымталантом получают прибыль за счет сокращения издержек.Предприниматель спрашивает: «Что еще мы можем сделать?»Администратор задает другой вопрос: «Что мы можем делать вменьших количествах?»

Систематизирующее поведение и ориентация приобретаютфункциональное значение на этапе Юности, когда приходит

Page 146: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 146

время охладить гиперактивность, возникшую на этапе«Давай–Давай». Юность — это время удаления лишних листьев ипобегов. Такая операция помогает концентрировать энергию ине допускать ее рассеяния. Внимание, которое уделялосьэффективности, измеряемой доходами от продаж,переключается на продуктивность. В результате в фокусеоказывается форма, а не функция. Поскольку в организациях,достигших этапа «Давай–Давай», форма практически несуществует (она считается ненужной), то предельная полезностьлюбой системы — ее форма, — выработанная на этапе Юности,имеет огромную ценность.

В период Расцвета форма и функция достигают состояниябаланса.[66] Однако соотношение между гибкостью, функцией иформой (дисциплиной) не остается стабильным. Формауравновешивает функцию, хотя развитие формы имеетсокращающуюся предельную полезность. Тем не менее онапродолжает развиваться. Вот как, по моему мнению, этопроисходит.

Форма развивается, потому что она питает сама себя. Нокаким же образом?

Форма подразумевает наличие правил для максимизацииконтроля и предсказуемости поведения. Ее цель состоит если нев исключении, то хотя бы в минимизации отклонений отнормы.[67] Так как невозможно контролировать абсолютно все,то всегда существуют какие–то отклонения; поэтомуорганизация, переживающая административный бум, вводитновые меры контроля для их устранения. Но это усилениеконтроля создает дополнительные возможности для появленияновых отклонений. Чем больше мер контроля мыпредусматриваем, тем больше выявляем отклонений все менеезначительного характера. Эти отклонения требуют болеестрогих мер контроля, которые позволяют выявить еще болеемелкие отклонения, и так далее до тех пор, пока мы не услышимаплодисменты Кафки.[68]

Акцент организации на форме влияет на функцию. Почему?Когда форма укрепляется, страдает гибкость, а в изменяющейсявнешней среде снижение гибкости подразумевает ослаблениефункциональности. На более поздних этапах жизненного циклаостается только форма. Дерево погибло, но пень по–прежнемуторчит из земли. Люди совершают ритуальные танцы, чтобывызвать дождь, как будто эти танцы могут повлиять на погоду.Люди продолжают составлять бюджеты, хотя знают, что ихцифры далеки от реальности. Они ведут себя так, как если бы,молясь о форме, они могли бы создать функцию. А когда такой

Page 147: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 147

подход не срабатывает, разве они прекращают ритуальныйтанец? Вовсе нет. Они продолжают танцевать еще болееисступленно. По–видимому, они считают, что причинаотсутствия дождя заключается в недостаточности формы, то естьв недостаточно хорошем исполнении танца То же самоепроисходит и с бюрократией. Меры контроля не работают, и поопределению они не могут работать идеально, поскольку всегдасуществуют неконтролируемые отклонения. Что делают в такихслучаях администраторы? Они усиливают контроль. Если приэтом остается какая–то функция, то она уходит в подполье —назло форме. Это происходит потому, что, в свою очередь, несуществует средств контроля за контролем этой формы,предназначенных исключительно для поддержания еедальнейшего развития.

Блоб продолжает разрастаться. Этим словом я называюобразовательную бюрократию, которая является частьюсистемы образования, но которая не включает в себя нистудентов, ни преподавателей, ни директоров колледжей. Онасостоит из других людей, многие из которых выполняют оченьтонкую работу. Но нужны ли они нам в таком количестве?.. Есличисло учащихся в округе или в штате сокращается, то Блоб всеравно продолжает расти. Управленческая бюрократиястановится все более и более многочисленной. И я могу сказатьвам, как один из тех, кто управляет этой административнойбюрократией, что когда она растет, то управлять ею становитсявсе труднее и труднее и подконтрольность этойбюрократической системы постепенно утрачивается.

Министр образования Уильям Беннет (Feb. 10, 1998 NewsConference, «Wall Street Journal»)

Почему же форма побеждает функцию? Почему онаразвивается, несмотря на сокращение своей предельнойполезности? Потому что эмоционально и психологически прощенавязать форму, чем осуществлять функцию. Я умышленноиспользую такие слова, как «навязать» и «осуществлять».Навязать — значит добиться повторения ритуалов. Ноповторение не требует творческой энергии. Оно несопровождается беспокойством, побочным продуктомнеопределенности, которая возникает всякий раз, когда мыделаем что–то новое. Для осуществления функции необходимоадаптироваться к изменяющейся реальности.[69] Изменениепорождает неопределенность. Неопределенносгь порождаетбеспокойство и требует психической энергии. Очень трудно иутомительно учиться чему–то новому. С другой стороны, чтобынавязать что–то уже существующее, повторяя: «Нельзя. Нельзя.

Page 148: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 148

Нельзя», вам требуются только упорство и желание идти доконца.

Форма проста. Она не требует размышлений. Нам надо толькоповторять то, что мы привыкли делать. Со временем формапобеждает функцию, потому что она требует меньших затратэмоций.

Пока существует функция, пусть в ограниченном или даженелегальном виде, форма имеет шанс на выживание. Там, гденет никакой функциональности, где форма бесплодна, тамвозникает прорыв и происходит возрождение функции, послечего начинается новый этап ухаживания.

5. От «почему» и «что» к «как», «кто» и «почему сейчас»?На этапе Ухаживания каждый говорит о том, почему то или

иное должно быть сделано. Ответы на вопросы, начинающиесясо слов что, как и кто, представляют лишь незначительныйинтерес.

В период Младенчества, сразу же после рожденияорганизации, все думают только о том, что следует делать.Слово почему произносится крайне редко, некоторые дажесчитают его неуместным. «Делай сейчас». Девиз антикризисногоуправления: «Готовься. Огонь. Цель», вероятно, возник вкультуре организаций–младенцев, где каждый сосредоточен настрельбе. Сначала мы должны поразить их, а затем уже можемпобеспокоиться о том, как изолировать их и кто должен этоделать.

В конечном итоге организациям приходится расплачиватьсяза пренебрежение вопросами, начинающимися со слов как икто. Организации, по мере того как они перерастают своивозможности, становятся настолько сложными, что не могутбольше игнорировать эти вопросы. Прежде всего требуетвнимания вопрос как. Организации на этапе Юности тратят своевремя на поиск ответа именно на него. Они пытаютсяустановить, что и почему не следует делать, обращаясь дляразнообразия к вопросу о том, как это должно быть сделано.Когда организации наконец–то обращаются к вопросу кто, ониуже становятся полностью проактивными. «Кто нам нужен,чтобы выполнить эту работу?» И они действительно проявляютзрелость, когда, основываясь на своем опыте, осознают, кто неявляется подходящей кандидатурой.

Организации на этапе Расцвета тратят время на поиск того,что они хотят, вместо того чтобы просто руководствоватьсясоображениями целесообразности. Они сами создаютвозможности, а не просто используют те, которые предоставляет

Page 149: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 149

им жизнь.Они знают, чего хотят, потому что знают, чего они не хотят.

Подобным образом они знают, кто им нужен, поскольку знают,кто им не нужен. Такая ориентация на вопрос ктодекларируется в организациях, достигших Расцвета. Ониуделяют внимание человеческим ресурсам, кадровым решениями получают лучших специалистов, которых они могут получитьза свои деньги.

В стареющих организациях вопрос как становитсяпатологическим. Вместо того чтобы задумываться о том, какдостичь того, что они решили достичь, и почему это надоделать, они просто ищут ответа на вопрос как. Стоп! Это ужеритуал.

Для организаций, достигших почтенного возраста, вопрос ктостановится патологическим. В них начинается охота на ведьм.Каждый ищет того, кто это сделал, а не того, кто нам будетнужен, чтобы это сделать. Вместо того чтобы попытатьсяувидеть, что индивид может предложить своей организации,они начинают искать ошибки, допущенные этим человеком.Вопрос что также приобретает патологический характер.Организация находится в трудном положении, и все в отчаянииспрашивают, что мы должны сделать для ее выживания. Этосовсем не то проактивное, устремленное вперед, энергичное чтопериода Младенчества, стимулируемое вопросом почему. Чтонужно сделать основывается на страхе, а не на вере.

Page 150: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 150

Рис. 7.2. Смешение фокусаВ развивающихся культурах доминирует вера. В стареющих

культурах доминирует страх. В период Расцвета присутствуетвера со здоровой долей страха. Эндрю Гроув, президент Intel —компании, достигшей фазы Расцвета, — отдал должное этойтеме в своей книге «Only the Paranoid Survive» («Выживаюттолько параноики»), изданной в 1996 г.[70]

В умирающих компаниях вопрос почему становитсяпатологическим. Почему организация должна существовать?Она не имеет на это права.

6. От личного вклада к характеристикам личностиРастущее внимание к форме в ущерб функциям влияет на

управление персоналом. На этапах роста учитывается только то,

Page 151: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 151

что делает человек и каков его вклад в общий успех. Даже люди,которых все считают «мерзкими типами», не отторгаютсяорганизацией до тех пор, пока они хорошо работают. Когда верхберет форма, вопрос как становится более важным, чем вопросчто. То, как люди себя ведут, разговаривают, одеваются и с кемони знакомы, становится более важным, чем то, что они делаютдля организации. Такое поведение особенно распространено вкрупных организациях, где взаимосвязи являются настолькокомплексными, что — за исключением сбыта и производства —оказывается практически невозможным определить личныйвклад каждого индивида в общий результат. Поэтомуорганизация фокусирует внимание на вопросе как исходя изпредположения о том, что как может предсказать и обеспечитьсуществование желаемого что. Когда вопрос как становитсядисфункциональным, то есть вместо того, чтобы приноситьжелаемый результат, он лишь подразумевает его, то больше несуществует никаких функциональных что или как. Все, чтоостается, — это ориентация на вопрос кто: «Кто это сделал?»,«Кто совершил эту ошибку?»

Таким образом, растущие организации нанимают ипродвигают людей с учетом их вклада в общий результат инезависимо от их личностных качеств, а стареющиеорганизации нанимают и продвигают людей в зависимости отих личностных характеристик и вопреки отсутствию реальныхдостижений.

В зрелых компаниях, особенно тех из них, где наблюдаютсянечеткие рабочие процессы и процедуры контроля или их нетвовсе, продвижение обеспечивают трудовой стаж и личныесвязи, а не квалификация и результаты труда.

7. От просьбы о прощении к просьбе о разрешенииЧерепаха: к счастью я двигаюсь очень медленно — ведь я

могла выбрать неверное направление.Поскольку в молодых компаниях функция доминирует над

формой («Нас не интересует, каким образом вы это сделали»), тозначение в них имеет результат, результат и еще раз результат.Пока компания демонстрирует хорошие результаты, ейнетрудно зарезать нескольких священных коров. Люди, которыепытались, но не сумели добиться высоких результатов, могутпопросить прощения. Когда же доминировать начинает форма,то как человек делает свою работу оказывается важнеедостигнутых им результатов. Люди получают выговоры,несмотря на свои выдающиеся успехи, только потому, что неследуют установленным процедурам, то есть не соблюдают

Page 152: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 152

форму. В итоге никто не осмеливается идти на риск. Каждыйспрашивает разрешения, если существует хоть малейшаявероятность отклонения от нормы.

В растущих компаниях совещания посвящены критике того,что кто–то уже сделал. В стареющих компаниях дискуссииразворачиваются вокруг того, следует ли что–то делать вообще.Руководитель растущей компании может заявить: «Никто несказал, что это не должно делаться. Давайте попробуем!»Руководитель стареющей компании, скорее всего, скажет:«Никто не гарантирует, что мы можем это сделать. Зачем намстартовать раньше времени?»

Более 30 лет тому назад я написал докторскую диссертацию овлиянии децентрализации на поведение организаций. Моеисследование индустриальной демократии в Югославии былопосвящено анализу того, что произошло в этой стране, когда онаотказалась от советской модели централизованногопланирования и сделала шаг в сторону рыночной экономики.Почти 25 лет спустя, сразу после падения Берлинской стены,тема моей диссертации стала исключительно актуальной. Язаметил, что в странах, использовавших советскую системуцентрализованного планирования, господствующее мнениевыглядело следующим образом: «Если это официально неразрешено, то будем считать, что это запрещено. Не стоитрисковать». Когда Югославия отказалась от такой системыцентрализованного планирования, позволив рыночным силамрегулировать свою экономику, климат изменился. Чтобыпреуспеть, стало нужно рисковать. Рыночная экономикатребовала поведения, основанного на следующем подходе: «Еслиэто официально не запрещено, то это разрешено. Давайтепопробуем это сделать».

Нелегко ввести изменения в организационную культуру.[71]Люди чувствуют себя более комфортно, когда им что–тозапрещено, чем когда им это разрешено. Никто не можетповесить вас за то, чего вы не делали, или, как гласит сефардскаяпословица: «В закрытый рот муха не залетит».

Рассмотрим для примера удобно устроившегося бюрократа,который с возмущением говорит: «Я не понимаю, почемууволили Смита. Ведь он ничего не делал?» пo–видимому, онговорит о том, что делать что–нибудь — это плохо, а не делатьничего — это желательная норма. Стареющие организации ждутот работников бездействия и вознаграждают за нею. Действиевызывает волнение и увеличивает неопределенность. Моюточку зрения хорошо иллюстрирует следующий грубоватыйанекдот.

Page 153: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 153

Один человек пришел поступать на работу вбюрократическую организацию. Желая узнать о девизе этойорганизации у ее старожилов, он решил посетить отдел, вкотором ему предстояло работать. Открыв дверь в этот отдел, онувидел полную комнату людей, стоящих но подбородок вжидком дерьме. Озадаченный таким зрелищем, он спросил:«Каков девиз вашей организации?» В ответ до него донесся елеуловимый шепот: «Не–е–е–е гон–и–и–и волн–у–у–у».

Те, кто не поднимают волн, держат рты закрытыми и ненарушают статус–кво, получают премии и продвигаются послужбе, а те, кто пытаются что–то изменить, отторгаются такойорганизацией, поскольку они поднимают волны, нарушающиепокой остальных служащих. Однажды во время моегопосещения такой застойной компании один из ее активныхработников с горечью признался мне: «Здесь вы можете узнатьноватора по стрелам, торчащим из его спины».

Существует анекдот, описывающий ситуацию, относящуюся кначалу прошлого века. Две обувные компании направили своихторговых представителей в Африку с заданием выяснитьсостояние местного рынка. Один прислал в свою компаниютакую телеграмму: «Рынок отсутствует. Все ходят босиком».Другой же телеграфировал следующее: «Огромный рынок. Ни укого нет обуви». Первый торговый представитель работал встареющей компании, а второй — в растущей.

В Талмуде говорится: «Для верующего нет вопросов. Дляскептика нет ответов».

В растущих компаниях работают верующие. В стареющихкомпаниях работают скептики.

Растущие компании создают новые потребности. Они имеютсобственное видение. Пока им не докажут их неправоту, онисчитают себя правыми. Стареющие компании используютпроверенные потребности. Они не приемлют риска и проявляютскептицизм. Их отношение может быть выражено следующимисловами: «То, что не получило подтверждения своейправильности, считается неправильным».

8. Проблемы или возможности?[72]Люди предпринимательского склада во всем видят не

проблемы, а благоприятные возможности. Каждая проблемапредоставляет им возможности сделать что–то еще или что–толучше, чем раньше. Но когда предприниматели пытаютсявоспользоваться слишком большим числом возможностей, онисоздают проблемы. Вот почему на этапе «Давай–Давай»компании управляются, а не управляют кризисами.

Page 154: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 154

Для людей административного склада, занимающихсяреализацией новых идей, каждая возможность представляетсобой проблему: «Как мы будем осуществлять это на практике?»Довольно часто они приходят к выводу, что если проблемывнедрения существуют, то они являются неразрешимыми.

Начиная с этапа Юности, по мере того как администраторыпостепенно вытесняют предпринимателей, все больше и большевозможностей кажутся проблемами, а те, кто реализуют этивозможности, воспринимаются как создатели неудобств.Естественно, что в конце концов в их спины вонзаетсямножество стрел. Компания оказывается в безвыходномположении; она не предвидит изменений и в итоге утрачиваетспособность на них реагировать. Переключение внимания свозможностей на проблемы сопровождается изменениемцентров власти в организации.

9. От отделов маркетинга и сбыта к финансовому июридическому отделам

Роль отделов маркетинга и сбыта заключается в реализациивозможностей, и на начальных этапах жизненного цикла этиотделы являются флагманами организации. Они имеютполномочия определять, какой продукт, система или идея будутприняты или отвергнуты. Линейные отделы доминируют, и наранних этапах жизненного цикла в компании нет реальнойфункции центрального управленческого аппарата. На этапеРасцвета роль центрального административного персоналасостоит в планировании, контроле и создании унифицирующихцентростремительных сил. Центром власти становитсяисполнительный комитет, состоящий из представителейцентрального и линейного персонала. По мере дальнейшегостарения организации центрами власти становятся финансовыйи юридический отделы. Их роль заключается в том, чтобы недать компании сделать серьезных ошибок. В нужный моментони должны говорить: «Нельзя!» И они это делают. Линейныеотделы продолжают терять власть, и система становится всеболее Централизованной.

10. От линейного персонала к центральномуЭтот переход власти от линейного управленческого персонала

к центральному означает, что те, кто не отвечает за конечныйрезультат, получают власть над теми, кто за этот результатотвечает. Раньше отделы маркетинга и сбыта неслиответственность за конечный результат и имели полномочиядля его достижения. Смена центров власти имеет разнообразные

Page 155: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 155

последствия.

11. Ответственность и полномочияДля молодых компаний характерна четкая определенность

полномочий и неопределенность обязанностей. Для стареющихкомпаний характерна четкая определенность обязанностей инеопределенность полномочий. Я прошу у вас прощения занапоминание о том, что все это не простая игра слов.

В растущей компании так много работы, что каждый еесотрудник готов выполнять любое задание. Обязанностиопределяются туманно, поскольку все постоянно изменяется.Составить какую–то схему подотчетности практическиневозможно. Однако каждый знает, что в конце дняединственный и неповторимый может приказать что угодно.

На этапе Юности компании определяют обязанности идеперсонифицируют полномочия. Эта тенденция замедляетсяпосле прохождения этапа Расцвета, когда обязанностистановятся более четкими. По мере Старения организацииполномочия деперсонифицируются и утрачиваютопределенность. Стареющие организации заметно отличаютсяот компаний, находящихся на этапах Младенчества или«Давай–Давай», в которых всегда ясно, кто знает ответы на всевопросы — тот, кто имеет власть. Появление всевозможныхкомиссий, комитетов и процедур все больше затрудняетидентификацию власти. Люди испытывают чувство бессилия.На них возлагаются обязанности, но они мало что могут сделатьдля их выполнения.

Рис. 7.3. Полномочия и обязанности[71а]

Page 156: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 156

Ha этапе Расцвета обязанности четко определены, аполномочия еще не стали слишком расплывчатыми. Людиработают скорее в условиях конституционной республики, чемабсолютной монархии.

После этапа Расцвета власть в организации получаютфинансовый и юридический отделы, а ответственность за

Page 157: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 157

результаты остается на отделах сбыта и маркетинга.Ответственность отделяется от полномочий. Те, кто имеютвласть (административный персонал), не отягченыответственностью, а те, кто несут бремя ответственности(линейный менеджмент), не имеют полномочий.

Полномочия без ответственности делают отношенияподотчетности неопределенными. То же самое справедливо и вслучае ответственности без полномочий. Недовольные и тем идругим аспектом такой ситуации, люди не ощущают своейподотчетности вообще кому–нибудь. Как это ни странно, нодаже директора стареющих компаний понимают, что им нехватает полномочий для проведения изменений. У стареющихкомпаний так много комиссий и иных форумов для принятиярешений, что многие их директора оказываются не в состояниивозглавить проведение намеченных преобразований. Послепрохождения Расцвета неопределенность полномочийзамедляет принятие решений и их быструю реализацию, что вконце концов вызывает организационный паралич. Такойпаралич создает условия для внутреннего маркетинга илискрытой внутренней борьбы, что ослабляет возможностиорганизации эффективно и продуктивно конкурировать нарынке.

Когда организация лишается полномочий, как это бывает, кпримеру, в государственных бюрократиях, то она оказывается всписке тяжело больных, умирающих от старости. Не ясно, ктоможет, а значит, и кто должен предпринимать в них какие–тоусилия. Если организация не осуществляет упреждающихдействий и не реагирует на стимулы, то она в конце концовпревращается в политическую помеху и умирает.

Последствия таких изменений влияют на состояние контроляв opганизации.

12. Кто кем управляет?Однажды я должен был провести презентацию для

топ-менеджеров одной компании. Встреча была запланированана вторую половину дня в одном знаменитом загородномделовом и развлекательном центре, где для гостей были взятынапрокат верховые лошади. В тот день я решил использоватьутреннее время для прогулки верхом по окрестным холмам идолинам. Я быстро понял, что моя лошадь арендовалась дняпрогулок в этом месте не в первый раз. Она знала все тропинкинаизусть. Она также знала, сколько длится часовая прогулка,хотя, естественно, не имела часов и не умела ими пользоваться.Я дал ей шпоры и направил с дорожки к вершине холма. Она

Page 158: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 158

сделала два шага вправо и остановилась, размахивая хвостом.«Может быть она предпочитает подъему на холм прогулку нодолине», подумал я. Заметьте, что в это момент я уже началпроявлять готовность к переговорам и компромиссу. Поэтому ядал ей cигнал двигаться влево. Она сделала два шага влево иопять остановилась, шевеля ушами. И тут я уловил смысл еепослания. Если я хотел кататься верхом, то я должен был вестисебя как следует и вернуться на дорожку. Кто же кем управлял?Я сидел на лошади, посматривал налево и направо и вел себятак, как будто именно я контролировал ситуацию. В остальномже я старался не нарушать «порядок».

Многие бизнесмены, стремящиеся к решению серьезныхзадач, время от времени занимают руководящие должности вгосударственной бюрократии. При этом они рассчитывают навозможность свободно перемещаться по существующемуполитическому ландшафту и осуществлять стратегическиеизменения. Однако довольно скоро они усваивают структурувчасти в организации и начинают вести себя соответствующимобразом — не бочее двух шаюв в лево или вправо от заданнойсхемы движения. Внешне все выглядит так, как будто ониконтролируют ситуацию, но в действительности онивнимательно следят за каждым своим шагом. Они понимают,что система сильнее их и что если они вызовут возмущениесразу в слишком большом количестве центров власти, то простовылетят из седла.

Подумайте о том, что происходит, когда политические партииприходят к власти. Пока они находятся в оппозиции, они охотнораздают обещания. При этом, возможно, они даже рассчитываютих выполнить. Однако придя к власти, они понимают, кактрудно им сдержать свои обещания, потому что для этогонеобходимо будет затронуть интересы многихзаинтересованных групп[73]. Государственная бюрократия влице кадровых государственных чиновников обладаетинерционностью, обеспечивающей ей немалые выгоды. Она несобирается быстро отказываться от своих корыстных интересов,которые она формировала, укрепляла и освящала в течениемногих лет.

Для укрепления своей власти и проведения измененийполитики пытаются расширить сферу своего влияния за счетувеличения числа политически мотивированных назначений,стимулируя таким образом активизацию синдрома «нашипротив не наших». Однако государственные чиновникипривыкли менять наездников. Они знают, как управлять ими икак подавлять их импульсивные движения. Со своей стороны

Page 159: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 159

политики широко улыбаются, раздают обещания и делаюттолько то, что им позволяют делать.

Когда компания состарилась, ее организационные системы,традиционная политика, прецеденты, правила и установкиполностью определяют ее поведение. Не важно, насколькоактивно работают менеджеры, чтобы проявить своиуправленческие возможности, прошлые решения и давнопринятые системы вознаграждения являются теми факторами,которые определяют поведение компании. В известном смыслесама компания, а не какой–то один человек управляет ееменеджментом. Руководитель стоит у руля, но двигателикорабля едва работают. Пока его кто–то слушает, он можеткричать: «Влево» или «Вправо» (в зависимости от своихполитических убеждений), изменяя направление движения, нопри этом стараясь поднять как можно меньше волн. Онотслеживает результаты опросов, пытаясь оценить, что онможет сделать без потери поддерживающих его голосов. Одинмой знакомый, будучи директором компании, согласился занятькрупный государственный пост и перебрался в Вашингтон. Мывстретились с ним сразу после того, как было принято егозаявление об отставке. «Ты знаешь, Ицхак, что получаешь, когдадаешь пинок слону?» — спросил он меня. И сам же ответил совздохом: «Ушиб на ноге». Я и сам должен признать, что мойсобственный опыт сотрудничества с премьер–министрами идругими высшими государственными чиновниками полностьюподтверждает его вывод.

Многие люди с трудом понимают, как система сама можетуправлять своей деятельностью. Журналисты, призванныеинформировать массы, не в состоянии объяснить, какимобразом это происходит. Поэтому они начинают искать злыхдухов. Подобным образом когда стареющие организацииоказываются в трудном положении, они начинают охоту наведьм, выискивая людей, ответственных за случившееся, исовершают ритуал их сожжения на костре. Возможно, онисжигают людей, действительно ответственных за управлениеситуацией. И в этом смысле такое обвинение не являетсябеспочвенным. Тем не менее такие «облеченныеответственностью» люди обычно не имеют реальныхполномочий, так как их компания уже вышла из состоянияРасцвета. После чего система медленно, но верно прибрала всеуправление к своим рукам.

Возьмем для примера США. Этап активной деятельности«Давай–Давай» в этой стране длился до 1929 г. В результате крахафондового рынка государство оказалось вовлеченным в

Page 160: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 160

«управление» американской экономикой. Кейнсианская теориялегитимизировала вмешательство государства в экономику, истрана вступила в пору Юности. В 1950–х гг. США приблизилиськ состоянию Расцвета. Теперь государство, которое былофункциональным на этапе Юности и привело нас на этапРасцвета, стало источником неуклонного старения. «Новыйкурс», который был благом в момент его введения, превратилсяв «старый курс» и стал политикой передачи все большихполномочий государству.

Нам нужна новая экономическая политика: не политикаМилтона Фридмана или Фридриха фон Хайека, чьи теории, как яполагаю, подходят для этапа «Давай–Давай», и не политикаДжона Мейнарда Кейнса, идеи которого хороши для перехода отэтапа «Давай–Давай» к этапу Юности. Нам необходимаэкономическая политика, способная задержать наступлениеспада, а не стимулирующая дальнейшее развитие.[74]

13. Движущая сила или инерцияРастущим компаниям необходимо поддерживать свою

движущую силу. Чтобы держать скаковую лошадь в хорошейформе, ее надо кормить, тренировать и следить за ее здоровьем.Хорошо подготовленной лошади не требуется плеть. Она будетскакать и менять направление движения так, как ее этомунаучили. Но если вы захотите заставить быстро бежать старогоупрямого мула и легко менять направление его бега, то это будетсовсем другая история. Необходимо будет научить этого мулабегать так, как бегает скаковая лошадь, прежде чем его можнобудет заявить на скачки. До тех пор пока он не трансформируетсебя в скаковую лошадь, все, что вы сможете сделать с ним, —это заставить его идти шагом: вы должны будеткапитализировать имеющуюся инерцию.

Именно это пытаются сделать менеджеры стареющихорганизаций. Вместо того чтобы постараться изменитьнаправление, они пытаются найти что–то хорошее в том, чтобыдвигаться туда, «куда хочет идти организация». Старыеорганизации в силу отсутствия у них гибкости не могутфокусироваться на эффективности. Чтобы сохранить прежнийблеск, менеджеры пытаются максимизировать продуктивность,все меньше заботясь об увеличении продаж и все больше — осокращении издержек.

14. Что делать? Менять руководство или менять систему?Менеджеры стареющих организаций традиционно — и

ошибочно — полагают, что смена руководства обеспечит

Page 161: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 161

омоложение компании. Но замена наездника не превратит мулав скаковую лошадь. Новый руководитель влияет на результатыорганизации только на этапах ее роста. Несомненно, вызамечали, что малыши гримасничают, разговаривают, ходят идаже смеются так же, как это делают ухаживающие за нимивзрослые. Позднее они вырабатывают собственные манерыповедения, и мы, родители, удивляемся, кому они подражают.Подобным образом вплоть до этапа Юности поведениеорганизации отражает стиль поведения ее лидера. В Юностиорганизации освобождаются от влияния своих создателей. Ониформируют собственные идентичности со своимиконституциями, которым подчиняются их лидеры. Властьпереходит к организации. Такой переход является желательным,так как он приводит организацию в состояние Расцвета, гдезначение личного руководства уравновешивается значениемдеперсонифицированной конституции.

Однако позднее власть переходит к «системе».[75] Новоеруководство помогает организациям выходить из состояниястарения, только если оно меняет систему, затрачивая на этосвое время, то есть не просто погоняет мула, а пытаетсяпревратить его в скаковую лошадь. (Мы рассмотрим, как можноизменять организационные культуры, в аналитической ипредписывающей части этой книги.[76])

В начале 1980–х гг. я сотрудничал с Bank of America. В то времяв массмедиа велась кампания за снятие с должности президентаи генерального директора банка Сэма Армакоста (Sam Armacost).Журналисты утверждали, что поскольку он не обеспечилполучения немедленных результатов, то должен быть замененкем–то другим. Но я настаивал на проведении более глубокогоанализа. Если вы видите, что на обочине дороги стоит старыйгрузовик, то каково ваше первое побуждение? Станете ли выменять водителя? Возможно, водитель в данный моменткопается в моторе. Лишь если водитель пребывает вбездействии, а грузовик стоит на месте, то вам следует подуматьо новом шофере. Но если водитель занят ремонтом, то даже еслиего машина все еще стоит, следует ли сразу увольнять такогочеловека? Сначала нужно проверить, насколько успешнопродвигается ремонт. Никогда не следует принимать решения,основанные на первых впечатлениях.

Современная теория менеджмента занимается разработкойуправления по результатам и но целям.[77] Такие методыхорошо подходят для этапа «Давай–Давай». Наука огосударственном управлении, а с недавних пор игуманистическая школа, фокусируют внимание

Page 162: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 162

преимущественно на управлении по процессу.[78] Оба подходаявляются легитимными движущими силами до тех пор, покаони используются в правильной последовательности:управление результатами, целями, процессом.

Так кто же кем управляет?Лидеры растущих организаций оживляют их характер своим

поведением. В стареющих организациях именно культураопределяет стиль руководства.

Ведущие и ведомые поменялись местами. Поведениерастущих организаций определяют их лидеры. Культурастареющих организаций диктует стиль поведения своимлидерам. Эта ситуация иллюстрирует следующую цитату изБиблии: «P'nei ha'am ke p'nei ha kelev», что переводится как«Лицо человека похоже на морду собаки».

Если вы позволяете своей собаке гулять без поводка, то онабежит впереди и как будто бы ведет вас за собой. Но время отвремени она оборачивается и смотрит на ваше лицо, чтобыпонять, куда вы действительно направляетесь. Если вы меняетенаправление, то собака и в этом направлении будет бежатьвпереди вас, но значит ли это, что она ведет вас на самом деле?

На этапах роста люди следуют за своими лидерами. По меретого как организация стареет, картина меняется: теперь ужелидер следует за людьми.

На этапах роста смена руководства приводит к изменениюповедения организации; в период старения мы должныизменить поведение организации, чтобы поменять ееруководство. Сменить руководство в стареющей компании безизменения ее системы — это все равно что просто вынуть рукииз воды: такое действие мало влияет на состояние океана.

До тех пор пока новый руководитель не изменит систему, онне сможет добиться от нее принципиально новых результатов. В1998 г., когда Америка прошла период Расцвета и вступила впериод Старения, президент должен был потратить свойполитический капитал на осуществление усилий, которые быпозволили изменить систему, а не просто решить отдельныепроблемы. В результате новый президент имел бы достаточносил, чтобы справиться с проблемами и найти их верноерешение. Четыре года — слишком короткий срок для решениякомплексных проблем такой страны, как США. В течениепервого года президент накапливает опыт работы. К концутретьего года он начинает готовиться к переизбранию, а вчетвертый год ему уже не до управления страной. В результатеиз четырех лет у президента есть всего один год, когда он можетпринять на себя политические риски решения серьезных

Page 163: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 163

вопросов. У президента больше шансов провести изменения втечение следующего четырехлетнего срока. Однако в стареющихсистемах практика охоты на ведьм снижает вероятностьпереизбрания на второй срок любого действующего президента.

Когда компании растут, их лидеры привлекают людей своейэнергией. На этапах Старения люди выбирают лидеров,выражающих их желания. Выражение: «Народ заслуживаетруководителей, которых он имеет», применимо и корганизациям, находящимся на этапах Старения.

Стиль управления в стареющих культурах являетсяследствием, а не причиной поведения организаций. Чтобыоценить лидеров стареющих организаций, мы должны смотретьне только на производительность их труда. Мы должны понять,инициировали ли они те изменения в культуре, которые вконечном итоге дадут желаемые результаты.[79] Системыорганизационной структуры, вознаграждения и информациинуждаются в изменении. Мы должны заменить механизмыгрузовика, а не только изменить направление его движения. Встареющих организациях корректировки товарногоассортимента, ценообразования и рекламы являются лишьлегкими лечебными средствами. Они обеспечиваюткосметические изменения, создающие временные улучшения,но они не затрагивают корни проблем: почему получились не тепродукты, установлены неправильные цены и используютсяневерные способы рекламирования? Необходимо лечитьпричины, а не симптомы. Что же для этого нужно делать?

15. Внешние и внутренние консультанты или «инсультанты»?Иметь дело с причинами, а не с симптомами — это значит

иметь дело с «внутренностями» организации: структурамиполномочий и обязанностей, системой вознаграждения исистемой распределения информации. Вы должны ожидатьболевых эффектов при вмешательстве в деятельность центроввласти организации. Вам необходимо с головой погрузиться вособенности политики компании. Консультанты дают советы отом, что надо делать. Они превозносят себя на протяжении всегопериода своих отношений с клиентами; они не могут допуститьсвоего увольнения. В результате они не заглядывают слишкомдалеко вперед, чтобы не вносить сумятицу в политикукомпании. Чтобы удержать своих клиентов, они стараются непричинять им боли.

Консультанты, которые не рискуют, чтобы не потерятьклиента, плохо помогают стареющей организации. Лучшее, чтоони могут сделать, — это ослабить остроту некоторых

Page 164: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 164

симптомов. Но стареющей организации нужен кто–то, кто сталбы работать над изменением ее структуры власти. Я называютаких людей «инсультантами»: они являются консультантами,которые могут позволить себе причинить боль клиенту ипоставить под угрозу свои отношения с ним.

Внутренним агентам изменений трудно исполнять рольинсультантов. Они не могут стоять по колено ворганизационной политике и обеспечивать себе среднююпродолжительность срока работы в организации. Поскольку онинаходятся слишком близко к тотемному столбу, то они будутотвергнуты, то есть уволены. По этому на данную роль лучшевсего подходят внешние консультанты.

Такие внутренние консультанты, как специалисты поорганизационному развитию, могут проводить изменения врастущих организациях, поскольку в подобных компаниях людизнают, что размер общего пирога увеличивается. Подковерныевойны имеют ограниченный масштаб, а опасность затронутьсуществующие центры политической власти не слишкомвысока. Кроме того, энтузиазм по поводу успехов компанииподавляет болевые ощущения. В стареющих организацияхвнутренние инсультанты отвергаются или оказываютсянеэффективными.

16. От ориентации на сбыт к ориентации на прибыльНа каждом этапе жизненного цикла цели организации

изменяются. Цель организаций–младенцев очевидна: деньги!Ведь младенцу нужно расти. Ему необходимо молоко —оборотный капитал. Чем быстрее растет такая организация, тембольше денежных средств ей требуется. Организации–младенцычасто продают товары и услуги в убыток себе, только радиполучения денежных средств. Однако если они достигли этапа«Давай–Давай», это значит, что они преодолели проблемыдефицита наличности. Чего же хотят компании на этом этапе?Они стремятся обеспечить рост, оцениваемый объемом продажи глубиной проникновения на рынок. Менеджеры компаний,достигших данного этапа, описывают успехи своей работы втерминах сбыта: «Мы продали в этом году на 35% больше, чем впрошлом». В таких компаниях больше обычно применяется ксбыту. В Юности компания концентрирует усилия на прибыли.Вот почему продуктивность начинает приобретать все большеезначение.

Переход от ориентации на сбыт к ориентации на прибыльисключительно труден.[80] И система премирования, и кадроваяполитика привязаны к сбыту. В периоды Младенчества и

Page 165: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 165

«Давай–Давай» организации увлечены увеличением продаж.Усилия каждого человека оцениваются по тому, какой вклад онвнес в сбыт компании. Увеличение сбыта имеет важнейшеезначение. Когда организация начинает ориентироваться наприбыль — стремится работать лучше, а не просто больше, — ееповедение должно меняться. Для изменения своего поведенияорганизациям нужно изменить свои цели и системывознаграждения. Им следует также пересмотреть свои методыобучения и приема на работу. Но это легче сказать, чем сделать.

Организации, достигшие этапа Юности, должнытрансформировать свое сознание, направляя свои решения наобеспечение качества, а не количества. Когда форма начинаетсоперничать с функцией, между двумя этими ориентациямиразгорается борьба.

Рис. 7.4. Изменение целей организации по мере продвиженияпо жизненному циклу

Менеджеры компаний, достигших этапа «Давай–Давай»,спрашивают меня: «Как можно обеспечить увеличение и сбытаи прибыли?»

Я отвечаю им так: «Прежде всего вы должны потратить времяна то, чтобы стать организованными и систематизированными.Помните слова знаменитого йога Бикрама Чудури: «Дорога нанебеса проходит через ад». Чтобы осуществить свою мечту,организация, достигшая этапа «Давай–Давай», должна вынести ипережить трудности этапа Юности.

Page 166: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 166

Поскольку в компаниях, достигших Расцвета, функция иформа, качество и количество имеют одинаковый вес, то целямиорганизации являются и сбыт и прибыль. Другими словами,организация может увеличить оба этих показателя.

Когда компании выходят из состояния Расцвета, то целиприбыли становятся для них более важными, чем цели сбыта.

Сказанное иллюстрирует следующая таблица измененияважности целей:

Период роста: сбыт важнее прибыли Период расцвета: сбыт и прибыль имеют равное значение Период старения: прибыль важнее сбыта

17. От потребителей к капиталуВ период Ухаживания имеется несколько групп

заинтересованных лиц, которые получают выгоды от созданияорганизации, но их интересы пока что не принимаются вовнимание. Значение имеют лишь собственные интересыоснователей.

С этапа Младенчества пожелания заинтересованных лицпостепенно, одно за другим, начинают приниматься вовнимание, и, наконец, когда компания достигает Расцвета, ониоказываются полностью интегрированными исбалансированными.[81] Так как интеграция не являетсяустойчивым состоянием, то по мере старения компаниизаинтересованные группы теряют свою власть до тех пор, покаот них не остаются только «тени». Это именно то, что мыназываем политикой.

На этапе Юности денежные средства имеют для организацийпервостепенное значение. На этапе «Давай–Давай» компанияпревращается в персональную песочницу основателя, апотребители становятся королями. На этапе Юности компаниявместе со своим собственным правящим классом становитсяклиентом и начинает защищать свои собственные интересы. Наэтапе Расцвета в виде заинтересованного лица начинаетдействовать человеческий фактор, и его интересы увязываютсяи согласуются с интересами всех других групп. Оптимизируютсяинтересы высшего и среднего менеджмента, работников,капитала, а также существующих и будущих потребителей.[82]Так как на этапах Старения способность адаптироваться кизменениям ослабевает, то потребителям придается всеменьшее и меньшее значение. Личные цели менеджментатакже становятся менее важными, так как они утрачивают своюроль движущей силы. В позднем возрасте цель заключается вличном выживании, и люди начинают спешно покидать борт

Page 167: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 167

корабля. Это означает, что в процессе принятия решенийдоминирующую роль играют внешние заинтересованныегруппы, а интересы групп, образующих организацию, становятсянерелевантными.

Этот процесс приводит к смене целей: детерминистские целии принудительные цели меняются местами.

18. От наличности к политикеДетерминистскими являются такие цели, которые мы хотим

максимизировать; принудительные цели определяютсяусловиями, которые мы не хотим нарушать. На этапахМладенчества и «Давай–Давай» обслуживание рынка являетсядетерминистской целью, а прибыль — принудительной.Дивиденды рассматриваются скорее как выплаты по купонамоблигации — как минимальная сумма, которую надо заплатитьсобственникам, чтобы они не отказались от дальнейшегооказания финансовой поддержки. Дивиденды не являютсяцелью собственников. Для собственников важна оценка рынка,а не быстрый доход. Их цель заключается в максимизациипродаж при одновременном удержании прибыли наминимально приемлемом уровне.

В организациях, вступивших в пору Юности, когда прибыльстановится мерой значимости и когда увеличение сбыта необязательно обеспечивает рост прибыли, объем продажстановится принудительной, а прибыль — детерминистскойцелью.

Смена целей дается непросто. Хотя на этапе Юности прибыльдолжна быть главной целью, ориентация на сбыт по–прежнемудоминирует в организационной культуре. Компаниивырабатывают приверженность ориентации на сбыт на этапахМладенчества и «Давай–Давай». На этих этапах больше означаетлучше.

Page 168: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 168

Рис. 7.5. Интересы на разных этапах жизненного циюаТаким образом, в компаниях, достигших этапа Юности, трудно

определить, является ли прибыль детерминистской или жепринудительной целью. Менеджеры таких компанийколеблются между ориентацией на прибыль и ориентацией насбыт. Они хотят увеличения обоих этих показателей. Когда же всилу своего нахождения на конкретном этапе жизненного циклаони не могут одновременно достичь этих несовместимых целей,они проявляют недовольство и разочарование друг другом.

На этапе Расцвета компании стремятся достичь и достигаютроста и сбыта и прибыли, и для них обе цели оказываютсядетерминистскими. Принудительные цели — устанавливающие,чего они не должны делать, — определяются их стратегиямиэкспансии.

После окончания этапа Расцвета по мере старенияорганизации прибыльность становится детерминистскойцелью, а сбыт — принудительной целью. Вместоудовлетворения потребностей клиента менеджмент учитсязарабатывать деньги с помощью интерпретации результатованализа хозяйственной деятельности и реагирования накраткосрочные ожидания фондового рынка. Посколькуприбыль, измеряемая доходом на акцию, является целью, тоинвестиционное сообщество занимает позицию клиента. Вкомпаниях, находящихся в частном владении, собственникиперестают давать деньги и начинают их требовать. Теперьорганизация кормит своих владельцев, а не они кормят ее.

Page 169: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 169

Такой порядок развития является универсальным. ЭтапыРоста— это этапы жертвования. Расцвет — это этапсуществования. Этапы Старения — это этапы получения. Помере старения люди становятся все более эгоцентричными —желчными, требовательными и капризными. Что жепроисходит? Когда система стареет, то для обеспечения еефункционирования требуется все больше и больше энергии.Когда система распадается, то требуется все больше и большеэнергии для сохранения ее внутренней связанности.

Когда люди видят приближение конца, они стараютсязащитить себя от возможных неприятностей и начинаютэгоистично запасать время, деньги и вообще все что могут.Подобным образом и стареющие организации стараютсяотдавать меньше, а брать больше. Они сокращают инвестиции вбудущее и пытаются выдоить из своих коров все молоко допоследней капли.

Когда компания стареет, ее менеджеры действуют так, какесли бы она существовала только для того, чтобы даватьприбыль. Ради увеличения прибыли они сокращаютфинансирование непрофильных операций — рекламы,стимулирования сбыта, исследований и новых разработок. Врезультате они ослабляют факторы, повышающие гибкость ипредпринимательскую активность.[83] Так какорганизационный климат стимулирует получениекраткосрочной прибыли, то те, кто обеспечивают достижениеэтой цели, укрепляют свое политическое влияние в компании. Ворганизации остается немного людей, борющихся за выделениересурсов на проведение изменений, которые бы могли обещатьрезультаты в долгосрочной перспективе, а культурный климатне поощряет интереса к доходам в отдаленном будущем. Люди,инициирующие изменения, вынуждены ходить на цыпочках.Остальные работники называют их бесчувственнымиэгоистами, неспособными к работе в команде. В результатесвоей активности они оказываются в политической ифункциональной изоляции. В конечном итоге они прекращаютсвои попытки и увольняются или оказываются уволенными.

Page 170: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 170

Рис. 7.6. Детерминистские и принудительные цели на разныхэтапах жизненного цикла

По мере старения система сокращает свой временнойгоризонт: она приобретает краткосрочную ориентацию.

Когда организация стареет, наступает время дойки.Владельцы спешат получить доход от своих инвестиций. Онихотят обеспечить максимально быструю окупаемость своихвложений. В результате они сдирают не только жир, но и мясо.Таким образом, сокращая свое участие, они часто лишаюткомпанию того, что ей необходимо для дальнейшегосуществования.

Когда компания становится совсем старой, она вступает впериод, который я обозначил как Салем–Сити. На этом этапеначинается охота на ведьм и вновь происходит смена целей.Теперь каждый концентрирует усилия на личном выживании, ане на выживании организации. Людей больше не интересуютдивиденды, доходность инвестиций или сбыт. Они беспокоятся отом, кто сумеет остаться, а кто будет уволен. Они начинаютнапоминать старых, дряхлых мужчин, которые больше не хотятнести никаких обязательств даже перед своими женами. Онизаботятся только о своем здоровье и душевном комфорте. Встареющих организациях основные силы менеджеров уходят наполитические игры.

Page 171: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 171

На этапе Бюрократизма устанавливается благословеннаятишина. Организация находится под строгим контролем ибольше ни за что не борется. Чтобы выжить или получитьпродвижение, необходимо полностью прекратить любыесамостоятельные усилия. До тех пор пока человек действуетстрого по инструкции, ему не о чем беспокоиться. Если высидите тихо, не гоните волну, никого не задеваете и никому неугрожаете, то есть до тех пор, пока вы избегаете конфронтации,у вас есть шансы занять самый высокий руководящий пост.Ваша главная цель состоит в том, чтобы попасть в разрядполитических активов, а не пассивов.

Этап жизненного цикла Младенчество «Давай–Давай» Юность Расцвет Закат Аристократизм Ранний бюрократизм БюрократизмДетерминистская цель Денежные средства Сбыт, измеряемый величине рыночной доли, и прибыль Прибыль Прибыль и сбыт Сохранение статус–кво Доход на инвестиции Собственное выживание Политическая властьПринудительная цель Качество личной жизни основателя Никакой — если основатель может выйти из любого

положения Сбыт в денежном выражении Стратегические решения Не поднимать волн Сбыт в единицах товара Политические цели Политические ограниченияТеперь давайте опишем симптомы старения и то, что

происходит на этапах жизненного цикла стареющейорганизации.

Page 172: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 172

Глава 8 СТАРЕЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИИ:АРИСТОКРАТИЗМ

«Через кольцо. Боб! Через кольцо!»Когда организация приближается к этапу, который я называю

Аристократизмом, взаимодействия между людьми,образующими организацию, становятся все более важными.Люди хотят, чтобы было меньше конфликтов, меньшеизменений. Для сравнения: на этапах роста изменениепоощряется, даже несмотря на то, что оно порождает конфликт,а качество межличностных отношений имеет лишьвторостепенное значение.

Для уменьшения числа конфликтов компания на этапеАристократизма поддерживает изменения на минимальномуровне. В ней возникает все меньше разногласий и формируетсясообщество «старых приятелей». Отсутствие конфликтов еще неприводит к существенным дисфункциональнымрезультатам.[84] Организация снижает темны своего изменения,

Page 173: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 173

но она ощутит результаты этого позднее. Организациянеуклонно отдаляется от своих клиентов, и ослабление духапредпринимательства ведет ее от Позднего Расцвета к Закату и вконечном итоге к Аристократизму.

Организации на этапе Аристократизма: снижают ожидания роста; проявляют мало интереса к завоеванию новых рынков,

освоению новых технологий и расширению границ; фокусируют внимание на прошлых достижениях, а не на

видении будущего; с подозрением относятся к изменениям; вознаграждают тех, кто делают то, что им велят делать; более заинтересованы в поддержании межличностных

отношений, чем в принятии рисков; тратят деньги на системы контроля, премии и бонусы, а

также на обустройство помещений; больше беспокоятся о том, как делать, чем о том, что делать

и почему; требуют приверженности традициям, соблюдения

формальностей в одежде и в обращении; держат в штате людей, заботящихся о поддержании

жизнеспособности компании, но в качестве рабочего девизаиспользуют лозунг: «Не гони волну»;

внедряют лишь незначительные внутренние инновации;покупают другие компании ради получения новых продуктов,рынков и даже духа предпринимательства;

представляют собой богатые и привлекательные цели дляпоглощения.

Page 174: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 174

Рис. 8.1. АристократизмУстойчивое снижение гибкости организаций–аристократов,

начавшееся еще в период Расцвета, имеет долговременныепоследствия. Способность добиваться целей и нужныхрезультатов также ослабевает. Поскольку компания нестремится использовать долгосрочные возможности, то от этогострадает и ее способность реагировать на краткосрочныепотребности. Компания добивается результатов, но она неможет их предсказать. Ее цели по большей части являютсякраткосрочными и не требующими принятия большого риска.Организация повсюду сеет семена посредственности.

Вследствие ограничения долгосрочной перспективы уорганизации вырабатывается новый стиль поведения.Атмосфера в аристократических организациях становится всеболее застойной. Значение имеет не то, что люди делают и чегодобиваются, а то, как они это делают. Пока человек невысовывается и не «гонит волну», он вполне может выжить идаже получить продвижение. Наличие достижений — или ихотсутствие — не имеет большого значения.

Работники аристократических организаций имеют своиотличительные особенности. Их поведение не похоже наповедение людей из организаций, находящихся на другихэтапах жизненного цикла. Обратите внимание на то, как ониодеваются, где они собираются, как используют пространство,

Page 175: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 175

как обращаются друг к другу и как улаживают конфликты.

Требования к внешнему видуЕсли в компании–младенце вы способны трудиться

эффективно, то можете приходить на работу в чем угодно. До техпор пока вы обеспечиваете нужный результат, никто не сделаетвам замечания. Когда компания достигает этапа «Давай–Давай»,ее работники начинают носить костюмы и спортивного покрояпиджаки с галстуками, но строгих требований к одежде в такойкомпании еще не существует. Компании, достигшие Расцвета,требуют, чтобы ее люди выглядели как профессионалы.Костюмы, которые они носят с белыми или голубымирубашками, не должны быть ни слишком дорогими, нислишком дешевыми, а у всех галстуков должен бытьопределенный фасон. Таким образом достигаетсяфункциональное единообразие, которое отражает заранеепродуманный желательный имидж. К моменту, когдаорганизация вступает в пору Аристократизма, остается толькоодно единообразие. Оно не обязательно должно бытьфункциональным, чтобы демонстрировать имидж организации.Нормы внешнего вида устанавливаются исключительно радисамого единообразия. Менеджеры одеваются так, как будто онисобираются на свадьбу или на похороны. Такое всеобщееконсервативное единообразие в одежде отражаетконсервативное единообразие мышления. В организации формадоминирует над функцией и выражает себя в мебели, одеждеслужащих и в том пространстве, в котором работают люди.

Помещения для проведения совещанийГде собираются работники организации на стадии

Младенчества? У них нет времени для посещения совещаний,поэтому в их организации отсутствует специальное помещениедля проведения этих мероприятий. Совещания происходят втакси по дороге в аэропорт, в ресторанах во время обеденногоперерыва, в коридорах и в лифтах. Менеджеры организаций,достигших этапа «Давай–Давай», собираются, если собираютсявообще, в кабинете основателя — центре власти компании.Рабочие завтраки, ланчи и обеды являются неотъемлемойчастью жизни таких организаций. Поскольку основатель, какправило, принимает все решения сам, то дискуссии сводятся кминимуму. Люди переключаются с одной темы на другую, ичасто бывает трудно понять, как вообще такое совещаниеприводит к какому–то решению.

Page 176: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 176

На этапе Юности в организации происходит много измененийвластных полномочий и проводится много совещаний. Вместотого чтобы больше бывать «на передовой», люди проводят времяна совещаниях, обсуждая обязанности, правила, политику,информационные потребности и системы вознаграждения. Ворганизациях, у которых этап Юности протекает аномально,реальные совещания происходят вне рамок официальныхсобраний — в коридорах или даже дома у работников в ночноевремя. Эти неофициальные совещания порождают множествослухов.[85] Официальные собрания скучны, их участникииспытывают напряжение и с трудом сдерживают своераздражение. Поведение участников определяется ихгрупповыми интересами. Каждый наблюдает за каждым. Кто скем разговаривает? Кто с кем идет обедать?

К моменту, когда компания достигает Расцвета, она имеетофициальное помещение для совещаний, в котором заседает ееправление. Мебель в этом помещении является скореефункциональной, чем обеспечивающей комфорт: рабочие столыи стулья, хорошее освещение, белые стены с цветнымиуказателями.

Когда планировкой и обстановкой помещения для совещанийзанимается организация, достигшая этапа Аристократизма, тополучается совершенно иной результат. В таком помещении выпочти наверняка встретите массивный стол из полированноготемного дерева, вокруг которого стоят мягкие кресла, обитыебархатом. На полу лежит толстый ковер. Свет приглушен, окназанавешены плотными шторами. Стены обшиты деревяннымипанелями, и на одной из них висит большой портретнеулыбающегося основателя компании, строго смотрящего научастников совещания, как бы предупреждая их онеобходимости всегда помнить свое место. Разумеется, не всеорганизации, достигшие этапа Аристократизма, имеютпортреты основателей в помещениях для совещаний. Многиепредпочитают развешивать по стенам портреты прошлыхпрезидентов или произведения искусства.

Тишина в таких помещениях подавляет. Когда участникисовещания занимают свои места за столом, то приглушенныйсвет, единообразие костюмов и строгий взгляд смотрящего состены основателя заставляют их почувствовать себя не в своейтарелке. Как в таких условиях они могут запросто сказатьруководителям компании: «Послушайте, ребята, ведь мы теряемсвою рыночную долю»? Однажды я сотрудничал с одним оченькрупным банком. В здании этого банка кабинет для заседанийсовета директоров находился на самом престижном этаже.

Page 177: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 177

Двери кабинета были не дверьми, а настоящими вратами: ониимели огромную высоту и выглядели подобно доставленным сгоры Синай каменным скрижалям с десятью заповедямиМоисея. На этих дверях не было ручек: они открывалисьавтоматически, как только электронные датчики фиксировалиприближение человека. Когда я подходил к кабинету длязаседаний совета директоров этого банка, у меня былоощущение, что передо мной открываются небесные врата.Длинный стол красного дерева, за которым могло разместитьсяне менее тридцати человек, доминировал в помещении. Настоле перед каждым участником стоял микрофон, а самиучастники располагались в глубоких мягких креслах. В комнатецарил полумрак, так как тяжелые шторы отгораживали ее отостального мира. Я действительно испытал чувство робости.

Специалисты по промышленной психологии отмечают, чтопространство, освещение и цвет влияют на поведение рабочих.Менеджеры также не могут избежать подобных воздействий.Убранство кабинета для заседаний совета директоров как быговорит каждому входящему: «Не гони волну!»

Использование пространстваОрганизации–младенцы страдают от нехватки места. В таких

организациях иногда сразу несколько человек пользуютсяодним столом, одним компьютером и одним телефоном икаждый из них сознает важность сокращения издержек.Персонал типичной компании, достигшей этапа «Давай–Давай»,рассредоточен по городу или даже по всей стране. Отдел сбытанаходится в центре, бухгалтерия — на окраине, а штаб–квартира— вообще в другом городе. Но почему? Потому что такаякомпания ориентируется на благоприятные возможности. Онане планирует, она просто реагирует. Когда сбыт возрастает, онаарендует новые помещения и набирает дополнительныйперсонал. Когда такая компания созревает и вступает в поруЮности, то большое количество удаленных друг от другапомещений способствует активизации распространения слухов.

Компания, достигшая Расцвета, начинает консолидироватьсвои рабочие помещения. Поэтому она переезжает на такоеместо, где может разместить все свои взаимосвязанныеподразделения. Работники начинают гордиться тем, какэффективно они используют свое пространство. Офисыотличаются продуманной планировкой, а производственныепомещения хорошо соответствуют тем задачам, для решениякоторых они строились. На этапе Расцвета компании нестремятся к показному богатству, роскоши или внешним

Page 178: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 178

эффектам.Однако, когда организация вступает в пору Аристократизма,

форма начинает доминировать над функцией. Только в одном еекоридоре смогли бы успешно разместиться несколькоорганизаций–младенцев. Аренда помещений, занимаемыхпрезидентом компании — с личной ванной, столовой икомнатой секретаря, — иногда стоит дороже, чем аренда всехпомещений, которые когда–то занимала эта компания на этапе«Давай–Давай». Нередко компании–аристократы тратят помиллиону долларов на обстановку и украшение офисов своихпрезидентов. В одном из таких офисов мне довелось увидетьсамую роскошную ванну из всех, которые я когда–либо встречалв своей жизни.

Стили обращенияРаботники организаций, находящихся на этапах

Младенчества и «Давай–Давай», обычно обращаются друг кдругу но имени. На этапе Юности те имена, которые людииспользуют при обращении друг к другу, не подходят дляпечати. Когда организация достигает Расцвета, ее работникиназывают друг друга и по имени, и по фамилии. На момент,когда организация вступает в пору Аристократизма, насовещаниях люди обращаются друг к другу исключительно пофамилии. Они начинают придерживаться строгих формальныхправил: только мистер Смит или только миссис Джонс. В офисеих можно называть просто Бобом и Мери, но на официальныхсовещаниях обращение также должно быть официальным. Внекоторых странах формальность усиливается за счетиспользования военных или ученых званий. Например, вГермании приняты такие обращения: полковник (в отставке)Шварцтер; доктор Алексбург (хотя его докторская диссертациябыла посвящена средневековой литературе и не имеет никакогоотношения к сегодняшней позиции этого человека в компании);в Мексике — дон Алехандро или инженер Гонсалес; в Италиипри обращении к человеку, прослушавшему университетскийкурс, к фамилии добавляется почетное «доктор»; а в Бразилиичеловек, занимающий любой из руководящих постов,автоматически получает один из перечисленных выше титулов.

Page 179: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 179

«Первый вице–президент Баффингтон, сэр. Проситразрешения войти и занять свое место».

КоммуникацииДискуссия на этапе Ухаживания обычно имеет расплывчатый

характер. Люди много говорят о своих мыслях и чувствах. Оничасто повторяются, они противоречат сами себе, они быстронадоедают, при этом требуется совсем немного, чтобы оскорбитьих до глубины души. В отличие от этапа Ухаживания, накотором люди мыслили наслаждаться своими романтическимибеседами, этап Младенчества требует, чтобы разговоры быликраткими, определенными и иногда даже оскорбительными всвоей брутальной откровенности. Действие говорит само за себя,при этом оно говорит громче слов. «Это должно быть сделаносейчас!!!» — вот девиз организации–младенца.

Коммуникации в компании, достигшей этапа «Давай–Давай»,являются постоянным источником недоразумений. Людивыдвигают требования независимо от того, есть ли кто–то, ктомог бы отреагировать на них. Ожидается, чтоадминистративные работники будут делать все, что в их силах,но независимо от того, что они делают в действительности, этовсегда оказывается меньше того, что ожидают от них агрессивносамонадеянные основатели компаний. Использование слов,состоящих не более чем из четырех букв, становитсястандартной формой выражения мыслей и желаний. На этапе

Page 180: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 180

Юности царит паранойя, и каждый занимается бесконечнойинтерпретацией и реинтерпретацией того, кто что и как сказал.

Каким же облегчением становится работа в компании,достигшей Расцвета! Коммуникации становятся ясными.Каждый знает, что, почему, как, когда и кто. Рабочие заданияустанавливаются на высоком, но достижимом уровне. Людиобдумывают свои слова. Разговаривая в осторожной иосмотрительной манере, они Как будто взвешивают важностьтого, что произносят. К моменту, когда компания вступает впору Аристократизма, основное значение приобретает способвыражения мыслей, то есть сам способ становится стилемпослания. Люди говорят медленно, но это не имеет никакогоотношения к содержанию их сообщений. Менеджеры чрезмерноиспользуют визуальные материалы и предпочитаютписьменные коммуникации. Во время совещаний людивсячески избегают любой определенности, используябесконечные нагромождения малозначащих слов:«По–видимому, при определенных обстоятельствах, этотрезультат можно было бы считать вероятным, однако, с другойстороны, мы могли бы ожидать, что…» Человек уходит с такогосовещания, гадая, что же на нем действительно произошло.Итоговый документ такого совещания содержит множествонамеков, инсинуаций и завуалированных подсказок. Лишьпосвященным понятно, что же происходит на самом деле.Отношение к проблемам на этапе Аристократизма такое же, какк сексуальным отношениям в Викторианскую эпоху: все знаютоб их существовании, но никто не говорит о них открыто.

Анекдот, который мне довелось услышать в одной из бывшихкоммунистических стран, применим и к стареющимкомпаниям. Человек приходит в поликлинику и просит номерокк врачу, лечащему глаза и уши. «Но у нас нет такого врача, —говорят ему в регистратуре. — У нас есть окулист и врачухо–горло–нос. Зачем вам нужен такой необычныйспециалист?» — «Я постоянно слышу одно, а вижу совсемдругое», — отвечает пациент.

Если вы осторожно попросите кого–нибудь обьяснить вам, чтопроизошло на совещании, то он, возможно, скажет вамследующее: «Мы теряем рыночную долю». Но почему же тогдалюди не говорят об этом открыто? Ведь именно так онипоступили бы в компаниях, находящихся на этапахМладенчества и «Давай–Давай». Они не делают этого потому, чтопроблема компании еще не достигла критической остроты, акаждому из них хорошо известно, как опасно «подниматьволну».[86] Люди надеются, что компания как–нибудь выдержит

Page 181: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 181

надвигающуюся бурю. Они уверены, что если компанияпереживет текущие трудности, то это произойдет не благодаряпредпринятым ею действиям. Выживание, считают они, зависитот неподконтрольных им факторов. Может быть, государствоизменит законы или конкурент не сможет и дальшеподдерживать такие же темпы роста. Компания на этапеАристократизма не опирается на собственные усилия и не умеетвлиять на ситуацию. Очарованная своими прошлыми успехами,она ничего не может сделать для своего будущего. Есть еще однапричина такого кажущегося паралича или медлительности прирешении проблем, требующих проведения изменений: слабостьцентра власти.

Слабость органов, принимающих решенияСотрудничая с высшими органами государственной власти, я

часто испытывал разочарование оттого, что нередко наблюдаларистократичное поведение там, где ожидал увидетьдейственное руководство. На более низких уровняхгосударственного управления я постоянно сталкивался спримерами бюрократизма, но был уверен, что увижу настоящиецентры власти, когда буду иметь дело с премьер–министрами ипрезидентами. Но я, подобно работникам аристократическихорганизаций, ошибался. Эти работники считают президентасвоей компании всемогущим. Точно так же и я думал овозможностях премьер–министров. Но, как и в известной сказкекороль оказался голым. Лидеры аристократическихopганизаций, как частных, так и государственных, ведут себятак, как если бы они могли свернуть горы. Однако вдействительности они мало что могут сделать быстро. Имеетсянемало комитетов, с которыми приходится согласовыватьрешения. К тому же существуют многочисленные центрывлияния, интересы которых необходимо учитывать. Поэтому неудивительно, что любое решение, подразумевающее проведениеизменения, претворяется в жизнь крайне медленно, еслипретворяется вообще. Лидеры компании, достигших этапаАристократизма, делают только то, что позволяет им делатьполитическая ситуация, а так как их компании продолжаютстареть то их неспособность к действиям только усиливается.Эти лидеры не могут сделать ничего, что подвергает испытаниюграницы их полномочии. И никто не предпринимает действийдо тех пор пока острота проблем не достигнет критическогоуровня и все стороны не придут к единому решению.

Мы сможем лучше понять этот феномен в коммерческихорганизациях, если рассмотрим, как эти организации

Page 182: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 182

справляются с конфликтами и решают проблему наличияденежных средств.

Преодоление конфликтов и кризисовТо как члены opганизации, достигшей Аристократизма,

справляются в качестве группы с возникающими конфликтами,является еще одной характеристикой данного этапа жизненногоцикла. Итальянский режиссер Витторио де Сика иллюстрируетподобную ситуацию в своем фильме «The Garden of theFinzi–Contini» («Сад Финци–Контини»), снятом в 1971г.[87] Вфильме показано поведение аристократическойитальянско–еврейской семьи накануне Второй мировой воины.Когда итальянские фашисты начали преследовать евреев, членысемьи Финци–Контини не поверили, что с ними можетпроизойти что–нибудь серьезное. «Мы живем здесь очень давно,— говорили они. — Мы одно из самых известных семейств вИталии». Поэюму они продолжали играть в теннис за высокимзабором своего поместья, ужинать при свечах в своейроскошной столовой и заниматься прочими привычнымиделами. Хотя поодиночке каждый член семьи испытывал страх,их жизнь в качестве группы оставалась прежней. Очарованныесвоим прошлым они не имели сил взглянуть в будущее.Групповая динамика оказалась сильнее индивидуальныхстрахов.[88]

Корпорация на этапе Аристократизма ведет себя подобнымобразом. Ее менеджеры, сидящие в роскошных кабинетах,поодиночке испытывают страх за будущее своей компании.Однако на официальных совещаниях никто из них даже недумает открыто заявить о своих тревогах. Когда консультантвстречается с группой таких менеджеров и указывает им наугрозу со стороны конкурентов, они отвечают ему следующимобразом: «Не беспокоитесь, мы работаем здесь достаточно давно.В нас нуждаются. У нас есть имя, традиции и ноу–хау». Но в душекаждый менеджер в отдельности соглашается с консультантом.В действительности ситуация скверная и кто–то (обычно кто–тодругой) должен что–то делать. В одной организации менеджерыоткрыто заявили: «Мы не любим конкурировать. Мыпредпочитаем обслуживать». Они были обречены и завтраповторять то, что делали вчера.

Склеротический человек лечит свою болезнь. Склеротическаяорганизация находится под впечатлением своего состоянияздоровья.

Владимир Булатович

Page 183: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 183

Аристократическая компания игнорирует реальность. Хотяона теряет свою рыночную долю и конкурентоспособность своихпродуктов и методов маркетинга, ее работники продолжаютдействовать по старинке. Они чувствуют себя обязаннымиподдерживать репутацию своей компании и ориентироватьсяна ее прошлые результаты. «Мы должны выплачиватьдивиденды. Мы не можем огорчать вдов и сирот,инвестировавших свои деньги в наши акции». Поэтому ониежегодно выплачивают по X долларов на акцию, и это Xсоставляет все большую долю от получаемой прибыли.

Я сотрудничал с одной компанией, которая ежегоднонаправляла на выплату дивидендов 93% своей годовой прибыли,несмотря на то что ее продукт стремительно устаревал, а взаменего не предлагалось ничего нового. Это было организационнымсамоубийством. Я спросил: «Как так может быть?» Ответ былтипично аристократическим: «Мы осуществляем планированиесверху вниз, телеологически и структурно. Это выглядитследующим образом: сначала менеджмент решает, какой доходбудет выплачиваться акционерам. Исходя из этого, менеджерыопределяют, какую прибыль должна показать компания и какуюприбыль должно обеспечить каждое подразделение, какимдолжен быть его целевой показатель сбыта и допустимыйуровень затрат».

Пожалуйста, отметьте: описанный ими процесс не имеетничего общего с тем, что происходит на рынке. Такое поведениеявляется эгоцентричным, самонадеянным, аристократическим иизоляционистским, и оно может проявляться только тогда, когдакомпании считают возможным вести себя так, как будто онидействуют в вакууме. В действительности же посколькуподразделения не могли выполнить целей по сбыту, то цели поприбыли также оставались невыполненными. Тем не менеетоп–менеджеры чувствовали себя обязанными выполнить своиобещания по размеру выплачиваемых дивидендов.

Компании, достигшие этапа Аристократизма, пытаютсяувеличить прибыль за счет повышения доходов, а несокращения издержек. И они увеличивают доходы, но не за счетувеличения числа продаваемых единиц продукта, а за счетповышения цены. Повышать цену на фоне сокращениярыночной доли так же опасно, как заливать бензином пожар.Это только ускоряет переход компании к следующему этапустарения, которому я дал название Салем–Сити.[89] И какнетрудно догадаться, на этом этапе охота на ведьм являетсяобычным делом.

Page 184: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 184

Время от времени аристократические культуры все жесокращают расходы, но делают это только тогда, когда у них нетдругого выхода. В приступе гнева один разочарованныйменеджер сказал мне: «Они рассчитывают навести порядок вборделе, выбросив на улицу пианиста!».

«И хотя в 1979 г, как и в предыдущие годы, ваша компаниядолжна была бороться с растущими затратами на оплатутруда, непомерными ставками по кредитам и бессовестнымвмешательством со стороны государства, ее менеджментсмог еще раз, используя мошеннические методы маркетинга,лживую рекламу и фиксацию цен, показать прибыль,которая, по самому скромному определению, может бытьназвана только чрезмерной»

Но это было десять лет тому назад. Теперь сокращениеперсонала является тем способом, которым компанииобеспечивают сокращение издержек. Когда я готовил первоеиздание этой книги, к сокращению штатов прибегали лишьагонизирующие компании. Однако в последние десять леткомпании стали увольнять работников до появлениятревожных симптомов в своих финансовых отчетах.По–видимому, компании становятся все более про–активными именее терпеливыми, чем они были в прошлом.

Слияния и поглощения

Page 185: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 185

Аристократические организации не просто богатыналичностью. Он имеют ее в избытке. Если вы рассчитаетекоэффициент Dan & Bradstreet для организаций, достигшихэтапов Аристократизма и Расцвета, то в первом случаекоэффициент окажется выше. Аристократические организацииконсервативны и ликвидны. Их внутренние подразделенияредко требуют инвестиций. Доминирующее настроениеорганизационного благодушия подавляет агрессивныеустремления отдельных индивидов. Люди редко выдвигаютрискованные предложения. Аристократическая организацияиспользует свои денежные средства для обеспечения ростаизвне. Когда они собираются делать приобретения,обеспечивающие их рост, то что они покупают? Не организации,находящиеся на этапе Младенчества: «Они слишком молоды иненадежны!» Не организации, находящиеся на этапе Юности: «Уних слишком много проблем!» Не организации, достигшиеРасцвета: «Они слишком дороги!» Обычно аристократическиеорганизации покупают компании, достигшие этапа«Давай–Давай». Эти компании и их новые технологии нарастущих рынках очень привлекательны дляорганизаций–аристократов, а сами эти компании, уставшие отпопыток самоорганизации и обеспечения роста за счетсобственных ресурсов, обычно охотно принимают предложения.Они полагают, что организации–аристократы могут облегчитьим жизнь, потому что они крупнее, богаче и лучшеорганизованы.

Что же происходит в действительности? Каждый раз, когдановое приобретение хочет сделать самостоятельное движение,оно должно представлять бюджет и бизнес–план в советдиректоров. Поскольку совету директоров аристократическойорганизации всегда требуется время для того, чтобы сделать всепо правилам, то к моменту, когда намеченное действиеполучает одобрение, приобретенная компания, привыкшая вседелать быстро, обнаруживает, что она опоздала. Благоприятнаявозможность оказалась упущена. Поэтому менеджеры такойпоглощенной компании довольно быстро подыскивают себеновое место работы. Главными активами компании, достигшейэтапа «Давай–Давай», являются ееменеджеры–предприниматели, поэтому когдааристократическая организация назначает для управлениятакой компанией одного из своих администраторов, то в этойкомпании окончательно исчезает дух предпринимательства.

Однако организации–аристократы не всегда выступают вроли покупателей. Обладая большими денежными средствами,

Page 186: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 186

они сами являются привлекательными объектами поглощения.А какая же компания может захотеть поглотитьаристократическую организацию? Находящаяся на этапе«Давай–Давай». Безудержно стремящаяся к росту исамоуверенно переоценивающая свои способности, она обладаетбезмерным аппетитом.

Но в обоих случаях трудно обеспечить счастливый брак. Когдааристократическая организация покупает компанию,достигшую этапа «Давай–Давай», то последняя начинаетстрадать от удушья. Что обеспечивало такой компанииэнтузиазм и энергичность, так это ее гибкость — способность кбыстрому принятию решений. На этапе «Давай–Давай»компании склонны принимать большинство решенийинтуитивно, и они проявляют мало терпения и уважения критуалам. Вряд ли какой–то другой климат будет для них болеенеподходящим, чем климат аристократической организации.Любой ритуал имеет строгие правила: он требует составления кустановленной дате бюджета в заданной форме и сопределенной степенью детализации. Для компаний этапа«Давай–Давай» эти требования невыносимы.

Когда компания, достигшая этапа «Давай–Давай», покупаетаристократическую организацию, то она становится похожей намаленькую змею, проглотившую большого суслика. Процесспереваривания добычи занимает у нее много времени.Компания оказывается перегруженной проблемамиаристократической организации, а ее руководствообнаруживает, что поток денежных средств, выкачиваемых изаристократической организации, не способствует возвращениюэтой организации обратно на этап Расцвета. Единственное, чтоостается сделать, это обанкротить аристократическуюорганизацию. Энергичные менеджеры компании, достигшейэтапа «Давай–Давай», инициируют внезапные резкиеизменения, способные до смерти напугать аристократическуюорганизацию и парализовать ее работу, что делает реальноеслияние еще более трудным. Кроме того, компания, пытающаясяпереварить свою жертву, может на несколько лет снизитьтемпы своего роста и лишиться прежней ориентации. Еслиаристократическая организация очень стара, а компания,достигшая этапа «Давай–Давай», не может быстро решитьпроблемы, типичные для преклонного возраста, тоаристократическая компания начинает поглощать все больше ибольше времени ее руководителей, что ставит под угрозусуществование обеих организаций.

Page 187: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 187

Если богатая наличностью аристократическая организация нев состоянии приобрести компанию, достигшую этапа«Давай–Давай», то она может слиться с другойаристократической организацией и получить еще большепроблем.[89а] Недавние исследования таких конгломератовпоказывают, что, как правило, в подобных случаях добитьсяожидаемой синергии не удается никому. Я не вижу в этомничего удивительного. Слияния всегда приводят кстолкновению культур, и лишь самые подготовленные италантливые менеджеры способны справиться с возникающимипри этом проблемами.

Затишье перед бурейТоварные линейки компаний, находящихся в поздних фазах

этапа Аристократизма, являются устаревшими. Это известноклиентам, это известно продавцам, это известно дажетоп–менеджерам таких компаний. Однако никто непредпринимает активных усилий по исправлению ситуации.Работники копят полученные жалобы. Менеджеры проводятбесконечные бесполезные совещания. Каждый ждет каких–тодействий от кого–то другого. Пытаясь спасти свою шкуру,многие люди увольняются из организации. Те же, кто занеимением выгодных предложений вынуждены оставаться,обвиняют дезертиров в отсутствии преданности компании. Усотрудников возникает ощущение обреченности. Компанияпытается поднять их моральный дух с помощью награждениязолотыми медалями за непонятные достижения или проведениясеминаров на фешенебельных курортах, где основная частьвремени посвящается отдыху, а не работе. Многиеаристократические компании реагируют на предчувствиенадвигающейся беды строительством дорогих и совершенноненужных новых зданий. Менеджеры тратят средства на форму,как будто она способна повлиять на содержание. Иногдаподобное поведение можно наблюдать в распадающихся семьях.Некоторые пары пытаются восстановить отношения путемсоздания новых обязательств, например связанных споявлением ребенка или строительством нового дома. При этомони путают причину и следствие, вводимый ресурс и результат.Ребенок или новый дом Должен быть выражением преданностидруг другу. Не следует ожидать, что строительство нового домаили появление ребенка обеспечит появление взаимнойпреданности у супругов. Такие действия должны скорееудовлетворять функциональные потребности, чем следоватьопределенной форме. Форма не может породить функцию. Она

Page 188: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 188

должна следовать за функцией.Что порождает синдром Финци–Контини? Почему люди

намекают на наличие проблем, ожидая, что их решениемзаймется кто–то другой? Ведь каждый знает, что происходит вдействительности. Про себя люди анализируют свои проблемы споразительной остротой. Почему же тогда менеджмент непредпринимает реальных действий? В соответствии с моейтеорией его поведение фокусируется на том, что я называю«приведенной ценностью конфликта». Мы знаем, что ценностьдоллара, который мы получим через десять лет, не равнаценности доллара, полученного сегодня. Мы рассчитываемприведенную ценность потока денежных доходов черезконкретный промежуток времени. Тот же подход можноиспользовать и для определения стоимости сокращениярыночной доли или важности будущей проблемы. Проблема вбудущем не так серьезна, как та же проблема, встающая переднами сегодня. Ведь ожидаемое ужасное событие может никогдане случиться.

Мою точку зрения хорошо иллюстрирует следующая стараяистория. Много лет тому назад стража султана поймала двухворов и бросила их тюрьму. Исполнение приговора былоназначено на следующий день. Один из осужденных послалсултану письмо, в котором обещал, что, если ему будет дарованотри года жизни, он сможет научить говорить любимую лошадьсултана. «Как ты можешь это обещать? — спросил его другойвор. — Ведь ты никогда не научишь лошадь говорить!» —«Ничего не известно заранее, — ответил ему первый вор. —Через три года либо умрет султан, либо сдохнет лошадь, а могуумереть и я».

Подобно хитрому вору, организации–аристократы играют нафакторе времени. Действительно, они теряют рыночную долю,но в данный момент с учетом их ресурсов этот фактор имеетмалое значение. В будущем, говорят они, может случитьсявсякое: поменяться правительство, измениться политикагосударства, ослабнуть конкуренция или изменитьсяпредпочтения покупателей. Может быть, они выживут или дажебудут процветать. Заметьте: они не полагаются на собственныеусилия по обеспечению своего выживания. Они рассчитываютна благоприятное изменение внешних условий. Несколько леттому назад один известный банкир рассказал мне историю омифической стране, которую я буду называть Калико (calico —миткаль). Эта история легко могла произойти с любой страной,любой компанией или человеком.

Ожидая… (?)

Page 189: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 189

«Как всем известно, — начал банкир, — Калико сталкивается ссерьезными экономическими проблемами. Есть два варианта ихрешения. Один — рациональный, а другой — основанный начуде. Рациональный вариант заключается в том, что в одинпрекрасный день с небес спустится волшебник и спасет Калико».Тут я прервал его: «Если это рациональное решение, то на какомчуде основано другое решение?» — «Чудо произойдет в томслучае, если жители Калико перестанут жалеть свои задницы иначнут по–настоящему работать».

В соответствии с терминологией, используемой в этойистории, организации–аристократы рассчитывают нарациональное решение всех своих серьезных проблем.

Сравните эту историю с другой, применимой к организациям,достигшим этапа «Давай–Давай». Молодой человек приходит вмагазин своего приятеля и говорит: «Я очень расстроился, узнав,что в твоем магазине был пожар». В ответ владелец магазинанаклонился к его уху и прошептал: «Тс–с! Это будет завтра!»

Компании, достигшие этапа «Давай–Давай», сами отвечают засвою жизнь. Компании–аристократы хотят, чтобы внешняясреда изменилась в благоприятную для них сторону.

Почему же вместо того, чтобы действовать самим,компании–аристократы рассчитывают на внешние факторы?Будущие проблемы еще не оказывают на них серьезногодавления. Компания ликвидна и прибыльна. Начатьдействовать сейчас — значит «поднять волну» и оказатьсявовлеченным в политические баталии. Поэтому индивид,безрассудно готовый «гнать волну», должен заплатить цену зато, что он нарушает покой сегодня, а не через три года.Политические издержки поднятия волны превышаютприведенную ценность решения будущих проблем.

Одновременно с ослаблением своего чувства контроля надпроисходящим люди начинают делать намеки насуществование проблем, надеясь, что кто–то другой сможетпредпринять какие–то действия. Вот для чего требуютсяконсультанты. Организация нанимает их для того, чтобы онисказали то, в чем сама она не осмеливается себе признаться.Таким образом, менеджмент предоставляет возможность«таскать каштаны из огня» кому–то другому. И как жеруководители реагируют на отчеты консультантов? Они читаютих, но не предпринимают действий до наступления следующегоэтапа старения — так называемого этапа Салем–Сити. На этомэтапе проблемы, которые когда–то относились к разрядубудущих, переходят в разряд текущих и немедленное действиестановится обязательным. Однако к этому моменту лошадь

Page 190: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 190

султана по–прежнему отказывается говорить. Она лягается,причем очень больно. Рыночная доля сокращается, оттокденежных средств превышает их приток, а хорошиеспециалисты увольняются. Все основные признакижизнеспособности организации указывают на наступлениекритической ситуации.

Доведенная до отчаяния непрерывным сокращениемрыночной доли, доходов и прибыли, организация–аристократвступает в Салем–Сити. Это вступление происходит непостепенно, а быстро и резко. Раньше организация покрываласвои убытки за счет приобретений и повышения цен. Однако,когда цены повышаются, количество продаваемых единицпродукта сокращается. Когда менеджеры поднимают цены впервый раз, доходы растут, но в конце концов кривая спросастановится неэластичной. Теперь в результате повышения ценыколичество единиц продаваемого продукта снижается доуровня, при котором совокупный доход организации становитсяменьше того, который был до повышения цены. Организациярастратила весь свой потенциал, который она так старательнонакапливала с периода своего Младенчества. Повышение цены— искусственное подтягивание кожи лица — перестает работатьпотому, что оно не является реальным способом увеличениядоходов. Реальным же способом является удовлетворениепотребностей клиента, то есть предоставление ему настоящейценности.

Час расплаты неумолимо приближается: компания больше нев состоянии поднимать цены ни на цент, а приобретение другихкомпаний становится невозможным. Правда быстро выходит наповерхность. Щепетильность отбрасывается в сторону.Вынимаются ножи, и борьба за выживание — личное, а неорганизационное — начинается. Внимание! Вы вступаете вСалем–Сити!

Глава 9 ОКОНЧАТЕЛЬНЫЙ УПАДОК:САЛЕМ–СИТИ, БЮРОКРАТИЗМ И СМЕРТЬ

Салем–СитиКомпании, достигшие этапа Салем–Сити, имеют следующие

характерные признаки: люди фокусируют внимание на том, кто создал проблемы, а

не на том, что надо делать для их решения. Проблемыперсонифицируются;

Page 191: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 191

вместо того чтобы заниматься проблемами организации,люди вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют идискредитируют друг друга;

организацию охватывает всеобщая паранойя; в подковерную борьбу включаются все, и ни у кого не

остается времени заниматься потребностями клиентов.

Охота на ведьмЕсли Аристократизм продолжает благодушно наслаждаться

имеющимся статус–кво, то его искусственные попыткиисправления ситуации — например, с помощьюнеобоснованных повышений цен — приводят в конце концов кнегативным последствиям. Спрос становится неэластичным,доходы снижаются, а рыночная доля неуклонно сокращается.Напуганное происходящим, управленческое сообществоменеджеров организации, прежде восхищавшихся друг другом,постепенно распадается. Времена добрых приятельскихотношений эпохи Аристократизма проходят, и начинается охотана ведьм.

Каждый занят поиском виновников катастрофы. Залзаседаний совета директоров превращается в арену сражений.Подобно первобытным племенам, страдающим отпродолжительной засухи или голода, работники организациитакже хотят умилостивить богов. Необходимо принести жертву:самую красивую девушку, самого искусного воина, самыхотборных животных. Какой же будет эта жертва? Менеджментготов пожертвовать самым ценным, что у него есть: остаткамисвоей креативности. Компания увольняет главу службымаркетинга, объясняя это тем, что «мы оказались не на томрынке и не с тем продуктом». Вслед за ним на улицеоказываются разработчик стратегии компании и ее главныйинженер. Менеджмент увольняет их со следующимикомментариями: «Наша стратегия не работает. Наши продукты,технологии и реклама устарели».

Page 192: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 192

Рис. 9.1. Салем–СитиЛюди, уволенные за то, что они якобы были источниками

проблем компании, не чувствуют себя виновными. Главаслужбы маркетинга неоднократно заявлял, что компаниядолжна изменить направление работы. Разработчик стратегиинажил себе язву из–за постоянного беспокойства по поводуотсутствия должного управления организацией. Частнымобразом каждый из них жаловался, настаивал, умолял иугрожал, но все было бесполезно. Те, кто пыталисьреформировать свои аристократические организации изнутри,делали это с риском для своей карьеры. Организацияизбавлялась от них независимо от эффективности их усилий. Вконце концов все работники с креативными способностями —которые больше всего нужны для выживания организации —были уволены или ушли сами, почувствовав своюневостребованность.

Фактором отличия организации–аристократа от организации,вступившей в Салем–Сити, является управленческая паранойя. Ворганизации, находящейся на этапе Аристократизма, передбурей царит затишье. Люди улыбаются. Они проявляютдружелюбие и мягкость в отношениях друг с другом. ВСалем–Сити, когда удручающие результаты становятсянеизбежными и очевидными, менеджеры начинают между

Page 193: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 193

собой отчаянную борьбу. Мягкость в отношениях исчезает.Удары наносятся направо и налево. Инициируются ритуальныепроцессы человеческих жертвоприношений. На кого–то нужновозложить вину. Необходимо найти козла отпущения. Ежегодноили даже ежеквартально кто–то признается виновным втяжелом положении компании и выбрасывается на улицу.

Известен один анекдот, который часто можно услышать вкомпаниях, попавших в беду. На место прежнего директоракомпании, оказавшейся в трудном положении, принимают наработу нового менеджера. В процессе передачи дел старыйдиректор сообщает новому о том, что в ящике его стола лежатпри пронумерованных конверта, которые следуетпоследовательно вскрывать при возникновении в компаниисерьезных проблем. При наступлении первого кризиса новыйдиректор вскрыл первый конверт. В нем содержался следующийсовет: «Вините во всем одного из ваших заместителей». Вскоревозникла еще одна серьезная неприятность. Во втором конвертебыла следующая рекомендация: «Вините во всем другогозаместителя или профсоюз». Наконец, при наступлении третьегокризиса директор вскрыл последний конверт, в котором былаинструкция следующего содержания: «Возьмите три конверта…»Поскольку на самом деле никому не известно, кто окажетсяследующим козлом отпущения, то каждый пребывает всостоянии паранойи — даже генеральный директор компании,который боится своего совета директоров.[90] Все смотрят другна друга с подозрением. Каждый старается скрывать своиистинные намерения.

Такая отравленная атмосфера стимулирует распространениеоткровенно беспочвенных слухов. Например, если директор носбыту объявляет о снижении цены, то другие менеджеры дажене пытаются интерпретировать эту меру рационально — каквызванную текущим состоянием конкуренции. Вместо этого ониприписывают директору по сбыту иезуитское намерениедискредитировать отдел маркетинга и обвинить внекомпетентности его начальника.

Паранойя делает разложение очевидным и способствует егоускорению. Менеджеры борются друг с другом, затрачивая своерабочее время на формирование фракций и коалиций, составкоторых постоянно изменяется. Люди направляют всю своютворческую энергию на борьбу за личное выживание. Онизнают, что их личная безопасность зависит отдискредитирования и устранения внутренних «конкурентов».

Page 194: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 194

«Миссис Раин, приведите ко мне козла отпущения».Эффективность работы организации неуклонно снижается, а

паранойя усиливается. Самые одаренные работники, большедругих вызывающие страх и недоверие, увольняютсядобровольно или в принудительном порядке. Этот циклпорочного поведения продолжается до тех пор, пока компанияне становится банкротом или не превращается в абсолютнобюрократическую организацию, субсидируемую государством.

Бюрократизм: искусственно поддерживаемая жизньСубсидирование или национализация способны продлить

жизнь компании. Компания должна была бы умереть, но еежизнь поддерживается искусственным образом — что показанона кривой жизненного цикла третьим отрезкомзигзагообразной линии, отражающим факт рождения. Первыйтакой участок появляется после этапа Ухаживания: организацияпоявилась на свет в результате принятия на себя риска ееоснователем. Второй зигзагообразный участок появляется послеэтапа «Давай–Давай», когда, освободившись от власти родителейи вступив в пору Юности, компания рождается во второй раз.Третий зигзагообразный участок символизирует третьерождение: компания должна была умереть, но с помощьюсистемы искусственного поддержания жизни она продолжает

Page 195: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 195

существовать.

Рис. 9.2. БюрократизмРаботники какого типа остаются в организации в такой

протекционистской среде? Разумеется, администраторы!Предприниматели приходят и уходят; администраторы остаютсяи численно растут. Так как от администраторов требуетсятолько осуществление управления, то компания превращаетсяво вполне законченную бюрократическую организацию,сосредоточенную исключительно на правилах и нормах. Она непроявляет никакого интереса к улучшению своих результатов засчет удовлетворения потребностей покупателей.

На этапе Бюрократизма компании не в состояниисамостоятельно генерировать достаточное количество ресурсов.Они оправдывают свое существование тем простым фактом, чтопредставляют интерес для другой организации, готовойобеспечивать их поддержку: государства. Организациитребуется искусственная система жизнеобеспечения,позволяющая отсрочить наступление Смерти. А чтообеспечивает предоставление такой системы? Политическоерешение.

Что же представляют собой бюрократическая организация исистема искусственного поддержания ее жизни?

Бюрократическая организация: имеет много систем, но все они мало способствуют

достижению функциональной цели; изолируется от внешней среды, фокусируясь на себе самой;

Page 196: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 196

не обладает чувством контроля и заставляет своих клиентов разрабатывать тщательно

продуманные пути обхода или преодоления существующихпрепятствий.

Знакомый менеджер рассказал мне анекдот о человеке,который приехал в Париж, чтобы посетить лучший ювелирныймагазин в этом городе. Сначала он попросил совета у своегодруга. «Отправляйся на улицу Ля–Мишель, 25, я слышал, что тамлучший магазин», — ответил ему друг. Человек отправился поуказанному адресу. Там его встретил служащий, одетый вкрасную ливрею с золотыми эполетами и блестящимипуговицами. Вежливо коснувшись рукой края цилиндра,служащий спросил: «Чем могу служить, сэр?»

«Я хотел бы купить кое–какие драгоценности».«Тогда пройдите в левую дверь», — сказал служащий в

красной ливрее.Человек вошел в левую дверь и оказался в помещении, где его

поприветствовал служащий, одетый в синюю ливрею, испросил: «Вам нужны ювелирные изделия для мужчин или дляженщин?»

«Для женщин», — ответил покупатель, после чего ему былопредложено пройти но коридору направо. В конце коридора еговстретил служащий в фиолетовой ливрее и спросил: «Васинтересует золото или серебро?»

«Золото», — последовал ответ.«Тогда, пожалуйста, пройдите по коридору налево». После

этого покупатель повстречал еще трех служащих, которыевыясняли его желания и указывали направление дальнейшегодвижения. Наконец, последний служащий спросил, что он хочеткупить: бриллианты или рубины.

«Рубины».«В левую дверь, пожалуйста».Покупатель открыл дверь и очутился на улице. Озадаченный,

он вернулся в отель и позвонил другу.«Ну как?» — спросил его друг.«Мне не удалось ничего купить, но зато какая у них система!»Бюрократические организации не создают почти ничего, что

имело бы хоть какую–то ценность. Они подобны испорченномупроигрывателю, бесконечно повторяющему одну и ту же фразу.Задайте им вопрос, и вы, вероятнее всего, услышите такой ответ:«Подождите». Или: «Вас информируют чуть позже».Бюрократические организации редко отвечают быстро и точно.Менеджеры–бюрократы — это одни из самых приятных людей,которые встречаются в жизни. На работе они ведут себя очень

Page 197: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 197

мило, но делают крайне мало, если вообще делают что–нибудь, ктому же в их организациях обычно редко что происходит.Поскольку они не имеют склонности к проведению изменений ик командной работе, то целый день они занимаются системами,формами, процедурами и правилами.

Одной из наиболее характерных черт бюрократии является еепоклонение написанному слову.

На запрос клиента или даже на предложение другогоруководителя почти всегда следует одна и та же реакция:«Изложите в письменном виде». Но письменное обращение вбюрократическую организацию — это почти всегда напраснаятрата времени, бумаги и почтовых марок. Все письменныеобращения кладутся под сукно. Когда было уже слишком поздночто–то предпринимать, один мой клиент обнаружил, что егокомпания отправила в архив письмо, в котором покупательугрожал ей судебным иском в том случае, если его жалоба небудет срочно удовлетворена. Работник канцелярии поставил написьме входящий номер и спокойно убрал его в папку. Навопрос о том, почему письмо осталось без ответа, этот служащийзаявил, что он не располагал всей необходимой емуинформацией.

Бюрократические компании дезинтегрированы. Никто в нихне знает всего того, что должно быть сделано. Каждый владеетнебольшим количеством необходимой ему информации, иклиенту приходится самому собирать эги сведения воедино.Новые работники незнакомы с политикой материальногостимулирования; работники отдела сбыта не знаютмаркетинговой стратегии; работники отдела маркетинганикогда не видели стратегического плана; работникифинансового отдела ничего не знают об ожидаемых продажах;работники производственного отдела не имеют представления отом, как продается их продукция; а покупатели не знают, где имбудет уделяться должное внимание. Отдел обслуживанияпокупателей часто состоит из телефонного оператора, которыйвыслушивает клиентов, записывает жалобы и отвечает на нихстандартной фразой: «Мы очень сожалеем о причиненных вамнеудобствах, но мы сделаем все возможное, чтобы…» Чаще всегобюрократические компании реагируют на попытку клиентаудовлетворить законные претензии требованиемпредоставления еще одного документа. Бюрократы не просятзаранее все, что им потребуется. Вместо того чтобы сразураскрывать все свои карты, он предпочитают показывать их поодной.

Распад

Page 198: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 198

Люди пожилого возраста помнят события своей юности так,как будто они произошли вчера, но они легко могут забыть отом, что ели сегодня на завтрак. Бюрократические организациитакже обладают подобным свойством. Их работники знают всеправила, но не могут вспомнить, для чего они былиустановлены. Если вы спросите менеджеров бюрократическойорганизации, почему они действуют определенным образом, то,скорее всего, получите следующие ответы: «Я не знаю почему»или «Потому что такова политика нашей компании».

Бюрократия действует в соответствии с ритуалами, а нездравым смыслом.

Подобно пожилому человеку, который избегает нарушенийпорядка и может терпеть своих внуков только несколько часов вдень, бюрократические организации также возмущаютсяпопытками внешнего вмешательства и активно импротиводействуют. При этом покупатели рассматриваются имикак отвлекающие факторы. Поэтому бюрократии стараютсяизолировать себя от внешнего мира и оставляют для общения сним несколько узких каналов. Например, они принимаютвходящие звонки только по одному номеру или устанавливаютдля отдела обслуживания покупателей ограниченные приемныечасы. Они заставляют людей стоять в очереди только для того,чтобы сообщить им, какую справку они должны будут принестиследующий раз.

Отсутствие чувства контроляЧто порождает распад? Почему бюрократии неспособны к

действию? Их руководители чувствуют, что они не могутсделать ничего значительного, но знают, что обязаны соблюдатьритуалы и вести себя так, как если бы они обеспечивалидостижение каких–то реальных результатов. Для того чтобычего–то добиться, нужно сотрудничать с другими людьми, что вбюрократиях оказывается практически невозможным. Одинруководитель не может мобилизовать людей на всех уровняхорганизации. Поэтому ритуалы заменяют реальное действие.Проводятся собрания. Составляются протоколы. Документыскладываются в специальные папки. Организуются дискуссии иголосования по разным вопросам, но осуществляется малопрактических действий или вообще ничего не делается.

Система дублированияЧтобы добиться результата от такой организации, клиенту

приходится много побегать. Складывается впечатление, чторабота нервной системы организации нарушена. Левая рука

Page 199: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 199

организации не знает, что делает правая. Один отделигнорирует то, что требует другой. Клиент озадачен,разочарован и подавлен.

Как поддерживается жизнь в стариках, когда их органы одинза одним перестают эффективно работать? Родственникипомещают этих людей в специальную защитную среду — вбольницу, — где врачи подсоединяют их к аппаратам,Дублирующим работу неэффективных органов. Подобнымобразом компании, которым приходится взаимодействовать сбюрократической организацией, обычно имеют отделы,полностью укомплектованные специалистами, способнымисоздать системы дублирования. Эти отделы могут иметь разныеназвания. Одни организации откровенно называют их отделамипо взаимодействию с государственными органами. Другие жемаскируют их под отделы по связям с общественностью (пабликрилейшнз). Когда эти подразделения начинают хорошоразбираться в работе конкретного госучреждения, онираспределяют обязанности между своими сотрудниками.Мистер А работает с заместителем министра Y; мистер Вработает с начальником бюро Z. Поскольку Y и Z не всегда будутсогласны или способны работать вместе, то А и В решают, чегоони сами хотят, и помогают Y и Z найти «правильные» решения.

После лекции, прочитанной мной в Индии, ко мне подошелпрезидент одной компании и сказал: «Вы, американцы, всегдаговорите о маркетинговых стратегиях. Но все это не годится длянас. Решающее значение для нашего успеха имеет пониманиевнутренней работы государства. Государственная политика вобласти лицензирования, ценообразования, выдачи квот наимпорт и трудовых отношений может поддержать нас или,напротив, разорить. Знание того, как можно манипулироватьгосударственными постановлениями и предписаниями, намноговажнее для нас, чем самая успешная маркетинговая стратегия.Если компания может заставить государственную машинуработать в своих интересах, она получит неоспоримоеконкурентное преимущество. Те, кто вынуждены разрабатыватьтехнологию взаимодействия с государством с нуля, должныналаживать рабочие связи. Поскольку это очень трудно, то ониоказываются в невыгодном положении по сравнению сконкурентами. Государственная бюрократия — мой лучшийсоюзник. Она моя самая надежная защита от конкурентов —более надежная, чем любое рыночное позиционирование, окотором вы только что говорили».

Здоровье полностью сформировавшихся бюрократическихорганизаций очень хрупкое. Хотя они выглядят как опасные

Page 200: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 200

чудовища, разрушить такие организации может оказатьсясравнительно легко. Многие из них прогнивают до сердцевиныи оказываются на грани краха. Любое внезапное изменениеспособно разрушить их до основания. Бюрократии,вынужденные быстро реорганизовываться, не всегдавыдерживают возникающее напряжение. Новый мощныйкомпьютер может ввести бюрократическую систему в штопор.Так как бюрократии получают финансовые ресурсы отполитиков, то они живут до тех пор, пока являютсяполитическими активами. Когда они становятся политическимипассивами и лишаются финансирования, их коллапс наступаетмгновенно.

Поскольку бюрократии опираются на законы, которыеобеспечивают им монополию на услуги и на распределениесредств налогоплательщиков, то руководителибюрократических организаций проводят больше времени вкабинетах государственных чиновников и политиков, чем там,где осуществляется реальное обслуживание покупателей.[91]Они должны следить за источниками своего финансирования, аэто никак не связано с удовлетворением покупательских нужд.Они зависят от удовлетворенности политиков. Что раздражаетполитиков больше всего, так это критические публикации впрессе. Поэтому руководители бюрократических организацийстремятся не допустить появления в прессе негативныхматериалов об их государственных покровителях. Спроситеработников бюрократической организации, кто является ихклиентом, и они ответят: федеральное или региональноеагентство, которое либо контролирует организацию, либонаполняет ее бюджет; газеты; другие СМИ; профсоюзы; другиебюрократические организации, от которых она получаетинформацию. В этом бесконечном списке не находится местаклиентам, потребности которых должна удовлетворятьорганизация.

Когда изменяются законы, когда утрачивается монополия,когда перестают поступать средства налогоплательщиков, когдабюрократия приватизируется, организация вступает в состояниекризиса.

Бюрократии не ориентированы на клиентов инечувствительны к их потребностям. Они не располагаюткалькуляцией издержек или другой информацией о структурезатрат. У них нет оценок эффективности, сделанных на основерезультатов работы на рынке. Они никогда не предпринималисбытовых усилий, так как в условиях монополии не былонеобходимости заниматься продажами. В них не проводятся

Page 201: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 201

маркетинговые исследования и никто не занимаетсяразработкой новых товаров и услуг. В них нет ничего, чтонапоминало бы деловую структуру или деловую культуру. Всевыглядит так, как если бы кто–то взял производственноепредприятие, являющееся частью коммерческой организации, иза одну ночь превратил его в самостоятельное подразделение,которое должно само обеспечивать свое выживание вконкурентной среде: оно не располагает результатами анализасбыта, маркетинга и хозяйственной деятельности, то есть неимеет ничего, что позволило бы ему принять и реализоватьрешения с учетом характера конкуренции.

Я работал консультантом по процессам приватизации встранах Восточной Европы и коммерциализацииприватизированных компаний в Мексике. Осуществление такихпроцессов подобно многократной пересадке кожи человеку,получившему серьезные ожоги. Разовое вмешательство врачейздесь не поможет. Этот процесс требует последовательностиопераций, каждая из которых предусматривает пересадку ивживление утраченных элементов предпринимательства.Недостаточно просто обучить менеджеров бухучету, чтобы онизнали, как рассчитывается прибыль. Недостаточно объяснитьпринципы работы фондового рынка, чтобы они поняли, какизменяется курсовая стоимость акций. Недостаточнопознакомить их с теорией и практикой маркетинга. Чтобыпринимать решения, основанные на принципах бизнеса,приватизированные бюрократии должны сначала развить усебя предпринимательские способности в рамках своейпсевдокоммерческой структуры.

Бюрократические организации — если их изолировать отвлияния внешней среды — могут длительное времясуществовать в коматозном состоянии. Монополии игосударственные агентства — гарантированно защищенные отконкуренции — живут бесконечно долго. Поскольку никто неосмеливается закрыть агентство, обеспечивающее занятостьчиновникам, то некоторые бюрократические учреждения ведутбезбедную, искусственно продлеваемую жизнь, подолгу избегаянаступления Смерти.

Несколько лет тому назад в Бразилии, Мексике и Израиле ястолкнулся с интересным явлением. Служащие государственныхучреждений докладывали утром о своем приходе на работусвоему начальству, вешали пиджаки на спинки стульев иизображали на своих столах видимость временно прерваннойтрудовой деятельности. После этого они спокойно отправлялисьв другие компании, где работали по совместительству. Вечером

Page 202: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 202

они возвращались в свои учреждения и приводили столы впорядок, как будто они действительно работали за ними целыйдень, а в конце каждого месяца не забывали получать зарплату.

Как же это оказалось возможным? Где были руководителиэтих учреждений? Возможно, они были там же, где и их ловкиеподчиненные. Подобное может происходить тогда, когда цельюгосударства является не работа в интересах рынка, апредоставление занятости и средств к существованию.Политический подкуп финансируется либо за счет налогов, либоза счет государства, которое печатает деньги, идущие напрокорм бюрократии и на поддержку ее существования.

СмертьОрганизационная смерть определяется как отсутствие

ресурсов для вознаграждения работников организации за ихтруд. Организация мертва тогда, когда никто из ее членов нехочет появляться на работе: для этого уже нет никаких причин.Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остаетсяприверженности организации. При отсутствии жизнеспособнойполитической преданности, направленной на поддержкучахнущей отрасли или компании, Смерть может произойти ещедо начала Бюрократизации. Когда существование бюрократииобусловлено политическими интересами, то ее смерть можетбыть отложена на бесконечно долгий срок. Жизнь бюрократиидавно бы прекратилась, если бы она зависела от волирассерженных клиентов.

Page 203: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 203

Рис. 9.3. Смерть

«Послушай–ка, я умираю. Как некстати».

Как определить, где находится компания на кривойжизненного цикла

Вы так же молоды, как ваша вера, так же стары, как вашисомнения; так же молоды, как ваша уверенность в себе, так жестары, как ваш страх; так же молоды, как ваша надежда, так жестары, как ваше отчаяние.

Дуглас МакартурНесколько лет тому назад мой друг предложил мне измерить

возраст моего сердца. Я крайне удивился такому предложению.Ведь мое тело и мое сердце появились на свет в один и тот жемомент. Разве у них не одинаковый возраст? Но затем я узналнечто новое. Мой друг имел компьютеризованныйвелотренажер. Он прикрепил маленький прибор к подушечкемоего пальца, объяснив, что это устройство будет измерятьчастоту ударов сердца. Затем он ввел данные о моемхронологическом возрасте в компьютер и велел мне активнокрутить педали велотренажера в течение 20 минут. После этогокомпьютер сообщил мне, каков возраст моего сердца.

Именно тогда я понял, что разные части наших тел стареют сразной скоростью. Даже если бы я родился 40 лет тому назад, томое сердце могло бы быть старше или моложе сердец другихсорокалетних людей. Подобным образом одни подразделенияорганизации стареют быстрее других. Например, бухгалтерия

Page 204: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 204

может перейти с этапа Юности на этап Аристократизма за 24часа, а здоровый отдел маркетинга, по–видимому, всегда будетоставаться на этапе «Давай–Давай».

Читая о различных этапах жизненного цикла, вы навернякапытаетесь ассоциировать их со своей компанией и другимиизвестными вам организациями. Не пытайтесь поместитьорганизацию на какой–то один этап жизненного цикла. Разныеподразделения организации могут находиться на разных этапах.То, как функционирует вся организация в целом, можносравнить с тем, как функционирует организм человека,достигшего определенного возраста. Мы вынуждены делатьобобщения. Мы должны исследовать, как каждая организация вцелом ведет себя основную часть времени.

Рис. 9.4. Расположение на жизненном циклеВы обнаружите наличие распределения внутри

распределения. Например, если организация находится на этапездоровой Юности, то иногда она проявляет признаки,характерные для этапа «Давай–Давай», а иногда и для этапаРасцвета. Однако большую часть времени ее поведение являетсятипичным для этапа Юности. Это вполне нормально.

Диагностику определения положения организации на кривойжизненного цикла осложняет то, что при наступлении стрессаорганизация функционально отступает на предыдущий этап.Когда организация на уровне своего коллективного сознанияощущает уверенность в своих силах, она демонстрируетпризнаки, характерные для следующего этапа. Этот феноменпомогает мне анализировать, отстает ли организация в своемразвитии или же развивается опережающими темпами. На

Page 205: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 205

этапах аномального развития организации не проявляютпризнаков движения в желательных направлениях жизненногоцикла. Складывается впечатление, что компанииприклеиваются к одному месту. Когда же они пытаютсяотклеиться, то откатываются на предыдущий этап. Этонапоминает ситуацию, когда человек путает в автомобилезаднюю передачу с передней. Организации возвращаются к томутипу поведения, который им известен и который является дляних комфортным. Как правило, в прошлом такое поведениеобеспечивало им успех. Оно привело их туда, где они находятсяв данный момент. Они хронически озабочены проблемамитекущего или, что еще хуже, предыдущего этапа. Впатологических ситуациях вообще отсутствует какое–тодвижение вперед. Положение только ухудшается.

Поведение здоровой организации характеризуетсянормальным распределением вдоль колоколообразной кривойжизненного цикла.

Рис. 9.5. Нездоровый жизненный цикл организацииКакое–то время организация ведет себя так, как будто она

находится на предыдущем этапе, а какое–то время — как будтоона уже перешла на следующий этап. Однако основное времяона ведет себя в соответствии со своим текущем положением накривой. У здоровой организации стандартное отклонениеповедения является незначительным.

Внимание! Расцвет легко перепутать с нездоровьем, так как ворганизации, достигшей Расцвета, разные подразделениянаходятся на разных этапах жизненного цикла. Одни

Page 206: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 206

подразделения находятся на этапе Ухаживания, другие — наэтапе Младенчества, третьи — на этапе «Давай–Давай», получаяфинансирование от подразделений, достигших этапаАристократизма, и т. д. (См. дальнейшее развитие этой темы втерапевтических разделах книги.)

При нездоровом жизненном цикле нет подразделений,находящихся на разных этапах. В этом случае одно и то жеподразделение может вести себя по–разному в разные периодывремени: какое–то время оно ведет себя, как на этапе«Давай–Давай», затем, при ухудшении ситуации, возвращаетсяна этап Младенчества или, напротив, перескакивает на этапБюрократизма. Кажется, что оно страдает от беспорядка,вызванного несогласованными действиями разных людей. В тоже время организация, переживающая здоровый Расцвет,представляет собой многочисленную семью, члены которойдействуют согласованно, хотя и каждый своим особым образом.(См. гл. 17: обращение с организациями, находящимися натипичном пути.)

Рис. 9.6. Здоровый жизненный цикл организацииПри диагностировании организаций важно понимать и

другой значимый момент. Аномальные этапы ростаорганизаций напоминают аномальные этапы старения.Например, в западне основателя или семейной западне можноувидеть признаки Аристократизма. Все это затрудняет диагноз.В таких случаях происходит смешивание двух типов поведения.В Аристократизме семейной западни присутствуют признаки нетолько этапа Аристократизма, но и западни основателя. Это

Page 207: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 207

будет медлительная, неспособная реагировать на измененияорганизация, в которой будут доминировать члены одной семьи,ведущие себя подобно основателю, хотя настоящий основательуже умер несколько лет тому назад. Хотя ее структура властивыглядит так же, как и у компаний, достигших этапа«Давай–Давай», она ведет себя подобноорганизациям–аристократам.

На этом заканчивается описательная часть моей книги. Длятого чтобы мы могли понять, как привести организацию всостояние Расцвета — за счет сбалансированного роста на этапахразвития или омоложения при начале старения, — нам следуетпроанализировать, почему организации ведут себя тем илииным образом.

Рис. 9.7. Аномальные расположения

Page 208: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 208

Часть 2 Анализ организационногоповедения

Глава 10 ИНСТРУМЕНТЫ АНАЛИЗАТеперь давайте проанализируем поведение организаций на

разных этапах жизненного цикла. Мы попытаемся выяснить,что заставляет организации развиваться, а затем стареть, чтообеспечивает им гибкость и самоконтроль и почему уорганизаций возникают проблемы, описанные в части 1.

Я представлю свой собственный постулат для объясненияповедения организаций. Я не буду доказывать справедливостьэтого постулата иначе, чем просто путем демонстрации того, чтоон объясняет происходящие в организациях процессы и чтовыводы из этого постулата позволяют мне проводитьорганизационные изменения, которые обеспечиваютрезультаты работы, характерные для этапа Расцвета. Подобноэлектричеству, мой постулат является феноменом, который мыне до конца понимаем, но можем использовать в своих целях.

Я утверждаю, что все живые системы — а каждая организацияявляется живой системой — стремятся быть эффективными ипродуктивными в краткосрочной и в долгосрочнойперспективе.[92] Это происходит так, как если бы организациисами знали, что они делают. Как если бы ими управлялисознательные силы. Лидеры человечества исполняют свои роли,но они не пишут сценарий и не контролируют егореализацию.[93] Действующие лица могут лишь ускоритьразвитие сюжета, если будут произносить текст чуть быстрееили использовать сокращения. Существуют причинывозникновения самых разных процессов: старения нашихорганизмов, движения планет по своим орбитам, наступлениядня и ночи. Все происходящее в мире имеет свои причины. Еслимы не знаем причины чего–то, то не следует думать, что ее несуществует. Это означает лишь то, что эта причина нам поканеизвестна.

Поведение организаций обусловлено стремлением их системк эффективности и продуктивности в краткосрочной идолгосрочной перспективе. Когда организация становитсяэффективной и продуктивной в краткосрочном и долгосрочномпериоде, она достигает Расцвета. Организация, по–видимому,сама движется к Расцвету, и управление ею в случае егонадлежащего осуществления является процессом, облегчающимдостижение этого состояния. Однако плохое управление может

Page 209: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 209

затормозить и даже остановить врожденное стремление ксостоянию Расцвета. От рождения дети наделены способностямик достижению совершенства в самых разных областях.[94] Мы,родители, можем либо помочь, либо помешать раскрытию ихталантов. Нам необходимо знать, как и когда отойти в сторону.Подобным образом развивается и укрепляется наше тело. Оносообщает нам, что ему нужно, и каждый из нас может статьболее здоровым, если только научится слышать и выполнять теуказания, которые подает ему его организм. Все сказанное здесь,по–видимому, применимо и к организациям.

Не подумайте, пожалуйста, что я отрицаю возможностьуправления организацией или считаю, что люди — это простомарионетки, не имеющие никакого отношения к написаниюсценария того спектакля, в котором они участвуют. Вовсе нет.Медицинские знания позволяют нам усилить или ослабитьмедицинские «причины» сохранения здоровья. То же самоесправедливо и для организаций. Роль менеджеров заключаетсяв осуществлении руководства и в поддержании здоровьяорганизации за счет профилактики или лечения аномальныхпроблем. Задача руководителей состоит в том, чтобы довестиорганизацию до Расцвета и удерживать ее в этом состоянии. Поэтой причине лидеры и те, кто выбрал профессию консультанта,должны понимать, что делает организацию здоровой, а что —больной. Они должны понимать, почему организации движутсяпо этапам жизненного цикла и почему у них возникаютнормальные, аномальные или патологические проблемы. Ониобязаны не только уметь диагностировать проблемы, но такжезнать, как и когда необходимо их решать.

В этом разделе я изложу теорию, которую разрабатываю уже втечение тридцати лет для объяснения поведения организаций идля предоставления менеджерам инструментов изменения этогоповедения. Эти инструменты помогают организационнойкультуре избегать аномальных проблем, направляюторганизацию на типичный путь, продвигают ее к Расцвету иудерживают в этом состоянии. Как вы увидите в последующихглавах, эта теория прошла практическую проверку на предметпредоставления предсказуемых результатов более чем впятнадцати компаниях.

Поняв, как происходит движение по типичному пути, мыобсудим, как можно выйти на оптимальный путь и как следуетдвигаться по нему. (См. гл. 18.)

Исходные положения

Page 210: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 210

Около тридцати лет тому назад я сделал интересное открытие:чтобы организация была эффективной и продуктивной вкраткосрочной и долгосрочной перспективе, ее менеджментдолжен исполнять четыре управленческие роли. Я пришел кэтому выводу в процессе написания своей докторскойдиссертации. В то время я изучал югославскую системусамоуправления.[95] Для западной теории и практикиуправления эта система была совершенно чуждой. В страненикто не владел капиталом. Все принадлежало обществу.Югославы называли его общественной собственностью. Но этасобственность не была государственной. Владение капиталомбыло подобно владению воздухом. Все общество имело доступ ккапиталу, но не могло его потреблять как капитал. Такимобразом, прибыль организации до амортизации должна была (ипочти всегда так было) равняться расчетной величинеамортизации. Люди получали не зарплату, а вознаграждение,рассчитываемое по схеме, подобной той, которая используетсяпри распределении дохода между партнерами юридическойфирмы. Работники выбирали своих представителей в рабочийсовет, который проводил собеседования с кандидатами надолжность директора предприятия. Каждый кандидатпредоставлял совету планы того, что он собирался делать вслучае его избрания на директорский пост. Директор избиралсясроком на четыре года, но его могли снять с поста в том случае,если он нарушал существующие правила, напримерпредпринимал действия, не получившие одобрения рабочегосовета. Выглядит знакомо, не правда ли?

Югославы применяли принципы политической демократии всвоих производственных и непроизводственных организациях иназывали эту систему промышленной демократией. Ее слабостьзаключалась в том, что она не поощряла, а фактическиуничтожала, предпринимательскую инициативу.Предприниматели являются по своей природеиндивидуалистами, и немногие предприятия могли найти себедиректоров, которые знали, как брать на себя риски в такихусловиях.

Для всех практических целей на предпринимательскуюинициативу был наложен официальный запрет. Системаразрешала коллективное предпринимательство — илибанкротство. И банкротство наступило. Цель системызаключалась в создании нового человека, мотивация к труду укоторого, согласно Карлу Марксу, была отличной от мотивации«старого человека», озабоченного исключительно своимматериальными интересами.[96]

Page 211: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 211

Но в любом случае ситуация оказалась для меня крайнеудачной. Я чувствовал себя подобно известному английскомудоктору, оказавшемуся на корабле, на котором не имелосьисточников витамина С. Когда этот доктор увидел, что матросы,в течение долгого времени не получавшие с пищей витамина С,заболевают цингой, он осознал связь между дефицитом этоговитамина и наступлением болезни. Наблюдая поведениеорганизаций в Югославии, я обнаружил, что если какая–то рольменеджмента, например предпринимательская, подавлялась, тоу организаций развивались определенные предсказуемыеуправленческие «болезни». В моей книге «How to Solve theMismanagement Crisis» («Как преодолеть кризисыменеджмента»)[97] описываются стили неправильногоуправления, которые возникают в организации, когда ееменеджмент не может выполнять одну или несколько своихролей. Важно было то, что я разработал методологиюдиагностики и терапии. Так как я мог видеть связь междукаждой ролью и конкретным типом организационногоповедения, я имел возможность определять, отсутствие какихролей вызывает те или иные управленческие «болезни».

ВходВыходРоль менеджмента:Делает организацию:Временной диапазон:Направляющая (Purposeful)ЭффективнойКраткосрочныйАдминистративная

(Administrative)ПродуктивнойКраткосрочныйПредпринимательская

(Entrepreneurial)ЭффективнойДолгосрочныйИнтегрирующая (Integrative)ПродуктивнойДолгосрочныйИспользуя эту модель, я научился анализировать и

диагностировать организационные проблемы. Замечая, чтокомпания медленно реагирует на изменения, я подозревал у неенедостаток Е, то есть предпринимательской инициативы. В тоже время я предполагал дефицит А, администрирования, есликомпания регулярно осуществляла недостаточный и запоздалыйконтроль издержек или не могла должным образом обеспечитьпроцесс подготовки технической документации. Затем яобнаружил, что если бы я мог «прививать» организацииотсутствующие у нее роли, то она могла бы становитьсяэффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочнойперспективе. И мы добивались этого, увеличивая доходыкомпании с $12 млн до $700 млн без «разводнения» ее капиталаза счет выпуска дополнительных акций. (Теперь доход этойкомпании превысил $1,5 млрд.)

Page 212: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 212

Так как новорожденная организация не достигает состоянияРасцвета мгновенно, то освоение всех четырех управленческихролей является необходимым условием ее развития. Посколькуорганизация осваивает эти роли последовательно, одну заодной, продвигаясь по типичной кривой жизненного цикла, тоона регулярно сталкивается с проблемами, ассоциируемыми сотсутствием у нее соответствующих навыков. Когдаорганизация «останавливается» и демонстрирует неспособностьосвоить конкретную управленческую роль, у нее возникаютаномальные проблемы. Если задержка развития продолжается,то отсутствие этой управленческой роли может серьезноослабить способность организации к выживанию.

Так как организация осваивает четыре управленческие роли впредсказуемой последовательности, то ее проблемы такжепредсказуемы, как предсказуемы и способы их лечения.

Четыре управленческие ролиДавайте теперь исследуем подробно, что представляют собой

эти роли. Они объясняют развитие организационных культур, ив частности, почему, когда и как происходят изменения нажизненном цикле.

Роль РГлавной функцией руководства организации является

выполнение роли Р, делающей организацию эффективной вкраткосрочной перспективе. Роль Р подразумеваетцеленаправленную деятельность. Но к какой же цели должнастремиться организация? К получению прибыли?

Представим себе пятерых людей, спускающихся вниз ногорной тропинке. Тропинка настолько узка, что люди могутидти только друг за другом. Справа от них находится глубокаяпропасть, а слева — отвесная стена. Они идут уже несколькочасов, распевая песни, отпуская шутки, смеясь ипереговариваясь между собой. С точки зрения специалистов поорганизационному поведению, антропологов, психологов исоциальных психологов, эти пятеро взаимодействуют междусобой как члены одной организации.

Однако с управленческой точки зрения, несмотря на то чтопятерка туристов сформировала социально–интерактивнуюорганизацию, мы понимаем, что никаких процессов управленияв ней не будет происходить до тех пор, пока ей не преградитпуть обломок скалы, который ни один из пятерых не сможетсдвинуть в одиночку. В этот момент в группе начнется процессуправления. Кто–то должен будет планировать, организовывать,

Page 213: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 213

мотивировать и контролировать (или корректировать)действия, позволяющие группе убрать препятствие с пути. Этот«кто–то» не обязательно должен быть индивидом. Он можетбыть и группой, принимающей необходимые решения. Но влюбом случае необходимо будет найти решение, котороепозволит продолжить путь, то есть определить процессы,необходимые для идентификации и достижения цели.

Процесс управления возникает там, где есть задача, решениекоторой требует взаимодействия между людьми.

Если бы убрать кусок скалы с дороги мог один человек, то ворганизации деятельности группы отсутствовал бы элементуправления. Если бы те же пятеро человек шли по тропе с цельювосхождения на вершину или обследования пещеры, то естьрешения задачи, требующей постоянного взаимодействия, топроцесс управления начался бы еще до того, как они подошли кначалу маршрута. А что, если бы группа просто шла на прогулкубез какого–то четкого плана? До тех пор пока у группы есть цель,она нуждается в управленческом процессе. Необходимоформулировать цель и руководить ее осуществлением, а затемформулировать эту цель заново в случае измененияпотребностей. Если цель не состоит лишь в том, чтобы не иметьникаких целей, то она не достигается сама по себе. (Оказывается,чтобы не иметь цели, также требуется затрачивать силы.Приверженцы дзен–буддизма утверждают, что требуетсяприлагать огромные усилия для того, чтобы не думать!)

Главная роль менеджмента состоит в том, чтобы определитьцель организации или создать возможность ее определения.Какова цель создания организации?

Каждая организация должна иметь причину своегосуществования. Эта причина, например обломок скалы на тропе,находится в фокусе взаимоотношений между людьми.

Сотрудничая с любой организацией, я обязательноспрашиваю ее топ–менеджеров: «Почему вы работаете вместе?Как должны взаимодействовать отдел маркетинга сбухгалтерией или отдел кадров с исследовательским отделом?Какова цель существования вашей организации?» Меняудивляет, как часто они говорят мне, что цель их организациисостоит в получении прибыли. Это совершенно неверный ответ.Я давал этот же ответ при интерпретации роли Р в книге «How toSolve the Mismanagement Crisis?».[98]

Экономическая теория действительно учит нас тому, чтоцелью коммерческой организации является получениеприбыли. Кто же станет с этим спорить? Однако многиеорганизации бывают настолько озабочены получением

Page 214: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 214

прибыли, что оказываются банкротами. Но почему? Есликомпания фокусирует внимание на прибыли, то разве она небудет получать прибыль? Нет, поскольку такая логика путаетпричину со следствием.

Прибыль в чем–то подобна любви, здоровью или счастью.Если вы думаете о своем счастье и говорите: «Сегодня я долженбыть счастливым», то можете испытать огорчение. Если выпостоянно говорите: «Я должен быть здоровым», то можете статьипохондриком. А ваше заявление: «В мире должна царитьлюбовь» способно вызвать в других людях волну ненависти.Поэтому вам надо спросить себя, что приносит вам счастье,здоровье и любовь. Вот что должно быть в центре вашеговнимания. Фокус должен быть направлен на исходные факторы,обеспечивающие желаемый результат. Если вы простофокусируетесь на результате и игнорируете исходные факторы,то вы создаете ожидания, которые могут оказатьсяневыполнимыми.

Если бы вы играли в теннис, то счет на табло был быэквивалентен вашей прибыли. Но как можно успешно вестиигру, если ваши глаза все время смотрят на табло? Поэтому выдолжны перестать смотреть на счет и начать играть смаксимальной самоотдачей, то есть следить за мячом инаправлять его через сетку на поле соперника. Организации,которые концентрируют все свое внимание на доходе на акциюи показателе прибыльности, могут оказаться банкротами невопреки, а именно благодаря своей ориентации на прибыль.Ведь в этом случае они могут потерять контроль над мячом.

Если вы будете наносить удары по мячу эффективно, то естьбезошибочно, и результативно (для чего необходимо освоитьтакже три другие роли), то вы выиграете матч. Выигрыш матчаозначает, что вы окажетесь с прибылью. В чем же тогда состоитцель коммерческой организации? Какую «скалу» она должнаубрать со своего пути? За каким «мячом» она должна постоянноследить? Какой цели должна добиться организация?

Давайте вернемся к самым первым дням этапа Ухаживания,когда основатели еще только мечтают о создании своихорганизаций. Что они видят в будущем? Прибыль? Возможно, ноне это заставляет их вставать с постели ни свет ни заря. Онивидят возможности заработать прибыль. Обратите внимание намой выбор слов: возможности заработать прибыль. Прибыльявляется результатом, возможность — исходным фактором. Мыдолжны сконцентрировать внимание на исходном факторе,если хотим обеспечить желаемый результат. Мы должнынаносить удары по мячу, использовать свои шансы и готовиться

Page 215: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 215

к каждой подаче как к решающей.На какие возможности обращают внимание основатели? Они

видят наличие неудовлетворенных потребностей рынка,потребностей, которые, как им кажется, они могли быудовлетворить.

С управленческой точки зрения различие междукоммерческой и некоммерческой организациями являетсянесущественным. Обе организации имеют клиентов и обе они,для того чтобы быть эффективными, должны удовлетворятьпотребности своих клиентов. Организации имеют разныеконечные цели: одна стремится получить прибыль, а другая —обеспечить политическое выживание. Но в обоих случаяхисходное управление должно иметь один и тот же фокус:конкретное действие по обслуживанию (Perform) иудовлетворению потребностей клиентов, для которыхорганизация и существует. Другими словами, обе организациидолжны нацеливаться на создание добавленной стоимости.

Каждая организация — подразделение крупной организацииили крупная организация сама по себе — имеет клиентов, радикоторых она и существует. Без клиентов нет ни организации, нименеджмента. Клиенты сбытовой организации называютсяпокупателями, а бухгалтерия и отдел управления персоналомимеют дело не с покупателями, а только с клиентами, которыенаходятся внутри самой организации.

По определению у каждой организации имеется причина еесуществования: она заключается в удовлетворениипотребностей клиентов, которые они не могут удовлетворитьсами.

Если организация не фокусируется на потребностях клиентов,то она ведет себя подобно раковой опухоли: существует ипотребляет ресурсы, но не обслуживает клиентов. Онаобслуживает только себя.

Принимая решение, менеджер должен прежде всего спроситьсебя, в чем заключается роль Р. Кто клиенты его организации?Каковы их потребности? Какие потребности может и будетудовлетворять организация? В этом состоит цель организации,которой он управляет. Сказанное относится не только ктоп–менеджменту, но и к менеджерам любых уровней.

Если организация выполняет функцию Р, то она оказываетсяэффективной, потому что удовлетворяет те потребности, радикоторых она существует. Мы измеряем эффективность втерминах возникновения повторного спроса на услугиорганизации. В бизнесе это называется лояльностью бренду.Придут ли клиенты к нам еще раз? Если они больше не придут

Page 216: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 216

за той же услугой или тем же продуктом, то это значит, что ихпотребности остались неудовлетворенными и что организацияработает неэффективно.

Прибыль, как отмечалось выше, является индикатором того,насколько хорошо организация исполняет четыреуправленческие роли. Другими словами, она показывает,насколько эффективна и продуктивна организация вкраткосрочной и долгосрочной перспективе.

Организационная эффективность говорит о достижении цели,ради которой создавалась организация. Шариковая ручкаэффективна, если она пишет. Но что, если ручка не пишет, но выможете почесать ею за ухом? Если она создавалась именно дляэтой цели, то тогда она должна называться не «ручкой», а«чесалкой». А как насчет стула? Стул будет стулом, если высможете на нем сидеть. Но почему бы не называть его коровой?Пожалуйста, но только если он будет давать молоко. «Раз я могусидеть на корове, то почему бы не назвать ее стулом?» —спросил меня один студент. «Потому что корова была создана недля того, чтобы на ней сидели», — ответил я.

Я вновь заявляю, что все, абсолютно все в этом миресоздавалось с определенными целями. Лампа обеспечиваетосвещение, печка — тепло и т. д. То же самое можно сказать и онас, людях. Например, кто–то появился на свет для того, чтобыписать книги. Но, несмотря на это, он может тратить своюжизнь на то, чтобы просто почесывать голову шариковойручкой. Когда вы занимаетесь тем, для чего пришли в этот мир,то вы самореализуетесь. Когда после длительного перелетачерез несколько часовых поясов я знакомлю слушателей сосвоими идеями на лекции, которая может продолжаться шестьчасов подряд, то я ощущаю себя помолодевшим. Я чувствую всебе больше сил, чем было у меня до того, как я вошел ваудиторию. Но если вы попытаетесь заставить меня прочитатькурс лекций на не интересующую меня тему, то я лучшепопрошу вас сразу же меня пристрелить!

Я не сомневаюсь, что если бы мой бухгалтер посетил моилекции по бухучету, то он сразу же вызвал бы расстрельнуюкоманду.

Но не только стулья, коровы и люди наподобие меня имеютсвое предназначение. Есть оно и у организаций. Поэтому,образно говоря, они должны следовать своему внутреннемуголосу и не «чесать за ухом», если были созданы для того, чтобыписать книги. Подобно тому как я не способен преподаватьбухучет, так же и некоторые организации не могут и не должнызаниматься фундаментальными исследованиями. Зато они

Page 217: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 217

могут знать, как обеспечить промышленное использованиеновых технологий, навыками разработки которых они невладеют. Некоторые компании прекрасно умеют наладитьрозничную торговлю готовой одеждой. Однако не следуетпросить их создавать изделия «от кутюр». Ведь даже если бы онипригласили лучших модельеров, то эти творческие люди несмогли бы выжить в обстановке жесткой экономии, котораяхарактерна для культуры розничной торговли с ее невысокиминаценками к себестоимости товара.

В современном деловом жаргоне существует понятиеключевых компетенций. Организации должны бытьпривержены этим ключевым компетенциям, которые несводятся просто к знанию ноу–хау и умению использоватьспециальное оборудование. Эти компетенции включают в себятакже и приверженность определенной организационнойкультуре.

Несколько лет тому назад я занимался изучением работытеатрально–концертных организаций. (В 1969 г. я первым в миреразработал программу подготовки магистров искусства дляUCLA.) В ходе исследований я посетил симфонический оркестрМиннеаполиса, который теперь называется оркестром штатаМиннесота. В то время художественным руководителем идирижером этого оркестра был Станислав Скровачевский. Советуправляющих оркестром в день моего приезда в Миннеаполисобсуждал вопрос о том, следует или нет открывать летний сезонобщедоступным концертом на эстраде в городском парке,подобно тому как это делает Бостонский оркестр при открытиифестиваля «Бостон попе». Скровачевский был решительнопротив этой идеи. «Вы не можете, — говорил он, — проситьмузыканта, который всю зиму играл Паганини, переключитьсяна исполнение произведений Соузы, а на закрытии летнегосезона сыграть концерт Мендельсона». На языке бизнеса этоозначало: «Вы не можете использовать одних и тех жеработников для выпуска «Rolls–Royce» и «Yugo»». Производители«Yugo» не имеют той приверженности качеству, которойобладают производители «Rolls–Royce». Требуются годы, чтобывыработать эту приверженность и сделать ее неотъемлемойчастью производственной культуры. Обе линейки продуктовпо–своему хороши. Но Бостонский оркестр предлагает дверазные линейки и имеет два состава: один играет популярную, адругой — классическую музыку. Летом ведущие музыкантыисполняют камерную музыку, а все остальные играют наобщедоступных концертах на открытых площадках.

Page 218: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 218

Другими словами, каждая организация должна решить, ктоона есть и что она собирается делать. Организация не можетзаниматься без разбору всем, что позволяет ей заработатьденьги в данный момент. Вам не следует пытаться доить Стул,даже если цена на молоко подскочила до заоблачных высот.

Как же организация определяет свою роль Р?В Мудрости Отцов раввин Хиттел спрашивает: «Если я не для

себя, то кто для меня? А если я для себя, то кто я есть?» Как я ужеговорил, все имеет свое назначение, и оно заключается вобслуживании потребностей других людей. Лампа дает свет,чтобы я мог писать. Пища, которую я потребляю, подкрепляетмои силы. Кровать в комнате стоит для того, чтобы я мог на нейспать. Ничто в жизни не должно существовать только для себя.Все, что существует только для себя, подобно раковой опухоли,которая не выполняет никакой другой функции, кромеуничтожения живого организма. К сожалению, некоторые людиподобны такой опухоли. Живя только для себя, они становятсячистыми потребителями. Они берут из земли, из воды и отлюдей больше, чем оставляют после себя. Они разрушаютобщественные ценности. Они являются социальнобесполезными, а в некоторых случаях, — опасно вреднымисуществами. Устойчивое развитие — это не пустой девиз.

Чтобы быть функциональной, то есть эффективной,организация изначально должна определить, для кого онасуществует, кто ее клиенты и какие их потребности она будетудовлетворять. Ни одна организация не может и не должнаделать все для всех. Сегментируйте рынок, а потом приступайтек работе. Это означает: определите потребности своих клиентов;получите результаты, к которым вы стремитесь; действуйте так,как от вас этого ожидают.

В этом заключается роль Р, которая в случае ее надлежащегоисполнения обеспечивает организации те результаты, радикоторых она существует.

Роль АЧто можно сказать о продуктивности в краткосрочной

перспективе?Чтобы обеспечить продуктивность в краткосрочной

перспективе, менеджмент должен заниматьсярегламентированием, планированием и организацией. Ондолжен следить за тем, чтобы нужные события происходили внужное время, с нужной интенсивностью и в нужнойпоследовательности. В этом заключается сутьадминистрирования. Поэтому менеджеры должны думать

Page 219: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 219

линейно, логически строго и уделять внимание деталям.Надлежащее администрирование помогает организации неизобретать заново колесо всякий раз, когда ей требуетсяобъехать какое–то препятствие на своем пути.

Роли Р и А могут обеспечить эффективность и продуктивностьв краткосрочной перспективе. Только за счет исполнения этихдвух ролей организация может стать прибыльной вкраткосрочной перспективе.

Роль EВоображение важнее знания.

Альберт ЭйнштейнЧто же требуется для обеспечения долгосрочной

эффективности?Давайте снова вернемся к примеру из области тенниса.

Перебрасывание мяча через сетку на половину соперникасоответствует роли Р. Нанося эффективный удар, мы добиваемсяцели, ради которой бьем ракеткой по мячу. Учась играть втеннис, тренируя и совершенствуя свои движения,позволяющие затрачивать минимум усилий ради выполнениямаксимально сильного и точного удара, мы осваиваем роль А,делающую нашу игру продуктивной.

Но выигрыш одного мяча — это только начало. Чтобыпобедить в матче, надо сделать больше, чем просто выигратьодин гейм.

Вы должны обеспечить выполнение двух дополнительныхфункций для того, чтобы стать эффективными ипродуктивными в долгосрочной перспективе. Первая из них —роль Е.

Для того чтобы выиграть теннисный матч, недостаточноперекинуть мяч на поле противника один раз. Чтобы нанестиследующий удар, вы должны подготовиться к нему,спрогнозировать, куда попадет мяч, и занять удобную позициюдля приема. Вы должны мыслить стратегически. Следует ливыходить к сетке? Следует ли вернуться в центр корта? Чтобыбыть эффективным в долгосрочной перспективе, вы должныпредвидеть будущее событие и подготовиться к егонаступлению. Для этого требуется наличие двух качеств:креативности и готовности к принятию риска.

Долгосрочная эффективность требует от нас уменияпредсказывать будущее. В какое место попадет следующий мяч?Каким будет следующее поколение потребностей? Для ответа наэти вопросы необходима креативность, позволяющаяпредсказывать то, что еще не произошло. Но это еще не все. Мы

Page 220: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 220

позиционируем себя на корте с учетом прогнозируемого местапопадания мяча, но ведь мяч может оказаться совсем не там, гдемы его ждем. Поэтому, занимая позицию на корте, мы идем нариск.

Способность планировать сегодняшний день с учетоможидаемых завтрашних событий требует креативности иготовности рисковать.

Роль, которая визуализирует будущее изменениепотребностей и проактивно позиционирует организацию сучетом прогнозируемого будущего, я называюпредпринимательской ролью (Entrepreneural role), или ролью Е.Если она исполняется должным образом, то организациястановится эффективной в долгосрочной перспективе. Другимисловами, организация всегда будет готова реагировать набудущие потребности. Предпринимательство подобнопланированию — определению не того, что надо делать завтра, атого, что надо делать сегодня с учетом того, что мы ожидаем ихотим от завтрашнего дня.

Вы должны быть креативными, чтобы предвидеть будущее.Вы должны представлять себе, каким оно будет, чтобыподготовиться к его наступлению. Что же это означает вдействительности?

Творческие личности способны видеть будущее сквозь туманнастоящего. Когда мы смотрим вперед сквозь туман, мыполучаем лишь ограниченную информацию, и ее достоверностьпостоянно изменяется. Мы видим фрагменты пейзажа, но помере движения тумана вместо одного фрагмента перед намипоявляется другой. Творческие люди используют этуотрывочную информацию как составные элементыголоволомки. При этом для получения законченной картиныони заменяют отсутствующие элементы головоломки темиэлементами, которые они создают в своем воображении.

Но я хочу повторить еще раз, что одной креативности здесьнедостаточно. Чтобы успешно действовать в этом будущем,необходимо идти на риск.

Что мешает теннисисту оказаться там, куда, по его мнению,прилетит следующий мяч? Возможно, мяч летит слишкомбыстро, а игрок находится не в форме и медленно передвигаетсяпо корту. Или он не хочет рисковать и начинать движение дотого, как узнает наверняка, куда приземлится мяч. Он ждет, покамяч ударится о землю, и только увидев это место, начинаетдвижение к нему. Очевидно, что часто такая реакцияоказывается запоздалой.

Page 221: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 221

Некоторые менеджеры ведут себя подобным образом. Ониговорят: «Мы еще не знаем, как поведет себя рынок. Давайтеподождем, пока картина прояснится».

Если в быстро изменяющихся условиях менеджментдействует слишком медленно и осторожно, то его организациябудет демонстрировать реактивное поведение. Однако рольпредпринимательства заключается не в адаптации кизменяющимся условиям. Адаптация подразумеваетреактивное, а не проактивное поведение. Мы должныпрогнозировать и планировать будущее и уже сейчасдействовать соответствующим образом. Постарайтесь понятьэто требование правильно и не делать ошибок.

Мы не можем позволить себе роскошь сидеть и ждатьнаступления будущего до того, как решим, что следует делатьсейчас.

Роль Е делает организацию эффективной в долгосрочнойперспективе за счет придания ей проактивности. Мы сможемнанести следующий удар (выполнить роль Р) и заработать очко,если сумеем предвидеть будущее и примем на себя рискподготовки к нему.

Роль IА что можно сказать о долгосрочной продуктивности?Давайте рассмотрим эту роль подробнее. Я думаю, это

рассмотрение отчасти поможет объяснить причину временногодоминирования японского стиля менеджмента над западным.Оно позволит также понять, почему японцы постепенно теряютсвое конкурентное преимущество и почему западногерманскаяэкономика демонстрировала превосходные результаты дообъединения Германии. Кроме того, и совсем не случайно, онообъяснит, почему организации стареют и как они могуткратчайшим путем прийти в состояние Расцвета. Читайтевнимательно.

Существуют организации, которые управляются однимчеловеком, превосходно справляющимся с рольюосуществления обслуживания (Р), а также садминистрированием (А) и предпринимательской (Е) ролями.Такие РАЕ–менеджеры принимают решения, сфокусированныена потребностях покупателей, а их организации демонстрируютвысокую эффективность — Р. Эти организации стремятся кповышению продуктивности и отлично управляют своимипроизводственными процессами. Они не допускаютбесполезного расходования ресурсов (функция А). Кроме того,благодаря своим предпринимательским способностям (Е) они

Page 222: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 222

умело предвидят потребности рынка и осуществляютупреждающие действия для их удовлетворения.

Что происходит, когда такие менеджеры — безусловно, редкиептицы — покидают организацию? Как правило, в подобныхслучаях организации начинают испытывать серьезныетрудности, а иногда даже умирают.

Чтобы организация могла обеспечить себе долгосрочноевыживание, она должна быть независимой от любых входящихв ее состав индивидов. Например, католическая церковьсуществует уже 2000 лет и может просуществовать еще двеститысячелетий независимо от личности ее будущих пап. Этообъясняется тем, что католичество является организованнойрелигией.

Если взглянуть на католическую церковь, исключив израссмотрения любые вопросы, связанные непосредственно скатолической религией, то нетрудно увидеть, что эта церковьсталкивается с теми же проблемами выживания, что и любаядругая организация. Поэтому можно утверждать, что дляобеспечения своего долгосрочного выживания организациядолжна иметь культуру ценностей, объединяющую еетрансцендентальным образом с такой силой, котораяпревосходит силу любого отдельного индивида. Организациидолжны обладать видением (цель существования), ценностями,философией, ритуалами, моделями поведения и верованиями,которые объединяют людей независимо от выполняемых имифункций.

Интегрирующая роль (I) создает культуру взаимозависимостии родственности, воспитывающую уникальнуюорганизационную культуру.

Интеграция означает превращение организационногосознания из механистического в органическое.

Давайте теперь разберем каждое слово из этого определенияинтеграции.

Прежде всего вы должны понять, что интегрировать — этозначит совершать определенное действие, то есть что–то делать.Интеграция не подразумевает пассивности. Вы должныпроводить изменения сами, а не ждать, пока их осуществиткто–то другой. Если вы просто ждете и ничего не делаете, тосистема дезинтегрируется сама по себе. Это все равно, чтокупить дорогую машину и никогда на ней не ездить. Вы можетевообще не дотрагиваться до машины. Однако через какое–товремя ею просто нельзя будет пользоваться и она сама начнетразваливаться на части. То же самое можно сказать и про вашлюбимый садик. Ведь даже самые прекрасные сады, если за

Page 223: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 223

ними не ухаживать, становятся неопрятными и запущенными.Под влиянием энтропии все системы со временем

распадаются. Для того чтобы осуществлять интеграцию,необходимо постоянно противодействовать энтропии.

Проводить изменение — это значит делать сегодня что–тотакое, чтобы завтрашняя ситуация отличалась от вчерашней.Интеграция не происходит сама по себе. Для ее осуществлениянеобходимо прикладывать усилия. Менеджер, выполняющийроль I, должен быть активным и настойчивым.

Объяснить, что такое организация, довольно трудно. Часто вовремя лекций я спрашивал своих слушателей, насколькокрупными являются их организации и сколько человек в нихработает. Обычно слушатели давали ответ после изученияуставов своих компаний или ведомостей по зарплате, однаконикто из них не обращал взгляд в правильном направлении.

Чтобы менеджер знал, сколько членов организации ондолжен интегрировать, ему следует вспомнить об обломкескалы из одного из предыдущих примеров. Какие потребностидолжна удовлетворять организация? Кому следует поручитьубрать препятствие? В каждой ситуации возникает своявзаимозависимость между людьми, которой должен управлятьменеджер. Поэтому здесь я задаю следующий вопрос: «Кто телюди, взаимодействиями которых вы должны управлять, и каких следует вознаграждать, чтобы мотивировать убрать обломокскалы с дороги?» Одним из этих людей вы платите твердыйоклад, другим — комиссионные, а третьих, возможно, вывознаграждаете тем, что приглашаете их пообедать и такимобразом тешите их самолюбие. Как и кому вы платите, не имеетзначения до тех пор, пока ваши действия остаются этичными.Значение имеет то, что вы знаете, каким является обломокскалы, кому надо поручить убрать его с пути и как вы должнывознаграждать людей, чтобы стимулировать их к выполнениюэтого задания.

Неопытный менеджер может ошибочно заявить, что он неможет выполнить задание потому, что необходимые емуработники не находятся исключительно в его подчинении. Нетни одного менеджера — об этом я говорю на основании своегоопыта сотрудничества с сотнями организаций и тысячамируководителей, — который бы имел всех необходимых емулюдей непосредственно в своем подчинении. Президент Bank ofAmerica Сэм Армакост поддержал эту точку зрения, заявив: «Выне должны быть собственником автострады для того, чтобыиметь право ею пользоваться. Вам достаточно просто оплатитьпроезд по ней».

Page 224: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 224

Хорошие менеджеры сначала идентифицируют свои«препятствия» — свои обязанности и задачи — путемидентификации клиентов своей организации. Затем онирешают, кому они могут поручить выполнение конкретногозадания. После этого они думают о том, как будут вознаграждатьэтих людей за сделанную работу. Кому–то надо будет платитьзарплату. А с кем–то придется расплачиваться другим образом.

Каждый менеджер хорош ровно настолько, насколько онспособен анализировать цель своей организации, а такжепотребности и желания людей, которые будут обеспечиватьдостижение этой цели.

Слабые менеджеры способны убрать с пути лишь мелкиекамни, а не обломки скал. Они концентрируют вниманиетолько на тех задачах, которые могут решить люди,находящиеся в их прямом подчинении.

Хорошим способом оценки менеджера являетсясуммирование числа «обязательств других людей», которыми онрасполагает в «банке обязательств». Чем больше людей имеютобязательства перед менеджером, тем больше помощи онсможет от них получить, когда ему придется убирать камни сдороги. Поддерживайте своих коллег по работе. Следите за тем,как и где вы можете оказаться им полезны. Помогайте имустранять возникшие препятствия. Накапливайте ихобязательства перед вами в «банке обязательств». Придет день,когда вам понадобится их помощь.

Хорошие менеджеры осознают взаимозависимость внутриорганизации. Они делают все возможное для поддержки своихколлег и для налаживания сотрудничества с ними, и людиоказывают им ответную помощь. Другими словами, хорошийменеджер — это командный игрок.

Численность организации зависит от стоящих перед нейзадач. Обычно она не ограничивается теми людьми, которыенепосредственно подчиняются менеджеру или просто получаютзарплату в организации. Я консультировал одну страховуюкомпанию, которая для продажи своих полисов привлекаланезависимых агентов. Поскольку эти агенты продавали такжестраховые полисы конкурентов, то отношение к ним в этойкомпании было недоброжелательным. Штатные работникикомпании пренебрежительно высказывались в их адрес и всегдаподчеркивали свой более высокий статус. Я спросил менеджеровкомпании, действительно ли они нуждаются в этихнезависимых агентах. Все менеджеры ответили, что эти людиим абсолютно необходимы. Но если это так, сказал я им, то,несмотря на то что они не получают у вас зарплату и не

Page 225: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 225

находятся в вашем подчинении, они все равно являютсячленами вашей организации, и вы должны руководить ими иобеспечивать им мотивацию к труду. Вы просто обязаныинтегрировать их в свою организацию. Вы будете обращаться сними иначе, чем со штатным персоналом, использовать другиеметоды мотивации и контроля их деятельности, но вы должныуправлять ими, потому что вы нуждаетесь в них.

Компании, развивающиеся за счет продажи франшиз,сталкиваются с подобной проблемой. Часто франчайзера ифранчайзи разделяет пропасть, подобная Большому каньону, и витоге многим франчайзи приходится подавать в суд на своихфранчайзеров. Являются ли франчайзи членами организации? Всоответствии с моим определением они обязаны ими быть.Независимо от того, состоят они в штате или нет, они входят всостав организации, потому что помогают ее продвижениювперед.

Это очень серьезная проблема, имеющая множествоподводных камней. Всякий раз, когда я консультируюорганизацию–франчайзера, я прошу ее руководителя провестивстречу с представителями франчайзи, чтобы мы могли решитьпроблемы сообща. Однако менеджеры регулярно отказываютсяподключать к процессу принятия решений тех, с кем у нихвозникают проблемы.

Давайте сделаем теперь еще один шаг вперед.Действительно ли работники компании заинтересованы в

расчистке пути? Нуждаетесь ли вы как лидер организации в ихподдержке, энтузиазме и желании убрать обломок скалы сдороги?

Ответ здесь очевиден, но не так–то просто осуществитьнадлежащие действия. Менеджеры неохотно приглашаютлидеров профсоюзов на совещания, где они могли бы решитьпроблемы сообща. В некоторых случаях такая сдержанностьможет быть оправданной. Возможно, ваши рабочие состоят впрофсоюзе, охватывающем целую отрасль, и его лидерыбеспокоятся совсем о другом «обломке скалы» — о профсоюзе вцелом и о своем политическом положении в нем. Так как онинамереваются сдвигать совершенно другой камень, то ихличные интересы будут мешать им принимать участие вустранении вашего препятствия. Они захотят принять такоерешение, которое поможет убрать их камень и которое можетподорвать вашу способность обеспечить их участие в уборкевашего камня. Но если это не так, то почему бы вашим рабочимне разделить с вами ваши проблемы и не участвовать впринятии решения по ним?

Page 226: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 226

Вот еще один пример. Являются ли волонтерынекоммерческой организации ее членами? Можете ли выуправлять ими так же, как если бы они были штатнымиработниками? Скорее всего, нет. Нуждаются ли они в том, чтобыими руководили? Безусловно! Но как? Спросите их, почему онипошли в волонтеры. Выясните, какие у них потребности, испросите себя, как вы можете их удовлетворить таким образом,чтобы облегчить себе устранение обломка скалы, лежащего навашем нуги.[99]

Механистическое или органическое сознание?Теперь, когда мы выяснили смысл слов «изменять» и

«организационный», давайте обратимся к термину «сознание».Что же он означает?

Каждая организация обладает индивидуальностью,собственными моделями поведения и своим стилем. Если мызнаем организацию, то можем предсказывать ее поведение.Например, мы знаем, что бюрократические организации теряютпапки с делами, долго реагируют на запросы и часто даютнеадекватный ответ даже после длительных проволочек.Интегрировать — это значит изменять сознание, поведение,культуру и систему убеждений организации и превращать их измеханистических в органические.

Что такое механистическое сознание? Возьмем для примерастул с четырьмя ножками. Вы идентифицируете этот предметкак стул, потому что можете сидеть на нем. Если вы не сможетена нем сидеть, то он не будет стулом. Мы определяем предмет повыполняемой им функции.

Молоток является инструментом, если он используется длязабивания гвоздей. Если кто–то использует его для нанесенияувечий другому человеку, то такой молоток превращается изинструмента в орудие преступления. Если он висит на стене вкачестве украшения, то он является не инструментом, адекоративным элементом интерьера.

Что произойдет со стулом, если у него сломается ножка? Онперестанет функционировать в качестве стула, так как никто несможет на нем сидеть. Чтобы стул мог выполнять своюосновную функцию, кто–то, пришедший извне, должен егоотремонтировать.

Почему бы одной из оставшихся ножек не поменять своеположение таким образом, чтобы стул мог и на трех ножкахбыть устойчивым и выполнять свою основную функцию?Очевидный ответ на этот вопрос заключается в том, что междуэлементами неодушевленных предметов или механизмов нет

Page 227: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 227

внутренней взаимосвязи. Старт космического кораблястоимостью в миллиарды долларов может быть отложен из–занеисправности устройства стоимостью всего в несколькодолларов. Если это устройство не работает, то для его починкиили замены требуется внешнее вмешательство. Такова природамеханистического сознания. Оно не предусматриваетвнутренней взаимосвязи частей целого, обеспечивающей егонадлежащее функционирование.

В организациях механистическое сознание часто называетсяместничеством, туннельным зрением или силосныммышлением. Каждое подразделение организации действуетсамо по себе и для себя, а не как часть единой системы. Чтобызаставить систему работать как единое целое, кто–тонаходящийся вне системы должен наладить управлениевзаимозависимостью ее элементов.

Степень дезинтеграции некоторых компаний такова, что ихаутсайдерами счи–таются покупатели и поставщики. Естькомпании, считающие аутсайдерами своих работников и дажесвоих президентов.

Давайте сравним механистическое сознание с органическим.Посмотрите на свои руки: они служат для того, чтобы писать,жестикулировать или держать предметы. Что произойдет, еслия сломаю палец? Будет ли моя рука функционироватьпо–прежнему? Безусловно. Другие пальцы руки вполне смогутсправиться с функциями сломанного. Я могу лишиться трехпальцев, но при этом моя рука все равно останется рукой —пусть и не такой умелой, как прежде. В любом случае иметьруку без трех пальцев лучше, чем не иметь руки вообще. Рукабудет продолжать функционировать. Почему? Что делает рукурукой? Пять взаимосвязанных пальцев, каждый из которых«думает», как рука.

Если бы я потерял руку и мне поставили протез, то мнепотребовалась бы помощь специалиста, чтобы научиться тому,как согласованно управлять всеми частями этого протеза. Когдая учу части протеза вести себя подобно руке, я исполняю роль I,создающую взаимосвязь между отдельными компонентамиради достижения общей цели. Здесь мы имеем примерорганического сознания.[100]

Для иллюстрации сказанного расскажу вам притчу. К тремработающим каменщикам подошел прохожий и спросил их, чтоони делают. «Я кладу кирпичи», — ответил первый каменщик.«Я возвожу стену», — ответил второй каменщик. «Мы строимздание, где можно будет молиться Богу», — ответил третий.

Page 228: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 228

Именно третий из этих каменщиков понимает смыслвзаимозависимости и ее цель. Когда элементы системыосознают свою взаимосвязь и ее цель — обеспечение полнойвзаимозаменяемости, — то тогда организация становитсяпродуктивной в долгосрочной перспективе.

Это внутреннее чувство общей принадлежности ивзаимосвязи я называю интеграцией. Именно интеграцияделает организацию продуктивной.

Хорошо интегрированная организация не нуждается вдополнительных ресурсах на случай непредвиденныхзатруднений. Чтобы обеспечить достижение общей цели, всекомпоненты такой организации в случае необходимости могутподдержать друг друга. В то же время ни один из этих элементовне является незаменимым.

Такая взаимозаменяемость не требует физической близостиили физической связи элементов. Если вы сломаете палец, товаши глаза могут наполниться слезами. Что же при этомпроисходит? «Мы принадлежим друг другу, — ответили бы глазаи палец, если бы могли говорить. — Мы составляем одно целое.Боль одного — это боль другого». Скептик может возразить исказать, что такая взаимозависимость объясняется наличиемфизической связи в рамках единой нервной системы человека.Но на это я отвечу вопросом: «Если бы палец сломали не вы, аваш маленький сын, то разве вам не было бы больно?» Вы недолжны быть связаны физически с чем–то или с кем–то, кто, повашему мнению, является частью вас, чтобы испытывать общуюс ним радость или боль.

Исходный фактор (роль)Процесс преобразованияРезультатУдовлетворение ожидаемых

потребностейФункциональныйЭффективный в краткосрочнойперспективе

АдминистрированиеОрганизующийПродуктивный вкраткосрочной перспективе

ПредпринимательствоПроективныйЭффективный вдолгосрочной перспективе

ИнтеграцияОрганическийПродуктивный в долгосрочнойперспективе

Проверка вашего пониманияЯ часто провожу эту проверку среди своих слушателей, чтобы

убедиться в правильности понимания ими каждой из четырехролей менеджмента. Следующая ситуация знакома многим.

Однажды, когда одному моему сыну было три, а другому —четыре года, я сидел в гостиной и читал воскресную газету.

Page 229: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 229

Какое–то время дети спокойно играли в своей комнате, но затемначали драться.

«Папа, — кричал один, — это мое».«Не–е–ет, — ныл другой, — это мое–е–е».«Папа–а–а–а!»Здесь задаю первый вопрос. Если дети зовут меня для

разрешения спора, то в соответствии с моим определением,какими являются их отношения: органическими илимеханистическими?

Их отношения являются механистическими. Они не могутразрешить проблему самостоятельно. Им требуется внешнеевмешательство для исправления того что не работает вовзаимоотношениях между ними. Я направился в детскуюкомнату. В то время когда я еще обладал силами, чтобыустанавливать правила поведения, все игрушки были общими.Не существовало разделения на «мое» и «его» Но я ожидал, чтоэто произойдет. В то воскресенье оба сына хотели играть наксилофоне, и это желание возникло у них одновременно.

«Это мое!»«Нет, мое! Я взял его первым».«Папа, скажи ему, чтобы он отдал его мне».Вам знакомы подобные сцены. Каким должно быть здесь

решение Р? Как бы вы решили проблему, используя роль Р, или,образно говоря, «витамин» Р?

Вот ответ, который я чаще всего получаю на этот вопрос:«Забрать ксилофон и унести его из комнаты».

Это действительно решение проблемы, но советую вампроявить осторожность. Кто является клиентом в даннойситуации? Отец. Ведь именно я хочу мира и спокойствия. Так яудовлетворяю свои потребности. Дети по–прежнему готовыбиться друг с другом, а я забираю у них предмет спора.

Я наблюдаю такие ситуации очень часто. Подобноепроизошло со мной в Италии. Однажды, когда у меня возниклапроблема, я попросил о помощи. Но все отвечали мне: «Noproblems». Видимо, у итальянцев это было эквивалентом: «Это немоя проблема». Некоторые менеджеры, даже не будучиитальянцами, используют тот же подход к решению проблем.Когда коллеги или подчиненные обращаются к ним со своимипроблемами, такие менеджеры решают свои собственныезадачи: они стараются покинуть линию огня. Но людям,обратившимся к ним за помощью, не становится от этого легче.

Еще одно решение: «Почему бы не купить второй ксилофон?»Неплохая идея, если ваше базовое предположение было

верным. Но действительно ли дети ссорятся из–за того, что хотят

Page 230: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 230

играть на ксилофоне? Если они в самом деле хотят выразитьсвои чувства с помощью звуков воскресным утром и каждомутребуется именно ксилофон, то мне следует пойти купитьвторую игрушку. Это будет решение Р, потому что потребностиклиента должны быть удовлетворены. Но верите ли вы в то, чтодети с утра захотели поиграть на ксилофоне? Может быть, ониссорились из–за того, что стремились поднять побольше шума?В этом случае следовало бы принести с кухни кастрюлю исковородку, чтобы один мог играть на ксилофоне, а другой — накухонной посуде.

Но возможно, что шум не был их главной целью. Может быть,они дрались просто из чувства соперничества, пытаясьпроверить на прочность позиции друг друга. Если бы я непозволил им бороться за обладание ксилофоном, то они сталибы сражаться за кастрюли и сковородки. Им необходимо былобороться за что–нибудь. В этом случае я должен былпредоставить им свободу, предупредив: «Послушайте, ребята, незовите меня до тех пор, пока вы не разобьете в кровь друг другуносы!»

Чтобы найти решение Р, вам прежде всего надоидентифицировать клиента, а затем методом проб и ошибокпостараться выяснить его потребности. Клиент может бытьвнутренним или внешним; в последнем случае он называетсяпокупателем. Вы узнаете, что правильно идентифицировалипотребность, когда увидите, что ваш клиент остался доволенприобретенным продуктом. Не проявляйте отцовской илиматеринской заботы о клиенте. Никто из нас вдействительности не понимает, почему мы делаем то, чтоделаем, — особенно первое время. Сколько человек можетобъяснить, почему они купили именно такую машину? Онимогут назвать причину, но способны ли они научно доказать ееистинность?

Page 231: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 231

Никакие теории не могут объяснить поведение потребителейпотому, что поведение человека часто не поддается объяснению.Мы выдвигаем и проверяем свои гипотезы чтобы понять, какаяиз них является более правильной. Но даже когда гипотезаработает, мы не можем научно объяснить, почему этопроисходит.

Клиенты верят, что имеющуюся у них потребность они могутудовлетворит, с помощью конкретного товара или услуги. Ноесли товар или услуга не покупаются регулярно, то клиенты незнают, удовлетворит ли сделанная покупка их потребности. Вкачестве менеджера вы можете проверить свое решение — что,по вашему мнению, является потребностью клиентов.Например, предложение: Покупают ли они этот продуктрегулярно? Если нет, то испытайте продукт Б. Если Б импонравится, то они должны прийти за ним снова. Вамнеобходимо проводить испытание до тех пор, пока клиенты нестанут привычно покупать продукт Б. Только тогда вы будетезнать, что определили реальную потребность.

Лояльность бренду, проявляющаяся в повторных покупках,является доказательством того, что вы удовлетворяетепотребность независимо от того, можете её идентифицировать иописать или нет. В действительности значение имеет не точноезнание потребности. Значение имеет удовлетворениепотребности, какой бы она ни была в нашем представлении,которое подтверждается тем фактом, что люди повторнопокупают наш продукт.

Чтобы узнать, живет ли семья как семья, выясните, приходятли супруги домой, потому что они хотят быть вместе или потому

Page 232: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 232

что у них нет другого выбора. Если члены семьи живут порознь,то для этого всегда есть причина.

Как насчет решения А?Чтобы реализовать решение А, вы должны найти процедуру,

обеспечить ее повторение, установить закон и порядок. Вамследует действовать согласно указаниям книги для родителей,применяя на практике рекомендуемые семейные стандарты.Возможно, в соответствии со сложившимися порядкамиигрушка должна быть отдана ребенку, который взял ее первымили который играл ею меньше всего. Возможно, правилапотребуют, чтобы младший всегда уступал старшему илинапротив, старший уступал младшему. Может быть, придетсябросить жребий. Если вы осуществляете решение А, то текущиепотребности детей в этом случа игнорируются. Решение Афокусируется на потребностях семейной ячейки, которая строгопридерживается существующих стандартов: в одних и тех жеусловиях всегда должно применяться одно и то же правило. Выориентируетесь на порядок и на определенное правило, а затемреализуете его на практике. В таки условиях дети не являютсяклиентами. Клиентом является семейная ячейка. Что быподдержать продуктивность вашихродительско–управленческих усилий, вы должны применять тоже самое решение во всех подобных ситуациях в будущем. А какнасчет потребностей детей? Что, если их потребностьобусловлена желанием одержать верх над своим братом, чтобыпоказать, кто в доме «хозяин». Если б они играли одни икаждому отводилось определенное время на пользованиексилофоном, то, вероятнее всего, они забыли бы об этой игрушкеи начали бы бороться за обладание мячом или чем–то другим.

А что можно сказать о решении Е?«Распилите ксилофон пополам и дайте каждому по половине

игрушки!»Это творческое решение является вариацией решения Р: вы

по–прежнему пытаетесь удовлетворить то, что, по вашемумнению, представляет собой потребность в ксилофоне. Выверите, что дети хотят поиграть на инструменте или простоподнять шум.

Решением Е будет не каждое креативное решение. Решение Е— проактивная реакция на проблему — намечает другую, болеесильную потребность, которая может переключить на себяэнергию детей с их текущей потребности, какой бы острой онани была. Решением Е может быть предложение посмотретьтелевизор, поиграть в футбол или пойти в кино. В результатедети сфокусируются на новой потребности, отличной от той,

Page 233: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 233

которая породила конфликт.Труднее всего найти решение I. Если вы реализуете решение I,

то, значит, вы действительно хотите устранить зависимость отвнешнего вмешательства. Другими словами, вы хотите, чтобыдети не обращались к вам за помощью при решении своихспоров. Если они постоянно просят вас вмешиваться в ихконфликты, то их сознание является механистическим, а неорганическим.

Кто–нибудь из моих слушателей обычно предлагает «научитьдетей играть вместе».

Но это решение не будет решением I в чистом виде.Фактически оно предполагает зависимость от внешнеговмешательства: путь выхода из конфликтных ситуаций должензадаваться родителями. Ситуация становится подобной той, вкоторой отец чинит стул, сломанный детьми.

Иногда слушатели предлагают такое решение: дать каждомуребенку по одной ударной палочке, чтобы они могли играть наксилофоне вместе. Но оно, как и предыдущее, предполагаетустановление порядка извне.

Настоящее решение I требует, чтобы дети справлялись сосвоими проблемами сами. Моя роль отца, подобно роли любогоменеджера, состоит в том, чтобы, как сказал президент OgdenРальф Эблон (Ralph Ablon), «создать среду, в которой наиболеежелательный результат оказывается наиболее вероятным».

Как же я повел себя в расчете на то, что дети найдут решениеI? Прежде всего я строго сказал им: «Я здесь не для того, чтобырешать ваши проблемы. Чтобы вы делали, если бы меня не былодома?» Ведь когда дети вырастут и меня не будет рядом с ними,не станут же они каждый раз обращаться к адвокатам полюбому спорному вопросу? Затем в качестве наказания я забралу них ксилофон и отправил их в ванну, где велел им находитьсядо тех пор, пока они не придут к общему решению.

Разумеется, сначала они стали громко протестовать. Онихотели получить решение извне: ведь это проще, чем искать егосамим. Однако внешнее решение устроило бы их тольковременно. Детям нужно было решить вопрос не только оксилофоне, но и о своих взаимоотношениях. Наша цель приосуществлении роли I состоит в том, чтобы сделать нашихдетей, подобно членам любой здоровой организации, тесносвязанными друг с другом и избавить их от зависимости отвнешнего вмешательства.

Если бы я пришел в комнату детей и стал бы посредником впоиске нужного Решения или попросил их согласиться спорядком раздельного пользования игрушками, который бы сам

Page 234: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 234

же и установил, то как бы такая ситуация описывалась втерминах PAEI? Что, если бы я заставил их выработатьсобственные правила и самим следить за их исполнением?Оказался бы такой подход действенным? Почему да или почемунет?

Итак, что же делали дети в ванной? Сколько времени, повашему мнению, им понадобилось, чтобы найти решение ивыйти на свободу? Я мог представить себе их, сидящих в ваннойкомнате и говорящих друг другу: «Ну придумай что–нибудь!»Очевидно, что быстрого решения они не нашли.

А что, если бы они вышли из ванной и заявили: «Мыпридумали! Мы собираемся сжечь наш дом!» Тогда я быотправил их обратно и держал в ванной до тех нор, пока они ненашли бы решение, устраивающее меня. То есть их решениедолжно было быть похоже на мое собственное. Они обязаныбыли выработать точку зрения, соответствующую моей. Онидолжны были выработать в себе общесемейное видениеситуации.

Когда в следующий раз ваши вице–президенты начнут борьбуза распределение бюджета компании, не вмешивайтесь в ихспоры и не пытайтесь решать задачу за них. Наверняка вызнаете правильное решение, но не сообщайте его им раньшевремени. Отправьте их в «ванную комнату» и велите оставатьсятам до тех пор, пока они не найдут решение, соответствующееобщим интересам организации.

Несовместимость ролейЗдесь возникает еще один вопрос. Допустим, вместо того

чтобы забрать ксилофон у детей, я оставил бы его у них, покаони искали решение. Как долго им пришлось бы искатьрешение в этом случае? Немного дольше, не так ли?

Этим выводом вы подтверждаете факт несовместимости всехчетырех ролей. Труднее реализовать решения Р и Iодновременно, чем раздельно.

Организации, в которых осуществляются все четыреуправленческие функции — исполнения (Р),администрирования (А), предпринимательства (Е) и интеграции(I), — будут эффективными, продуктивными, проактивными иорганичными. Они будут эффективными и продуктивными вкраткосрочной и в долгосрочной перспективе. Однакопоскольку эти роли являются взаимозависимыми и взаимноослабляющими друг друга, то одновременное достижение всехцелей оказывается очень трудным, а часто вообщеневозможным.

Page 235: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 235

Несовместимость Р и IВот знакомый сценарий. В вашей компании проводится

собрание. Время поджимает. Необходимо быстро принятьрешение. Вы испытываете давление фактора Р. В то же время выстараетесь проявлять непредубежденность и готовностьрассматривать все выдвигаемые предложения. Вы стремитесьисполнять роль I. Насколько уверенно вы чувствуете себя натаком собрании?

Несовместимость Р и ЕРоли Р и Е также плохо совместимы. Вспомните, как часто вы

говорите: «Мне надо так много сделать, что мне некогда ни о чемдумать». При этом фактически вы утверждаете, что настолькозаняты делами, что у вас нет времени на изменение своихвоззрений. Подобным образом в распадающихся семьях усупругов нет времени подумать о том, как следует изменитьсвою жизнь. А что, если им взять отпуск и попытаться привестисвои отношения в порядок? Но когда они возвращаются изотпуска, то оказываются готовыми подать заявления о разводе.Но почему именно в этот момент? После такого замечательноотпуска, который, как предполагалось, поможет имвосстановить нормальные отношения? Супруги решаются наразвод потому, что в течение отпуска у них появляется времяобо всем подумать. Как мы уже видели, осуществление (Р)влияет на предпринимательство (Е), но справедливым можетбыть и обратное, то есть предпринимательство будет влиять наосуществление. Работники производственных подразделенийкомпании могут заявить плановикам и конструкторам: «Ребята,если вы не перестанете постоянно менять свои намерения, мыникогда не сможем получить законченный продукт».

Чтобы осуществить действие, необходимо приостановитьизменение. Мы должны решить, когда следует заблокироватьизменение, чтобы могло начаться действие.

Когда кругом происходит слишком много изменений, мы малочто можем довести до конца. Страны, в которых меняется сразумногое, оказываются парализованными. Чтобы остановитьинфляцию в Бразилии в 1980–х гг., правительство этой страныпостоянно вводило в действие новые законы и менялоэкономическую политику. Все эти действия породили такуюнеопределенность, что долгосрочные инвестиции в экономикуэтой страны практически прекратились. Е стало угрожать Р. Чемсуматошнее боролось правительство с инфляцией, тем большеоно способствовало ее росту. Чтобы обеспечить устойчивоепредложение, необходима стабильность. Однако чем выше

Page 236: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 236

инфляция, тем более безумными и более ориентированными накризис становятся политики, вводя в действие законы ипринимая решения, подрывающие устойчивое предложениетоваров. В Аргентине в период высокой инфляции министрыфинансов менялись практически ежегодно, что способствовалоскорее росту темпов инфляции, чем их замедлению.

Несовместимость Р и АЧтобы выиграть очко в теннисе, необходимо попасть мячом

на половину противника. Этот результат сделает ваш ударэффективным. Простое перебрасывание мяча на половинупротивника любым доступным вам способом аналогичноисполнению роли Р. Но может ли эффективный ударисполняться непродуктивно? Разумеется, ведь вы можете точноударить ракеткой но мячу, но движения вашего тела при этомбудут выглядеть карикатурно.

Как же добиться продуктивности? Тренируясь на теннисномкорте, вы отрабатываете движения своего тела и правильноеисполнение удара. Таким образом вы учитесь тому, как статьпродуктивными, как наносить максимально сильный удар сминимальной затратой сил. В этом заключается роль А.

Можно ли быть продуктивным, но неэффективным? Бытьпродуктивным, но неэффективным — это значит правильновыполнить все движения, но не попасть ракеткой по мячу,потому что мяч оказался где–то в другом месте. Представьте себетакого неэффективного игрока, который добился высокойпродуктивности исполнения определенного удара по мячу.Вместо того чтобы двигаться туда, куда должен прилететь мяч,он стоит на своей излюбленной точке корта и жалуется, что мячне попал в то место, откуда он мог бы нанести свой коронныйудар.

Подобным образом ведут себя бюрократии, осуществляющиекаждое свое действие строго по инструкции. Они совершенны.Однако потребности их покупателей заключаются в чем–тодругом. Бюрократии любят делать все вещи правильно, но онине могут делать правильные вещи. Их системы настолькопродуктивны, что перестают быть эффективными. Покупатели иих изменяющиеся потребности портят показателипродуктивности бюрократий. Менеджеры–бюрократы скореесогласятся быть продуктивными, но неэффективными, чемэффективными, но непродуктивными. Они предпочитаютабсолютно точно выполнить неправильное действие, чем несовсем точно правильное.

Несовместимость А и I

Page 237: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 237

Роли А и I также взаимозависимы. А фокусируется на вопросекак, а I — на вопросах кто и с кем. Обе роли ориентированы навопрос как, но роль А ориентируется на механическое как, ароль I — на органическое. Вот пример их несовместимости. Где,по вашему мнению, уровень преступности выше: в крупныхпромышленных городах или в маленьких деревушках, где всезнают друг друга? Очевидно, что уровень преступности выше вгородах, поскольку их жители испытывают чувстворазобщенности. Им не хватает ощущений принадлежности ивзаимозависимости. Поэтому в городах наблюдается дефицит I:преступность является проявлением экономической,социальной, эмоциональной и политической дезинтеграцииобщества.

Типичной правоохранительной реакцией на преступностьявляется использование роли А для решения проблем I. Чембольше мы полагаемся на решения А, тем масштабнеестановится проблема I. А может служить заменой I точно так же,как I может служить заменой А. Правовые отношениястановятся все более интенсивными по мере того, как люди, неполагаясь больше на общественные ценности для управлениясвоей взаимозависимостью, пытаются разрешать споры междусобой в суде. Чем больше А, тем активнее идет дезинтеграции.Усиление же дезинтеграции, в свою очередь, требует усиления А— и т. д. по кругу.

В США самое высокое в мире количество заключенных надушу населения. По мере ускорения происходящих измененийдезинтеграция усиливается, и мы все чаще начинаем бороться спреступностью механистическими способами, типичными дляА. В этом заключается излюбленный подход большинстваизбираемых законодателей. По образованию многие из нихявляются юристами, верящими, что правильные законы могутрешить все проблемы. Решение А подразумевает эффективныйспособ ареста преступника, но только решение I может реальнопомочь справиться с преступностьюсоциально–экономическими методами, такими как созданиемуниципальных комитетов охраны правопорядка, взаимныйприсмотр за домами соседей и формирование чувства гордостиза место своего проживания — или «заботы о самом себе».

Люди охотно предлагают решения А для проблем I. Решения Атребуют от нас только соблюдения требований законов напрактике. Но они не требуют, чтобы мы задумывались о духерешений и о том, как можно подкрепить сложные взаимосвязимежду людьми. Решение А дает наиболее продуктивное как вкраткосрочной перспективе. Решение I требует больше времени,

Page 238: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 238

но зато обеспечивает более продолжительный эффект, то естьдолговременное как.

Чем больше мы полагаемся на краткосрочное как, тем с болеесерьезными долгосрочными проблемами как мы сталкиваемся.

Какая страна сильна в исполнении роли I и обладаетблагодаря этому конкурентным преимуществом? Что выскажете о Японии? Ее главным козырем всегда была I. Врезультате возникла так называемая Корпорация Япония.Бизнес и государство тесно сотрудничали между собой;работники и менеджеры трепетно относились друг к другу. ВЯпонии присутствует прочное чувство взаимозависимости,родственной близости и взаимной преданности междукорпорациями и их наемными работниками.[101] В этой странетакая высокая I, что она оказывает ослабляющий эффект на А.Но А в Японии также является очень прочным. Нигде в мире я невидел более чистых и опрятных такси. Их водители работают вбелых перчатках. Японская приверженность правилам иритуалам стала легендой. При этом сами японцыисключительно прилежны и трудолюбивы, что обеспечиваетстране высокое Р. Преобладание в стране культуры PAI делаетЯпонию весьма успешной в краткосрочной перспективе, но япредвижу конец японской гегемонии в долгосрочнойперспективе по причине дефицита Е. Причем Японии не хватаетименно индивидуализированного Е. Японская системаобразования учит людей узнавать новое, а не уметь учиться исвободно творить.[102] Поэтому у индивидов роль Е выраженаслабо.

В какой стране наблюдается усиление А и ослабление I? ВСоединенных Штатах Америки. Как же США могут справиться спреимуществом, которое есть у Японии?

США должны экспортировать А и импортировать I. Но как? Вшутку я предлагаю, чтобы Америка посылала своих профессоровпо управлению бизнесом обучать японцев традиционнойтеории менеджмента: таким понятиям, как нормауправляемости, принцип единоначалия, исключительные праваадминистрации в отношении рабочих, элитарность положенияменеджеров при принятии решений и практика управления вусловиях антагонистических отношений. Все эти концепциислужат усилению А и создают угрозу I. В свою очередь, СШАдолжны изучить японские системы участия работников вуправлении компанией и отношения взаимного сотрудничестваи долгосрочной лояльности, характерные для японского стиляуправления. Фактически это уже происходит. Японцывосхищаются Америкой и стараются ей подражать. Многие

Page 239: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 239

японские менеджеры жалуются мне на непродуктивностьяпонской системы участия и говорят о том, с каким восторгомони посещали занятия по курсу менеджмента в Harvard BusinessSchool.[103]

А чему научились американцы у японцев? Они научились I —японскому стилю менеджмента на основе общего участия вуправлении. Такой обмен способен сделать американцевсильнее, а японцев — слабее.

Между А и I существует важное различие. I может обеспечитьи краткосрочную и долгосрочную продуктивность, в то времякак А оказывается функциональным только в краткосрочнойперспективе. Когда условия изменяются, то А, ориентированноетолько на долгосрочную перспективу, становитсядисфункциональным. I является гибкой и способной кадаптации. А не обладает ни одним из этих качеств.

Может ли организация быть продуктивной в краткосрочнойперспективе только за счет I без использования А? Может.Фактически такая картина наблюдается в партизанских отрядах.Они не имеют уставов, подобных тем, которые действуют врегулярных воинских формированиях. Вместо этого партизаныруководствуются определенным набором ценностей, которые инаправляют их поведение. Подобным образом деловыединастии в странах Азии управляют своими огромнымкомпаниями не за счет А, а с помощью I. Питер Друкерпредсказывал, что в XXI в. в мире будут доминировать азиатскиеделовые кланы.[104] Я не думаю, что он прав. Без А семейныекланы распадаются, в то же время их Е все болееиндивидуализируется. В результате эти кланы могут оказаться всемейной ловушке. В то же время многонациональныекорпорации в состоянии учиться проведению I без потери А и Е.Свои предсказания я основываю на результатах работы,проведенной мной в Японии, Малайзии, Индонезии иСингапуре.

А и I выполняют одинаковую организационную функцию: ониявляются тем клеящим веществом, которое обеспечиваетвнутреннюю взаимозависимость. Различие между ними состоитв том, что А должно быть отражено в документах, а I — нет. А некооптируется бихевиорально, оно устанавливается внешнимисилами I не возникает до тех пор, пока участники не начинаютотождествлять себя с ней и не включают ее в свою системуценностей. Поэтому I регулируется и осуществляется теми, ктопонимает ее смысл.

В ситуациях AI организация соглашается с вводимымиправилами поведения. Честер Барнард назвал это «властью

Page 240: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 240

посредством одобрения». Узаконенные правила отражаютобщественные нравы и вводятся в действие как самими людьмитак и властями.

Несовместимость Е и IРоли Е и I также несовместимы. Роль Е, ассоциируемая с

креативностью и принятием риска, обычно приписываетсяиндивиду. Ее исполнение может быть затруднено чувствомродственной связи, ощущением принадлежности и групповымдавлением, характерными для роли I. Некоторые творческимыслящие исполнители роли Е считают, что процесс Iсдерживает их предпринимательскую инициативу. С другойстороны, индивидуальная креативность, являющаясяотклонением от нормы, может ослаблять ощущенияродственной связи и единства, порождаемые ролью I. Например,религиозные организации начинают свою деятельность сострогой приверженности I, но затем быстро превращаются всистемы с прочной А так как доминирование I подавляет Е,которое воспринимается как аномально поведение.

Интеграция (I) согласуется и должна согласоваться с любой изролей РАЕ. Хотя интеграция (I) может осуществляться сама посебе, такое положение оказывается нежелательным — как иизолированное осуществление исполнения (Р),администрирования (А) или предпринимательства (Е).Интеграция (I) сама но себе не имеет цели, на достижениекоторой ее следует ориентировать. Р само по себе подобноволчку, который крутится и крутится безо всякой цели, кромецели вращения. Е в чистом виде генерирует множествотворческих идей и поднимет много шума, но не подразумеваетдействия, управления или непрерывного стремления к цели.

Для обеспечения продуктивности необходимо, чтобы Iслужила общей цели. Эта цель может быть тактической,кратковременной по своей природе: например PI, как вприведенном выше примере с рукой. Граждане воющей страныприлагают совместные усилия ради достижения долгосрочныхстратегических целей: EI. Если I дополнить А, то это можетсгладить процесс интеграции: AI повышает организационнуюпроизводительность.[105]

Давайте подведем краткий итог. Для того чтобы бытьэффективными и продуктивными в краткосрочной перспективе,организациям необходимо выполнять четыре роли PAEI. Этироли должны осваиваться организацией самостоятельно илипривноситься извне. Однако роли PAEI несовместимы друг сдругом. Поэтому их освоение и внедрение осуществляется в

Page 241: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 241

определенной последовательности. Если выбраннаяпоследовательность оптимальна, то организация оказываетсяна оптимальном пути. Однако по причинам, о которых мыпоговорим в следующих главах, большинство организаций идутпо типичному пути. Некоторые из них попадают в безвыходноеположение и не могут освоить новую роль. В такихорганизациях возникают патологические проблемы.

Давайте начнем с рассмотрения типичного пути, по которомуидет большинство организаций.

Глава 11 ПРЕДСКАЗАНИЕ ЖИЗНЕННОГОЦИКЛА: МЕТАФОРИЧЕСКИЙ ТАНЕЦ

В части 1 этой книги были рассмотрены отдельные этапыжизненного цикла организаций. Существуют ли причины, покоторым организации переходят с одного этапа жизненногоцикла на другой? В данной главе (при помощи инструментованализа, описанных в предыдущей главе 10) объясняется,почему процессы развития и упадка организаций происходятименно так, как они происходят.

Если четыре управленческих роли — Р, А, Е и I — взаимнонесовместимы и угрожают друг другу, то может ли организацияс самого рождения обладать всеми четырьмя развитыми исбалансированными управленческими функциями? Разумеется,нет. Эти роли должны осваиваться в определеннойпоследовательности, синхронно с развитием организации.

В любой момент времени — поскольку одна или сразунесколько функций могут отсутствовать или быть недостаточноразвитыми — каждая организация сталкивается с проблемами,обусловленными недостаточным освоением управленческихролей и их несовместимостью.

Однако жизненный цикл организации может развиватьсялибо по типичному, либо по оптимальному пути. Эти путиразличаются той последовательностью, с которой происходятразвитие и интеграция управленческих ролей.

Сначала давайте рассмотрим типичный путь, который ужебыл описан нами ранее. Как только мы поймем, каким образомразвитие и взаимодействие ролей Р, А, Е и I объясняютповедение организаций, мы сможем установить, как можноускорить и улучшить развитие и взаимодействие этих четырехролей и таким образом определить оптимальный путь.

Организации должны исполнять все четыре роли для того,чтобы быть эффективными и продуктивными в краткосрочнойи долгосрочной перспективе. Так как эти четыре роли

Page 242: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 242

несовместимы, то они должны осваиваться в заранееустановленной последовательности, обеспечивающейнаименьшее сопротивление этому процессу и его правильнуюсинхронизацию. Организации осваивают иинституционализируют новые роли в процессе решения своихпроблем. Главным образом эти проблемы вызваны отсутствиемили неразвитостью одной или нескольких управленческихролей и трудностями их синхронизации. В процессе решенияконкретной проблемы организация развивает иинституционализирует новую роль в своем сознании.

Если организация не может освоить новую роль илисправиться с несовместимостью осуществляемых ролей, то она«застревает» в своем развитии. При этом организация регулярнодемонстрирует проявления данного дефекта. Хотя отсутствиероли или трудность ее интеграции может «оказаться наборомразных проблем, все эти проблемы имеют сходную природу.Организация функционирует как сломанный проигрыватель, иее проблемы перестают быть нормальными. В таких случаяхорганизации обычно регрессируют к исполнению предыдущейроли. Будучи неспособными двигаться вперед, они отступаютназад на знакомую им территорию. Если во внешней средепроисходят значительные изменения, то отсутствие некоторыхролей может породить проблемы патологического характера,которые станут угрожать существованию организации.

Например, у компаний, достигших этапа «Давай–Давай»,отсутствуют роли А и I. Для компаний, находящихся натипичном пути, такая ситуация является нормальной. Однакопозднее, если окажется, что основатели, нанявшие и уволившиебольшое число ведущих административных работников, немогут сами освоить роли А и I, проблема приобретаетаномальный характер. Такую ситуацию я называю западнейоснователя. Инвесторы обычно понимают уязвимостьорганизаций, зависящих от одного человека, и предпочитают нерисковать своими капиталами. Если организация не можетполучить средств для финансирования своего дальнейшегоразвития, то западня основателя превращается впатологическую проблему.

Чтобы облегчить терапевтическое вмешательство, важнопонять, во–первых, процесс изменения, во–вторых, процессосвоения и интегрирования ролей и, в–третьих, те нормальные— как противоположность аномальным или патологическим —проблемы, которые возникают в процессе этого изменения.

Почему жизненный цикл развивается по типовой схеме?Потому что каждая из ролей возникает и затем исчезает, давая

Page 243: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 243

дорогу следующей роли и уравновешивая ее, в заранее заданнойпоследовательности. Так как роли осваиваются в установленномпорядке, то проблемы, порождаемые несовместимостью ролей,становятся предсказуемыми, что дает нам возможностьпрогнозировать их появление заранее. Поскольку мырасполагаем диагностическо–терапевтической теорией,позволяющей ассоциировать отсутствие конкретных ролей сопределенными проблемами, то мы можем осваивать еще неосвоенные роли и таким образом предотвращать возникновениепроблем.

Именно на этапах роста организациям необходимо развиватьи интегрировать роли PAEI. Организации, находящиеся наэтапах старения, не должны допускать ослабления этих ролей.Те организации, которые способны надежно исполнять эти ролии взаимно уравновешивать их, могут подолгу находиться всостоянии Расцвета.

Организациям необходимо осваивать каждую роль,интегрировать ее с уже освоенными ролями и совместноиспользовать их в своей основной деятельности. Но любаяорганизация сталкивается с проблемой распределения своихсил, так как в каждый момент времени каждая система обладаетфиксированным запасом энергии. Этот факт известен нам изкурса физики. Со временем количество энергии может возрастив тех динамичных системах, которые успешно взаимодействуютс окружающей средой. Однако в каждый конкретный моментвремени количество энергии у системы оказываетсяфиксированным. Как же тогда системы распределяют своюэнергию? Как они осуществляют это распределение наиболеепродуктивным образом? Энергия системы используется дляосвоения роли, для синхронизации несовместимых ролей и дляосуществления ролей, освоенных ранее.

Танец: последовательность освоения роли PAEI натипичном пути

Представьте себе необычную кадриль. Предположим, чтокаждая из четырех пар этой кадрили должна выполнять свои па,типичные для одной из танцевальных культур четырех разныхрегионов мира. Пусть этими регионами будут Мексика, Таиланд,Балканы и Африка. Предположим, что пары заключилиследующее соглашение: они должны разучить и исполнить своисобственные танцы, характерные для их культур, но при этомони обязаны интегрировать свои танцевальные номера такимобразом, чтобы все четыре пары могли исполнить каждый изчетырех танцев вместе.

Page 244: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 244

Если вы немного знакомы с народными танцами, то поймете,что перед этими исполнителями стоит сложная задача. Если жевы не знаете о фольклорных танцах ровным счетом ничего, топредставьте, что та же цель поставлена перед исполнителями,представляющими совершенно разные области хореографии:классический балет, спортивный рок–н–ролл, народные танцы идвижение строем под военные прусские марши.

В нашем случае этими четырьмя танцевальными парамиявляются Р, А, Е и I:

РАЕIКак должны действовать эти пары? В каком порядке они

должны танцевать и почему порядок выступления должен бытьтаким, а не другим?

Кто первый?В первом издании этой книги я утверждал, что сначала

необходимо осваивать роль Е. Это согласуется с тем, что мызнаем из экономической теории (Йозеф Алоиз Шумпетер)[106] идаже из психологии (Дэвид Макклелланд)[107]: духпредпринимательства стимулирует экономический рост.

В случае типичного пути танцевальная пара Е выходит вцентр круга и танцует одна. Поскольку ни эта пара, ни тридругие не прибыли с готовым танцевальным номером, то перваяпара просто исполняет танец, представляющий ее культуру. Очем же будет этот танец? О долгосрочной эффективности. Онбудет характеризоваться вопросом почему, который являетсясинонимом вопроса для чего. Е придает танцу собственнуюцель. Три другие пары внимательно наблюдают за первой.Конфигурация кадрили в данный момент описывается как paEi:E танцует, а р, а и i следят за ней, пытаясь имитировать еедвижения. Вот почему я обозначаю эти три пары маленькимибуквами. Этот танец соответствует этапу Ухаживания. Если р, аи i не будут следить за этим танцем и в какой–то мереучаствовать в нем, то они не смогут присоединиться к егоисполнению позднее. В результате вместо Ухаживания,обозначаемого как paEi, мы получим легкое Увлечение,обозначаемое как 00Е0.

Кто второй?Кого же теперь должен присоединиться к Е? У нас есть три

кандидата:Р представляеткраткосрочнуюэффективностьА представляеткраткосрочнуюпродуктивность

Page 245: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 245

I представляетдолгосрочнуюпродуктивностьТак какЕ представляетдолгосрочнуюэффективностького сочтет Е наиболее подходящим для себя партнером?Давайте сначала определим наименее подходящего партнера

и сразу исключим его из рассмотрения. Поскольку Еотождествляет долгосрочную эффективность, то первый партнерЕ должен обладать качеством долгосрочности или качествомэффективности. Наименее подходящей для Е будет пара,олицетворяющая краткосрочную продуктивность. Она не будетиметь ничего общего с Е. Поэтому мы сразу исключаем израссмотрения пару А. Если же на этом этапе А будет настаиватьна своем желании танцевать с Е, то такое сочетание парполностью испортит танец. Пары будут мешать друг другу, врезультате чего Е придется уйти со сцены. Именно такаякартина наблюдается в странах, где вмешательство государствав бизнес оказывается слишком активным, или же в стареющихкомпаниях, в которых доминирует роль А.

Много лет назад я прочитал в журнале «Fortune» интереснуюстатью под заголовком «The High–Flying that Might Have Been»(«Компании, которые могли стать гигантами»). В этой статьеутверждалось, что если бы компании TRW, Litton, LTV инекоторые другие, также основанные ветеранами HughesAircraft, были созданы внутри Hughes, то эта корпорация сталабы крупнее, чем General Motors.[108] Однако предпринимателииз Hughes сочли невозможным мириться с ограничительнымипорядками А, царившими в их корпорации, и решили основатьсобственные компании. Когда новые компании становятсятакими же зарегулированными как и корпорация, от которойони отделились, их покидают предприниматели следующегопоколения, желающие открыть свой бизнес.

Поэтому на ранней стадии танца подключение к нему пары Аоказывается нежелательным.

Двумя другими кандидатами являются пары Р и I. Чтовыглядит более похожим на долгосрочную эффективность?Долгосрочная продуктивность I или краткосрочнаяэффективность Р?

Здесь нам следует принять во внимание местную культуру. Взападном обществе, где трудовая этика является доминирующимфактором, очевидным кандидатом оказывается Р. Под трудовойэтикой я понимаю не только протестантскую этику, описаннуюМаксом Вебером в его книге «Протестантская этика и духкапитализма».[109] Я считаю, что понятие трудовой этикиприменимо ко всем народам, подвергающимся воздействию

Page 246: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 246

суровых зим. Люди, живущие в прохладном климате,вынуждены планировать многие действия заранее и готовитьсяк грядущим морозам, в то время как круглогодичное изобилие,характерное для тропических широт, позволяет людям житьтолько сегодняшним днем.[110]

В культурах, в которых присутствует трудовая этика,краткосрочная эффективность Р с высокой вероятностью можеттрансформироваться в краткосрочной перспективе вдолгосрочную эффективность Е. Р оказывается ближе к Е: обе этироли имеют отношение к эффективности. Эта близостьотражается также и в языке: Р символизирует вопрос что, а Е,как я уже отмечал, символизирует вопрос почему, которыйтождествен вопросу для чего в трех проверенных мнойязыковых группах: латинской, семитской и славянской. Следуятой же логике, мы увидим следующее: что являетсякраткосрочным вариантом для чего, а почему (для чего) —долгосрочным вариантом что.

Так как Р и Е различаются только своей временнойориентацией, то мы удаляем со сцены Е и даем Р —краткосрочной родственнице Е — шанс разучить и освоить свойсобственный танец до того, как две пары попытаются танцеватьвместе. Две другие пары будут наблюдать за происходящим состороны и, возможно, имитировать движения пары Р. ТанецPaei отражает этап Младенчества в жизненном циклекомпании.

А что, если во время танца, исполняемого парой Р, пара Еутратит интерес к происходящему и уйдет отдыхать, оставив Рнаедине с А и I? В этом танце Р000 пара Р будет танцевать водиночку до тех пор пока не устанет и не покинет сцену. Танецзакончится: наступит смерть в младенческом возрасте. Однакоесли Е останется и будет внимательно наблюдать за Р и делатькомментарии, к которым Р будет прислушиваться, то чтопроизойдет, когда Р почувствует уверенность в своих силах?Вместо того чтобы учить третью пару танцевать в одиночку,первым двум парам, уже выучившим свои движения, имеетсмысл научиться танце–вагь вместе. Вы не забыли обограниченности запасов энергии? В первую очередь вся энергияидет на освоение новой роли. Теперь, когда роли Р и Е ужеосвоены, требуется меньшее количество энергии.Сэкономленная энергия расходуется теперь на синхронизациюролей и на исполнение танца обеими парами. Это та же самаяэнергия, но направленная на другие цели. Вот что происходит,когда Р и Е выходят в центр сцены: они пытаютсясинхронизировать свои собственные движения с движениями

Page 247: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 247

другой пары и превратить их в новый танец долгосрочной икраткосрочной эффективности. Так как обе пары обладаютэффективностью, то им не слишком трудно интегрировать своитанцы. С учетом двух других пар, стоящих в стороне иимитирующих движения танцующих, мы получаем картинутанца PaEi, соответствующую этапу «Давай–Давай».

До сих пор танцующие пары демонстрируют только один«хореографический» жанр — жанр эффективности. Функция, тоесть эффективность, осуществляется успешно, в то время какформа, то есть продуктивность, еще не имеет возможностипроявить себя. Пары А и I остаются пока только наблюдателями,нервничающими все сильнее и сильнее по мере того, как танецстановится все более неистовым, то есть в нем доминируетфункция, а не форма. Р и Е веселятся, когда Е стараетсяприблизиться к Р. В то же время пара А — совершенно отличнаяот пар Р и Е — опасается присоединяться к танцующим. Подобнонеобъезженным лошадям, способным сбросить с себя любоговсадника, Р и Е также могут разрушить А.

Через какое–то время Р и Е привыкают танцевать вместе. Ониначинают экономить свою энергию, так как больше не тратят еена согласование своих движений: теперь они танцуютсинхронно. Наступает время для подключения к танцующимтретьей пары.

Кто третий?Какая пара будет следующей? А или I? На типичном пути

краткосрочному результату отдается предпочтение переддолгосрочным. Этот выбор характерен для западного общества ипринципиально отличается от выбора восточных культур. Априсоединяется к танцу, но станет ли А подобно Р и Е, пытатьсятанцевать в одиночку? Нет. Если А, действуя самостоятельно,создаст другой танец, то маловероятно, что А сумеетинтегрировать его в тот танец, который так успешно исполняютР и Е. Каково же решение? Одна из пар, танцующих вместе с А,интегрирует ее танец, а другая отходит в сторону, наблюдает затанцующими и ждет своего часа.

Подобно тому как совместный танец с опытными Р и Еначинает угнетать пробующую свои силы пару А, так же иновый администратор, недавно пришедший в организациюPaEi, начинает чувствовать себя неспособным сотрудничать соснователем и его окружением. В культуре, присущей этапу«Давай–Давай», А переживает трудное время. Если пара А так ине научится танцевать вместе с Р и Е, если она не получитвозможности исполнить свою роль А, то пары РЕ в конечном

Page 248: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 248

итоге лишатся сил и уйдут со сцены или же из–за того, что ониподнимают слишком много пыли, кто–то заставит ихпрекратить свой буйный танец. Почему же они лишатся сил? Ихзапасы энергии ограничены и расходуются на исполнениетанца. Пара Е, не ограничиваемая А и I, может делать стольконовых движений в быстром темпе, что просто собьет с толкупару Р. При этом Р в конце концов нередко валится с ног ипрекращает танец, потому что больше не успевает осваиватьновые движения синхронно с парой Е. К тому времени, когда Росваивает очередное новое па, Е уже придумывает что–то ещеболее новое. Поэтому Р считает разумным остановиться иперевести дух. Этот танец можно обозначить как Р0Е0: онсоответствует западне основателя или семейной ловушке.

Таким образом, в нашей кадрили одна из пар Е и Р должнаотойти в сторону, а другая должна продолжать танец вместе спарой А. Но кто же останется танцевать, а кто пойдет отдыхать?

В случае типичного пути Е обычно отказывается отдыхать изанимать место среди зрителей.

Эта пара первой начала танцевать, и ей больше всегонравится делать это в одиночку. Она крайне неохотносоглашается танцевать с кем–нибудь еще. В действительностиона танцует с Р, но ведь Р — это ее близкие родственники.Уступит ли она сцену своему «врагу» — паре А? Ни за что насвете. Она понимает, что нуждается в А, но ненавидит ипрезирает ее всей душой. Поэтому безо всякого энтузиазма онавсе же приглашает А, но при этом старается не отпускать от себяР. Р и Е безжалостно гоняют А до тех пор, пока эта пара нелишается сил. Измученная и рассерженная, А не занимает местов зале, а уходит со сцены домой. Если ее сменяет пара того жеамплуа, то эту пару ждет такая же участь.

Е начинает испытывать раздражение. Р страстно мечтает отом, чтобы А обуздала темпераментную Е, которая довела ее доизнеможения. Она хочет, чтобы А присоединилась к танцу,потому что А также близка к Р. А подразумевает краткосрочнуюпродуктивность, а Р — краткосрочную эффективность. Р неиспытывает такого же страха перед А, как Е. Фактически Рможет вести переговоры с А за спиной Е, пытаясь убедить Априсоединиться к танцу и обещая ей заключение любых союзов,направленных против Е. Р заинтересована в наведении порядкадля того, чтобы иметь возможность расходовать оперативнуюэнергию, а не энергию развития. Е теряет свою самоуверенность,потому что Р громко и настойчиво жалуется на стремление Ебесконечно усложнять танец. Р не настроена на сотрудничество,и Е постоянно обвиняет Р в том, что она танцует неохотно, плохо

Page 249: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 249

отзывается на предложения партнера и т. п.Р и Е начинают злиться друг на друга. Е раздражает то, что Р

неохотно повторяет новые движения, а Р возмущается бешенымтемпом, задаваемым Е. Занятые взаимными обвинениями, онине замечают, как неожиданно наступают на мозоль стороннемунаблюдателю. Они хотят привлечь пару А, но не знают, какинтегрировать ее в свой танец.

Читатель, обратите внимание: я делаю вам намек на то, чтопроизойдет в дальнейшем. Если Е контролирует танец, вкотором пока что не участвует I, то Е будет стремитьсяизбавиться от непреклонной пары А и заменить ее другой паройтого же амплуа, которая не будет ограничивать Е. В этом случаеслабая новая пара А практически не будет мешать паре Етанцевать так, как она хочет. При этом пара А вообще не сможетисполнять свой танец. Она станет слабой тенью той пары,которая стояла у края сцены. Будет ли Е уважать А за такуюуступчивость? Ни в коем случае! Е будет рассматривать А какненужный балласт, игнорировать ее и критиковать занеэффективность либо открыто, либо за глаза. А будет не всостоянии подключиться к танцу и либо превратится в 0, то естьперестанет играть какую–то заметную роль, либо уйдет сосцены.

Таким образом, А по–прежнему не участвует в танце.Есть еще один вероятный сценарий. А присоединяется к Р и Е

и пытается замедлить темп их движений, чтобы иметьвозможность самой участвовать в танце. Для этого ейнеобходимо получить контроль над движущей силой в этомРЕ–танце, то есть над парой Е. Стремясь подорвать власть Е, Апытается помешать ее танцу. Между двумя парами завязываетсяборьба. Теперь на сцене никто не танцует, хотя удары, которымиобмениваются пары, могут выглядеть похожими натанцевальные движения. Тем временем Р лишаетсявозможности танцевать: Е тянет ее в одну сторону, пытаясьнаучить новым па, а А приказывает исполнять тот танец,который она запланировала для Р. Сбитая с толку, Р садится насцену. Разногласие между парами разрушило танец, который витоге прекращается.

В соответствии с еще одним сценарием А успешноизбавляется от Е при поддержке Р, которая устала от активностиэтой пары. Теперь Р и А танцуют вместе. Это хороший танецкраткосрочной эффективности и краткосрочнойпродуктивности, с удовольствием исполняемый обеими парами,но он выглядит скорее не как танец, а как строевое упражнениепод музыку марша. Энергия расходуется на действия Р и А, но

Page 250: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 250

без Е нет притока новых сил, нет новых движений, нет новоговзгляда на будущее. Одни и те же танцевальные движенияповторяются бесконечно. Публика уходит из зала, и никто несмотрит на танцоров, которые больше не получаютаплодисментов, придававших им новые силы. В итогеисполнение танца прекращается

Наступая на ноги друг другуЭтот танец описывает страдания Юности. То, что происходит в

Юности, зависит от того, кто выиграет борьбу между Е и А. Ктокого заставит прекратить танец? Если, как описывалось выше, Ебудет регулярно вынуждать А уходить со сцены, то тотдаорганизация попадет в западню основателя. Если же верходержит А, то организация будет страдать от преждевременногостарения.

Если А сумеет вывести Е из танца, то расстроенная Еотправится домой. Что же произойдет после ухода Е? Энергиятанца станет ослабевать, потому что взаимодействие Е свнутренней и/или внешней средой, приводящее к появлениюновых идеи, новых целей, является источником энергии. Еобеспечивает долгосрочную эффективность, и когда Е исчезает,то остальные пары не знают, для чего они танцуют Они не могуттанцевать просто так Их танец должен иметь цель. Разумеется,цели изменяются, но пары должны иметь причину дляпродолжения танца. Первоначально их цель может состоятьпросто в том, чтобы заслужить аплодисменты зрителей, потомони могут захотеть попасть на фестиваль, а еще позднее —попытаться снять фильм на основе своих танцевальныхномеров. Е является тем фактором, который придает танцупостоянно эволюционирующую долгосрочную цель. Если Едолжна исчезнуть, когда пары достигают своей объявленнойцели, которая больше не эволюционирует, то танцоры уходятдомой. У них больше нет мотивов для продолжения танца.[111]Танец прекращается. Чтобы танец продолжался бесконечно,пара Е должна танцевать все время Если одна пара Е устанет, тодля поддержания танца ее должна будет заменить другая параэтого же танцевальною амплуа.

Поэтому Е все еще должна танцевать или быть готовойприсоединиться к танцующим в любой момент времени.Порождает ли это какие–то проблемы? Если пара А выживаетпару Е и начинает контролировать пару Р, то новой паре Е будеточень трудно включиться в танец. А меньше всего хочет, чтобыкто–нибудь спутал ее предельно регламентированный танец.Пара I может присоединяться к танцующим до тех нор, пока это

Page 251: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 251

допускают правила А. Без Е все пары в конечном итогеисчерпывают свою энергию и одна за другой уходят со сцены.

Энергия обеспечивает достижение трех целей обучения новыхпар или освоения новых ролей, синхронизации движений пар,которые учатся танцевать вместе, поддержки танцующих пар.Когда общая энергия убывает, то освоение новой ролиоказывается первой целью, на достижение которой перестаетвыделяться необходимая энергия. Р уходит первой она незамечает, что присутствие Е позволяло ей разучивать новые па.Она выполняет все движения правильно, но через какое–товремя ее танец начинает напоминать маршировку под музыку.Теперь, когда Р отсутствует, оставшаяся энергия резервируетсядля операций. На сцене остается только пара А, которая танцуетв одиночестве до полного истощения сил. ее движенияпостепенно замедляются, и наконец, она застывает неподвижнонаподобие статуи. Этот танец отражает преждевременноеСтарение и Смерть. Организация умирает, так и не достигнувРасцвета.

Как вы могли заметить, крайне трудно осуществить переходот краткосрочной и долгосрочной эффективности, РЕ, ккраткосрочной продуктивности, А. Как же тогда должнаосуществлять этот переход организация? Что будет полезным,хотя и болезненным? А что окажется аномальным ипотенциально патологическим?

Здоровый танец на типичном путиВ предыдущем издании этой книги я утверждал, что Е должна

оставаться и танцевать с А, а Р должна отдыхать. Когда ясоветовал организациям поступать именно таким образом, язнал, что заставлял их делать что–то очень трудное иболезненное. Но я не знал лучшего пути. Я думал, что еслиорганизация допустит ослабление Е, то она начнетпреждевременно стареть. Организация действительно теряетэнергию. Но я был узником представления об обязательностиприсутствия Е. Я был уверен чуть ли не в святости духапредпринимательства. Однако сейчас, с учетом накопленногоопыта и лучшего понимания четырех ролей, я готов болеерешительно оспаривать существующие концепции. Сегодня, попрошествии нескольких лет, я вижу, что был не прав. Язаставлял удаляться Р и поддерживал Е за счет усилениявнимания к видению и стратегии. Откуда мы получаем энергиюдля синхронизации движений «заклятых врагов» А и Е? Язаставлял Р отойти в сторону и советовал осваивать роль А вущерб роли Р. Мои клиенты сопротивлялись, но я настаивал.

Page 252: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 252

Был ли я не прав?Что было ошибочным в моих ранних предположениях?

Давайте подумаем вместе. Кто должен уйти — Р или Е?Очевидно, что остаться должен тот, кто ближе по характеру к А.

Р представляеткраткосрочнуюэффективностьА представляеткраткосрочнуюпродуктивностьЕ представляетдолгосрочнуюэффективностьI представляетдолгосрочнуюпродуктивностьЕсли А символизирует краткосрочную продуктивность, то

какая другая роль наиболее близка А? Е — долгосрочнаяэффективность — не является ни краткосрочной, ниориентированной на продуктивность. Поэтому Е должнапрекратить танец и отдохнуть в зале. Р, подобно А, имееткраткосрочную ориентацию. Разумеется, эффективность ипродуктивность — это разные понятия, но пусть сначалакраткосрочная эффективность интегрируется с краткосрочнойпродуктивностью, что позволит создать систему, обладающуюкраткосрочной продуктивностью и эффективностью.[112] Позжемы можем попытаться добиться долгосрочной ориентации.Разве такой подход лишен смысла?

«Сейчас, прежде чем мы займемся новыми идеями, намнеобходимо заставить работать старые идеи», — сказал мнекак–то Стюарт Резник (Stuart Resnick), председатель советадиректоров Franklin Mint. Он и руководители других фирм несоглашались с моей рекомендацией сохранять ЕА, то естьпродолжать развивать свое видение и стратегию экспансииодновременно с продолжением систематизирования ихорганизаций. Они настаивали на необходимостисконцентрировать усилия на РА. И они были правы. Это то, чтодолжно происходить и происходит в успешных компаниях,находящихся на типичном пути. Некоторые компании попредоставлению венчурного капитала зарабатывают этим себена жизнь. Они ищут компании, попавшие в западнюоснователя, выкупают их, вводят в них РА для проведенияреорганизации и систематизации, а затем выставляют их наоткрытую продажу, зарабатывая на этом неплохие деньги.

Добавление I для достижения РасцветаВ чем различие между этой РА–версией танца и

преждевременным РА–старени–ем, которое было описано вышекак крайне нежелательный результат? Это различиеопределяется психическим состоянием Е и чувством контроля. Вслучае преждевременного старения Е уходит со сцены и идетдомой или же пытается танцевать где–то в другом месте. В

Page 253: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 253

случае описанной выше здоровой трансформации танца Едобровольно и без потери контроля над ситуацией временноотходит в сторону, давая Р и А время лучше узнать друг друга.Этот сценарий требует самодисциплины и, что важнее всего, онтребует I. Теперь я даю вам еще одну подсказку: I имеетключевое значение. Если I отсутствует на сцене, то Е и А будутвраждовать между собой и наносить вред друг другу. Приналичии I, то есть самодисциплины, и понимания процесса Еможет на короткое время отойти в сторону и затем вернутьсявновь, помолодевшее и готовое помочь организации провестинеобходимую модернизацию.

Как только Р и А научатся хороню танцевать вместе, Р должнаотойти в сторону и дать шанс своему старому партнеру Епопробовать потанцевать с А. Опыт взаимодействия с Рподготовил А к совместному выступлению с Е, и поэтому новаязадача будет для А не слишком сложной.

Это будет нормальный танец на типичном пути. Различиемежду нормальным и аномальным определяется здесь степеньювзаимных доверия и уважения, которые А и Е испытывают другк другу. Взаимное уважение является функцией I. Еслитанцующие пары начинают толкаться, то такое поведениеявляется аномальным и может стать патологией. Танцующиепары должны предоставлять друг другу необходимоепространство в правильной последовательности и черезправильные интервалы времени.

Что же происходит потом? Р, А и Е знают, как танцеватьвместе, образуя пары. Р вновь присоединяется к А и Е, иначинается танец РАЕ.

Чтобы гарантировать правильную последовательностьисполнения нормального танца на типичном пути, мы можемграфически представить очередность выхода пар в следующемвиде (рис. 11.1).

Не настало ли теперь время для подключения к танцу I?Очевидно, что для этого наступает последний момент. Можетпоказаться, что делать это уже слишком поздно. Подключение Iдолжно произойти не позднее чем на этапе Юности, когдаорганизации необходимо погасить конфликт между А и Е,которые ведут борьбу не на жизнь, а на смерть. Чем раньшеприсоединится I, тем лучше. В этом заключается моя третьяподсказка. Включение в танец I происходит без проблем, потомучто I может танцевать с кем угодно. I является настоящимполиглотом, умеющим говорить на всех языках или, другимисловами, исполнять любой танец.

Page 254: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 254

Рис. 11.1. Последовательность исполнения ролей на типичномпути

Наблюдаем ли мы теперь танец PAEI? Достигли ли мы землиобетованной, то есть состояния Расцвета? Безусловно. Но теперьвы обязаны заботиться об этой земле — орошать ее, удобрять ивозделывать. Без должного ухода даже земля обетованная можетпревратиться в пустыню. Однако нам понятно, что танец PAEIвыполняет свое предназначение: все четыре пары успешнотанцуют вместе. Но их танец постепенно подходит к концу.

Поскольку очень трудно подключить I к танцу на последнемэтапе, когда Р, А и Е уже давно танцуют вместе, но при этомчувствуют себя некомфортно, то положение I будет оченьуязвимым. Без I произойдет ослабление Е, так как Е не сможетразвиваться в агрессивной, враждебной среде. Е постояннонуждается в воспитании. Это очень тонкий момент. Хотя Енуждается в интегрированной среде, само оно сеет семенадезинтеграции. Е ненавидит людей, ведущих себя поотношению к нему агрессивно, но само оно проявляетагрессивность по отношению к другим. При слабой илинестабильной I начинается увядание Е. Когда Е ослабевает,организация переходит в состояние позднего Расцвета, а затемдостигает этапа, который я называю Упадком: РАеI

УпадокКак же это происходит? Е подавляется формой: усилиями А и I.

При этом Р, которое стимулируется усилиями Е, не помогает Е;оно просто его использует. Если пара Е не получаетдополнительной поддержки в результате высвобождения из

Page 255: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 255

крепких объятий А и I, то танец будет во многом напоминатьтанцевальный марафон эпохи Великой депрессии, показанный вфильме «Загнанных лошадей пристреливают, не правдали?».[113] Е обессиливает и уходит. В гл. 14 я объясню причиныослабления Е, то есть причины старения. Продолжительностьпериода Расцвета зависит от того, как быстро А овладеетситуацией и начнет заковывать в кандалы Е и какой будетскорость изменения внешней среды. Будет ли аудиторияпостоянно требовать новых танцев?

Кто пострадает от ослабления Е? Снижение долгосрочнойэффективности скажется и на краткосрочной эффективности. Рближе всех к Е. Е стимулирует Р, и если Е ослабевает илиисчезает вовсе, то Р в конечном итоге также должно будет сойтина нет. В Талмуде написано: «Если ты не знаешь, куда идешь, тотуда тебя приведет любая дорогая». Поэтому, когда мы лишаемсядолгосрочных целей, мы лишаемся стимула к движению. Рначинает чувствовать себя одиноко. Окруженная со всех сторонформой и являющаяся единственным представителем функции,Р ощущает готовность покинуть сцену. Наступает время ееухода. После этого продолжается танец pAeI, в котором многоформы и мало функции. Этот танец соответствует этапуАристократизма.

С уходом Е и Р значение функции ослабевает, а связиорганизации с окружающей средой нарушаются. Внешняя Iтеперь отсутствует. Конкуренция на рынке не оставляет этотфакт без последствий. Компания начинает терять рыночнуюдолю. В конце концов дезинтеграция становитсяпатологической, поскольку способность к выживанию сводитсяк минимуму. Затем наступает внутренняя дезинтеграция;внутренняя I ослабевает, и начинается охота на ведьм. Кто этосделал? Кого мы можем обвинить в случившемся? Организациядостигает этапа Салем–Сити, и когда I полностью исчезает,остается только обрубок 00А0. Дерева больше нет. Из землиторчит один пень — как напоминание о дереве, котороекогда–то шумело здесь своими ветвями. Это этап Бюрократизма.Поскольку организация не обслуживает ничьи потребности, топосле того, как выкорчевывается сам пень, то есть А,организация умирает: 0000.

Page 256: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 256

Рис. 11.2. Жизненный цикл организацийТеперь, когда мы образно показали, как связаны между собой

четыре управленческие роли, в гл. 12 мы рассмотрим, как ониведут себя на разных этапах жизненного цикла организации.

Глава 12. PAEI И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ: ЭТАП ЗАЭТАПОМ

Теперь давайте посмотрим, как метафорический танецпроявляется на разных этапах жизненного цикла организаций.

Ухаживание: paEiНа этапе Ухаживания потенциальные основатели развивают

преданность своим идеям, которая в конечном итоге приводит крождению работоспособных организаций. Основателивыявляют потребности и вырабатывают преданность,помогающую реагировать на эти потребности. Поэтому натипичном пути предпринимательство (Е) оказывается самойважной ролью. Оно обеспечивает проактивное поведение,распознает будущие потребности в настоящем и вырабатываетготовность идти на риск ради удовлетворения этихпотребностей. Возникновение преданности проявляется ввозбуждении, энтузиазме или влюбленности в идею.

Организации рождаются тогда, когда преданность проходитпроверку жизнью, и умирают, когда исчезает преданностьфункциональности: мы не знаем, для чего делаем свою работу,какой бы эта работа ни была.

Page 257: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 257

Мы можем оценить живучесть организации по количеству еечленов, преданных как самой организации, так и ее основнойдеятельности.

Так как для достижения Расцвета организации необходимывсе четыре роли PAEI, то изначально в ней должныприсутствовать исходные элементы каждой роли.

Исполнительская (Р), административная (А) и интегрирующая(I) роли обеспечивают реальную проверкупредпринимательской роли (Е) на этапе Ухаживания. Различиемежду нормальным и аномальным Ухаживанием заключается вналичии или отсутствии на этом этапе трех других ролей.Нормальное Ухаживание описывается как paEi, а аномальное —как 00Е0. Роли Р, А и I в последнем случае отсутствуют.Преданность организации не проходит проверку реальностью.При такой проверке учитывается, что мы собираемся делать (Р),как мы собираемся это делать (А); кто будет это делать, как и скем (I).

Ухаживание без проверки реальностью вырождается вУвлечение. Когда преданность не выдерживает проверки напрочность, Ухаживание прекращается. Таким образом, на этапеУхаживания должны существовать все четыре роли — хотя бы вскрытом виде.

Почему же осуществление (Р), администрирование (А) иинтегрирование (I) обеспечивают предпринимательству (Е)проверку реальностью? Осуществление (Р), администрирование(А) и интегрирование (I) несовместимы снредпринимательством (Е). Поэтому малые дозы Р, А и Iоказываются для предпринимательства (Е) теми вызовами,которые обеспечивают его практическую проверку.

Составление бизнес–плана служит практической проверкойнамерений на этапе Ухаживания. При этом каждый из вопросовфактически является небольшой иньекцией Р, А и I. Основательдолжен ответить на вопросы что, как и кто, потому чтонесовместимость этих трех ролей способна уничтожить идею Е.Каждая проверочная доза Р, А и I должна быть достаточномалой, чтобы не разрушить Е, и в то же время достаточнобольшой, чтобы служить индикатором возможного развитиясобытий в будущем. Без этого при первых затруднениях приответе на вопросы что, как или кто преданность быстроиспарится и вместо нормального Ухаживания организацияполучит только легкое Увлечение. Эти небольшие инъекции Р, Аи I действуют подобно прививке, призванной повыситьиммунитет против болезни. Они обеспечивают проверку,позволяющую увидеть, действительно ли эти три роли

Page 258: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 258

присутствуют в организации и ожидают своего развития вбудущем.

А что, если бы не было никакой проверки преданностипредпринимательству (Е) на этапе Ухаживания? Тогда позднее,на этапе Младенчества, организация столкнулась бы ссерьезными требованиями к роли Р и при отсутствииадекватной приверженности могла бы просто разрушиться.

Проще говоря, переход от романтических мечтаний креальным делам дается нелегко. Когда opганизация находится взачаточном состоянии, она должна моделировать реальность, скоторой столкнется в ближайшем будущем и на более далекихэтапах жизненного цикла. Организация должна определить,сможет ли она выжить в моделируемых условиях, прежде чемначнет иметь дело с реальными проблемами. Семена будущихподсистем необходимо проращивать уже при зачатииорганизации.

Таким образом, здоровое Ухаживание описывается как paEi, апростое Увлечение — как 00Е0.

Младенчество — PaeiПроизводственная роль, Р, осваивается на этапе

Младенчества: внимание переключается на вопрос что теперь?Чтобы предоставить Р достаточно энергии для развития, Еослабляет свою активность. «Я больше не хочу идей. Дайте мнерезультаты — сейчас!»

Здоровое Младенчество описывается как Paei. Организация неможет выжить на этапе Младенчества в ситуации Р000 или вусловиях постоянного внедрения инноваций без внимания к ихрезультатам — paEi.

В период нормальною Младенчества доминирование Р иотносительная слабость А, Е и I допускают чрезмернуюпривязанность к количественным результатам в ущербпроцессу. В такой реактивной среде отсутствие терпениясчитается нормальным явлением. Но если нетерпение не будетконтролироваться позднее, то оно может посеять семенаразрушения.

Когда преданность проходит проверку реальной жизнью ипотенциальный основатель принимает на себя конкретныериски, происходит рождение организации и осуществление (Р)занимает доминирующее положение. Администрирование (А) иинтегрирование (I) остаются в том же угнетенном состоянии, вкаком они были на этапе Ухаживания. Однако усилениеосуществления (Р) приводит к ослаблениюпредпринимательства (Е). Почему?

Page 259: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 259

Что стимулирует действия основателей? Их преданностькричащей во весь голос потребности, удовлетворение которой,как они верят, является их предназначением. Когда основателинаконец–то создают свои организации и берут на себя немалыериски, они с удовольствием принимаются за реальные дела.Наступает время, когда требуется работать, работать и работать.Основатели обязаны защитить свои мечты на практике.

В период Младенчества организации должны выполнять туфункцию, для выполнения которой они создавались. Если ониэтого не делают, то быстро умирают. К тому же риск, принятый впериод Младенчества, должен быть оправдан реальнымдействием. Активная работа питает преданность, ради которойпринимался риск.

Р подразумевает ориентацию на функцию. Такаяфункциональная ориентация существует не только вноворожденных системах, но и у маленьких детей. В первыемесяцы жизни дети фокусируются исключительно нафункциональных потребностях: в еде, сне, тепле и сухихнеленках. Подобным образом и организации на этапеМладенчества полностью фокусируются на Р. Чтобы выжить, имтребуются денежные средства — или ликвидность.

В организациях–младенцах администрирование (А),предпринимательство (Е) и интегрирование (I) выражены слабо,то есть ситуация описывается как Paei. Р танцует в одиночку, а а,е и i стоят в стороне. Роль осуществления (Р) доминирует, и этовполне нормально. Организация–младенец управляетсяодиноким ковбоем, который не передает свои полномочияникому и действует в одиночку — и это тоже нормально. Этоименно то, что требуется организации–младенцу. Представьтесебе мать новорожденного ребенка. Она постоянно кормит,баюкает и пеленает свое дитя. Она никогда не будет вести себяиначе — например, учить младенца латыни. Она знает, что ееребенку необходимо в первую очередь удовлетворить своифункциональные потребности. Подобным образом на этапеМладенчества основатели должны прежде всего стремиться кудовлетворению функциональных потребностей своихноворожденных организаций.

Этап «Давай–Давай» — PaEiРоль осуществления (Р) в конце концов достигает предела

стабильности. Список поставщиков организации постоянен, апоток денежных средств не снижается, так как клиентыначинают делать повторные покупки. После полного освоенияроли Р может начаться усиление роли предпринимательства (Е).

Page 260: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 260

Почему? На этапе Ухаживания предпринимательская рольисполнялась очень активно, и у основателя появилось видениеситуации. На этапе Младенчества роль Е ослабевает, потому чтоорганизация тратит все свои силы на проверкужизнеспособности своего видения. Поэтому роль Р становитсядоминирующей. Когда организация проходит эту проверку, у неепоявляется энергия для поддержки своего видения, котороевновь в полную силу двигает организацию вперед:предпринимательство (Е) вновь получает поддержку.

В конце этапа Младенчества, имея хорошо развитые роли Р иЕ, организация может начать расходовать свою энергию на ихобъединение и попытаться справиться с их несовместимостью.Роли Р и Е должны осуществляться вместе. На этапе«Давай–Давай» приходит время культуры PaEi. Если же культураописывается как Р0Е0, то есть не имеет ни минимальной А, нипороговой I и обе эти роли требуют последующего развития, тоорганизация попадает в западню основателя. Организациинеобходимы все четыре роли, даже если какие–то из них будутсуществовать в неактивированном виде. На типичном путикомпании осваивают роли одну за другой, последовательноинтегрируя их в свое организационное поведение.

Последовательность освоения ролей имеет большое значение.На этапе Ухаживания доминирует роль Е. На этапеМладенчества на первый план выходит осуществление (Р), азначение предпринимательства (Е) ослабевает. На этапе«Давай–Давай» Р и Е стабилизируют свое положение передпоявлением третьей роли: что и для чего стабилизируютсяраньше, чем появляется возможность освоить роль, дающуюответ на вопрос как.

Если роль предпринимательства (Е) не может развиваться попричине сохранения организацией своей ориентации наосуществление (Р), то этап Младенчества приобретает характерпатологии. Организация–младенец, имеющая исключительнофункциональную ориентацию, никогда не достигнетследующего этапа развития. Даже по прошествии многих летона будет заботиться исключительно о еде, питье и сухостипеленок.

Организация, не способная оставить в прошлом трудностиэтапа Младенчества — превышение расходов над доходами,нестабильность состава клиентов, необходимость постояннойборьбы за выживание, — будет развиваться аномально. В концеконцов она умрет, потому что для развития требуется большеэнергии, чем для поддержания текущего состояния.

Page 261: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 261

Организации вступают на этап «Давай–Давай», когдаосуществление (Р) и предпринимательство (Е) находятся навысоких уровнях развития. Эти высокие уровни развития Р и Еобъясняют поведение организации. Организация, достигшаяэтапа «Давай–Давай», ориентирована на что и почему. Онанацелена на получение краткосрочных и долгосрочныхрезультатов. У организации есть мечты — как и на этапеУхаживания, но теперь она постоянно стремится к ихреализации, как она делала это в период своего Младенчества.Вот почему переход от этапа Младенчества к этапу«Давай–Давай» представляет собой переход от управлениякризисами к кризисам управления.

На этапе «Давай–Давай» компания быстро развивается вомногих направлениях, демонстрируя интуицию и достаточнуюгибкость. Очень быстро она может обнаружить, чтопереоценила свои ресурсы, необходимые для выполненияданных обязательств. Она может допустить перерасходденежных средств не потому, что этого требует ситуация, апотому, что ее менеджеры хотят сделать слишком много. Ворганизации ослабевает контроль. Различие между плановымии реальными результатами растет. Правила и нормативы, еслиони вообще существуют, постоянно нарушаются, при этомпрактически вся власть находится в руках основателя.

На этапе «Давай–Давай» административная роль (А)оказывается очень слабой. Недостаточность ее развитияобъясняет отсутствие порядка, отсутствие схемыорганизационной структуры, отсутствие четко определенныхзадач и специализации. Организация структурируется вокруглюдей, а не вокруг задач, требующих решения. На этапе«Давай–Давай» именно организация стремится адаптироваться клюдям, а не люди адаптируются к задачам, обеспечивающимудовлетворение потребностей организации.

Организация оказывается на аномальном этапе«Давай–Давай», если она не может развивать роль А. Роль Адолжна развиваться после ролей Р и Е. Краткосрочное какдолжно предшествовать долгосрочному как до того, как сможетразвиваться интегрирующая (I) роль. Потребность в Аоказывается менее заметной, если I происходит из тойсоциальной культуры, в которой существует организация.Подобная ситуация наблюдается в странах Дальнего Востока, гдесемьи предпринимателей создают огромные торговыекомпании с крайне незначительной А. Зато в этих компаниях визбытке присутствует I.

Page 262: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 262

Отсутствие процесса планирования приводит к тому, что наэтапе «Давай–Давай» компании теряют контроль надпроисходящим, а нехватка терпения — черта, доставшаяся внаследство от этапа Младенчества, дополняемая типичной дляэтого периода самонадеянностью, порождает дефициттолерантности. Это, в свою очередь, приводит к дефицитувзаимного уважения, который способен уничтожитьорганизацию, достигшую этапа Юности: он не позволяет Iвключиться в исполняемый танец, но без I борьба между А и Ене приносит организации ничего, кроме вреда.

Юность — PAei или pAEiКризис, требующий использования администрирующей роли

А, стимулирует переход от этапа «Давай–Давай» к этапу Юности.На типичном пути А возникает тогда, когда организацияпереживает трудности. Кризис на этапе «Давай–Давай»обусловливает развитие А. Чем самонадеяннее компания наэтапе «Давай–Давай», тем глубже должен быть кризис,способный инициировать переход к этапу Юности. Организациянуждается в стабильности, порядке и четких приоритетах. Этоозначает, что время для выяснения того, что еще нужно сделатьна этапе «Давай–Давай», прошло. Теперь настало время решать,что не нужно делать. Организация смещает фокус с вопросовчто и когда, на вопрос как. Если организация не обеспечиваетэтого изменения, она оказывается в семейной западне или взападне основателя — аномальных ситуациях, которые современем могут вызвать развитие патологий и стать причинойсмерти организации.

Борьба между А и ЕМногие организации, которые пытаются развиваться за счет

своей собственной динамики, теряют Е, так как усилениеадминистрирования (А) создает угрозу предпринимательству(Е). А и Е — это антагонистические роли, и поэтому онинаходятся в постоянном конфликте. Этот конфликт можетпринимать следующую форму: чтобы навести порядок вкомпании, ее основатель может пригласить на работувице–президента по финансам или поадминистративно–хозяйственной деятельности. Этот новыйспециалист будет исполнять администрирующую роль А. Онможет испытывать враждебность к основателю, исполняющемупредпринимательскую роль Е. Этотпредприниматель–основатель постоянно меняет направлениедвижения, предоставляя организации новые возможности. Но

Page 263: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 263

для администратора (А) каждая возможность — это проблема.Поэтому он фокусирует внимание на том, как выполнитьконкретную работу, и на последствиях ее выполнения. То, чтопредставляется благоприятной возможностью для Е, обычнооказывается проблемой для А.

В конечном итоге администратор начинает смотреть наоснователя как на проблему для компании. Основатель мешаетстабилизации системы. В этот момент возможно заключениеальянса между администратором и советом директоров,который тоже хочет добиться организационной стабильности.Они образуют союз, направленный против основателя, которогосчитают неуправляемым. Если их союз оказывается успешным,то они могут вытеснить основателя из его собственнойкомпании. Если же основатель не будет изгнан своимипротивниками напрямую, он все равно может почувствоватьотсутствие энтузиазма и поддержки своим действиям. Общаяатмосфера станет для него малоприятной. Поэтому он можетрешить начать все с нуля в новой компании. Я считаю, чтонечто подобное произошло с основателем Apple Computer СтивомДжобсом. Ранний уход из Apple талантливоюинженера–новатора Стива Возняка, партнера Джобса, сталпредвестником утраты компанией духа предпринимательства.

Борьба между предпринимательством (Е) иадминистрированием (А) оказывается еще более острой втовариществах. Основателем товарищества обычно являетсявзаимно дополняющая друг друга пара партнеров — РЕ и AI. Наэтапе «Давай–Давай» РЕ, принимающий на себя риск ипредоставляющий компании благоприятные возможности,обычно является движущей силой развития компании. Однакона этапе Юности AI отвергает возможности, которыми хочетвоспользоваться РЕ, считая их слишком широкими. Поэтомупартнер AI начинает противодействовать планам партнера РЕ.«Еще одна идея, — говорит А, — и меня хватит удар». Врезультате Е впадает в тяжкие раздумья: «Как я мог связаться стаким неактивным, инертным и неспособным идти на рискпартнером? Я создал эту компанию, несмотря на егопротиводействие, а теперь он мешает ее дальнейшему росту».

Если основатель–предприниматель не владеет контрольнымпакетом акций или не контролирует совет директоров, топобеда в этой борьбе остается за партнером–администратором.Почему? Обычно предприниматели уверены в том, что онивсегда могут пустить корни где–нибудь в другом месте. К томуже они не любят управлять крупными комплекснымиорганизациями. Они предпочитают создавать свои

Page 264: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 264

предприятия, а не управлять ими. Они ненавидят детали.Предпринимательство несовместимо с администрированием.Предприниматели предпочитают широкий подход к решениюпроблем, но общие решения на этом этапе жизненного цикланеконструктивны. Побочные эффекты таких решений для ужеработающей компании более опасны, чем исходная проблема.

Основатели начинают вспоминать о старых добрых временах,когда их компании были маленькими, гибкими и способнымибыстро реагировать на внешние изменения. Теперь, когда ихсоздания стали слишком большими, чтобы ими можно былолегко управлять, они решают, что идея уйти из компании и снуля начать новое дело выглядит весьма привлекательно. Чтокасается администраторов, то они не знают, куда уйти, а крометого, им нравится системно управлять компанией. Поэтому онипытаются выкупить долю предпринимателей. Совет директоровобычно принимает сторону администратора. Он осознаетнеобходимость порядка и понимает невозможность егоустановления непредсказуемым предпринимателем. Поэтомусоюз А с советом директоров приводит к выдавливанию изкомпании Е.

Мы видим, что этот феномен влияет не только наоснователей. По мере того как вводятся системы и методыконтроля, а «нельзя» слышится чаще, чем «можно», другиепредприниматели также начинают покидать организацию. Врезультате наблюдается отток Е и приток А. Я называю этотфеномен преждевременным старением. Компания успеваетсостариться прежде, чем достигает Расцвета.

После этапа «Давай–Давай» (PaEi) организациям необходиморазвивать А.

Какая роль, Р или Е, должна будет временно отойти на второйплан, чтобы дать А шанс на развитие?

Кто должен уступить дорогу?В нервом издании данной книги я указывал, что это должно

сделать Р. Теперь же, получив более чем десятилетний опыт, японял, что был не прав. РА, которое я использовал длярассмотрения преждевременного старения, являетсяправильным сочетанием. ЕА настолько склонно к конфликтам,что оно способно уничтожить спящую I. Если, как ярекомендовал в предыдущем издании, Р будет ослаблено, то врезультате непримиримой борьбы между А и Е страдания этапаЮности продолжатся. Ослабление Р нанесет слишком сильнуютравму организации, которая еще хорошо помнит о периодеМладенчества, когда Р было доминирующей ролью. Е должно накакое–то время отойти в сторону. Оно двигало компанию вперед

Page 265: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 265

уже достаточно долго. К тому же если вернуться к примеру сметафорическим танцем, то вы вспомните, что когда Е отдыхает,то Р танцует с А более продуктивно.

При нормальном переходе к новому этапу Е должно получитьвременную передышку, но при этом не исчезать вовсе и нетерять контроль за ситуацией. Напротив, Е должноиспользовать свою власть, чтобы обеспечить развитие Р и А. Дляобеспечения здорового развития период солирования РА долженбыть коротким. Затем Е должно снова появиться на сцене длясоздания в организации культуры PAEi, соответствующей этапуРасцвета.

Организации, в которых Е настаивает на своемдоминировании и отказывается от кратковременного отдыха,постоянно внедряют инновации и ничего не доводят до конца.Культура РЕ может стать настолько прочной, что будетпостоянно отвергать любые попытки развития А. То, чтоначинается как аномалия, становится патологией. Компанияпреследуется по суду за нарушение законов; качество товаровстановится ниже допустимых стандартов; доставкаосуществляется с задержками, неприемлемыми дляпокупателей. В конце концов организация становитсябанкротом.

Западня основателя вновь становится реальностью врезультате неспособности институционализировать что ипочему: компания не сумела обеспечить администрирование (А)или интегрирование (I) функций осуществления (Р) илипредпринимательства (Е). Не освоив роли А и I, организация неможет функционировать как система. Вместо этого онасосредоточивается вокруг одного индивида, принимающегорешения, которые он считает подходящими, и отказывающегосяпризнавать систему, сужающую его возможности выбора.Организация полностью зависит от возглавляющего еечеловека, что приводит к монополизации ролей Е и I.

Институционализация осуществления (Р) ипредпринимательства (I) дает возможность децентрализацииэтих функций без потери контроля. Чтобы организация перешлав стадию Расцвета, в ней должна произойтиинституционализация. Организация должна иметь правила инормы, А, и/или здоровые ценности, I, которых обязанпридерживаться основатель. Только тогда организация сможетстать системой, не зависящей от своего создателя.

Администрирование (А) набирает силу за счет либоосуществления (Р), либо предпринимательства (Е), то есть ужеосвоенных ролей. Но для развития новой роли А необходимо

Page 266: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 266

откуда–то брать энергию. Если энергия обеспечивается за счетпредпринимательства (Е), то развитие будет протекатьнормально. Если же энергия будет отбираться у роли Р, то тогдакомпанию ждут патологические проблемы.

СамодисциплинаЮность — это время проверки и отбора. Одни организации

преуспевают и процветают, а другие едва сводят концы сконцами. Успех становится наградой для тех, кто обладаетжелезной самодисциплиной.

Последовательность развития ролей начинается с роли Е.Затем усиливается Р, а Е ослабевает. После этого происходитукрепление и Е и Р. Последовательность является гладкой, какесли бы она определялась динамикой роста организации.Основатель просто следует получаемым подсказкам. Однако наэтапе Юности основателям приходится делать выбор. Будет лименеджмент управлять событиями или управляться ими? Будетли он ведущим или же ведомым?

С годами я понял, что в любом виде деятельности — искусстве,спорте или бизнесе — чемпионами становятся не толькоблагодаря наличию таланта. Разумеется, талант являетсяобязательной предпосылкой успеха, но сам по себе он ничего незначит, поскольку не оказывает длительного влияния. Длядостижения настоящего успеха необходима самодисциплина,позволяющая контролировать желания и противодействоватьискушениям.

Чем крупнее талант, тем больше он нуждается всамодисциплине.

Древняя еврейская мудрость гласит: «Героем является тот, ктоможет обуздывать свои желания».

Самодисциплина без таланта бесплодна. Талант безсамодисциплины — это поток искр, неспособных превратиться впламя. Чтобы контролировать горение, необходимоконтролировать искры. Потребность в организационнойсамодисциплине возникает на этапе Юности.

До наступления Юности — на этапах Младенчества и«Давай–Давай» — для управления организацией достаточноталанта, позволяющего чувствовать потребности рынка. ВЮности появляется необходимость в дисциплине. Станет ли онасогласовываться с талантом? Если нет, то организация будетбесцельно блуждать. Если установленная дисциплина губитталант, то это значит, что переключение оказалось слишкомвнезапным и организация остановилась в своем развитии.

Page 267: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 267

Организация, достигшая этапа Юности, должна приниматьсознательные решения, чтобы меньше заниматься одним деломи, таким образом, тратить больше времени на другие дела.Иными словами, работники должны тратить меньше временина мечтания и больше заниматься улучшением внутреннейорганизации компании и реализацией уже существующих идей.

Это не так просто сделать, как может показаться. Я работал сомногими основателями компаний, которые отказывалисьзаниматься внутренней организацией. Один из них сказал мне:«Пожалуйста, не запихивайте меня в ящик». Под этим ящикомон подразумевал схему организационной структуры.Дисциплина абсолютно чужда таким людям. Они добивалисьуспехов, внедряли инновации и проявляли свой духпредпринимательства, разрушая традиционные границы исопротивляясь дисциплине. Заставить Е соблюдать дисциплину— это значит начать терапевтическое лечение организации дляподготовки ее к переходу на другие этапы жизненного цикла.

Перераспределение ресурсов, позволяющее лучше решатьменьшее число задач, требует самодисциплины. В прошломжелаемые результаты приносило увеличение числанаправлений инвестирования, а не повышение его качества.Самодисциплина требуется Е для того, чтобы заставить себяотступить в сторону. Это важное изменение в поведении непроисходит естественным образом, как это было при переходе отэтапа Младенчества к этапу «Давай–Давай». Чтобы преуспеть наэтапе Юности, организация должна освободить себя от Е.Допустят ли основатели, прочно ориентированные на Е,подобное изменение? Если нет, то организации вряд ли удастсяизбежать западни основателя.

Значение IЯ часто замечал, что организации с развитой интегрирующей

ролью (I) легче переключаются с Е на А. Чем выше степеньинтеграции (I), тем легче в таких условиях развиваетсяадминистрирование (А). Этим объясняется тот факт, что I —долгосрочное как — помогает А — краткосрочному как. Эти ролиподдерживают друг друга.

Откуда же появляется функция интегрирования (I)? I можетпроисходить из более мощной культуры, внутри которойразвивается организация, или из тех ценностей, которыеразделяют рядовые члены и руководители организации.

Например, японским организациям I обеспечивает самакультура этой страны. Организации нет необходимостиосваивать эту роль. Это значит, что японской компании легче

Page 268: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 268

достичь Расцвета, чем израильской или греческой, которымнеобходимо осваивать роль I в агрессивнойпредпринимательской среде, практически лишенной элементовинтеграции. Используя роли PAEI для анализа и прогноза,нетрудно увидеть, что японские компании, у которых слаба рольЕ, могут организационно состариться быстрее, чем израильскиеили греческие компании. (Если вы сможете найти японскуюкомпанию, возглавляемую израильтянином, то я полагаю, чтовы сразу же броситесь покупать ее акции.)

Назначение терапии Адизеса заключается в переводеорганизации с этапа «Давай–Давай» на этап Юности — отпредпринимательского управления к профессиональномуменеджменту — путем развития административной (А) системыс помощью интеграции (I), которая часто нуждается в поддержкеи защите.

До этапа Юности внешняя интеграция обеспечиваетсяусилиями лидера — нередко основателя — организации. К томуже компания сталкивается с проблемами этапа «Давай–Давай» ипереживает внешнюю дезинтеграцию. Поэтому она теряетнекоторые свои рынки или цели. Она хочет добиться слишкоммногого, но получает меньше, чем рассчитывает. Внутренняяинтеграция приобретает важное значение, в особенности когдав организации вводится А или когда А, реагируя на кризис,вызванный Е, начинает укреплять свои позиции. Кто будетосуществлять интеграцию теперь? Организация стала большойи сложной, а интеграция (I) — внутренняя интеграция — неявляется коньком большинства основателей. Организациинужно создавать систему управления. Ей необходимо проводитьсовещания руководителей в соответствии с установленнымиправилами, которые регулируют процессы принятия решений иинформирования об этих решениях членов организации. Людидолжны знать, что их ждет в будущем, куда им обращаться запомощью, если для реализации принятых решений им нехватает полномочий, и как следует реализовывать эти решенияна практике. Необходимо иметь организационные процессы, независящие от доступности лидера или от его настроения.

Функция I должна быть передана от индивида к организации.Кроме того, вместо интегрирования (I) вокруг Е, которое полноэнтузиазма, но мало полезно при реализации решений,организация должна интегрироваться посредствомсистематизирующей функции А. Ей необходимы, к примеру,подробные инструкции по учету запасов, сбору задолженностей,найму и увольнению сотрудников,«Дьявол скрывается вдеталях» — гласит арабская пословица, и если эти детали не

Page 269: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 269

отрегулированы, то дьявол посетит вас не один раз.В Америке я видел компании, проявляющие заботу о

населении и о защите окружающей среды. Такие социальноответственные организации полагаются на EI — видение иценности — для продвижения к успеху. Однако если такиекомпании начинают преуспевать, то для достижениядолгосрочных результатов одних только Е и I им оказываетсянедостаточно. У них есть энтузиазм, но их слабое внимание ктаким «мелочам», как управление поставками и бюджетныйконтроль оказывает негативное влияние на рабочий настройлюдей и их преданность целям организации. В результатевосторженное видение будущих перспектив по–степенноисчезает. Организации необходимо овладеть всеми четырьмяролями. Сейчас в моде Е и I. Но будьте осторожны! I без А будетиспытывать трудности, что в результате приведет кисчезновению Е.

ЦелиОбщая культура компании никогда не является проблемой

отдельного индивида: это проблема системы.[114] Когда системасоздается исходя из соображений выгодности, а не задач ипотребностей организации, то всем правит функция.Организация игнорирует форму до тех пор, пока не становитсядисфункциональной.

До этапа Юности первостепенное значение имеет функция.Значение формы намного меньше. Интеграция исистематизация находятся на низком уровне, а осуществление ипредпринимательство — на высоком. Организацияструктурируется вокруг людей, и схема ее организационнойструктуры выглядит наподобие рисунка, выполненногомаленьким ребенком, — линии связей на этой схеме идут вовсех направлениях. В конце концов организация становитсяслишком большой и сложной для того, чтобы ею можно былоуправлять в прежней манере. Линии ее взаимосвязейсплетаются в некое подобие гордиева узла, и чем активнее выпытаетесь их распутать, тем туже завязывается этот узел.Проведение изменений является ключом к успеху, но теперьизменения представляют для компании больше проблем, чемвозможностей.

Когда структура компании формируется вокруг людей,функциональная подчиненность становится все болеезапутанной. Осуществление контролируемого изменениястановится крайне трудным. Поэтому для структурированияфункции необходимо развивать форму. Ведущий и ведомый

Page 270: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 270

меняются местами. До этапа Юности организация ещесоглашается выполнять требования своих членов. На этапеЮности организация становится движущей силой, и уже людиоказываются вынужденными выполнять требованияорганизации.

На этапе Юности организация обращает свое вниманиевовнутрь себя. Детерминистские и ограничительные целименяются местами. Детерминистскими являются те цели, кдостижению которых мы стремимся. Ограничительные цели —это условия, которые мы стараемся сохранить. Таким образом,наша цель сводится к тому, чтобы не нарушить эти условия.

Рост продаж является детерминистской целью этапа«Давай–Давай», и как результат продуктивности ее выполненияограничительной целью является прибыль.

На этапе Юности цели организации меняются местами.Прибыль, результат продуктивности, превращается вдетерминистскую цель, а ограничительной целью становитсярост продаж. Требование: «Мы хотим максимальной прибыли ине менее Х% ежегодного роста объема продаж» сменяетсятребованием: «Мы хотим как минимум Х% ежегодного ростапродаж и не менее Y% прибыли от сбытовых операций».

На этапе «Давай–Давай» прибыль является скорее случайным,чем заранее предопределенным результатом. Компания,достигшая этого этапа, может объяснить, почему она былаприбыльной, но не может объяснить, почему она будетприбыльной. И даже несмотря на прибыльную работу впрошлом, компания не может дать гарантий повторения своихрезультатов. У нее недостаточно средств контроля, чтобысделать желаемое реальным.

Если организация сумеет пережить ранние фазы этапаЮности и не выработает у себя патологического поведения, топредпринимательство (Е) проявится у нее снова в завершающихфазах этого этапа. Поскольку на данном этапе при появлении Еорганизация одновременно институционализирует у себя А, тоэто усилие будет скорее не индивидуальным, аорганизационным. Организация может заново создать себя,выработав более профессиональное видение. Это новое видение,которое не является больше отражением мечтанийпреисполненного энтузиазма основателя, базируется на плане истратегии организации. Теперь настает время провести обрезкумолодого деревца, которая позволит направить энергию егороста в нужных направлениях. Компании, которым удается этосделать, вступают в начальную фазу Расцвета. Они имеютпрочные Р, А и Е. При этом I, которая абсолютно необходима для

Page 271: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 271

такого перехода, также находится в развитом состоянии.До этапа «Давай–Давай» роль I исполняется основателями —

причем интеграция осуществляется как изнутри, так и извне.Это обеспечивает им монополию на исполнениепредпринимательской роли Е. Однако Е нуждается восвобождении от персонального индивидуализированногоисполнения. Для институционализации Е необходимо, чтобысначала была деперсонифинирована I. Внешняя I требует, чтобыкомпания приводила свои способности в соответствие срыночными возможностями. Компания должна разработатьстратегию, поддерживаемую ее менеджментом. Затем компаниипотребуется внутренняя I для того, чтобы внедрить новуюструктуру, отражающую эту стратегию.

Ранний расцвет— PAEiКогда системы введены в действие, то есть когда выполняется

функция А, организации становятся ориентированными набыстрый рост и высокую прибыль — и они могут позволить себетакую ориентацию. Давайте рассмотрим этот переходподробнее.

Целью этапа Младенчества является зарабатываниеденежных средств, поскольку организации–младенцы имеютфункциональную ориентацию и для своего существованиянуждаются в получении наличности. Организации–младенцычаще всего жалуются именно на свою недостаточнуюкапитализацию. Темпы их роста опережают способностьзарабатывать деньги для финансирования будущего развития.

Целями этапа «Давай–Давай» являются сбыт и рыночная доля.На этом этапе компании полагают, что рост сбыта означаетувеличение поступления денежных средств и рост прибыли ичто норма прибыли остается неизменной. Только кризиссигнализирует компании о снижении прибыли. Чтобыувеличить сбыт, компания жертвует прибылью за счетувеличения торговых издержек. В определенный моментбольше перестает означать лучше. Больше означает хуже.

Анализируя издержки и затраты моих клиентов, япродемонстрировал но крайней мере одному из них, что кмоменту, когда его компания выплачивает комиссионныеторговым посредникам и учитывает скидки, сделанныепокупателям ради увеличения продаж, а также вычитает извыручки стоимость использования заемного капитала,оказывается, что компания вообще не получает никакойприбыли. Фактически же компания даже теряет деньги.Довольно часто можно встретить компании, достигшие этапа

Page 272: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 272

«Давай–Давай», которые в убыток себе устанавливают скидкидля покупателей. То, что при этом происходит, называетсясубоптимизацией. Рост сбыта не обеспечивает роста прибыли, иесли компания привязывает все меры материальногостимулирования к показателю продаж, то прибыль в результате,скорее всего, сокращается.

Почему же компания вознаграждает индивидов, хотя самаполным ходом идет к банкротству? Потому что она не знает освоем возможном разорении. Подобное происходит скомпаниями на этапе «Давай–Давай», потому что большинствоиз них не имеют хороших систем бухучета и сбора информации.Они предпочитают полагаться на пеструю смесьорганизационных структур, систем вознаграждения иинформационных потоков.

На этапе «Давай–Давай» компании стремятся использоватьблагоприятные возможности, а не создавать их самим. Эта чертаявляется рудиментом этапа Младенчества, когда организациибывают настолько голодны, что хватаются за любуювозможность, которая может продлить их существование. Такиевозможности предоставляются одна за другой в течение всегоэтапа «Давай–Давай». Помня о своем Младенчестве, компании,достигшие этапа «Давай–Давай», стараются не упускать ниодной возможности. Они позволяют этим возможностямуправлять собой. Необходимо достичь зрелости, выработатьчувства безопасности и уверенности в своих силах, чтобыотучиться хвататься за все возможности без разбора. Без системконтроля организации чрезмерно увлекаются результатом. Онивознаграждают тех, кто использует возможности, даже если этидействия создают угрозу для организации в целом. Чтобыразумно оценить предоставляющиеся возможности,организациям необходимы информация, бюджетные системы исистемы контроля. На этапе Юности организации уже имеют этисистемы, и к моменту достижения Расцвета они сами создаютдля себя благоприятные возможности, а не просто реагируют наих появление.

На этапе Расцвета организации знают, что следует и чего неследует делать. Они знают, когда и почему следует отказаться отпредоставляемой возможности. На этом этапе организацииобладают талантом и дисциплиной, видением и самоконтролем.Они уделяют внимание и количеству и качеству. Форма ифункция взаимно сбалансированы, и организации могутразвиваться, зарабатывая прибыль.

Достичь Расцвета не просто. Удержаться в этом состоянии ещетруднее. Когда организация, достигшая Расцвета, начинает

Page 273: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 273

утрачивать дух предпринимательства (Е), она начинаетвыходить из этого состояния. Почему же потеря Е становитсяпричиной старения? Е обеспечивает гибкость; оно является тойпроактивной силой, которая проводит изменения. Еслиорганизация больше не может реагировать на внешнюю среду,она мертва. Утратив Е, она перестает быть проактивной.Позднее по этой причине она теряет возможность реагироватьна внешние факторы. Организация лишается роли Р, когдаперестает удовлетворять по–требности клиентов, и если она неполучает поддержки извне, то становится дисфункциональной иумирает. Между прочим, Роберт Солоу (Robert Solow) получил в1987 г. Нобелевскую премию но экономике за свою работу 1956г., в которой показал, что экономический успех нации являетсяследствием ее технологического развития, а не численностирабочей силы или богатства сырьевых ресурсов.Технологическое развитие как раз и является функцией Е.

То, как ведет себя организация после прохождения этаповРасцвета и Упадка, может быть объяснено ослаблением Е.Различие между администраторами (А) и предпринимателями(Е) состоит в том, что для предпринимателя разрешено все, чтоне запрещено. Для администратора же запрещено все, что неразрешено.

Быть администратором легче, чем предпринимателем: этоменее рискованно и хлопотно. Люди, привыкшие следоватьустановленным порядкам и правилам, испытывают трудности,когда им приходится проявлять творческую инициативу и идтина риск. Их прошлый опыт использования системывознаграждения действует против их креативности.Организациям необходимо теперь внедрять новые системывознаграждения, развивающие другой стиль работы и другуюкультуру.

Page 274: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 274

Рис. 12.1. Жизненный цикл организацииБюрократическое поведение подобно ловушке для раков: в

нее просто войти и очень трудно выйти. Централизациюрешений осуществить легко, а децентрализацию — тяжело.

График жизненного цикла показывает, что период Расцветанаходится не на вершине колоколообразной кривой. Почему? Наэтапе Расцвета еще присутствует предпринимательство (Е) —источник гибкости, который обеспечивает жизнеспособностьорганизации, описываемую в наших терминах как PAEI. Почемуже организация движется к вершине кривой?

Колоколообразная форма кривой отражает организационнуюжизнеспособность, которую я определяю как способностьорганизации быть эффективной

и продуктивной в краткосрочной и долгосрочнойперспективе. Организационная жизнеспособностьдействительно продолжает возрастать, хотя и с замедляющейсяскоростью: организация теряет свое Е. Когда Е зеленеет, онорастет. Когда Е поспевает, оно портится.

Расцвет — это не краткий момент времени. Это процесс.Движение вперед лучше, чем постоянное нахождение в одномместе. С человеческой точки зрения не важно, что представляетсобой данный индивид; важно то, кем он был и кем он будет. То,что представляет собой человек сейчас, соответствует егопереходному состоянию. Поэтому мы должны сосредоточитьсяна процессе, а не на результате. Процесс предскажет намрезультат.

Когда А развивается, а Е возвращается, то три роли — Р, А и Е— должны научиться синхронно взаимодействовать друг сдругом. В этом заключается задача этапа Расцвета. Если

Page 275: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 275

организация хочет преуспеть, она должна развивать I — причемв полную силу. Чтобы вернуть Е, ей необходимо заново создатьсебя, переопределить свой бизнес и выработать новое мощноеобъединяющее видение. Чтобы гарантировать развитие I,организация не должна полностью доверять этот процесссоздания только внешним консультантам. Организация должнаработать вместе со специалистами, способными облегчить ейрешение этой задачи, но сама роль I, которая до этого моментаисполнялась основателем или лидером–предпринимателем илиже подменялась ролью А, должна быть узаконена во всейорганизации. Необходимо, чтобы I стала организационной, а неиндивидуальной ролью. Подобным образом новоеорганизационное Е также не должно бытьиндивидуализированным. Процесс управления интеграцией (I)всей организации (раеI) должен создавать организационноепредпринимательство (Е) и культуру paEI периода Расцвета.

Организация находится в состоянии Расцвета, когда онаявляется эффективной и продуктивной в краткосрочной и вдолгосрочной перспективе. Однако акцент здесь делается надолгосрочности. Так как ни одна организация не может в равнойстепени ориентироваться и на краткосрочную, и надолгосрочную перспективу, то этап Расцвета большеориентируется на долгосрочное EI, чем на краткосрочное ра. Апоскольку эффективность и продуктивность такжеконфликтуют друг с другом, то Расцвет представляет собойсостояние организации, в котором процесс (или форма), I, стольже важен, как и функция, Е.

Расцвет — это не точка, а отрезок жизненного цикла, потомучто конфликты между краткосрочностью и долгосрочностью имежду эффективностью и продуктивностью таковы, чтосостояние Расцвета требует постоянного мониторинга икорректировки. Расцвет не является стабильным состоянием.

Как же происходит старение организации? В первом изданииэтой книги я утверждал, что старение — это результат утраты Е.Именно Е является тем, что дает организации жизнь, поэтомуего потеря вызывает организационную смерть.

Упадок — PAeIНа этапе Упадка предпринимательство (Е) ослабевает. В то

время как Е ослабевает, интеграция (I) — ориентация людей —усиливается.

Интеграция является малопонятным термином, требующимразъяснения. Во–первых, она подразумевает ориентацию людей,и это именно то, что я имею в виду, когда говорю о роли I.

Page 276: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 276

Интеграция означает ориентацию не на отдельного индивида, ана человеческий элемент, на людей в их взаимодействиях. Iфокусируется на стиле принятия решений. Во–вторых, здесьприсутствует интеграция интересов. Но эта интеграция невключается в мое определение роли I. Она имеет отношение кобъединению полномочий, власти и влияния — концепции,которую мы будем обсуждать и анализировать в гл. 13.В–третьих, интеграция подразумевает связи организации свнешней средой, внутри которой она существует. В–четвертых,существует также внутренняя интеграция, которая объединяетлюдей, интересы и системы в связанное целое. В–пятых,существует интеграция, обеспечивающая объединениевнешнего и внутреннего во всеобщее.

Тема интеграции по–прежнему остается малоизученной иявляется предметом текущих исследований. Я занимался ееизучением более 30 лет. Здесь же достаточно будет сказать, чтона этапе Упадка первый тип интеграции — ориентация людей —усиливается за счет проведения изменений, то естьпредпринимательства Е

Почему?Я верю, что внутренне ориентированная I усиливается по

мере того, как организация теряет интерес к внешнему миру иобращает свое внимание на себя. Внешняя I, интегрирующаяорганизацию с рынком, имеет значение в обществепотребления, нацеленном на достижение материальных целей.Вы видите, как в каждом человеке происходит один и тот жепроцесс. По мере того как мы стареем, карьера, деньги исобственность имеют для нас все меньшее значение. В то жевремя все большее значение приобретает для нас семья. Нотакая картина характерна для типичного пути. Те, ктоосуществляют внешнюю интеграцию, преследуя возвышенныецели, не теряют I. На типичном пути организация, потеряввнешний драйв, обращает внимание вовнутрь на человеческийкомпонент. I усиливается по мере того, как Е ослабевает. В гл. 14мы подробно рассмотрим причины ослабления Е.

Как я уже объяснял, интеграция может быть высокой наэтапах развития, а позднее, при рассмотрении оптимальногопути, мы увидим, что на этих этапах жизненного цикла онадолжна быть высокой. Однако такое поведение не являетсятипичным. Что имеет значение для предпринимателя? Успехорганизации, подтверждаемый высоким объемом продаж, тоесть одобрением рынком тех товаров и услуг, которые для негосоздавались. Человеческий элемент имеет здесь самый низшийприоритет. Если предприниматель фокусируется на

Page 277: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 277

человеческом элементе, то делает это в качестве средствадостижения своей цели. Только после того, как будутудовлетворены внешние амбиции и обязательства, организациясможет обратиться к другим целям. Таким образом, в растущихкомпаниях интерес к людям является невысоким. Он считаетсятой роскошью, которую не может позволить себе организация.

Разрешите мне объяснить это подробнее. Сказанное вовсе незначит, что основатели не заботятся о своих работниках.Напротив. Я наблюдал, особенно в менее развитых странах,огромное внимание к человеческому фактору в только чтосозданных компаниях. Но это внимание объясняетсякоммерческими, а не гуманистическими причинами:основатели не располагают профессиональным управленческимноу–хау, помогающим им контролировать свои организации.Вместо этого они полагаются на лояльность и дружескиеотношения. В отсутствии А они вынуждены зависеть от I.Поэтому они принимают на работу членов семьи или членовсвоего племени или клана. Факт принятия человека в компаниюиграет важную роль, потому что основатели не имеют другихсредств мотивации и контроля. Такое внимание к людямпроявляется вовсе не ради них самих. Основатель заботится оработниках исключительно в интересах своей организации.Компании, находящиеся на этапе Упадка, напротив,ориентируются на людей ради самих людей — даже если этоможет нанести ущерб интересам организации.

Рассмотрим для примера два разных подхода к образованию.Хотите ли вы, чтобы ваши дети не испытывали дискомфорта впериод учебы, даже оставаясь малообразованными людьми?Или же вы предпочтете, чтобы они достойно выдержали всетрудности учебного процесса? В 1990–х гг. система образования вКалифорнии поощряла выработку самоуважения даже в ущербполучению знаний. Поэтому в школе дети не проваливались наэкзаменах, даже если не были к ним готовы. В результате к 1998г. калифорнийские школьники чувствовали себя весьмауверенно, но с точки зрения имеющихся у них знанийКалифорния занимала в стране 49–е место из 50. Таким образом,вопрос заключается в следующем: ориентируетесь ли вы нарезультаты или же на процесс? На этапе Упадка, безусловно,наблюдается ориентация на процесс, под которым в данномслучае мы понимаем процесс взаимодействия людей.

Почему Е ослабевает первой?Почему роль предпринимательства (Е) ослабевает первой,

когда организация выходит из состояния Расцвета? Почему это

Page 278: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 278

происходит именно с Е, а не с А или Р?Итак, почему Е, а не А? Администрирование (А) имеет

наивысший показатель живучести. А с трудом проникает ворганизацию, но если оно там укоренилось, то избавиться отнего становится очень непросто. Старая еврейская пословицагласит: «Друзья приходят и уходят. Враги остаются».Перефразируя ее, можно сказать: «Предприниматели приходят иуходят. Бюрократы остаются». Администрирование (А) неисчезает само по себе. Оно исчезает лишь тогда, когда ворганизации прекращается Р и А становится нечегообслуживать. Именно тогда оно перестает бытьфункциональным. Затем появляется новое Е, которое придаетсмысл новому Р, а значит, и новому А. Но кто же уходит первым,Е или Р? Уход Е предшествует уходу Р. Е ведет за собой Р. Е — этодолгосрочная эффективность, а Р — это краткосрочнаяэффективность. Значение долгосрочной эффективности должноснизиться до того, как она проявит себя в снижениикраткосрочной эффективности.

Теперь давайте рассмотрим, как происходит переход изсостояния Расцвета, PAEi, к состоянию Упадка, PAeI. Ослаблениепредпринимательства (Е) происходит не под воздействиеминтеграции (I). Напротив, ослабление Е дает I возможностьнабрать обороты. Но почему же ослабление Е проявляется вусилении I? Почему оно не проявляется в усилении Р или А?

I усиливается на фоне ослабления Е потому, что организациястановится успешной и жизнеспособной: ее борьба завыживание протекает в менее острой форме. Организацияможет позволить себе роскошь обратить свое внимание на себя,на взаимодействия между ее работниками и на те ценности,которые определяют поведение людей. Когда подобноепроисходит на ранних этапах жизненного цикла, то, какотмечалось выше, это не является проявлением внутреннегоразвития местной культуры. Это является результатом либовоздействия социальной культуры, внутри которой действуеторганизация, либо усилий основателя, придерживающегосяпрочной ориентации на человека. Последнее встречается редко,поскольку требует отличного исполнения всех трех ролей РEI, абудучи создателем компании, ее основатель не можетпожертвовать Р или Е.

Аристократизм — pAeIС учетом дискуссии о взаимосвязи между осуществлением (Р)

и предпринимательством (Е) вам должно быть понятно, что еслиЕ будет достаточно долго находиться на низком уровне, то Р в

Page 279: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 279

конце концов также снизится. Этот результат приводиткомпании на этап Аристократизма. Условное описание этапаАристократизма, pAeI, указывает на его краткосрочный идолгосрочный фокус на вопросе как, а не на краткосрочный идолгосрочный фокус на вопросах что и почему.

Ослабление роли Р подразумевает снижение внимания кфункции и повышение значения формы. Вот почему ворганизациях, достигших этапа Аристократизма, большоезначение приобретают ритуалы. То, как действуют люди,становится более важным, чем то, чего они добиваются. Каклюди одеваются, говорят, относятся друг к другу, соблюдаютритуалы организации и придерживаются неофициальныхобщепринятых ценностей, имеет большее значение, чемполучаемые ими результаты. Организации–аристократы могутпозволить себе не ориентироваться на функцию. Они простокапитализируют свои прошлые достижения и спокойнопочивают на лаврах. Сравнение балансовых отчетоворганизаций–аристократов и организаций, находящихся наэтапе Расцвета, показывает, что организации–аристократыболее ликвидны, потому что они берут на себя меньшие риски.Они более ориентированы на внешние показатели и набезопасность, чем организации, находящиеся в состоянииРасцвета.

Однажды, присутствуя на заседании правления однойаристократической организации, я услышал, как ее финансовыйдиректор сделал следующее заявление: «У нас $300 млнналичности». Затем безо всякого лукавства он спросилприсутствующих: «Есть ли у кого–нибудь предложения поповоду того, что делать с этими деньгами?»

Для компании, находящейся на данном этапе, нет ничегонеобычного в том, чтобы иметь $300 млн наличности. Вы,наверное, удивитесь, узнав, что ни один из членов правления невнес предложений по поводу использования этих миллионов. Ябеседовал с членами других организаций–аристократов, и всеони подтвердили, что в такой ситуации нет ничего необычного.Toп–менеджеры организации ждут инструкций. Никто не хочетвыдвигать своих предложений, в особенности если ихреализация сопряжена с риском.

В организациях–аристократах наблюдается затишье передбурей. Люди предпочитают не конфликтовать друг с другом.По–видимому, каждый думает, что если он достаточно долгобудет вести себя смирно, то может стать президентом компании.Пусть кто–нибудь другой обжигает себе руки, таская каштаны изогня.

Page 280: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 280

Салем–Сити — 0А0I и Бюрократизм — 00А0Бездействие организации в быстроизменяющемся мире

должно иметь свои последствия. Клиенты не делают повторныхзаказов. Они находят другие пути удовлетворения своихпотребностей. А поскольку организации–аристократыпостоянно повышают цены на свою продукцию, то со временемона становится не только устаревшей, но и чересчур дорогой. Врезультате сбыт падает, рыночная доля уменьшается, апоступление денежных средств сокращается.

По мере пересыхания потока наличности сигналы тревогистановятся все более громкими. В спешном порядке организацияпытается возродить Р. Она снижает цены для стимулированиясбыта, но без сокращения накладных расходов не может неторговать себе в убыток. Однако быстрое снижение накладныхрасходов подобно удалению не только лишнего жира, но иживого мяса. Для сокращения издержек компания увольняетработников и прекращает некоторые виды деятельности, ночаще всего это приводит лишь к ослаблению ее способностиисполнять роль Р. Компания оказывается обреченнойнезависимо от того, какие поспешные действия онапредпринимает.

Когда работники не могут добиться нужных результатов запределами организации, они обращают свое внимание навнутреннюю ситуацию и начинают атаковать друг друга. Когдаже уровень осуществления (Р) опускается ниже критическойотметки, происходит ослабление интеграции (I). Чтодоминирует в организации, попавшей в такие ужасные условия?Администрирование. И его тень, подобно тени страшногочудовища, накрывает всю организацию.

Ситуация становится тяжелой, и люди нуждаются вобъяснениях, решениях и надеждах. Как же они объясняютслучившееся? Они считают, что все проблемы вызванынеправильным руководством. Организация сможет выжить,если получит нового энергичного лидера. Поэтому они ищутчеловека, способного вывести организацию из тяжелогоположения.

На этапах развития организации люди научились верить в то,что новый руководитель может изменить организационноеповедение таким образом, чтобы исправить ситуацию. На этихранних этапах новое руководство действительно можетдобиться серьезных перемен. Оглядываясь назад, менеджменторганизации–аристократа спрашивает себя: «Если это работалотогда, то почему это не может помочь нам теперь?» Сменаруководства представляется простым и разумным решением.

Page 281: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 281

Гораздо легче уволить старого директора и нанять нового, чемизменить организационные обязанности и структуру,информационную систему и систему вознаграждения. Поэтомуорганизации делают то, что проще и лучше соответствуетобстоятельствам, а не то, что требует решения сложных задач.Вместо того чтобы делать то, что должно быть сделано, ониделают то, что может быть сделано. Они находят простые ответыи решения: начинается охота на ведьм. Первыми уходят те, когоорганизация считает виновными в своих проблемах. Апоскольку эти проблемы являются следствием неспособностикомпании адаптироваться к изменениям (ее продукцияустарела), то жертвами, попадающими на алтарьорганизационного невежества, становятся те, кто отвечал заосуществление роли предпринимательства (Е). На улицеоказываются специалисты но маркетингу, стратегическомупланированию, исследованиям и проектированию новыхтоваров.

Люди охотно путают причину со следствием. На этапахразвития новое руководство может изменить поведениеорганизации, но это средство не помогает компаниям,находящимся на завершающих этапах жизненного цикла.Администрирование (А), которое было функциональным наэтапе Юности, теперь загоняет организацию в угол. Формастановится сильнее функции. Форма настолько расшириласферу своего влияния, что функция начинает задыхаться. Чтобыосвободить функцию от влияния формы, организационнаясистема — проявляющаяся в структуре отчетности,информационных потоках и схемах вознаграждения — должнаизмениться.

Старение обусловлено ослаблением ролипредпринимательства (Е). При вступлении организации вСалем–Сити роль Е не просто ослабевает, она полностьюподавляется. Это изгнание и подавление Е, осуществляемоеусилиями А, ускоряет разрушение организации. В СоветскомСоюзе предпринимательство было синонимом рыночнойспекуляции, а предприниматели назывались спекулянтами.

Смерть — 0000На приближение Смерти указывает исчезновение Е.

Предпринимательство (Е) дает организации жизнь, а егоисчезновение приносит смерть. Организация появляется насвет, когда преданность идее основателя проходит проверкувременем. Организация умирает, когда не остается никого, ктосохраняет эту преданность.

Page 282: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 282

Когда все управление организацией сводится к исполнениюроли А, то форма руководит всем исключительно ради формы,как если бы форма была функцией. Компания настаивает насоблюдении организационных ритуалов, не понимая их цели исмысла. Исполняется ритуальный танец, призванный вызватьдолгожданный дождь, хотя все, включая шамана, знают, что врезультате с неба не упадет ни капли. Люди продолжают танецради своего спокойствия. Никто не оценивает их по результатамработы. Никто не заставляет их конкурировать или идти нариск.

Организация может продолжать существование до тех пор,пока получает внешнюю поддержку. Ведь клиенты будутплатить за услуги, которые они не получают, только если кэтому их обяжет закон. Обладая ограниченнойфункциональностью или не имея ее вовсе, организацииоказываются неэффективными и в краткосрочном, и вдолгосрочном периоде и фактически умирают. Коммерческиеорганизации становятся банкротами, если только непредпринимаются неотложные меры по их оздоровлению.

Существование некоторых организаций — если ихполитическое значение заставляет государство брать на себяответственность за их выживание — поддерживаетсяискусственно. Нередки случаи, когда государствонационализирует или субсидирует организации, хроническинеспособные удовлетворять те потребности, для удовлетворениякоторых они создавались. В этих ситуациях жизнеспособностьорганизаций поддерживается для достижения такихполитических целей, как сохранение занятости любой ценой.

Такие организации становятся подобными раковой опухоли.Ресурсы, которые могли бы пойти на поддержку появляющихсяорганизаций–младенцев и растущих организаций, достигшихэтапа активных действий, направляются на содержаниедисфункциональных бюрократий. Смерть этих организацийнаступает тогда, когда прекращается их внешнеесубсидирование. То, что представлялось раньше всемогущейбюрократической организацией, оказывается не более чемпустой и мертвой раковиной. Без внешней финансовой помощиона погибает из–за отсутствия внутренней поддержки илипричин для своего существования.

Смерть наступает тогда, когда прекращается поддержка извне.Бюрократии не могут оправдать свое существованиефункциональностью. В этот момент становится очевидным, чтоА является чистой формой, не несущей никакой функции:появляется новое Е, начинается новый этап Ухаживания.

Page 283: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 283

Когда одна организация умирает, то при наличиисоответствующего стимулирования из ее праха возникаетпричина для появления новой организации. При отсутствиистимулирования пострадает более крупная система, и всеобщество в целом будет переживать медленный экономическийспад.

Рассмотрев проблемы и выяснив причины их возникновения,мы обратимся теперь к обсуждению того, что может сделатьменеджмент для их решения.

Глава 13 ПРЕДСКАЗАНИЕ СПОСОБНОСТИРЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ

Восприятие проблемМы проанализировали, как и почему развиваются и стареют

организации, почему у них появляются предсказуемыепроблемы и как отличать нормальные проблемы отаномальных, а аномальные — от патологических. Теперьдавайте рассмотрим способность организации контролироватьи решать свои проблемы.

Чем в большей степени организация считает себя способнойрешать свои проблемы, тем она моложе.

Как только организация начинает считать себя всемогущей,она начинает взрослеть. А старой она становится, когдаощущает себя бессильной что–либо изменить и смиряется сосвоей судьбой.

Прежде всего в терапевтических целях нам нужноопределить, в чем состоит проблема. Проблема не обязательнодолжна быть фактом: она может быть личным восприятиемфакта.

Я рассматриваю в качестве проблемы любой феномен, какобъективный, так и воспринимаемый факт, если те, ктоподвергаются его воздействию, находят его нежелательными/или неожиданным.[115] Очевидно, что все нежелательноепредставляет собой проблему, особенно если оно оказываетсянеожиданным. Любое неожиданное событие становитсяпроблемой, если оно, подобно отрицательному притокуденежных средств, могло и должно было быть предсказано. Ачто можно сказать о неожиданной ситуации? Она такжепредставляет собой проблему, хотя большинство людей могутсчитать ее удачей. Я называю ее проблемой, потому что такназываемая удача делает организацию самонадеянной. Уорганизации есть глубоко укоренившиеся проблемы —

Page 284: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 284

неадекватное планирование, неверное прогнозирование иоценка внешних условий, — наличие которых она не считаетнужным признавать. Однако признание этих проблем будетнеизбежным, когда невежество организации станет приводить кнеожиданным и нежелательным результатам.

Кто должен заниматься этими проблемами? Иногда те, ктомогут контролировать конкретную проблему и, следовательно,имеют возможность ее решать, но они меньше всехзаинтересованы в ее решении. В то же время те, кто страдают отпроблемы, не могут ни контролировать ее, ни изменять. Так чьяже это проблема? Для ответа на этот вопрос давайте поменяемнашу логику рассуждений.

Проблема является нежелательной и/или приноситнеожиданный результат, если происходящий процесс вы неможете контролировать или изменять. Не расстраивайтесь, чтоидет дождь: вы с этим ничего поделать не можете. О чем выдеиствительно должны беспокоиться, так это о том, какподготовиться к дождливой погоде: где взять зонтик или какпочинить протекающую крышу. Все, что являетсянеконтролируемым и нежелательным и/или неожиданным,представляет для вас проблему, потому что вы можете и должныс ней что–то делать.

Например, банк не должен беспокоиться по поводунепредсказуемости изменения процентной ставки. Колебанияпроцентной ставки создают проблемы только для тех банков, укоторых нет стратегии борьбы с этой непредсказуемостью. Выдолжны сконцентрироваться на том, что можете и должныделать, и забыть о научных дискуссиях об источниках ипричинах проблем. Хорошо, если вы понимаете причиныпроблемы, но само по себе это знание не приведет к изменениюситуации. Вы должны определить проблему в таких терминах,которые позволят вам взяться за ее решение.

Таким образом, является ли проблема проблемой или простонеприятным фактом, зависит от вашего восприятиявозможностей ее контроля. Возьмем для примера хроническуюмигрень. На мой взгляд, мигрени не являются проблемой, есливы ничего не можете с ними поделать, то есть если медицинабессильна. Поэтому вы должны жить со своей мигренью. Такимобразом, проблема заключается не в мигрени — по крайнеймере до тех пор, пока медицина не в состоянии вам помочь.Ваша проблема состоит в том, чтобы понять, как вам жить с этойболезнью.

Давайте теперь рассмотрим вопрос о контролируемостипроблем.

Page 285: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 285

Для выполнения действий, позволяющих решить проблему,менеджеры должны обладать необходимой энергией.Источниками этой энергии являются полномочия, власть ивлияние.

ПолномочияЯ определяю полномочия как право реализовать решение на

практике, сказать «да» и «нет» предполагаемому изменению.Этим правом официально наделяется человек, занимающийконкретную должность, независимо от его связей и образования.

Такое определение полномочий, как право сказатьизменению «да» и «нет», сделано мною преднамеренно. Если быя определил полномочия как право сказать изменению «да» или«нет», то смысл моих слов мог бы интерпретироваться как правосказать «да» без права сказать «нет» (очень редко) или правосказать «да» без права сказать «нет» (намного чаще).

Каково же происхождение этого раздвоения на да и нет?[116]С этапа Младенчества и до этапа Юности основатель —

единственный и неповторимый — сохраняет за собой всеполномочия по принятию решений. Он может сказать и да инет. Когда компания перерастает возможности основателяединолично управлять ею, то он начинает делегироватьполномочия. Изначально я имею в виду, что он уступает своиполномочия не полностью — а только право говорить нет.

Рис. 13.1. Источники управленческой энергии

Page 286: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 286

Основатель предпочитает сохранить право говорить да засобой. Со временем число имеющих право говорить нет растетна каждом уровне управления, в то время как право говорить дапопрежнему принадлежит тому, кто находится на вершинеорганизационной иерархии. Когда люди получают правоговорить нет и очень редко говорить да, их организации всебольше бюрократизируются и теряют способность реагироватьна изменения во внешней среде. Новые потребности возникаютиз ответов на вопросы что, как, когда и кто. Организациямнеобходимо обращаться к этим потребностям по мереизменения способов осуществления своей деятельности. Крайнетрудно продвигаться вперед, когда те очень немногие люди,которые имеют право говорить да, находятся на самых верхнихуровнях иерархии. Те же, кто наделены полномочиямизапрещать, очень многочисленны и присутствуют повсюду.Проблемы и их решения проходят через фильтры такогоколичества имеющих право говорить нет, что они редкопопадают в поле зрения имеющих право говорить да.Профессиональным консультантам хорошо известен этотсиндром. Они требуют себе доступа к высшему руководству,потому что в этом заключается единственная возможностьполучить положительный ответ на свои предложения.

Иметь право говорить да необходимо, но не достаточно. Вомногих странах официальные полномочия не позволят вамполучить за свой доллар и обычной чашки кофе.

ВластьНаряду с полномочиями власть является вторым источником

управленческой энергии, необходимой для осуществлениярешений.

Я определяю власть как способность наказывать иливознаграждать. Выполнение конкретных организационныхзадач требует сотрудничества многих людей: чтобы убратьобломок скалы с пути, необходимо наладить рабочиевзаимосвязи. Если индивид или несколько индивидов,взаимодействие которых необходимо для реализации решения,препятствуют этому процессу, отказываясь от сотрудничества,то этот индивид или группа индивидов обладают реальнойвластью. Какой властью обладает человек, зависит от того, вкакой мере мы нуждаемся в сотрудничестве с ним и какоймонополией он обладает над тем, что нам требуется.

Влияние

Page 287: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 287

Влияние является третьим источником энергии дляреализации решений и выполнения задач. Влияние — этоспособность индивида, не прибегая к полномочиям и власти,заставлять действовать других людей. Обычно оказать влияниевозможно с помощью информации, которая убеждает людейвести себя желательным образом. Когда люди самостоятельнопризнают правильность решения, которое предстоитосуществить, это значит, что на них было оказано влияние.Люди, на которых оказывается влияние, делают свой выбордобровольно; ни принуждение, ни страх не заставят человекадействовать вопреки своим убеждениям.

Authorance и САРIОбласти компетенций полномочий, власти и влияния

частично перекрывают друг друга, образуя различные сочетаниятрех источников энергии. Наделенная полномочиями власть(authorzed power), ар, обладает законным правом наказывать ивознаграждать. Косвенная власть (indirect power), ip,соответствует тому, что происходит, когда убеждающий человекверит, что он оказывает влияние, а тот, кого убеждают, считаетэто проявлением власти. Возможно, что начальник пытаетсяубедить подчиненного в правильности нового метода работы, аподчиненный, не согласный с ним, соглашается применять этотметод лишь потому, что не верит в возможность отстоять своемнение. Он применяет этот метод только из страха бытьнаказанным. В научной литературе по менеджментурассматривается и третья комбинация — оказывающие влияниеполномочия (influencing authority), или iа, то есть признаваемыеполномочия или полномочия, обеспечиваемыепрофессиональным статусом.[117] В таких ситуациях людиодобряют и признают разумными решения тех, кому ониподчиняются.

Центральная фигура, образуемая в результате пересечениятрех окружностей, соответствует CAPI: объединеннымполномочиям, власти и влиянию (coalesced authority, power andinfluence). Совокупность всех возможных комбинаций трехисточников управленческой энергии я определяю терминомAuthorance: полномочия + власть + власть, наделеннаяполномочиями + косвенная власть + влияние + оказывающиевлияние полномочия + CAPI (рис. 13.2).

Давайте теперь рассмотрим, как эта модель работает напрактике.

Представим себе мать, пытающуюся убедить своего ребенкаесть шпинат. Для этого она использует разные компоненты

Page 288: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 288

своего Authorance. Сначала она может говорить: «Ешь, этополезно для тебя. Папа всегда ест шпинат, а ты знаешь, какой онсильный. Ты будешь таким же сильным, как папа». При этомона использует компонент влияния из своего Authorance.

Рис. 13.2. CAPI и AuthoranceЕсли ребенок продолжает упорствовать, мать может

рассердиться и наказать его. Если в соответствии состандартами этой семьи наказание считается допустимым, томать в этом случае использует власть, наделеннуюполномочиями. Если же наказание считается неприемлемым, тоона использует власть без полномочий. Но, возможно, ребенокбудет отказываться есть шпинат и дальше. Тогда мать можетприбегнуть к мольбам: «Почему ты не слушаешь свою маму?Почему ты никогда не делаешь то, что я тебя прошу?» Онаиспользует последнее средство из своего Authorance, своиполномочия. В этом заключается ее тактическая ошибка. Послетого как она призовет на помощь свои полномочия, в ееарсенале не останется других сильнодействующих средств.Будет просто смешно, если она скажет: «Почему ты неслушаешься меня? Разве я не твоя мама?» Но ребенку срождения известно, что она его мать. Что же она пытается этимсказать? Не больше влияния оказывает на подчиненного иначальник, который говорит ему: «Я приказываю это сделать. Ятвой начальник!» Удивится ли подчиненный, услышавпоследние слова? Нужно ли ему напоминать, кто егоначальник? Вы прекрасно знаете, что окажетесь взатруднительном положении, если будете напоминать людям отом, о чем напоминать не следует. Попробуйте, например,напомнить вашему другу о деньгах, взятых у вас долг!

Page 289: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 289

Поэтому будет лучше, если мать использует оказывающиевлияние полномочия. Она сама может начать есть шпинат наглазах у ребенка, исполняя роль поведенческой модели. В этомслучае появится вероятность того, что ребенок последует еепримеру.

Мать обладает CAPI, если она предлагает: «Как насчет того,чтобы поесть шпината?» В этом случае ребенок сразу же беретсяза ложку, потому что он верит в полезность этого блюда,опасается последствий своего отказа и уважает усилия своейматери.

Хотя отдельный индивид может не обладать CAPI в той мере,которая требуется для решения его задачи, необходимое CAPIможет иметь группа людей. Чтобы получить CAPI, менеджердолжен создать обстановку общей увлеченности для различныхзаинтересованных групп, формирующих CAPI.

В организациях, где CAPI распределяется между людьми,полномочия обычно сохраняются у менеджмента. Советдиректоров предоставляет топ–менеджерам полномочия дляпринятия решений. Чаще всего власть принадлежитменеджерам среднего звена, которые могут сотрудничать или несотрудничать между собой. Технократы — профессионалы,владеющие ноу–хау принятия решений — обтадают влиянием.

Интересы этих трех групп могут вступать в противоречие другс другом. Те, кто обладают полномочиями, могутсосредоточиваться на темпах роста, рыночной доле, сбыте,прибыли, доходности инвестиций или дивидендах. Обладающиевластью наемные работники хотят улучшения условии ибезопасности труда или повышения зарплаты. Технократов жеможет интересовать увеличение бюджета исследований,закупка более совершенного оборудования или нахождениеболее точных решении.

В краткосрочной перспективе интересы этих группнесовместимы, и возникающие конфликты могут парализоватьпродуктивную реализацию принятых решений. Для разрешенияконфликтов необходима атмосфера взаимовыгодногосотрудничества и общности интересов, но создание такихутопичных условий невозможно ни в конкретный моментвремени, ни в долгосрочной перспективе. В любой моментвремени кто–то будет оказываться в выигрыше, а кто–то впроигрыше. Конфликт различных интересов должен считатьсявполне нормальным явлением. Возьмите для примера своюличную жизнь. Вечером вы хотите пойти в театр, а ваша жена —в кино Вы предпочитаете слушать классическую музыку, а вашидети — рок–н–ролл .В жизни постоянно возникают конфликты

Page 290: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 290

интересов.Что же делать?Дтя создания условий, в которых каждый оказывается в

выигрыше, люди, образующие CAPI opганизации, должнывырабатывать взаимное доверие и видение своеговзаимовыгодного существования в будущем, что соответствуетпроцессу формирования I. Они должны поверить в то, чтополучат выгоды от создания долгосрочных беспроигрышныхусловий, даже если в краткосрочной перспективе кто–то из нихбудет оказываться в выигрыше, а кто–то в прошрыше. До тех порпока все стороны не выработают взаимного доверия,краткосрочные конфликты интересов будут влиять на ихповедение и затруднять продуктивную реализацию решений.

Эффективность реализации решений можно предсказатьпосредством оценки тою, каким CAPI обладает отдельныйиндивид по отношению к конкретному решению. Если индивидне обладает всем необходимым CAPI, то тогда мы должнывыяснить, какова степень взаимного доверия и видениябеспроигрышности ситуации среди тех людей, которые будутзаниматься реализацией решения, — всех тех, кто совместновладеют CAPI.

Как предсказать, кто будет иметь контрольВспомним, что authorance включает в себя всю энергию,

которую использует менеджмент для того, чтобы добитьсяжелательного поведения. Он представляет собой комбинациютрех базовых элементов полномочий (законного правапринимать решения), власти (возможности приостанавливатьжелательное и ожидаемое сотрудничество) и влияния(способности вызывать саморегулируемое поведениепосредством ноу–хау). Возможными сочетаниями этихэлементов являются: обладающая полномочиями власть,косвенная власть, оказывающие влияние полномочия и CAPI:объединенные полномочия, власть и влияние или контроль.

В следующих параграфах описываются изменения поведенияразличных элементов контроля на протяжении жизненногоцикла организаций.

Изменение полномочий на протяжении жизненногоцикла

В период Ухаживания вопрос о полномочиях даже невозникает. В данных условиях он является неуместным. Передсвадьбой, в период восторженной влюбленности, проблемаполномочий оказывается нерелевантной потому, что будущие

Page 291: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 291

супруги не сталкиваются с реальными задачами. Их взаимноеухаживание осуществляется в воображаемом мире: никто изних не делает ничего, что могло бы отпугнуть другого.

Рис. 13.3. Компоненты Authorance

Page 292: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 292

Когда этап Ухаживания завершается и рождаетсяорганизация, появляется необходимость решать реальныезадачи и рисковать. Время летит. Мы должны действоватьНЕМЕДЛЕННО! Решения должны быть приняты СЕЙЧАС!

Это требование срочности означает, что в условиях дефицитавремени лишь один человек имеет полномочия для принятиярешений. Естественно, что вся реальная власть находится уоснователя — человека, наиболее преданного организации.Именно ему пришлось пойти на самые большие жертвы,измеряемые количеством затраченного времени, пролитогопота и бессонных ночей. Вот почему стиль управления ворганизациях–младенцах оказывается автократическим. Втовариществах с равными долями капитала партнеры должныпроводить большое количество времени вместе, решая, как имраспределить обязанности. Обычно один из партнеров, Е,оказывается более влиятельным, чем другой.

В компаниях, достигших этапа «Давай–Давай», все основныеполномочия сосредоточены в руках одного человека.Фактически он занимает все основные должности:исполнительного директора, директора по финансам,управляющего делами, основателя, президента и председателясовета директоров. Организация — даже если она являетсятовариществом или открытым акционерным обществом —превращается в театр одного актера. «Я создал монстра», —сказал партнер одной из моих организаций–клиентов о другомпартнере, который стал её лидером. Основатель все меньше именьше общается со своими последователями, а егосамонадеянность растет по мере достижения компаниейочередных успехов. Никто не оспаривает его монополию власти— пока. Никто не осмеливается это делать. Успех компании —самый весомый его аргумент.

Самонадеянный основатель решает, что достижениякомпании — это исключительно его заслуга. Он начинаетверить, что именно его мудрое руководство правильные оценки,точный выбор времени действия и отличные отношени склиентами обеспечили компании успех. «Он верит толькособственным пресс релизам», — сказал о таком основателе одинменеджер. Самонадеянность заставляет основателя все большеиспользовать свои полномочия и все меньше — своё влияние.Совет директоров компании ни в чем ему не перечит: на этапе«Давай Давай» совет директоров часто состоит из друзей илиродственников основателя. Каждый делает деньги. «Оставьте егов покое; если бы мы разбирались в делах лучше его, то были бына его месте» и «Мы нуждаемся в нем больше, чем он в нас» —

Page 293: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 293

вот примеры типичной реакции членов совета директоров ичленов исполнительного комитета компании, достигшей этапа«Давай–Давай». Правление делает все что скажет ему делатьоснователь. Система участия в управлении компаниейпопрежнему отсутствует.

Потом дела начинают идти неважно. Компания трещит пошвам, и авторитет основателя ставится под сомнение.

Первый поднимает флаг революционной борьбы противоснователя, президента или председателя совета директоровадминистратор (А): менеджер, нанятый или назначенный длянаведения порядка, или специалист, управляющий финансами.

Разгорается борьба за власть между предпринимательской (Е)и административной (А) ролями, за этой борьбой из укрытияследит совет директоров. Если в итоге побеждаетпредприниматель (Е), то он увольняет администратора (А) ипосле приема на работу его преемника начинается новый циклборьбы за власть. Если Е не добивается полного контроля, тосовет директоров заключает союз с А, узурпирует власть иизгоняет Е. На этапе Расцвета, когда Е институционализируется,оживает исполнительный комитет и совет директоров берет всвои руки всю власть; при этом он делегирует часть своихполномочий исполнительному комитету. Функция управлениячетко определена. Уточнены границы полномочийисполнительного комитета, совета директоров и каждоготоп–менеджера. Передача и децентрализация полномочийподразумевают установление адекватной ответственности длякаждого руководителя.

Различие между этапами, предшествующими этапу Юности иследующими за ним, состоит в том, что на этапах Младенчестваи «Давай–Давай» власть персонифицируется, а на этапе Расцветаи после него власть институционализируется исистематизируется. После этапа Расцвета институционализацияи деперсонификация достигают такой степени, что в концеконцов никто не считает себя обладающим реальной властью.

Этот переход требует дополнительных объяснений.

Полномочия и ответственностьВ учебниках по менеджменту говорится о том, что

полномочия должны уравновешиваться ответственностью инаоборот. На первый взгляд это имеет смысл: как можноотвечать за результаты, для достижения которых вы не имеетенеобходимых полномочий? Почему кто–то должен обладатьполномочиями, не неся соразмерной ответственности? Логично,не так ли? Но неверно! Мне потребовалось пятнадцать лет,

Page 294: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 294

чтобы понять, в чем ошибочность этой точки зрения.Когда я работал со своими компаниями–клиентами, то

слышал те же самые жалобы. Люди утверждали, что им нехватает полномочий для выполнения своих обязанностей. Черезнесколько лет, поработав с десятками компаний, я началспрашивать себя, почему я никогда не встречал менеджера,считающего, что его обязанности соответствуют егополномочиям? Возможно ли, чтобы правильная теория неподкреплялась реальными фактами? Я стал проявлятьнастойчивость. Я внимательно смотрел вокруг, но не встречалникого, кто мог бы сказать мне: «Да, я обладаю всемиполномочиями, необходимыми для выполнения моихобязанностей». Теперь я убежден в том, что выполнение этогоусловия возможно только в тех организациях, которые ужемертвы. Но почему?

Всякий раз, когда происходит изменение, уровниответственности и полномочий поднимаются и опускаются.Следовательно, по определению в какой–то момент времени вкакой–то области полномочия могут превышатьответственность, а в другой области и в другой момент времениможет наблюдаться обратная картина. Ответственность будетидеально соответствовать полномочиям в течение Длительноговремени только там, где ничего не меняется. А это и означает,что организация мертва. Быть живым — это значит иметь дело снеопределенностью. Обладаем ли мы полномочиями или нет?Есть у нас обязанности или нет? Чем выше темпы изменений,тем выше неопределенность.[118] Таким образом, в молодойорганизации, к примеру, 60% полномочий и ответственностидается, а 40% — берется. В стареющих компаниях дается 80 или90% полномочий и ответственности, а берется только 20 или10%. Когда дается 100% и ничего не берется, организациястановится полностью бюрократической, и она умирает, когдавнешние органы власти обнаруживают, что организацияпредставляет собой в большей степени обязательства, чемактивы.

Давайте рассмотрим теперь, как организации справляются снеопределенностью.

Возможно ли точно определить ответственность, абсолютноне оставив места для вопросов о том, что должно или не должноделаться, как мы должны или не должны двигаться вперед,когда мы должны или не должны предпринимать меры и ктодолжен или не должен исполнять решения? Очевидно, что таккак в мире всегда происходят изменения, то это невозможно.Нельзя предсказать и решить все заранее. Индивид может быть

Page 295: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 295

уверен только относительно верхней и нижней границы своейответственности. Но между этими границами находитсяобширная область неопределенности.

Как люди должны справляться с неопределенностью? Давайтеснова воспользуемся теннисной аналогией. В парной встречеигроки всегда стараются направить мяч между двумясоперниками. В плохой паре область неопределенности непринадлежит ни одному из теннисистов: каждый ждет, что мячпримет его партнер. В хорошей же паре областьнеопределенности принадлежит каждому игроку: они оба идутна мяч и кто–то из них обязательно наносит удар.

Однако игра пары будет непродуктивной, если на мяч пойдутоба игрока. Следует ли им для повышения продуктивностипровести черту, точно определяющую их зоны ответственностина корте? Нет, поскольку играть в этом случае станетневозможно. Теннисистам сначала придется ждать, пока мячударится о площадку, и только потом реагировать на него.Очевидно, что когда мяч ударяется о корт, реагировать на негоуже слишком поздно.

Как же бюрократии справляются с изменениями ипоследующими неопределенностями?

Когда теннисисты обнаруживают, что ни один из них незакрывает средний участок корта и что для обоих будетнепродуктивно пытаться одновременно реагировать напопадающий туда мяч, они привлекают еще одного человека ипоручают ему отвечать за промежуточную территорию.Неплохая идея, но что произойдет потом? При выходе третьегоигрока вместо одной зоны неопределенности образуются две, закаждую из которых кто–то должен отвечать. Поэтомуприглашаются еще два игрока для присмотра за новыми зонаминеопределенности, что, естественно, приводит к еще большемуувеличению числа таких зон.

В конце концов на корте оказывается столько людей, чтоникто из них не следит за мячом. Они следят за своимипартнерами, наступая на ноги друг другу. Между ниминачинается грызня. Каждый тратит силы лишь на защиту своегоучастка корта, и никто не отбивает мяч, прилетающий споловины противника.

Здесь возникает важный вопрос: кто за что отвечает? Одниигроки, стараясь избежать столкновений, отходят на участки,которые наиболее легко идентифицировать как их зоныответственности. Другие добросовестно пытаются закрыватьлюбые плохо защищенные участки и в конце концовоказываются на чьей–то территории. Их обвиняют в желании

Page 296: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 296

создать свои империи и изгоняют. Тем временем мяч ужепролетает над сеткой, но никто не осмеливается поднятьракетку из страха задеть ею других игроков. В итоге на ударпротивника реагирует только один бюрократ, которому мячпопадает точно между глаз.

По мере того как грызня на корте усиливается,воспринимаемые полномочия, а с ними и воспринимаемыеобязанности, сокращаются. Кто–то, кому хорошо виден корт,должен взять на себя инициативу, следить за ситуацией,руководить игрой и координировать действия. Таким образом,власть становится централизованной. Люди хотят, чтобы имговорили, что они должны делать. Они предпочитаютисполнять точные, но неправильные указания, чемпредположительно правильные. Чтобы обеспечить бюрократамвыгоды от сомнений людей, такое поведение можетпривноситься различного рода государственнымитребованиями и законами. Бюрократии находятся подпостоянным государственным контролем. Поэтомуадминистраторы (А) находят более разумным правильноосуществлять неправильные действия, чем неправильно —правильные.

Альтернатива — правильное осуществление правильныхдействий — оставляется для святых, а альтернативанеправильного осуществления неправильных действий — длядураков. Ни одна из этих групп не способна поставлятьуправленческие таланты.

Правильное исполнение привлекает людейадминистративного (А) типа, не приемлющих риска и отдающихпредпочтение форме перед содержанием. Люди такого типалегко овладевают бюрократическим поведением.

Бюрократии стремятся минимизировать неопределенность,но, делая это, они снижают гибкость организаций. Пытаясьминимизировать неопределенность, люди стараются ясноопределить свои обязанности. Но чтобы сделать обязанностиболее четкими в условиях происходящих изменений,обязанности и полномочия должны быть снижены такимобразом, чтобы они соответствовали сокращающейся областиопределенности. Системы становятся все болеецентрализованными по мере того, как обязанности иполномочия передаются все выше и выше. Любые самые мелкиевопросы проходят весь путь наверх до главного администратора.Перегруженный необходимостью принятия многочисленныхрешений и выполнения множащихся обязанностей, такойадминистратор оставляет действительно важные проблемы без

Page 297: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 297

внимания. Начинается процесс умирания.Люди все острее ощущают, что они не имеют ни полномочий,

ни обязанностей. Они видят, что их полномочия соответствуютих обязанностям, только когда у них нет ни тех не других. Этоситуация полного расцвета Бюрократии. Организация больше нереагирует на внешние изменения. Обязанности больше неизменяются, как не изменяются и полномочия. Организациямертва. Мы полностью контролируемы, только когда мертвы.Быть живым — значит не иметь контроля над какими–тосферами нашей жизни. Опытные менеджеры понимают, чтокакие–то процессы они могут контролировать, а какие–то — нет,а во многих областях они даже не знают, насколькодейственным является их контроль.

Боже, дай нам счастье спокойно принять то, что мы не можемизменить, смелость изменить то, что должно быть изменено, имудрость для того, чтобы отличить одно от другого.

Рейнголд Нибур, «Смиренная мольба»Вполне нормально иметь больше полномочий, чем

ответственности, или больше ответственности, чемполномочий. Поскольку и ответственность и полномочияизменяются по мере изменения обстоятельств, то они не могут вточности соответствовать друг другу.

До этапа Юности полномочия персонифицируются. На этапеЮности они де–персонифицируются и институционализируютсяв систему. На этапе Расцвета полномочия и персонифицируютсяи институционализируются. После этого этапа те, кто имелиобязанности, теряют полномочия и эффективность организацииснижается. В Бюрократиях люди обнаруживают, что ихполномочия по проведению изменений становятся нулевыми.Вот почему в бюрократиях мы встречаем очень счастливыхлюдей. При отсутствии полномочий и неопределенности тот,кто строго исполняет инструкции, подвергается очень маломуриску. Бюрократы заметно отличаются от несчастливыхработников организаций, находящихся на этапах «Давай–Давай»и Юности, — этапах, на которых организационнаянеопределенность достигает наивысших уровней.

Поведение власти на протяжении жизненного циклаорганизаций

На этапе Ухаживания власть имеет большое значение,основатель пытается выработать преданность.

Page 298: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 298

Рис. 13.4. Полномочия и ответственность на протяжениижизненного цикла

По определению люди, сотрудничество с которымиисключительно важно для основателя, обладают властью. Даваяобещания, достойные сожаления, основатель стараетсязаручиться поддержкой этих людей. Вот каким образом люди,представляющие лишь незначительную ценность дляорганизации, становятся обладателями крупных пакетов акций.

На этапе Младенчества основатели продолжают крепкодержать в руках свои компании, не желая рисковать и терятьконтроль над ними. Те же, кто теряет контроль на этом раннемэтапе, становятся подобными матери–волчице, котораяперестает признавать своих детенышей после того, как ихкоснулась рука человека. Основатели утрачивают преданностьсвоим организациям и позволяют умереть им в младенческомвозрасте.

После рождения компании власть в ней переходит от людей,умеющих начать дело, к людям, умеющим его продолжить. Этоочень интересный переход. Происходит смена лояльности. Впериод Ухаживания властью обладали люди, находившиеся внекомпании: мужья (жены), родственники, друзья, банкиры. Когдаже компания появляется на свет, власть получают ее создатели,работающие дни и ночи напролет. Например, большой властьюобладают секретарши основателей. Они добавляют роль А кроли РЕ, исполняемой основателями. Хорошие секретарши

Page 299: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 299

ценятся на вес золота. Эти женщины, умеющие задерживатьреализацию неудачных решений, помогают основателямизбежать многих неприятностей. Основатели охотноприслушиваются к мнению и оценкам этих так называемыхсекретарш. Секретарши постоянно информируют основателейобо всем происходящем. Они являются их политическимисоветниками, объясняющими, что в данный моментполитически оправданно, а что нет. Не удивительно, что многиеоснователи разводятся со своими женами и женятся насекретаршах.

В недавно созданных компаниях титулы не имеют значения,во внимание принимается та роль, которую играет человек ворганизации.

Менеджеры по сбыту и закупкам также играют важную роль воптово–розничных торговых сетях на ранних этапах ихдеятельности. Бухгалтерия еще не набрала силу, а отделмаркетинга вряд ли вообще существует. Их роли слабы, потомучто роль предпринимательства сосредоточена в рукахоснователя, единолично принимающего все маркетинговые ифинансовые решения. В маленьких компаниях нет отделовуправления персоналом (человеческими ресурсами). Но даже вкрупных компаниях персонал привлекает к себе меньшевнимания, чем сбыт, от которого зависит выживаниеорганизации.

На этапе Юности власть и полномочия рассредоточиваются иопределить их нахождение бывает довольно трудно. Власть иполномочия переходят от основателя к работником финансовыхслужб и от специалистов, имеющих внешнюю ориентацию, кспециалистам, имеющим внутреннюю ориентацию. Припереходе от Младенчества к Юности власть и полномочиясрастаются. Власть, обладающая полномочиями,сосредоточивается у основателя — единственного инеповторимого. На этапе Юности власть и полномочияразделяются. Основатель обладает полномочиями, а работникифинансовых служб — властью. Позднее власть и полномочияначинают сосуществовать или же «разводятся», но, чтобыорганизация достигла Расцвета, они должны объединиться.

Если переход происходит в здоровых формах, то основатель ипрофессиональный управляющий делят между собой постыпредседателя совета директоров, главного исполнительногодиректора, президента и главного управляющего делами.Основатель может стать председателем совета директоров,исполнительным директором и президентом, а приглашенныйменеджер — управляющим делами. При другом раскладе

Page 300: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 300

основатель может стать председателем совета директоров, априглашенный менеджер — исполнительным директором,президентом и управляющим делами. Иногда на последнююдолжность назначается кто–то третий. Но в любом случае властьи полномочия срастаются, позволяя организации достичьРасцвета.

После этапа Расцвета власть и полномочия снова разделяются,и по мере того, как организация движется к этапуАристократизма, власть передается на более низкие уровнииерархии, а полномочия сосредоточиваются на более высокихуровнях. Организация становится все более централизованной.Чем методичнее происходит централизация, тем значительнееразрыв по вертикали между полномочиями и властью. Все чащеобладающие полномочиями жалуются на недостаток власти, аобладающие властью — на недостаток полномочий.

Власть, наделенная полномочиями, также можетподвергнуться расколу. Агрессивно настроенный профсоюз,уполномоченный действовать в интересах наемных работников,может использовать свою подкрепленную полномочиямивласть, к примеру, для борьбы с администрацией.

На этапе Салем–Сити подковерные войны ведутся особеннояростно, и очертания обладающей полномочиями властистановятся все более туманными. Обязанности сокращаются, ипроисходит адекватное изменение полномочий.

Мир и спокойствие царят там, где власть и полномочияразделились по–хорошему. Есть полномочия без власти и естьвласть без полномочий. Царящие мир и спокойствие являются вдействительности следствием общего паралича. Профсоюзыполагаются на менеджмент. Менеджмент полагается наВашингтон. В Вашингтоне Белый дом зависит от конгресса, аконгресс зависит от внутренней политики. Полномочия ивласть настолько рассредоточены, что практически невозможнопровести изменения.

За годы работы я наблюдал множество проявлений этогофеномена. Одному почтовому отделению на Гавайях былнеобходим наружный лифт для подъема мешков скорреспонденцией на второй этаж здания. Начальникотделения направил заявку в соответствующие инстанции.Через несколько месяцев он получил из Вашингтонаотрицательный ответ. Какова же была причина отказа? Помнению вашингтонских бюрократов, запрашиваемый лифт небыл приспособлен для работы в условиях снегопада.

Еще один вариант дисфункциональных централизованныхполномочий можно рассмотреть на примере департамента

Page 301: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 301

социального обеспечения Лос–Анджелеса. Этот департаментимеет несколько тысяч сотрудников и бюджет в $1,5 млрд,предназначенный для выплаты пособий. Однако его директорможет самостоятельно распоряжаться суммой всего в $5 тыс.Кроме того, даже такая простая проблема, как передачакомпьютера из одного отдела в другой, требует санкциичело–века, занимающего такой высокий пост в городскойадминистрации, что его никто не осмеливается беспокоить.

В 1973 г. я пытался выяснить, как можно оздоровитьшведскую государственную машину. Я попросил главразличных министерств описать проблемы, которые они немогут решить из–за отсутствия необходимых полномочий. Врезультате все они описали трудности перевода чиновников изодного министерства в другое.

Допустим, министерству иностранных дел нужен еще одинсотрудник, а в министерстве сельского хозяйства работаетслишком много людей. Но руководитель кадровой службыминистерства, подчиняющийся непосредственно министру, неможет осуществить такой перевод. Почему? Чтобы найти ответна этот вопрос, мы должны обратиться к истории. Около 200 леттому назад для ограничения власти и полномочий короля былопринято решение, в соответствии с которым каждоеминистерство становилось почти полностью автономнойорганизацией. В Швеции Кабинет министров являетсяноминальным центром власти, а премьер–министр — толькоprimus inter pares, то есть первым среди равных. Это значит, чтопремьер–министр не имеет полномочий давать указаниядругим министрам. Еще больше осложняло ситуацию то, чтокаждое министерство имело собственный профсоюз, которыймог налагать вето на перевод сотрудников.

Я установил, что требовалось CAPI ста двадцативысокопоставленных официальных лиц для изменения этогозакона. Это был тупик. Стоит ли удивляться, чтоправительственный аппарат постоянно разбухает, а егоэффективность не растет.

Поведение влияния в течение жизненного циклаорганизации

На этапе Ухаживания влияние имеет большое значение. Здесьни у кого нет реальных полномочий и власть обеспечивается засчет сохранения сотрудничества. На этапе Младенчествапоявляются полномочия, власть переходит к инсайдераморганизации, а влияние исчезает. Разговаривать некогда.Наступило время действовать! Для убеждения требуется время,

Page 302: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 302

которого постоянно не хватает. Поэтому ворганизациях–младенцах изменения осуществляются безиспользования влияния, только за счет диктаторскогоприменения власти, наделенной полномочиями.

На этапе «Давай–Давай» влияние возвращается, но оноинтегрируется с полномочиями и властью. CAPIсосредоточивается у основателя. Успех заставляет людейодобрять все что угодно.

Когда организации терпят неудачу и переходят на этапЮности, то влияние в лучшем случае переходит к технократам,а в худшем — исчезает вовсе.

На этапе Расцвета CAPI находится у исполнительногокомитета, входящие в состав которого менеджеры обладают инаделенной полномочиями властью, и влиянием. Компанияметодично добивается успехов.

Начиная с этапа Упадка важность влияния возрастает, помере того как значение полномочий падает вследствие ихцентрализации. Централизация полномочий сигнализирует отом, что их значение для людей, находящихся на нижних этажахиерархии, падает и эти люди быстро понимают, что длядостижения чего–либо им необходимо использовать влияние.Однако поскольку это влияние дополняется властью, то врезультате такого объединения получается косвенная власть.Люди ведут себя прекрасно, но объект такого влияния реагируетдолжным образом не потому, что его удается убедить, а потому,что боится неблагоприятных последствий. Вследствие такихизменений начинается «политическая игра». Появляетсямножество слухов, завуалированных обвинений иразоблачений. Каждый стремится получить себевысокопоставленного покровителя, наставника или —используя стратегию, которая может оказаться юридическиненадежной — любовника.

С учетом приближающейся катастрофы — сокращениярыночной доли и превышения оттока денежных средств над ихпритоком — полномочия становятся пустым звуком, влияниеисчезает и только власть остается единственным источникомэнергии. Это уже война — время разговоров прошло. Законнымисчитаются любые виды оружия, которые помогают в нейвыжить.

CAPI на протяжении жизненного циклаCAPI измеряет контролируемость, прочность и

предсказуемость поведения организации.

Page 303: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 303

Нахождение и поведение CAPI изменяется при измененииположения организации на кривой жизненного цикла. На этапеУхаживания безразлично, кто обладает CAPI. Мы влюблены. Вотпочему на этапе Ухаживания люди сравнительно равнодушны кконтролю. Основатели дают акции тем, кто выражает восторг поповоду их идей и проявляет готовность поддержать новыеорганизации. Основатели покупают поддержку своим мечтам.Они избавляются от иллюзий в день расплаты, когдаобнаруживают, что неразборчивость в выборе союзниковпоставила под угрозу их выживание в качестве лидеровкомпаний. Обычно это случается на этапе Юности.

Когда организации появляются на свет, CAPI оказываетсяконсолидированным и чаще всего принадлежащимоснователям. Если основатели обладают влиянием, котороеиграет на данном этапе жизненного цикла лишьнезначительную роль, то обладающей полномочиями властиоснователей оказывается достаточно для того, чтобыреализовывать принимаемые решения. Но при наличии толькообладающей полномочиями власти основатели вскоре могутобнаружить, что отсутствие влияния становится причинойкризиса. Когда организации переходят на этап «Давай–Давай»,то чем успешнее они работают, тем более самонадеяннымистановятся их основатели и тем больше власти они используют.Но чем больше власти они используют, тем меньше они слышатдругих людей и тем больше обособляются от них. Чемпривычнее становится такое поведение, тем серьезнееоказываются их ошибки, порождающие переход к этапу Юности.

Более века тому назад лорд Эктон сказал: «Любая властькоррумпирована, но абсолютная власть коррумпированаабсолютно». Чем большей властью обладают основатели, тембольше они ее используют. Никто не осмеливается критиковатьих решения. В конце концов они совершают крупные ошибки,ставящие под угрозу их организации и их собственную власть.

На этапе Юности CAPI становится блуждающим. Ворганизации идет борьба между профессиональнымименеджерами и основателем, между советом директоров ичленами семьи, между самой организацией и ее основателем.

Page 304: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 304

Рис. 13.5. CAPI на протяжении жизненного циклаЕсли организация сумеет выжить на этапе Юности, то CAPI

сосредоточится в ее системе управления и в исполнительномкомитете, который устанавливает определенный modus operandi(образ действия) для совета директоров, исполнительногокомитета, основателя, акционеров и профессиональныхменеджеров.

Снижение CAPI начинается после этапа Аристократизма попричине возникновения конфликтов интересов междуакционерами, администрацией, работниками и технократами.На этапе Салем–Сити индивидуальное CAPI практическиисчезает, если только организация не назначает кого–тоответственным за поддержание порядка. На этапебюрократизма правая рука не знает, что делает левая. Длярешения любой задачи создаются многочисленные комитеты.Они борются друг с другом, и в организации идутмежкабинетные войны. Когда даже отдельные комитеты немогут добиться CAPI, организация интеллектуально умирает.

В следующей главе, посвященной подробному разбору причинстарения, мы обсудим, как и почему исчезают CAPI и контроль.

Глава 14 ПРИЧИНЫ СТАРЕНИЯОРГАНИЗАЦИЙ

Причинами старения организаций являются потеря гибкостии усиление контролируемости. Когда контролируемость растет,

Page 305: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 305

а гибкость снижается, организация все больше утрачивает связьс внешней средой, так как скорость изменения во внешней средепревосходит адаптационные возможности организации.[119]Такая дезинтеграция связей с внешней средой порождает такжеи внутреннюю дезинатрацию. СAPI разрушается потому, чтокаждая заинтересованная группа реагирует на эти измененияпо–разному и тянет одеяло на себя. Разрушение CAPI ослабляетспособность организации действовать и реагировать наизменения. Организация стареет.

Гибкость и контроль являются функциямипредпринимательства (Е) и CAPI. Высокое Е и высокое CAPIделают организацию гибкой и предсказуемой. Низкое Е и низкоеCAPI делают организацию негибкой и хрупкой.

Что же влияет на предпринимательство (Е) и CAPI?

Поведение предпринимательства в течениежизненного цикла организации

Из четырех ролей PAEI предпринимательство (Е) являетсянаиболее важной для изменения культуры организации натипичном пути. Оно предшествует функции осуществления (Р) иопределяет ее, потому что является долгосрочным компонентомР. Систематизация и администрирование (А) также должныопределяться той целью, к осуществлению (Р) которойстремится организация. Другими словами, как мы выполняемработу, связано с тем, что мы хотим сделать, а это, в своюочередь, зависит от того, почему мы это делаем.

Кто это делает, с кем и как — органическое как, то естьинтеграционная роль (I) - определяется на типичном путиподобно механистическому как, то есть I подобно А происходитиз Р и, таким образом, из Е.

Давайте теперь исследуем критически важное влияниепредпринимательства (Е) на организационное поведение.

Е является движущей силой развития организации. Когдапоявляется преданность, то есть Е, происходит зачатиеорганизации. Когда преданность исчезает, то даже несмотря нато, что отдельные части организации еще функционируют, самаорганизация кажется интеллектуально мертвой.

Поэтому, чтобы лучше понять характер кривой жизненногоцикла в случае типичного пути, мы должны сфокусироватьвнимание на роли Е. Она имеет важнейшее значение и поэтомутребует постоянного наблюдения за собой.

На рис. 14.1 показано поведение роли Е на кривой жизненногоцикла.

Page 306: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 306

Прежде всего следует отметить, что на этапе Ухаживания Еоказывается очень высоким. На этом этапе много шума, страсти,возбуждения, готовности идти на риск, творчества, воображенияи очарованности бесконечными возможностями. Такоеповедение является функциональным, так как оно продвигаеторганизацию в будущее. При отсутствии любви, страсти илиэнтузиазма первая же трудность способна уничтожитьпреданность, необходимую для рождения организации. Идеяможет оказаться выброшенной за борт.

Рис. 14.1. Гибкость и контролируемость на протяжениижизненного цикла организации

Page 307: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 307

Рис. 14.2. Предпринимательство на протяжении жизненногоцикла организации

Однако необходимо отметить, энтузиазм остается высоким дотех пор, пока отсутствует риск. Когда возникает риск, Е быстроослабевает. Нет времени для раздумий и творчества. Есть времятолько для практических дел.

Такой переход порождает определенное разочарование. Людиначинают спрашивать, что же произошло. «С тех пор как мысоздали эту организацию, у нас не стало временифантазировать, мечтать, бывать вместе. Каждый толькоработает и работает».

Потребность в непрерывной работе является нормальной:организация должна оправдывать принимаемый риск иработать для выполнения своих обязательств но отношению ксамой себе и к рынку. Это время обеспечивать реальныерезультаты.

Если Е слишком долго находится в дремотном состоянии, тоорганизация может умереть. Менеджменту необходимо иметьвидение, чтобы поддерживать свой интерес, сохранять своюпреданность и преодолевать трудности периода Младенчества,связанные с необходимостью много работать. Если менеджментне возвращается к своим фантазиям, если он не можетопределить, чего он пытается достичь, то тогдаорганизация–младенец оказывается не чем иным, как простоместом выполнения тяжелой работы, и поэтому энтузиазм

Page 308: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 308

работников в конце концов улетучивается.Необходимо постоянно поддерживать Е, хотя бы в скрытой

форме. Когда–нибудь организация освободится от трудностей,вызванных дефицитом наличности, и от рутинных обязательствпо удовлетворению срочных требований клиентов,поставщиков и банков. И тогда у людей снова появится времядумать, в организационном сознании снова найдется местомечтам. Когда люди снова станут мечтать, организациявыработает в себе культуру этапа «Давай–Давай». На этом этапеЕ вырастет и появляется время для опробования новинок. Ведьорганизация уже доказала, что она смогла пережить трудностиэтапа Младенчества.

Что происходит потом? Когда организация начинает расти, то,совершая серьезные ошибки, она осознает потребность в А.Когда же появляется роль А, подразумевающаятехнократизацию, бюрократизацию, систематизацию иинституционализацию организации, то структура,определяющая кто, что, когда и как должен делать, начинаетвлиять на дух предпринимательства (Е). Духпредпринимательства (Е) больше не направляет энергиюорганизации, а сам следует указаниям А. Люди чувствуютограничения, устанавливаемые новыми правилами,процедурами и формами, которые определяют, кто что решает, скем и каким образом.

Кривая Е при переходе от этапа «Давай–Давай» к этапуЮности имеет неустойчивый характер. Она беспорядочнодвижется то вверх, то вниз. Основатель и организациязанимаются перетягиванием каната. Основатели стремятсясохранить контроль и уменьшить свою вовлеченность. Онитоже хотят получить свой кусок пирога и спокойно его есть. Ноони одновременно хотят централизованного контроля идецентрализации. Почему же компания на этапе «Давай–Давай»не может обеспечить и то и другое? Потому что ей необходиморазвивать А.

Делегирование полномочий означает перевод Р на болеенизкие уровни организации. Децентрализация означает переводна более низкие уровни роли Е. Основатели хотят обеспечитьделегирование, то есть перевод Р «вниз», но они недовольнытеми ограничениями, которые накладывает А. Без ограничений,накладываемых А, Р легко может влиять на Е. В конце концовоснователи проводят скорее децентрализацию, приводящую кпотере контроля, чем осуществляют делегированиеполномочий. Поняв, что они потеряли контроль, онипрекращают делегирование и восстанавливают централизацию.

Page 309: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 309

При этом они говорят: «Я хочу провести децентрализацию. Яхочу институционализировать свое лидерство так, чтобы никтоне обращался ко мне лично по любому вопросу. Однако, —продолжают они, — никто не должен принимать решения, непосоветовавшись со мной». Или же они заявляют следующее:«Принимайте любое решение, какое хотите, до тех пор, пока выуверены в том, что я посоветовал бы вам делать то же самое,если бы вы обратились ко мне за помощью». Организациястановится жертвой «уловки–22», потому что крайне труднопредсказать решения, которые может принять основатель: онменяет свои намерения слишком часто.

Вы не можете проводить децентрализацию, если не имеетесистем контроля. Без А делегирование превратится вдецентрализацию, а децентрализация закончится сложениемполномочий.

В организациях, достигших этапа Юности, борьба между А и Еявляется борьбой, с одной стороны, за систематизацию, порядоки продуктивность, а с другой — за рост, непрерывное изменениеи проникновение на рынок. Это борьба между количеством икачеством, гибкостью и предсказуемостью, функцией и формой.А обеспечивает форму, предсказуемость и качество, Еобеспечивает количество, гибкость и функциональность.Структура полномочий в организациях, достигших этапаЮности, отражает эту борьбу. Основатели хотят перестроитьсвои организации, чтобы добиться систематизации и порядка. Вто же время они хотят контролировать такие ключевые сферыдеятельности, как финансы, маркетинг и разработка новыхпродуктов.

Передача власти от основателей к их организациям исистематизация и профессионализация принятия решенийприводит к усилению борьбы между Е и А. Основатель можетзаявлять, что он проводят децентрализацию и делится своимиполномочиями, но работники организации не могут бытьуверены в том, что он делает именно то, что говорит.

Если два партнера олицетворяют роли А и Е, то конфликтмежду ними часто бывает настолько острым, что приводит кразрыву. В таких случаях администратор, А, обычно остается, апредприниматель, Е, уходит, что ставит под угрозупредпринимательские способности организации.

В подобных ситуациях Е должно временно отойти в сторону,чтобы позволить провести РА–систематизацию. Позднее, ближек концу этапа Юности, Е должно вернуться и статьинституционализированным, а не персонифицированным. Этообеспечит нам переход к состоянию Расцвета. (Внимание! Это

Page 310: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 310

очень сложный маневр. Дополнительную информацию можнонайти в гл. 17 и в других моих книгах: «The Pursuit of Prime» и«Mastering Change».[120])

Институционализация Е позволяет организациипрофессионально принимать предпринимательские решения.Организация собирает достоверную и доступную информацию,обсуждает ее с учетом текущей политики, установок и стратегийи принимает решения независимо от любого индивида и егоспецифических особенностей.

Что происходит после окончания Расцвета? Е ослабевает попричинам, о которых я расскажу в этой и в следующей главах.На этапе Салем–Сити, когда Е полностью отсутствует, людиначинают бояться самих себя. Если здесь и присутствуеткакой–то дух предпринимательства, то он используется не наблаго организации, а на благо отдельных индивидов, иногдадаже в ущерб организации. В течение всего этого этапаорганизация подавляет любые проявления Е, увольняя всехносителей духа предпринимательства. Вот почему кривая Е идетздесь вниз к нулевому уровню.

Факторы, влияющие на предпринимательство втечение жизненного цикла организации

Что вызывает изменения Е на различных участках кривойжизненного цикла? Почему происходят эти изменения? Япотратил более тридцати лет на изучение организаций всехразмеров, действующих в разных отраслях и культурах. Проводяомоложение слабеющего Е на этапах старения иинституциаонализацию Е на этапах развития, я обнаружил, чтонекоторые факторы оказывают на организационное Е особосильное влияние. Зная эти факторы, мы можем предприниматьконкретные шаги, позволяющие справляться с потенциальнымипроблемами до того, как они станут патологическими и начнутугрожать существованию организации.

Дух предпринимательства как индивидов, так и организацийявляется функцией осознания несоответствия между желаемыми ожидаемым. До тех пор пока люди хотят чего–то большего илилучшего, чем они ожидают получить, они молоды. Тот день,когда человек смотрит в будущее и говорит: «Мне нравится, то,что я ожидаю», то есть воспринимает ожидаемое как желаемое,становится днем начала его старения, днем, когда у человекапропадают побуждения к проведению изменений.

То, насколько молод или стар человек, зависит от того,сколько изменений он готов осуществить или поддержать.Предпринимательство = фукция (желаемое/ожидаемое).

Page 311: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 311

За эти тридцать лет я обнаружил, что на несоответствиемежду ожидаемым и желаемым влияют четыре фактора и что,следовательно, эти факторы влияют на осознаниепредпринимательства (Е). Я знаю, что данные четыре фактораявляются действенными, поскольку, манипулируя ими, я и моиколлеги успешно омолаживали стареющие организации. У этихорганизаций сократилось время вывода на рынок новыхтоваров, увеличилась рыночная доля и вырос процент доходовот продажи новых товаров и услуг, то есть вырос рынок этихпродуктов.

Этими четырьмя факторами являются:1. Ментальный возраст руководства (человеческий фактор).2. Функциональность стиля руководства (человеческий

фактор).3. Воспринимаемая относительная рыночная доля

(организационный фактор).4. Функциональность организационной структуры

(организационный фактор).Эти четыре внутренних фактора находятся под прямым

контролем организации. Разумеется, есть такие внешниефакторы, как культура, технология, рыночные условия иполитический климат, которые существенно влияют напредпринимательство (Е) и CAPI. Эти внешние факторы могутускорить старение организации или — в случаедерегулирования рынка — обеспечить перескакивание черезотдельные этапы. Так как эта книга ориентирована на лидеров вобласти изменений, то мы будем рассматривать только течетыре фактора, которые подконтрольны организации — илидолжны быть таковыми.

1. Ментальный возраст руководстваПервым фактором является ментальное старение тех, кто

принимает решения — людей, контролирующих организацию иобразующих CAPI. Они не обязательно являютсясобственниками. Часто организации контролируютсяменеджментом, а не собственниками, которые могут бытьрассеяны но всей стране и плохо представлены в советедиректоров.

Что такое ментальный возраст? В сознании человека онопределяется расхождением между желаемым и ожидаемым.Ментальный возраст не обязательно напрямую связан схронологическим возрастом. Кто–то может быть молодым в 50лет, а кто–то — старым в 25. Воспринимает ли человекожидаемое как желаемое или же он хочет чего–то отличного от

Page 312: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 312

того, что ожидает получить? Различие может быть не толькоколичественным. Возможно, человек хочет не большегоколичества, а более высокого качества. Но он должен желатьполучить больше чего–нибудь — количества или качества. Люди,которые не хотят ничего, стареют. Они воспринимают вещитакими, какие они есть, или, что еще хуже, такими, какими онибудут.

А что можно сказать о более пожилых людях? Они хотятчего–то большего. Они хотят вернуть молодость. Этонаблюдение подводит нас к мысли о контролируемости.Недостаточно хотеть получить чего–то больше и/или лучшегокачества. Вы должны верить, что можете достичь желаемого засчет своих собственных усилий. В противном случае вашижелания будут просто фантазиями. Те, кто могут делать большееи лучше, но не желают ничего делать по–другому, молодытелом, но стары духом.

Когда ментальный возраст людей, контролирующихорганизацию, становится таким, что они принимают ожидаемоекак желаемое, их организация начинает стареть. В такихслучаях ментальный возраст организации является функциейментального возраста ее руководства. Организация стареетповеденчески, потому что в ней отсутствует драйв или стимул кизменению, который должен исходить из центра контроля.

2. Функциональность стиля руководстваЧто я понимаю под функциональностью стиля руководства?По мере того как организация продвигается по этапам своего

жизненного цикла, она нуждается в изменении стиляруководства. Какой тип руководства является желательным?Если организации требуется определенное сознание, то какойтип руководства сможет его обеспечить? Руководствоподразумевает динамический процесс, способный перевестиорганизацию с одного уровня сознания на другой, с одного этапажизненного цикла на следующий. Другими словами, лидерявляется тем человеком, который может поставить передорганизацией вместо одной совокупности проблем другую,решить проблемы вчерашнего дня и подготовить компанию крешению завтрашних проблем.

Например, Моисей переориентировал евреев с проблемыЕгипта на проблемы Ханаана. Руководство не подразумеваетмеханический перенос системы с этапа, на котором имелисьпроблемы, на этап, где нет проблем. Оно подразумеваетпрогрессивное продвижение к проблемам нового уровня инового поколения. В этом случае организация развивается. Вы

Page 313: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 313

настолько значительны как личность, насколько значительныпроблемы, с которыми вы сталкиваетесь.

Рис. 14.3. Стили руководства на этапах жизненного циклаорганизации

Существует взаимозависимость между лидерами и ихпоследователями. На этапах развития стиль руководства влияетна организационную культуру. Руководство является здесьдвижущей силой. На этапах Старения движущей силойстановится организация и того, кто станет лидером, определяеторганизационная культура. Пословица: «Люди заслуживают техлидеров, которых они имеют», в полной мере применима кстареющим организациям.

Прежде чем перейти к рассмотрению желательных стилейруководства, давайте научимся использовать модель PAEI длякодификации стилей.

Стили менеджмента и природа конфликтаТак как роли PAEI несовместимы между собой, то довольно

редко можно встретить человека, способного успешноисполнять все эти четыре роли одновременно. Когда по крайнеймере одна из ролей не исполняется вовсе, то я определяю такойстиль как плохое управление. Если роли исполняются наминимальном допустимом уровне, я называю этотуправленческий стиль стилем человеческих недостатков.[121]

Кризисы менеджмента: я сознательно представляю сначалакрайние случаи плохого управления. Идентифицировать легче,чем стили хорошего. Различие между этими двумя понятиямизаключается лишь в степени качества управления.

Page 314: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 314

В предельном случае, Р000, лидер владеет только ролью Р.Такие лидеры являются одинокими ковбоями,концентрирующими внимание на текущих задачах, но неспособными к систематизации и не имеющими видения илиготовности сознательно идти на риск. Они не являютсяпредпринимателями, и у них нет чувствительности к нуждамлюдей, ценностей и групповой динамики. Они являются простоисполнителями. Они получили должности менеджеровблагодаря своему усердию, самоотверженности, трудолюбию илояльности. Они продуктивны, несмотря на отсутствиеспособностей к администрированию (А), предпринимательству(Е) и интеграции (I).

Что же можно сказать об их стиле? Они работают оченьмного. Их график работы не вписывается ни в систему FIFO (Firstin, First out — первый пришел, первый ушел), ни в систему LIFO(Last in, First out — последний пришел, первый ушел); скорее онсоответствует системе FISH (First in, Still here — первый пришел,все еще здесь). На рабочих столах этих менеджеров царитбеспорядок. Они управляют постоянно возникающимикризисами. В их организациях нет ни делегированияполномочий, ни системы обучения кадров, ни долгосрочногоили краткосрочного планирования, а их подчиненные являютсяпросто пешками. Одинокие ковбои реагируют, но ничего непрогнозируют. Они почти целиком сосредоточены на вопросечто сейчас, а не на вопросах как, когда или даже почему.

А как насчет стиля 0А00? Я называю таких лидеровбюрократами. Они приходят в офис и уходят домой точно вустановленное время даже при наличии срочной работы. Ихрабочие столы находятся в идеальном порядке, а все документыаккуратно подшиваются в папки. Их подчиненные знают, чтоважен не результат работы, а то, как она выполняется. Чемзанимаются подчиненные, не имеет большого значения до техпор, пока они соблюдают распорядок рабочего дня. Бюрократыосуществляют управление строго по инструкциям. В то времякак одинокие ковбои никогда не проводят общих собранийперсонала (на это у них нет времени), бюрократы регулярнособирают своих сотрудников. Однако то, как они проводят этисобрания, напоминает нам действия капитана Куига из фильма«The Caine Mutiny».[122] Они фокусируют свое внимание не навоенных действиях, а на том, кто украл землянику. Бюрократыхорошо контролируют приближение катастрофы: их компаниирушатся точно в срок.

А что можно сказать о стиле 00Е0? Я называю такихиндивидов Поджигателями. Когда они приходят на работу?

Page 315: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 315

Когда они уходят домой? Неизвестно. Но подчиненные знают,что они должны появляться на рабочем месте до прихода босса иуходить домой только после того, как он покинет офис. Так какникто не знает, когда такой Поджигатель придет или уйдет, тоего люди находятся начеку по 24 часа в сутки все 365 дней в году.

Проводят ли они собрания персонала? Да, но никто не знает,когда состоится следующее. Есть ли у собрания повестка дня? Да,но она не известна заранее. Рассчитывают ли они, что ихподчиненные придут на собрание подготовленными?

Разумеется! Поэтому люди приходят в зал заседаний, держа вголове массу сведений и цифр. Они не имеют и малейшегопредставления о том, какой вопрос будет обсуждаться или за чтоих будут критиковать. Кто говорит на собрании больше всех?Поджигатель. Что делают его подчиненные? Они закатываютглаза и надеются, что их босс забудет, о чем он хотел сказать.Ведь он меняет свое мнение так часто, что никто не можетпонять его окончательного решения. «Вам слишком поздно несоглашаться со мной, я уже изменил свое мнение», — воттипичный ответ Поджигателя на вопрос подчиненного. Поэтомуподчиненные просто ждут, пока уляжется пыль, чтобы можнобыло хоть что–то сделать. Чем больше Поджигатель стараетсяактивизировать своих людей, тем меньше они занимаютсяреальными делами.

Я называю людей, работающих в стиле 000I,Суперпоследователями. Они не прокладывают путь сами, ониследуют в русле намечающихся тенденций. Раньше других ониулавливают изменения ветра в коридорах власти и узнают обовсех новых подводных течениях. После этого онипозиционируют себя в качестве лидеров новых движений. Дляпроверки изменений политического климатаСуперпоследователи запускают пробные шары: «У меня естьпредложение, но я не знаю, согласен ли я с ним сам» или «Япредлагаю объявить о выплате дивидендов, но не слишкомуверен в необходимости это делать». В Мексике таких скользкихлюдей называют pez enjavonado — мыльная рыба. Ихподчиненные играют роль информаторов, докладывая обо всемпроисходящем вокруг. Такие «менеджеры» проводят многособраний, но кто на них выступает? Кто угодно, кроме нихсамих. Они внимательно слушают, но не раскрывают своихкарт. Подчиненные переживают трудное время, решая, какогонаправления им следует придерживаться. Пока они ожидаютболее четких инструкций, сами Суперпоследователивнимательно принюхиваются к происходящему, пытаясьвыяснить, с чем согласятся их подчиненные.

Page 316: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 316

Организациям необходим стиль управления PAEI: работники,ориентированные на решение задач и обладающие такимикачествами, как преданность, трудолюбие, организованность,продуктивность, основательность, консерватизм, креативностьи готовность идти на риск, а также чуткие, ориентированные налюдей специалисты по формированию рабочих групп.

Проблема состоит в том, что на свете живет не так многолюдей, похожих на нас! Это очень редкая порода, и вам неследует рассчитывать на то, что вы сможете их легко найти.Люди, способные исполнять все роли PAEI, существуют толькона страницах учебников, и в этом состоит одна из причиношибочности теории менеджмента. Она основывается напредположениях о существовании таких людей вдействительности и о возможности довести до их уровня другихлюдей за счет правильного обучения.

В определенной степени мы все являемся неидеалънымименеджерами, так как никто из нас не лишен недостатков.

Чтобы руководство организацией было действенным,систематизированным, проактивным, эффективным ипродуктивным в краткосрочной и долгосрочной перспективе,нам нужна команда взаимно дополняющих друг другаспециалистов.

Одним из вариантов такой команды может быть командаPaEi–pAeI. Такие команды обычно управляют семейнымимагазинами — даже когда такой магазин имеет оборот вмиллионы долларов.

Профессор Джон Коттер из Harvard Business School создал себеимя, обозначив различия между менеджерами и лидерами.[123]Я закодировал две роли в соответствии с теми различиями,которые он описывает: менеджерами являются люди типа Paei,а лидерами — люди типа paEI. Хотя я согласен сустановленными им различиями между менеджерами илидерами, я не согласен с его выводом о том, что нам требуетсябольше лидеров и меньше менеджеров. Нам нужны и те идругие!

Так как у менеджеров и у лидеров разные стили, то междуними возникают конфликты. Давайте обратимся к этойнеизбежной реальности.

Конфликт является необходимым и обязательным элементомхорошей командной работы.

Одна из основополагающих книг дзен–буддизма «The Nature ofConflict» («Природа конфликта») напоминает нам о том, что«если все думают одинаково, то никто не старается думатьслишком много». Люди, избегающие конфликтов, не должны

Page 317: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 317

быть менеджерами или лидерами. Как любил повторять ГарриТрумэн: «Если вы не переносите жары, то вам лучше уйти скухни». Возникновение кратковременных состоянийдискомфорта необходимо для достижения долгосрочного успеха.

Почему?Попытайтесь выполнить следующее упражнение. Встаньте

прямо и, сцепив руки, вытяните их перед собой. Вы чувствуетесебя комфортно и контролируете ситуацию, не так ли? Если вычувствуете себя комфортно, то такое состояние должновосприниматься как нормальное. Правильно? Нет! Если выбудет находиться в таком состоянии достаточно долго, то выпросто умрете. Вы не сможете есть, пить или спать, так каквыполнение любых этих действий потребует изменения вашегоположения.

Теперь примите другую позу. Встаньте на одну ногу, а другую,не сгибая, слегка поднимите перед собой, как будто вы делаетешаг вперед; одну руку протяните вперед, а другую назад.Поскольку вам трудно поддерживать равновесие, вам будетнепросто находиться в таком положении долгое время.Поддержание равновесия требует незначительных, нопостоянных корректировок. Равновесие это не состояние, этопроцесс.

Такая поза не будет ни нормальной, ни комфортной, не такли? Так, но при этом она будет желательной, так как в этомслучае вы будете находиться между двумя целевымисостояниями. Вы возвращаетесь от обеденного стола исобираетесь отправиться в другое место. То, что кажетсянекомфортным в краткосрочной перспективе, оказываетсякомфортным в долгосрочной, и наоборот.

Отсутствие конфликтов очень комфортно в краткосрочнойперспективе, но в долгосрочной перспективе оно ведет к смерти.Конфликт создает дискомфорт в краткосрочной перспективе, номожет оказаться конструктивным в долгосрочной перспективе взависимости от того, как мы на него реагируем. Конфликт можетбыть источником либо развития, либо деградации. В первомслучае он будет конструктивным, а во втором —деструктивным.[124]

Что же обеспечивает отличие функционального конфликта отдисфункционального? Примеры, иллюстрирующие это отличие,мы можем найти в жизни каждого человека.

Большинство пар разводятся в первую очередь по той жепричине, по которой они вступают в брак: по причинесопоставимости их стилей. Два человека взаимно привлекаютдруг друга своей непохожестью, но если они не в состоянии

Page 318: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 318

справляться со своими различиями, то деструктивный конфликтможет привести к разводу. Но конфликт может также означатьразвитие: он способен укрепить брак. Мы становимся ближедруг другу после временной размолвки. Наша взаимная связьукрепляется благодаря разногласиям и конфликтам, а невопреки им.

Что же обеспечивает различие результатов? Почему одни и теже конфликты в одном браке оказываются деструктивными, а вдругом — конструктивными и укрепляющими взаимнуюлюбовь?

Конфликт оказывается функциональным и конструктивным,когда он разрешается на основе взаимного доверия и уважения.

Давайте уточним используемые термины. Определение«функциональный» означает, что конфликт в случае егоразрешения обеспечивает желаемые изменения. Если конфликт,который мы вызываем, шагая в уличной обуви по ковру,является результатом нашего продвижения к холодильнику замороженым, которым мы собираемся угостить жену, то такойконфликт будет функциональным. Если же мы бесцельнотопчем ковер, вызывая раздражение супруги, то такой конфликтне приносит никаких позитивных результатов. Он не являетсяфункциональным.

Взаимное уважение подразумевает, что каждая из сторонпризнает законное право другой стороны на свою особуюпозицию.[125] Взаимное доверие существует там, где естьпонимание общих интересов.[126]

Когда есть взаимное доверие и уважение, то мы готовыучиться друг у друга. Такое обучение становится причинойиндивидуального и общего супружеского роста.[127] Приотсутствии взаимного уважения и доверия конфликт неприносит ничего, кроме страданий.

Существуют как нормальные, так и аномальные конфликты.Нормальный конфликт побуждает организацию развивать текачества, которые ей необходимы для продолжения своегофункционирования. Аномальный конфликт, заставляеторганизацию, индивида или систему топтаться на месте, а недвигаться вперед. Аномальный конфликт не позволяеторганизации исследовать различия и перспективы; внормальных конфликтах организации исследуют различия,которые порождают проблемы. Такое исследование приводит кизменению и росту, то есть обеспечивает жизнь.

Теперь, когда мы разобрались со стилями и с необходимостьюих взаимного Дополнения, давайте вернемся к вопросу оруководстве.

Page 319: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 319

Стили руководстваНа этапах роста стиль руководства должен отражать стиль

следующего этапа жизненного цикла. Стиль лидера являетсямоделью следующего этапа развития организации. Вот почемуруководитель является лидером, а не последователем. Вотпочему лидер часто опережает людей, которых он ведет засобой. Моделирование следующего этапа жизненного циклаобеспечивает функциональное лидерство только на этапахразвития.

Если на этапах старения лидер не моделирует предыдущиеэтапы, то такое руководство подчеркивает упадок организации,делая ее терапевтическое омоложение еще более трудным.Лидеры стареющих организаций вынуждены плыть противтечения, а лидеры растущих компаний должны всего лишьплыть быстрее, чем остальные члены организации.

Возможно, это объясняет, почему лидеры растущихорганизаций не испытывают симпатии к функциональнымлидерам стареющих организаций. Они не могут понять, почемуна все требуется столько времени и почему каждый проявляетстолько осторожности. Они не понимают, что плыть противтечения с политической точки зрения намного труднее, чемплыть по течению быстрее других. В стареющих организацияхруководству приходится принимать болезненные решения и вто же время обеспечивать свое политическое выживание. Наэтапах роста принимаемые решения менее болезненны и наних, за исключением этапа Юности, лидеры оказываются менееуязвимыми политически.

Стили руководства на протяжении жизненного цикла. Какойстиль руководства необходим для этапа Ухаживания, на которомпроисходит зачатие организации? Ответ будет следующий: Е.Правильно? Лишь отчасти. Как станет ясно позднее, какое–томинимальное количество Е действительно необходимо для того,чтобы предприниматель (Е) сознательно воспринималпотребности клиентов. Это предпринимательское сознаниеявляется тем, что инициирует идеи для новых рискованныхначинаний и решений. При этом различие между типичным иоптимальным путями является функцией уровня I, достигнутогоорганизацией. Другие роли РА также должны соответствоватьпороговым уровням. В противном случае организациястолкнется с трудностями на более позднем этапе, когданаступит время для развития этих ролей. Поэтому на типичномпути стиль руководства на этапе здорового Ухаживания долженописываться как paEi.

Page 320: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 320

Рассмотрим теперь, что означают продвижение организациина этап Младенчества и принятие риска. Когда на этом этапестиль руководства оказывается функциональным? Что выскажете о руководстве, делающем акцент наадминистрирование (А)? Оно не будет работать вовсе, не так ли?А постоянно говорит: «Нет, нет, нет». В результате ничего непроизойдет: зачатая организация никогда не появится на свет.Мы получим организационный выкидыш.

Какой тип руководителя — Р, А, Е или I — можетстимулировать рождение организации, ее объединение,принятие ею риска и достижение практических результатов?

Это должен быть человек типа Р. Он относится к числу людей,которые говорят: «Я вкладываю свои $5000 и первым беру насебя риск. Давайте работать. Я готов». Это человекпрактического действия, так как для того, чтобы организацияпоявилась на свет, он демонстрирует свою приверженность вдействии, а не только рассуждает и мечтает. Поэтомунеобходимо иметь кого–то, кто задает тон делу, предоставляяповеденческую модель для организации, ориентированную нареальную работу.

Лидер, способный только мечтать, никогда не создасторганизацию. Поэтому для здорового старта организациядолжна иметь лидера, умеющего и мечтать и заниматьсяпрактическими делами, — лидера PaEi.

Что происходит, когда, как в случае революции, образуетсягруппа взаимно дополняющих друг друга лидеров, состоящая измечтателей и практиков? В нее входят идеологи —интеллигенция, образованные теоретики, — за которымиследуют люди от сохи, мастера партизанской войны, которыемало говорят и много делают. Когда революция побеждает и встране устанавливается новый строй, что происходит сомногими из этих идеологов? Их отодвигают на второй план,сажают в тюрьму или расстреливают. Если им повезет умеретьсвоей смертью, то их сделают героями революции. На первыйплан выходят практичные люди, ориентированные на реальноедействие. Дела, а не слова позволяют организации пережитьэтап Младенчества. Таким образом, для организаций–младенцевлучше всего подходит стиль Paei.

Page 321: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 321

Рис. 14.4. Стили руководства на этапах Ухаживания иМладенчества

Далее начинается этап «Давай–Давай». Требуются новоевидение и новые возможности. Если практики не вырабатываютэтого видения, то система остается маленькой и недоразвитой.Новое видение помогает компаниям быстрее покинуть этапМладенчества. Поэтому для перехода на этап «Давай–Давай»снова требуется Е, и стиль руководства описывается теперь какpaEi. Если в организации отсутствует комплементарнаякоманда руководителей, обеспечивающая переход от этапаУхаживания к этапу «Давай–Давай», то стиль PaEi подходит ейлучше всего.

Стиль PaEi наиболее характерен для основателей, идущих потипичному пути. Эти основатели одновременно являются иПоджигателями и Пожарниками. Они сами устраивают пожарыи являются одними из тех, кто спешит взять огонь под контрольи кто создает новые очаги возгорания прежде, чем будутполностью ликвидированы предыдущие.

Создавая трудности, а затем преодолевая их, они заставляютсвои компании расти быстрыми темпами. Эти основателиявляются мечтателями, умеющими много и упорно работать.Они процветают в обстановке кризисов, порождаемыхуправлением.

Page 322: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 322

Рис. 14.5. Стили руководства на этапах «Давай–Давай» иЮности

На этапе Юности компании должны быть организованы,упорядочены и стабилизированы. Качество становится важнееколичества. Какое руководство оказывается желательным?Очевидно, что теперь требуется смещение акцента наадминистрирование (А). Обычно на этом этапе компаниисталкиваются с трудностями управления в переходный период.Переход от этапа «Давай–Давай» к этапу Юности требует заменыстиля PaEi стилем pAEi. Сделать это непросто. Прежде всегостиль А полностью отличен от стиля РЕ. Стиль А подразумеваетнеспешность, основательность, анализ ситуации и неприятиериска. Для него характерно внимание к деталям. Стиль РЕподразумевает быстроту действий и отсутствие интереса кдеталям или принятию риска. Эти два стиля руководстванесовместимы. Е хочет, чтобы его подчиненные приходили наработу раньше, а уходили домой позже него. Но так как никто незнает, когда появится или исчезнет босс, то подчиненныеработают бессистемно. Руководитель типа Е ожидает, чтоподчиненные будут готовы предстать перед ним по его первомутребованию.

Стиль А совершенно другой. А приходит на работу вовремя ивовремя уходит домой. В результате руководители типа Еначинают чувствовать себя обманутыми. Они считаютруководителей типа А недостаточно преданными компании ине желающими много работать. Тип Е привык стрелять с бедра,тип А предпочитает сначала все тщательно продумать. Е

Page 323: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 323

сначала решает, а потом думает. А сначала думает, а потомрешает. У А складывается ощущение, что он всегда долженследовать за Е с совком и убирать за ним мусор. Тип Е, в своюочередь, обижается на то, что его не пускают в песочницу, где онможет делать все, что ему вздумается.

А и Е готовы к столкновению. При Поджигателе, 00Е0, А сам посебе может оказаться бесполезным (0000), и хотя лично он можетвыжить, это произойдет за счет компании. В качестве балластаА не может выполнять роль, необходимую организации.

На этапе Юности организация должна стать PAei.Соответственно ей требуется стиль руководства PAei. Но будьтевнимательны. Если организация превратится в РА00, то онаотвергнет и изгонит лидера PaEi, имевшегося на этапе«Давай–Давай», в результате чего лидер PAei вызоветпреждевременное старение. Как только этап PAei завершится,организации снова понадобится роль Е, а это потребует стиляруководства pAEi.

Для того чтобы связать Е и А необходимо новое руководствотипа АЕ, то есть pAEi, а не просто 0А0. Самые хорошиеконсультанты относятся к типу АЕ. Организация может решитьсвою проблему руководства, наняв консультанта для разработкиорганизационной структуры, бюджетной системы идолжностных инструкций. Позднее ей придется взять этого жечеловека на должность управляющего делами для исполнениясистематизирующей роли А.

Проведение изменений усилиями приглашенногоспециалиста имеет несколько преимуществ. Прежде всего онопозволяет основателю увидеть, является ли такой аутсайдерправильно выбранным кандидатом. Это проверка боем. Обанаблюдают друг за другом, чтобы понять, совместимы ли они,несмотря на приверженность разным стилям. Если между нимине возникает устойчивого взаимного доверия и уважения, тоони составляют неудачную пару. Более того, руководитьизменением культуры легче извне, чем изнутри. В этом выможете легко убедиться сами: попробуйте научить своегоребенка играть на фортепиано.

Нет необходимости менять руководство, если действующийлидер может поменять свой стиль с PaEi на pAEi. Я обнаружил,что эта способность является не такой уж редкой, как можетпоказаться. Она зависит от количества I. Чем выше I лидера, темболее гибким является его стиль руководства.

Трудно управлять организацией во время ее перехода от этапаМладенчества к этапу Юности, потому что при этом либотребуется изменять стиль лидерства, либо руководство должно

Page 324: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 324

измениться само. Управление предприятием — это не марафон,это эстафета, и когда конкретный лидер оказываетсянеспособным изменить стиль руководства в изменившихсяусловиях, его функции должны передаваться другому человеку.

Этот переход лидерства носит универсальный характер.Возьмите, к примеру, подрастающих детей. Их родителиявляются комплементарной командой. Мальчик в течениепервых лет жизни больше привязан к матери, затем онстановится более привязанным к отцу, а позднее начинаетпредпочитать обществу родителей общество друзей. Дети ищутдля себя модель, то руководство, которое им необходимо длясбалансированного роста. Поэтому так трудно воспитатьнормального ребенка в неполной семье. Детям нужна и энергияинь, и энергия янь.

После этапа Юности, когда организация вступает в состояниеРасцвета, в стиле управления должен делаться акцент на I.Почему?

В культурах периода Расцвета роли Р, А и Е исполняются нелидером, а другими менеджерами. Роль лидера состоит в том,чтобы нанять нужных людей, интегрировать желательныеконфликты, возникающие в правильно структурированнойорганизации, и задавать направление движения. Итак,структура выбрана правильно, на ключевых должностяхнаходятся компетентные люди, исполнение ролей Р и Аделегировано другим менеджерам, как и исполнение роли Е,которая стала институционализированной. Теперь организациинужен лидер, способный обеспечить ее полную интеграцию, —лидер, придающий особое значение роли I.

Page 325: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 325

Рис. 14.6. Стили руководства в организациях, находящихся наэтапах Юности и Расцвета

В любой точке жизненного цикла необходимы такие стилируководства, которые будут вести организацию с ее текущегоэтапа на следующий. В период Ухаживания организационнаякультура требует руководства, способного мечтать, — paEi, акогда эта культура обеспечивает рождение организации, онатребует руководства, способного действовать, — PaEi; когда жеорганизация вступает в пору Юности, то ей требуется А, чтобыобуздать тенденции этапа «Давай–Давай» и не допустить, чтобыорганизация перегрузила саму себя. Функциональный стильэтапа Юности описывается как pAEi. Для достижения Расцветатеперь требуется I, а для сохранения этого состояния — Е.Желательным функциональным стилем для этапа Расцветадолжен быть стиль paEi.

Лидерам организаций, находящихся на этапе Упадка,необходимо замедлять организационной старение. Теперь имнадо начинать грести против течения. Им требуется не только Е,но также и Р. Вскоре, на этапе Аристократизма, Р начинаетослабевать. На этом этапе организации необходимо отступитьназад, чтобы сконцентрироваться на своих основах — трезвыхрешениях, которые могут одновременно предусматриватьблокирование одних действий и ускорение других.

Рис. 14.7. Жизненный цикл организации и стили руководства

Page 326: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 326

Рис. 14.8. Основатели и государственные деятелиПоскольку на этапе Аристократизма организации теряют Р, то

функциональный стиль, замедляющий их износ, описываетсякак PaEi.

Стиль PaEi, необходимый на этапах упадка и Аристократизма,отличается от стиля PaEi, характерного для начальных этаповроста. Аристократизм требует привлечения профессиональныхменеджеров с предпринимательским стилем управления —профессиональных солдат, а не партизанских лидеров. Онидолжны уметь принимать решения и обладать видением своихкрупных организаций. Это очень важное отличие. Частоорганизации, теряющие гибкость, сливаются с opганизациями,достигшими этапа «Давай–Давай», или приобретают этиорганизации с явной целью внедрить их стиль руководства.

Page 327: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 327

Рис. 14.9. Руководство на этапах Аристократизма иСалем–Сити

Однако компании–аристократы быстро обнаруживают, чторуководству компаний, находящихся на этапе «Давай–Давай», нехватает политической зрелости для того, чтобы бороться с тойвнутренней политикой, которая поражает их стареющиеорганизации.

Компаниям–аристократам необходимо определить, в чемсостоит их бизнес и в чем его ценность для их клиентов. Этимкомпаниям следует быть ближе к своим клиентам, уделяябольше внимания вопросам как и что, чем они уделяют вопросукак. Следует выводить как из почему и что, а не позволять какопределять почему и что. В этом заключается стиль РаЕ.

Многие организации, достигшие этапа Салем–Сити —терпящие бедствие организации, принадлежащие государствуили находящиеся в стадии национализации, — совершаютследующую ошибку. Вместо того чтобы для выведенияорганизации из затруднительного положения назначить ееруководителем Р, государство назначает на эту должностьАдминистратора (А) или Интегратора (I). Почему? Сполитической точки зрения целью национализации было несокращение, а сохранение занятости. Указания, которые даютсяруководителю, ясно требуют сохранения рабочих мест, а некомпании. Что же происходит? Вместо того чтобы омолаживатьорганизацию, А и I создают еще более мощную бюрократию, аэто приводит к ускорению упадка компании. Если организацияоказывается достаточно крупной, то это может даже ускорить

Page 328: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 328

процесс экономического упадка всей страны.Таким образом, мы можем вывести следующее правило: на

ранних этапах жизненного цикла стиль руководства долженотражать стиль организации на том этапе, на котором онанаходится, и культуру и стиль этапа, на который она переходит.Читатель должен помнить о том, что организационная культураопределяет требуемый стиль руководства на этапах Роста. Этостиль, ведущий организацию к следующему этапу жизненногоцикла. Однако после Расцвета желательный стиль руководствабольше не определяется тем, какой станет культураорганизация. Совсем наоборот. Надлежащим стилемруководства окажется такой стиль, который будет замедлятьразвитие или, точнее, замедлять угасание.

На этапах Роста лидер намечает — поведенчески моделирует— стиль управления организацией… На этапах Старенияорганизация выбирает себе лидеров, воплощающих ее культуру.

В периоды роста люди преисполнены веры и лидер можетвести их вперед, зная, что они преданно последуют за ним. В тоже время остановить старение — значит потребовать жертв,причинить боль. При этом организация испытывает страх, а неверу. Угасающая организация выбирает лидеров, которыеподкрепляют ее культуру и не обязательно приносят жертвы.Все выглядит так, как будто этот процесс встраивается вовзаимно согласованную динамическую систему: сначала оноблегчает рост, а потом смерть. Для растущей компании ееруководители могут выбираться из собственного кадровогорезерва. Для стареющих компаний необходимо приглашатьруководителей со стороны. Если лидеры вырастают из членовстареющей организации и оказывают сопротивление тойкультуре, которая их воспитала, то они, подобно МихаилуГорбачеву и Фредерику де Клерку, расплачиваются за это своимикарьерами.

Но как же стиль руководства влияет на старениеорганизации?

Это зависит от того, является ли стиль руководствафункциональным, обслуживающим потребности организации ипродвигающим ее к следующим этапам роста или замедляющимее угасание.

На начальных этапах, от Ухаживания до Юности, требуютсялидеры PaEi, являющиеся агрессивнымимечтателями–практиками. Однако как только эти лидерыдобиваются успеха, они прочно закрепляются на своих позицияхи занимают их еще долго после того, как перестаютудовлетворять потребности организации. PaEi отказывается

Page 329: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 329

давать дорогу pAEi, а лидеры pAEi, заняв командные высоты,либо отказываются передавать власть лидерам с новым стилемруководства, либо не могут изменить свой собственный стиль.Следовательно, организация может стареть, если ее руководствоне изменяется функционально в нужной точке жизненногоцикла. Чтобы сменить само руководство или поменять егостиль, должна иметься четкая потребность — реальное давлениесо стороны организации. Если проанализировать описаниежизненного цикла организации, то можно увидеть, что несуществует требований к изменению руководства на этапахРасцвета, Упадка или Аристократизма. На этапе Расцвета всевыглядит прекрасно. На этапе Упадка проблемы носят толькоскрытый характер. В период Аристократизма компанияликвидна и имеет хорошие финансовые коэффициентыустойчивости, а синдром Финци–Контини удерживает людей отвыражения недовольства самонадеянностью компании. Вовремя этого затишья перед бурей нет давления, направленногона смену руководства. Поэтому руководство А, которое являетсяфункциональным и необходимым для управленияорганизацией на этапе Юности, становится затемдисфункциональным, когда оно больше не предлагает того, чтотребуется организации, и когда политические условия невынуждают к проведению изменений. Стиль руководства ипотребности организации не соответствуют друг другу.

На этапах Старения процесс омоложения организациисдерживает то, что выбранный лидер поддерживаетсуществующую культуру, а не пытается ее изменить. Этот лидерстарается не поднимать волн: ведь они могут перевернутьлодку. На этапах Старения необходимо приносить жертвы иорганизации нужен лидер, который не будет обращатьвнимания на данные опросов сотрудников. Здесь требуетсягосударственный деятель, а не политик, который стал быбеспокоиться о следующем поколении, а не о следующихвыборах.

3. Воспринимаемая относительная доля рынкаВоспринимаемая относительная доля рынка является еще

одним фактором, способным повлиять на предпринимательство(Е). Рыночная доля компании измеряется процентной долей ееклиентов среди всех покупателей, потребности которых онамогла бы удовлетворить. Говоря языком бизнеса, онасоответствует доле компании в совокупных продажах сходныхпродуктов, удовлетворяющих одну и ту же потребность. Что жетогда в этом контексте означает слово воспринимаемая?

Page 330: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 330

Рыночная доля компании может равняться 100 или 0,001%, нопри этом обеспечивать одинаковый доход. Определениерыночной доли зависит от величины Делителя — размерарынка, используемого для сравнения.

Компания может заявлять о разных значениях своейрыночной доли в зависимости от того, как она определяет свойрынок.

Компания будет иметь стопроцентную рыночную долю, еслиопределит в качестве своего рынка только покупателей своейпродукции. Она легко может стать крупнейшей и самой лучшейв мире по выпуску чего–нибудь. Для этого ее лидерам надопросто определить, в чем заключается ее уникальноепревосходство. Например, одним из моих клиентов являетсякрупнейшая в мире частная компания но выпускукомпьютеризованных мультимедийных систем сигнализации.Если вы достаточно сузите свое определение, то сможете статьлидером по продаже того, что вы производите. Поэтому ясчитаю, что о какой бы своей рыночной доле ни заявлялакомпания, это будет всего лишь воспринимаемая ею доля рынка.

Под относительной рыночной долей понимается доля рынкакомпании в сравнении с долей рынка ее крупнейшегоконкурента. Теперь давайте предположим, что компания имеетвоспринимаемую относительную долю рынка с коэффициентом2. Это означает, что если компания контролирует 35% рынка, тоее ближайший конкурент — чуть более 17. Достаточно лизнания этих цифр, чтобы установить, конкурентоспособна лиэта компания или она просто страдает самодовольством?

Быть самым крупным или самым лучшим в чем–нибудьподобно чемпионству в спорте. Для того чтобы постоянно быть вформе, нужен конкурент, оспаривающий ваше превосходство.Когда руководство компании начинает верить в то, что ейбольше не надо вести конкурентную борьбу для удовлетворениявоспринимаемых потребностей клиентов, то есть оно начинаетсчитать клиентов «навеки плененной» аудиторией, не имеющейальтернатив, то от этого страдает ее дух предпринимательства испособность адаптации к изменяющимся внешним условиям.Компания ожидает, что покупатели адаптируются к еепотребностям, а не она будет адаптироваться к изменяющимсяпотребностям покупателей. Организация достигает этапа, накотором она начинает верить в то, что обладает превосходствомна рынке. Ее менеджеры, ответственные за принятие решений,начинают думать: «Вот оно! Мы этого добились!» Подобныевоззрения способны нанести непоправимый урон креативностиорганизации. Эти люди забывают о том, что после того, как они

Page 331: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 331

достигли вершины горы, у них остается только один путь: вниз.Чемпионство может сделать компанию самонадеянной.

Чтобы быть в форме и показывать высокие результаты,необходимо иметь сильного соперника. Доминирование нарынке является той целью, наслаждаться достижением которойследует только в день выхода в лидеры. Организация должнапостоянно пересматривать свое видение и переопределять своирынки. Новое определение рынка предусматривает появлениеновых конкурентов. По мере продвижения организации впередее горизонты должны расширяться, иначе люди будутнаправлять свои взгляды все ниже и ниже до тех пор, пока нестанут видеть только носки своих ботинок. После этого онипросто остановятся.

4. Функциональность организационной структурыЧетвертым фактором, влияющим на старение организации,

является ее структура. С недавних пор структура стала считаться«политически некорректной» концепцией. Действительно, внаши дни открытые системы, открытая архитектура,рассредоточенные предприятия, видение, ценности и культурыявляются более предпочтительными альтернативами. К тому жемногие люди считают структуру синонимом бюрократии.

Я полностью не согласен с сегодняшней теорией и практикой«современного менеджмента». Фактически я не согласен с нейнастолько, что собираюсь посвятить обсуждению этогочетвертого фактора всю следующую главу.

Глава 15 СТРУКТУРНЫЕ ПРИЧИНЫ СТАРЕНИЯСтруктура, по моему мнению, включает в себя три

подсистемы: структуру обязанностей, структуру полномочий иструктуру вознаграждений. Эти структуры связаны между собойи должны быть приведены во взаимное соответствие. Вы неможете рассчитывать на успех, когда у работников многообязанностей, мало полномочий и неадекватноевознаграждение за их труд. Людям необходимо знать, что ихожидает, чувствовать, что они могут добиться желаемогорезультата, и иметь личную причину для выполнения задания.

В данной главе я возьму один элемент этой триады —структуру обязанностей и полномочий и проанализирую еевлияние на старение. Приведение в соответствие структуробязанностей, полномочий и вознаграждений является оченьсложной задачей.[128]

Функциональность организационной структуры

Page 332: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 332

Функциональность организационной структуры являетсячетвертым фактором, влияющим на предпринимательскиевозможности организации. Часто структура организацииподавляет дух предпринимательства. Рассмотрим четкоструктурированную компанию, организованную пофункциональному принципу. Чтобы показать, как структуравлияет на поведение, я воспользуюсь упрощенным примером.

Отметьте, что отделы на схеме организационной структуры,показанной на рис. 15.1, имеют разные «ноги». У обладателейдлинных ног — долгосрочная ориентация, а у обладателейкоротких — краткосрочная.

Рис. 15.1. Типичная структурная схема организацииЧетыре роли менеджмента PAEI описывают базовую

ориентацию каждого отдела.Какой должна быть ориентация типичного отдела сбыта в

терминах PAEI? Сбыт прочно ориентирован на удовлетворениепотребностей покупателей, то есть на роль осуществления, Р.Продуктивное удовлетворение этих потребностей являетсяфункцией администрирования (А). Поэтому отдел сбыта,нацеленный на продуктивное удовлетворение потребностейклиентов, должен иметь стиль PAei. Такой отдел имеет графикпродаж, квоты и программу обучения осуществлению продаж.

Отдел маркетинга также ориентирован на удовлетворениепотребностей клиентов, то есть на осуществление, Р, но этаориентация поддерживается в контексте нахождениякреативных решений для удовлетворения потребностейзавтрашнего дня или предпринимательства, Е. Таким образомотдел маркетинга должен иметь ориентацию PaEi.

Бухгалтерия — это вещь в себе. Очевидно, что А должна бытьее главной функцией, но ей необходимо также и Е. Почему же неРА? Стиль РА требует, чтобы организация продуктивноосуществляла эффективное обслуживание. Это функция отделасбыта, а не бухгалтерии. AI, система бухучета, которая будет

Page 333: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 333

правильной с политической точки зрения, здесь не подойдет.Итак, почему АЕ? Наличие А не требует объяснений, но

почему Е? Следующий анекдот поможет лучше понять моюмысль.

Небольшой компании требовался бухгалтер. Тремотобранным претендентам задали один и тот же вопрос:«Сколько будет два плюс два?» Первый кандидат только чтоокончил курсы бухгалтеров. Подобно многим людям, неимеющим практического опыта, он ответил быстро ирешительно: «Четыре! Конечно четыре!»

Второй кандидат много лет проработал в крупнойаудиторской фирме. После небольших колебаний, он сказал:«Сначала я должен сверить ответ с головным офисом».

Третий претендент был выпускником университета. Онобладал практическим умом. Слегка прищурив глаза, онпосмотрел на интервьюера и спросил: «Что вы имеете в виду?Вы продаете или покупаете?»

Разумеется, на работу был принят последний кандидат. Длятого чтобы бухгалтерия стала системой обработки информации,а не системой обработки данных, она должна понимать целименеджмента. Бухгалтерия должна выполнять роль А или Е,чтобы иметь возможность контролировать направлениедвижения компании. «Вы собираетесь завоевать нью–йоркскийрынок или уйти с него?» Каждый вопрос требует разнойинформации. Во многих компаниях бухгалтерия занимаетсялишь ведением бухгалтерских книг. Поэтому менеджментполучает Данные, а не информацию. Это происходит там, гдетоп–менеджеры не приглашают бухгалтеров на свои совещания.В результате бухгалтеры не становятся ни ведущими, ниведомыми. Они просто готовят отчеты о том, что произошло, ане о том, что происходит или произойдет в будущем. И здесь мнеприходит на ум Другая история.

Два человека летят на воздушном шаре над сельскойместностью. Они попадают в зону облачности и скоропонимают, что заблудились. Через какое–то время они наконецзамечают просвет в облаках и начинают снижаться. Приподлете к земле воздухоплаватели видят местного жителя игромко спрашивают его: «Где мы находимся?» В ответ он кричитим во всю мощь своих легких: «На воздушном шаре!»Разочарованный, один воздухоплаватель говорит другому:«Должно быть этот человек работает бухгалтером».

«Как ты об этом узнал?» — удивился его партнер.«Потому что он дал мне точную, но абсолютно бесполезную

информацию».

Page 334: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 334

Желательная ориентация pAEi должна также иметься уюридического отдела и отдела информационных технологий.Каждый из этих отделов для адекватного выполнения своихфункций должен прежде всего задавать вопрос: «Что вы имеетев виду?» Выяснение того, действительно ли ваши юристызадают этот вопрос, позволяет понять, имеет ли вашаорганизация по–настоящему хорошего юриста или же простовысокооплачиваемого сотрудника юридического отдела.

Вот как может осуществляться проверка. Попросите вашегоюриста просмотреть новые контракты и узнайте, можете ли выих подписывать. Если он скажет: «Я позвоню вам завтра утром»,то его следует уволить. Любой квалифицированный юристможет быстро проверить правильность контракта. Он долженна память знать все предписания, прецеденты и законы. Вдействительности вашей организации нужен не юрист,объясняющий вам, почему нельзя, а юрист, объясняющий, каквам добиться ваших целей.

Рис. 15.2. Ориентация отделов в терминах PAEIНастоящий юрист отложит контракт в сторону и спросит:

«Прежде чем я прочитаю его, скажите, что вы имеете в виду.Чего вы хотите добиться?» Вы можете быть уверены, что такойюрист не только проверит юридические аспекты контракта, нои определит, обеспечит ли этот документ достижение вашихцелей.

То же правило применимо и к специалистам по компьютерам.Если они соглашаются сказать вам, какой компьютер надокупить прежде, чем выяснят, как ваша организация собираетсяиспользовать его сейчас и в будущем, то тогда они простопродавцы компьютеризованных пишущих машинок икалькуляторов. Им нельзя доверять установку в вашейкомпании новых информационных систем.

Page 335: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 335

В чем состоит конфликт?Насколько хорошо приведенная выше функциональная схема

подходит различным отделам большинства компаний?Следующий список уточняет отделы, которые имеют — идолжны иметь — серьезные разногласия и конфликты:

отдел сбыта с отделом маркетинга; производственный отдел с отделом исследований и

разработок и с конструкторским отделом; бухгалтерия, юридический отдел и отдел информационных

технологий со всеми отделами; отдел кадров с отделом развития человеческих ресурсов.Ошибка большинства аналитиков состоит в том, что они

считают источником конфликта участвующих в нем людей.Если конфликт не является результатом проблем,

обусловленных личностными характеристиками людей, топочему тогда названные подразделения сталкиваются струдностями, действуя сами по себе? В чем природа ихконфликта?

Отдел сбыта обвиняет отдел маркетинга в непониманииреалий рынка. Сбытовики считают, что они много занимаютсяреализацией стратегии ценообразования и продаж, а как толькоэта стратегия начинает работать, приходят жирные коты изофиса директора по маркетингу и начинают ее изменять. Отделмаркетинга, в свою очередь, обвиняет отдел сбыта впротиводействии изменениям и медленном движении вперед:«Вы знаете, сбытовики не очень расторопны. Если бы онидействовали чуть быстрее, то и результаты были бы другими».

Производственники и конструкторы также не ладят друг сдругом. Конструкторы всегда хотят изменений иусовершенствований. Но что им говорят на этопроизводственники? «Приходите в следующем году». Они нехотят ничего, что путало бы их планы выпуска продукции.Результаты их работы оцениваются по показателямпроизводительности труда и производственных издержек.Изменения могут принести пользу в отдаленной перспективе,но производственники уверены, что в краткосрочнойперспективе они лишь задержат выполнение поставленныхцелей.

Однако у конструкторов также есть повод для недовольства:«Эти недалекие ребята из производственного отделасопротивляются любым изменениям. Они не способны видетьдальше своего носа. Если бы мы их не подталкивали вперед, онипродолжали бы работать, как сто лет тому назад».

Page 336: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 336

Часто организация игнорирует структурные вопросы ипытается разрешить конфликты за счет изменений составаперсонала. Компания может назначить работника отдела сбытаначальником отдела маркетинга, а работникапроизводственного отдела — главным конструктором для того,чтобы «эти ребята узнали реалии, с которыми мы сталкиваемся,прежде чем они будут принимать решения».

Разумеется, такие перемещения не приносят пользы. Еслиработник отдела сбыта сохранит свою РА ориентацию напродажи, когда он будет возглавлять отдел маркетинга, токомпания утратит Е. Подобным образом нет никакого резонаназначать производственника главным конструктором. В то жевремя если эти люди смогут изменить свою ориентацию с РА наРЕ, то их бывшие коллеги обвинят их в предательстве.

Другая ошибка заключается в приписывании такогоконфликта проблемам стиля, а не структуры, чтобы доказать,что эти люди просто не являются командными игроками.Поэтому раздается требование: «Нам нужен командный игрок».Один игрок уходит, и приходит другой. Что же при этомпроисходит? Если новый руководитель отдела маркетинга знаето строгих приказах его предшественнику «быть команднымигроком», то он может попытаться исполнить эту роль. Но тогдаон не сможет провести необходимые изменения. Кто же теперьбудет задавать тон? Отдел сбыта.

Рис. 15.3. Рационализированная организацияВы можете наблюдать развитие того же сценария при

назначении произвол ственника главным конструктором, но вэтом случае движущей силой окажете производственный отдел.Организация имеет командных игроков, но так как доминируеториентация РА, то ориентация Е утрачивается. В результатеконструкторы начинают заниматься вопросами текущейэксплуатации оборудования.

Наиболее типичным способом разрешения таких конфликтовявляется обьединение воюющих отделов и созданиерационализированной организации.

Что плохого в такой структуре? Отдел сбыта имееториентацию на Р и на кракосрочные результаты. Отдел

Page 337: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 337

маркетинга должен иметь ориентацию на Е и н долгосрочныерезультаты, обладать предпринимательскими качествами,виденьем и умением анализировать. Когда отделы сбыта имаркетинга сливаются, то какая ориентация начинаетдоминировать? На Р или на Е? Краткосрочная илидолгосрочная? Ответ очевиден: победит краткосрочнаяориентация на сбыт. Специалисты отдела маркетинга будутзаниматься статистическим анализом продаж и подготовкойматериалов, стимулирующих сбыт, и будут называть этудеятельность маркетинговой. Они больше не руководятизменениями, как должны были бы это делать. Да и как теперьэто возможно? Система их вознаграждения, и ориентация,группа, к которой они принадлежат, и то давление, которое онииспытывают, — все сконцентрировано на краткосрочныхпродажах, а не на долгосрочном развитии рынка.

Подобное происходит и при слиянии производственного иконструкторской отделов. В результате конструкторы начинаютзаниматься профилактикой, смазкой и ремонтомпроизводственного оборудования. Р подавляет Е, икраткосрочные интересы направляют долгосрочные. Понятно,что в таких условиях врядли останется место для Е.

Так называемый отдел человеческих ресурсов сталкивается спохожей проблемой. Он выполняет и функцию EI —действительно свою роль развития новых навыков испособностей людей, и роль РА — администрированиечеловеческих ресурсов. Исполняя эту административную роль,отдел занимается увольнением, перемещением иматериальным стимулированием работников, а также оценкойи подбором персонала и разработкой трудовых соглашений. Вэтом заключается администрирование (А) осуществления (Р) ипроизводительности (Р). EI, истинная роль отдела развитиячеловеческих ресурсов, и административная роль РАконфликтуют друг с другом. И как нетрудно предвидеть, победуодерживает РА. Персонал отдела, несмотря на то что он умеет ихочет обеспечивать I для компании, по большому счетузанимается исполнением роли А. Он выполняет рутиннуюработу менеджмента, оценивает и увольняет работников.Поэтому не удивительно, что, по мнению работников компании,этот отдел не занимается развитием человеческих ресурсов.Работники считают отдел развития человеческих ресурсов (РЧР)продолжением руки менеджмента. Поэтому когда отделвыдвигает предложения по укрупнению технологическихопераций, повышению разнообразия работы или совместномуучастию в управлении, то как реагируют на них работники?

Page 338: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 338

«Ага! Еще одна хитрость для того, чтобы заставить нас работатьбольше, а получать меньше. Нет, спасибо».

Персонал отдела РЧР впадает в уныние. Он действительнохочет обеспечить развитие работников компании. Он хочетбыть гуманным и создавать мотивацию к труду. Но егообвиняют в стремлении манипулировать людьми. На негосмотрят с подозрением. «Эти ребята много улыбаются, но все ониочень скользкие типы. Их невозможно ухватить. Они всегдавыскальзывают из рук. Они бесполезны (или опасны)».

Передача EI, имеющейся у отдела РЧР, под контроль отделакадров убьет эту функцию. Она окажется в подчинении уфункции РА. Персонал отдела РЧР окажется в нижней частитотемного столба и будет заниматься обеспечением горячимкофе и прохладительными напитками работников,посещающих курсы повышения квалификации. Он потеряетсвою EI–функциональность.

Теперь давайте взглянем на священную корову такназываемого современного менеджмента: главногоуправляющего финансами. Объединение финансового отдела ибухгалтерии является ошибкой. Финансовый отдел должензаниматься анализом инвестиций, выполнять казначейскуюфункцию, управлять ресурсами, отношениями с инвесторами ирасходованием денежных средств. Фокус его вниманиянаходится в будущем. Его стиль описывается как Ер.Бухгалтерия же исполняет роль ревизора: контролируеткредиторскую задолженность, оформляет платежные документыи ведет общий бухгалтерский учет. Фокус ее вниманиянаходится в прошлом. Она должна исполнять роль Ае.Объединяя эти два подразделения, компания создает опаснуюситуацию — синдром отложенной реакции. Образно говоря,компания учащает сердцебиение, страдая сердечной аритмиейПозвольте мне объяснить этот феномен подробнее.

Роль бухгалтерии состоит в том, чтобы причинять боль. Онаскорее должна точно выполнять неправильные процедуры, чемприблизительно — правильные. Бухгалтерия возвращает заявкупотому, что подпись в ней стоит не на том месте.

Бухгалтеры являются стражами закона и порядка, и компаниянуждается в них для осуществления систематического контроля.В результате работники бухгалтерии не пользуются всеобщейлюбовью, не так ли? Их обвиняют в бюрократизме,невосприимчивости и скрытности.

Теперь рассмотрим ситуацию, в которой какая–то линейкатоваров демонстрирует плохие результаты. На своем совещанииисполнительный комитет анализирует проблему. Предложит ли

Page 339: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 339

начальник отдела маркетинга прекратить выпуск этойлинейки? Вероятно, нет. Ведь именно он изначально был еесамым горячим приверженцем. Поэтому отдел маркетингапопытается увеличить бюджет маркетинга–микс, обещая ещенемного продлить жизнь этому непопулярному продукту.

Будет ли отдел сбыта добиваться снятия с производства этогопродукта? Пока что нет. Его системы материальногостимулирования предусматривают использование сбытовыхквот. Поэтому специалисты этого отдела предложат снизитьцену. Они будут объяснять возникновение проблемыотсутствием сопутствующего маркетинга, высокой ценой инедостаточным стимулированием.

А что же производственный отдел? От него также не поступитникаких явных возражений. Система стимулирования этогоотдела предусматривает выпуск данной линейки товара.Производственники могут заявить, что дела пойдут лучше прииспользовании другого оборудования: «Если бы у нас было такоеоборудование, мы бы смогли улучшить качество этого товара, ион стал бы продаваться прекрасно».

Отдел кадров также не заинтересован в снятии данноготовара, так как это неминуемо приведет к сокращению числарабочих мест в компании.

Очевидно, что каждое подразделение рассматривает проблемукомпании через призму своих собственных интересов. Каждоепредлагаемое решение обусловлено индивидуальнойориентацией подразделения.

Кто же помимо директора компании не заинтересован тольков показателях рыночной доли, сбыта или производства, если этоне обеспечивает увеличения прибыли? Директор по финансам,следящий за доходностью инвестиций. Пауза. Если внутренняястоимость капитала, инвестированного в данную товарнуюлинейку, выше показателя доходности, то директор пофинансам должен сказать: «Давайте выпускать что–нибудьдругое».

Если бухгалтерия и финансовый отдел становятся однимподразделением, то попытки директора по финансам «убить»слабую товарную линейку могут быть неправильноинтерпретированы: «Эти бухгалтеры всегда говорят «нет» всемуновому. Если мы позволим им управлять нашей компанией, тобыстро отправимся на тот свет».

Несколько месяцев или даже лет пройдет прежде, чеммаркетинговый, производственный или конструкторскийотделы утратят заинтересованность в сохранении этой товарнойлинейки. К тому времени компания окажется в трудном

Page 340: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 340

положении, но сейчас каждый хочет извлечь выгоду изситуации. Когда картина проясняется, директор легко можетприступать к действиям. Я понимаю, что, возможно, сгущаюкраски, но но своему опыту знаю, что после этапа Юности ниодин директор не принимает решений в одиночку безконсультаций со своими ближайшими подчиненными. То, чтоони советуют директору, несет отпечаток их собственныхинтересов, а эти интересы происходят из организационнойструктуры.

Если я вижу структурную схему организации, в которойпредусмотрены должности директора по маркетингу и сбыту(который всегда называется директором но сбыту и маркетингу,а не но маркетингу и сбыту, что подчеркивает его ориентацию),директора по производству и конструированию (или если будетповторена ошибка IBM, сделанная в 1997 г., — директора поисследованиям и производству); директоров по персоналу иразвитию человеческих ресурсов, финансам, учету,юридическим вопросам и информационным технологиям,которые подчиняются финансовому директору, то люди в такойорганизации жалуются, что она связана по рукам и ногам, плохореагирует на рыночные силы и не имеет стратегическихперспектив. Поэтому организация нанимает специалиста ностратегическому планированию.

На рис. 15.4 показано, как выглядит такая схема.

Рис. 15.4. Воздействие на Е в рационализированной структуре

Нельзя заставить подводную лодку летать, если еекомандиром назначить летчика.

Структура определяет стратегиюПожалуйста, учтите следующее:

Page 341: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 341

Структура определяет стратегию, а не стратегия структуру.Это утверждение не согласуется с выводами знаменитой

монографии Альфреда Чандлера (Alfred В. Chandler).[129] С моейточки зрения, Чандлер был прав в том, что стратегия должнаопределять структуру, но в действительности мой опыт говорито том, что существующая структура определяет текущуюстратегию.[130] Существующая структура воплощает в себетекущие интересы, и когда приходит время приниматьстратегические решения о проведении изменений, то нетрудноотгадать, что при этом происходит. Люди отдают свои голоса зато, что соответствует их личным интересам. А если структураконсолидирует краткосрочные интересы, то отгадайте, какие. Зачто они голосуют?

Структура определяет поведение; структура определяетстратегию. Если требуется изменить поведение, то сначала надоизменить структуру. Бесполезно разрабатывать стратегиюобучения полетам подводных лодок. Если вы хотите, чтобысубмарина полетела, вы должны сначала превратить ее влетательный аппарат, а потом разрабатывать стратегиювыполнения ее новой функции. Никакая новая стратегия неможет быть реализована прежде, чем появится новая структура.

Позвольте проиллюстрировать сказанное историей,произошедшей со мной в молодости.

Сразу после окончания школы я в составе делегацииизраильских школьников приехал во Францию. Всю ночь мыехали в поезде из Биаррица в Париж. Разумеется, все 20 членовнашей делегации попытались разместиться на ночлег в одномкупе, которое в лучшем случае могло вместить восьмерыхчеловек. Прошло почти два часа, прежде чем все мы нашлиместо для своих рук, ног и голов. Кто–то разместился на полу.Кто–то устроился на коленях товарища. Кто–то положил головуна плечо соседу. Схема такого размещения на ночлег быластруктурирована вокруг людей.

Как только мы наконец уснули, кто–то объявил, что емусрочно надо пойти в туалет. Это заявление вызвало смятение.Наш товарищ мог выйти из купе, только разбудив всю группу.Кому–то пришлось убирать с его пути свои ноги, кому–то — своюголову, кто–то кричал: «Не наступай мне на пальцы!»

Когда организация структурируется вокруг людей, а не вокругзадач, то в такой организации вполне можно оказаться смокрыми штанами, так и не добившись желаемых подвижек. Поэтой причине проведение изменений в организациях,структурированных вокруг людей, оказывается очень трудным.Согласно пословице, новатора в такой организации можно

Page 342: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 342

узнать по стрелам, торчащим из его спины. Чтобы провестиизменение, необходимо получить столько разрешений, чтоноватор отказывается от своих намерений прежде, чемприступает к их реализации. В конце концов неприятнуюсырость начинают ощущать многие и кто–то из них заявляет:«Организация плохо пахнет!»

Какой же должна быть новая структура? Соответствующейстратегии, не так ли? Фактически это задача определения того,кто появился на свет раньше — курица или яйцо. Я решаю этудилемму следующим образом. Сначала организация должнаопределить свой бизнес, то есть свою миссию. Фокус направленне на стратегию: фокус направлен на вопрос как. Миссия имеетфокус на вопросах как и что. Кого мы хотим иметь в качествеклиентов, какие их потребности мы собираемся удовлетворять?В чем заключается наша роль? Ответы на эти вопросы подводятнас к организационной структуре. Что я часто обнаруживаю, такэто наличие сегментации рынка, которая требуетдифференциации и своего отражения в структуре.

Рассмотрим для примера компанию, выводившую на рынокновый шоколадный батончик — очень вкусный и полезный дляздоровья продукт. Его продажи росли на 100% ежегодно.Компания была структурирована по функциональномупризнаку: директор по сбыту, директор по производству,финансовый директор и директор по административнымвопросам: классическая структура 101. Я спросил менеджеров:«Какова ваша рыночная доля?» Они замялись: «Это зависит оттого, как ее определять. Если мы говорим о питательныхбатончиках для спортсменов, то их рыночная доля равна X. Еслимы говорим об обычных батончиках, то их доля равна Y. А долядиетических низкокалорийных батончиков равна Z». Другимисловами, компания обслуживала несколько рынков одним и темже продуктом, с помощью одной и той же рекламной кампании,одинаковой упаковки и одинаковой цены, устанавливаемойорганизацией, имеющей единую функциональную структуру.

Как же можно осуществлять стратегическое планирование?Для кого составляется план, если разные рыночные сегменты непредставлены в структуре организации? Компания должнаорганизовать себя таким образом, чтобы иметь в своем составеменеджеров по рыночным сегментам, которые бы отвечали зарыночную долю своих конкретных рынков и за прибыльностьсвоих подразделений. Менеджеры должны разрабатыватьспециальные стратегии для своих целевых рынков. Они могутсовместно использовать труд работников производственногоотдела, отдела РЧР, бухгалтерии и даже отдела сбыта, но им

Page 343: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 343

необходимо иметь структурный фокус, отражающий рыночнуюи товарную дифференциацию.

Лишь когда организация имеет реально действующуюструктуру и соответствующие системы вознаграждения иуправления информацией, мы можем приступать кстратегическому планированию. Если после разработкистратегического плана мы видим потребность в новойструктуре, то мы адаптируем существующую структуру такимобразом, чтобы она отражала эти новые потребности. Ворганизациях, использующих методологию Адизеса, структурапостоянно корректируется с учетом происходящих изменений.

Но почему же этим путем не идут все компании? Я убежден,что личный интерес всегда определяет тот выбор, который мыделаем. Проще послать кого–нибудь на курсы в Гарвард. Прощенанять специалиста по стратегическому планированию,который бы сидел, курил трубку, составлял отчеты и наживалсебе язву. Еще проще заплатить уважаемой консалтинговойфирме $1млн за очень квалифицированные рекомендации, чемзаставлять своих людей проходить через болезненный процессструктурной реорганизации. И даже если вы готовыподчиняться этому плану, вы не сможете делать это слишкомчасто. Расходование денег на услуги консалтинговых фирм нетак беспокоит менеджеров, как затраты своего времени,необходимость участия в политических войнах и страхболезненных политических последствий проводимыхизменений. Если вы выпустите джинна из бутылки, то еще неизвестно, кто из вас выживет. Поэтому компании не проводятреорганизацию вообще или проводят ее намного реже, чем этоготребуют изменяющиеся рыночные условия.

Структура влияет на стратегию потому, что структураотражает относительные личные интересы, а структураинтересов влияет на появляющуюся стратегию.

Структура порождает поведение.А если структура отражает Е, то она может стать четвертым

фактором, влияющим на потерю Е.

Различие между растущими и стареющимикомпаниями

Все сказанное выше применимо и к стареющим компаниям.Эти рассуждения помогают объяснить, какрационализированная функциональная структура вызываетстарение компаний за счет удаления из них Е. Однако онинеприменимы к растущим компаниям, обладающим мощным,хотя и персонифицированным Е.

Page 344: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 344

Каждая компания должна быть структурирована такимобразом, чтобы стимулировать и развивать ту роль, в которойона нуждается больше всего с учетом своего положения накривой жизненного цикла.[131] Растущие компании должныструктурироваться для защиты А, то есть для противодействия Е.Поэтому рекомендуется, чтобы в растущих компаниях директорпо административному yпpaвлению контролировал такжебухгалтерию и отдел кадров, юридический отдех и отделинформационных технологий.

Такая структура будет крайне нежелательной для стареющихкомпаний независимо от того, является их старениепреждевременным или нет. В стареющих организациях выхотите, чтобы было меньше А. Поэтому вы должны отделитьфункции администрирования (А), а для предотвращениястарения и утраты Е вы должны объединить Е с функциямидиректора по маркетингу, финансам, проектированию и РЧР.Как же можно управлять таким множеством функций? Какследует вести себя здесь генеральному директору? Обычно этапозиция является проверочной для человека, собирающегосязанять пост генерального директора. Если он не способенсправиться с выполнением этих многообразных функций, толучше узнать об этом заранее.

Организации никогда не должны структурно объединять этифункции в пары сбыт и маркетинг, производство иконструирование, финансы и бухучет, РЧР и управлениекадрами. В стареющих организациях такое объединение можетпривести к возникновению патологий. В растущихорганизациях оно также нежелательно, хотя и допустимо, таккак названия должностей не обязательно соответствуютвыполняемым функциям. Директор по сбыту и маркетингу вдействительности не занимается маркетингом. Маркетингомзанимается сам основатель. То же самое справедливо и дляфинансового директора. В действительности основательмонополизирует роль Е вне зависимости от того, как вы ееназовете. Проблемы возникают тогда, когда организации честнопытаются найти структурное решение. Тогда плохой проектпорождает неправильное поведение.

Организационный колониализмМы диагностировали структуру для простой организации с

одним центром прибыли. Компания с несколькими центрамиприбыли сталкивается с донолнительной проблемой такназываемого организационного колониализма. Что же этотакое?

Page 345: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 345

Мы можем использовать одну кривую жизненного цикла дляописания организации как единого целого. Однако такая криваяне будет отражать развитие каждого подразделенияорганизации в отдельности.

Компании состоят из подразделений, которые могутнаходиться в разных точках кривой жизненного цикла.Довольно часто компания, состоящая из многих подразделений,имеет по нескольку центров прибыли на этапах Младенчества,«Давай–Давай», Расцвета или Аристократизма. Нередко такиеорганизации имеют иерархическую структуру, показанную нарис. 15.5.

Поскольку компании–аристократы охотно поглощаюткомпании, достигшие этапа «Давай–Давай», то подобныеконфигурации не являются необычными. Компания, достигшаяэтапа «Давай–Давай», обеспечивает компании–аристократу тотрост, которого та не смогла бы добиться своими силами. В то жевремя компании, достигшие этапа «Давай–Давай», в силу своейнеразборчивости часто покупают компании младенческоговозраста. Однако в таких структурах может возникнутьсерьезная проблема.

Я называю организационным колониализмом ситуацию, вкоторой организации–младенцы подчиняются компании,достигшей этапа «Давай–Давай», которая, в свою очередь,подчиняется компании–аристократу. Анализ взаимосвязей сточки зрения их потребностей и надлежащих мер оценкирезультатов работы позволяет увидеть проблему, порождаемуюорганизационным колониализмом.

Рис. 15.5. Организационный колониализмКакова цель организации–младенца? Стать безубыточной и

получитъ достаточно средств для выживания.Организации–младенцы ведут непрерывную борьбу заденежные средства. Им всегда требуется больше капитала, чем у

Page 346: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 346

них есть. А чего хотят компании, достигшие этапа«Давай–Давай»? Увеличение сбыта и темпов его роста — вотцели, которые они ставят перед подчиненными им структурами.Более того, поскольку этим компаниям нужен капитал дляфинансирования своего собственного роста, то они не склонныделиться им ни с кем. Требования Денег очень раздражают этиматеринские компании, которые на просьбы о выделениисредств отвечают: «Что? Еще денег? Мы давали вам деньги впрошлом квартале. Когда вы перестанете попрошайничать? Ктому же мы хотим выяснить, почему вы не растете так быстро,как мы рассчитываем? Мы выросли за год на 35%, а вы дажеблизко не подошли к этому показателю. С какой стати мыдолжны выделять вам больше денег?»

Чего хочет компания–аристократ? Дивидендов. Доходности отинвестиций. Вместо того чтобы давать, она предпочитает брать.Она хочет доить и корову и теленка. Поэтому она доиткомпанию, достигшую этапа «Давай–Давай», а та просто убиваеткомпанию–младенца, лишая ее ресурсов. Я называю этоколониализмом, потому что структурная единица, находящаясяна более высоком уровне, ставит цели, которые отражают еесобственное положение на кривой жизненного цикла, передподчиненной ей единицей. Она игнорирует цели младшейструктурной единицы, соответствующие ее более раннему этапужизненного цикла.

Наблюдается довольно интересная картина. Организация вцелом идет ко дну. У нее есть все компоненты, позволяющиеобеспечить омоложение и рост, но ее структура вынуждаетразличные ее подразделения предъявлять друг к другудисфункциональные требования. В результате страдает каждаяединица. Цели, устанавливаемые родителями, неприемлемы длятого этапа жизненного цикла, на котором находятся дети. Этицели выглядят функциональными только с точки зренияпотребностей родителей, которые используют свою власть длядостижения желаемых результатов.

РезюмеЧетыре фактора оказывают воздействие на Е: ментальный

возраст менеджеров организации, функциональность их стиляуправления, воспринимаемая относительная доля рынка ифункциональность организационной структуры.

Для диагностирования организации мы наблюдаем за ееповедением. Результаты наблюдения позволяют определитьместо организации на кривой жизненного цикла. После этогомы анализируем ее управленческие роли: персонифицируется

Page 347: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 347

ли Е в лидере или же осуществляется на систематическойоснове? Если Е персонифицировано, то организация еще недостигла этапа Юности, если Е систематизировано, то этапЮности у нее уже позади.

Является ли Е, измеряемое скоростью изменения ипотребностью в проактивном реагировании на внешнюю среду,достаточным? Если организация стареет, то вам надо выяснить,какой из четырех факторов влияет на ослабление Е.Полученный результат должен подтвердить правильностьвашей гипотезы о том, где располагается организация на кривойжизненного цикла и почему она там оказалась.

Где же мы теперь находимся?Ранее я утверждал, что возраст индивида определяется

различием между тем, что он ожидает и желает получить. Покавы хотите чего–то большего и лучшего, чем имеете, у вас естьмотивация к изменению. Это делает вас молодым. Если вы ужебольше ничего не хотите, то вы состарились.

Но сказанное не относится к пожилым людям. Они хотятбольшего, но при этом они находятся в преклонном возрасте.Поэтому они хотят больше здоровья, больше молодости. Что жетеперь? Все зависит от того, подконтрольно ли им то, чего онихотят. Идет ли речь о бесплодных фантазиях или же эти людиимеют потенциальный план действий? Здесь мы подходим квопросу о контролируемости и о ее влиянии на старение.

CAPI в течение жизненного циклаСуществуют внутренние и внешние силы, объясняющие,

почему CAPI по–разному ведет себя на разных этапахжизненного цикла.

CAPI может ослабнуть по внутренним причинам. В семейномбизнесе это может произойти из–за ухудшения отношениймежду родственниками или из–за появления других интересов.

Мы уже отмечали, что до этапа Юности CAPI принадлежитоснователю, который довольно часто оказывается диктатором.Почему же тогда, если основатель обладает полным контролем,предсказуемость поведения организации оказывается низкой?Ведь она, напротив, должна быть высокой. Причина такойнепредсказуемости заключается в том, что до этапа Юности CAPIостается персонифицированным. Оно воплощено в основателе,который является великим предпринимателем (Е). Такиеоснователи непрерывно проводят изменения, не встречаясопротивления. Поэтому непредсказуемость поведения ихорганизаций вполне предсказуема.

Page 348: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 348

Так как основатели все решают сами и полностьюконтролируют свои компании, то они становятсясамонадеянными и автократичными. Они принимают решенияособым образом: интуитивно. Основатели не формулируютсвоих стратегий, и люди редко понимают смысл их решений.Поэтому, несмотря на полный контроль основателя над своейорганизацией, она остается ему неподконтрольной.

Отсутствие организационного контроля приписываетсяотсутствию А— систем, норм и правил. А обеспечиваеткомпаниям основу для их предсказуемости, а такжеконтролирует основателей. Эта основа укрепляется на этапеЮности, после которого организации достигают состоянияРасцвета, когда их поведение становится гибким ипредсказуемым.

После этапа Юности контроль становится системным, а неперсонифицированным. Начиная с этапа Расцвета системапостепенно становится сильнее индивидов, которые ееобразуют. По этой причине структура может вызвать утрату Е.Этим будет объясняться повышение предсказуемости иснижение гибкости организации.

Когда CAPI ослабевает, заинтересованные группы разлетаютсяпо разным направлениям и организация становитсяпредсказуемо дряблой. Ни одна группа в одиночку не можетруководить организационными изменениями, а посколькукаждая группа имеет собственные интересы, то объединить этигруппы и повлиять на изменения оказывается довольно трудно.В конце концов, когда форма становится бесплодной, то естьнеспособной выполнить ни одной необходимой функции,наступает полный распад. Старая система умирает, и из ее прахавозникает новая.

Каковы же внутренние факторы, способные вызвать крахCAPI? Давайте рассмотрим, как взаимодействуют личныеинтересы и меры организационного контроля.

Page 349: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 349

Рис. 15.6. CAPI в течение жизненного циклаЗдоровые, растущие компании находятся под контролем

своих основателей, которые обычно обладают CAPI. На этапеМладенчества их фокус направлен на выживание. На этапе«Давай–Давай» цель тех, кто обладает контролем, заключается втом, чтобы иметь предмет всеобщих насмешек: лидеры этихкомпаний хотят иметь персональные песочницы. Все прочиеинтересы — от семейных нужд до требований еще необъединившихся в профсоюз работников — привлекают влучшем случае их эпизодическое внимание. Эти интересы ещене получили возможности выразить себя, так как на данномэтапе основатели еще обладают CAPI.

Когда организация попадает в западню основателя, эгоизмоснователей процветает за счет интересов организации.Стремление основателей к полному контролю дляудовлетворения собственных амбиций мешает компаниямсоздавать средства самоконтроля. Никто другой не имеет праваиграть в песочнице основателя. CAPI унифицируется иоказывается под контролем, но поскольку оно теперьперсонифицировано и монополизировано, то становитсядисфункциональным для развития организации. Такиеоснователи подобны родителям, ограничивающим свободноеразвитие своих детей–подростков: они предпочитают, чтобы ихчада оставались незрелыми, но зато находились подродительским контролем. Подобное может произойти ворганизациях, состоящих из взрослых людей, управленческое

Page 350: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 350

поведение которых является тем не менее незрелым. Дажесорокалетние вице–президенты и члены исполнительныхкомитетов таких организаций часто демонстрируютмальчишеское поведение. Они часто болтают, хихикают,ссорятся и жалуются друг на друга. При этом они регулярноходят к «папе» за готовыми оценками и решениями. Ониотказываются брать на себя ответственность за все то, на чтосами жалуются. Они ждут, что «папа» их пожалеет и решит ихпроблемы. Их главная жалоба, часто высказываемая с легкойвраждебностью, касается самого «папы». Этот «папа» являетсячеловеком, обеспечившим рост компании на этапе«Давай–Давай». Между ним и его подчиненными существуютсложные отношения любви и ненависти. Подчиненные хотятизбавиться от «папы», но при этом понимают, что не смогутуправлять компанией без него. Некоторые организации в этойточке останавливаются в своем движении вперед. Изнутриорганизации не поступает практически никаких сигналов кизменению до тех пор, пока основатель либо не умрет, либо непродаст компанию.

Ситуация с компаниями, оказавшимися в семейной западне,оказывается еще более серьезной. Расхождение интересовможет принимать различные формы.

Соперничество взрослых детей является одной из причин, покоторой компании теряют CAPI, оказавшись в семейнойзападне. Если бразды правления оказываются у старшей дочери,то ее младший брат, который может быть агрессивнее своейсестры, способен начать противиться ее распоряжениям. Я частозамечал, что с учетом порядка рождения детей и стиля работыродителей стиль детей оказывается легко предсказуемым. Какправило, первый ребенок никогда не бывает предпринимателем(Е), если в «традиционной» семье с неработающей матерьюпредпринимателем (Е) был сам отец. Такой отец «выжигает»поведение Е из своего ребенка. Большинство первых детейотцов–предпринимателей имеют наклонности к А. Второйребенок, вероятнее всего, будет демонстрировать стиль I. Итолько третий ребенок может позволить себе стать Е.Разумеется, эти схемы — не железобетонные, и многое здесьзависит от того, является ли семья традиционной илисовременной.

Младшие дети могут возражать против иерархии лидерства,определяемой порядком рождения. «Это не наследованиекоролевского трона, — заявляют они. — Почему же он (она)обязательно должен быть лидером?»

Page 351: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 351

Семейная гордость легко может возобладать надрациональным управленческим мышлением, и это может статьеще одной причиной ослабления CAPI. Для сохранения контролянад компанией членам семьи могут запретить продаватьпринадлежащие им акции. Например, голосующие акции могутнаходиться в доверительном управлении у какого–нибудьфонда, полностью контролируемого патриархом семьи. Детистригут купоны, но не имеют возможности влиять напроисходящее. Однако в конце концов происходит неизбежное:дети вырастают, а патриарх умирает. С этого моментанеопытные в деловых вопросах дети начинают бороться спрофессиональным менеджером за увеличение своегосодержания. Папы, способного держать детей под контролем,больше нет, и в организации воцаряется хаос. В таких условияхменеджмент не может действовать профессионально.Некоторые менеджеры уходят, и члены семьи начинаютспорить о том, к кому из них должны перейти браздыправления. При этом личные амбиции и корыстные интересыдоминируют над потребностями организации.

По большей части такой анализ применим к западнымкомпаниям. Я неоднократно наблюдал, что право первородствагораздо более уважается в восточных культурах и с точки зрениясохранения CAPI процесс наследования власти оказывается вних более стабильным.

На этапе Юности происходит разделение интересов. А неприемлет риска; Е стремится к росту. Если побеждает А, тостратегия неприятия риска доминирует и организация начинаетпреждевременно стареть. Если же побеждает Е, то организациявозвращается на этап «Давай–Давай». Если же Е и А уживаютсядруг с другом, то организация движется к своему Расцвету.

На этапе Расцвета интересы срастаются. Менеджмент имеетдело с коалицией интересов: акционеры заботятся о доходностисвоих инвестиций, менеджеры стремятся обеспечить рост, аинтерес работников заключается в улучшении условий труда.Компания не находится под контролем одного человека. Ее план— ее стратегия — объединяет и учитывает интересы всех групп.

По окончании этапа Расцвета интересы снова начинаютрасходиться. Отделение собственников от менеджеров,происходившее на этапе Юности, было желательным. Онообеспечило достижение расцвета. Но со временем оно сталопорождать множество негативных последствий. Менеджментначал больше заботиться о своих интересах, а не об интересахсобственников, и его своекорыстие стало оказывать негативныйэффект не только на акционеров, но также и на наемных

Page 352: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 352

работников. Этого нельзя сказать о новых компаниях изСиликоновой долины, где премирование опционами на покупкуакций делает всех работников акционерами и гдезаинтересованность в росте рыночной капитализациикомпании оказывается высокой. Как же происходит разрушениеCAPI после этапа Расцвета? Оно обусловлено проявлением такназываемого силосного синдрома. Каждое подразделениекомпании имеет свои цели и получает вознаграждение за ихвыполнение, но общая ответственность за объединение всехрезультатов по–прежнему лежит на генеральном директоре. Ноон не может добиться этой цели. Он не может быть сильнее всейорганизации в целом. Он не в состоянии в одиночку удержать отраспада разваливающуюся на части организацию. Корольоказывается голым, даже если он идет впереди организации.

На этапе Аристократизма организация может позволить себедробление интересов, поскольку каждый из заинтересованныхподразумевает получение своих выгод от компании. Так каккомпания хорошо упитана, то она может насытить всехжелающих. Но мирное сосуществование прекращается, кактолько компания начинает тощать. Теперь вместо того, чтобыотрывать куски от организации, люди начинают рвать на кускидруг друга.

Первыми оказываются в проигрыше акционеры. Они видят,что их инвестиции приносят все меньше дохода. Затемкомпания проводит сокращения и начинают страдать наемныеработники. Топ–менеджеры несут потери в последнюю очередь,но в конце концов и они покидают компанию на своих «золотыхпарашютах».

Чтобы проверить место организации на кривой жизненногоцикла, спросите, кто осуществляет в ней контроль — неноминальный контроль, правом которого обладаютсобственники, а поведенческий и управленческий контроль.Находится организация под поведенческим контролеминдивида или же системы? Если всеми делами заправляет одинчеловек, то организация еще не достигла этапа Юности. Еслиорганизация уже имеет систему, осуществляющую контроль, тоона уже прошла этап Юности; если же в ней наблюдаетсяобщность интересов групп, образующих CAPI, то тогда онанаходится в состоянии Расцвета. Если же такая общностьинтересов уже отсутствует, то тогда пора Расцвета этойорганизации уже миновала. Начались ли в организациипостоянные внутренние сражения? Если нет, то она находитсяна этапах Упадка или Аристократизма. Если же да, тоорганизация вступила на этап Салем–Сити.

Page 353: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 353

Ослабление контроля может быть вызвано также и внешнимифакторами. Они могут иметь политическую природу, как,например, в случае, когда государство оказывается вовлеченнымв управление организацией и устанавливает новые правила,влияющие на процесс контроля. Правительства многих странвмешиваются в деятельность организаций в такой степени, чтопередают право управления ею наемным работникам. Пополитическим причинам государство помогает рабочимзанимать посты, позволяющие влиять на принятие решений.Менеджеры оказываются вынужденными обсуждать со своимиподчиненными такие вопросы, которые в прошлом относилисьисключительно к их компетенции. Принятие решений заходитв тупик, и если создание такой ситуации является частьюантипредпринимательской кампании, то менеджеры покидаютэту страну, предварительно переведя из нее свои капиталы.Возможно, государство законодательно устанавливает, что и какдолжно делаться, меняя правила игры. В Германии и вСкандинавских странах представители наемных работниковобязательно должны присутствовать в совете директоров. Этотребование может сразу перевести организацию в состояниеРасцвета, минуя этап Юности, но если ее менеджмент не сможетсправиться с многообразием интересов, то компания быстроперейдет на этап Аристократизма.

Япония быстро достигла Расцвета, поскольку менеджмент вэтой стране скорее поведенчески, чем юридически, пыталсяоптимизировать интересы наемных работников, собственникови менеджмента. В Японии существует культура взаимногодоверия и уважения, а внутренний маркетинг проявляется вминимальном объеме; все эти факторы позволили Япониибыстро достичь Расцвета. Поэтому в течение какого–то времениэта страна доминировала в мировой экономике. Однако в концеконцов она утратила свое лидерство и стала стареть вследствиеразвития А, которое совместно с традиционной сильной вместной культуре I порождает процесс бюрократизации. Японияимеет слабо развитое Е. Ее система образования учитзапоминать и усваивать знания, а не учиться и творить. Япониинеобходимо будет прилагать усилия, чтобы преодолеть кризисразвития и изменить систему образования, или же ей придетсяискать стратегических партнеров, которые помогут ей полнееосвоить роли PAEI. Организации в других странах Азии, такихкак Малайзия, Гонконг и Сингапур, по–прежнему пребывают наэтапе Юности, нередко попадая в семейную западню. В этихстранах последовательность рождения детей сохраняет большоезначение, а попадание в семейную западню не так опасно, как

Page 354: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 354

на Западе. Поэтому CAPI в таких условиях еще не разрушается. Взападных культурах семейные междоусобицы являются болееобычным делом. Так как жители азиатских стран все болееориентируются на западный образ жизни, то если они невыработают формальных систем сохранения I, они также станутстрадать западными управленческими болезнями,приводящими к разрушению CAPI.

Мы завершили нашу дискуссию о том, как происходят те илииные события, то есть завершили аналитическую часть этойкниги. Теперь мы обратимся к вопросу о том, что следует делать.Как отмечалось в предисловии к данному изданию, эта частькниги намеренно сделана короткой, так как после выхода еепервого издания я написал «Pursuit of Prime». Эта книгасодержит исключительно практические рецепты действий.Читатели, желающие пройти курс занятий по данной теме,могут направлять свои заявки в Институт Адизеса.

Page 355: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 355

Часть 3 Как вырастить здоровуюорганизацию

Глава 16 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ТЕРАПИЯОсновываясь на своем опыте работы в качестве

организационного консультанта и терапевта, я разработалтеорию, обеспечивающую основу для предсказания изменений ворганизационных культурах: я преуспел в понимании причинизменений; я детально проработал теорию для управленияпереходом организации с одного этапа жизненного цикла надругой; и наконец, я проверил эту теорию сам и с помощью моихколлег.

Эта теория и практика ее применения обеспечиваюторганизации ряд очевидных выгод. Они позволяют отличатьнормальные проблемы, с которыми организация можетсправиться своими силами, от аномальных проблем, требующихвмешательства извне. Кроме того, поскольку этапы жизненногоцикла предсказуемы, то знание своего положения на кривойжизненного цикла позволяет организациям использоватьпревентивные меры для того, чтобы смягчить ожидаемыепроблемы или избежать их вовсе.

Основы жизни и природа проблемЖить — значит постоянно решать проблемы. Чем полнее

жизнь человека, тем более комплексные проблемы емуприходится решать. Эта логика применима и к организациям.Успешные менеджеры постоянно решают проблемы. Теперь вызнаете, что организация не имеет проблем только тогда, когдадля нее ничего не меняется, то есть когда она мертва. Решитьтекущие проблемы и не получить новые, еще более сложные, —это значит начать медленно умирать.

Менеджеры, знакомые с данной теорией жизненных циклов,чувствуют себя более свободными благодаря пониманию того,что в наличии проблем нет ничего необычного. Иметьпроблемы — это вполне нормально. Проблемы порождаютсяжизнью, а в случае организаций — их управлением. Чтозаставляет человека чувствовать себя дискомфортно, так этоуверенность в том, что только у него есть проблемы. Это можетиметь разрушительные последствия. Знание того, какая изваших проблем является нормальной и испытываемой многимидругими людьми в сходных ситуациях, помогает вам понять, что

Page 356: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 356

некоторые из ваших проблем вызваны не вами, а ситуацией, вкоторой вы находитесь.

Как–то один руководитель, посещавший когда–то мои лекции,пришел ко мне за советом. Он хотел поговорить о многих своихпроблемах. Он предложил довезти меня до того места, куда ясобирался по делам, и по дороге описал все свои кризисы. Язаметил ему, что не все они были слишком серьезными. Я даженамеренно рассказал о собственных управленческих проблемах,чтобы дать ему возможность сделать сравнение. Он былудивлен.

«У вас, как и у всех людей, есть проблемы? Вы выглядите так,как будто у вас их нет вообще».

Теперь пришел мой черед удивляться. Почему он подумал, чтоу меня нет проблем? Позднее я понял, что он возвел меня в ранглюдей, не имеющих проблем, точно так же, как я поступал снекоторыми другими людьми. Но проблемы есть у всех. Люди,способные представить решение любой задачи простым илегким, подобны уткам: они выглядят спокойными наповерхности воды, но под водой развивают бешенуюактивность.

Но есть проблемы и проблемы. Не все проблемы оказываютсянормальными, а так как мы все должны иметь проблемы, токакие из них будут для нас естественными? Позвольте мне вкачестве ответа привести следующий пример. Предположим,что я описываю вам человека, который часто громко кричит,просыпается среди ночи и пьет молоко несколько раз в сутки.Является ли такое поведение нормальной проблемой?Большинство людей отвечает на этот вопрос утвердительно, таккак они думают, что я описываю новорожденного младенца. Аесли я скажу вам, что описываю 45–летнего директоракомпании? Каким будет ваш ответ в этом случае? Вы посчитаететакую ситуацию нормальной?

Нормальные и аномальные проблемыЧем больше изменяется мир, тем больше он остается

неизменным.Алфонс Корр. Les Guepes

Этот афоризм, по моему мнению, применим к аномальнымпроблемам. Аномальные проблемы носят хроническийхарактер. Вы пытаетесь их решить и верите, что это вам удалось,но они возникают снова в другом обличье. Вы выбрасываете ихв окно, но темной ночью они опять заползают в ваше сознание.

Нормальные проблемы — это уроки жизни. Каждый из насдолжен учиться, и все мы учимся, решая проблемы. Наши

Page 357: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 357

проблемы продолжаются, так как никто из нас не научилсявсему, что можно знать. Поскольку мы никогда не будем знатьвсего, то должны быть готовы к появлению бесконечного числанормальных проблем. Будьте всегда готовы: вам хватит проблемна всю оставшуюся жизнь.

Откуда же проистекают проблемы? Чего такого особенного незнают организации?

Как я уже объяснял в предыдущих главах, для того чтобыорганизация была эффективной и продуктивной вкраткосрочной и долгосрочной перспективе, она Должнаисполнять четыре управленческие роли: PAEI. Ни однаорганизация не рождается уже достигшей Расцвета, поэтомукаждая должна развивать эти роли. С проблемами сталкиваютсявсе организации, потому что в любой момент времени хотя быодна из этих ролей остается не освоенной в полной мере. Даже впериод Расцвета, когда все роли должны быть освоеныполностью, организация сталкивается с проблемоймаксимально длительного нахождения на этом этапе, то естьнедопущения ослабления ни одной из четырех ролей.

Большинство организаций инстинктивно развиваютпоследовательно по одной роли, следуя по типичному пути,вместо того чтобы пытаться достичь одновременногосбалансированного развития всех четырех управленческихролей — что я описываю как движение по оптимальному пути(рис. 16.1). При развитии одной роли, то есть одной способности,в течение конкретного периода времени всегда существуетопасность того, что если организация столкнется с трудностями,то у нее возникнут аномальные, а возможно, в конечном итоге ипатологические проблемы.

Page 358: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 358

Рис. 16.1. Нормальные и аномальные проблемыМетодология Адизеса является диагностической,

позволяющей выявлять различные типы проблем. Будучиметодологией вмешательства, она одновременно является илечебной и профилактической. Ее цель заключается в том,чтобы помочь организации справиться с нормальными ианомальными проблемами развития и старения, достичьсостояния Расцвета и развить в себе внутренние способности,позволяющие находиться в этом состоянии как можно дольше.

Природа измененийИзменения неизбежны и вечны. Как я уже отмечал,

изменения порождают внутренние и внешние дезинтеграции.Если организация не адаптируется к внешним изменениям, тоона шагает не в ногу с рынком и не удовлетворяет тепотребности, для удовлетворения которых она существует. Вконкурентной среде, типичной для делового мира, покупателиигнорируют такую организацию. Они не делают повторныхпокупок. Объем сбыта перестает расти, а затем начинает падать.Организация страдает от внешней дезинтеграции: ееспособности не соответствуют потребностям рынка.

Изменения вызывают также и внутреннюю дезинтеграцию.Организация может попытаться реактивно или проактивноадаптироваться к изменениям во внешней среде, но она

Page 359: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 359

неизбежно столкнется с проблемами, поскольку всеорганизации, подобно системам, включают в себя подсистемы, аэти подсистемы не меняются синхронно.[132] Одни подсистемыизменяются быстрее других, и в результате отсутствиякоординации изменений организация расклеивается, трещит пошвам и разваливается на части. Даже если организация нестремится соответствовать изменениям во внешней среде, онаможет пережить внутреннюю дезинтеграцию. Внутренниеизменения происходят независимо от событий во внешнеммире: люди меняются, когда меняются их внутренниепотребности. Поэтому дезинтеграция неизбежна независимо оттого, играете ли вы в причинах ее появления активную роль илинет.

Все разваливается на части. И если вы не предпринимаетеникаких мер, то наступает хаос. Но человеческая натура неможет принимать дезинтеграцию как перманентное явление.Люди стремятся провести реинтеграцию. Если им это не удается,то они становятся психологически, патологическидезинтегрированными.

Недавно я познакомился с деятельностью организационныхтерапевтов Карлоса Слуцки (Carlos Sluzki) и Сары Кобб (SaraCobb)[133] и понял, что дезинтеграция не является устойчивымсостоянием.[134] Люди не могут постоянно жить в условияхдезинтеграции.[135] Им необходимо принимать решения, что–тообъяснять и переосмысливать накопленный опыт. Наиндивидуальном уровне мы разрабатываем сценарии дляобъяснения наших проблем. Наши родители сбивали нас столку; наши учителя или начальники являются источникаминаших трудностей и т. д. Чтобы подвести проблему к закрытию,мы должны ее объяснить. Когда это нам не удается, мыобращаемся к Богу, возлагая на него все надежды или всю вину.Все мы не раз слышали следующие объяснения: «Черт менядернул это сделать» или «Это Божья воля». Люди стремятся кинтеграции.[136] Нам необходимо как–то объяснить нашипроблемы и, объясняя их, интегрировать то, что распалось начасти.

То, как осуществляется интеграция, может иметьжелательные или нежелательные последствия. Иногдаинтеграция может вызвать более серьезные проблемы. Чтобыпридать значение своим проблемам, организации, общества илюди создают легенды — повествовательные объяснения,играющие роль непринимаемых решений. Многие людиполагают, что просто благодаря знанию своих проблем можнонайти их решения. Однако теперь мы знаем, что «решения»,

Page 360: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 360

которые мы находим, часто воспроизводят проблемы, которыемы пытаемся решить.[137] Религия является интегрирующимфактором, который в той или иной форме становится болеепривлекательным, когда происходят изменения и усиливаетсядезинтеграция. Не все решения, подсказанные религией, имеютобъединяющий или целительный эффект. Некоторые религии, кпримеру, содержат элементы расистской или фашистскойидеологий, способных дезинтегрировать и отдельных людей, ицелые народы. Они дисфункциональны и деструктивны длячеловечества в целом.[138] Когда темп изменений ускоряется,мы наблюдаем больше, а не меньше религиозных войнглобального масштаба.

Не все повествования и легенды, даже те, что способныобеспечить интеграцию, функциональны.[139] Легенда можетоказаться функциональной или дисфункциональной взависимости от того, что она делает для организации и что мыделаем с ней. Часто такие объяснения заключаются в том, чтостоит на пути способности организаций обращаться к вызовам, скоторыми они сталкиваются. Некоторые легенды подавляютспособность человека, организации или общества поддерживатьпроцессы изменения и адаптации.[140] Они обеспечиваютинтеграцию, но при этом замораживают статус–кво.[141] Ониподобны сломанной руке, кость которой была зафиксирована вгипсе в неправильном положении. Теперь рука срослась, нодвигать ею больно и трудно. Хирург может предложитьспециально сломать эту руку, чтобы затем зафиксировать ее внужном положении и обеспечить ей правильное срастание. Длянас, лидеров организаций или организационных терапевтов (досих пор называемых консультантами), задача заключается ванализе функциональности существующей интеграции. Еслиона дисфункциональна, то наша роль заключается в еепрекращении и в сотрудничестве с организацией в разработкенового функционального повествования, новой схемы, котораяобеспечит не только интеграцию, но и адаптацию в случаеизменения ситуации.[142] Организация должна иметьвнутренние способности для реинтеграции самой себя своимисобственными силами. Или, как сказала Мэри Кэй, известнаяосновательница успешной сети по продаже косметики: «Если выхотите увидеть секрет моего успеха, взгляните на шрамы намоих коленях».

Успех измеряется не тем, как редко вы падаете, а тем, сколькораз вы находите в себе силы снова встать на ноги.

Роль терапевта

Page 361: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 361

Если причиной всех проблем является дезинтеграция, толекарством от всех проблем по определению будетинтеграция.[143] Работа вашего домашнего врача или семейноготерапевта заключается в том, чтобы интегрировать илиисцелять, чтобы делать систему здоровой в целом и способной кпостоянному воссозданию себя в качестве таковой.[144](Отметьте, что слова whole (целый) и heal (исцелять) имеютобщий индоевропейский корень kailo — целый,неповрежденный.)

Менеджмент, лидеры организаций и профессиональныеконсультанты должны быть организационными терапевтами,сначала вызывающими изменения, а потом проводящимилечение путем объединения в новое целое тех частей, накоторые распалась организация в результате изменений.Успешные менеджеры должны уметь справляться снормальными проблемами, а организационных терапевтовследует приглашать для решения аномальных проблем.

Менеджеры и консультанты по менеджменту должныотвечать за проведение необходимых и желательныхизменений, за диагностику последующей организационнойдезинтеграции и за руководство процессом объединения частейорганизации на новой основе. Каждый лидер организацииявляется терапевтом широкого профиля, умеющим проводитьизменения, разрушать старые дисфункциональные парадигмыинтеграции и реинтегрировать части в новое функциональноецелое. Разумеется, вновь интегрированное целое подверженотем же процессам изменений, дезинтеграции и реинтеграции.Если лидер организации не может руководить этим процессомпо причине его сложности или отсутствия у лидеранеобходимого опыта, то тогда требуется вмешательство извне.

Успешный менеджмент или терапия (так называемыйконсалтинг) не только устраняет проблемы. Он долженфокусировать энергию на устранении проблем, с которымисталкивается организация на текущем этапе жизненного цикла,на закладывании основ и на подготовке организации крешению проблем следующего этапа. Организация, достигшаяРасцвета, не является исключением из этого правила. Онаподобна чемпиону Олимпийских игр, для которого получениежеланной золотой медали не становится сигналом кпрекращению тренировок. Чтобы оставаться в состоянииРасцвета, организации необходимо продолжать тренироваться ииметь сильных конкурентов. Такая организация должна уметьпредсказывать устранимые причины неизбежного старения.Организация может оставаться в состоянии Расцвета до тех пор,

Page 362: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 362

пока она обеспечивает свое непрерывное омоложение.

Типы интеграцииСуществует два частично совпадающих типа интеграции:

внешнее и внутреннее сцепление.Внешнее сцепление определяется той степенью, в которой

организация интегрирована во внешнюю среду. Оно являетсяфункцией того, насколько хорошо организация интегрироваласвои способности с возможностями, предоставляемыми рынком.Например, диверсификация продукции должна отражатьсегментацию рынка.

Если для создания и сохранения внешнего сцепленияорганизация направляет функциональную энергию наудовлетворение нужд своих клиентов, то я называю такиеусилия «внешним маркетингом».

Внутреннее сцепление определяется степеньюсотрудничества внутри организации; при этом энергия,направляемая организацией на достижение внутреннегосотрудничества, является энергией внутренней интеграции.Внутренняя интеграция зависит от взаимного доверия иуважения, существующих в культуре организации. Некоторыеорганизации не имеют ни внутренней интеграции, ни культурысотрудничества, ни взаимного уважения и доверия. Чтобыполучить предсказуемые результаты, члены таких организацийдолжны расходовать время и энергию на «продажу» своих идейдруг другу. Я называю такую организационную политику«внутренним маркетингом». Подобное напрасное расходованиеэнергии является негативным феноменом.

Направление энергии на внешний маркетинг являетсяпозитивным фактором. Оно помогает интегрироватьорганизацию с изменяющейся внешней средой. В то же времяналичие внутреннего маркетинга является тревожнымсимптомом. Внутренний маркетинг поглощает энергию, котораямогла бы быть направлена на внешний маркетинг. Ворганизациях с развитым взаимным доверием и уважениемвнутренний маркетинг практически отсутствует.

Когда появляется внутреннее сцепление — взаимное довериеи уважение, которые должны стать неотъемлемой чертойорганизационной культуры и постоянно развиваться, —организация наслаждается внутренним миром и получаетвозможность направлять свои ограниченные силы на внешнююинтеграцию.[145]

Когда организация достигает устойчивого внутреннего ивнешнего сцепления, она устойчиво получает предсказуемые

Page 363: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 363

желаемые результаты.Из курса физики нам известно, что в любой момент времени

устойчивые системы обладают фиксированной энергией.Например, даже самые активные и энергичные люди имеют всвоем распоряжении не более 24 часов в сутки. Подобно людям,организации и страны в каждый момент времени такжеобладают фиксированной энергией.

В течение многих лет я видел, что организации — и, как япредполагаю, возможно, все системы — распределяют своюфиксированную энергию предсказуемым образом: внутренниймаркетинг неизбежно получает приоритет перед внешним; навнешний маркетинг направляется только та энергия, котораяостается после удовлетворения всех потребностей внутреннегомаркетинга.

На своих лекциях я часто задаю слушателям следующийвопрос: «Кто из вас согласен полететь со мной в Лос–Анджелессразу же по окончании занятий? Там я продемонстрирую вам,как можно за неделю совершенно законно заработать $100 млн.При этом вам не надо будет вкладывать ни цента своих средств.К тому же любой риск абсолютно исключен. Это серьезноепредложение». Разумеется, руки поднимают всеприсутствующие.

«Вы подняли руки, — продолжаю я, — потому что сделаликакие–то предположения. Вы полагаете, что вы здоровы. Но я неуверен, что кто–то из вас поднял бы руку, если бы ему во времяпредыдущего перерыва сказали: «Звонил ваш доктор. У васобнаружили рак. Вам необходимо срочно ложиться в больницуна операцию или для проведения химиотерапии». В такойситуации вы вряд ли бы подняли руку. Скорее всего, вашареакция на мое предложение была бы следующей: «Если бы высказали мне это месяцем раньше!»

Затем я продолжаю: «Кто из вас мог бы принять плохоерешение или не принять хорошее, если бы страдал от сильнойпростуды или головной боли?» И вновь в ответ поднимается лесрук.

«А что, если бы вы захотели посетить в больнице своего друга,попавшего туда после автомобильной катастрофы? Разве докторне ограничил бы ваш визит несколькими минутами? Почему,как вы считаете? Больной человек должен направлять всю своюэнергию на восстановление функций организма. Только послеэтого он может уделить часть своей энергии вам».

Видите ли вы связь между этими примерами? Все системынаправляют имеющуюся у них ограниченную энергию на«внутренний маркетинг», и только «профицит» энергии

Page 364: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 364

направляют на «внешний маркетинг».Какое количество энергии поглощает внутренний маркетинг,

зависит от того, каким является внутреннее доверие и уважениев системе.[146] Представьте себе высокообразованного молодогочеловека, имеющего диплом Harvard Business School, и $100 млн,полученных в наследство от родителей. Преуспеет ли он вжизни? По–видимому, у него есть для этого все возможности ивсе необходимые связи. Правильно? Но что вы скажете, если ясообщу вам, что этот человек лишен чувства собственногодостоинства и не уверен в своих силах. Что большая часть егоэнергии расходуется впустую. Что он не знает, что ему делать.Будут ли люди одобрять такое поведение? Он не сможетсправиться с внешними проблемами до тех, пока не приведет впорядок свое душевное состояние. Часто такой душевныйпорядок достигается с помощью терапии.

Та же модель помогает нам понять организационныепроблемы и их решения. Многие стареющие организацииприглашают меня помочь им выработать стратегии повышенияконкурентоспособности. У них есть деньги, много денег. Ониобладают современными технологиями. Они хотят, чтобы япомог им выработать маркетинговую ориентацию. Неизменно яобнаруживаю, что их проблема заключается не в незнаниипринципов маркетингового или стратегического планирования.Они их прекрасно знают. Они способны написать целую книгупо этим темам. Их проблема состоит в том, что они не могутобратиться к вопросам быстроменяющейся внешней среды,потому что члены этих организаций заняты внутренниммаркетингом. Отдел сбыта воюет с производственным отделом,отдел главного конструктора — с отделом маркетинга, афинансовый и юридический отделы сражаются против всех.Такая озабоченность внутренними делами полностьюпоглощает энергию каждого подразделения.[147] Когдапокупатель направляет заявку кому–нибудь из работниковтакой компании, то нередко слышит в ответ: «Подождите дозавтра, сегодня у нас нет сил заниматься вами».

Всем должно быть понятно, что если энергия организациинаправляется на внутренний маркетинг, то это происходит засчет внешнего маркетинга. Другими словами, организацияоказывается и неэффективной и непродуктивной.Продолжительная озабоченность внутренним маркетингомможет породить аномальные, а в конечном итоге ипатологические проблемы. В этом случае организациипотребуется новая энергия из внешнего источника: усилияорганизационного терапевта, способного изменить ее

Page 365: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 365

поведение.

Организационная интеграцияРоль организационного терапевта, как и любого другого,

заключается в проведении интеграции. Тех, кто занимаетсявнутренней интеграцией, обычно называют специалистами поорганизационному развитию, консультантами поосуществлению процессов и т. п. Тех же, кто осуществляетвнешнюю интеграцию, называют разработчикамистратегических планов и консультантами по вопросамменеджмента. Процесс вмешательства, предлагаемый Адизесом,отличается от обоих этих подходов: он обеспечивает внешнюю ивнутреннюю интеграцию посредством реализации системнойпрограммы проведения изменений.[148]

Внутренняя и внешняя интеграция являются необходимыми,но не достаточными условиями здоровья организации. Еслиорганизация занимается только внутренней интеграцией, то еенеспособность достичь быстрых результатов во внешнейинтеграции вызовет недоверие к системе как таковой. Людиначинают чувствовать, что они «попусту тратят время», и«создают видимость работы». Однако осуществление тольковнешней интеграции обычно сводится к подготовкепрофессионально составленного плана действий, который почтиникогда не реализуется на практике. Синхронизация этих двухпроцессов интеграции является сама по себе сложной задачей,которую успешно решает программа Адизеса.

Методология АдизесаПрограмма Адизеса учит «лидеров изменений» тому, когда им

следует фокусировать усилия на внешней интеграции, когда —на внутренней, а когда на обоих направлениях сразу.Инструменты систематизированной программы поддерживаютпроцессы внутренней, внешней и одновременно внутренней ивнешней интеграции.[149] Обеспечиваемое ею систематическоетерапевтическое вмешательство позволяет анализироватьсостояние организаций и определять в зависимости от ихположения на кривой жизненного цикла, что в них нормально,а что нет. Методология намечает зависящую от этапажизненного цикла терапию, которую осуществляет самаорганизация. Структура каждой организации, ее стильруководства, система вознаграждения, процесс планирования,цели и прочие особенности могут быть желательными илидеструктивными в зависимости от положения организации накривой жизненного цикла.[150]

Page 366: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 366

В течение многих лет я думал над названием дляразработанных мной программы и процесса. Программа неявляется консалтинговой: консалтинг в общем случаепо–нрежнему вызывает медицинскую аналогию выписываниярецепта. Не является она и консультацией по реализациипроцесса. Консультанты по реализации процессов фокусируютсяна самом процессе и не обязательно обращают внимание наструктуру и стратегии, необходимые для внешнего сцепления.Нельзя назвать ее и тренинговой программой. Большинствотренинговых программ предлагают решения и предоставляютклиенту возможность самому идентифицировать проблемы.

В результате я назвал свой процесс симбергетическойметодологией. Это сим–биотический процесс, которыйповышает осознанность взаимосвязей и обеспечиваемые имивыгоды, и одновременно это синергетпический процесс, вкотором интегрированное и правильно взаимосвязанноемногообразие дополняется потенциалом роста. Я долго верил,что слово «консультант» не подходит для отражения того, чтомы делаем, а выражение «организационный терапевт» выглядитпугающе: оно подразумевает наличие у организации какой–тоболезни. Мы пробовали называть тех, кто применяет нашуметодологию, «организационными инструкторами», но противэтого возражали наши клиенты, директора компаний: по ихмнению, у кого–то могло сложиться впечатление, что этиинструкторы указывают директорам, что им следует делать.Название «интегратор» является слишком пассивным, потомучто оно означает посредничество, содействие,консультирование по организации процесса, а мы делали нечтобольшее. Поэтому после многих лет блужданий в пустыне яготов остановиться на названии «симбергия» и называть людей,занимающихся применением симбергической методологии,организационными симбергистами.

Вы можете спросить, почему я согласился пойти на трудностипридания статуса торговой марки тому названию, которое явыбрал для представления своей концепции. Это произошлопотому, что довольно часто я видел примеры выхолащиванияметодологий в результате их некомпетентного применения.Совместное участие в управлении, качество трудовой жизни,кружки качества, тотальное управление качеством иреинжиниринг являются лишь немногими недавнимижертвами такой некомпетентности. Люди читают книгу, ипрежде, чем вы узнаете о написанном в ней, они продают своиспособности применять новую теорию. Чтобы защитить своюметодологию от таких преждевременных применений, я

Page 367: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 367

официально зарегистрировал ее название и создал школу для еепреподавания в штате Калифорния.

Успешная интеграцияУспех организации является функцией несоответствия между

внешним и внутренним маркетингом. Чем меньше организациязанимается внутренним маркетингом, тем больше энергии у нееостается для внешнего маркетинга, который повышает ееинтеграцию с внешней средой. Компании, которые являютсявнутренне и внешне интегрированными, находятся в состоянииРасцвета. Организационные симбергисты помогают компаниямсправляться с аномальными проблемами, с которыми не можетсамостоятельно справиться их менеджмент, предоставляя иминструменты для самоинтеграции. Изменения постоянно ставятинтеграцию под угрозу: и изменения во внешней среде, вкоторой действует организация, и внутренние изменения,вызываемые продвижением организации по этапам жизненногоцикла или же отсутствием этого продвижения.

Как же следует действовать?[151] Об этом мы говорим вследующей главе.

Глава 17 ЛЕЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ НАТИПИЧНОМ ПУТИ: МЕТОД УЧЕТА

НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ

Лечение на этапе МладенчестваЧто происходит и что должно происходить на этапе

Младенчества? Организации фокусируют свои усилия нарезультатах, а вопросы креативности отходят на второй план. Втечение этого периода основатели легко могут лишиться своегопрежнего эмоционального настроя и энтузиазма. Помимочувства гордости за создание собственного дела, они мало чтополучили за все свои труды. На этапе Младенчества они влучшем случае чувствуют, что контролируют свой бизнес.

Организациям–младенцам я настоятельно рекомендуюформировать «внутренний», то есть состоящий из членоворганизации, а не «внешний» совет директоров. Основателикомпаний, находящихся на этапе Младенчества, нуждаются вмощной эмоциональной поддержке. Хотяорганизациям–младенцам, безусловно, больше всего требуетсяюридическая и финансовая помощь, они легко могут получитьее из внешних источников. Однако огромное значение имеет иэмоциональная поддержка, которую нельзя купить на стороне.

Page 368: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 368

Юристы и бухгалтеры, входящие в совет директоров, вероятно,будут уделять слишком много внимания реальным результатам.И они будут проверять их и требовать достижения целевыхпоказателей пользуясь своим правом голоса, так что полностьюпогасят энтузиазм основателя и заставят его отказаться от всехинновационных проектов. Они дадут основателюпочувствовать, что не он контролирует организацию. Поэтомуюристы и бухгалтеры должны привлекаться только в качествеплатных консультантов.

Организации–младенцы нуждаются в постоянном ипристальном контроле. Им требуются внимание, питание,поддержка и защита. Поскольку такие организации не имеютсистем, то они легко могут попасть в беду. Тогда все ихпотребности придется удовлетворять практически мгновенно.

Организационные симбергисты должны выполнять ворганизациях–младенцах по крайней мере две функции.Во–первых, они должны давать организациям правильноепонимание того, чего они могут добиться в действительности;во–вторых, они должны помогать им находить ресурсы,необходимые для практического достижения поставленныхцелей. Работа этих терапевтов заключается в том, чтобыспланировать денежные потоки, ориентированные на решениереальных задач. Кроме того, они обязаны защищатьоснователей от принятия на работу посредственныхспециалистов и удерживать от преждевременной раздачиакций компании. Организации–младенцы должны знать, какони смогут расти и как им вырабатывать реалистичныеожидания. Пока что они неопытны и часто принимают на себяневыполнимые обязательства. Поскольку эти организацииобладают малыми ресурсами, то часто оказываютсявынужденными работать слишком много. При этом они теряютвидение общей ситуации и их ожидания возможногоограничиваются тем узким миром, в котором они существуют.Так как организации–младенцы часто оказываютсяперегруженными второстепенными и рутинными делами, тоони растрачивают свои ресурсы по мелочам. А ресурсы этихорганизаций очень скудны. Они ведут прямо–таки спартанскийобраз жизни. Часто им не хватает оборотного капитала.Организационные терапевты должны держать их за руку ипомогать справляться с возникающими кризисами. В то жевремя, что не менее важно, симбергисты должны помогать имраспознавать то, чего не следует делать.

Консультанты часто советуют организациям–младенцаманализировать внешние условия, планировать будущие

Page 369: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 369

потребности в денежных потоках и прогнозировать сбыт,производство и потребность в кадрах. Хотя заниматься всемэтим действительно необходимо, все же молодые компании недолжны относиться к таким обязанностям слишком строго.Попытки превращения организации–младенца в жесткоструктурированную и хорошо предсказуемую организациюобычно имеют пагубные последствия. Руководителибольшинства организаций–младенцев должны выполнять всюработу самостоятельно. Для чего тратить время на стандартныеоперативные процедуры, которые приведут к снижениюорганизационной гибкости и производительности и поставятпод угрозу способность организации к выживанию ввысококонкурентной среде?

Некоторые организации–младенцы тратят неоправданномного времени на развитие систем или на покупкукомпьютерной техники, намного превышающей ихпотребности. Другие же строят себе шикарные офисы задолго дотого, как начинают зарабатывать достаточно денег на подобнуюроскошь. Я знаю одного основателя, который в первые дниработы своей компании купил самые современные системы,снял помещение под офис в престижном районе и ввел такиестрогие организационные процедуры, что абсолютно не оставилместа для импровизации. Организация не потянула такихрасходов и утратила свои исходные преимущества, в том числегибкость и адаптивность.

Организационные симбергисты должны распределять ворганизациях–младенцах задания, позволяющие вырабатыватьнавыки прогнозирования, анализа и планирования. Посколькутакие организации–младенцы недостаточно крупны, чтобыпозволить себе коллективную работу над заданиями, тоответственность за их выполнение возлагается на отдельныхиндивидов. Сроки выполнения заданий должны бытьразумными, поскольку все в этих организациях перегруженыработой, и, пока организации находятся на правильном пути,нет никакой необходимости устанавливать жесткие временныеограничения.

Некоторые организации–младенцы не могут развить в себеспособностей к Е, так как их основатели сами истощили свойпредпринимательский потенциал. В таких случаях организацииоказываются в западне одинокого ковбоя, которая может статьих могилой. Такие компании либо умирают вместе с ихвладельцами, либо начинают развиваться при сменеменеджмента.

Page 370: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 370

Чтобы компания перешла на этап «Давай–Давай», стиль ееруководства должен описываться как PaEi, а роль симбергистадолжна заключаться в облегчении осуществления этого стиляили, если это оказывается невозможным, в замене руководства.

Владельцам компаний–младенцев не следует переуступатьсвои права собственности и терять контроль над организацией.Им рекомендуется рассматривать различные вариантысцепления компании или использования предусмотренныхзаконом структур, обеспечивающих контроль над верхнимуровнем иерархии. Многие люди могут присоединиться киерархии, становясь собственниками на разных уровнях, ноглавный собственник никогда не должен терять общегоконтроля.

Поскольку организациям–младенцам постоянно не хватаетденежных средств, я предлагаю, чтобы они готовили поэтапныеквартальные планы движения финансовых потоков иосуществляли еженедельный контроль их исполнения. Отчеты оприбылях и убытках, данные в которых представляютсянарастающим итогом, не обеспечивают адекватного контроля,поскольку они не учитывают снижение ликвидностидебиторской задолженности и материальных запасов. Поэтомуорганизациям–младенцам крайне важно пристально следить заоборотом запасов и погашением дебиторской задолженности. Ивновь лидеру изменений — генеральному директору илисимбергисту — необходимо следить за тем, чтобы эти исходныесистемы А внедрялись в организации для обеспечения еевнутреннего и внешнего роста.

Лечение компаний, достигших этапа «Давай–Давай»Какие типы терапии следует применять к компаниям,

достигшим этапа «Давай–Давай»? Е и CAPI находятся в них навысоких уровнях. Компании прекрасно работают и чувствуютсебя способными взяться за любое дело в любой моментвремени. Разумеется, именно так они и попадают в беду. Онипринимают решения и обязательства, которые никогда неследовало бы принимать, и начинают заниматься теми видамидеятельности, о которых знают очень мало или вообще ничегоне знают.

Менеджеры организаций, достигших этапа «Давай–Давай»,всегда должны помнить о том, что они постоянно ходят по краюпропасти. Они должны готовиться к грядущему переходу на этапЮности. Они должны готовиться к тому, чтобыинституционализировать Е и CAPI.

Page 371: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 371

На этапе «Давай–Давай» желательно начать развиватьнавыки командной работы. Организация должна укреплятьинтеграцию (I) для создания среды, которая потребует вдальнейшем меньшего количества официальных правил. Еслиорганизация обеспечит I, она сможет сократить своюпотребность в административных системах. Интегрирующиесилы — коллективные действия — выступают в качествезаменителя технократических, бюрократических иадминистративных решений; то есть эти силыинституционализируют процесс принятия решений на этапеЮности.

Правильное симбергическое вмешательство на этапе«Давай–Давай» предусматривает помощь организациям восознании того, чего им не следует делать. Это необходимопотому, что на данном этапе организации размазывают своиресурсы очень тонким слоем, энергично берясь за слишкоммногие дела сразу. В этом заключается первое задание, котороесимбергист должен дать компании: менеджерам необходимосоставить список всех имеющихся проектов — осуществляемых,только что начатых и находящихся в стадии рассмотрения.Далее менеджеры должны оценить материальные и временныересурсы, необходимые для завершения каждого проекта.Большинство компаний, достигших этого этапа, испытываютшок, когда обнаруживают, что планируют завершить некоторыепроекты в течение года. Чем быстрее компания понимаетнеобходимость установления приоритетов, тем раньше онасфокусирует свои усилия и станет более продуктивной.Компания должна почувствовать пределы своих сил и понять,что в мире ограниченных ресурсов превалирует закон обиздержках неиспользованных возможностей. Делать что–тоодно означает невозможность делать что–то другое, при этомиздержки делания чего–то одного равняются цене неделаниячего–то другого.

В работах Пола Самуэльсона[152] часто упоминается одинпростой экономический закон, известный под названием законао пушках и масле. На этапе «Давай–Давай» этот закон обычноприносит неприятные открытия тем организациям, членыкоторых хотят иметь и больше пушек, и больше масла.

После того как организация определит свои приоритеты, ейнеобходимо подробно разработать цели и установки.Организационному симбергисту нужно приложить немалоусилий, чтобы облегчить осуществление планов организации.Он должен постоянно следить за тем, как добавляются новыезадания, и давать организации понять, когда она нарушает свои

Page 372: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 372

собственные приоритеты. Компании, достигшие этапа«Давай–Давай», обычно беспокойны и неугомонны.

Эти организации не любят, когда их ведут за руку, и поэтомуони часто угрожают прекратить сотрудничество со своимитерапевтами. Их сотрудники не понимают того, что дляобдумывания будущих действий им необходимо время, котороеони могут получить, только оторвавшись от повседневных дел.Ясно, что эти организации должны пройти период созревания.Их работники настолько воодушевлены своими результатами исвоими идеями, что не имеют терпения выслушивать проповедио том, какую цену им придется заплатить завтра засегодняшнюю неразбериху.

Члены организаций, достигших этапа «Давай–Давай», простослишком заняты, чтобы тратить время на свою систематизацию,и не видят краткосрочных выгод от затрат времени на подобныеусилия. Большинство организаций, вознаграждающих тех, ктообеспечивает реальные результаты, пренебрежительноотзываются о тенденциях к систематизации и недемонстрируют практически никакого желания привлекатьнезависимых специалистов, способных облегчить проведениеизменений. Поэтому нужно просто подождать, пока в этихорганизациях завершится естественный процесс взросления.Однако если компании по–прежнему остаются неспособными ксамоорганизации и не просят о помощи извне, то они рискуютоказаться в западне основателя.

Симбергисты формируют команды из двух–трех человек дляпомощи компаниям в выполнении полученных заданий. Этитерапевты тратят много времени на последовательноераспределение большого числа маленьких заданий, посколькулюди в компаниях, находящихся на этапе «Давай–Давай»,слишком нетерпеливы для того, чтобы дожидаться полученияотложенного вознаграждения. Все задания невелики по объемуи могут быть выполнены очень быстро. Если организация невидит немедленных результатов, то она утрачивает интерес клечению и отказывается от его продолжения.

Как выйти из семейной западни или западниоснователя — институционализация Е и CAPI

Различие между этапом «Давай–Давай» и этапом Расцветасостоит в том, что в первом случае Е и CAPIперсонифицированы, а во втором — институционализированы вструктуре и в процессе управления. Другими словами, на этапеРасцвета Е и CAPI систематизированы. Если на этапе«Давай–Давай» компания создает культуру, поощряющую

Page 373: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 373

сотрудничество, самодисциплину, взаимное доверие иуважение, то тогда она может избежать трудностей этапаЮности.

Еще один важный момент. Каждая организация имеет четыреподсистемы: взаимодействия с клиентами, Е; трансформации, Р;человеческих факторов, I; и финансовых факторов, А. Каждая изэтих подсистем имеет компонент развития, е, и компонентсохранения, р.

Функция Е отражается в маркетинге, разработке процессов,развитии человеческих ресурсов и финансах.

Проблема организаций, достигших этапа «Давай–Давай» —проблема, способная породить западню основателя, — состоит втом, что лидеры монополизируют Е. При этом онисосредоточивают в своих руках ответственность за принятиемаркетинговых, технических, финансовых и кадровых решений.Основатели могут быть гениями в одной или даже несколькихобластях, но крайне редко — сразу во всех четырех.

Рис. 17.1. Четыре подсистемы, имеющиеся в любойорганизации

Если основатель считает себя, к примеру, гением маркетинга,то он не позволит никому другому принимать маркетинговые,управленческие, технические и кадровые решения илипроводить в этих областях какие–то изменения. Все эти областиимеют отношение к роли Е, которую он монополизировал. Хотяоснователь хорошо освоил только одну подсистему Е, он непозволяет своим подчиненным иметь свободу выбора другихрешений, имеющих отношение к другим Е–решениям.

На этапе Младенчества такие монополизм и унификацияимеют смысл. Маркетинговый, технологический, финансовый икадровый факторы тесно связаны между собой. На этом этапеони практически идентичны. Принятие решения в одной из

Page 374: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 374

этих областей мгновенно оказывает влияние на другие. На этапеМладенчества основатели экспериментируют, пытаясь найтиформулу успеха. Монополизация этих четырех областей вполнеоправданна и даже желательна. Позднее, после этапа«Давай–Давай», для институционализации Е организациинеобходимо разделить эти четыре области и передаватьконтроль над ними от индивида к структуре — вмаркетинговый, конструкторский и финансовый отделы и отделРЧР. Это должно произойти, даже несмотря на то, чтооснователи будут препятствовать такой передаче полномочийиз опасений потери контроля над организацией.

Симбергист — терапевт или генеральный директор — долженвозглавлять эту трансформацию. Она должна начинаться сидентификации проблемы, постановки диагноза и разработкиплана действий. Группа вырабатывает единое мнение оположении организации на кривой жизненного цикла, послечего наступает время для институционализации Е и CAPI.

На следующем сеансе терапии группа определяет миссию иформу, договариваясь о приоритетах организации и о том, чтоона будет и чего не будет делать. В ходе этого процесса группаналаживает коммуникации, что позволяет повысить взаимныедоверие и уважение. Наступает время для структурнойперестройки организации.

Прежде всего функции осуществления (Р) — сбыт ипроизводство — структурируются таким образом, чтобыотражать географию работы компании и ее товарныйассортимент. Области Е не затрагиваются до тех пор, пока небудет полностью стабилизировано Р. После этоголегитимизируются четыре функции Е. Основатель берет на себяответственность за деятельность всех отделов Р и Е. Однакодовольно быстро становится ясно, что здесь слишком многоработы для одного человека. Поэтому основатель делегируетисполнение ролей Р или Е. Большинство предпочитаетделегировать Р. Если основатель отказывается отделегирования, то его следует простимулировать. Если онпродолжает упорствовать, то симбергист должен прекратитьдальнейшие попытки. Основателю можно предоставитьвозможность управлять Р до тех пор, пока у него не появитсядоверие к своим подчиненным. Когда он наконец проявляетготовность делегировать выполнение Р, управление функциямиР передается исполнительному директору (ИД), а функции Епродолжают какое–то время подчиняться основателю.

Прежде чем произойдет делегирование Е, организациядолжна институционализировать свою систематизирующую

Page 375: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 375

функцию А. Функции бухучета, контроля качества,юридического контроля и обработки данных, используемые дляконтроля Р, должны быть отделены от Р и Е и переданысамостоятельному подразделению. Структурная унификация Ажелательна на этапе «Давай–Давай», но нежелательна послеэтапа Расцвета. Она желательна в компаниях, достигших этапа«Давай–Давай», потому что позволяет уравновесить власть Е.

Рис. 17.2. Лечение на этапе «Давай–Давай», подключениеисполнительного директора

Пока что основатель полностью отвечает за Е. Позднее, когдамы начинаем разрабатывать систему контроля отчетности,основатель будет воспитывать доверие в Р и А, и после этого мыбудем готовы перейти к сути проблемы: децентрализации Е.

Рис. 17.3. Достижение баланса между Р, А и ЕПервым мы создадим такой отдел Е, к которому основатель

станет проявлять наименьший интерес. Если основательбольше всего занимается маркетингом, технологиями илиразработкой новых товаров, то мы сфокусируем внимание нафинансах. Затем мы переключимся на следующую область, не

Page 376: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 376

вызывающую у него особого интереса, и, продвигаясь такимобразом дальше, создадим подразделения, обеспечивающиедецентрализацию различных видов деятельности. Несмотря напроведенную децентрализацию, все подразделенияпо–прежнему подчиняются основателю. Основатель не лишилсяконтроля, потому что функция А как процесс, обеспечиваемыйструктурой, уже была создана.

Следующим этапом нашей терапии будет создание иинституционализация исполнительного комитета компании, всостав которого будут входить исполни–тельный директор,управляющий делами и четыре руководителя отделов Е.Избирается глава комитета и составляется график проведениясобраний на календарный год. Симбергист сотрудничает сменеджментом при выработке повестки дня собраний, а егогруппа договаривается о соблюдении следующего правила,помогающего избегать принятия поспешных решений: ни однорешение не является решением, если оно не оформлено в видеписьменного документа. На каждом собрании ведется протоколи даются задания членам комитета. По каждому проектукомитет ищет и дает ответы на вопросы почему, что, кто и как.Все это звучит тривиально, но имеет большое значение.Исполнители роли Е принимают решения на бегу. Часто людидаже не знают, принято решение или нет. Возможно, оно ещесуществует в виде идеи. Чтобы избежать подобныхнедоразумений, все решения оформляются в письменном виде, аразговоры остаются разговорами. После этапа Расцвета вамнеобходимо изменить это правило. Теперь появляется слишкоммного бумаг. Люди начинают разговаривать языком печатныхдокументов. Поэтому такое правило должно быть отменено.

Симбергисту необходимо обучать членов исполнительногокомитета принятию групповых решений в соответствии спроцессом Адизеса. При этом члены комитета смогут развитьинституционализированное CAPI и в какой–то мере освободитьотделы, исполняющие роль Е, от их исключительнойзависимости от основателя. Члены комитета учатсялегитимизировать и функционально канализировать споры иконфликты. Затем они будут применять коллективный процессдля составления бюджета, для разработки систем контроля истратегических планов, для освобождения организации от ееисключительной зависимости от основателя. После этогоменеджмент переключает свое внимание на выработку ивнедрение системы стимулирования. К моменту, когдаструктура находится в полном порядке и люди работают какединая команда, имея четкие планы, системы контроля и

Page 377: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 377

материальные стимулы, Е и CAPI оказываютсяинституционализированными, компания находится в состоянииРасцвета, а основатель не сидит на крючке. Но при этом он нетеряет свою компанию.

Проблемы преждевременного делегирования наэтапе «Давай–Давай»

Многие из нас неоднократно слышали жалобы на то, чтоглавной проблемой в отношениях с основателем компанииявляется его нежелание делиться полномочиями. На этапе«Давай–Давай» те лидеры, которые не делегируют полномочий,попадают в западню основателя. Лечение этойраспространенной болезни является непростой задачей. Наэтапе Младенчества, когда основатели организаций работаютеще больше, чем на этапе «Давай–Давай», делегирование непросто оказывается нежелательным для основателей, но исоздает угрозу здоровью организаций.

На этапе Юности делегирование также противопоказано. Ведьименно безграничная преданность своим созданиям заставляетоснователей двигаться вперед. На этом раннем этапеорганизационной жизни попытки убедить основателейпередать часть своих обязанностей подчиненным могут вызватьу основателей чувство отчужденности и ослабить ихпреданность своим организациям. К тому же учтите, как трудноделегировать право принятия неапробированных решений: ведьэти решения, которые будут рассматриваться в качествепрецедентов, принимаются в условиях отсутствия системконтроля. Делегирование права принятия решенийэквивалентно децентрализации, а в организациях–младенцахэто означает переход контроля от основателя к другим людям.Но это практически невозможно, так какорганизации–младенцы не отличаются управленческойглубиной. Если консультант рекомендует делегироватьполномочия, то не удивительно, что большинство основателейреагируют на это очень бурно: «Делегировать? Прекрасно! Нокому?»

Основатели должны начинать передавать исполнениенекоторых функций в конце этапа «Давай–Давай», когда у нихимеется слишком много обязанностей. При этом они не должнычувствовать, что в результате делегирования полномочий ониуступают все права контроля. К тому же по мере того, каккомпания приближается к этапу Юности, она должнаразрабатывать системы администрирования ипрограммировать свои действия. Здоровые компании,

Page 378: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 378

находящиеся на этапе «Давай–Давай», должны иметь твердыепредставления о том, чего не надо делать. Это равноценнопрограммированию принятия решений. Чем болееструктурировано решение, тем легче делегировать право егопринятия без потери контроля.

Поэтому для вечно занятых менеджеров небольших молодыхкомпаний крайне важно уметь оценивать правильностьрекомендаций о делегировании полномочий. Они должныанализировать свои возможности выбора с учетом положенияих компаний на кривой жизненного цикла. Выбор времени, каквсегда, имеет решающее значение для того, чтобы лечениеоказалось успешным.

Лечение на этапе ЮностиЧтобы избежать наступления аномального — и потенциально

патологического — преждевременного старения, необходимоинституционализировать Е, то есть встраивать его ворганизационную структуру по мере развития А. При этом Е неисчезнет, а организация преждевременно не состарится. Однакоесли Е останется персонифицированным, то несовместимость Еи А вызовет преждевременное старение организации. Поэтомуменеджмент должен выделить время на разработку схемыорганизационной структуры. Он должен определитькорпоративную миссию — не только то, что еще она собираетсяделать, но и чего она не собирается делать, — поддерживаемуюкомпанией. Кроме того, менеджмент обязан разработатьпрограммы обучения, системы управления заработной платой исистемы стимулирования. Если эти задачи будут решатьсяпроактивно, то организация сможет избежать в будущемпроблем, связанных с волюнтаристским установлением окладов,бессистемными приемами на работу и увольнениямисотрудников. За счет сознательной институционализации Екомпания не будет терять эту предпринимательскую роль придальнейшем усилении А.

Крайне важно усиливать А в правильно выбранные моментывремени. На этапах Младенчества и «Давай–Давай» организациистановятся прочно привязанными к Р. Компании–младенцыувольняют рабочих, не выполняющих дневное задание. Длявыживания компаниям необходимо иметь функциональнуюориентацию. Поэтому продвижение по службе получают те, ктодемонстрирует высокие результаты работы. На этапе«Давай–Давай» компании фокусируют внимание на своем росте,измеряемом ростом объемов продаж и рыночной доли. И вновьморальное и материальное вознаграждение гарантируется тем,

Page 379: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 379

кто добивается отличных результатов.К моменту, когда компании достигают этапа Юности, они

начинают приобретать внутреннюю ориентацию, посколькунуждаются в систематизации и порядке. Наступает времяменяться тем, кто уже получил признание и высокую оценку.Непросто переключиться с ориентации на сбыт на ориентациюна прибыль. Приверженцы внутренней и внешней ориентацииоказываются в натянутых отношениях. Довольно быстро ониначинают называть друг друга бюрократами и одинокимиковбоями.

Компания может своевременно перейти на этап Юности, еслиее менеджмент правильно определит, когда она чувствует себяпрекрасно, и сознательно выберет этот момент дляпереориентации вовнутрь и усиления внутренней организации.Разумеется, люди, обладающие такой сознательнойсамодисциплиной, встречаются довольно редко. Те, ктонаделены подобным даром, оказываются настоящимипобедителями. Когда дела идут в гору, немногие думают опроведении решительных изменений. Гораздо чаще ориентацияна систематизацию и администрирование (А) возникает тогда,когда компания оказывается в трудном положении, теряяденьги в завершающей фазе этапа «Давай–Давай». Такиекризисы дают толчок к переходу на этап Юности.

Давайте в качестве аналога такой организации рассмотримобычную семью. Некоторые родители считают, что смогутуберечь своих детей–подростков от бед, если установят для нихжесткие правила поведения. Фактически же эти новые правилабудут подталкивать подростков к бунту. Дети, которые смладенчества росли в обстановке вседозволенности, резкопротивятся любым попыткам ограничить их свободу. Еслиродители задают невысокие уровни А и I, когда их дети еще неходят в школу, то эти дети будут понимать установленныеграницы и чувствовать свою прочную принадлежность к семье.Чем сильнее это чувство, чем прочнее семейные традиции, I, темменьше потребность в установлении механистических правил,А когда дети–подростки начинают демонстрировать своюнезависимость.

В 1980–х гг. Джим Мискол (Jim Miscole), вице–президент Bank ofAmerica, поведал мне, что всякий раз, когда его сын–подростокотправляется на вечеринку к друзьям, его жена напутствует еготакими словами: «Всегда помни о том, кто ты есть и какуюсемью ты представляешь». Дополнительные правила и мерыконтроля необходимы только тем, кто не имеет системыценностей, обеспечивающей им внутреннюю поддержку. Чем

Page 380: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 380

выше уровень интеграции (I), тем меньше потребность вадминистрировании (А). Подобным образом чем сильнееадминистрирование (А), тем слабее будет интеграция (I).Отметьте, что I не возникнет до тех пор, пока А не опуститсяниже порогового значения, а А расцветет пышным цветом приполном отсутствии I.

Усиление элемента интеграции (I) ослабляет для ребенкаболезненность перехода от полной зависимости от семьи косознанию своей независимости как личности.

Значение структурыЮность является трудным этапом жизненного цикла. В этот

период происходит смещение фокуса с больше на лучше, аборьба между формой и функцией приобретает важноезначение. Ведущий и ведомый меняются местами. На этапе«Давай–Давай» организации структурируются вокруг людей.Люди назначаются на роли с учетом особенностей текущейситуации: каждое назначение носит временный характер.Однако со временем система становится чрезвычайнозапутанной. По достижении этапа Юности организация меняетведущий и ведомый факторы местами. Вместо того чтобыпозволять организации структурироваться вокруг людей, людидолжны сами структурироваться вокруг потребностейорганизации. Вместо того чтобы жертвовать потребностямиорганизации ради удобства людей, люди должны теперь самиобслуживать организационные потребности.

Но описать эту цель легче, чем выполнить. Вспомните о том,что если вы являетесь участником процесса, то не можете бытьего объективным наблюдателем. Возьмем, для примера, меня. Вроли организационного терапевта мне приходилосьструктурировать организации численностью до 150 тыс.человек. Мне даже приходилось заниматься реорганизациейправительств. Единственной организацией, которую я,по–видимому, не могу структурировать и вызволить из западниоснователя, является моя собственная компания. Но это не такойуж редкий случай. Ни один хирург не берется оперироватьсвоего ребенка, и ни один адвокат, против котороговыдвигаются серьезные обвинения, не защищает себя в суде сам.Реорганизация — это очень непростое дело. Важную роль в неммогут играть личные симпатии и антипатии. Поэтому сруководством компании всегда должен работать аутсайдер.

Как же следует действовать на этапе Юности? Давайтерассмотрим, что здесь происходит с организацией. Постепенно ворганизации накапливаются определенные трудности.

Page 381: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 381

Предпринимательство (Е) и CAPI находятся в переходномсостоянии. Форма и функция ведут между собой борьбу, вкоторой побеждает форма. Возникает опасная вероятность того,что основатель захочет «развестись» со своей организацией иона, лишившись Е, начнет преждевременно стареть.

Какие же лечебные процедуры подходят для этапа Юности?Прежде всего необходимо соблюдать правильнуюпоследовательность процедур. В противном случае лечениепочти всегда оказывается неэффективным. Очевидно, что послепервых шагов, описанных выше, мы должны приступить кформированию команды для того, чтобы освободитьорганизацию от ее основателя. Организация должна пытатьсяосвободить себя от исключительно сильного синдромазависимости. Мы хотим, чтобы основатель и работникипочувствовали, что они «могут работать вместе и вместепринимать решения». Кроме того, работники должны понять,что они не зависят исключительно от основателя компании.

После того как люди почувствуют себя вместе болеекомфортно и начнут принимать децентрализованные решения,им потребуется определить организационную миссию. Кудаидет организация? Во многих случаях это знает лишь ееоснователь, и если ему некогда представить миссию в качествеофициального документа, то она остается записаннойгде–нибудь на обратной стороне конверта.

Остальная часть организации должна понимать и разделятьэту мечту. Некоторые основатели сознательно не формулируютсвою миссию или не имеют возможности это сделать, посколькуруководствуются лишь своими интуитивными ощущениями,которые они не могут описать. Кроме того, большинствокомпаний, достигших этапа «Давай–Давай», страдают отдивергентного мышления. Они собираются двигаться сразу вомногих направлениях одновременно. Эта тенденция сталавозможна благодаря централизованному принятию решений, ноона означает, что каждый зависит от основателя —единственного человека, знающего правильное направлениедвижения в любой момент времени.

После формирования команды и создания климата доверия иуважения необходимо сформулировать миссию. Когда членыкоманды знают, куда движется их организация, они могутзаниматься ее реструктуризацией. Так как роль А подвергаетсяопасности, то они должны создать прочную структуру А.Следующей целью является назначение вице–президента поадминистративной работе и уточнение роли генеральногодиректора. После этого им необходимо приступить к

Page 382: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 382

институционализации Е. До этого этапа большинствооснователей монополизировали роль Е — принятиемаркетинговых, технических, финансовых и кадровых решений.Однако, как правило, основатели редко бывают компетентнымиво всех этих областях. Они просто хотят полного контроля надпринятием стратегических и дискреционных решений.

Команда, ведомая симбергистом, проводит структурнуюинституционализацию Е за счет создания организационныхподразделений во всех этих четырех областях, к которымоснователь как минимум проявляет интерес. Если основательявляется гением маркетинга, проявляющим мало интереса кфинансовым вопросам, то тогда группа должна создатьфинансовое подразделение и взять на работу директора нофинансам. При этом команда должна оставить в подчиненииоснователя ту сферу деятельности, которая привлекает егобольше всего.

Наконец, команда наладила коллективную работу,выработала миссию и создала структуру для защиты Е. Теперьона может перевести Е от основателя на более низкие уровниуправления и сделать основателя председателем советадиректоров или главным управляющим делами. В этот моменткоманда может выдвинуть нового лидера в должностиисполнительного директора.

На этапе Юности руководство организацией должнопередаваться от РЕ к АЕ; при этом крайне важно, чтобы этапередача происходило в правильно выбранное время и вдолжной последовательности. Если компания «импортирует» Адо того, как создает структуру и миссию, то новый лидервызывает такое же раздражение, как гвоздь в ботинке. Всякийраз, когда организация пытается что–то сделать, А говорит:«Нельзя». И никто не понимает, почему.

Работники постоянно приходят к основателю и жалуются: «Онперевернул все вверх дном. Он не знает нашей организации инаших методов работы».

«Я это знаю, — отвечает основатель. — Никто ничего не можетделать как надо. Все нуждаются во мне». И, разумеется, онувольняет А. Крайне важно, чтобы организация внедряла Атолько после того, как узнает, куда она идет, и сформулируетсвою миссию. К моменту внедрения А всем должно бытьизвестно направление движения компании и должна бытьсоздана необходимая структура. Тогда благодаря налаженнойколлективной работе и своей относительной независимостиновый лидер сможет поддерживать нормальные отношения соснователем.

Page 383: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 383

Далее организация должна изменить свою информационнуюсистему. Почему? На этапе «Давай–Давай» информационныесистемы почти всегда создаются под конкретную ситуацию. Врезультате последующих дополнений и модернизаций ониначинают нести на себе отпечатки воздействия многих людей испецифических условий. Такая информационная система редкоотражает то, куда движется организация. Вместо этого онаотражает то, чем была организация в прошлом. К тому же этасистема не обеспечивает информационные потребности ролей,предусмотренных новой схемой организационной структуры.Если к этому времени организация не изменяет своюинформационную структуру, то результаты реструктурированияидут насмарку.

Почему? Потому что структура, отражающая полномочия,власть и влияние, реагирует на получаемую информацию.

Если люди не имеют информации, то организации не имеютвласти или полномочий для принятия решений.

В конце концов новая организационная структураоказывается выброшенной за борт. Поэтому симбергистыотказываются реструктурировать компании, если они не могутустановить, кто подчиняется кому, в каких вопросах и за какоевознаграждение. Последнее подразумевает особенности системыстимулирования. Организации должны обращаться ко всемтрем подсистемам для того, чтобы изменить структуру. Терапевтможет изменить миссию, структуру ответственности,информационную систему и систему стимулирования. Лечениебудет подобным — но не идентичным — тому, котороеприменялось в конце этапа «Давай–Давай».

На этапе Юности организации становятся в определеннойстепени шизофрениками. Они хотят стабильности, потому чтожаждут избавиться от хлопот периода развития, плохопроработанных проектов и участия в осуществлении некоторыхдорогостоящих, но бесполезных инвестиций. Поэтому онистремятся внедрить стандартные методики, нормы, процедуры исистемы. Однако при этом они хотят сохранить свободубезответственности, возможность использованиянеапробированных методов.

Такие организации ставят терапевта в сложное положение.Если он пытается осуществить стабилизацию исистематизацию, то этому противятся одни члены организации.Если он не может повести систематизацию, то его критикуютдругие. Вряд ли хоть что–нибудь, сделанное этим аутсайдером,будет одобрено организацией в целом. На этапе Юностиорганизации страдают воспалением шейных позвонков, и

Page 384: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 384

терапевтам необходимо проявлять огромное терпение. Онидолжны поддерживать тонкое равновесие между гибкостью исистематизацией, быстро и вовремя изменяя направлениедвижения и характер заданий.

Например, симбергист может дать задание, посвященноебудущему планированию, с акцентом на проработку вопроса осистеме, необходимой для осуществления такого планирования.Сохраняя оптимальное напряжение между структурой ипроцессом, симбергист должен помочь организациисфокусироваться на желаемых результатах и на процессе ихдостижения. Таким образом, шизофрения организаций,находящихся на этапе Юности, в определенном смыслеизлечивается путем одновременного обращения и к процессу, ик его желаемым результатам.

Когда организация сможет добиться и того и другого, онадостигнет этапа Расцвета. Если же на этапе Юности организацияоказывается неспособной на такую трансформацию, онапревращается в Поджигателя или становится очень негибкой.Организация переходит в разряд Поджигателей, когда онаполностью утрачивает интерес к систематизации. Она участвуетслишком во многих проектах и в конце концов выдыхается.Утратив Е, организация становится неэластичной, а посколькутеперь она не может адаптироваться и обеспечиватьрезультаты, то она исчезает.

РасцветЧто мы делаем на этапе Расцвета? Организации, достигшие

этого этапа, редко требуют внешнего вмешательства. В своемколлективном сознании менеджеры не ощущают такойпотребности. Они чувствуют, что у них все отлично. Когда жетакое ощущение порождает самодовольство, то это может статьначалом конца. Если компания переживает спад, этого никто незамечает. На этапе Расцвета каждый становится таким жесамонадеянным, как и на этапе «Давай–Давай». Разумеется, вэтом случае у людей есть серьезные основания для уверенностив своих силах. Все идет прекрасно. Они процветают. Компанияимеет хорошие показатели прибыльности и проникновения нарынок. Для чего же проводить изменения? Однако Расцвет — этопериод возможного начала упадка. На этом этапе менеджментдолжен предпринимать проактивные превентивные меры, таккак в противном случае ему придется просто пассивнореагировать на ситуацию. А ведь всегда выгоднее начинатьдействовать раньше, чем позже.

Page 385: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 385

Что должны делать организации на этапе Расцвета? Онидолжны беспокоиться о сохранении Е. На этом этапеорганизации не должны позволять форме добиватьсяпревосходства над функцией. Форма и функция должны бытьодинаково важны.

Рис. 17.4. Создание дочерних фирм–сателлитов на этапеРасцвета

На этапе Расцвета организация может поддерживать Е за счетдецентрализации, «запуска» фирм–сателлитов и создания новыхкривых жизненного цикла. За счет регулярного созданиядочерних фирм, то есть своего непрерывного возрождения,организация не допускает наступления упадка.

Что происходит с организацией, которая провеладецентрализацию? Взгляните на рис. 17.5.

Page 386: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 386

Рис. 17.5. Влияние децентрализацииПредставим современную организацию в виде треугольника,

внутри которого имеется несколько уровней. Буквами Р восновании треугольника обозначены люди, которые производяттовары и услуги, ради которых и существует организация.Административный процесс А, показанный на среднем уровне,отражает деятельность тех, кто осуществляет контроль игарантирует получение желаемых результатов. Эта функциясистематизации и выявления недостатков. В вершинетреугольника располагается функция Е, задающая направлениеразвития. Дискретная власть сконцентрирована на самомверхнем уровне организации. Когда такая организациядецентрализуется, то что происходит с линией, разделяющей Е иА? Она смещается вниз, и вчерашним администраторамприходится превращаться в предпринимателей. Другимисловами, необходимо преобразовать А в Е.

Децентрализация отличается от делегирования.Делегирование — это процесс передачи задания, которое былосформулировано и систематизировано кем–то другим.Децентрализация не ограничивается простым делегированием;она подразумевает также передачу дискретной власти.

Чем сильнее децентрализация, тем активнее организациястимулирует дух предпринимательства.

Период Расцвета — удачное время для децентрализации. Таккак на этапе «Давай–Давай» компания еще не имеет хорошихсредств контроля и четко сформулированной миссии, тодецентрализация может оказаться для нее опасной и дажепородить неконтролируемые негативные процессы.Децентрализация может начинаться на этапе Расцвета, когдаработники знают, что они делают, имеют определенныйконтроль за тем, что они делают, и располагают структурой,гарантирующей правильное осуществление процесса.Децентрализация обеспечивает проактивную задержкустарения посредством стимулирования Е.

Задания, распределяемые симбергистом, должны требоватьидентификации границ децентрализации. Такаяидентификация подразумевает моделирование новойорганизационной структуры (чтобы индивиды не испытывалидискомфорта от новой системы) и обучение менеджеров (чтобыони умели выполнять новые задания). Группы, которымпоручается выполнение этих заданий, состоят из людей,которые с наибольшей вероятностью будут возглавлять новыецентры прибыли. Сроки выполнения заданий не должны бытьни слишком жесткими, ни слишком мягкими.

Page 387: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 387

На этапе Расцвета у организаций редко бывают проблемы сновыми руководителями. Поскольку общий пирог постоянноувеличивается в размерах, то работники приветствуютпоявление новичков. Поэтому организации, достигшиеРасцвета, хорошо подходят на роль покупателей другихкомпаний, а также сами являются привлекательнымиобъектами покупки.

Если организации, достигшие Расцвета, не проводятдецентрализацию, то они переходят в состояние упадка. Этопроисходит по мере того, как их менеджмент стареет, рыночнаядоля растет, а структура становится все более сложной. Такиеорганизации просто становятся слишком тяжеловесными.

Децентрализация и предотвращение организационногоколониализма

Как я уже объяснял ранее, попытки децентрализации ипоглощения часто порождают проблему так называемогоорганизационного колониализма. Ее суть состоит в том, чтокомпании, находящиеся на этапах Младенчества и«Давай–Давай», часто оказываются в подчинении укомпаний–аристократов.

Требования родительских компаний часто оказываютсядисфункциональными с точки зрения возможностейподчиненных им организаций. Компании–аристократы хотятполучать доход от своих инвестиций в компании, находящиесяна этапе «Давай–Давай»; эти же компании хотят инвестиций дляувеличения своей рыночной доли. Компаниям–младенцамнеобходимы денежные средства, но их выделениеограничивается компаниями, достигшими этапа «Давай–Давай»,которые недовольны слабым ростом рыночной доликомпаний–младенцев. Эти дисфункциональные требованиякомпаний–аристократов подрывают потенциал роста компаний,находящихся на этапах «Давай–Давай» и Младенчества.

Организационная семьяЭффективная организационная структура должна быть

похожей на большую семью. Если бы нам требовалось сделатьфотографию такой семьи, то бабушки и дедушки расположилисьбы в центре, их взрослые дети встали бы за ними, а внуки селибы перед стариками. В соответствии с такой модельюорганизации, находящиеся на этапах Расцвета иАристократизма, должны были бы оказаться в центре, аорганизационная единица, достигшая этапа «Давай–Давай»,должна быть не у ног компании–аристократа, а рядом с ней.

Page 388: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 388

Организации, находящиеся на этапах Младенчества и«Давай–Давай», будут иметь те же независимые, ноодновременно взаимозависимые отношения. Если не налагатьна одни единицы обязанностей по выполнению требованийдругих, то тогда можно сохранить индивидуальность каждойорганизационной единицы.

Рис. 17.6. Организационный колониализмКаждая такая единица имеет свои особенные цели.

Организация, достигшая Расцвета, создает новых младенцев;Аристократы финансируют их существование; а организация,достигшая этапа «Давай–Давай», финансирует сама себя. Теперьмы действительно имеем дело с семьей.

Что я имею в виду под словом «семья»? В функциональнойсемье каждый имеет свои собственные цели и между членамисемьи существуют определенные взаимосвязи. Организация,достигшая Расцвета, создает новые предприятия, аорганизация–аристократ их финансирует; в то же времяорганизация, достигшая этапа «Давай–Давай», растет сама посебе. Постепенно организация–младенец переходит на этап«Давай–Давай», а организация, находившаяся на этом этапепрежде, достигает Расцвета. В свою очередь, организация,находившаяся в состоянии Расцвета, переходит на этапАристократизма. Каждая отдельно взятая единица стареет, а ихобщая совокупность — нет.

Организация существует в виде портфеля организационныхединиц, подобному портфелю товаров или акций. Здороваяорганизация должна состоять из хозяиственных единиц,находящихся на разных этапах жизненного цикла.

Page 389: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 389

Рис. 17.7. Организационная семьяПо мере того как одни единицы стареют, другие единицы

только появляются на свет, а существующие взаимосвязиобеспечивают функциональность всей семьи в целом.

Какой же стиль руководства подходит для такого типа семьи идля каждой ее единицы?

Стиль лидера и место организации на кривой жизненногоцикла должны соответствовать друг другу.Организациям–младенцам нужны руководители, успешноисполняющие роли Р и Е. При переходе на этап «Давай–Давай»организации нет необходимости менять этот стиль. Тот жестиль позволит организации достичь этапа Юности. Однако наэтом этапе сначала потребуется стиль РА, а потом АЕ.

Этап Аристократизма — это совсем другая история.Организация достигает состояния, в котором ей требуется стильРА, позволяющий наращивать капитал, необходимый дляподдержки ее молодых отпрысков. Говоря это, я имею в виду,что мы имеем дело с аристократической организацией, котораяуже является дисфункциональной или стареющей с точкизрения ее рынка. Если организация нуждается в омоложении, тоей лучше подойдет стиль РЕ, а не РА.

Организации, достигшей Расцвета, требуются сильное Е исильное I для руководства этим Е, а поскольку всеорганизационное семейство также достигло Расцвета, то и длянего потребуется стиль EI.

Обладая портфелем компаний и портфелем лидеров, этапРасцвета имеет в своем распоряжении конюшню лошадей игруппу жокеев для участия в разных скачках. Кто–то поведеторганизацию от этапа Младенчества до этапа «Давай–Давай», акогда она достигнет этапа Юности, то он либо изменит свой

Page 390: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 390

стиль, либо передаст организацию новому лидеру, дав себепередышку на время поиска новой организации–младенца.Кто–то другой поведет организацию от этапа Юности к этапуРасцвета, а затем либо передаст ее другому руководителю, либоизменит свой стиль.

Большой организации необходимы разные типы лидеров дляразных структурных единиц. Вот почему крупная, хорошоструктурированная и укомплектованная компетентнымилидерами компания, освоившая разные стили руководства,действует успешнее, чем маленькая фирма. Такая фирма,использующая только один стиль и имеющая только один центрприбыли, отличается повышенной уязвимостью.

Но структура семьи должна включать не только компании,находящиеся на разных этапах жизненного цикла, — каждая ихэтих компаний должна иметь собственные цели.Организация–младенец должна стремиться к безубыточности;организация, достигшая этапа «Давай–Давай», должна углублятьсвое проникновение на рынок, а цельюорганизации–аристократа является обеспечение доходностиинвестиций. Цель организации, достигшей Расцвета,заключается в создании новых организаций–младенцев.

Организация должна по–разному вознаграждать заосуществление разных видов деятельности и по–разномумотивировать каждый тип лидерства. Я называю этоорганизационным плюрализмом.[153]

Хорошие организации являются плюралистами. Онипозволяют Е не только выживать, но и процветать.

Я видел немало организаций, которые выбирали в качествесвоих руководителей не подходящих на этот пост людей. Хотяэто и нежелательно делать, все же многие организациивыбирали лидеров из числа менеджеров подразделений,достигших этапа Аристократизма, то есть самых солидныхорганизационных единиц. Стиль лидера порождаетфункциональный — а не структурный — колониализм. Хотя мыизменились в сторону семейной структуры, с точки зренияповедения и ожиданий организация не будет действовать так,как намечалось. Несмотря на новую структуру, Аристократизмможет по–прежнему доминировать в поведении руководства.Поскольку лидер должен интегрировать плюралистическуюструктуру и управлять ею, то организации необходимруководитель, имеющий мощный стиль РЕ, — еще болеемощный, чем требуется на этапе Расцвета.

Page 391: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 391

Рис. 17.8. Руководство в организационной семейной структуреВ условиях структурного плюрализма, когда каждая единица

имеет свои собственные цели и необходимые для процветаниястили лидерства, плюралистическая организация должнаизбегать дисфункциональности культуры этапаАристократизма. Аристократии считают, что все ведут себяодинаково, и поэтому они одевают своих маленьких детей так,как если бы те были взрослыми и собирались идти на похороны.Но ребенок, скорее всего, будет вести себя как ребенок. Неследует ожидать, что взрослые будут вести себя как младенцы, амладенцы — как взрослые. Руководство должно признавать илегитимизировать различные типы поведения с точки зренияпредсказуемости результатов, функциональности правил иожидаемой приверженности им со стороны организации.

Кроме того, каждая организация должна отличаться по тинуруководства от других организаций структуры. Организациядолжна вознаграждать каждого индивида и каждый стиль всоответствии с его уникальным определением. Так как всеединицы должны действовать по–разному и добиваться разныхцелей, то система вознаграждения должна отражать этиразличия. Опасность колониализма состоит в том, он признаеттолько одно правило, один стиль, один тип поведения и однусистему вознаграждения.

Лечение организации на этапе Упадка (PAel)Какая терапия требуется на этапе Упадка? На этапе Расцвета

произошла децентрализация организации. На этапе Упадкаорганизация должна подвергнуться той же терапии, котораяприменялась на этапе Аристократизма. Различие заключается втом, что проводящие лечение не должны испытывать давлениефактора времени. Этап Упадка является началом конца, но егопроблемы не так очевидны, как проблемы этапаАристократизма. Симбергист должен ощущать меньшуюпотребность в проведении быстрого вмешательства.

На этапе Упадка необходимо знать, действительно ли формапобеждает функцию. Становится ли как более важным, чемчто? Делает ли организация акцент на том, как люди выглядят,как они одеваются и разговаривают? Действительно ли то, как

Page 392: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 392

люди работают, важнее того, что они делают? Отметьте, что духпредпринимательства начинает ослабевать, a CAPI —оспариваться, но эти симптомы еще не слишком остры иочевидны. Что же следует делать?

На этапе Упадка организации необходимо сфокусироваться наразвитии своего сознания. Ее члены должны осознать фактослабления Е.

Задания, распределяемые симбергистами, требуют упрощенияорганизации, прогнозирования ее будущего, анализа внешнейсреды, предвидения опасностей и благоприятных возможностейи широты взглядов при постановке целей. После того как членытакой организации восстанавливают панорамное видениебудущего, важно быстро приступить к децентрализациикомпании. Децентрализация будет стимулировать истабилизировать Е. Если Е может расти без нарушения I или А,то тогда появляются условия для создания организации PAEI.

В организации, находящейся на этапе Упадка, заданияпоручаются большой группе разноплановых специалистов, и еечленам приходится соблюдать жесткие сроки, устанавливаемыесимбергистом, для того чтобы пробудить их внимание кприближающемуся старению. Цель заключается в получении Е.

Для организаций, находящихся на этом и других позднихэтапах жизненного цикла, «трансплантация» менеджментастановится проблемой. На этапе Упадка организация настолькопривыкает к своей колее, что адаптация к новому стилюменеджмента может оказаться для нее слишком трудной. Чемстарше становится организация, тем больше она противитсядругим стилям управления. На этапе Упадка организациитребуется способность к Е. Если организация приглашаетменеджера paEi, то она, скорее всего, столкнется с трудностями,потому что придерживается другого стиля. Однако этитрудности не настолько велики, чтобы помешать интеграции.

На этапе Упадка на снижение Е способны повлиятьследующие факторы: ментальный возраст, воспринимаемаяотносительная доля рынка, стиль руководства и структура.

Если причиной старения и утраты Е является ментальныйвозраст, то мы рекомендуем назначить на позициитоп–менеджеров ментально более молодых людей.

Если причиной оказывается воспринимаемая относительнаядоля рынка, то решение заключается в переопределениимиссии. Если организация владеет 35% какого–то рынка, то ейследует переопределить свое рыночное пространство. За счетболее широкого определения рынка организация можетоказаться владеющей лишь тремя его процентами. В этом

Page 393: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 393

случае она столкнется с вызовом, стимулирующим ееактивность. Альпинисту, поднявшемуся на вершину горы,необходимо начинать думать о других восхождениях инамечать себе новые маршруты. Когда он спускается с вершины,на которую только что поднялся, то его движение вниз непроисходит непрерывно. Он делает шаг вниз только тогда, когдаудостоверится, что сможет вернуться из нового положения висходное. Если компания по производству красок, находящаясяна этапе Упадка, владеет 35% рынка, то ей следуетпереопределить себя как производителя защитных идекоративных покрытий. Теперь такая компания будет владеть3% нового рынка — не только красок, но и обоев.

Природа бизнеса такова, что он должен постояннопереопределяться, а его горизонты должны постояннорасширяться.

Если причиной старения компании оказываетсяфункциональность ее организационной структуры, то такаякомпания должна реструктурироваться с целью усиления Е.Компании необходимо провести децентрализацию с цельюсоздания новых центров прибыли и правильно распределитьперсонал.

Лечение организаций на этапе АристократизмаПри лечении организаций, достигших этапа Аристократизма,

мы можем столкнуться с трудностями, которых не встречали надругих этапах жизненного цикла. Организации–аристократыдолжны быть освобождены от влияния синдромаФинци–Контини. Симбергисту следует начать свою работу ссеанса групповой диагностики, проводимого с использованиемметодологии диагноза индивидуального участия. Этот диагнозпредставляет собой сеанс выработки углубленного сознания, вовремя которого все участники говорят о проблемах компании.Проблемы, рассматриваемые в таком контексте, покажутсядействительно очень трудными, и необходимость измененийстанет ясной и очевидной. Необходимо проводить диагностикуна разных уровнях компании, чтобы каждый получилпредставление о текущем состоянии организации и о том,насколько оно отличается от желаемого. Симбергист обязанпостоянно привлекать внимание к любым проявлениямсиндрома Финци–Контини.

Большинство консультантов начинают работу сорганизациями–аристократами со следующих слов: «Преждевсего давайте определим ваши цели». Люди, которые пытаютсяопределить цели, чувствуя при этом, что они не в состоянии их

Page 394: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 394

добиться, занимаются мартышкиным трудом. Прежде всего онидолжны почувствовать уверенность в своей способностипровести изменения, осознать, что они способны работатьвместе, и сказать: «Да, мы в состоянии это сделать». Толькопосле этого они могут приступать к определению того, куда онихотят идти.

Организации, достигшие этапа «Давай–Давай», уже обладаюттакой энергией, что проведение диагноза может оказаться дляних контрпродуктивным. Однако на этапе Аристократизма всестановятся расслабленными, пассивными и благодушными.Когда люди открыто называют все проблемы в ходе дискуссии,они легитимизируют потребность в проведении изменений, чтопридает им дополнительную энергию. После формированияпрочной приверженности проведению изменений компанияможет быстро переходить к решению аномальных проблем.

Определение миссии имеет важнейшее значение длякомпаний–аристократов, потому что оно позволяет увидетьновые горизонты. Определение миссии должно бытьколлективным процессом, основанным на дивергентноммышлении. Компания может делать намного больше, чем онаделает сейчас, и у нее существует гораздо больше возможностей,чем она в настоящее время использует. Члены организации вдействительности не беспомощны. Они в состоянии влиять насвое будущее. Этот процесс помогает членам группыанализировать технологическую, политическую,экономическую, правовую, социальную и физическую среду, вкоторой действует организация. Он учит их, как анализироватьсвои рынки, границы распространения товара и ценности. Всеэто позволяет им определить благоприятные возможности иугрозы, с которыми сталкивается организация.

Выяснение того, каким хотят видеть свое будущее люди,заставляет их разрабатывать структуру, с помощью которой онисмогут сделать свои мечты явью. Они разрабатываютдецентрализованную организационную структуру дляреализации стратегий, обнаруженных в своей миссии.Организация, достигшая этапа Аристократизма, извлекает всескрытые в ней существующие и потенциальные структурныеединицы, находящиеся на этапах Младенчества и«Давай–Давай», и реструктурируется горизонтально в видесемейной, а не типичной колониальной структуры.

После завершения формирования структуры они приступаютк перепроектированию информационных систем,обеспечивающих подотчетность децентрализованных единиц.После этого осуществляется распределение ресурсов и

Page 395: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 395

перепроектирование системы стимулирования с цельюстимулирования прибыльности и возвращения к ориентации нарезультаты.

Может также оказаться, что организация–аристократнуждается в смене руководства. Однако было бы ошибкойпреждевременно импортировать в такую организацию большоеколичество Е. Члены организации–аристократа, привыкшиевосхищаться друг другом, образуют сообщество, в которомнаибольшее значение имеет не рост, а внимание к деталям исохранение статус–кво. В таких условиях руководителю типа Ебудет трудно реализовывать свой потенциал и осуществлятьтворческое управление организацией. Такая «трансплантация» сбольшей вероятностью окажется успешной, если организацияпроведет ее после завершения своей реструктуризации.

Если Е должно быть введено до завершения перестройкиструктуры или Е требуется для ее проведения, то симбергистуследует использовать систему шунтирования. Работникиорганизаций–аристократов не приветствуют стиль любогонового руководителя, если этот стиль оказывается им чуждым. Аотвергает Е потому, что Е порождает турбулентность, которую Ане в состоянии контролировать. В конце концов организациялибо отвергает Е, либо абсорбирует его как нечто безвредное. Впоследнем случае Е теряет свою эффективность. Другимисловами, на этапе Аристократизма организации вырабатываютиммунитет к чужеродному и необычному. Они отвергаютплюрализм, имеющий важное, в том числе и функциональное,значение для их роста и выживания.

Чтобы интегрировать Е в организацию, находящуюся на этапеАристократизма, симбергист прежде всего ищет в ней людей сактивным Е. Найти таких людей нетрудно: именно онижалуются на сложившуюся обстановку. Соответственно ониявляются теми людьми, от которых организация пытаетсяизбавиться. Поэтому симбергисту следует настаивать на том,чтобы эти люди остались. В определенном смысле это остановитутечку Е.

Далее симбергист должен создать целевую группу из этих«диссидентов» и рекомендовать, чтобы ее возглавил недавновзятый на работу руководитель типа Е. Задача группы будетсостоять в работе над перспективным проектом — разработкинового продукта или освоения нового рынка, — который мог быбыть завершен в короткие сроки. Поскольку в состав группывходят специалисты разного профиля, работающие на разныхуровнях организации, но обладающие высоким Е, то такаягруппа станет «обходным каналом» для каналов

Page 396: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 396

администрирования (А), уже пораженных атеросклерозом. Когда«диссиденты» занимаются выполнением своего задания, товозникает Р и это в какой–то мере омолаживает организацию.Поскольку создается несколько таких групп, то привнесенное Еначинает чувствовать себя достаточно комфортно, структураизменяется, центры власти смещаются, а ожидания полученияреальных результатов возрастают.

Когда организация вступает на этап Салем–Сити, задачанамного усложняется. Е оказывается замененным на 0, иорганизация либо полностью отвергает изменения, либо жаждетих и готово заплатить за них любую цену. (Так иногда приходятк власти диктаторы.) Организация находится на гранибанкротства. Хирургическая операция — смена менеджмента —может оказаться для такой организации единственнымреальным выходом. Однако самой по себе операции будетнедостаточно. После ее завершения потребуется проведениевосстановления и реабилитации, то есть организационнойтерапии.

Лечение на этапе Салем–Сити (pAei)Нездоровая обстановка, складывающаяся на этапе

Салем–Сити, требует решительного хирургическоговмешательства. Нет никакой альтернативы замене несколькихчеловек, имеющих негативное отношение к переменам,отравляющих рабочую атмосферу в организации илидемонстрирующих свою полную неэффективность. Нохирургическая операция должна проводиться только один раз ис большой осторожностью. Если будет проводиться несколькопоследовательных операций, то организацию можетпарализовать страх. Подозрительность и паранойя — и без тогоуже очень сильные на данном этапе среди менеджеров —способны охватить всю организацию. В этом случае лечениетолько усилит невроз, а не поможет от него избавиться.

Менеджеры должны продать неприбыльные подразделения,прекратить отток денежных средств и сфокусироваться навыживании организации. Для этого необходима концентрацияCAPI, обычно в руках одного человека. На этапахАристократизма и Упадка, когда у групп есть время, СAPIконцентрируется вокруг групп. На этапе Салем–Сити времениуже нет. Один человек должен принять ответственность на себяи сократить компанию до уровня, обеспечивающего ееприбыльность. Организация должна следовать тем жепредписаниям, которые мы давали на этапе Младенчества:составлять квартальные планы движения потоков денежных

Page 397: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 397

средств, проводить учет издержек для выявления реальныхпричин утечек прибыли и требовать еженедельных отчетов обоборачиваемости запасов и объемах дебиторскойзадолженности.

После проведения хирургической операции могутиспользоваться те же средства терапии, что и дляорганизаций–аристократов, но только в больших дозах.Компания должна меньше обращать внимание на как, и больше— на что.

Лечение организаций, находящихся на этапеБюрократии (000А) и в состоянии Смерти (0000)

Довольно часто бюрократические oрганизации обращаются кконсультантам по компьютерным системам и аудиторам дляусиления своей А, которая и так уже подавила всю организацию,и для решения своих управленческих проблем. Нетруднопонять, что усиление А или использование А другого типа — этоне то, что нужно организации. Таким организациям, вероятно,требуется хирургическая операция шунтирования,обеспечивающая усиление Е, после которой должен наступитьдлительный период реабилитации. Чтобы заставитьорганизацию принять Е, потребуется преодолеть ее серьезноесопротивление.

Реабилитация необходима для того, чтобы вернутьдееспособность функции Р. Шоковые методы лечения — угрозыувольнения, нереальные требования и т. п. — являютсянежелательными. Они лишь пугают людей, которые начинаютвыполнять свои задания в спешке и неэффективно. Эти мерыобеспечат лишь краткосрочные результаты, и вскореорганизация снова впадет в апатию. Фактически серия такихлечебных воздействий может вынудить уйти последниххороших менеджеров, в результате чего организация окажется всостоянии комы.

В подобных обстоятельствах рекомендуемое лечениепредусматривает одновременное применение самых разныхтерапевтических мер на всех уровнях организации. при этомсимбергист, разумеется, должен внимательно следить заинтеграцией всех лечебных воздействий.

Что же касается возвращения к жизни мертвых организаций,то эту терапию мы оставим для святых.

Несвоевременное и ненужное хирургическоевмешательство

Page 398: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 398

Хирургическая операция — замена топ–менеджмента — этосамый быстрый способ проведения изменений, ноодновременно самый болезненный и самый опасный. Компанииприбегают к такому решению, потому что оно может бытьреализовано в короткие сроки. Кроме того, оно очень выгоднодля фирм по подбору руководящего персонала. К сожалению,немногие организационные хирурги остаются в организациидостаточно долго для того, чтобы увидеть результаты своейработы, и поэтому они не несут ответственности запослеоперационные осложнения. Не тот хирург хороший, ктобыстро режет, а тот, кто внимательно следит запослеоперационными осложнениями, возникающими уослабленных операцией пациентов. Многие консультантыпредлагают новые схемы организационной структуры,помогают распределить людей по прямоугольникам своих схем,получают гонорар и считают свою задачу выполненной. Но насамом деле это не так. После внедрения новой структурыорганизация начинает испытывать боли, вызванные процессомадаптации. Хотя эти боли могут быть острыми, менеджерынеохотно говорят о них открыто. Они боятся, что их жалобыдадут повод для нового хирургического вмешательства. Поэтомуони предпочитают страдать молча, но не подвергать себяочередной операции.

Организационные изменения, безусловно, необходимы длядостижения долгосрочного успеха, но если они будутпроводиться в качестве лечебных процедур в неправильновыбранное время, то могут приводить к регулярнымобострениям болезни. В результате организация можетотказаться от дальнейшего лечения. Если хирургическаяоперация была тяжелой, неэффективной и делаласьисключительно в целях излечения болезни, то организацияможет отказаться от превентивного хирургическоговмешательства, в особенности когда проблема еще не слишкомочевидна. Например, на этапе Салем–Сити попытка проведенияреорганизации часто делается лишь тогда, когда наступаеткризис. На этом этапе хирургическое вмешательство являетсянеизбежным. Лечение оказалось бы менее болезненным наэтапе Расцвета, когда организационный климат был болееблагоприятен для проведения изменений. Благодаряочевидному росту и наличию позитивных ожиданийвоспринимаемые угрозы на этом этапе были намногоменьшими и могли быть минимизированы. Однако на этапеСалем–Сити, когда экономические результаты выглядятудручающе, а общая атмосфера отравлена ядом всеобщей

Page 399: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 399

подозрительности, изменения лишь подкрепляют страхи, а неустраняют их.

Если организация находится на этапе Аристократизма, то ярекомендую политику отказа от увольнений. Ведь для того,чтобы выжить, многие носители Е действуют подобноносителям А. После шести месяцев измененийорганизационный климат начнет отражать возможностивнешнего роста, и носители Е выйдут из тени. Нет никакойнеобходимости нанимать новых носителей Е. Исполнителироли Е уже есть в организации.

Можно ли использовать внутренних консультантов?В крупных организациях стало модно создавать собственные

консалтинговые отделы — так называемые отделыорганизационного развития (ОР).

Эти отделы могут быть функциональными на ранних этапахжизненного цикла. Однако более старые организации начиная сэтапа Упадка получают от отделов ОР намного меньше пользы.А и I являются обязательными ингредиентами молодойорганизации. Достаточно легко получить А и I из самойорганизации, поэтому внутренние консультанты могут небояться лишиться своих мест. Однако по мере приближенияорганизации к своему зениту ей требуется все больше Е, ивнутренние консультанты могут не захотеть или оказатьсянеспособными поднять волны, необходимые для выработкисознательного стремления к изменениям.

Специалисты по организационному развитию, по–видимому,умеют и хотят исполнять только роль I. Чаще всего их можнопредставить как 000I, а в лучшем случае — как paeI. Эти стилине нужны в организации, которой требуются серьезная терапияи омоложение. Стили paei или 000I способны лишь сохранить то,что есть. Некоторые специалисты по ОР являются агентамисохранения статус–кво и хотят лишь представить существующееположение дел в более благоприятном свете. Они не являютсяагентами изменения, способными приготовить необходимоеновое блюдо.

Симбергисты должны учить внутренних интеграторов бытьагентами изменения. По крайней мере для начальных этаповтерапии я обнаружил, что задание темпа извне являетсянеобходимым условием выработки энергии и направленияизменения, а также демпфирования любых краткосрочныхнегативных реакций организации. Для организаций,находящихся на этапе Упадка и на более поздних этапах,требуется более серьезное лечение, чем просто рекомендация, и

Page 400: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 400

в большинстве случаем оно должно осуществляться извне.Читатель может ознакомиться с этой темой более подробно в

моих книгах «The Pursuit of Prime» и «Mastering Change»[154]

Глава 18 ОПТИМАЛЬНЫЙ ПУТЬ

Типичный и оптимальный путьКак я уже говорил, проблемы существуют там, где не все роли

PAEI развиты в полной мере. Когда мы решаем проблемы, мыразвиваем недостающие роли — последовательно, одну задругой, начиная с Е. Неудача в развитии отсутствущей ролиозначает, что мы не сможем двинуться вперед до тех пор, покаэта роль не будет освоена. Это последовательное продвижение кРасцвету соответствует типичному пути.

Но есть ли более быстрый путь к Расцвету? Позволяющийобойти все — или хотя бы многие - проблемы, возникающие натипичном пути? Существует ли и для организаций «дорога сменьшей интенсивностью движения»?[155]

Существует. И я неоднократно проверял этот путь при paбoтeсо многими недавно созданными opганизациями.

Я прекрасно знаю, что следующая «лекция» об оптимальномпути будет звучав подобно проповеди, произносимой сцерковной кафедры, и поэтому испытываю определенныйдискомфорт. Но я чувствую себя обязанным показать, чтооптимальный путь действительно существует и что компаниине замечают его либо по причине своею невежества, либопотому, что являются пленниками своей культуры и cвoегоопыта.

Что же такое оптимальный путь?Наверняка вы помните, как ваша мать не разрешала вам

выходить в холодную погоду на улицу после принятия горячейванны? «Ты можешь простудиться», — говорила она.Правильно?

Я всегда удивлялся, почему подхватывал простуду отмалейшего сквозняка, в то время как в России некоторые людикупаются зимой в проруби. А в Финляндии люди после горячейсауны прыгают голыми по снегу. Я не сомневаюсь, что если бысделал то же самое, то обязательно заболел бы воспалениемлегких. В чем же здесь секрет?

Причиной моего заболевания не являются ни ветер, ни снег.Просто дело в том, что мой организм очень слаб. Он не способенсправляться с последствиями резких перепадов температуры.Фактически я начинаю чихать и ощущать боль в горле от одноймысли о следующем путешествии через несколько часовых

Page 401: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 401

поясов. В России же купание в проруби практиковалось веками.Финнов с детства приучают купаться в снегу после горячейсауны. Они закаливают свой организм, и резкие переходы изтепла на холод не убивают их, а делают еще здоровее.Изменение идет им на пользу. Их здоровье является отражениемфизического состояния их тел, и, возможно, в их сознании такжевыработалась привычка к резким перепадам температуры.

Как же повысить возможности организма справляться сизменениями? Следует ли каждому начать ежедневно купатьсяв ледяной воде?

Не так давно медицинские исследования позволили получитьинтересные результаты. Люди, имеющие многочисленныедружеские связи, оказались менее подверженными простудам,чем люди, ведущие более замкнутый образ жизни. Фактическиже болезни с меньшей вероятностью поражают тех, кто имеетмногочисленных родственников и друзей.[156] Что можносказать по этому поводу? Как объяснить статистические данныео большей продолжительности жизни семейных людей,несмотря на негативное паблисити, создаваемое браку?[157] Чтоже происходит?

Как я уже отмечал, интеграция является фактором,замедляющим старение. Чем более интегрирован организм, темон закаленнее. Эта интеграция является внутренней, но онараспространяется и на внешний мир. Йоги остаются здоровыми,потому что ежедневно подвергают свои тела изнурительнымупражнениям, а медитация обеспечивает согласованноесосуществование рассудка, тела и духа. Йоги приучают свои телаоставаться интегрированными в процессе изменений, даже еслиэти изменения оказываются болезненными. Им нетрудносправиться даже с теми изменениями, которые инициируеткто–то другой. Они привыкли к изменениям. Нам необходимоиметь что–то вроде организационной йоги: мы должныподвергать организации непрерывным изменениям и учитьлюдей, как им следует расслабляться и оставаться «собраннымивоедино», несмотря на испытываемую боль.

Если вы хотите иметь у себя во дворе взрослое дерево, то вам,возможно, будет нелегко найти участок с таким деревом,которое вам требуется. Но даже если вы готовы заплатитьсоответствующую цену за взрослое дерево, то вам следуетпомнить, что большинство таких деревьев очень плохопереносят пересадку. Я нашел питомник, в котором научилисьуспешно пересаживать деревья. Каким же образом? Каждый годработники этого питомника аккуратно пересаживают деревья вновые горшки, и постепенно деревья приучаются каждый год

Page 402: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 402

приживаться па новом месте. Они не развивают мощнойкорневой системы. Когда такое дерево продается уже вовзрослом возрасте, то оно, возможно, «думает», что впереди егоожидает просто обычная ежегодная пересадка — не слишкомсложная проблема.

Изменение не должно приносить с собой что–то необычное.Оно должно быть ожидаемым, прогнозируемым, планируемыми постоянно испытываемым.

Я наблюдал одну организацию, которая занялась разведениемкоров, когда этот бизнес был законным средством уклонения отуплаты налогов. Многие люди начали инвестировать средства вразведение коров. Это был очень крупный бизнес до тех пор,пока конгресс не изменил налоговое законодательство.Компании грозило банкротство. Эта крупная организация,которая пользовалась преимуществами при старой налоговойсистеме, столкнулась с серьезными проблемами. Однако вместотого, чтобы объявить компанию банкротом, ее менеджментпровел ряд небольших преобразований, которые позволилипостепенно переключиться на бизнес, связанный с добычейполезных ископаемых. Имеют ли эти два вида бизнеса что–тообщее? Безусловно! Это общее — высокое качествоменеджмента. Хороший менеджмент всегда может провестиэффективные и контролируемые изменения.[158] Поэтомубизнес, связанный с выращиванием коров, умер, а организация— нет.

Если организация может непрерывно изменятьсязапланированным и контролируемым образом, поддерживаясвое единство, несмотря на происходящие изменения, то онаникогда не умрет. Ее бизнес изменится, но организация кактаковая сможет жить вечно. Старение не является неизбежныматрибутом нашей жизни. Его можно и нужно предотвращать.

Все зависит от способности организации интегрироваться иоставаться интегрированной одновременно с инициированиеми проведением изменений.

Как нам уже известно, для того чтобы организация былаэффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочнойперспективе, она должна освоить четыре роли: Р, А, Е и I.

В гл. 11, используя метафору кадрили, мы показали, как этироли одна за другой развиваются на типичном пути и в какойпоследовательности они интегрируются.

Когда я понял логику и динамику жизненного цикла, я задалсебе несколько вопросов:

1. Есть ли более быстрый путь к Расцвету или же типичныйпуть — это единственный путь развития организации?

Page 403: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 403

2. Если есть более быстрый и короткий путь, то почемуорганизации его не используют?

3. Если есть оптимальный путь, то ведут ли организации,следующие по нему, себя так же, как организации, идущие нотипичному пути?

4. Чем должны отличаться действия лидеров, желающих идтипо оптимальному пути, от действий лидеров, идущих потипичному пути?

Оптимальный танец: более быстрый путьСуществует ли более быстрый и короткий путь к Расцвету?Конечно!Если вернуться к танцевальной метафоре, то различие между

двумя путями станет очевидным уже при выступлении первойпары.[159]

На типичном пути пара Е танцует первой. Один мой старыйдруг частенько говорил: «Самое длинное путешествиеначинается вовсе не с одного обычного шага. Китайцы не правы.Оно начинается с первого неправильного шага. На неготребуется больше времени!»

Кто же тогда должен танцевать первым?Позвольте мне вернуть вас назад к гл. 10, к истории о куске

скалы, лежащем на пути группы. В этом издании книги яутверждаю, что группа, идущая по горной тропе, начинаетпревращаться в организацию еще до того, как она увидитпрепятствие или даже соберется в свой поход. Другими словами,есть нечто, возникающее еще до того, как появится задача —какой бы она ни была. Это новость, не так ли? Это былоновостью и для меня. В первом издании книги я утверждал, чтонет никакой организации и никакого процесса управления до техпор, пока группа не встретит препятствие на пути: пока она неполучит задание, являющееся ее целью.

Почему же я изменил свою точку зрения?В течение ряда лет я в первую очередь интересовался тем, как

группа оказалась на этой тропе. Предположим, что онаобразовалась из людей, которые накануне вечером собралисьвыпить пива и приняли предложение одного из своихтоварищей отправиться утром на озеро. Таким образом, наследующей день они оказались на горной тропе,перегороженной упавшим обломком скалы. Когда же возниклаорганизация: когда они пили пиво, когда решили пойти на озероили когда встретили препятствие на пути? Или же онаобразовалась еще раньше? Что в первую очередь заставило этихлюдей собраться за кружкой пива?

Page 404: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 404

Словом, когда между людьми существует какая–та связь,между ними что–то происходит. Разумеется, здесь нет никакогоуправления, планирования, стимулирования или еще чего–топодобного. Но тем не менее здесь что–то происходит: возникаетощущение родственности. Нечто подобное мы чувствуем тогда,когда встречаем в чужой стране своего земляка, который ходилв ту же школу, что и мы. Даже если мы никогда не виделисьпрежде, мы все равно испытываем эмоциональный подъем. Дляэтого подъема нет никакой причины, кроме осознания того, чтомы росли и учились в одном и том же городе. Мы радывстретить друг друга. А если бы вы прожили несколько лет нанеобитаемом острове, то представьте свое возбуждение в тотмомент, когда вы бы встретили там любого живого человека,даже не обязательно из вашей школы. Люди нуждаются вчеловеческих взаимоотношениях. Не случайно одиночноезаключение является суровым наказанием.

Людям необходимо испытывать чувствопринадлежности.[160] Подростки, праздно стоящие группой науглу улицы, не имеют в голове какой–то специальной цели илизадачи, но наблюдатель может почувствовать энергию, которуюэти ребята могут выплеснуть наружу, если какая–то случайнаяцель привлечет их внимание. Когда группа или общественнаяединица получает цель, то она становится заряженной надействие. Цель придает фокус всей исходной энергии группы. Ноникакого действия нет до тех пор, пока нет задачи. Задачаделает возможным практическое выражение ощущенийвзаимосвязи, родственности и принадлежности.

Я знаю, что поскольку люди имеют потребность вустановлении связей, то стремление к объединению можетинтерпретироваться как целенаправленная деятельность, нотем не менее я прошу рассмотреть и мои определения.

Я определяю цель как результат или процесс, которогочеловек хочет достичь через определенное время. Задание — эторезультат, который человек должен обеспечить, или процесс,который он должен осуществить в краткосрочном периоде длядостижения долгосрочной цели.

Постоянная и непрерывная потребность не является ницелью, ни заданием. Мы отправились в поездку за границу безовсякого намерения найти там бывших учеников нашей школы.Мы не бродили по улицам незнакомого нам города в поискахкого–то, с кем у нас могла бы существовать какая–то связь. Мыне ставили себе такой цели. Однако, встретив кого–то избывших однокашников, мы можем решить продолжитьпутешествие вместе; в этот момент неожиданно возникает цель,

Page 405: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 405

которой изначально у нас не было. Эта цель являетсярезультатом той нашей связи, которая существовала всегда.

Как видите, эти ощущения связанности и принадлежности,эта осведомленность о другом человеке предшествуютпоявлению цели. Связанность существует непрерывно, и целивозникают как следствие ее существования.

Люди и все прочие живые существа в природе стремятся кустановлению связей друг с другом.[161] Объекты природы,такие как скалы, хотя и подвергаются воздействию солнца,холодного ветра и дождя, не знают о воздействующих на нихсилах. Это отсутствие осведомленности говорит об ихпринадлежности к неживой материи.

Осведомленность друг о друге — где мы находимся и что мыпредставляем собой по отношению к чему–то другому, дажекамням, на которых мы стоим — не нуждается в цели. Этоосведомленность без почему, как или даже что. Она существуетпросто так. Все существа в природе осведомлены о среде, вкоторой они живут. Для некоторых существ, напримерподобных мышам, эта осведомленность ограничиваетсятерриторией в несколько десятков квадратных метров. В то жевремя осведомленность мыслящих существ охватывает всюВселенную и даже стремится выйти за ее пределы.

Когда же она появляется у нас? Это ощущение родственнойсвязи, которое существует всегда, является предварительнымусловием возникновения общей цели, а общая цель, в своюочередь, по определению формирует новое осознаниевзаимосвязанности. Если бы каждый человек мог добиватьсясвоих целей в одиночку, то из этого ощущения родственнойсвязи не возникало бы никаких новых целей.

Осознание взаимосвязанности дает начало появлениюсмысла.

Животные, хотя и являются живыми существами,осведомленными о своей среде и имеющими внезапновозникающие цели, например охоты ради добычи пропитания,не придают смысла осведомленности или цели. Например, онине имеют символов. Видели ли вы когда–нибудь собаку илирыбу, строящую храм для молитв о чем–нибудь? Что отличаетлюдей от всех прочих живых существ, так это осознание,которое не эквивалентно простой осведомленности. Нa мойвзгляд, различие между осознанием и осведомленностьюсостоит в том, что осознание имеет значение или смысл. Намидвижет не только осведомленность. Мы боремся за постижениесмысла нашей осведомленности. Мы идем на войнусознательно. В то же время животные не придают смысла своей

Page 406: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 406

осведомленности.Что делает нас людьми, так это то, что мы придаем смысл

нашему осознанию.[162] Мы хотим понять ту огромнуювзаимосвязанность, которую мы наблюдаем во Вселенной, иассоциировать себя с ней. Отсюда, по моему убеждению,возникает Бог.

А что же насчет агностиков? Мое определение по–прежнемуздесь работает. Неверие агностиков «вляется их религией, и ониприковывают себя к нему. Оно придает смысл их жизни. Дажелюди, ведущие отшельническую жизнь в пещерах, пытаютсястать ближе к чему–то еще — к Богу, который снова придаетсмысл их жизням. А тот, кто погружен в медитацию, пытаетсяобъединиться сам с собой, стремясь к интеграции тела, разума идуха. И это имеет для них цель со смыслом. Это их жизнь.

Мы живы благодаря нашему сознанию и тому, как мыиспользуем нашу взаимосвязанность для достижения цели,придающей смысл нашей жизни. Чем сильнее наше сознание ичем больше мы осведомлены о нашей взаимосвязанности с тем,что происходит вокруг нас, тем больше придаем мы нашейжизни смысла. Более того, это «вокруг нас» может простиратьсяна тысячи миль и касаться жестокостей, происходящих вдалеких от нас странах. Чем мы сознательнее, тем в большеймере мы осознаем нашу взаимосвязанность, тем более мыпонимаем, что в нашем существовании мы имеем общую цель.Чем более мы интегрированы с нашей средой, тем сильнее мывсе ощущаем себя с ней единым целым, тем полнее становитсянаша жизнь. Жить — это значит помогать другим и получатьпомощь самому, быть сознательно независимым и быть частьюобщего целого. Чем больше это общее целое, тем «больше» мысами.

Теперь, когда мы имеем общую цель, мы осознаем своювзаимозависимость и смысл ее возникновения. Но при этомвозникает что–то еще: потребность в интеграции (I). Чем болеемы интегрированы, тем продуктивнее наша способность кдостижению нашей общей цели.

Я полагаю, что потребность в интеграции (I) развивается втакой последовательности:

Осведомленность о связи — делает возможным — появление— цели, которая создает — понимание взаимосвязанное —которое дает людям смысл — который указывает — напотребность в интеграции.

Ощущение связи может породить разные цели. Иногда цельзаключается в том, чтобы собраться за кружкой пива; иногда оназаключается в совместном походе на озеро; а иногда в том,

Page 407: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 407

чтобы убрать с пути обломок скалы. Но для того, чтобычто–нибудь случилось, должна существовать постояннаяпотребность в объединении, осведомленность о потенциале длявзаимосвязанности. Если мы не чувствуем друг друга и непереживаем друг за друга, то как мы можем дажеидентифицировать общую цель? Аутизм никогда не выработаетцели, требующей коллективной работы.

Отсутствие осведомленности — это эмоциональный аутизм. Аэмоциональный аутизм — это не та жизнь, котораясоответствует нашему определению жизни. Он не допускаетобучения, извлечения пользы, оказания помощи и получения ееот Других. Это просто существование. Такой человек подобенрастению, которое, будучи выдернутым из земли, погибает,засыхая на полке.

Есть ли что–нибудь, предшествующее такой осведомленностиили такому осознанию? Есть ли слабая осведомленность? Слабоеосознание? Да, и ей предшествует еще меньшаяосведомленность, которой предшествует еще меньшая, и т. д., Дотех пор, пока мы не дойдем до самого маленького семениосведомленности или осознания.[163] Назовите мне масштабосведомленности, и я назову вам масштаб возникающей цели.Маленькие люди имеют маленькую совместную цель.Например, они охотно распространяют сплетню. Люди смощным сознанием вырабатывают смысл, который побуждаетих объединять силы для изменения облика нашей планеты.

Насколько велико ваше сознание?Хорошая новость заключается в том, что сознание может

расти. Мое, я уверен, выросло после публикации первогоиздания этой книги.

Теперь давайте переведем использованную выше аналогию всимволы PAEI и на язык оптимального танца.

Осведомленность, осознание реальной или потенциальнойвзаимосвязанности, родственная близость, чувствовзаимосвязанности и интеграция являются разнымипроявлениями I. Я признаю, что это утверждение выглядит неслишком обоснованным, но на данный момент не могу сделатьлучшего. А теперь я спешу сказать вам, что на данный моментне значит сегодня вечером. Это определение является лучшимиз тех, которые я сделал за последние 10 лет. Полное пониманиероли I не давалось мне все эти годы, и я сознаю, чтопо–прежнему очень далек от него. Однако утешаю себя мысльюо том, что каждая книга является в лучшем случае отчетом одостигнутом прогрессе. Не так ли?

Page 408: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 408

Мой вывод состоит в том, что I не создается. Она всегдасуществует как данность. Цель, Е, возникает из I, и чем сильнееI, тем больше возникающее Е.[164] Решение пойти на озеро —цель — является возникающим феноменом, Е. Действительно,каждый член группы мог бы отправиться на озеро в одиночку,но в данном случае все захотели пойти вместе. Эта цельвозникла из их связи друг с другом. Удаление обломка скалы,загораживающего путь, соответствует Р. Это задание, котороеони должны выполнить для того, чтобы достичь своей цели, Е, идобраться до озера. Обеспечение продуктивности в организациивстречи за кружкой нива, походе на озеро и удалениипрепятствия с пути — это А.

Отметьте, что Е может изменяться. Например, вместо походана озеро члены группы решили устроить пикник, а затем вместопикника решили пойти поиграть в футбол. Р меняется взависимости от Е. Если люди изменяют намерение и вместопохода на озеро устраивают пикник, то у них не появляетсяпричины для того, чтобы двигать обломок скалы. Дляпроведения пикника им необходимо набрать дров, а для игры вфутбол — установить на поляне ворота. Когда Е и Р меняются, тоА также должна измениться. Однако I присутствует постоянно.Если человек не связан с данной группой, он может быть связанс какой–то другой, а если он не привязан ни к кому из людей, онможет быть привязан к своим домашним животным.

А что, если членами группы оказываются люди, никогда невстречавшиеся прежде? Допустим, каждый из них гулял водиночку с собственной целью и каждый столкнулся сневозможностью продолжать прогулку, потому что путьоказался перегороженным обломком скалы. Удалениепрепятствия по–прежнему остается Р, если каждый, не имея силсдвинуть камень в одиночку, хочет пройти но тропе в нужноеему место. Каждый имеет собственное независимое Е, но никтоне сможет очистить путь до тех пор, пока не узнает о наличиидругих гуляющих и об их взаимной потребности друг в друге.Если такая осведомленность отсутствует, то каждый будетпытаться сдвинуть камень в одиночку, возможно, мешаякому–то другому. Чувство осведомленности обязательно должноприсутствовать. Тогда сначала появится цель, потом —осознание взаимосвязанности и, наконец, потребность винтеграции.

А что происходит, если по какой–то причине осведомленностьснижается? Можете вы представить себе ослабление энергиилюдей, пытающихся убрать камень? Если это происходит, топотребность в попадании на озеро исчезает. Я надеюсь, вы

Page 409: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 409

поняли мою мысль. Компанию создает не предпринимательская(Е) энергия. Компания начинается с взаимной осведомленности.И она стареет не тогда, когда товарная линейка выходит измоды, и не тогда, когда пропадают инновационность,креативность и готовность идти на риск. Старение начинаетсясо снижения осведомленности. Пожилые люди могут умереть отпереохлаждения, не поняв, что окружающая температура сталадля них слишком низкой.

Каков же смысл близости, осознания, осведомленности овзаимосвязанности? Я описываю условия и степени интеграции,и я определяю интеграцию как процесс превращенияорганизационного сознания из механистического ворганическое. Органическое сознание подразумевает наличиевнутреннего чувства взаимосвязанности: каждая часть целогознает, что она существует для обслуживания других частей радиобщей цели, общей функции.

Осознание потенциальной взаимозависимости, ощущениеродства, I, предшествует появлению цели, Е, котороепредшествует задаче, Р, любым процессам и процедурам, А.

Когда рождается организация? В первом издании я предложилследующую модель: предприниматель, идущий по центральнойулице города в жаркий летний день, хочет купить мороженое.Но когда он не обнаруживает в округе ни одной торговой точки,продающей этот продукт, он понимает, что у него естьвозможность открыть собственный магазин. Организациязачинается, когда у предпринимателя появляется идея, ипоявляется на свет, когда предприниматель подписываетдоговор аренды помещения, то есть когда он принимает на себяриск.

Вот как мне это представлялось в то время. Десять лет спустяответ не кажется мне столь же простым, как раньше.

До того как у предпринимателя возникнет идея — до зачатия,— уже должны существовать условия, позволяющие концепциисформироваться у него в голове. Предприниматель ужеиспытывал взаимосвязь и взаимозависимость с внешнейсредой, он был осведомлен о ней и сознавал ее существование.Он знал, где он находится и что он ощущает. Он знал о том, чтоему жарко. Он знал, что ему хочется съесть чего–нибудьхолодного. Он знал, что этим холодным должно быть мороженоеи что поблизости нет ни одного магазина, торгующего этимпродуктом. К тому же он испытывал сочувствие к другим людям,которые также хотели сьесть мороженого в жаркий летнийдень. Если бы он был бесчувственным и обособленным,дезинтегрированным изнутри и не имеющим связей с внешним

Page 410: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 410

миром, то ему бы никогда не пришла в голову идея осуществовании потребности в мороженом.

Таким образом, I предшествует Е и является предварительнымусловием его существования. I появляется первой! Сколько жестраниц мне пришлось исписать, чтобы убедить вас в этом?Здесь мне приходит на ум следующий школьный анекдот.Учительница жалуется на своих учеников: «Я объяснила имправило один раз, но они ничего не поняли. Я объяснила имправило во второй раз — с тем же успехом. Я объяснила правилов третий раз так подробно, что даже сама наконец поняла егосмысл…»

Но давайте продолжим. На оптимальном пути пара I танцуетпервой, и она может исполнять любой танец.[165] Она проходитпо сцене, давая всем понять, что она существует и готова квзаимодействию. I создаст осведомленность овзаимосвязанности: есть танец, который можно танцевать всемместе. Появление у других пар цели танцевать вместе являетсяестественным развитием ситуации, не требующим чьих–тоуказаний или координирующих усилий. Как я объяснял в гл. 10,каждая система стремится быть эффективной и продуктивной вкраткосрочной и в долгосрочной перспективе. Это данность. Выможете назвать ее законом организационной трансформации.

Далее начинает действовать второй закон: закон сохраненияэнергии. Количество энергии является фиксированным, ипоэтому энергия должна использоваться наиболеепродуктивным способом. I не требуется много энергии, потомучто ей ничему не надо учиться. Целью I является еесуществование. Ей не надо ничего испытывать. Она простосуществует сама по себе. На осуществление танца I не требуетсярасходовать имеющуюся ограниченную энергию. Энергиядолжна расходоваться на «размораживание» других пар, напридание им готовности и желания танцевать вместе. Какое–товремя энергия расходуется именно на это.

Итак, в чем же различие между типичным и оптимальнымпутями? В соответствии с тем, что говорилось выше, даже натипичном пути имеется I, осознание окружающей среды исуществующих потребностей. Если бы его не было, то упредпринимателя не родилась бы идея об открытии магазина нопродаже мороженого. Итак, в чем же различие?

На типичном пути I одновременно и присутствует, и как быотсутствует. Она стоит в стороне молча, хотя ее и видят всеприсутствующие. Тон задает пара Е. Именно по этой причине натипичном пути необходимо внимательно следить за Е: Еявляется живым показателем роста, старения или смерти

Page 411: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 411

компании.Оптимальный путь предусматривает другую «танцевальную

карту». Роль живого показателя исполняет I. Если имеется малоI, то все равно зачатие и рождение компании будет возможным.Компания сможет даже расти, но этот рост будет непростым.Большое количество энергии будет расходоваться впустую навнутренний маркетинг, междоусобные войны и политическиеигры. Компания может зарабатывать прибыль, но бездостаточного I ее деятельность будет неоптимальной. В этомслучае компания будет ориентироваться на принцип: «Чтохорошо для General Motors, то хорошо для Америки», а мы ужезнаем, что максимизация прибыли может привести кнестабильному росту, не идущему на пользу обществу.

I привносит элемент духовности. Возникает ощущение, чтоцели организации не ограничиваются только получениемприбыли. Организация существует на благо покупателям,работникам, менеджменту и местному сообществу. Такаякомпания старается изменить мир. Цель компании Body Shopсостоит не только в продаже косметических средств, непроверявшихся на животных и не содержащих на упаковкеобещаний сделать всех покупательниц неотразимымикрасавицами. Каждый магазин Body Shop культивируетобщественные ценности. В каждом магазине имеются буклеты идругие материалы о человеческом достоинстве и правахтуземных народов. Вместо того чтобы давать этим бедным ивымирающим народам деньги, Анита Роддик (Anita Roddick),основательница The Body Shop, реализует программу «Торговать,а не содержать». В соответствии с этой программой The BodyShop закупает бразильские орехи у недавно обнаруженных вдебрях Амазонки племен, до сих пор живущих в каменном веке.

Бразильские орехи стоили очень дорого, и компания покупалаих себе в убыток, но главным были не деньги. The Body Shopощущала свое участие в деле, которое выходило за рамкиобычного получения прибыли на продаже мыла и шампуня.Менеджмент компании проявлял также обеспокоенность поповоду ядерных испытаний в акватории Тихого океана. The BodyShop собрала и передала французскому правительству подписисотен тысяч противников этих испытаний. Подписи людейсобирались по всему миру, в том числе во всех магазинах сетиBody Shop.

И в отличие от компаний, премирующих своих лучшихфранчайзи путевками на острова в Карибском море, The BodyShop спонсирует поездки волонтеров в Румынию для работы вместных детских домах. Какое отношение имеет производство

Page 412: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 412

косметики к детским домам в Румынии? Ведь в Румынии нетрынка. И кто в Америке — или еще где–нибудь в мире —покупает больше шампуня The Body Shop из–за того, что этакомпания помогает сиротам в Румынии?

Очевидно, что The Body Shop занимается этой деятельностьюне ради прибыли. Компания финансирует подобныеинициативы благодаря своему осознанию того, что должноделаться просто потому, что мы являемся людьми. Страданиядетей в Румынии, Албании или Боснии должны восприниматьсятак же болезненно, как страдания наших собственных детей. Вседети нуждаются в заботе и ласке.

В этом заключается I.I несет в себе заряд духовности. С любовью все мы, люди и

компании, живем дольше.Фактически я говорю о том, что духовно мотивированный

бизнес — это хороший бизнес. Он является хорошим длякомпании, для ее владельцев, для ее работников и вообще длявсех. Возьмите для примера Ben&Jerry's Homemade, социальноответственную компанию, растущую ежегодно на 100%,несмотря на все усилия сохранить свои небольшиеразмеры.[166] Хотя ее менеджмент увеличивает свою зарплату изарплату своих рабочих не так быстро, как растет рыноккомпании, каждый соглашается работать больше часов внеделю, чем принято у конкурентов. Компания продвигается нокривой роста совсем не так, как многие компании, идущие потипичному пути.

На типичном пути многие компании пытаются расти, но темне менее остаются маленькими. При этом менеджмент такихкомпаний устанавливает для себя немыслимые зарплаты,настаивает на сохранении своего контроля и пытается сделатьтак, чтобы рабочие трудились как можно больше, а получаликак можно меньше. Однако эти усилия обеспечиваютрезультаты, намного уступающие результатам социальноответственных компаний. Что же происходит? Когда люди верятв то, что они делают, они стараются работать больше и лучше.Производительность труда во время войны увеличилась внесколько раз. Как и в The Body Shop, в Ben&Jerry, люди верят вто, что они делают. Они не просто механически укладываюткирпичи. Они строят храм, где смогут молиться Богу. А их Богспасет мир от саморазрушения.

В 1988 г. Ben&Jerry Homemade, Inc. разработала документ подназванием Заявление о миссии. Я приведу его полностью.

Ben&Jerry's ориентирована на разработку и реализацию новойкорпоративной концепции общего процветания. Наша миссия

Page 413: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 413

может быть представлена в виде трех взаимосвязанныхсоставляющих.

Производственная миссия: производить, распространять ипродавать высококачественное натуральное мороженое исопутствующие продукты с новыми оригинальными ароматами,изготавливаемые из натуральных молочных продуктов,производимых на предприятиях штата Вермонт.

Социальная миссия: управлять компанией с полнымосознанием той ведущей роли, которую играет бизнес вструктуре общества благодаря инициированию инновационныхспособов повышения качества жизни людей — в местном,национальном и международном масштабах.

Экономическая миссия: управлять компанией на здоровыхфинансовых принципах, обеспечивающих рост прибыли,повышение стоимости капитала наших акционеров и созданиедля наших работников возможностей карьерного роста иполучения достойного вознаграждения за достойный труд.

В основе миссии Ben&Jerry's лежит стремление к поискуновых творческих методов реализации всех трех составляющихмиссии при одновременном сохранении глубокого уважения клюдям внутри и вне компании и к тем сообществам, к которымэти люди принадлежат.

Компания старается воплощать основные положенияЗаявления о миссии во всех своих повседневных деловыхрешениях для того, чтобы компания могла получать прибыль ичтобы все общество получало выгоды от того, как Ben&Jerry'sведет свой бизнес.

Ben&Jerry's направляет 7,5% своих доходов до вычета налоговна следующие цели: в фонд Ben&Jerry's Foundation, группамработников Community Action Teams, действующим в пятигородах штата Вермонт; на выплату грантов компании.Компания поддерживает проекты, которые являются моделямидля проведения социальных изменений, — проекты,обеспечивающие креативное решение проблем идоказывающие свою перспективность. Фонд В&J управляетсясоветом из девяти представителей работников компании ирассматривает предложения об оказании помощи детям,малообеспеченным семьям и инвалидам и об участии врешении экологических проблем.

Отметьте, что интеграция целей и осведомленность неограничиваются штатом Вермонт, а имеют глобальныймасштаб. Отметьте также, что цель компании состоит вувеличении финансового вознаграждения не толькоинвесторов, но также и всех работников. Компания стремится к

Page 414: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 414

тому, чтобы на рабочем месте человек не просто работал, аполучал от этого удовольствие. Компания обращается котдельному человеку, к обществу и к миру, в котором мы живем.

Находятся ли The Body Shop и Ben&Jerry's в состоянииРасцвета? Вовсе нет. Я считаю, что обе компании находятся взападне основателя и пытаются заменить старых лидеровновыми, способными повести компании вперед. На мой взгляд,в обеих компаниях наблюдаются монополизация Е и ослаблениевнимания к А.

Недооценка важности А обусловлена тем значением, котороепридается I. Не стоит этому удивляться. А и I могут заменятьдруг друга. А является механистическим, а Е — органическим«организационным клеем». Те, кто полагаются на А, используютменьше I, а те, кто молятся на I, до смерти боятся А.

Но если А не обеспечивает хотя бы минимальнойинфраструктуры, то те решения, которые должны бытьстандартными повседневными процедурами, будутизобретаться заново каждый день, порождая неразбериху,разочарование и деморализацию. В конце концов I неизбежностанет ослабевать. А без А очень трудно или даже невозможноутвердить нового лидера. Тем не менее эти две компании, как имногие другие, принадлежащие Social Venture Network,демонстрируют особый способ успешного ведения бизнеса.Компании, которые не только вводят EI, подобно этим двум, но иобеспечивают полное PAEI, добиваются еще больших успехов —как финансовых, так и политических. Если бы имелосьдостаточное количество таких компаний, то они смогли быизменить мир.

Духовность — это не роскошь. И не просто атрибутидеалистов. Это необходимая характеристика практиков.

Духовность ускоряет продвижение компании к Расцвету,сводя ее проблемы к минимуму. Компания растет, даже еслиоснователь не стремится к росту. Компания зарабатывает деньгине вопреки своей высокой духовности, а благодаря ей.

Компания не обязательно должна быть одухотворенной,чтобы иметь собственный характер. Возьмите, к примеру,Southwest Airlines.[167] Я не думаю, что она стремится изменитьмир или спасти его. Ее менеджмент хочет, чтобы каждыйсотрудник испытывал радость на своем рабочем месте ивыполнял свою работу с удовольствием. Вы навернякапочувствовали общекорноративный дух этой авиакомпании,если летали ее рейсами. Он подобен религии в том смысле, чтосоздает объединяющую людей культуру.

Page 415: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 415

Какие другие компании обладают своим неповторимымобщекорпоративным духом? Мне на ум сразу же приходят двесети отелей: Four Seasons Hotel и Ritz Carlton Hotels. Ихобщекорпоративный дух возникает не из их стремления спастимир или желания создать приятные условия работы. Онвозникает из их чувства гордости. Как–то я оказался на кухнеодного из этих отелей. На двери, через которую официантывыходили в зал к посетителям, я увидел табличку соследующими словами: «Если ты не гордишься своей работой, толучше не делай ее».

Если вам довелось наблюдать за семьей львов в естественныхусловиях, то вы не могли не обратить внимание на то, как ходятэти животные. Каждый лев демонстрирует гордость запринадлежность к своему прайду. Точно так же все работникиэтих двух сетей отелей — не важно, в какой стране и в какоевремя суток, — поголовно демонстрируют подобную гордость.Как же удается поддерживать в них этот общий дух? Разумеется,необходим тренинг. Разумеется, необходимо брать на работуподходящих людей. Но этого недостаточно. Эти компаниисоздали культуру начиная с самого верха, котораядействительно ориентирована на совершенство и напрофессионализм. Каждый работник знает, что все должно бытьна высшем уровне — цветы у входа, шоколадка на вашейподушке или выполнение пожелания клиента разбудить его вопределенное время.

Возникающая цель может находиться в диапазоне от желанияспасти мир или принести пользу обществу и до созданияотличных условий на рабочем месте или воспитания гордостиза выполняемую работу. Общим знаменателем здесь будетощущение цели, превосходящее по силе мотивацию кполучению прибыли.

Фокус должен быть не на том, что вы делаете, а на том, что высобой представляете.

Вы являетесь тем, что вы символизируете. То, что высимволизируете, имеет смысл. Мы должны спросить себя, каковсмысл того, что мы символизируем и на что мы тратим своюжизнь.

Если вы расширяетесь, никогда не делайте это слишкомбыстро, чтобы не потерять то, что вы символизируете. Никогдане опережайте свою культуру.

На оптимальном пути, прежде чем вы начнете думать орынке и его потребности в вашем продукте, спросите себя, чтовы символизируете. Как ваше видение обеспечит что–тоособенное для человечества? Чем оно поможет нашим детям и

Page 416: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 416

внукам? Добейтесь реального ощущения ценности. Любаякомпания обладает потенциалом для обеспечения своегоотличия.

The Body Shop распространяет следующее свое послание, тексткоторого рисуется на бортах фирменных грузовиков компании ипечатается на футболках: «Не говори: я маленький и слабый. Тыкогда–нибудь пытался спать с комаром?» Нет незначительныхлюдей. Различие состоит в том, что вы делаете и кем выявляетесь. Ваш дух, подобно вашей улыбке, может бытьзаразительным. Он может что–нибудь воспламенить.Рассмотрим для примера нефтеперерабатывающие заводы.Благодаря существующему законодательству и угрозе огромныхштрафов эти заводы не загрязняют атмосферу. По крайней мереони загрязняют ее не так, как могли бы делать при отсутствииприродоохранных законов. Теперь давайте представим себенефтеперерабатывающий завод, делающий все от негозависящее для снижения загрязнения воздуха в рамкахвозможностей современной технологии нефтеперегонки. Будетли этого достаточно? Нет. Это будет действие только изсоображений А — выполнения требований закона. Если бызавод обладал I, то он попытался бы сделать что–то идущее отсердца, не предусмотренное законом, что–нибудь делающее егочастью человеческого сообщества. Например, вместо покраскиоборудования обычной защитной краской менеджмент мог бынанять известного художника для росписи наружных стенемкостей и трубопроводов, что позволило бы превратить их впроизведения искусства, украшающие наш мир. Или же он могбы провести конкурс среди местных художников. Для этоготребуется только соответствующее сознание.

Каждая компания может сделать что–нибудь для улучшениянашего мира. Поместите изображения брошенных детей напакетах с вашим молоком, выделите время и продукты дляорганизации столовой для голодающих, приведитевоспитанников детского дома к себе на предприятие и покажитеим, как благодаря знаниям и трудолюбию они смогут встать наноги. Найдите цель, которая не будет ограничиваться простоукладкой кирпичей. Строите храм для молитв богу вашегосердца.

Это I, и именно с нее вы должны начинать, если хотитедвигаться по оптимальному пути. Но как насчет прибыли идоходности инвестиций? Может ли бизнес позволить себе иметьтакое большое сердце.

Я не собираюсь утверждать, что вы должны быть настолькоальтруистичны, чтобы разорить свою компанию. Так же как вы

Page 417: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 417

должны обеспечить минимально приемлемый уровень жизнисвоих рабочих, точно так же вы должны заявить оминимальном уровне прибыльности, которого обязуетсядостичь ваша компания. Оптимизируйте свои цели, и кактолько вы их достигнете, поднимайте свой оптимальныйуровень все выше и выше. Не позволяйте себе все времядвигаться в одной и той же колее. Организации имеют многихзаинтересованных лиц, в том числе и все человечество, и вашазадача состой в том, чтобы интегрировать и оптимизировать —а не субоптимизировать и дезинтегрировать.

Теперь, когда вы понимаете ценности и нацеливаетесь наних, давайте подумаем о видении.

Кто должен танцевать следующим? Е. Когда есть ощущениеблизости и взаимосвязанность, возникает цель, котораяспособна использовать эту осведомленность.

Теперь Е и I танцуют вместе танец EI. Насколько он отличенот типичного танца? Типичный танец — это paEi. Оптимальныйтанец — это paEI. Я описываю различия в степени, но вконечном итоге маленькие различия обеспечивают большоеразличие. Это парадигма отличается от той, которую я придумалдесять лет тому назад.

Танец paEI — это танец интегрирующего видения. Это невидение одного индивида, за которым наблюдают другие и,возможно, даже восхищаются им. Это видение, котороеразделяют все и которому предан каждый. Если инициаторумрет, то видение останется. Люди идут на войну благодарятакому видению — готовые убить или быть убитыми. ПричинойГражданской воины в США стали расхождения во взглядах направа штатов, определяемых десятой поправкой к Биллю оправах. Это была важнейшая проблема типа А для Юга, нонемногие северяне были готовы умереть за эту поправку. Сделавпроблему рабства центром противоречий, Север поднял на щитидею, за которую люди были готовы идти на смерть. Были лиамериканцы готовы умирать во Вьетнаме за чьи–то деловыеинтересы? Конечно, нет. Те, кто отправлялись туда, верили, чтоони идут защищать демократию.

Кто же танцует следующим? Сюрприз! Следующей танцует А.Разработайте свои системы, бюджет, бизнес–план, формы иинструкции прежде, чем вы откроете свой магазин. Когда выоткрыты для бизнеса, вы готовы для действия. Выполнив все этиприготовления, вы можете начинать торговать, обеспечивая Р.Эта готовность рождается из невероятного успехафранчайзингового движения. Все, что дает франчайзер, это Е —идея, направление, концепция, и А — системы, разработанные

Page 418: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 418

до мельчайших деталей. Новичку нет необходимостиэкспериментировать. Хороший франчайзер, наподобие The BodyShop, дает также ценности и послание, ради которого стоитработать, — I. Все, что остается франчайзи, это Р — начатьработать.

Снова воспользовавшись метафорой танца, давайтепосмотрим, как осуществить эту оптимальнуюпоследовательность и справиться с несовместимостью ролей:

РАЕIПрежде всего здесь уже имеется танцующая пара I. Она не

стоит в углу, ожидая приглашения. I не создает свойсобственный танец, потому что она не имеет никакой другойцели, кроме присутствия и обслуживания других: I охотнотанцует с кем угодно. Ее танец носит общий характер исогласуется с любым другим танцем. Эта пара даже подмигиваетдругим исполнителям кадрили, когда движется по сцене. Такимобразом она дает им понять, что приветствует их выход и что насцене есть место для всех четырех пар. Этот танец создаетобстановку дружелюбия — атмосферу сотрудничества идобросердечия, — облегчающую интеграцию будущего танца.

Должна ли I отойти в сторону, когда начнет танцевать Е?Разумеется, нет. I умеет быстро адаптироваться и можеттанцевать с кем угодно. Поэтому Е и I исполняют вместе танецдолгосрочной эффективности и продуктивности. Во время этоготанца мы наблюдаем формирование среды, в которой предстоитработать организации: танец EI вырабатывает видение иценности, задающие направление движения организации иопределяющие границы, в которых она будет действовать.[168]

Отметьте, что для оптимального танца наличие духовности —ощущение ценностей и видения — является обязательнымусловием. Эта интеграция может быть гуманистической, но, к ссожалению, она может оказаться и анималистической, как внацистском движении, которое также обладало мощнымвидением и ценностями. Оптимальный путь не подразумевает,что вы обязательно должны в той или иной форме верить в Бога,так как в противном случае окажетесь на более медленном«второсортном» типичном пути. Вы находитесь на оптимальномпути, если вы и ваши люди верите во что–нибудь и имеетеценности — пусть даже и преступные, как члены мафии илинацисты. В этом случае вы находитесь на собственномоптимальном пути, хотя он и дезинтегрирует общество в целоми направляет его по пути, далекому от оптимального. Только тедвижения, которые интегрируют, а не дезинтегрируют,

Page 419: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 419

направляют и организацию и общество на оптимальный путь.Теперь настает черед А присоединяться к танцу. А не должна

танцевать сама по себе, создавая свой собственный танец безучастия Е и I. Это было бы формой ради формы и неспособствовало бы обслуживанию функций Е и Р, чем и должназаниматься А. Поэтому А должна разрабатывать свой танецвместе с другой парой. Должен ли кто–то из Е и I отойти всторону? Давайте, посмотрим. I может танцевать с кем угодно.Следовательно, А нужно научиться танцевать только с Е,которая уже танцует. Но не окажется ли такая комбинациянаиболее трудной? На типичном пути эта комбинация создаваланаибольшие проблемы. Различие здесь, как вы уже моглидогадаться, заключается в наличии I. На типичном пути I быласлабой или отсутствовала вовсе. Чем меньшей была I, тем болееразрушительной была борьба между Е и А. Присутствие Iобеспечивает эффект «смазки», то есть сглаживаниясуществующих противоречий. Поэтому теперь можетначинаться танец pAEI.

Необходимо сделать всего два шага, чтобы создать этот танец.Неплохо. Ведь мы уже на шаг опережаем тех, кто идет потипичному пути.

Теперь настало время для присоединения Р. Вдействительности кто–то должен учить эту пару танцевать, в товремя как две другие будут наблюдать за этим процессом, но приналичии I танец AEI выглядит как танец всего двух пар, а нетрех. Таким образом, в действительности Р необходимонаучиться танцевать только с А и Е.

Если форма и функция уже танцуют вместе и это получается уних неплохо, то Р сможет присоединиться к ним без особыхпроблем. Сначала, когда Р только подключится к танцу, Есделает себе временный перерыв, позволяя краткосрочнойэффективности заменить долгосрочную эффективность. Этобудет танец PAeI. В течение короткого периода не следуетгенерировать новых идей, внимание следует сосредоточить натом, чтобы заставить работать те идеи, которые ужесуществуют. Е возвращается отдохнувшей и готовой к освоениюновых рынков и/или созданию новых продуктов. И вновьситуация напоминает типичный путь, но при этом I выступает вкачестве активной, ведущей пары. Возвращение Е оказываетсяне слишком трудным (если А находится под пристальнымвниманием). Мы достигли Расцвета и можем оставаться в этомсостоянии. Это время PAEI.

На оптимальном пути все переходы из одного состояния вдругое осуществляются проще. Когда вырабатывается

Page 420: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 420

долгосрочная EI, системы краткосрочной А отражаютдолгосрочную цель и реальную взаимосвязанность. Если вмомент присоединения Р имеются ценности, видение исистемы, то можно считать, что все готово. Р не нужно выяснять,почему, что и как ей следует делать. Все уже определено. Надопросто браться за работу и делать ее. Как я отмечал выше, прощеоткрыть ресторан на условиях получения франшизы, чемсобственное независимое заведение. Франчайзер предоставляетфранчайзи все необходимое. Франчайзи остается толькодобросовестно работать.

Типичный путь: сравнениеПочему же тогда типичный путь не начинается с I? Но он

также начинается с нее. Без I ничего бы не появилось на свет.Различие заключается не в абсолютных терминах, а в степени ив интенсивности феномена. На типичном пути основательпонимает и осознает и свое собственное я, и то, что он создает. Издесь его осведомленность заканчивается. На оптимальном путиI намного больше, и чем больше I, тем эффективнее ипродуктивнее оказывается путь. На оптимальном путиорганизация осознает свою политику и обладает общемировымиориентацией и сознанием. Организация беспокоится не только опродаже косметики, но и о судьбе людей из племени огони вНигерии. Она озабочена страданиями животных, на которыхпроверяются лосьоны, позволяющие людям чувствовать себясексуально более привлекательными. Скажите мне, о чем выбеспокоитесь, и я скажу вам, насколько вы «велики». Для тогочтобы компания оказалась на оптимальном пути, она должнастать по–настоящему «великой».

Но почему I обычно остается маленькой? Почему компанииидут по типичному пути, а не по оптимальному? Не потому ли,что мы являемся западными людьми? Не потому ли, чтозападный мир слишком ориентирован на Р?[169] Не по этой липричине типичный путь начинается с Е?[170]

Действительно ли организация начинается с роли Е? Оназачинается благодаря Е и рождается благодаря Р, но чтобыпроизошло зачатие, необходимо I. Никто не может объяснить,почему многие ранее бесплодные женщины часто становятсябеременными после того, как усыновляют чужого ребенка.Может быть, здесь сказывается влияние I?

Я замечал, что все новаторы являются каким–то образоминтегрированными со своими инновациями.Инженер–проектировщик может сказать вам, что вразработанном им устройстве не хватает какой–то детали. Как

Page 421: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 421

же он об этом узнает? «Я это чувствую», — отвечает он. Чемболее креативным человеком он является, тем больше онидентифицирует себя со своим созданием. Он почти всегдачувствует его физически в своем теле. Он не изобретает его, онвысвобождает его из себя. Здесь вступает в игру интуиция. Ачего стоит интуиция, если она не чувствует и не знает на самомпримитивном уровне, чего хочет рынок или клиент. Новаторподобен художнику, который знает, просто знает, что безкрасного пятна в центре холста его картина будетнезаконченной. Как он это узнает? Это происходит так, какбудто он рисует. Он идентифицирует себя с картиной.

Когда художник теряет свою креативность? Когда онутрачивает ощущение своего искусства, когда он теряет связь сним. Как сказал Александр Солженицын: «За поэтом, который неживет со своим народом, не последует даже собака».

Почему испытывает трудности организация, достигшая этапа«Давай–Давай», когда ее лидер начинает вести себя подобночайке? Когда лидер уходит, не оказывается никого, кто мог быосуществлять интеграцию. Но Е без А и I оказывается, каксказано в Ветхом Завете, «ветром и облаками, но не дождем».

Что создает западню основателя? Прежде всего основательиспытывает трудности с передачей роли I, а кроме того, он хочетмонополизировать Е, порождая синдром «единственного инеповторимого». Я неоднократно замечал, что в компаниях,достигших этапа «Давай–Давай», основатели чаще порождаютдезинтеграцию, чем интеграцию. Они рассказывают Джону, чтоне в порядке с Биллом, жалуются Биллу на Сьюзен идоверительно сообщают Сьюзен о своей разочарованностиБиллом и Джоном. При такой дезинтеграции коллективное Е,необходимое для институционализации Е, не можетразвиваться.

После нескольких лет приобретения болезненного опыта яобнаружил, что для передачи функции Е от одного индивида кгруппе, а затем и к структуре — с целью институционализации Е— необходимо внутреннее сцепление группы. Оно обеспечиваетвзаимосвязанность группы, позволяющую ее членам изобретатьи применять свои изобретения на практике. Членам группытребуется взаимное сотрудничество. Если отсутствует I, то поумолчанию творческий процесс монополизируется одниминдивидом. Коллективное Е требует коллективного I. Вы неможете посадить Е там, где еще не растет I.Предпринимательство основывается на осознании — напонимании того, что происходит внутри и вне нас. Этоосознание необходимо выработать до того, как мы сможем

Page 422: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 422

привести дух предпринимательства в действие.То, как я создаю это I — это осознание — до децентрализации

Е, является темой другой книги, и я признаю, что как новичок,возможно, в этом пока что не преуспел. Когда я наблюдаюдуховных лидеров, я испытываю перед ними благоговение. Уних есть то, что необходимо организациям, и я рекомендуюмногим своим клиентам вводить духовных лидеров в составсовета директоров.

Возможно, вашим следующим менеджером по человеческимресурсам будет человек, не изучавший инженернуюпсихологию. Следует ли вам поискать кого–то, имеющегорелигиозное или философское образование? Социальногоработника? А что, если назначить вашего менеджера попродажам или по производству ответственным заформирование этого сознания в вашей организации? Почему быне проводить ротацию руководителей, назначаемых надолжность менеджера но человеческим ресурсам?

Е присутствует там, где происходит зачатие. Если Еперсонифицировано, то оно может дать начало компании, нопозднее у нее возникнут организационные трудности на этапеЮности. Если жизненный цикл начинается с команды EI, то этакоманда ведет организацию по этапам роста и пережить этапМладенчества оказывается проще. Компании, которые с самыхранних этапов растут с EI, подобны детям, воспитывающимся всемьях, где царят любовь и взаимная поддержка.

Рис. 18.1. Оптимальный путьРодителям не надо устанавливать для детей строгие

ограничения для того, чтобы уберечь их от опасностей этапа

Page 423: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 423

Юности.Куда же мы пришли?Ниже приводится последовательность этапов оптимального

пути.Выбор за нами: типичный путь или оптимальный? А если

оптимальный, то для кого? Только для нас, только для нашейорганизации или для всего общества в целом? А если так, то длякакого общества? Только для нашего местного сообщества, длянаших единоверцев, для людей нашей национальности или длявсех, разделяющих наше мировоззрение? Идет ли речь только онашей стране или мы говорим о мировом сообществе? Или жемы говорим о планете Земля, на которой помимо людей растутцветы, живут птицы, звери, рыбы и насекомые? Имеет лилюбовь границы? И должна ли она их иметь?

Откройте глаза и смотрите!Сделайте глубокий вздох и наполните грудь свежим воздухом.

Пробудите свой дух и воспитайте в себе любовь ко всему. КоВСЕМУ. Потому что все существует именно для любви ко ВСЕМУ.

РЕЗЮМЕ

Законы трансформации организацийСодержание этой книги может быть резюмировано в виде

десяти законов трансформации организаций. Вся книга по сутипосвящена проявлениям этих законов и объяснению того,почему эти законы являются правильными.

Поэтому я решил, что будет разумным сделать резюме в видеперечня законов, определяющих, как и почему изменяютсяорганизации. Эти законы являются квинтэссенцией работы,представленной в этой книге.

1. Все живые системы стремятся быть эффективными ипродуктивными в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

2. Все живые системы стремятся быть эффективными ипродуктивными в краткосрочной и долгосрочной перспективеза счет использования имеющегося у них фиксированногоколичества энергии наиболее продуктивным способом.

3. Факторы, определяющие эффективность и продуктивность вкраткосрочной и долгосрочной перспективе, развиваются иинтегрируются по предсказуемой модели. Этой модельюявляется модель жизненного цикла.

4. То, будет ли жизненный цикл развиваться по короткомуили по длинному пути, зависит от интегрированности (I)системы. Чем более интегрирована система, тем меньшеэнергии ей требуется. Следовательно, в соответствии с законом

Page 424: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 424

2, чем большей I обладает система, тем короче будет ее путь ксостоянию Расцвета.

5. Пока происходят изменения, существуют и проблемы.6. Все проблемы порождаются дезинтеграцией.7. Дезинтеграция происходит потому, что подсистемы,

образующие систему, не изменяются синхронно.8. Роль лидеров организаций заключается в руководстве

изменениями, в осуществлении интеграции для решенияпроблем, вызванных изменениями, и в подготовке системы кпротиводействию следующей дезинтеграции, которую вызоветследующее изменение.

9. Интеграция предсказывает развитие, а отсутствие усистемы интеграции указывает на разложение системы.

10. Никогда не имейте более десяти законов. Я надеюсьвстретиться с вами на страницах следующего издания этойкниги!

Сердечно ваш, Ицхак Калдерон Адизес

Page 425: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 425

Часть 4 Приложения

Приложение А ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИМЕРЫ

В основе следующих примеров лежат реальные историиклиентов, но я намеренно изменил в них имена людей иназвания компаний.

Перед стартом: RR CompanyНиже приводятся мои заметки о посещении RR Company —

потенциального члена Института Адизеса.

1. Исходные сведенияДжон — заместитель председателя совета директоров и

президент компании. Ему 55 лет. Его брату Дэвиду 58 лет Онявляется председателем совета директоров и исполнительнымдиректором (ИД). Компания была основана 28 лет тому назадДэвидом, физиком по образованию. Джон присоединился к братунесколькими годами позднее, после чего они разделилиисходную компанию на две: Engineering & Production, которуювозглавил Дэвид, и Sales & Management, которую возглавил Джон.Братья оказались разделенными и географически: Джон осталсяпа Восточном побережье, а Дэвид перебрался в Силиконовуюдолину.

Через три года братья объединили свои компании. Джонпо–прежнему руководил на Востоке, но каждый месяц онпроводил одну неделю на Западном побережье, одну неделю вразъездах и одну неделю — на Восточном побережье, где укомпании был свой завод. Директор по сбыту и директор постратегическим альянсам также базировались на Восточномпобережье.

Несколько лет Джон и Дэвид управляли компанией вместе.Однако три года тому назад консультанты из XYZреорганизовали их компанию и рекомендовали иметь одноголидера. Дэвид стал председателем совета директоров, а Джоноказался «в Сибири». Консультанты разработали типичнуюфункциональную структуру с одним центром прибыли,находящимся на самом верхнем уровне. В RR работает 1 тыс.человек. Годовой объем продаж, не считая продаж в Японии,составляет $158 млн. В Японии, где RR владеет половиной акцийсвоего филиала, объем продаж равняется $75 млн.

Page 426: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 426

Компания производит оснастку для предприятиймашиностроения. Общий объем рынка ее продукции составляет$500 млн. Ожидается, что к 2000 г. он вырастет до $1 млрд.

В соответствии со своим стратегическим планом RRприсутствует на четырех рынках:

1997 г.2000 г.рынокразмер рынка, $млнрыночная доля,

%ДОХОДЫразмер рынка, $млнразмер компании сучетомдоходы компании с учетом новой рыночной доли,$млн

компании, $млнПрежней рыночной доли, $млнНовой рыночной доли, %D1503350200Г 7050100S2002550300752060С1205060400200100400PG??????5001601000350560Приведенные выше цифры я получил от директора по сбыту.

Для Джона они оказались сюрпризом. Почему? Разве он неимеет к ним отношения?

Я верю, что к 2000 г. сбыт может и должен достичь $560 млн,причем 50% доходов будут обеспечивать продукты, которыекомпания еще не продает.

2. Расположение на кривой жизненного циклаНормальный этап Юности. Нормальный — потому что

существует взаимное доверие и уважение между группой CAPI.Дэвид и Джон оба являются предпринимателями (Е). Им

требовался А. Они уволили своего исполнительного директора(ИД), потому что, по их мнению, он не обладал достаточной А. Нопо словам работников, которых я интервьюировал, в компаниишла настоящая война: ни Дэвид, ни Джон не позволялибывшему ИД усиливать А. В результате компания приняла наработу Джима, своего консультанта, на должность ИД с тем,чтобы он исполнял роль А. Джиму 62 года. Он воплощает стильРА. Никакого I.

Классическая ошибка: привнесение А без предварительнойподготовки структуры. Одновременно произошлопреждевременное удаление Е. Фактически братья отдали Джимуключи от склада и теперь жалеют о потере контроля.

Новая структура выглядит следующим образом:

Page 427: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 427

В условиях, когда Джим исполняет роль РА, Е отсутствует, а Аусиливается, компания начинает ориентироваться вовнутрьсебя. Новые продукты разрабатываются медленно и сопозданием выводятся на рынок: отдел исследований иразработок не получает достаточного финансирования дляосновных направлений бизнеса, D и S. Вместо реальной помощиот отдела маркетинга предоставляется только помощь от отделасбыта. Организация имеет один центр прибыли и не имеетсистемы кадрового резерва для продвижения перспективныхработников на руководящие должности. Джиму, которому уже62 года, осталось всего три года до пенсии, а в компании нетникого, кто был бы реально готов занять его место.

Я считаю, что нам надо двигаться в следующем направлении.Желательная структура:

Page 428: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 428

Процесс: компания нуждается в сопутствующеминжиниринге.

Финансовые ресурсы: недостаточная капитализация длярастущего рынка. Братья продали 25% акций компании, а затемвыкупили их обратно. В соответствии с условиями обратноговыкупа компания не может продавать акции на бирже до___г.

Частное размещение сделано в___.Отсюда следуют проблемы: рынок растет, но компания

по–прежнему недокапитализирована и не может получитьсредства на фондовом рынке.

Кроме того, поскольку у компании нет плана выпускаопционов на акции, у нее существуют проблемы спривлечением талантливых специалистов.

В общем и целом:А вытесняет Е и I.Ослабление Е: основатели сдают позиции, нет никакой

организационной структуры для воспитания Е и нет системстимулирования для привлечения и удержания людей спредпринимательским талантом.

Проявления:

Page 429: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 429

реактивное внедрение инноваций; невысокий статус у отдела разработки новых продуктов; отсутствует отдел маркетинга; не удается привлечь и удержать талантливых специалистов; отсутствует план продвижения на руководящие должности; проблема географической удаленности для лидеров; нарушение связей, усиление внутреннего фокуса в ущерб

внешнему; очень сильное I в культуре компании.Препятствия реализации:Проведенное совещание показало, что структура, которая, как

я думал, будет работать, неприменима в этой компании, так какни Джон, ни Дэвид не хотят быть более активными в бизнесе.Мы имеем следующую ситуацию: братья не хотят перемен ниизнутри, ни извне. К тому же после последнего интервью Джимперенес серьезную операцию. Нормальное стало теперьаномальным и скоро превратится в патологию.

3. План действийМы примем предложение о сотрудничестве, если и Дэвид и

Джон согласятся, что они должны быть активными в следующемгоду, чтобы дать Е время развиться структурно. В течение этогогода компания должна принять на работу новых талантливыхтоп–менеджеров, разработать план премирования опционамина акции, увеличить число центров прибыли, создать отделмаркетинга, увеличить расходы на исследования и разработки исфокусировать внимание на основных способностях приодновременном освоении новых рынков. Обеспечитьфинансирование за счет заемных средств или найтистратегического партнера. Поручить Джиму оперативноеуправление. Придать ему статус исполнительного директора. Адолжно продолжать расти.

Если этот план принимается, то тогда следует начатьосуществлять программу, состоящую из одиннадцати этапов.

Достижение расцвета: история ZZТеперь давайте рассмотрим историю ZZ — компании,

находящейся в состоянии зрелого Аристократизма. Нет никакойнеобходимости описывать проблемы ZZ: они подобныбольшинству проблем этого этапа, подробно описанным всоответствующей главе этой книги.

ZZ стала стареть из–за дисфункциональности своей структурыи стиля руководства. Старение компании было вызвано несокращением воспринимаемой рыночной доли: ZZ

Page 430: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 430

действительно стала терять часть своего рынка, а ментальныйвозраст ее руководства оставался молодым.

Нашему приглашению в ZZ предшествовала череданеобычных событий. Менеджмент, недовольныйинформационной системой компании, сформировалисследовательскую группу, составленную из менеджеровразличных функциональных подразделений. В книжноммагазине одному из членов группы попалось на глаза первоеиздание этой книги. В ней он нашел описание симптомовстарения компании, совпадающих с симптомами,наблюдавшимися у ZZ. Поэтому он купил несколькоэкземпляров книги и раздал их членам группы. Вскоре послеэтого члены группы пригласили меня посетить их компанию.

Во время этого визита я составил список проблем, к которым,как я полагал, следовало обратиться группе. Было ясно, чточлены группы не смогут решить проблемы информационныхпотоков до тех пор, пока они не создадут правильную структуру.Поэтому группа пригласила меня помочь ей разобраться с этимиструктурными вопросами. Довольно быстро я понял, что группане имеет CAPI для решения структурных проблем и что лидер,обладающий полномочиями — одной из составляющих CAPI, —относился к типу РА. Поэтому я решил сначала обратиться кнебольшим проблемам, для решения которых группа ужеобладала необходимым CAPI. Постепенно мы могли быпонемногу расширять определение проблемы. Для сохраненияCAPI группы необходимо было вводить в нее новыхспециалистов и исключать из нее некоторых старых.Фактически такой подход позволял нам подниматься вверх поорганизационной иерархии за счет постепенного расширенияопределения проблемы. Мы занимались вопросами, длярешения которых наша группа обладала CAPI, но мы всегдаоткладывали в сторону те вопросы, для решений которыхнашего CAPI было недостаточно. Такой подход придавал группеуверенность в своих силах и одновременно поднимал вопросына тот уровень, на котором мы могли решать структурнуюпроблему. В течение одного месяца группа частично измениласвой состав, став группой руководителей высокого уровня,призванной пересмотреть структуру компании.

Вместе мы быстро поняли, что отсутствие в структуре Е былообусловлено тем, что маркетинг фактически был подчиненсбыту. Поэтому отдел маркетинга неэффективно выполнял своюмаркетинговую функцию. Названия отделов также создавалипутаницу: отдел сбыта назывался отделом маркетинга, а то, чтодолжно было быть маркетинговой функцией при сбыте,

Page 431: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 431

называлось поддержкой сбыта. Таким образом, Р доминировало,а в подсистеме взаимодействия с клиентом отсутствовало Е.Вторая структурная причина старения заключалась в том, чтопроизводственный отдел и отдел исследований и разработокподчинялись одному человеку. Кроме того, центры прибылиподчинялись центральному отделу планировалия, который яназвал «Кремлем». Этот Кремль, хотя ему никто не подчинялсянапрямую, имел право решать, что обеспечивает прибыль:цены, бюджет или стратегия. Кроме Кремля, никто — заисключением главы компании — не нес ответственности заполучение прибыли. На рабочих совещаниях с докладом оструктуре производственных издержек выступал не директор попроизводству, а главный разработчик планов из Кремля. Этобыл классический пример разделения полномочий иответственности.

В этой организации, как нетрудно догадаться, принятиекаждого решения требовало проведения такого количествасовещаний, что никогда не было ясно, кто же действительноотвечает за конечный результат.

Второй причиной старения была функциональность стиляруководства. Недоступный, решительный, всем командующий ивсе контролирующий руководитель, возглавлявший структурукомпании, обладал стилем управления Рае0. К счастью, оннепосредственно взаимодействовал с менеджером типа paEI,который возложил на себя обязанность по руководству боссом.Нетрудно представить, что между боссом РАе0 и егоподчиненным paEI не было большой любви, а это затруднялопроведение терапии. Мы должны были работать с большойгруппой, а не действовать через лидеров типа PAei или paEI,получая поддержу от EI при одновременном информированииРА обо всем происходящем и никогда не ощущая потериконтроля.

Работая с группой ведущих менеджеров ZZ, мы создалидецентрализованную структуру с несколькими центрамиприбыли. Мы «разобрали» Кремль и добились балансаполномочий и ответственности. Затем мы разработали системуконтроля расходования бюджетных средств, основанную научете того, почему компания тратит деньги, а не как она этоделает. Новая система контроля позволила провестиперепроектирование информационной системы компании —результат, имевший революционное значение.

Как же принял эти изменения лидер РА? Потребовалосьпроведение нескольких совещаний, где все члены группы CAPIизлагали выгоды, которые должны были принести компании

Page 432: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 432

намеченные изменения.Когда пришло время реализовывать новую структуру, мы

столкнулись с проблемой: система материальногостимулирования не вознаграждала ориентацию на центрыприбыли, предусмотренную новой структурой. Очевидно, чтотакое положение дел следовало изменить, но для этого намнеобходимо было обеспечить сотрудничество юридическогоотдела и отдела кадров, каждый из которых обладал большимпотенциалом А. Поскольку эти отделы боялись изменятьсистему вознаграждения, то для налаживания сотрудничества сними и для проведения необходимых изменений потребовалсяцелый год.

Мы достигли точки, в которой смогли довести бюджет иключевые показатели работы организации до предельныхзначений. Мы сформулировали миссию, с которой могидентифицировать себя каждый работник, разработалиструктуру осуществления этой миссии и создалиинформационную систему, позволяющую определять,действительно ли мы получаем желаемые результаты.Используя нашу методологию, компания всего за один годувеличила свои доходы на несколько миллионов долларов засчет сокращения издержек.

За те полтора года, что мы работали с ZZ, эта компания,демонстрировавшая прежде невысокие результаты, вернулась сэтапа Аристократизма на этап Расцвета и стала лидером в своейотрасли.

ВВ: расцвет, который мог бы наступитьСледующий случай является примером ситуации, в которой

мы не смогли провести необходимое лечение. Я привожу его вкачестве иллюстрации возможных трудностей примененияметодологии.

Около двенадцати лет тому назад Кеннет и Паула Фрэндли,основатели ВВ, открыли свой первый магазин. С самого началаприверженность этой пары идеям социальной ответственностибизнеса определяла особенности развития компании. Супругистремились к тому, чтобы их предприятие производиломинимум отходов и не загрязняло окружающую среду. Крометого, оно должно было стать базой для проведения социальныхпреобразований. Кеннет и Паула обещали покупателямпродукты, обладающие наивысшей возможной ценностью:никакой дутой рекламы, никакого маркетинга, никакихманипуляций. Бизнес начался на светлом пути к I, и людизаранее стали относиться к компании как к образцу

Page 433: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 433

сознательного, ответственного поведения.Компания быстро развивалась благодаря использованию

франчайзинга. За франшизами выстроилась очередь, но Кеннети Паула давали франшизы только тем, кто разделял ихсобственные ценности. Каждый магазин был не просто торговойточкой для реализации товарной линейки ВВ: он являлсяместом продвижения социальной программы этой семейнойпары. В магазинах распространялись брошюры, посвященныепроводимой в данный момент общественной кампании: одинмесяц ВВ проводила кампанию против насилия над детьми, вдругой месяц она оказывала поддержку детям, родителикоторых погибли в ходе военных действий, и всегда ВВ уделялаособое внимание вопросам экологии. Когда компания выросла,ее миссия получила широкую известность и Кеннет сталлюбимцем защитников окружающей среды. Он часто и суспехом выступал на их конференциях и встречах.

Кеннет одобрял новые продукты ВВ и их продвижение спомощью инновационных методов партизанского маркетинга.Он исполнял роли EI.

Паула Фрэндли, хотя она также получила известность вкачестве активного сторонника нового организационногоповедения, отвечала главным образом за решениеадминистративных вопросов и за финансовое состояниекомпании. Она уделяла больше внимания РА–аспектам своегобизнеса.

ВВ располагала специальным отделом видения и ценностей.Его роль заключалась в популяризации идеи социальногосознания и укрепления приверженности компании своимценностям и своему видению.

В общем и целом ВВ имела явно выраженную EI–культуру.Она обладала качествами, позволяющими компании достичьРасцвета. Франчайзи и персонал ВВ демонстрировали чуть ли нерелигиозную приверженность ценностям компании. Работникикомпании по собственной инициативе решили снизитьосвещенность в своих офисах, чтобы сократить потреблениеэлектроэнергии, а поскольку они были озабочены сохранениемлесов на земле, внимательно следили за использованиемкаждого листа бумаги. Весь персонал представлял собойисключительно сплоченный коллектив. Компаниястремительно росла и развивалась.

Так в чем же состояла проблема?Один общий знакомый рекомендовал нас ВВ, и ее основатели

попросили нас о помощи. Они обратились к нам потому, чтоиспытывали сомнения по поводу своих планов передачи

Page 434: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 434

компании в другие руки. Супруги Фрэндли хотели, чтобы люди,которые придут им на смену, обязательно придерживались тойже системы ценностей. «Как мы можем сохранить социальноесознание, которое является движущей силой нашегосуществования?»

Однако наш диагноз указывал на наличие и других проблем,требующих решения. ВВ была чрезмерно зависима от Кеннета,чей рабочий график предусматривал постоянное участие вконференциях и иных мероприятиях, проходивших в разныхстранах мира. Работники компании были не в состояниисправиться с вакуумом, вызываемым отсутствием Кеннета. Безего участия не принималось ни одно решение, касающеесяразработки новых продуктов, мер стимулирования сбыта,общественно–политических мероприятий или стратегическойкадровой политики. Компания в полной мере страдала бы отсиндрома чайки, если бы не Паула. Она фильтровала новые идеии канализировала результаты периодических всплесковкреативности Кеннета.

Помимо того что компания имела слабые А и Р, ее постепеннодеградирующее Е было персонифицировано имонополизировано.

Слабость АСистема поставок была дезорганизована. Работа трех

производственных предприятий ВВ не была скоординирована.Компания не имела общей программы по логистике,планированию производства и закупок. Кроме того, несуществовало практически никакой формальнойорганизационной структуры. Например, ВВ назначила одного ихсвоих франчайзи руководителем отдела международныхпродаж. Предполагалось выполнять эту работу на условияхчастичной занятости, так как этот так называемый менеджерпроживал в нескольких часах полета от штаб–квартиры ВВ.Однако при этом в компании не было должности директора номаркетингу.

То, что совет директоров состоял исключительно изинсайдеров компании, порождало еще одну проблему:отсутствие различия между советом директоров иисполнительным комитетом с точки зрения оперативногоуправления. Таким образом, управляющая функция была слабойи отсутствовал какой–либо форум для реального обсуждениястратегических решений. Исполнительный комитет занималсяоперативными вопросами, а поскольку стратегические вопросычасто рассматривались одновременно с обсуждением текущих

Page 435: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 435

проблем, то им не уделялось достаточного времени и внимания.

Слабость ЕИсходное инновационное видение компании заключалось в

понимании того, что рынок нуждается в честно изготовленныхпродуктах, в честной рекламе, в честном, то есть экологическибезвредном, производстве и в реальной приверженностипринципам гуманизма. Однако конкурентам не потребовалосьмного времени, чтобы скопировать этот прием. Действительно,усилия конкурентов, не гнушавшихся обманывать покупателей,были лишены той прочной духовной основы, на которойбазировалась деятельность ВВ. Однако эти конкуренты быстронаучились представлять себя образцами ответственногоповедения. I, имевшаяся у ВВ, была ее самым ценным активом.Энтузиазм компании, преданность ее франчайзи, а также тотинновационный, действительно социально ответственныйподход, который ВВ внедряла в своей отрасли, были главнымифакторами ее успеха. Однако компания испытывала трудности,так как ее идеология об экологически безвредном и социальноответственном производстве была быстро подхваченаконкурентами. В результате открылось несколько однотипныхсетей магазинов, и антимаркетинговые ценности ВВ сталиработать против нее, придавая компании несовременный обликна фоне высокой маркетинговой изворотливости ееконкурентов. Магазины ВВ выглядели непривлекательными длясостоятельной публики средних лет, потому что компания вотличие от конкурентов не совершенствовала своймерчандайзинг.

Слабость РМенеджмент ВВ в действительности так и не решил, быть ли

ВВ организацией розничной торговли с магазинами,работающими на основе договора франшизы, или жеорганизацией оптовой торговли, обслуживающей независимыемагазины. Эта неопределенность привела к тому, что некоторыефранчайзи стали вести себя довольно независимо, игнорируяуказания головного офиса, касающиеся рекламы имерчандайзинга. Эта неопределенность отразилась и в схемеорганизационной структуры, в которой региональныедиректоры были представлены как координаторы,выслушивающие потребности франчайзи и принимающие ихзаказы вместо того, чтобы управлять торговыми точками иконтролировать франчайзинговые операции.

Page 436: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 436

Наш диагноз гласил, что компания, давно находящаяся наэтапе «Давай–Давай», оказалась в западне основателя. Ейтребовалось восстановить Е (компания должна былапереопределить себя, найти стратегию, обеспечивающую ейдифференциацию, так как то, что потеряла компания,заключалось в ее уникальности на рынке), иинституционализировать Е, обеспечить фокус на Р и создатьструктуру А.

Действительно непростая задача.Паула оказалась тем человеком, который первым обратился к

нам за помощью. Оглядываясь назад, я вижу, что мы сделалиошибку в самом начале работы с ВВ. Мы сотрудничали с Паулой— сооснователем компании, желавшим получить решение, а нес Кеннетом — основателем, участие которого было крайненеобходимо для решения проблем ВВ. Кеннет никогда реальноне подключался к нашей работе. Он преимущественно — если неполностью — интересовался I, то есть вопросами ценностей. Онв действительности утратил интерес к мерчандайзингу имаркетингу — эти виды деятельности имели для неговторостепенное значение. Его настоящей страстью сталообновление мира, проведение реальных изменений. Строгорегламентированные собрания были ему невыносимы, так какон верил в свободу творчества и самовыражения. Он былприверженцем новой школы управленческого мышления,считающей, что видение и ценности являются движущимисилами развития организации, и был убежден в том, чтокомпании требовалось больше видения и ценностей, а небольше структуры. Структура, по его мнению, превращалакомпанию в бюрократическую организацию.

Наша проблема — с самого начала и до конца лечения ВВ —состояла в том, что наш план действий был одобрен Паулой, ноне был одобрен Кеннетом.

У нас были основания настаивать на усилении структуры. ВВдолжна была заново определить свою роль на рынке. Компаниянуждалась в новой стратегии. Ей требовалась структура дляреализации новой стратегии и команда людей, способныхзаставить эту стратегию работать. Но нам были нужны люди, скоторыми мы могли разрабатывать эту стратегию. Компания,как я уже говорил, не имела никого, кто бы отвечал за сбыт, и унее не было сбытовой структуры для реализации любойстратегии. Но нам были нужны первоклассные специалисты ипо другой причине. Если бы основатели действительно хотелиотойти от дел, если бы они действительно хотели иметьпреемника, им необходимо было бы иметь инсайдера,

Page 437: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 437

«вжившегося» в роль лидера. С учетом тех ценностей, которыхпридерживалась ВВ, было невозможно привлечь инсайдеров иожидать, что они сразу будут готовы взять на себя управлениекомпанией. Настоящей преемник должен был стать частьюсистемы ценностей и продемонстрировать свое лидерство ипреданность до того, как кто–то вручил бы ему «ключи отмагазина». Мой план заключался в том, чтобы назначитьруководителями отделов сбыта и маркетинга первоклассныхспециалистов, а через два года решить, кто из них мог бы занятьпост генерального директора. Мы нуждались в структуре дляинституционализации Е; в структуре, которая бы моглаомолодить Е с помощью новой стратегии, способной вновьобеспечить компании отличие на рынке от конкурентов, икоторая бы решила проблему сохранения преемственности.

Но это было проще сказать, чем сделать. Кеннет решил, чтодля ВВ маркетинг вообще не имеет значения. Традиционныеметоды маркетинга были ему противны. В качествепотенциального директора по маркетингу был приглашенпервый вице–президент одной ведущей компании розничнойторговли. Мы рассчитывали в конце концов подготовить его кдолжности генерального директора. Однако Кеннет отверг егокандидатуру. После чего нам потребовалось затратить многовремени и сил на то, чтобы провести этого человека в советдиректоров — он оказался первым аутсайдером в данном органеуправления компанией. Мы надеялись, что со временем Кеннетпривыкнет к этому человеку, проникнется к нему уважением иназначит на должность генерального директора.

Все наши попытки создания действительно маркетинговойорганизации провалились. В какой–то момент Паулавынужденно взяла на себя руководство маркетинговойдеятельностью. Таким образом, была создана позиция, котораяпозднее могла бы быть занята кем–то другим. Но вскоре Паулапопросила освободить ее от этой функции. Кеннет былтворческим, властным и очень своевольным человеком.Спорить с ним было очень трудно. Нельзя сказать, что Кеннетбыл так уж плох. Напротив, он был лучшим в своей области. Ноон часто был в разъездах и не раз уже заявлял, что хочет уйти наотдых.

Однако проблема заключалась не только в маркетинге. За тригода сотрудничества с ВВ мы не смогли добиться, чтобыкомпания взяла на работу директора по сбыту. Была остраяпотребность в том, чтобы кто–то занял эту должность, нопо–скольку менеджмент никак не мог решить, будет ли ВВкомпанией оптовой торговли или же компанией розничной

Page 438: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 438

торговли с магазинами, принадлежащими франчайзи, то былоневозможно понять, кого следует брать на эту должность. Врезультате самые квалифицированные претенденты сняли своикандидатуры.

Мы не могли решить эту проблему, просто сделав тот илииной выбор. Компания должна была определиться с тем, какимибудут ее центры прибыли. У компании оптовой торговли могбыть только один центр прибыли — ее головной офис. Однакоесли бы компания занималась розничной торговлей сиспользованием франчайзинговых торговых точек, то центромприбыли мог быть каждый регион. Если бы был выбран второйвариант, то нам пришлось бы заново назначать региональныхлидеров. Штат региональных руководителей должен был бытьукомплектован людьми, которые были бы администраторами икоординаторами, помогающими франчайзи, а неуправляющими ими.

Компании пришлось бы также изменить системы бухучета исоставления бюджета. Но против этого возражала бухгалтерия(финансовый отдел). Ее работники не хотели менятьинформационные потоки и систему финансирования. Онисчитали это совершенно ненужным. Со своей точки зрения онибыли правы: они занимались составлением бюджета, и дляпродолжения этой деятельности им не было необходимостименять систему. Но для модернизации природы организации —внедрения в систему дополнительного Е за счет созданиядолжностей менеджеров по продукту/рынку внутрирегиональной структуры, отвечающей за получение прибыли —проведение изменений было необходимо.

Мы никого не могли убедить принять наш план действий.Паула поддерживала его общую направленность, но работникифинансового отдела были крайне пассивны. Они никогда неговорили «нет», но продолжали работать по–старому.

Мы попытались институционализировать Е путем созданияотдела маркетинга, децентрализации компании по товарнымлинейкам с тем, чтобы сразу несколько человек определяли еестратегическое развитие, и создания отделов мерчандайзинга ипланирования работы с магазинами. Однако наши усилия непринесли заметных результатов. Наши инициативыосуществлялись медленно, даже слишком медленно.Одновременно мы занимались укреплением А:реструктурировали производство, улучшили организацию икоординацию снабжения и реорганизовали службу сбыта такимобразом, чтобы она могла работать при любом руководителе.

Page 439: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 439

В то время как мы укрепляли А, Кеннет проявлял все большенедовольства нашими действиями. Он чувствовал, что мыукрепляем в его компании власть бюрократии. Паула,отвечавшая за роль А, понимала ценность наших рекомендацийи поддерживала наши усилия. Мы оказались между двумялидерами, и это создавало для нас все больше проблем, потомучто они были супругами. Личная жизнь и бизнес теснопереплелись между собой.

Поскольку мы столкнулись с такими трудностями пристабилизации и инсти–туционализации Е, мы все большепереориентировали наши усилия на А, но, зная, что нам такжетребуется пространство для политического маневра, мыработали и над I. Но это тоже было сопряжено с проблемами.Методология создания I, взаимного доверия и уваженияпредусматривает использование регламентированныхотношений. Таким образом, мы создавали I методами А, инедовольство Кеннета было сосредоточено именно на усиленииА. В определенном смысле он был абсолютно прав. В то времякак мы помогали формированию «внешнего» совета директоровв расчете демонополизировать Е за счет созданиястратегического Е, мы обнаружили, что Паула обещала места всовете директоров руководителям юридической и финансовойслужб и начальнику отдела снабжения. Поэтому одновременно сприходом в совет директоров людей, не работавших вкомпании, в нем также увеличилось и количество инсайдеров.Причем каждый из этих инсайдеров по своей роли и стилюотносился к типу А. По причине отсутствия отделов маркетингаи сбыта у нас не было внутренней кандидатуры типа Е навключение в совет директоров. Естественно, что высокаяконцентрация А в совете директоров была неприемлемой дляКеннета, основателя с высоким Е, который справедливо обвинялнас в бюрократизации компании.

Исполнительный комитет продолжал действовать так, какесли бы он был советом директоров. Ведь в совет директороввходили почти все члены исполнительного комитета, заисключением нескольких аутсайдеров. У всех были путаныепредставления о том, кто и что может решать. Кеннетвраждебно отнесся к нашим попыткам уточнить ирегламентировать роли. Он действительно считал, что все наширазговоры о структуре и ролях приведут к усилениюбюрократии.

Мы оказались неспособными заставить ВВинституционализировать или омолодить Е. Р оставалось безприсмотра в течение всего нашего пребывания в компании. Мы

Page 440: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 440

не нашли директора по сбыту, подходящего на роль преемникаоснователей. Работа по созданию А оставалась незавершенной;мы не могли убедить работников бухгалтерии реорганизоватьпотоки информации таким образом, чтобы они отражалижелаемую структуру, стимулируя и формируя Е.

Паула, сооснователь типа А, в конце концов решила, чтожизнь — это больше чем работа, и сократила свое участие вуправлении компанией. После того как ушел человек, которыйподдерживал нас, пришлось уйти и нам.

Было ли это полным фиаско?По моим стандартам, мы потерпели полный крах: мы не

смогли освободить компанию из западни основателя.Но была ли хоть какая–то хорошая новость? Нам удалось

создать А. Мы помогли ВВ уточнить роли и показали ееменеджменту, как проводить собрания и как работать в группенад решением проблем. Кроме того, мы помогли компанииорганизовать и интегрировать ее функцию снабжения.

Утешением мне служило то, что без нашего участия — даженесмотря на ограниченность наших успехов — ситуация в ВВмогла бы стать намного хуже. Я считаю, что нашевмешательство продлило ВВ жизнь. Я сожалею о том, что ВВ,компания с ингредиентом I, которая могла бы оказаться наоптимальном пути к Расцвету, не сумела справиться со своимипроблемами. Однако это вмешательство и разочарование егорезультатами подтверждают мою теорию: одной I, какой бы онани была, оказывается недостаточно. Хотя иметь только I лучше,чем только А, все же для здоровья организации необходимы всечетыре роли PAEI.

Каковы же долгосрочные перспективы? Я уверен, что лучшее,что могут и должны сделать Кеннет и Паула, это продать своюкомпанию. Но я думаю, что они эмоционально не готовы пойтина этот шаг. Мои прогнозы? Движение по типичному путиподразумевает, что компания в конце концов избавится отКеннета, основателя и носителя Е, утратит свое лидерство нарынке и не достигнет Расцвета, которого могла бы достичь.

Какой же урок следует извлечь из этой истории? Мыподтвердили, что если ключевой игрок не видит проблемы и непривержен определенному плану действий, то нашевмешательство по определению не принесет результатов.Кеннет никогда не видел проблемы, которую видели мы, апреданности Паулы было недостаточно. Невозможно решитьпроблему, если человек, в содействии которого вы нуждаетесь,не разделяет ваших взглядов на ситуацию и не соглашается свашим планом действий. Кеннет был ярко выраженным

Page 441: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 441

носителем Е и практически не обладал А. Он не видел выгод вструктурировании организации или процессов. Он былполостью сконцентрирован на процессе и культуре, на видениии ценностях. Он хотел, чтобы позитивная культура заменилапроцесс управления. Без его веры в терапию или уважения к нейнаши усилия были обречены на провал.

Выглядит просто, не так ли? Почему же мы этого непредвидели? Что мы должны были сделать? Мы должны былиотказаться от работы в ВВ. Это простая истина. Но в ИнститутеАдизеса не было согласия по поводу того, что мы должны былисделать. Кто–то считал, что уйти значило поступитьнепрофессионально. А поскольку наши отношения с Паулойбыли хорошими, то мы чувствовали, что наш уход будетвоспринят как предательство. С чем мы сегодня согласны все,так это с тем, что мы не должны были соглашаться работать с ВВдо тех пор, пока Кеннет не согласился бы с нашим определениемпроблемы и с нашим планом действий. Вот где мы допустилиошибку. Если бы кто–то спросил у Кеннета, то он бы согласился:мы потерпели неудачу, но Паула считает, что мы добилисьбольшего, чем она ожидала. Она уверена в том, что без нашеговмешательства положение компании оказалось бы еще хуже.

Но каким может быть успех? Давайте посмотрим.

СС Company, поведение на оптимальном пути

pael — способное к зачатию лоноРассмотрим историю компании, которую я назвал СС. Ее

основатели были знакомы в течение многих лет. Каждый из нихс уважением относился к профессиональным успехам другого.После окончания колледжа Джо отправился в Гарвард застепенью MB А. Получив заветный диплом, он начал работать водной уважаемой консалтинговой фирме. Он быстропродвигался по службе и вскоре стал одним из партнеровфирмы. Билл учился в университете на машиностроительномфакультете и после его окончания успел поработать внескольких компаниях. Оба они мечтали о том, чтокогда–нибудь смогут работать вместе. Но они не знали, какойвид бизнеса им подойдет.

paEI — зачатиеКогда началось всеобщее увлечение Интернетом, друзья

увидели в нем множество благоприятных возможностей. Вопроссостоял в том, какие из них следует использовать. Онизатратили много сил на рассмотрение различных возможностей,но в конце концов сочли их все неподходящими и решили

Page 442: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 442

обратиться к другим идеям. Никто из друзей не ушел с работы,но по вечерам они часто собирались вместе для обсуждениявозможных сценариев.

Наконец, они остановились на идее, понравившейся имобоим. Она обладала огромным рыночным потенциалом, и обадруга были готовы потратить время на ее реализацию. Онибыли воодушевлены этой идеей, но тем не менее сознавалисвязанные с ней потенциальные опасности. Ведь не всекомпании, в которых довелось поработать Биллу, добивалисьбольших успехов, а Джо, имея опыт работы в консалтинговойфирме, не раз наблюдал, как розовые мечты становилисьсплошным кошмаром.

Оба друга понимали, что новое предприятие потребуетогромных затрат времени, и хотели быть уверены в том, чтобудут заниматься чем–то таким, что понравится им обоим. Апоскольку они знали, что по крайней мере в течениенескольких ближайших лет новый бизнес будет отрывать их отсемей, то они решили привлечь на свою сторону своих жен. Ониобъяснили супругам суть своей идеи и спросили их, готовы ли тевынести трудности, связанные с обеспечением успеха новомубизнесу. Обе женщины выдвинули условие о том, чтобы хотя быраз в неделю их мужья обязательно обедали вечером дома ссемьей и один из выходных дней обязательно проводили бы сдетьми. Эти ограничения устраивали и мужей, и их жен.

pAEI — беременностьДжо подготовил бизнес–план. Этот план содержал

исследование рынка, оценку конкурентной среды,предполагаемый уровень доходов, схему организационнойструктуры на ближайшие три года, стратегии проникновения нарынок, прогнозы потребности в денежных средствах, списокпотенциальных инвесторов, льготы инвесторам и цифрыпредполагаемой доходности инвестиций. Джо и Биллвсесторонне обсудили этот план и провели его оценку вместе снезависимыми консультантами, венчурными капиталистами испециалистами по маркетингу.

Друзья согласовали свои роли в компании и изложили своидолжностные функции на бумаге. Джо должен был статьгенеральным директором, а Билл — главным инженером ипредседателем совета директоров. Поскольку Билл в силу своейзанятости не мог помогать Джо в оперативном управлениикомпанией, было решено взять третьего человека на должностьисполнительного директора. Они пригласили своего общегодруга, работавшего в интернет–компании, возглавить службу

Page 443: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 443

сбыта. Если он согласится, решили Джо и Билл, то они выделятему часть акций компании. К тому времени они уже решили,что каждый их работник должен будет иметь опцион на акциикомпании.

Даже несмотря на то, что все три друга продолжали работатьна старых местах, они регулярно занимались описанием исогласованием своих новых должностных обязанностей. Билл,хотя и возглавлял совет директоров, взял на себяответственность за совершенствование технологическихпроцессов и разработку новых продуктов. Джо, работавший вконсалтинговой фирме, должен был заниматься вопросамифинансирования и контроля расходования денежных средств.Третий партнер, Дейв, стал ответственным за сбыт. Вместе ониразработали планы на–числения заработной платы и проектбюджета и письменно сформулировали свое видение иценности, то есть создали документы, закладывающие основудля деятельности их нового предприятия. Они пообещалиработать на благо местного сообщества и предоставлять услуги,качество которых превосходило бы ожидания клиентов.

Их следующий шаг заключался в разработке систем, которыепозволили бы им наблюдать за текущими результатами игарантировали бы достижение запланированных показателей.Они договорились о периодичности проведения собранийперсонала и о правилах принятия важных решений. Например,любое решение о расходовании суммы более чем в $10 тыс. впервые три года или о назначении нового человека наруководящую должность должно было приниматьсяединогласно. Был составлен список потенциальных членовсовета директоров. После проведения собранийпредприниматели устраивали ужин в складчину, что современем стало традицией. Каждую среду с трех до шестидолжны были проводиться собрания исполнительногокомитета. Во время собрания предполагалось устраиватьперерыв на обед, который готовили бы сами члены комитета.После обеда они мыли бы посуду и продолжали бы рассмотрениетекущих вопросов. «Компании, в которых люди делятся хлебомдруг с другом, не страдают от внутренних войн», — утверждалБилл.

PAeI — наступление РасцветаНаконец настал день, когда все трое почувствовали доверие к

своим планам. Они сообщили своим работодателям о том, чтособираются уволиться и создать новую компанию, которая небудет для них конкурентом. Они арендовали складское

Page 444: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 444

помещение с условием его возможного расширения. Владелецсклада разрешил им переоборудовать часть склада под офис влюбой момент, когда им это потребуется, и согласился с тем, чтоих расходы на ремонт помещения будут вычитаться из суммыарендных платежей. Прежде чем уйти с прежней работы, ониобеспечили начальное финансирование с учетом требованийсвоего бизнес–плана. Их кредиторы знали историю вопроса иверили в их план. Хотя еще не было никаких продаж, бюджетпозволил нанять новых работников, потому что компанияимела необходимые средства. В результате было нанято столькочеловек, сколько предусматривалось планом. Билл, Джо и Джимсоставили график потоков денежных средств и строго следилиза расходами компании. Они проводили собрания всоответствии с планом и фиксировали в протоколе решения,требующие последующего исполнения.

Решения о крупных расходах или о кадровых назначениях,принятые исполнительным комитетом, должны были затемполучать одобрение совета директоров. В первое время все триоснователя были единственными инсайдерами в советедиректоров. Среди аутсайдеров были представители венчурныхкапиталистов и президенты двух высокотехнологичныхкомпаний. Основатели наняли юрисконсульта, фирму поналаживанию связей с общественностью для поддержки своихмаркетинговых усилий и инвестиционную компанию дляподготовки предстоящей эмиссии акций. Основателипредусмотрели для них следующую форму вознаграждения:часть в виде денежных средств, а часть в виде опционов наакции компании.

Параллельно с приемом самых первых работников менеджерпо человеческим ресурсам прогнозировал потребность врабочей силе и приглашал на собеседование необходимыхспециалистов до того, как в них возникала реальнаяпотребность. Таким образом, компания смогла избежатьнекоторых неудобств, связанных с быстрым расширениембизнеса. Компания тщательно обучала своих продавцов и недопускала их до работы с клиентами до тех пор, пока они нестановились настоящими профессионалами. Первоначальныефинансовые инвестиции поддерживали каждый из этих типоврасходов, потому что все они были включены в бизнес–план.Была также принята на работу молодая выпускница факультетаполитологии для налаживания связей с местным населением идля оказания помощи детям и школам. Эта специалисткаорганизовала посещение компании представителями местнойторговой палаты и установила контакты с представителями

Page 445: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 445

местного бизнеса.Компании потребовались дополнительные средства для

выведения на рынок новых товаров и для финансированиясвоей экспансии. Никогда — даже в периоды кризисов,вызванных отставанием от сроков выпуска новых продуктовили нарушением сроков поставок, — никто никогда не пыталсяобвинять в возникших трудностях других членов организации.

Компания ко всем относилась с уважением. Тем работникам,которые не оправдали ожиданий менеджеров, сообщалось, чтокомпания поможет им подыскать работу где–нибудь в другомместе. Люди, чья производительность труда не соответствовалаустановленным нормам, и люди, которые жаловались на своюработу и не могли ее выполнять, приглашались для беседы кпрезиденту компании. Президент выслушивал их изложениесложившейся ситуации, пытаясь понять, были ли жалобыобоснованными, и если да, то можно ли было исправитьситуацию организационными методами. Если проблема носилаличный характер и если компания не имела возможностейустранить причины неудовлетворенности работника, то онавыплачивала ему выходное пособие и помогала подыскатьновое место работы.

Прием на работу менеджеров осуществлялся с большойосторожностью: для каждого кандидата устанавливалсяшестимесячный испытательный срок. Новички, которые немогли завоевать доверия и уважения своих подчиненных,считались не прошедшими испытание. Компания допустиламного ошибок при приеме на работу новых людей. Несмотря напопытки компании выбирать самых лучших, ее ожиданияотносительно того, какими должны быть эти лучшие, былинастолько высокими, что лишь немногим удавалось пройтисквозь сито отбора. Те же, кто смог это сделать, вознаграждалисьопционами на акции компании. Задолго до того, как компаниястала котировать свои акции на бирже, она наняла юриста длясовместной работы с аудиторской фирмой над составлениемплана оценки акционерного капитала.

Основная деятельность компании осуществлялась в одномбольшом помещении, и президент и исполнительный директорнаходились в одном кабинете и имели общего секретаря.Поскольку их кабинет находился в дальнем углу общегорабочего помещения, то они, приходя на работу, всегдапроходили мимо рабочих мест своих сотрудников. Поэтому онив любое время имели возможность поговорить о текущих делахс каждым человеком, не назначая ему специальной встречи.Такое неформальное общение оказывало положительное

Page 446: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 446

воздействие на работников. Кроме того, наличие общегопомещения заставляло каждого содержать свое рабочее место впорядке. Имелось также несколько комнат для совещаний, икаждый работник, включая и президента компании, желавшийвоспользоваться этим помещением для рабочих нужд, долженбыл резервировать его заранее. Вопрос о парковке машин былочень серьезным. Поскольку рядом со зданием, котороеарендовала компания, не было достаточно свободного места, тодаже топ–менеджерам не всегда удавалось припарковать тамсвои машины. Никаких специальных мест для машинруководителей компании не выделялось.

Когда компания встала на ноги, ее менеджмент решилзаключить стратегические альянсы с местными организациями,имевшими отлаженные системы маркетинга. Компания хотеласотрудничать с давно сложившимися организациями иотвергала любые предложения, если они исходили от компаний,не имевших устойчивого положительного имиджа.Ориентированные на долгосрочную перспективу, менеджерыоставались приверженными своим планам, несмотря наполучение соблазнительных предложений от молодыхагрессивных компаний.

PAEI — зрелость, устойчивый РасцветУже через пять лет компания оказалась готова к первому

публичному размещению акций, которое прошло с большимуспехом. Компания имела 2 тыс. работников, и две ееструктурные реорганизации прошли без серьезных проблем итолько укрепили доверие инвесторов. Финансовые отчеты несодержали ошибок и выходили точно в срок. Toп–менеджерывсегда добивались поставленных целей. Доходы компаниидемонстрировали устойчивый рост. Компания пользоваласьдоверием населения, работников, инвесторов и покупателей.

Добившись успеха на одном рынке и с одной линейкойпродуктов, основатели решили, что настало время дляэкспансии. Они провели еще одну реорганизацию, сделав всетоварные линейки самостоятельными центрами прибыли, заработу каждого их которых отвечал специальный менеджер.Изменение в системе учета позволило отслеживать прибыли покаждой товарной линейке. Сбытовая организация продолжалапродавать все продукты, и каждая товарная линейка вносиласвой вклад в сбытовые издержки, связанные с оплатой трудаобщего торгового персонала. Подобным же образом центрыприбыли несли совместные затраты на ведение учета иоформление документации. Производственный и

Page 447: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 447

маркетинговый отделы выступали в роли внутреннихпоставщиков услуг. Численность исполнительного комитетадостигла 15 человек, а в его состав были включены менеджерыпо продуктам, а также руководители функциональныхподразделений.

И по сей день самое первое описание миссии компании,которое придумали Джо, Билл и Дэйв, когда у них не былоничего, кроме планов и надежд, по–прежнему можно увидеть напочетном месте рядом с входом в центральный офис.

Сотрудничали ли мы с этой компанией? Нет. Ее основатели ненуждались в нашей помощи. И они были правы.

Приложение В ИССЛЕДОВАНИЕ НЕКОТОРЫХВЕЧНЫХ ВОПРОСОВ

Теперь давайте немного развлечемся: позволим нашемувоображению расправить крылья, а нашему любопытству —вести нас туда, куда ему заблагорассудится.

Сотворение мираНесколько лет тому назад я разговаривал с одним

евреем–хасидом, прочитавшим первое издание этой книги. Онспросил меня: «Разве вы не знали, что вся ваша теорияжизненного цикла уже изложена в первых главах ВетхогоЗавета — в истории о том, как Бог создал небо и землю?» И яобратился к первой главе Библии:

В начале сотворил Бог небо и землю. Земля же была безвиднаи пуста, и тьма над бездною, и Дух Божий носился над водою. Исказал Бог: да будет свет. И стал свет… и отделил Бог свет оттьмы… день первый.

И сказал Бог: да будет твердь посреди воды, и да отделяет онаводу от воды. И создал Бог твердь, и отделил воду, которая подтвердью, от воды, которая над твердью… И назвал Бог твердьнебом… день второй.

И сказал Бог: да соберется вода, которая под небом, в одноместо, и да явится суша… И назвал Бог сушу землею, а собраниевод назвал морями. И сказал Бог: да произрастит земля зелень,траву, сеющую семя [по роду и подобию ее, и] дерево плодовитое,приносящее по роду своему плод… день третий.

Позвольте теперь мне представить свои соображения поповоду этого отрывка.

В начале сотворил Бог небо и землю.На мой взгляд, это означает, что первое, что сделал Бог, это

сотворил мир. Прекрасно! Но как?

Page 448: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 448

Земля же была безвидна и пуста, и тьма над бездною, и ДухБожий носился над водою.

Отметьте, что все составляющие уже присутствовали: земля итьма, являющаяся противоположностью свету, который вскоребудет «сотворен». Но как он был «сотворен», если он ужеприсутствовал? Воды также уже существовали. Разве Дух Божийне носился над водами? Как же Бог создал что–то такое, что ужесуществовало? Может быть, все существовало в неопределенномвиде? То есть было бесформенным, или, как это звучит воригинале: «Tohu va vohu». Буквально это означает «в полномбеспорядке». Таким образом, все ингредиенты ужеприсутствовали, но находились в беспорядке, без имен, безграниц или без очередности следования. Вспомните четырепары в нашей кадрили, которые стоят, ожидая возможностиразучить свой собственный танец и затем исполнить его всемвместе.

…и Дух Божий носился над водою.Но подождите! Откуда же взялся Дух Божий? Обратите

внимание, что дух упоминается здесь впервые. В оригинале надревнееврейском это слово звучит как «ruach». Буквально оноозначает «ветер», то есть воздух. Дух не находился в спящемсостоянии. Он не создавался. Он существовал всегда. Без негоничего не могло бы возникнуть. Без воздуха нет жизни. Когдамы ищем жизнь на других планетах, мы первым деломпроверяем наличие там кислорода. Если есть вода, то есть икислород, а тогда, возможно, есть и жизнь. Но разве вода ивоздух (кислород) не имеют химической связи? Самый быстрыйспособ умереть — это лишить себя доступа воздуха. (Такимобразом, нехватка кислорода должна привести к сокращениюжизни.)

Так что же Бог, Дух жизни, сделал в первую очередь?И сказал Бог: да будет свет. И стал свет.Свет пришел от солнца, а солнце — это тепло, энергия, огонь.Мы можем увидеть, как Бог активировал все четыре элемента.

Огонь был активирован первым. Пожалуйста, отметьте, что яговорю. Он не был создан. Он не был создан потому, что ужесуществовал. Он был активирован, и создание произошло вмомент активации. Но как же было активировано создание?Посредством придания имен, определения границ и ролей.

И сказал Бог: да будет твердь посреди воды, и да отделяет онаводу от воды. И создал Бог твердь, и отделил воду, которая подтвердью, от воды, которая над твердью… И назвал Бог твердьнебом.

Page 449: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 449

Следующей была активирована вода. Она уже существовала,и Бог активировал ее путем установления границ и имен. Мы незнаем, что представляет собой то, что не имеет названия, до техпор, пока оно его не получит; таким образом устанавливаетсяпорядок. И таким образом дети учатся говорить. Они хотят знатьназвания всего, что их окружает.

И сказал Бог: да соберется вода, которая под небом, в одноместо, и да явится суша… И назвал Бог сушу землею, а собраниевод назвал морями.

Земля — суша — появляется последней. И вновь обратитевнимание на то, что Бог ее не создавал. Она уже была. Бог простоактивировал ее, сделал ее живой, и теперь все четыре элемента— воздух, огонь (энергия), вода и земля — стали активными.Теперь Бог начал раздавать указания:

И сказал Бог: да произрастит земля зелень, траву, сеющуюсемя [по роду и подобию ее, и] дерево плодовитое, приносящеепо роду своему плод…

После того как появилась пища, Бог смог создать рыб, а затеми животных. И только когда все это было подготовлено, Богсоздал человека по образу и подобию своему.

Почему же Бог создает это свое подобие? Бог дал начало всемуи закончил повторением: начало и конец встретились. Как и вистории с неопалимой купиной, здесь нет начала и нет конца.

И увидел Бог, что это хорошо.Давайте анализировать. Никто из нас, людей, не создает

ничего нового. Все уже существует. Мы только обнаруживаемчто–то, даем ему название, определяем его, осмысливаем и,действуя таким образом, даем ему жизнь. Даже Бог ничего несоздает просто из ничего. Все существовало с самого начала, иБог дал всему жизнь. Но как? Бог дал душу или, в буквальномпереводе с оригинала, дал дуновение воздуха. На языкеоригинала это звучит как «ruach Elohim» — дуновение Бога. Дух— по–еврейски «neshama» — происходит от того же корня, что и«neshima» — дыхание. Воздух, будучи общим для всех, являетсятем, что делает нас взаимосвязанными друг с другом. Именнокислород делает возможной жизнь, и при этом он порождаетэнтропию, которая вызывает старение и в конце концов смерть.Без кислорода не было бы жизни, а без жизни не было бысмерти. При рождении мы находимся дальше от смерти, чем влюбой другой момент в будущем. Появившись на свет, мыначинаем медленно умирать. Жизнь — это процесс умирания.

Жизнь начинается с первого момента потребления кислорода,и как только происходит зачатие, кровеносная система материначинает снабжать развивающийся эмбрион кровью, несущей в

Page 450: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 450

себе кислород. Когда ребенок появляется на свет, то прежде всегоон делает вдох, но это простое действие подобно поднятию кускаскалы. Организация родилась до того, как любители пиваобнаружили обломок скалы, перекрывающей их путь, а жизньначинается задолго до того, как ребенок выходит из чреваматери. Жизнь начинается не тогда, когда утробный плодиспытывает боль, а тогда, когда будущий человек начинаетиспользовать кислород, то есть когда происходит его зачатие.

Другой интересный момент заключается в том, что Богупорядочил хаос и что он сделал это не сразу. Даже Бог делал поодному большому делу в день. На это следует обратитьвнимание всем великим Е. Они действуют так, как будто быпревосходят могуществом Бога. Часто они хотят вместить в одиндень целый год.

Теперь давайте заново посмотрим на жизненный циклорганизаций. Точно так же, как и в случае сотворения мираБогом, I также не создается заново — она уже существует. Намтолько необходимо знать об этом. I существует подобно всемдругим основным элементам — воздуху, огню, воде и земле. Ноона не активируется подобно остальным элементам. Онаактивна сама по себе. Она всегда была, есть и будет.

Но что же было первым? Первое, что активировал Бог,живительная сила — Дух, который есть, был и всегда будет — этосвет, то есть огонь. Солнце, символ огня, позволяет намотличить день от ночи, свет от тьмы. Далее Бог активировалводу, а затем землю.

Как же все это происходило?Древние философы утверждали, что было создано четыре

исходных элемента: воздух, вода, земля и огонь.[171] И они былинеодиноки в своих представлениях. В китайской медицине,существующей несколько тысяч лет, для диагностики и терапиииспользуются те же четыре элемента. Эти же элементыиспользует и гомеопатическая медицина.

Давайте используем для кодирования этих элементовизвестные нам символы PAEI. Представьте себе огонь. Онсжигает, разрушает, но в то же время делает возможным нашесуществование. Ведь без солнца не было бы жизни. Такимобразом, огонь соответствует Е. Я полагаю что воздух — это I, ивновь здесь мы видим, что Е невозможно без I. Без воздуха огоньгаснет.

Вода — это А, а земля — это Р. Почему? Не знаю и не могу этогообъяснить иначе, чем просто указав на то, что А и I связанымежду собой так же, как вода и воздух.

Page 451: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 451

Итак, как же происходило сотворение мира? I была всегда.Затем были активированы Е и А и, наконец, Р.

Разве это был не оптимальный путь?

Смысл любвиНесколько лет тому назад Рэм Дасс,[172] чьими работами я

восхищаюсь, посетил мою лекцию и по ее окончании сказалмне, что в будущем он намерен использовать мое определениелюбви. Так как оно ему очень понравилась, то позвольте мне ивас познакомить с ним.

Что такое любовь?[173] Я не говорю о любви как половомвлечении. Как поется в песне?

Колокол — это не колокол, пока ты в него не звонишь;Песня — это не песня, пока ты ее не поешь;Дерево — это не дерево, пока ты его не видишь;Любовь — это не любовь, пока ты ее не даришь.Вот так. Любовь. Дарение. Давайте исследуем это чуть

подробнее.Зачем вы водите своих маленьких детей в цирк? Разве для

того, чтобы записать в своем дневнике: «В такой–то день я был сдетьми в цирке», в расчете на то, что когда вы станете старым инемощным, они отплатят вам за это сторицей? Думаю, что нет. Яне думаю также, что вы сделали это потому, что сами любитецирк, или потому, что не смогли нанять для детей няню.Возможно, вы даже не смотрели на манеж. Вы смотрели насвоих детей, которые смеялись, хлопали в ладоши и получалиудовольствие от представления. Вы радовались тому, чторадовались они. Это и есть любовь.

Жить — это значит получать и давать. В любви давать —значит получать. Когда, отдавая, вы что–то получаете, то это иесть любовь. Делая счастливыми своих детей или свою жену, выстановитесь счастливым сами. Здесь нет отложенноговознаграждения. Здесь все неразделимо. Чем счастливее они,тем счастливее вы.

Любовь — это (I) интеграция в своем высшем проявлении.Давать что–то тому, кого вы любите, — это не то же самое, что

давать кому–то вообще. Это значит давать тому, кто являетсяпродолжением вас. Радость или боль вашего возлюбленногостановится вашей радостью или болью. Вспомните, что вычувствуете, когда страдают ваши дети. Вы представляете одноцелое с людьми, которых любите.

Бог — это высшее воплощение любви, потому что он являетсявоплощением высшей (I) интеграции. Без начала и без конца.Бог является высшим проявлением (I) интегрированной

Page 452: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 452

взаимосвязанности (Interdependancy). Все, что создавал Бог, онсоздавал с определенной целью, и эта цель состоит в служении,в том, чтобы делать что–то для кого–то другого, — всознательной взаимосвязанности.

(I) интеграция исцеляет. Во введении к этой книге я говорил,что выражение: «Любовь лечит» является оченьраспространенным. Разве вы не замечали, как молодо выглядятдаже пожилые люди, когда они влюблены? Любовь замедляетстарение, а ненависть лишь ускоряет. Любовь интегрирует, аненависть дезинтегрирует.

Любовь удлиняет жизнь. Жить с любовью — значит житьмаксимально полной жизнью. Каждую ее минуту. Современныепсихологи говорят нам, что для того, чтобы жить более полнойжизнью, мы должны жить текущим моментом, то есть жить внастоящем. Восточные философии учат этому уже не однутысячу лет.

Почему жить текущим моментом? Почему жить в настоящем?Потому что именно в этом случае вы будет полностьюинтегрированы. Ваше тело не будет в одном месте, а мысли — вдругом. И отметьте, что в момент оргазма все в вас — ваши тело,рассудок, душа, эмоции — оказывается собранным воедино. Еслиже нет, то вы не испытываете настоящего оргазма.

Ненависть укорачивает жизнь. Это происходит потому, чтопрощение идет на пользу прощающему. Прощение продлеваетему жизнь. Йог Амрит Десай говорит: «Когда вы несопротивляетесь ничему, вы автоматически испытываетелюбовь».

Чтобы создать компанию, организацию или что–нибудьдругое, вы должны быть влюблены в свою идею. Если вы невлюблены в эту идею, вы не сможете выработать преданности,необходимой для продолжения движения по выбранному пути.Любовь — это то, что питает процесс творения, если даже этотворение является деструктивным. Нездоровый, как и его идеи,Гитлер был влюблен в идею истребления еврейского народа. Онбыл ей страстно предан. Результатом этой любви стал холокост.Без этой неистовой страсти Гитлера холокоста бы не было.

Любовь по определению является эгоистичной. Чемсчастливее вы делаете своих возлюбленных, тем счастливеестановитесь сами. Вы обеспечиваете выгоду сами себе. Если выпопытаетесь сделать счастливым другого человека только радиего собственной выгоды и не испытаете радости от его счастьяили если при этом вы доставите удовольствие только себе, то этоне будет любовью. Начинать создавать компанию с любовью —это значит желать обслуживать других людей таким образом,

Page 453: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 453

чтобы при этом испытывать счастье и самому. Вот почемуприверженцы восточных религий говорят: «Спасибо за то, чтоты позволил мне услужить тебе». Эти слова могут вас озадачить.«Что такое? Он обслуживает меня и благодарит меня за это,вместо того чтобы потребовать от меня благодарности заоказанную услугу? Этот парень, видимо, хватил чего–топокрепче воды». Но истина здесь заключается в том, что чембольше они помогают вам, делая вас счастливыми, темсчастливее становятся сами.

Вообразите, что вы любите мир, деревья, воздух и воду так жесильно, как вы любите своих детей. Станете вы загрязнятьвредными выбросами атмосферу? Будете ли вы направлятьнеочищенные промышленные стоки в реку? Вообразите, что вылюбите всех людей независимо от их национальности, цветакожи и вероисповедания. Чем больше вы будете их любить, тембольше будете получать от жизни. Это неплохо получалось уматери Терезы. Должно быть, она была очень счастливымчеловеком. (Между прочим, я горжусь тем, что родился там же,где и она, — в городе Скопье в Македонии. Когда мыпознакомились с ней, нам было очень приятно поговорить другс другом на нашем родном языке.)

Формирование нацииЯ уверен в том, что люди, основавшие великие компании,

никогда не шли по типичному пути. Я верю, что Будда, Иисус,Магомет и Моисей шли но оптимальному пути. Мне мало чтоизвестно о жизни Будды, Иисуса или Магомета, и я не проводилисследований для подтверждения своей гипотезы, но посколькуя получил типичное еврейское образование, то я кое–что знаю оМоисее из историй, рассказанных в Библии.

Жизненный цикл лидерства Моисея начался с осознания имтого факта, что хотя он и воспитывался как египтянин во дворцефараона, но в действительности был евреем. Если бы он этого неосознал, то никогда не вывел бы евреев из Египта и не привел ихв Землю обетованную. Его пробуждение было этапом paeI,который дал начало его осведомленности.

Зачатие, paEI, произошло тогда, когда Моисей увиделнеопалимую купину, из которой раздался голос Бога,сообщивший ему о его миссии: он, Моисей, должен вывестиевреев, народ Израиля, из Египта в Землю обетованную. И Богсказал, почему: «Это земля, которую я обещал твоим праотцам,Аврааму, Исааку и Иакову».

Это грандиозная идея — настолько грандиозное Е, насколькоэто только можно себе представить: вывести целый народ —

Page 454: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 454

мужчин, женщин, детей вместе со всем имуществом и скотом —из одной страны и повести его на новое жительство в другуюстрану. Это была бы трудная задача для любой транспортнойкомпании, занимающейся дальними перевозками. И, как это идолжно быть на раннем этапе, Бог в отличие от многихлюдей–предпринимателей (Е) сделал больше, чем простоподкинул Моисею идею, предоставив ему возможность самомузаниматься ее осуществлением. Бог дал Моисею план. Это былонастоящее Ухаживание в ранней фазе жизненного цикла,здоровое Ухаживание с хорошо определенными ответами навопросы почему, что, как и кто.

Почему? Евреи страдали под властью египтян. Бог сказал: «Яслышал их плач». Это пример стратегии «проталкивания»изменения из далекого прошлого. Но Бог использует и другоепочему в качестве стратегии «вытягивания». Моисей долженпривести евреев туда, «где текут молочные и медовые реки».

Бог также уточняет, кто: Моисей и его брат Аарон должны«собрать старейшин» и пойти с ними к фараону, чтобыпопросить его отпустить евреев отправиться на три дня впустыню для совершения жертвоприношений. Кроме того, Богсказал Моисею: «Я знаю, что царь египетский не разрешит тебеуйти… И я протяну свою руку, чтобы поразить египтян своимичудесами… И я сделаю так, что когда вы будете уходить, то вы неуйдете с пустыми руками. И каждая женщина попросит у своихсоседей сосуды из серебра или золота…» Бог дал Моисеюподробные указания о том, как следует бежать из Египта.

Таким образом, Моисей отправился в путь, имея довольнохороший бизнес–план: что делать, почему это нужно делать, какэто делать и кто должен это делать. А поскольку купина горелане сгорая, то это служило доказательством того, что планисходил если не от самого Бога, то по крайней мере от кого–тоочень могущественного. Тем не менее Моисей решаетподвергнуть идею проверке реальностью. Он спрашивает Бога:«Почему люди должны мне поверить?» И даже когда Богпытается развеять сомнения Моисея, говоря, что он будет рядомс ним, Моисей продолжает колебаться. Бог наделяет Моисеяневероятными возможностями: Моисей превращает свой жезл взмея, а затем снова придает ему первоначальный вид. Онзаражает свою руку проказой, а потом излечивает ее, простоприложив к своей груди. Даже когда Бог наделяет егоспособностью превращать воду в кровь, Моисей продолжаетсомневаться, сможет ли он выполнить все полученныеинструкции. Моисей подвергает проверке реальностью самогоБога! Можно ли в это поверить? Он не сомневается в том, что с

Page 455: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 455

ним говорит именно Бог. Он верит, что это действительно Бог,но он хочет выяснить, насколько всесторонне Бог обдумал своюидею. Он говорит, что евреи не будут его слушаться, что онзаикается, что фараон не разрешит им уйти в пустыню. Моисейвыдумывает разные причины для того, чтобы не двигаться впуть. Это проверка реальностью в том виде, в каком она идолжна быть, и она может служить моделью дляпредпринимателей будущего. Если Моисей смог проверитьреальностью идею Бога, то разве простой смертныйпредприниматель не должен проверять свои собственные идеи?

Бог решил проблему заикания Моисея, велев взять с собойАарона, чтобы вместе братья могли действовать как команда.Это интересный момент. Если Бог мог вылечить руку,пораженную проказой, то почему он не вылечил Моисея отзаикания? Потому, полагаю я, что Бог хотел, чтобы Моисей былпохож на всех прочих людей с их слабостями и недостатками.Решение проблемы заикания Моисея предусматривало нечудесное исцеление, а использование команды. И этомупримеру также должны следовать предприниматели. Никто изнас не лишен недостатков. Нам всем необходимо искатьхорошую команду. Если мы успешно работаем вместе, то мыможем достичь того уровня совершенства, которого никогда быне достигли в одиночку.

В ответ на опасения, высказанные Моисеем, Бог корректируетплан, изменяя первоначально поставленную в нем задачу.Отметьте, что Бог проявляет гибкость. Бог учится у Моисея,простого смертного, изменяя план для того, чтобы учесть в немаргументы Моисея. Бог выслушивает каждое сомнение,высказываемое Моисеем, и терпеливо отвечает на него. Он неподвергает сомнению лояльность Моисея и не угрожает ему.Разве простой смертный предприниматель не должен быть покрайней мере столь же гибким?

Моисей принимает возложенную на него миссию и выводитевреев из Египта. Но бывшие рабы не отличалисьдисциплинированностью и не умели пользоваться свободой.Поэтому евреям пришлось провести в скитаниях по пустынесорок лет, в течение которых новое поколение училосьследовать новым правилам. Но что это были за правила?Моисей получил от Бога десять заповедей. Основная часть пятипервых книг Ветхого Завета посвящена правилам общежития:что разрешено, что обязательно, что запрещено и как следуетисполнять различные ритуалы. Часть книги Левит и частькниги Чисел фактически представляют собой «сборникинструкций». Итак, теперь имеется мощное А. Те, кто нарушают

Page 456: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 456

предписания, до смерти забиваются камнями, или же ихпоглощает земля во время землетрясения. Как видно, даже дляБога и его верного слуги Моисея очень непросто добитьсявнедрения А. Для это им потребовалось сорок лет, в течениекоторых умерло целое поколение евреев. А некоторые былидаже казнены.

Несмотря на усиление А, ослабления Е не произошло. Евреимечтали о Земле обетованной и стремились достичь ее, приэтом время от времени Моисей напоминал им о «земле, гдетекут молочные и медовые реки». У них имелось видение. Ониучились осознавать ценности.

Иофор, тесть Моисея, вероятно, был первым в миреконсультантом по менеджменту. Он указал Моисею на то, чтоему не следует выступать судьей по каждому спорному вопросу.Поэтому он предложил разделить всех людей на группы, чтобыспоры в группах разбирались судьями более низкого уровня. Врезультате Моисей создал иерархию, в которой, возможно,впервые были использованы принципы передачи функцийконтроля.

Как видно, сообщество сынов Израиля становилось все болееупорядоченным (А). Это был этап Младенчества в жизненномцикле еврейского народа; он начался за сорок лет до переходареки Иордан и продолжался еще долго после этого.

Воодушевленные и организованные, обладающие IEA,израильтяне оказались готовы к Р — завоеванию Землиобетованной. Отметьте, пожалуйста, что хотя Бог обещал евреямХанаан на вечные времена, им пришлось за него сражаться.Почему же Бог с самого начала просто не закрепил за нимиисключительное право на эту землю? Подобно отцу, желающемувырастить сильных детей, Бог также заставил евреев поборотьсяза свое счастье.

Однако Моисей не пересек реку Иордан на пути к Землеобетованной. Но, как я отмечал выше, это, по моему мнению, небыло наказанием. Это было подарком Моисею от Бога: Моисейнавеки стал почитаться как человек, преуспевший в созданииизраильской нации.

Самуил I описывает, как израильтяне продолжали бороться стипичными проблемами этапа Юности. Мы читаем оконфронтации между Самуилом и Саулом. Самуил представляеттечение EI, для которого Бог является царем. Саул представляеттечение РА. он является светским царем. Это борьба междуцерковью и государством: ценностями и видением, междурелигией как духовной силой и правилами поведения,установленными самими людьми.

Page 457: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 457

Когда же в таком случае еврейский народ достиг расцвета? Вэпоху правления царя Давида. В это время нация жила вусловиях полной интеграции религиозной и мирской жизни.Упадок начинается тогда, когда форма вытесняет функцию.Арнольд Тойнби отмечал, что когда цивилизации начинаютстареть, они начинают создавать крупные структуры. И царьСоломон построил Храм. После этого мы читаем об утратенародом веры, о дезинтеграции и о рассеянии евреев по всемусвету.

Несмотря на две тысячи лет преследований, еврейский народпродолжает жить с Библией, данной Моисею Богом. Эта книга овидении и о ценностях содержит также краткое руководство поА. И по крайней мере раз в году все евреи обращаются к земле,которую обещал израильтянам Бог, и говорят: «Be shana haba'ahbeyerushalayim». («Следующий год в Иерусалиме».) Это, я уверен,является подтверждением Е и колоссального чувствародственной связи, которое поддерживает еврейский народ: I.Секрет выживания евреев заключается не в Р, — не в том, чтоони делали, а в том, кем они являются: в их видении, ценностяхи чувстве родственной связи.

Мне кажется, что религии также имеют жизненный цикл.Они начинаются с I и с неожиданно проявляющейся Е. Здесь мыимеем религию как духовную силу. Внимания заслуживаетпроцесс того, как религия деградирует к простому А, допускаядоминирование ритуалов без веры, — если только группадиссидентов не придает ей нового смысла.

Но жизненные циклы имеют не только религии, нации,корпорации, товары, рынки и технологии. Имеют их и языки, исемья, и люди, и идеи, и вообще все, что возникает, развиваетсяи затем приходит в упадок и умирает.

Можно еще много говорить о затронутых выше темах, нокнига рано ли поздно должна закончиться. Спасибо вам за то,что вы были со мной до последней страницы. И как я ужеговорил, я надеюсь встретиться с вами на страницах моих новыхкниг.

Page 458: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 458

Примечания

Page 459: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 459

1С 1 января 2006 г доктор Ицхак Адизес является научным

консультантом программ Института бизнеса и деловогоадминистрирования АНХ при Правительстве РФ.

2Т. Monaghan, Pizza Tiger (New York: Random House, 1986).

3См. М. Johnston, Roller Coaster The Bank of America and the

Future of American Banking (New York: Tichnorand Fields, 1990); атакже R. Salsman, Breaking the Bank (Washington, DC: AmericanInstitute for Economic Research, 1990).

4I. Adizes, R. Chaffee, and Y. Hasenfeld, Revitalizing Child Protective

Services, School for Social Services (Los Angeles, CA: UCLA. 1988).

5I. Adizes and P. Zukin, «A Management Approach to Health

Planning in Developing Countries», Health Care Management Review2, 1 (1997): 19–37.

6См вР Watzlawick, J Weakland, and R Fish, Change Principles of

Problem Formation and Problem Resolution (New York Norton Books,1974) более ясное описание связи между изменением ипроблемой. Эти авторы отмечают, что изменение и проблемытесно свя заны между собой и что они всегда возникают вместе

Page 460: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 460

7См в В Kecney, Aesthetics of Change (New York Guilford Press,

1983) подробное рассмотрение роли языка в формулированиипроблем Автор утверждает, что «реальность» — это функцияописаний которые мы делаем для ее отображения Такимобразом, проблемы, как и процессы их решения, также являютсяфункциями наших описаний

8М Eigen R Winkler and M Kimber Laws of the Game How the

Principles of Nature Govern Chance (New York Harper ColophonBooks,1981) Книга содержит всестороннее описание связей междуэволюционными процессами в природе и побуждением квыживанию в сложных внешних условиях

9См в J Diamond, Guns, Gems and Steel The Fates of Human Societies

(New York Norton 1997) дискуссию о социально–биологическихперспективах «правильных решений»

10К Gergen and D Whitney, «Technologies of Representation m the

Global Corporation», в D Boje, R Gephart and Т Thatchenkery, eds,Postmodern Management and Organization Theory (Thousand Oaks,CA Sage, 1996) содержит всестороннее рассмотрение влиянияглобализации на темпы изменений в организациях

11L Holmes and R Rahe, «The Social Adjustment Rating Scale», Journal

of Psychosomatic Research, 11 (1967) 213–218

12

Page 461: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 461

D Barry and M Elmes, «Strategy Retold Toward a Narrative View ofStrategic Discourse», Academy of Management Review 22, 33 (1997)429–452 Авторы утверждают, что планирование — этоповествовательный процесс, подразумевающий разработкусценариев, которые могут адаптироваться к кризисам в случаеих возникновения

13S Kauffman, The Origins of Order Self–Organization and Selection in

Evolution (New York Oxford University Press, 1993) Книга содержитдальнейшее развитие теории хаоса. Автор наглядно показывает,что с учетом наличия взаимосвязи между порядком и хаосом ввозникающих системах, даже в хаотических процессахсуществуют определенные схемы развития.

14Е С White, «Negentrophy, Noise and Emancipatory Thought» в N К

Hayles, ed, Chaos and Order Complex Dynamics in Literature andScience (Chicago University of Chicago Press, 1991), pp 236–267 Встатье рассматриваются схематизированные циклы,наблюдаемые при возникновении смысловой системы, которая,как утверждает автор, имеет атрибуты живой системы.

15См F Masterpasqua and P Perna, The Psychological Meaning of

Chaos Translating Theory into Practice (Washington, DC АРА, 1997)Авторы исследуют психологическую дезинтеграцию, используятеорию хаоса Они утверждают, что изменение порождает хаос,который затем приводит к возникновению проблемыинтеграции

16F Verela, E Thompson, and E Rosch доказывают в The Embodied

Mind Cognitive Science and Human Experience (Cambridge MIT Press,1993), что восточная философия предоставляет основу для

Page 462: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 462

понимания и осуществления интеграции

17S Kauffman, At Hоте in the Universe The Search for Laws of

Self–Organization and Complexity (Oxford Oxford University Press,1995) В кнге содержится четко аргументированное рассмотрениевзаимосвязи между хаосом как формой дезинтеграции ипорядком, с этой точки зрения интеграция требует введения всистему новой информации

18Восточные общества в течение веков интегрировали

биологические и природные процессы в свое общественноемышление. На Западе идея о том, что существованиеобщественных организаций людей может описываться спомощью природных жизненных циклов, впервые былавыражена в работах представителей нового историческоюкритицизма эпохи Просвещения Montesqieu (Монтескье) (1744),De L'espnt de loi, Vice, Scienza nuova (1744,3rd ed,), Edmund Burke(Эдмунд Берк) и особенно Condorcet (Кондорсе) которыйпредложил десятиэтапный цикл исторического развития, (1794)(Эскиз исторической картины прогресса человеческого разума).В XIX в. историография обратила свои взор в противоположномнаправлении (за исключением, с некоторыми оговорками,Гегеля и за безусловным исключением таких российскихсоциальных критиков, как Белинский, Герцен и Чернышевский)к деталям «факта как факта». В XX в. историография большеинтересовалась трансцендентными историческимиценностями, чем имманентными моделями, «подобнымициклическим моделям» объяснения человеческих организаций,— за исключением книги О Шпешлера «Закат Европы» (1919) иболее успешной, но также спорной работы А Тойнби поисследованию мировой цивилизации с помощью моделижизненного цикла — «Исследование истории» (1946) Импульс кизучению жизненных циклов коммерческих организаций в XX вдали новые общественные науки, такие как социология(позитивизм Comte's XIX в ) и психология (особенно Piaget (1954)),M Klein и психодинамика, разработанная членами Тавистокскойнаучной школы, и особенно работы Эрика Эриксона,посвященные этапам человеческого развития (часто

Page 463: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 463

цитировавшиеся авторами–экономистами, первыминачавшими писать о жизненных циклах) Параллельно синтересом к этой теме в конце 1930–х гг появились работы потипологии, этапам развития организаций и управленческойдинамике, написанные учеными–экономистами, в частностиработа И Шумпетера о предпринимательстве и бюрократииBusiness Cycles A Theoretical, Historical & Statistical Analysis of theCapital Process (New York McGraw Hill, 1939) и книга Макса Вебера,переведенная в 1912 г на английский язык под названием Theoryof Economic Development An Inquiry into Profits, Capital, Credit,Interest and the Business Cycle (1932, 1954), работы Макклелланда(D С McClelland (1961)), и особенно его исследованиепредпринимательства в индийских деревнях, труды П Друкера(1946, 1954), а также наброски для дальнейших исследованийстратегий и структуры организации, сделанные Чандлером (А ВChandler (1962)) Использование концепции жизненного цикладля исследования семьи, брака и профессионааьнойдеятельности стало получать все более широкоераспространение под влиянием, в частности, Эриксона (PC Clicket al [1955]) и S Mmuchin (1974) и позднее обусловило проведениенескольких значительных исследований жизненных цикловсемьи и брака параллельно с исследованиями жизненныхциклов организаций, таких как исследование Carter andMcGoldnck (1989) Одни из первых попыток разработки моделижизненного цикла были сделаны D Super et al в Teacher's CollegeRecord, 58 (1957), где период трудовой деятельности делился напять этапов — от профессионального роста до упадка Другимиавторами первых работ, посвященных использованию этойконцепции в бизнесе, были Е Т Penrose, искавшийбиологические аналогии для фирм (1952), D H Thain,исследовавший этапы развития корпораций (1969), L L Stemmetz,изучавший динамику роста и выживания фирм (1969), и ATansky (1980) Ключевое значение для популяризацииисследований жизненных циклов имела статья Греинера (L EGreiner) в Harvard Business Review (1970) под названием «Моделиизменения организаций» (Patterns of Organizational Change), вкоторой автор выделил пять этапов развития В 1980–х и вначале 1990–х гг появилось множество работ, посвященныхжизненным циклам и вопросам «эволюции», в июне 1986 г вBusiness Periodicals эта тема стала освещаться под специальнымподзаголовком наравне с другими самостоятельными темамиисследований и публикаций В 1980 i J R Kimberly, R H Mjles, et alнаписали совместно серию статей под общим названиемOrganizational Life Cycle среди авторов которых были N Tichy, W

Page 464: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 464

Ouchi.J Freeman и D A Whetten В числе других важных работдесятилетия можно называть следующие D Bouldmg (1974, 1975,посвящена стадии «упадка»), D A Whetten (1980 и серия статейтакже посвященных «упадку»), J В Miner (1982, о «типахпредпринимателей» и о бюрократических «этапах»), R EBerenheim (1984, о «деловых семьях»),J Freeman (1982, о«естественном отборе и выживании»), Р H Mirvis (1977), W GDyer.Jr (1986, «об изменениях в семейных фирмах»), L M Miller(1990, описание шестиступенчатого периода развития). В 1980–хгг несколько лонгитюдных исследований «эффективности» и«предсказуемости» этапов жизненных циклов были выполненытакими учеными, как D Miller, J Freeman, D Miner, К S Cameron, RE Qumn, P H Fnesen, R Drazm, R К Ka?anjian и некоторымидругими D Miller и P H Fnesen (1983) проанализировали 5 этаповроста и упадка с помощью 54 неременных с преобладанием«комплементарных переменных» на каждом этапе, им удалосьполучить позитивные результаты, касающиеся предсказуемостии изменений R Drazm и R К Kazanjian( 1990) использовалиделовую процедуру для прогностического анализатрехступенчатых моделей «императивов жизненных циклов»Им удалось обнаружить некоторые доказательства в поддержкусвоих идей Однако общие результаты таких исследованийоказались неоднозначными В 1990–х гг исследования теориижизненного цикла были переориентированы на изучениедругих сегментированных подходов к развитию итрансформации организаций. Трудность для этих первых — и вомногом революционных — исследований заключалась в том,что они были направлены либо на механическое применениенеких правил к реалиям существования людей и организаций,возводя эти правила в абсолют, либо не могли переступитьопределенной границы в следовании модификациям и нюансамчеловеческих взаимодействий Я имел счастье применить своютеорию на практике более чем в 500 компаниях многих странмира в «лаборатории опыта», и эта теория жизненного циклапостоянно подкреплялась и модифицировалась на основаниипрактического опыта

19В своей книге In Оvеr Our Heads The Mental Demands of Modern

Life (Boston Belknap Press, 1995) R Kegan представил модельэтапов эволюции сознания Интересно рассмотреть, какменеджеры развивают навыки администрирования и навыки

Page 465: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 465

поддержания отношений для того, чтобы проводить переговоры,преодолевать различия и организовывать совместную работуСогласно Кигану, все эти навыки вырабатываются на этапахцикла по мере того, как происходит развитие сознания Этамодель предполагает, что для эффективного управленцанедостаточно иметь одной лишь степени МВА

20См Maslow, ed , Motivation and Personality, 3rd ed (New York

Harper Press, 1987), из многих книг Эрика Эриксона (Erik Erikson)следует обратить особое внимание на следующие Childhood andSociety, 2nd ed (New York Norton, 1963), Identity and the Life Cycle(New York Norton, 1980), Identity Youth and Crisis (New York Norton,1968)

21В Refraimg Organizations Artistry, Choice, and Leadership (San

Francisco Jossey–Bass, 1991) L Bolman и I Deal обсуждают рольлидера в формулировании проблем, требующих решений Ониотмечают, что стиль управления имеет ключевое значение длявыработки эффективной основы для действии, стимулирующихкреативность и рост

22См в D Bork, et al, Working with Family Businesses A Guide for

Professionals (San Francisco Jossey–Bass, 1996) описание сложногожизненною цикла семейного предприятия В книгерассматриваются также специфические проблемы, с которымисталкивается семейный бизнес но мере своей эволюции, то естьперехода к следующим поколениям членов семьи

23К Weick, «Scnsemakmg in Organizations Small Structures with

Large Cosequcnccs» в J Murnighan, ed Social Psychology inOrganizations Advances in Theory and Research, pp 10–38

Page 466: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 466

(Englewood Cliffs, NJ Prentice Hall 1993) предлагает теоретическуюоснову для обоснования роли коммуникаций в создании мечты,вызывающей приверженность и энтузиазм. Позднее Вейкопубликовал свою теорию в книге «Sensemaking in Organizations»(Thousand Oaks, С A: Sage, 1995).

24Идеи Шумнетера были впервые опубликованы в 1912 г. в

книге «Теория экономического развития» («Theorie derwirtschaftlichen Entwickelung»), которая вышла на английскомязыке в 1934 г. под названием «Theory of Economic Development»-(Cambridge: University Press, 1934). В «Business Cycles» (New York:McGraw Hill, 1939): 102–109 содержатся самые известныерассуждения Шумпетера о предпринимателях ипредпринимательстве. См. также D. С. McClelland, MotivatingEconomic Achievement (New York: The Tree Press, 1969) и AchievingSociety (Princeton, NJ: Van Nostrand, 1961) как ключевые работы,представляющие новаторские исследования Макклелланда вобласти синтезирования экономической активности имотивации, которые он опубликовал во многих статьях и книгахв 1950–х и 1960–х гг.

25D. Barry и М. Elmes в «Strategy Retold» (Academy of Management

Review 22. 23, 1997): 429–452 излагают интересный взгляд на рольизложения фактов в организационных процессах; они выделяютколлективную историю, в которой используется местоимение«мы» и которая служит созданию культуры участия из историиот первого лица, рассказываемой автократическим лидером.

26R Stacev в Complexity and Creativity m Organizations

(San–Francisco Barrett–Koehler, 1966) отмечает, что сами по себекризисы являются результатами неудачной адаптации, внеадаптивных системах усиление централиюванногоуправления часто оказывается способом преодоленияпоследствий неспособности к адаптации Парадоксально, что,как отмечает Стеиси ослабление контроля и активизация

Page 467: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 467

размышлений способствуют развитию адаптационныхспособностей

27См R Axelrod «The Dissemination of Culture A Model with Local

Convergence and Global Polarization», Journal of Conflict Resolution41,2 (1997) 203 226 Аксельрод показывает, что культурный дрейф— этo процесс, посредством которого многие небольшиесистемы со временем консолидируются в две–три более крупные

28J Martin в Cultures in Organizations Three Perspectives (Oxford

Oxford University Press, 1992) отмечает что культуры, отдающиепредпочтение ориентации на задачи, в меньшей мересфокусированы на отношениях, поэтому в них дифференциациясо временем с высокой вероятностью может породить конфликтТаким образом, ориентация на задачу, характерная дляорганизаций на этапе Младенчества, естественным образомприводит к обострению конфликта по мере того, какорганизация переходит к созданию дифференцированныхфункции и подразделений

29См в G Fairhurst and R Sarr, The Art of Framing Managing the

Language of Leadership, Jossey Bass Business and Management Series(San–Francisco Jobsey–Bass, 1966) описание стиля управления какфункции способности менеджера манипулировать и управлятьпосредством умения говорить С этой точки зрения развитиеоснователя организации связано с его способностьюформулировать описание контекстов таким образом, чтобыстимулировать решение проблемы и снижать остротуконфликта

30

Page 468: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 468

См. в G. Hamel and С. К. Prahalad, «Competing for the Future»(Boston: Harvard Business School Press, 1994) дискуссию опроактивной основе, необходимой для конкурирования наглобальном рынке.

31J. Collins and J. Porras в своей статье «Organizational Vision and

Visionary Organizations», California Management Review 34 (1991):30–52, доказывали, что организации с видением создают рынкии клиентов, а не просто реагируют на их потребности.

32См. Hopft and J. Maddrell, «Can You Resist a Dream? Evangelical

Metaphors and the Appropriation of Emotion», в D. Grant and C.Oswick, eds., «Metaphor and Oranizations» (Thousand Oaks, CA: Sage,1996). Эти авторы отмечают, что харизматические лидеры частоиспользуют евангельские метафоры для мобилизацииэмоциональной приверженности других людей.

33См. С. Morrill, The Executive Way: Conflict Management in

Corporations (Chicago: Univercity of Chicago Press, 1995). Авторутверждает, что конфликт в организациях часто связан снежеланием менеджмента включить пункт об установленииобратной связи в перечень целей компании; в результатемнение работников не учитывается, от чего страдает качествопринятия решений.

34См. В. Sheppard, R. J. Lewicky and J. W. Minton, Organizational

Justice: The Search for Fairness in the Workplace (New York:Lexington Books, 1992). Авторы описывают проблемы,возникающие у организации, когда в ней начинаются взаимныеобвинения.

Page 469: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 469

35См S Moscovici and W Doise, Conflict and Consensus A General

Theory of Collective Decisions, trns W D Hall (Thousand Oaks, CASage, 1994) Авторы предлагают подробную теорию этаповдостижения консенсуса в группах, а также интереснуюдискуссию о связи между организационными ценностями иконфликтами

36См D Krackhardt, «Constraints on the Interactive Organization as

an Ideal Type», в С Heckscher and A Donellon, eds, ThePost–Bureaucratic Organization New Perspectives on OrganizationalChange (New York Sage, 1994) Основополагающие тезисы МаксаВебера об организации и бюрократии можно найти в М Weber,Theory of Social and Economic Organization, trns A M Henderson andТ Parsons (New York Oxford University Press, 1947) Основные идеизаключаются в том, что «железный закон олигархии»обеспечивает централизацию власти, а эта централизацияослабляет способность организации реагировать на изменения

37См в С Mornll, The Executive Way Conflict Management m

Corporations рассмотрение вопроса об отраженииорганизационного конфликта в межличностных конфликтах

38См в R Hall, Organizations Structure and Process (Englewood Cliffs,

NJ Prentice Hall, 1972, 1982) дискуссию о факторах, снижающихспособность организации к ответным реакциям

39См D Katz, The Social Psychology of Organizations (New York John

Wiley and Sons, 1978), где утверждается, что организации должны

Page 470: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 470

уделять внимание своему значению и процессам еюформирования Такой социально–психологический взгляд наорганизацию подразумевает, что деловой успех зависит от того,насколько организация понимает задачу своего овзаимодействия с окружающей средой

40См вМ Weber, Theory of Social and Economic Organization

классическое описание характеристик бюрократическойорганизации

41См К Weick, Sensemakmg in Organizations Small Structures with

Large Consequences (New York Sage, 1995) Автор рассматриваетсвязь между приданием смысла и преданностью организации,утверждая, что «смысл» организации сам по себенепосредственно влияет на ее эффективность

42См дискуссию в M Weber, Theory of Social and Economic

Organization о концепции «контроля» в организациях См также вС Heckscher and A Donellon, The Post–Bureaucratic OrganizationNew Perspectives of Organizational Change серию статей скритикой представлений М Вебера о «контроле» В этомсборнике подчеркивается, что отношения (в группах и в другихорганизациях) и взаимодействия обеспечивают основу длястабильности ситуации в организациях

43См в G Morgan, Images of Organization (Beverly Hills, CA Sage,

1986) интересное исследование проблем, ассоциируемых сматричными организациями (особенно в гл 2)

44

Page 471: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 471

См J Klein, «The Paradox of Quality Management Commitment,Ownership and Control», в С Heckscher and A Donellon, eds, ThePost-Bureaucratic Organization New Perspectives on OrganizationalChange Хотя автор не обращается к проблемампредпринимателей, она ставит вопрос о том, как добитьсяпреданности на всех уровнях организации

45См. в R. Lund, A. Bishop, and A. Newman, Designed to Work:

Production Systems and People (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,1993) дискуссию о характеристиках рабочих систем,отличающихся высокой продуктивностью.

46См. Н. Lansbcrg, et al., «The Succession Conspiracy», Family

Business Review 1, 2 (1988): 119–144. Авторы рассматриваютсложности перехода семейного бизнеса к профессиональномууправлению.

47См. Н. Levinson, «Conflicts That Plague Family Businesses»,

Harvard Business Review 49 (1980): 90–98.

48cm. J. Rothman, Resolving Identity–Based Conflict in Nations,

Organizations and Communities (San Francisco: Jossey–Bass, 1997).Автор описывает возникновение противопоставления «мы иони» в качестве этапа в развитии конфликта В частности, онутверждает, что такая формула определяет суть«антагонистического» этапа

49

Page 472: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 472

См. G. Fairhurst and R Wendt, «The Gap in Total QualityManagement», Communication Quarterly 6 (1993): 441–451. Авторыутверждают, что TQM как процесс не дает организациивозможностей обращаться к вопросам полномочий, к которымследует обращаться как к изменению целей.

50См. в D. Schwandt, «Learning as an Organization: A Jorney into

Chaos», в S. Chawia and J. Renesch, eds., Learning Organizations:Developing Cultures for Tomorrow's Workplace (Portland, OR:Productivity Press, 1995) интересную дискуссию о связи междуоценкой эффективности и обучающейся организацией; процессобучения, основанный на сотрудничестве, создает новыепроблемы при разработке процессов оценки эффективности.

51См. J. Bartunek and R. Reid (1992), «The Rule of Conflict in a

Second–order Change Attempt», в D. Kolb and J. Bartunek, eds.,Hidden Conflict in Organization: Uncovering Behind the ScenesDisputs (New York: Sage, 1996). Эти авторы отмечают, чтоконфликт ослабляет способность организации осуществлятьизменения второго порядка

52См. в I. Boszormenyi–Nagy and G. Spark, Invisible Loyalties:

Reciprocity in Intergenera–tional Family Therapy (New York: Harper& Row, 1973) объяснение прочности внутрисемейных отношенийлояльности.

53См. S. Moscovici and W. Doise, Conflict and Consensus: A General

Theory of Collective Decisions, которые отмечают, что хотяконфликт и может быть конструктивным, но, будучиоставленным без решения, он способен разрушить отношения.

Page 473: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 473

54W. H. White в The Organization Man (New York: Simon and

Schuster, 1956) делает сходное замечание.

55См. F. Capra, The Web of Life: A New Understanding of Living

Systems (New York: Anchor Books, Doubleday, 1996). Авторописывает интегрирующие процессы, имеющие важнейшеезначение для существования систем (организаций) инеустойчивости равновесия.

56См. в диссертации Lynn Richards, The Heart of Knowledge: The

EpistemoJogy of Relationships (Ph. D. Thesis—Santa Barbara, CA: TheFielding Institute, 1998) описание «относительного знания» и еговклад в развитие систем.

57См. S. Boardman and S. Horowitz, «Constructive Conflict

Management: An Answer to Critical Social Problems», Journal ofSocial Issues 50, 1, (1994). В этой работе авторы обращаются кпозитивным аспектам конфликтов. Конфликт рассматриваетсяи как неизбежность, и как благоприятная возможность дляуглубления отношений и создания доверия.

58Более подробно см. в I. Adizes, The Pursuit of Prime (Santa

Monica: Knowledge Exchange, 1996).

59

Page 474: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 474

См L Marshall, S Mobley, and G Claver, «Why Smart OrganizationsDon t Learn», в S Chawla and J Renesch, Learning OrganizationsDeveloping Cultures for Tomorrow's Workplace (Portland, ORProductivity Press, 1995) Эти авторы утверждают, что управлениериском связано с организационным обучением в частности,разработанное К Арджирисом представление о процессеобучения с помощью одиночного и двойного контура обратнойсвязи позволяет осуществлять управление рисками, «TeachingSmart People How to Learn» Harvard Business Review 69, 3(May–June, 1991) 99–109 В полном соответствии спредставлениями Арджириса методология Адизеса даеторганизациям возможность осуществлять обучение с помощьюдвойного контура обратной связи и таким образомподдерживать свое состояние расцвета

60Это отражение согласуется с практикой, сторонниками

которой выступают D Schon and M Rein, Frame Reflection Towardthe Resolution of Intractable Policy Controvercies (New York BasicBooks, 1994) В этой книге авторы показывают, как отражение нетолько событий, но и процесса их развертывания обеспечиваетсокращение конфликтов и появление изменении второгопорядка

61См D Breunlm, «Oscillation Theory and Family Development», в С

Palicov, Family Transitions Continuity and Change Over the Life Cycle(New York Guilford Press, 1988) 133 158 Автор описывает «теориюколебании», предсказывающую противоположные движения всистемах, переживающих старение, в то время как молодыесистемы принимают на себя риск, старые системы его всяческиизбегают

62См В Carter, M McGoldnck, and G Ferraro, The Changing Family

Life Cycle A Framework for Therapy (Boston Allyn and Bacon, 1989), вособенности главу «Overview», Авторы ясно указывают на то, чтоизменение систем происходит в соответствии с определенной

Page 475: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 475

последовательностью задачи, подходящие для одного этапа,могут не подходить для другого Хотя организации не являютсясемьями, аналогия «системы» оказывается здесь полезной

63См A Donnellon and M Scully, «Will the Posr–Bureaucratic

Organization Be a Post–Meritocratic Organization» в С Heckscher andA Donnellon, eds, The Post–Bureaucratic Organization NewPerspectives on Organizational Change (New York Sage, 1994) В этойстатье авторы критикуют систему вознаграждения, создаваемуюв бюрократических организациях, утверждая чго онаограничивает эффективность группы Вместо этого онипропагандируют постмеритократическую систему, котораяпоощряет независимость и концентрирует внимание наразвитии способностей и на более эгалитарных структурахзаработной платы Они также приводят данные исследованияДонеллона (Donellon, 1992), «The Meaning of Teamwork»(рукопись) указывающие на то, что само по себе вознаграждениене обеспечивает достаточной мотивации для лучшихработников, — эти люди сообщают о том, что им требуютсязадачи, которые воспринимаются ими как вызов

64См J Baron and К Cook, «Process and Outcome Perspectives on the

Distribution of Rewards in Organizations», Administrative ScienceQuarterly 37 (1992) 220–240 Авторы рассматривают различиямежду двумя видами систем вознаграждения фокусирующихсяна результатах и фокусирующихся на процессах

65См комментарии по поводу процесса бенчмаркинга в О Mink,

The Behavioral Change (New York Harper & Row, 1970) и болеепоздних работах Оскара и Барбары Минк

66

Page 476: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 476

См ь G Bateson, Mind and Nature A Necessary Unity (New YorkDutton, 1979) рассуждения об этой взаимозависимости См такжевышедшую под редакцией Дональдсона (Donaldson) книгу GBateson, A Sacred Unity Further Steps to an Ecology of Mind (NewYork Harper Collins, 1991)

67Это тождественно тому, что P. Watzlavick в Pragmatics of

Human Communication: A Study of Interactional Patterns, Pathologiesand Paradoxes (New York: Norton, 1967) называл «отрицательнойобратной связью» или информацией, предназначенной дляуменьшения отклонения. Этот автор отмечал также, чтоиспользование отрицательной обратной связи порождаетмногие систематические проблемы.

68G. Batcson в Steps in Ecology of Mind (Ne\v York: Ballantine, 1972)

утверждал, что попытки корректировать системы за счетусиления контроля (например, с помощью отрицательнойобратной связи) порождают патологию.

69См. G. Bateson, «The New Conceptual Frames for Behavioral

Science», в R. Donaldson, Л Sacred Unity. В этой работе Бейтсонутверждает, что адаптация является функциональнымпроцессом, требующим креативных реакций на «капризы»внешней среды. Он отмечает, что она представляет собойисключительно сложный процесс, который постоянно ставитпод сомнение существующую форму.

70A. Grove, Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis

Points That Challenge Every Company and Career (New York:Doubleday, 1996).

Page 477: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 477

71См. в G. Morgen, Images of Organization (Beverly Hills, CA: Sage,

1986) отличный анализ концепции организационной культуры.Автор приходит к выводу о том, что организационная культуратесно связана с организационной политикой, что делает ееизменение крайне трудной задачей. Такая точка зренияпротивоположна точке зрения, изложенной в С. Hamden–Turner,Creating Corporate Culture: From Discord to Harmony (San Francisco:Addison–Wesley, 1990). Этот автор, напротив, говорит овозможности изменения организационной культуры ипредлагает шестиэтапную процедуру проведения необходимыхкультурных изменений.

72См. также S. Birley and P. Westhead, «A Comparison of New

Businesses Etablished by 'Novice' and 'Habitual' Founders in GreatBritain», International Small Business Journal 12 (1993): 38–60. Вобоих случаях эти авторы исследуют то, как предпринимателиинтерпретируют «благоприятную возможность».

73См. J. Forester, Planning in the Face of Power (Berkeley: US Press,

1989). Автор утверждает, что государственная политика ипланирование — это процесс, находящийся под сильнымвлиянием властных отношений между различными группамизаинтересованных лиц. С этой точки зрения эффективнаягосударственная политика может быть реализована только засчет облегчения процесса диалога между принципиальноразными политическими и социальными группами.

74Новая экономическая теория, разработанная Брайаном

Отором (Brian Author) из Стэнфорда (теория «возрастающихдоходов»), выводится из теории хаоса. Она предполагаетналичие нестабильной внешней среды, в которой «им дает то,что имеет». Стремление к предотвращению упадка типично для

Page 478: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 478

ньютоновского подхода к экономике, который рассматривает еев виде машины, дающей сбои. Вместо нее новая школапредлагает использовать «эволюционную» модель. См. М.Waldrop, Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order andChaos (New York: Touchstone Books, 1992).

75H Maturana, Autopoiesis and Cognition The Realrationof the Living

(Boston D Reidel, 1980) описывает процесс, определяемый ссловом «autopoeisis», при котором системы саморегулируютсядля поддержания текущего состояния равновесия См также FVarela, Principles of Biological Autonomy (Nw York Holland Press,1979) и Н Maturana and F Varela The Tree of Know ledge The Biologual Roots of Human Understanding (Boston and London ShambhalaPress 1987) Однако Матурана отмечает что способность системыреагировать на внешнюю среду ограничивается внутреннимиобстоятельствами, нацеленными на свое собственноевоспроизведение. Хотя организации не являютсябиологическими системами, в качестве социальных систем онитакже демонстрируют процессы саморегулирования или«autopoeisis», как считает Н Vonboerster Principles of SelfOrganization (New York Pergamon Press, 1962)

76См подробнее в I Adres, Mastering Change The Power of Mutual

Trust and Respect Personal Life Family, Business and Society (LosAngeles Adues Institute Publications, 1993)

77Отчичный пример содержится в J Westphal, G Ranjay, and S

Shortel, The Institutio–nali/ation of Total Quality Management TheLmergence of Normative TQM Adoption and the Consequences forOrganizational Legitimacy and Performance (New YorkAddison–Weslev, 1996)

78

Page 479: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 479

Отчичные примеры подходов к управлению еще в большейстепени основанных на процессе, см в D Boje and R Dennehy,«Postmodern Management Principles Just the Opposite ofModernist–Bureaucratic Principles» в Proceedings of theInternational Academy of Business Disciplines 1992) 442–448 По сути,используются еще более гуманистические подходы кменеджменту в традициях Mary Parker Follett (с 1924), CreativeExperience (New York Peter Smith 1951) и М t–ollett, DynamicAdministration The Collected Papers (New York Harper and Brothers,1942), осознавших ту центральную роль, которую играют ворганизационных процессах отношения и идентичность

79См L Sminch and G Morgan «Leadership The Management of

Meaning», Journal of Applied Behavioral Science 18 (1982) 257–273Авторы разрабатывают основу для понимания шдеров каклюдеи, которые мобилизуют ассоциируемые идеи всейорганизации проактивно развивая организационную культуру внамеченном направлении

80Интересную дискуссию об ориентации на прибыль см в

Palepu, «Diversification Strategy, Profit Performance and the EntropyMeasure» Strategic Management Journal 6 (1985) 239–255

81Интеграция интересов групп заинтересованных лиц требует

осуществления коммуникации помогающих выявлять ианализировать различия См описание процесса в D Bohm, OnDialogue (New York and London Routledge, 1996) Балансировкаинтересов — это непрерывный процесс, который никогда некончается, она является не результатом, а именно процессом

82

Page 480: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 480

Существует новый процесс, называемый «групповымрасследованием», который основывается на использованиивведенного Уайтом понятия «размышляющей группы» длясоздания оргаиизационных контекстов с целью выработкиотносительного знания См докторскую диссертацию S Simon«Restoring the Organization Using Team Inquiry as a ParticipatoryAction Research Tool to Co–Construct Alternative Approaches toLeadership Within a Sub Division of a Multinational ManufacturingCorporation» (Sante Barbara, CA. The Fielding Institute, 1998) Этотпроцесс «группового расследования» уравновешивает интересыразных групп в организации и устанавливает между нимиотношения доверия

83См М Peteraf, «The Cornestones of Competitive Advantage A

Resourse–based View», Strategic Management Journal 14(1993)179–192 Автор утверждает, что гибкость имеет ключевоезначение для непрерывного успеха в условиях конкуренции

84Имеются результаты масштабного исследования,

указывающие на то, что конфликт является генерирующимпроцессом, — обращение к различиям приводит к укреплениюдоверия и улучшению организационного научения См D Sandoleand H Van der Merwe, eds., Conflict Resolution Theory and PracticeIntegration and Application (New York Manchester University Press,1993) В этом сборнике имеется несколько статей, посвященныхконструктивной природе конфликта См также D Schon and MRein, Frame Reflection Toward the Resolution of Intractable PolcyControversies (New York Basic Books, 1994) С точки зрения этихавторов, для организации характерно отсутствие управляемоюконфликта

85Авторы некоторых книг предполагают, что неформальные

каналы коммуникаций (слухи) полезны для организацийпотому, что они продвигают инновации См С Conrad, StrategicOrganizational Communication Culture, Situations, and Adaption

Page 481: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 481

(New York Holt, Rmehart, Winston, 1985, 1990), в особенности гл 7«The Personal–interpersonal Dimension of OrganizationalCommunication Foundationas and Assumptions», с 55–186 Однакоисследования говорят также о том, что слухи, циркулирующие ворганизации, могут оказывать деструктивное влияние на еекультуру, если эти неформальные каналы заменят официальныеканалы коммуникаций Крепе пишет «Чем менее формальнаяструктура используется для предоставления информациичленам организации, тем больше они зависят от слухов присборе информации и тем большее значение приобретают этислухи» G Kreps, Organizational Communication (New York LongmanPress, 1990) 2011

86cm M Witten, «Narrative and the Culture of Obedience at the

Workplace», в D Mumby, ed, Narrative and Social Control CnticalPerspectives (New York Sage, 1993) В этой статье автор показывает,как создается и поддерживается культура повиновения,замалчивающая разногласия

87A Cohn and G Lucan, prods , The Garden of the Finzi–Contini,

написан G Zavattim, V Bonicelli и V Pirro на основе романа GBassani (Warner Brothers 1971)

88Этот процесс «группового мышления» описан в литературе

как препятствие к эффективному принятию решений См I Jams,Victims of Groupthmk A Psychological Study of Foreign–PolicyDecisions and Fiascoes (Boston Houghton Mifflin, 1967)

89Я использовал в этом издании название Салем–Сити,

заимствованное из пьесы Артура Миллера «The Crucible» (1956), вкоторой описывается охота на ведьм, жертвами которой

Page 482: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 482

становятся невиновные женщины из города Салем См также AHuxley, The Devils of Loudun (London Chatto & Wmdus, 1952), гдеанализируются психологические основы подобных действий воФранции в те же годы, когда происходило формированиесовременной бюрократии Хаксли показывает связь междумассовой истерией и функциями бюрократии

90См. в J. Westphal and J. Zajac, ct. al., «Who Shall Govern?

CEO/Board Power, Demographic Similarity and New DirectorSelection», Administrative Science Quarterly 40 (1995): 60–83, осложной динамике власти президентов компаний и советовдиректоров.

91Дискуссию о сложностях этого политического процесса см. в Е.

F. Dukes and F. Dukes, Resolving Public Conflict: TransformingCommunity and Governance (New York: Manchester University Press,1996). Профессор Дьюкс описывает трудности, с которымисталкивается государство при реагировании на общественныедискуссии.

92См. исследования процессов «aunopoiesis»

(саморегулирования) в Н. Maturana and F. Va–rcla, Autopoiesis andCognition (1980) и в The Tree of Knowledge: The Biological Roots ofHuman Understanding (1987). См. также дискуссию осаморегулировании, разворачивающуюся в специальнойлитературе, в частности в F. Capra, The Web of Life: A NewUnderstanding of Living Systems (New York: Doubleday Anchor,1996), особенно Ch. 5, «Models of Self–organization». Этонаправление исследований показало, что системывоспроизводят сами себя и сами осуществляют отбор тех, ктодолжен выжить; таким образом, эволюция носит направленныйхарактер. Г. Бейсон назвал этот процесс «ортогенезисом» иотметил, что он является «внешним видимым признакоминтерактивного процесса» [G. Bateson, «From Antropology toEpistemology» в R. Donaldson, ed. Sacred Unity: Further Steps to an

Page 483: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 483

Ecology of Mind (New York; Harper, 1991)]. Автор рассматриваетвзаимодействие между элементами системы и ее внешнимокружением. Поэтому целенаправленные «выборы», которыеделает система в процессе саморегулирования, являютсяфункцией местных специфических условий, которыепредоставляют информацию для «выбора».

93Одна из главных ошибок теории организаций отражена в

предположениях о намеренном и рациональном выборе,которые приписываются организационным процессам. См.критику этой позитивистской парадигмы в D. Polkinghorne,Narrative Knowing and the Human Sciences, SUNY Series in thePhilosophy of the Social Sciences (Albany: State University of NewYork Press, 1988), а также J. Hassard. «Exploring the Terrain ofModernism and Postmodernism in Organizational Theory» в D. Boje(ed.) et ah, Postmodern Management and Organizational Theory (NewYork: Sage. 1996): 45–60.

94cm. J. Hillman, The Soul's Code: In Search of Character and Calling

(New York: Warner, 1997), где автор утверждает, что каждый изнас обладает способностью реализовать свой потенциал,подобно тому как желудь со временем может вырасти вогромный дуб Проблемы, считает автор, обусловлены нашимнеумением раскрыть свои возможности, отсюда следует, чтоесли мы создадим условия, способствующие такому«раскрытию», то мы обеспечим себе здоровье исамоактуализацию

95Adizes Industrial Democracy Yugoslav Style (New York The Free

Press, 1971)

96

Page 484: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 484

См обсуждение этих вопросов в М Djilas, The New Class AnAnalysis of the Communist System (San Diego Harcourt BraceJovanovich, 1983 [первая публикация в США в 1953 г ])

97I Adizes, How to Solve the Mismanagement Cnsis (Bel Air, CA Adizes

Institute Publications, 1980 [первое издание, New York Dow JonesInvm, 1978])

98I Adizes, How to Solve the Mismanagement Cnsis

99I Adizes, «Seattle Opera Association» в Business Policy Strategy

Formation and Management Action ed byW Glueck, 2nd edition (NewYork McGraw Hill, 1976) 610–634

100cm R Prnrose, Shadows of the Mind A Search for the Missing

Science of Consciousness (Oxford Oxford University Press, 1994)Автор пытается описать человеческое сознание, исследуяпределы возможностей компьютера См также классическуюработу A Young, The Reflexive Universe Evolution of Consciousness(New York Delacorte Press, 1976), Яш устанавливает очевиднуюсвязь между рефлексивностью и сознанием Наконец, см в AScott, Stairway to the Mind The Controversial New Science ofConsciousness (№\v York Spnnger–Verlag, 1996) полный анализработ по исследованию сознания Во всех этих книгах, а также внескольких отличных академических программах по этой темеутверждается, что концепция сознания приобретает все большеезначение для нашего понимания интеллекта и состоянияобщества

101

Page 485: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 485

См К Qhmae, The Mind of the Strategist The Art of JapaneseBusiness (New York McGraw Hill, 1982) Автор детает подробноеописание связи между культурой и производительностьюяпонской промышленности

102См, например USA Today, March 10,1998, р 13А

103Даже несмотря на то, что японцы начали разрабатывать свои

собственные сложные управленческие и производственныемодели (TQM, JIT, kaizen и т л ), HBS начала публиковать работыпо исследованию органических компаний и проблем лидерства,которые стали отличительным признаком развития научноймысли в 1990–х и см , например, Е С Brusk, Human Relations forManagement New Perspectives (1956) См также следующие работыпо проблемам лидерства, управления группой, развитияпроизводства, банковской деятельности и т и AM Kantrow,Survival Strategies for American Business (1982), Ь Collins, ed TheExecutive Dilemma Handling People Problems at Work (1985), RHoward, ed, The Learning Imperative Managing People forContinuous Innovation (1993), F Bartolome, The Articulate Executive(1986) и др

104См Р Drucker, Management Tasks, Responsibilities, Practicies (New

York McGraw Hill, 1973)

105cm BR Axelrod, The Evolution of Cooperation (New York Basic

Books, 1984) отличную теоретическую дискуссию о природесотрудничества Эта работа написана в соответствии ссовременными постмодернистскими взглядами на участиеработников в деятельности организаций См также в R PascaleandA Athos, The Art of Japanese Management (New York Simon &

Page 486: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 486

Schuster, 1981) описание различий между японским иамериканским стилями менеджмента

106См. в J. Schumpeter, Business Cycles: Л Theoretical, Historical and

Statistical Analysis of the Capitalist Process (New York: McGraw Hill,1939) описание процесса освоения управленческих ролей,особенно роли предпринимательства.

107См. описание освоения управленческих ролей, в особенности с

учетом факторов потребности и мотивации, в D. McClelland,Motivating Economic Achievement (New York: The Free Press, 1969) ив The Achieving Society (Princeton, NJ: Van Nostrand, 1961).

108cm. G. Bylinsky, «The High–Flying That Might–Have Been», Fortune

77, 15 (1968): 100–103.

109См. М. Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism

(London: Unwin, 1930).

110cm. J. Diamond, Guns, Germs, and Steel: The Fates of Human

Societies (New York: Norton,1997).

111Эту идею высказал D. Bell в The End of Ideology: On the

Exhaustion of Political Ideas in the Fifties, rev. ed. (New York: TheFree Press, 1963).

Page 487: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 487

112Джордж Стиглер математически проиллюстрировал, как

краткосрочная продуктивность может наносить ущербдолгосрочной эффективности. Для этого он использовал своиформулы из теории цен, позволяющие увидеть, как ведут себякривые краткосрочных и долгосрочных переменных ификсированных издержек. См. G. J. Stiegler, Theory of Price (NewYork: Mcmillan, 1966).

113I. Winkler, R. Chartoff, and S. Pollack, prods., They Shoot Horses,

Don't They?; сценарий написан R. E. Thompson на основеодноименного романа Н. McCoy (Palomar Productions, 1969).

114См. R. Stasey, Managing the Unknowable: Strategic Boundaries

Between Order and Chaos in Organizations (San Francisco:Jossey–Bass, 1992): 142. Автор отмечает: «Культура — эторазделяемая группой людей совокупность убеждений илипредположений в отношении того, как смотреть на вещи, какинтерпретировать события, какие вопросы следует задавать икакие ответы следует считать приемлемыми, как вести себя сдругими людьми и как выполнять те или иные действия.Культура группы развивается по мере того, как ее членыначинают ассоциировать себя друг с другом. Основныеэлементы ее являются подсознательными и не могут бытьвнедрены извне даже усилиями топ–менеджеров».

115См. P. Watzlawick, J. H. Weakland, and R. Fisch, Change: Principles

of Problem Formulation and Problem Resolution (New York: NortonBooks, 1974), где предлагается похожее определение «проблемы».

116

Page 488: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 488

Это раздвоение подобно тому, которое описывают ИПригожим (I Pngogme) и И Стенгерс (I Stengers) в своемисследовании изменений второго порядка в биологическихсистемах Они отмечают, что небольшие вариации могут современем породить бифуркации, которые, в свою очередь,порождают качественные изменения в системе См.: Order Out ofChaos Man's New Dialogue with Nature (New York Bantam Books,1984).

117См различные работы Честера Барнарда (Chester Barnard),

например Organization and Management Selected Papers(Cambridge, MA NBS Press, 1956), Elementary Conditions of BusinessMorals (Berkeley Commitee on Weinstem Lectures UCB Press, 1958),The I unctions of the Executive (Cambridge, MA HBS Press, 1968),Philosophy for Managers. Selected Papers (Tokyo Bushido Press, 1986)

118M Kossman и S Bullnch в своей стагье «Systematic Chaos Self

Organizing Systems and the Process of Change», опубликованной в FMasterpasqua and P Perna, eds, The Psychologic al Meaning of ChaosTranslating Theory into Practice (Washington, DC АРА, 1997),отмечают, что изменение увеличивает энтропию в системе засчет введения в нее дополнительной неопределенности

119Эксперименты Берлана показали, что когда структура

усиливается, информация (определенная Бейтсоном в Mind andNature [1979] как «сообщение о различии») сокращается. Вконечном итоге эти эксперименты показали обратнуюзависимость между структурой (контролем) и информацией(гибкостью).

120

Page 489: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 489

См. I. Adizes, The Pursuit of Prime (Santa Monica: KnowledgeExchange, 1996) и Mastering Change: The Power of Mutual Trust andRespect in Personal Life, Family, Business and Society (Los Angeks:Adizes Institute PubVications, 1993).

121И. Адизес в How to Solve the Management Crisis (Bel Air, CA:

Adizes Institute Peblications, 1980) приводит подробное описание ианализ стилей правильного и неправильного менеджмента.

122С. Крамер, продюсер, The Caine Mutiny, сценарий Е. Дмитрик

на основе романа X. Воук (Н. Wouk, Columbia Studious, 1954).

123Профессор Джон Коттер из Harvard Business School проводит

различие между менеджерами и лидерами. См. J. Kotter, A Forcefor Change: How Leadership Differs from Management (New York:The Free Press, 1990).

124См. специальный выпуск Journal of Social Issues 50 (I, 1994),

посвященный конструктивному управлению конфликтом.

125Сара Кобб провела исследование конфликтов и показала, что

соглашения сами по себе не способны положить конецконфликтам; конфликт заканчивается тогда, когда каждая изсторон легитимизирует другую в рамках своей легенды. Онаописала этот процесс «легитимизации» как повествовательныйпроцесс, посредством которого каждая из сторон предоставляетдругой позитивную позицию в своей легенде. Она показывает,что конфликт напрямую связан с наличием

Page 490: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 490

делигитимизирующих легенд. См. S. Cobb, «Empowerement andMediation: A Narrative Perspective», The Negotiation Journal 9, 3(1993): 245–261, а также ее публикацию 1994 г. «A NarrativePerspective on Mediation: Toward the Materializing of Story Telling»,в J. Folger and T. Jones, eds., New Directions in CommunicationsResearch and Perspective (Newbury Park, CA: Sage Press, 1994):48–66.

126cm. I. Adizes, Mastering Change: The Power of Mutual Trust and

Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society (Bel Air,CA: Adizes Institute Publications, 1992).

127Эго понятие имеет ключевое значение для посредничества и

других методов разрешения конфликтов. См. R. Bush and J. Folger,eds., The Promise of Mediation: Responding to Conflict throughEmpowerement and Recognition (San Francisco: Jossey–Bass, 1994).

128См. изложение теории выравнивания в I. Adizes, Corporate

Lifecycles, 1st ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988), Ch. 11.Эта глава по причине ее сложности во втором издании даннойкниги отсутствует.

129См. известную работу А. Чандлера Strategy and Structure:

Chapters in the History of Industrial Enterprise (Cambridge: MITPress, 1962).

130Самоорганизующиеся системы содержат элементы,

структурно объединенные в пары, — они подходят друг другу в

Page 491: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 491

структуре, определяющей, какими ресурсами система будетобмениваться с внешней средой. См. F. Varela, Principles ofBiological Autonomy (New York: Holland Press, 1979). Теориисамоорганизации также предполагают, что структурапредшествует стратегии.

131См. в I. Adizes, The Pursuit of Prime (Santa Monica: Knowledge

Exchange, 1996). Ch. 2 дискуссию под заголовком «Each companyshould be structured to encourage and nourish the role it needs most,depending on its location on the lifestyle».

132F. Varela в Principles of Biological Autonomy (1979) утверждал,

что подсистемы, существующие внутри систем, неэквивалентны друг другу в процессе саморегулирования; этоозначает, что подсистемы имеют различные уровни участия всистеме и что существуют различные уровни проницаемостиподсистем.

133С. Sluzki and S. Cobb в Better–Formed Stories: Managing Change

Processes утверждают что проблематичные истории,стимулирующие дезинтеграцию отношений, раскручиваютспираль конфликтов в системе; в то же время есть истории,которые стимулируют интеграцию системы, укрепляя доверие.

134См. С. Sluzki, «Transformations: A Blueprint for Narrating Changes

in Therapy», Famib Process 3, 3 (1991): 217–230. Автор утверждает,что то, как излагаются проблемы, с временем можетспособствовать их эскалации.

135

Page 492: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 492

См. в V. Frankl, Man's Search for Meaning, The Touchstone Edition(New York: Harpe Colophon, 1984) всестороннее рассмотрениеважности роли придания значения в жизни человека.

136См. S. Cobb, «Empowerment and Mediation: A Narrative

Perspective», The Negotiatio Journal, 9, 3: 245–261, где авторописывает то, как повествования не только создаю сцепление,но и препятствуют появлению альтернативных историй вкачестве средств защиты осуществляемой ими интеграции.

137См. в D. Campbell, T. Coldicutt, and К. Kinsella, Systemic Work with

Organizations: A Ne Model for Managers and Change Agents, SystemicThinking and Practice Series (New Yor'Brunner/Mazel, 1995)отличную дискуссию о том, как принимаемые решения частообостряют исходную проблему

138См С Bnggs, Disorderly Discourse Narrative, Conflict and Inequality

(Oxford Oxford University Press, 1996) Автор указывает насуществование повествований, оказывающих деструктивноевоздействие на общественные отношения и институты

139См в В Czarniawska–Joerges, «Narrating the Organization Dramas

of Institutional Identity», Qualitative Research Methods 43 (New YorkSage Press, 1997) дискуссию о роли повествований вадаптационных процессах

140См С Sluzki and S Cobb, Better–formed Stories Managing Change

Processes (готовится к печати)

Page 493: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 493

141См в A Klemman, The Illness Narratives Suffering, Healing and the

Human Condition (New York Basic Books, 1988) отличное описаниероли рассказа о болезни в процессах заболевания, в сущности,автор утверждает, что здоровье зависит от типа рассказываемыхисторий, так же как течение болезни зависит от того, каксловесно описывается болезнь

142См вО Barry, «Telling Changes From Narrative Therapy to

Organizational Change and Development», Journal of OrganizationalChange 10, 1 (1997) 30–46, объяснение полезности повествованияв качестве модели для развития эволюционных процессов ворганизациях

143См F Varela, E Thompson, and E Rosch, The Embodied Mind

Cognitive Science and Human Experience (1993)

144J Efran, M Lukens, and R Lukens в Language, Structure and Change

Frameworks of Meaning in Psychotherapy (New York W W Norton,1990) отмечают, что роль терапевта заключается не только встимулировании решения существующих проблем, но и впоощрении получения знаний, которые позволят системамсохранять свое благополучие при появлении новых проблем

145См I Adizes, Mastering Change (1992)

146

Page 494: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 494

Более глубокое рассмотрение этой темы см в Adizes, MasteringChange (1992)

147См работы Мери Паркер Фоллет о роли отношений в

организационных процессах, в частности M P Follett, DynamicAdministration The Collected Papers of Mary Parker I ollett (New YorkHarper and Brothers, 1942) Она занималась этой темой в периодподъема движения за использование научных методовуправления, что делает ее «видение» организационныхпроцессов еще более впечатляющим

148Рольфинг, или так называемая структурная интеграция,

аналогичен процессу Адизеса. Полагая, что существуетоптимальная осанка, Рольф анализирует осанку каждого своегопациента, пытаясь выявить ее отклонения от идеала Занесколько сеансов глубокого мышечного массажа Рольф придаеттелу пациента правильную осанку Терапия Рольфа основана натеории, согласно которой физиологические и психологическиепроцессы проявляются в осанке человека, вызывая ееотклонение от оптимальной По–этому последователи Рольфаутверждают, что придание человеку правильной осанки должноизменить его поведение Я считаю эту теорию заслуживающейвнимания Если бы у меня болела спина, то я вряд ли стал быиграть в баскетбол Но как только бы боль прошла, я был быготов играть и в другие игры Древние греки уважали здоровыйдух в здоровом теле Этот образец согласуется с моимисобственными профессиональными убеждениями Если мое телоне в форме и страдает от боли, то я не могу ясно думать Когда выприводите свое тело в порядок, потоки вашей внутреннейэнергии движутся беспрепятственно и вы можете лучшеиспользовать свой интеллект Подробности см, в частности, в I.Rolf, Ida Rolf Talks About Rolfingand Physical Reality (New York:Harper Colophon Books, 1978); и Rolfing: The Integration of HumanStructures (New York: Harper & Row, 1977).

149

Page 495: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 495

См. в I. Adizes, How to Solve the Management Crisis (1982)объяснения того, как следует создавать комплементарныекоманды.

150См. I. Adizes, The Pursuit of Prime (1996).

151Глава с описанием 11 фаз программы Адизеса,

присутствовавшая в первом издании, в этом изданииотсутствует. Этот материал является слишком сложным, чтобыего можно было изложить на одной странице данной главы. См.I. Adizes, Corporate Lifecycles (San Francisco: Barrett–Koehler, 1988):303–325.

152См Р Samuelson Economics (New York McGraw Hill, 1985)

153«Многообразие» как плюрализм широко пропагандируется не

только как политическая стратегия противодействия расизму ипредоставления больших прав национальным меньшинствам,но и как стратегия бизнеса третьего тысячелетия См R Stasey,Complexity and Creativity in Organizations (San FranciscoBarrett–Koehler, 1996)

154cm I Adizes, The Pursuit of Prime (Santa Monica Knowledge

Exchange, 1996) и Mastering Change The Power of Mutual Trust andRespect in Personal Life, Family, Business and Society (Los AngelesAdizes Institute, 1993)

Page 496: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 496

155См. М. S. Peck, The Road Less Traveled (New York: Simon and

Schuster Touchstone, 1978).

156cm. D. Ornish, Love and Survival: The Selecting Basis for the

Healing Power of Intimacy (New York: HarperCollins, 1998).

157cm. L. S. Berger and L. Syne, «The Social Networks, Cost Resistance

and Mortality: A Nine Year Follow–up Study of Alameda CountyResidents», American Journal of Epidemiology 109, 2 (1979): 186–204.

158Известно немало работ, посвященных исследованию

применения теории хаоса к организационным процессам. В этойработе признается, что состояния равновесия не стимулируюттворческой или инновационной деятельности, необходимой дляобновления организации. Сторонники этой теории утверждают,что организации развивают свои способности, находясь всостояниях, далеких от равновесия. См. R. Stacey, Complexity andCreativity in Organizations (San Francisco: Barrett–Koehler, 1996).

159Это представление о том, что процесс зависит от начальных

условий, является основополагающим принципом теории хаоса.См. в R. Stacey, Complexity and Creativity in Organizationsрассмотрение этого понятия применительно к организациям.

160

Page 497: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 497

В последнее время в психологии и психиатрии этот феноменполучил название «привязанности». См. J. Bowlsby, A Secure Base:Parent–Child Attachment and Healthy Human Development (NewYork: Basic Books, 1988).

161Бейтсон (Bateson) в Mind and Nature: A Necessary Unity (New

York: Dutton, 1979) ссылается на эту взаимозависимость как на«схему, которая соединяет». См. работу Бейтсона под редакциейР. Дональдсона (R. Donaldson), A Sacred Unity: Further Steps to anEcology of Mind (New York: HarperCollins, 1991). Это заглавиепредполагает, что такая «интеграция» является священной. См.также работы по планированию и анализу систем сиспользованием теории Гайя (Gaia Theory), которая постулируетфундаментальную интеграцию живых и неживых систем, вчастности работу S. Schneider and P. Boston, Scientists on Gaia(Cambridge: MIT Press, 1991).

162cm. V. Frankl, Man's Search for Meaning (New York: Harper

Colophon, 1984).

163Существует реальная связь между этой системой понимания

эволюции организаций и восточной философией, которая учит,что интеграция является источником сочувствия и благочестияСм S Rmpoche The Tibctian Book of Living and Dying (San FranciscoHarper Books, 1994)

164Существует следующая гипотеза Предположим, что энергия

для I является фиксированной Предположим также, чтоконкретный человек является многогранной личностью,использующей эту энергию на интеграцию различных аспектовжизни Теперь представим, что по каким–то причинам этот

Page 498: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 498

человек оказался неспособным к интеграции (I) некоторыхаспектов Если он направит всю энергию на один виддеятельности, то I окажется очень сильной, что обеспечитпоявление колоссального Е Именно это, как я считаю,происходит с действительно творческими личностями,настоящими гениями Они превосходят всех в творчестве, но вдругих аспектах жизни они оказываются практическибеспомощными Например, у некоторых творческих людейсуществуют проблемы в отношениях с другими людьми

165Существует интересная связь между представлением о том,

что I не имеет цели, и концепцией «бесцельности» в теориисаморегулирующихся или самоорганизующихся систем F Varelaв Principles of Biological Autonomy (New York Holland Press, 1979)описывал системы как бесцельные и даже утверждал, чтосистемы, направляемые сознательной целью, являютсядеструктивными в нашей жизни Это представление внесло свойвклад в спор между теоретиками систем, моделировавшимисистемы на основе биологических процессов, и теми, ктомоделировали системы на основе социальных илисимволических систем Теоретики из второй группы такжеутверждали, что человеческие системы являютсяцеленаправленными См F Capra, The Web of Life

166См Е Larson, «Forever Young», Inc Magazine 10, 8 (1988) 50–62

167См К Freiberg and J Freiberg, Nuts' Sothwest Airlines' Crazy Recipe

for Business and Personal Success (Austin, TX Bard Press, 1996)

168Однако такая последовательность, при которой сначала

появляется I, а затем Е, предполагает, что роль «видения» и

Page 499: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 499

«ценностей» должна быть переосмыслена В настоящее времямногие эксперты утверждают, что общие видение и ценностиявляются источником интеграции, поэтому многиеконсультанты борются за проведение изменений в культурепосредством внедрения в организации новых ценностей врасчете на то, что эти новые ценности врастут ворганизационную культуру Однако если мы понимаем, что Iпредшествует Е, то нам нетрудно будет увидеть, что появлениевидения и ценностей является органическим проявлениемтанца IE и, таким образом, не может быть встроено всуществующую культуру С этой точки зрения работавидения/ценностей требует повторного налаживания танца IE ивзаимосвязей

169См М Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism

(London, Unwm, 1930) в качестве примера

170Известный австрийский экономист И Шумпетер, писавший о

важности предпринимательства для экономического роста,также придерживался этого мнения, как и Д Макклелланд,профессор психологии из Гарварда, занимавшийся изучениемустройства индийского общества Он отмечал, что те индийскиедеревни, в которых проявлялся дух предпринимательства,добивались более высоких экономических результатов Яполагаю, что он нашел то, что искал См J Schumpeter, BusinessCycles A Theoretical Histoncal and Statistical Analysis of the CapitalistProcess (New York, McGraw–Hill, 19^9), и D McClelland, «NeedAchievement and Entrepreneurship — A Longitudinal Study», Journalof Personality and Social Psychology 1 (1965) 389–392

171См. S. Е. Stumpf, Socrates to Sartre: A History of Philosophy, 2nd

edition (New York: McGraw Hill, 1966): 5-8.

172

Page 500: Адизес управление жизненным циклом корпорации

Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации / 500

Среди многих книг и видеозаписей выступлений Рэма Дассаобратите внимание на сле­дующие: R. Dass and L. A. Huxley,Between Heaven and Earth: Recipes for Living and Loving (New YorkHay House, 1991); The Only Dance There Is; Talks given at theMenninger Foundation, Topeka Kansas, 1970, and at Spring GroveHospital, Spring Grove, Maryland, 1972 (New York: Anchor, 1974); R.Dass (C. Trungpa), Living Dharma: Teaching of Twelve BuddhistMasters, J. Kornfield, ed. (Boston and London: Shambhala, 1995); BeHere Now (New York: Crown, 1971): How Can I Help; Stories andReflections on Service (New York: Knopf, 1985).

72aСм. R. Dahrendorf, Class and Class Conflicts in Industrial Society

(Palo Alto: Stanford University Press, 1959). Используямарксистскую основу, автор доказывает, что напря­женностьмежду администрацией и линейным персоналом со временемнеизбежно возникает в любой организации; он отмечает также,что отделение полномочий от ответственности являетсярезультатом различий в функции, то есть у персонала малоконтроля над результатом, но он обладает управленческимиполномочиями; в то же время линейный персонал контролируетрезультат, но не имеет полномочий реагировать на изменения влокальной внешней среде. Такой взгляд предполагает, чтоборьба в стареющих ортнизациях может также трактоваться какборьба за власть.

89aСм интересный отчет о таком слиянии в С Hampden-Turner,

Creating Corporate Culture From Discord to Harmony (New JerseyAddison-Wesley, 1990), в особенности Ch 6 «The Year of Ideas», с125-138

173См. Н. Mathurana and F. Varela, The Tree of Knowledge: The

Biological Roots of Human Understanding (Boston and London:Shambhala Press, 1987), где описываются самоорга­низующиесяили саморегулирующиеся живые системы и утверждается, чтолюбовь является естественным проявлением интеграции.