_________________________________________________

УНИВЕРСИТЕТ ЗА НАЦИОНАЛНО

И СВЕТОВНО СТОПАНСТВО . _________________________________________________

Бизнес Администрация – Магистри

Факултет “Управлене и aдминистрация”

Дипломна работа

На тема

Управление на вътрешните

комуникации по примера на

фирма X

Научен ръководител: Изготвил:

Доц. Д-р Надя Миронова Пламен Пейчев

Фак. Hомер: 1023173

2

Съдържание:

Първа глава

Увод ……………………………………………………………………………………………….………………………….…….4

Цел на дипломната работа ………………………………………………………………………………….………..5

Задачи на дипломната работа ………………………………………………………………………………………5

1. Система на вътрешните комуникации

Същност и задачи на вътрешните комуникации …………………………………….……….6

Основни функции на вътрешните комуникации ……………….…………………………..8

Oсновните цели на вътрешните комуникации ……………………………………………….9

Компоненти на системата на вътрешните комуникации ………………………….……10

2. Методи за управление на вътрешните комуникации

Разработване и реализация на комуникационни програми ………………….……...11

Приобщаване на персонала ……………………………………………….…………………………….12

Същност, цели и задачи на приобщаването …………………………………………………..13

Методи за приобщаване …………………………………………………………………………….…….14

Комуникационни техники за приобщаване ……………………………………………….……15

3. Средства за вътрешна комуникация ………………………………………………………….…....17

Тенденции в развитието на технологиите за вътрешни комуникации ….………18

4. Организация на вътрешната комуникация ..……………………………………………….…..21

5. Процес на управление на вътрешните комуникации

Златно правило на вътрешните комуникации ……………………….……….…….…………24

Проектиране на дизайна на системата …………………………………………..……………….25

Разработване на комуникационна политика ………………………………….………….……26

Определяне на комуникационни стандарти ………………………………..…………………27

Комуникационни процедури …………………………………………………………..……………….27

Система на документооборота ………………………………………………………..……………….28

Втора глава

За „Х“ ЕООД ……………………………………………………………………………………….…………………30

Профил на компанията …………………………………………………………………….………….………30

Профил на компания Х в България …………………………………………………………………….31

Х през годините …………………………………………………………………….…………………………..…31

Социална отговорност ………………………………………………………….……………………………..33

Концепцията на Х ………………………………………………………………………………………………..34

Организационна структура на Х ЕООД ……………………………………………………………….36

3

Стандарти за комуникация в Х ЕООД ……………………………………….………………………..37

1. Цел …………………………………………………………………..………………………………………………37

2. MS Outlook комуникация ………………………………………………………….…….……………..38

3. Телефонна комуникация …………………………………………………….…………………………..39

Цел на анкетното проучване ………………………………………………………………………………..40

Задачи на на проучването …….…………………………………………………………………….….……40

Използвани методи …..……………………………….…………………………………………..…………40

Резултати от проведената анкета …………………………..…………………………………………… 42

Основни проблеми диагностицирани чрез анкетиране на служителите на

фирма Х …………………………………………………………………………………………..…………………………………60

Препоръки, чрез които да се достигне до разрешаване на горепосочените

проблеми………………………………………………………………………………………..………………………61

Заключние ………………………………………………………………………………….………………….………67

Библиография ……………………………………………………………………………..…………………………68

Приложение …………………………………………………………………………………..………………………69

4

Първа глава

Увод

Способността да се управляват хора е изкуство и се нуждае от личностно

посвещение. Не всеки добър специалист обаче е и роден мениджър и не всеки

мениджър е добър комуникатор. В днешно време организациите са сложни и

често международни и мултикултурни. Затова е от огромно значение

процесите на комуникация със служителите да протичат безпроблемно и

ефективно, както и в съответствие със специфичното законодателство.

Вътрешните комуникации трябва да бъдат провеждани в съответствие с

политиките на управлението на човешките ресурси, на управлението на

компанията и стратегическите и пазарните й цели.

Информираните членове са ключа към успеха в една организация. Ако

индивидите са сплотени, те трябва да осъзнават техните взаимни цели и

трябва да имат убеденост за това, как техните взаимни способности, усилия и

постижения допринасят за общото ниво на работната група и цялата

организация. Основна част от работата на всеки мениджър е способността и

отговорността да държи себе си и околните информирани.

Изпълнението на тази отговорност е свързано с редица трудности. Дори при

разговор между двама колеги недоразумения могат да възникнат, ако единият

не слуша задълбочено другия или въобще не полага усилия да разбере

гледната точка на събеседника си.

В истинско предизвикателсво може да се превърне надеждната

комуникация, особено в по-голяма организация. В повечето компании не е

толкова трудна комуникацията от последното административно равнище към

всички други нива. Що се отнася до надеждната и регламентирана обратна

връзка от ниското към високите нива на организацията, нещата стоят много по-

различно. Съществуват многообразни нови методи - развитие на подходящи

поведенчески маниери, лъжливи слухове, системи за предложения, за да

помогнат на възходящите комуникации. Използваните формалните програми

обаче , не могат, да заместят комуникациите лице в лице между отделните

личности в организацията.

5

Свидетелство за растящата роля на вътрешната комуникация е

непрекъснато увеличаващият се брой на ведомствени печатни издания,

насочени към вътрешните целеви групи - служителите на една организация.

Причина за този все по-силен интерес към вътрешните комуникации в

съвременния свят е усложняването на информационните потоци и все по-

трудното ориентиране в тях на служители от различните йерархични нива.

Най-голямото предизвикателство за повечето компании са хората.

Интелигентната вътрешна комуникация може да помогне много - компаниите

трябва да разберат как да извлекат максимума от своите хора, как да ги

задържат и как да привлекат нови таланти.

Цел на дипломната работа

Целта на дипломната работа е да подобри процеса и начините на

използване на вътрешните комуникации в компания „Х“ ЕООД - една от

веригите в „Направи си сам” сектора в Европа, с над 360 магазина на

континента. Акцента е поставен върху подобряването и използването на

ефективна вътрешна комуникация в някои дейности по управление, вземането

на решения и дейността, както на отделните служители, така и на цялата

компания Х .

С дипломния проект се предвижда чрез подобряване на вътрешните

комуникации да се решат практическите проблеми, които възникват в

компанията.

Задачи на дипломната работа

1) Обзор на теорията

2) Анализиране на вътрешните комуникации във фирма „Х“ ЕООД

3) Да се направят изводи и препоръки за подобряване на вътрешните

комуникации във фирма „Х“ ЕООД

6

1. Система на вътрешните комуникации

Същност и задачи на вътрешните комуникации

Всеизвестно е, че предимство пред конкуренцията има тази организация,

която разполага с лоялни служители.

За съжаление на постижения в тази насока се радват малко фирми.

Доста мениджъри се оказват неспособни да изградят екип, готов да даде

всичко от себе си в преследване на корпоративните цели. Причината за това в

повечето случаи се крие в недобрата (или дори липсващата) фирмена

политика за изграждане на ефективни вътрешни комуникации.

Един от най-ценните активи на компанията са нейните служители.

Обикновено тяхната производителност е пропорционална на мотивацията им. А

мотивацията далеч не зависи само от възнаграждението. Почти винаги тя е

функция и на доверието на служителите към мениджмънта, на тяхната

информираност относно настоящето и бъдещето на компанията, на техните

междуличностни и междуекипни взаимоотношения и т.н. Някои от типичните

проблеми, които „тровят” атмосферата в много компании са посланията на

ръководството, които се губят надолу по веригата. Проблем може да се

създаде и ако служителите работят проформа и не се интересуват от успехите

или проблемите на компанията. Интригите също натоварват

взаимоотношенията между хора и екипи. Качествени кадри много трудно биват

привличани и задържани.[1:73]

За решаването на тези предизвикателства и за силно подобряване на

мотивацията на служителите до голяма степен могат да помогнат вътрешните

комуникации.В този смисъл производителността на една компания е пряко

повлияна от качеството на вътрешните комуникации.

Вътрешните комуникации са двустранна дейност, насочена към обмен на

информация между служителите и структурните звена в организацията. Те

свързват вътрешните целеви групи.

Основна задача на вътрешните комуникационни системи е да осигури

ефективно движение на необходимата информация вътре в организацията и да

довежда тази информация до заинтересованите сътрудници. [3:77].

7

Правилно устроените комуникации позволяват да се мотивират

сътрудниците, да се формира обща атмосфера на обединение, да се

преодолеят конфликти, да се създават отношения на сътрудничество,

ориентирани към решаване на общи задачи.

Факта, че без ефективни вътрешни комуникации е трудно да се постигне добра

икономическа ефективност допълнително мотивира действията на

мениджърите на средно ниво и на топ-мениджмънта.

Още в средата на минали век започва да се говори за вътрешни

комуникации (internal communications, employee communications).

Специални бюлетини започват да изготвят група журналисти от британската

Асоциация на икономическите редактори, през 1949 г., които компаниите

изпращат на своите клиенти и служители, за да ги информират за всичко,

което се случва с бизнеса им. Вътрешнофирмените бюлетини и вестници се

появяват в края на 70-те и началото на 80-те години. Въвеждат се срещи-

брифинги, на които мениджърите предават важни съобщения и информират за

промените всички служители.

Теми като стратегическата роля на вътрешните комуникации за

развитието на бизнеса са изключително популярни в последните години. В

новата ситуация се променя и ролята на мениджърите. Те вече не трябва да

чакат някой да се обърне към тях с въпрос, а активно да търсят мнението на

колегите си. В икономиката на знанието лидерите вече не са командири. Те са

водачи, които мотивират хората да дават най-доброто от себе си. Във важен

фактор за подобряване на резултатите от работата се превръща ефективната

комуникация.

Основна предпоставка за успеха на една организация и нейното

функциониране като цяло е успешната комуникация. Вътрешните комуникации

са необходимост.

Неотдаването на голямо значение на вътрешните комуникации

демотивира и деморализира служителите. Затова е необходимо не само

развитието и задължителното професионализиране на връзките с

обществеността на фирмата по отношение на външната ù публика и контакти,

8

но и качественото и приоритетно развитие на вътрешнофирмената

комуникация.

Един от основните лостове, които мениджмънта използва, за да

достигне определена информация относно целите на фирмата и

заобикалящата я среда до персонала са вътрешните комуникации. Още по-

голямо дори е значението им за компании с голям брой персонал . По

подходящ начин трябва да достигат до служителите всички решения и

намеренията на ръководството – периодично, отговорно, искрено и

добронамерено. Работниците и служителите от различните организации –

големи или малки, отделят най-много време на комуникацията (обсъждат

проблеми и различни трудови ситуации, изучават или подготвят доклади и

отчети, дават или получават инструкции, четат или диктуват писма, говорят

или отговарят по телефона, интервюират, държат речи, взаимодействат

помежду си и наблюдават човешкото поведение). Основна тема на всички са

комуникацията и за проблемите, които се пораждат от неефективната

комуникация в организациите.

Основни функции на вътрешните комуникации

Кои са основните функции на вътрешните комуникации? Вътрешните

комуникации трябва да бъдат информативни – работниците в организацията,

както и техните мениджъри изискват сериозен обем информация, за да

работят ефективно, да вземат решения и да управляват възникналите

конфликти. Чрез системата за вътрешни комуникации се осигурява

информация, засягаща правилата в компанията, политиката и програми те,

условията и безопасността на труда, различните програми за развитие на

работниците, изясняването на политиката, промоциите и възможностите за

развитие и напредък, включващи промени, разкриване на нови постове,

образователни програми и други социални дейности. Регулативната функция е

също съществена за вътрешните комуникаци. Мениджмънтът контролира

предаваната информация. Мениджърът изпраща заповеди надолу към

работниците. Регулативните съобщения са най-често насочени към

работниците, съсредоточавайки се върху задачите, които трябва да бъдат

изпълнени при конкретната работа. Работниците трябва да знаят какво се

9

очаква от тях и какви наказания са предвидени за тяхното поведение.

Вътрешните комуникации трябва да убеждават. При управлението на

организацията мениджърите бързо откриват, че силата и властта не винаги

предизвикват желания контрол. Мениджърите често управляват чрез

убеждаване, което се прилага на всяко ниво в организацията. Вътрешните

комуникации интегрират. Те създават организационно единство.

Интегриращите процеси служат, за да очертаят границите на организацията,

да включат онези личности и дейности, които допринасят за нейните цели и да

изключат онези, които не го правят. Строежът на организационната структура

– отделите за предаване на информация и властта, разпределението на

силата, разделянето на отговорностите, е в основата на интегриращата

функция.[1:75]

Oсновни цели на вътрешните комуникации

Според проучване, най-важната цел на вътрешните комуникации, е да

насърчават духа и морала и да подхранват добрата воля между служителите и

мениджмънта. Да информират служителите относно вътрешните промени като

реорганизация или служебни промоции също заема важно място. Основна цел

на вътрешните комуникации е и да обяснят плановете за компенсации и

осигуровки, като например въвеждането на нова програма за здравни грижи

или програма за подпомагане на служителите. Също така да подсилват

схващането и разбирането на служителите за компанията и нейните продукти,

организация, етика, култура и външна среда. Да променят отношението на

служителите по посока на тяхната по-голяма продуктивност, по-качествена

работа и предприемчивост и да увеличат разбирането на служителите по

основните здравни/социални въпроси или тенденции, които ги засягат са

съществена част от целите на вътрешните комуникции. И не на последно място

вътрешните комуникации трябва да насърчават участието на служителите в

обществени дейности.[1:75]

10

Компоненти на системата на вътрешните комуникации

Системата на вътрешни комуникации включва както вътрешни

комуникационни практики (система на документооборота - бюлетини,

документи, работни указания, отчети), така и неформални комуникации в

работните групи и екипите. Технологичната комуникационна среда (техника и

технологии) и системите за управление на знанията са също съществени

компоненти на вътрешните комуникации.[3:78]

Чрез методи на делово взаимодействие и обмен на информация,

вътрешно консултиране и използване на общи знания се извършва

проектирането на вътрешни комуникационни връзки в организацията. В тази

връзка съществуването на система за вътрешни комуникации е предпоставка

за създаването на система за управление на знанията.

Вътрешните комуникации играят съществена роля за постигане целите и

задачите на организацията. Цялостният дизайн на вътрешната комуникационна

система е необходим за изграждане на единно информационно пространство

за максимално добро протичане на бизнес процесите.

Ефективността на системата се измерва чрез количествени и качествени

методи, които се прилагат към оценката на ефективността на каналите за

комуникация (принос на комуникацията към успеха на организацията) и

наличието и ефективността на системата за обратна връзка. Анализът на

комуникационните компетентности на ръководителите и оценката на

информираността на работниците за дейността на фирмата като цяло и в

перспектива също разчитат на количествените и качествени методи за

измерване на ефективността на системата. [3:78]

11

2. Методи за управление на вътрешните комуникации

Разработване и реализация на комуникационни програми

Пряка връзка с управлението на човешките ресурси, както и с

цялостното управление на фирмата има правилното разбиране на значението

на вътрешната комуникация и нейната същност. Изключително важна част от

успешното управление на хора са правилното разбиране на значението на

вътрешната комуникация и нейната същност.

В условия на динамични промени, доскоро пренебрегвана, ролята на

вътрешните комуникации за постигането на целите и задачите на

организацията става все по-осезаема. Подобна промяна определя и

съвършено новия поглед върху особеностите на този вид комуникация.

Набляга се върху нуждата от квалифицирани кадри, които умело да се справят

с новите предизвикателства и отговорности

Общата стратегия за управление на организацията трябва да включва и

стандарти за ефективна комуникация със служителите. Тези стандарти се

разработват подробно в съответни програми, които включват план за

регулиране на комуникациите с всички служители, включващ ключови

информации за бизнеса и неговите ефекти върху служителите. Стандартно е и

установяването на периодична, с достатъчна честота комуникация със

служителите. Ефективната комуникация със служителите се постига и чрез

насърчаване на редовни срещи между мениджърите и служителите. Най-малко

два пъти в годината мениджърите са длъжни да информират всички свои

подчинени за положението на бизнеса. Важно е също да има регламентиране

на честотата и формата на дискусиите и въпросите от страна на служителите.

Стандартите за ефективна комуникация търсят и ефективност от контролните

функции, особено на низовия ръководен състав. Той постоянно е задължен да

следи мнението на служителите, проблемите им и да подава надеждна

информация на топ-мениджърите. Наложително е и периодично излизане на

вътрешноорганизационните издания, за да се поддържа връзка с публиката,

както и провеждане на системни оценки на ефективността на

вътрешнофирмената комуникация и др.

12

Изработването и реализацията на комуникационната програма е задача

на специализирани звена в структурата или на специалисти от други звена.

Програмирането се утвърждава като надежден метод поради възможността да

се обвърже вътрешната комуникация с общата стратегия и с другите планове в

организацията (с плана за човешките ресурси, с бюджета, с иновациите и

т.н.)[3:81]

Приобщаване на персонала

Предоставяйки на служителите отговорите на трите най-важни въпроса

за една компания, ръководителите в организацията постигат желаната

ефективност на управлението като приобщават и обединяват сътрудниците. А

именно:

• Къде искаме да стигнем?

• Защо искаме да стигнем там?

• Как да го направим?

Най-успешните организации са наясно за това какво правят, накъде

вървят и как да стигнат дотам. Те последователно и постоянно комуникират със

служителите си и ги въвличат във вземането на решения, които засягат както

тяхната кариера, така и бъдещето на самата организация.

Проявата на ангажираност и отговорност от страна на ръководството

към служителите се изразява чрез комуникацията със служителите,

информирането им за важни решения и процеси, които се случват в

компанията. Добрата информираност на персонала води до повишаване на

доверието в мениджмънта и подобряване на климата във фирмата, а това

неминуемо се отразява и на производителността и мотивираността на нейните

служители, прави ги активна част от живота и проблемите на компанията.

Служителите са лицето на организацията и цел на вътрешната комуникация е

да станат нейни „посланици”. Следователно те се нуждаят от вярна, пълна (в

зависимост от позицията си във фирмата), навременна, правилно адресирана и

13

поднесена в подходяща форма информация. От друга страна, ръководството

на фирмите се нуждае постоянно от обратна връзка за мненията,

настроенията, предложенията на служителите за ефективно управление.

Същност, цели и задачи на приобщаването

Една от най-важните задачи на мениджмънта е да се създаде

комуникационна среда, която да дава възможност на хората да споделят

идеите си. Хората трябва да бъдат насърчавани да поемат отговорност за

решенията, как да извършват собствената си работа на ниво, съответстващо на

ролята, която изпълняват. Насърчавайки хората да дават идеи, мениджърите

могат да вземат много по-добри решения на основата на ясното разбиране за

ключовите въпроси на работното място.

Организацията трябва ефективно да комуникира със служителите си,

така че всички те да имат необходимата информация, за да може това да се

случи. Добрата комуникация стимулира творчеството и въвеждането на

новости и добри решения, като помага на организацията да успее в

конкурентна среда.

Приобщаването на служителите е нещо, което и законът изисква в определени

ситуации, освен че има смисъл от гледна точка на бизнеса. Например там,

където съществуват признати представителни органи като профсъюзите или

работните съвети се обсъждат организационни промени като съкращенията. В

Европейския юридически контекст, големите организации, които назначават

хора в две или повече страни от Европейския Съюз, трябва формално да се

консултират със служителите чрез механизма на „транснационален"

Европейски Работен Съвет.

14

Методи за приобщаване

Когато служителите чуват посланието, вярват му и работят за неговото

реализиране, тогава приобщаване е постигнато. “Да чуеш” е един от основните

методи за приобщаване. За да бъдат въвлечени в проблема (работата),

служителите трябва да чуят за него. Хората не обичат монолози, но охотно

започват разговор. „Да повярваш“ е друг такъв - идеята на ръководството става

реална когато всекидневната работа дава доказателства. И не на последно

място – „Да го правиш“. Хората възприемат желания поведенчески модел.

Налице е мотивация за действия в желаната от комуникатора посока.

Приобщаването на служителите включва набор от подходи и

комуникационни техники: регламентирана обратна връзка (кутия за жалби и

предложения, работни съвещания, използване на творчески методи за

обучение и набиране на идеи и предложения за решения), консултации,

колективно трудово договаряне и преговори. [3:82]

Методите за приобщаване на персонала към общите задачи се делят на

преки и косвени.

Преки методи. Както самото наименование предполага, на служителите

се осигуряват комуникационни форми, чрез които пряко да бъдат въвлечени в

дискусии за това, как се правят нещата в рамките на организацията. Примери

за преки методи са: сформиране на групи по разрешаване на проблемите;

съвещания на екипите; финансово участие, т.е. служителите притежават

дялове в бизнеса. Така те сменят общността си като целева аудитория на

комуникациите и се възползват от допълнителни канали, предназначени за

инвеститорите, които често са привилегировани.

Преките методи често са основани на комуникацията лице в лице и на

приоритетна обратна връзка, като осигуряват пряк достъп на служителите до

ръководството и респeктивно скъсяване на комуникационните канали. Така се

избягват шумовете и изкривяването на информацията, повишава се взаимното

доверие, създава се възможност хората да преоткрият колегите си, независимо

от йерархичното ниво, на което работят.

15

Косвени методи. Използва се представителството като форма за

комуникация между различни групи. Реализира се чрез търсене на различни

гледни точки от служителите чрез представителни групи като профсъюзи,

консултативни органи и работнически комитети. [3:82]

Двупосочната комуникация е най-ефективната комуникация .

Комуникационни канали, които се използват както от мениджърите, за да

комуникират отгоре-надолу, така и от служителите, за да допринесат със

своите идеи отдолу- нагоре се осугуряват от успешните компании. По този

начин организацията извлича полза от широк диапазон от знания и опит.

Комуникационни техники за приобщаване

Изключително разнообразни са начините да се осъществи въвличаща

персонала комуникация. Те зависят както от обективните фактори като

структура, дизайн на комуникационната система, политика и т.н, така и от

компетентността и иновативните способности на мениджърите.

За постигането на ефективни комуникации в организацията се изисква

изграждане и поддържане на добра организация на „канали”, по които

информацията да достига до служителите. Традиционните канали за

вътрешна комуникация са информационните табла, вътрешният бюлетин

(вестник, списание), Интранет мрежата, кутиите за мнения и предложения и

директните писма до служителите. Нови начини за поддържане на служебен

контакт навлизат с новите технологии. Видеоконферентната връзка например,

често се използва за общуване между мениджъри и екипи, разположени в

различни държави. Незаменима обаче остава комуникацията лице в лице,

извършвана от качествени специалисти по вътрешни комуникации. Наистина

важно е да се знае, че вътрешните комуникации не са задължение само на

специалистите, а на цялото ръководство на фирмата .

Една консултацията може да бъде проведена лице в лице или чрез

обмен на писмени материали. Тя изисква мениджърите активно да включват

служителите си при вземане на определени решения. Също така

информацията да се споделя както от мениджърите, така и от служителите.

16

Трябва да съществува истински обмен на възгледи, както и желание да се

вземат предвид тези възгледи при вземането на решения.

Консултацията не означава мениджърите да се отказват от правото си да

управляват. Решенията се вземат от мениджърите, но са основани на

предоставени множество възгледи, знания и опит в рамките на цялата

организация.

Правилникът за действие на консултативните органи (като съвместен

консултативен съвет или работен съвет), трябва да включва роля, т.е каква е

целта на съвета. Също така размер и състав, т.е. колко са хората, от коя

категория на персонала и как ще бъдат подбрани те. Отговорности на

членовете, както и време и честота на събранията. Трябва да е ясно какво е

предоставеното оборудване, например, стая за срещи, административна

подкрепа. Винаги трябва да има обратна информация и наблюдаване на

процесите. И не на последно място списък на областите за консултация. Това

ще зависи от характера на организацията и правните норми. Например,

работодателите трябва да се консултират по въпросите, свързани със здравето

и сигурността, съкращенията и т.н.

Консултативните органи не трябва да обсъждат отделните членове или

въпроси, свързани с определени индивиди.

Воденето на преговори, за разлика от консултацията, означава

ръководството и представителна група на служителите да достигнат до

съвместно споразумение. Това изисква да се разрешат различията чрез

убеждаване и компромиси.

Колективното трудово договаряне е форма на преговаряне, при която

представители на служителите могат да поставят изисквания (като общо

увеличение на заплащането) и работодателят може да се съгласи с това, като в

замяна иска промяна на работните практики, например, по-дълъг работен

ден.[3:83]

Ефективната комуникация е съществен момент за успеха на всеки

бизнес, затова малките организации трябва да осигурят минимум от ефективни

комуникационни механизми и средства за привличане на персонала при

17

вземането на определени решения. Политика за осигуряване на комуникации

на служителите в цялата организация трябва да бъде налична при по-големите

организации.

Консултацията и комуникацията могат да бъдат включени в една и съща

политика. Ако организацията, обаче, има отделен представителен орган като

съвместен консултативен съвет или работен съвет, трябва да има отделна

политика на консултативния орган.

3. Средства за вътрешна комуникация

Управлението на комуникациите изисква използване на адекватни

инструменти за координация на информационните потоци във вътрешните

целеви групи. В тази връзка най-често се използват следните комуникационни

инструменти и технологии: вестници; списания; радиовъзел; телевизионно

студио; информационни брошури; плакати, схеми; конференции; листовки;

лични разговори с мениджъри; информационни табла със съобщения

(стенвестници); събрания; открити телефони - за новини и за отговор на

актуални въпроси; писма до служителите; интранет и др.

Осигуряването на пълна и вярна информация за всичко, което се случва

в организацията става чрез включването на различни средства в

комуникацията с вътрешните групи.

За да се установи и поддържа устойчив контакт със служителите на

организацията се публикуват вътрешните периодични издания. Тези издания

носят характеристиките на периодичните масмедии и се подчиняват на техните

вътрешни закони, но публикациите в тях са предназначени за вътрешен кръг

читатели. Това дава отпечатък върху тяхното съдържание - доминират новини

от организацията, материали за дейността на конкретни служители, на сродни

организации в страната и чужбина и др. Изданията, предназначени за

вътрешните целеви групи, могат да станат достояние и на външни такива. Тук

съществува известна опасност - поради непознаването на

вътрешноорганизационния контекст, някои факти могат да бъдат изтълкувани

от външните публики неточно. Освен това, във вътрешните издания има

18

локални новини, слухове, критика и пр., които са предназначени само за

вътрешна информация.

Тенденции в развитието на технологиите за вътрешни комуникации

Вътрешнофирмената комуникация все още няма стратегическа роля за

бизнеса, подобно на много други бизнес процеси в България. Все още липсва

достатъчно разбиране за този вид общуване и ползите от него. Както показва

проучването на Apeiron Communication сред заетите, повече от половината

мениджъри не дават информация на служителите си, за това как са се

справили със задачите и не разговарят с тях за кариерното им развитие.

В резултат на това само една трета от анкетираните споделят ценностите на

компанията, в която работят. Резултатите от това проучване демонстрират все

още ниската ефективност на вътрешните комуникации в българските

компании. За да задържат своите служители, ангажирани с развитието на

компанията, работодателите трябва да умеят да водят открит и честен

диалог с тях.

Засега в България е характерно прилагането на вътрешни комуникации

по модели на чуждестранни компании, което обаче не винаги води до

очакваните резултати. Въпреки че комуникационните стратегии по-често

подлежат на адаптация към българските условия, според някои практици те не

винаги са съобразени достатъчно с манталитета, културата и традициите на

местната среда. А това е важен проблем, тъй като в крайна сметка в

комуникацията всичко опира до хора.

19

Според Вас наличието на вътрешни комуникации би гарантирало:

Фигура 1. Роля на вътрешните комуникации в организацията

Източник: Apeiron Communication.

Пълна скорост набира развитието на информационно-комуникационните

технологии. В днешно време съществуват нарастващи възможности и варианти

за организиране и управление на вътрешнофирмените комуникации чрез

използване на електронни комуникационни средства.

С широк набор от информационно-технологични мрежи разполагат

организациите в България, като най-популярна е локалната мрежа LAN. Много

организации разполагат и с изградени Интранет мрежи за вътрешно ползване.

Значително по-ограничено е разпространението на безжичната LAN мрежа.

Разширението на Интранет, което позволява частичен кодиран достъп на

външни потребители в мрежата, или т.нар. Екстранет, е най-често срещан в

компютърните системи на най-големите предприятия.

Все повече частни фирми, организации и държавни институции развиват

свои вътрешни мрежи, чиято основна цел е по-лесен достъп до информация на

служителите вътре в организацията. Една от най-бързо разпространяващите се

и навлизащи с пълна сила на пазара е системата ИНТРАНЕТ. Голям брой

организации я ползват за своите вътрешнофирмени комуникации. Интранет е

копие на Интернет, което оперира вътре в организацията и е средство за

64.50%

71.00%

54.80%

71.00%

74.20%

77.40%

74.20%

64.50%

Намаляване на текучеството

Подобряване обслужването на клиентите

Повишаване на печалбата

Идентифициране на проблемите

Двупосочна комбинация

Предотвратяване на конфликти

По-добра работна атмосфера

Оптимизиране на трудовия процес

20

комуникация със служителите. Интранет дава на организациите разширяващи

се възможности за комуникация, но по традиционния начин. Въпреки че

старомодният бюлетин може да се вкара в Мрежата, Интранет дава на

служителите възможност да публикуват информация и да улесняват

комуникацията.

Вътрешната комуникационна мрежа Интранет има редица преимущества.

Например вече не се налага да се отпечатва информация за служителите, тя е

достъпна в Интранет. Телефонният указател на организацията е винаги верен.

Рекламите на компанията са достъпни за всеки. Финансовите данни могат да се

ползват от всички. Друго преимущество е, че договорите и друга информация

за клиентите е лесно достъпна. Информацията за продуктите може лесно да се

намира и ползва. Служителите могат да гледат на видео срещи и конференции,

да слушат речи. Също така могат да се създават дискусионни групи. [3:85]

Ефективният Интранет не е задължение нито само на отдела по

комуникации, нито само на отдела по информационни технологии. От

сътрудничеството между двата отдела се създава Интранет, който

функционира коректно и предлага висока степен на интерактивност

(задължение на отдела по технологии); осигурява лесен достъп до информация

по начин, който е удобен за ползване; поддържа се винаги актуална

информация и се стимулира обмяната на информация сред служителите

(задължение на отдела по комуникации).

21

4. Организация на вътрешната комуникация

Доказателство за нарастващата роля на вътрешните комуникации за

развитието и успеха на организацията се доказва от утвърждаването на

длъжността „Специалист вътрешни комуникации".

Наричат го „вътрешен човек" или „журналиста" в компанията. Най-

важната му задача е да намери правилния начин да съобщи на служителите

какво се случва в организацията, а на мениджърите - какво мислят служителите

за управлението.

Професията „Специалист вътрешни комуникации" вече е утвърдена в

страни като САЩ, Великобритания, Австрия и Германия. От няколко години и в

България се назначават хора, които координират вътрешните комуникации - за

сега предимно в големите телекомуникационни и производствени компании,

както и във финансовите институции, но се очаква все повече работодатели да

търсят хора за тази конкретна длъжност. Професията е обвързана с две други

големи сфери - публични комуникации и управление на човешките ресурси. В

световен мащаб все още се води дебат, къде точно трябва да бъде

позициониран специалистът по вътрешни комуникации - в PR или в HR отдела.

Общото и в двата случая е, че се подчертава важността на тази функция, като и

се отделя място в организационната структура. Задълженията на специалиста

по вътрешни комуникации включват писане и изпращане на съобщения,

организиране на събития, координиране на информацията, публикувана във

вътрешната мрежа на организацията. Той е човекът, който предлага идеи за

различни форми на диалог със служителите - информационни сесии, брифинги,

анкети, начини за обратна връзка. Тази част от задълженията му отразява

сериозна промяна в разбирането за вътрешните комуникации през последните

десет години. Специалистите по вътрешни комуникации работят винаги с очи и

уши обърнати към колегите и това, което ги вълнува. Изискванията за заемащ

тази длъжност задължително налагат знания в сферата на комуникациите;

полезни са компетентности в областта на психологията, социологията и

управлението на човешките ресурси. За препоръчване е той да получи

допълнително образование, свързано със същинския бизнес на компанията, в

която работи. [3:85]

22

Отделът „Вътрешни комуникации” (или специалистът „Вътрешни

комуникации”) трябва да е част от висшето управление на организацията,

поради стратегическата му роля за успешното функциониране на конкретната

структура/фирма. Той трябва активно да си взаимодейства с HR отдела и

отдел „Връзки с обществеността”. Комуникациите и HR отделът преплитат

дейността си, особено във вътрешните комуникации. От HR отдела

специалистите

Вътрешни комуникации биха могли да получават информация за

системите на заплащане и отпуските, за схемите, свързани с мотивацията на

служителите, за обученията. Данните от оценяването на персонала биха

могли да донесат информация за това дали хората имат нужда от нещо или

мислят, че знаят и могат всичко. На тази база специалистът „Вътрешни

комуникации” би могъл да прецени какво интересува служите- лите и да го

отрази в месечния бюлетин или вътрешната Интранет мрежа на компанията.

От друга страна отделът, или специалистът, който отговаря за вътрешните

комуникации, се нуждае от информация за външната публика на

организацията – потребители, акционери, кредитори, общественост,

доставчици.

Най-важната задача на специалиста „Вътрешни комуникации” е да

намери правилния начин да съобщи на служителите какво се случва в

организацията, а на мениджърите – какво мислят служителите за

управлението. Той трябва да осигурява синхрон между гласа, с който

институцията говори навън – към обществото, и навътре – към собствените си

служители. Специалистите по вътрешна комуникация имат ежедневни срещи

с изпълнителните директори, преките ръководители или мениджърите по

управление на персонала, за да обсъдят с тях всички предстоящи промени в

организацият. Организирането на вътрешни събития също е част от

ежедневието на специалистите по вътрешна комуникация. Специалистите по

вътрешна комуникация дават идеи за различни форми и канали за диалог със

служителите – информационни сесии, брифинги, анкети, начини за обратна

връзка. Тази част от задълженията им отразява една сериозна промяна в

разбирането за вътрешните комуникации през последните десет години –

време, в което бизнесът вече мисли как да ангажира служителите си повече.

23

Една от основните задачи на специалистите „Вътрешни комуникации” е и

обучение на самите мениджъри, които трябва да общуват повече с персонала

и да разбират посланията, които идват от служителите. На това обучение те

трябва да обръщат особено голямо внимание, защото ролята на ръкводителя

за правилното предаване на посланията е много голяма. Това важи с още по-

голяма сила за компаниите с голям брой персонал.[1:85]

Има различни становища относно това, кой трябва да се занимава с

вътрешните комуникации в една организация. Разнообразието в мненията е

отразено на фиг.2.

Фиг. 2. Позициониране на функциите по управление на вътрешните

комуникации

Независимо от различията в тезите, вътрешните комуникации във всяка

една организация са от жизненоважно значение за нейното оцеляване и

просперитет.

Специализиран отдел "Вътрешни

комуникации"37%

Мениджмънтът3%

1 човек, а не цял отдел

3%Изобщо не е

нужен такъв отдел7%

PR отделът13%

HR отделът20%

HR и PR съвместно 17%

24

Процес на управление на вътрешните комуникации

Управлението на върешните комуникации е необходимост. Проучване

показва, че над 50% от мениджърите се нуждаят от по-ефективно управление

на служителите. Уместно е да припомним мнението на Питър Дракър, според

когото 60% от всички проблеми на управлението са свързани със слаби или

погрешни комуникации. Изводите всеки може да си направи сам.

Омаловажаването на вътрешните комуникации демотивира и

деморализира служителите. Затова е необходимо не само развитието и

задължителното професионализиране на връзките с обществеността на

фирмата по отношение на външните й публики, но и качественото

и приоритетно развитие на вътрешно фирмената комуникация.

Вътрешните комуникации са един от основните стълбове, които

ръководството използва, за да достигне информацията относно целите

на фирмата и заобикалящата я среда до персонала. Значението им за

компании с голям брой персонал е дори още по-голямо. Всички решения и

намеренията на мениджмънта трябва да достигат до служителите по

подходящия начин - периодично, отговорно, искрено и добронамерено.

Комуникацията със служителите, информирането им за важни решения

и процеси, които се случват в компанията, е проява на

ангажираност и отговорност от страна на ръководството към тях. Добрата

информираност на персонала води до повишаване на доверието в

мениджмънта и подобряване на климата във фирмата, а това неминуемо се

отразява и на производителността и мотивираността на нейните служители,

прави ги активна част от живота и проблемите на компанията.

Вътрешните комуникации представляват ключов отдел за двупосочен

обмен на информация на всички нива в компанията, подпомагащ висшия

мениджмънт в постигането на поставените стратегически цели.

Вътрешните комуникации оптимизират управлението на взаимоотношенията и

способстват преодоляването на конфликти и осигуряването на добро

взаимодействие между всички нива във фирмата.

25

Златното правило на вътрешните комуникации:

Служителите трябва да научават първи какво се случва във фирмата

им, преди да са го прочели в пресата. Неприятно е да разбереш от медиите,

че работодателят ти планира съкращения. Това е класически пример как

не трябва да се провеждат вътрешни комуникации. Защото, когато настъпи

кризисна ситуация, която може да бъде от всякакъв характер - от

преструктуриране с големи съкращения до крупна данъчна проверка или

правителствено разследване - служителите на компанията трябва да са най-

добре информираните и сигурни хора. В противен случай има опасност те

самите да се обърнат срещу мениджмънта или той да изпусне от

контрол информационния поток и ситуацията да се влоши. Отношенията

между ръководството на една фирма и служителите й могат да бъдат

подпомагани и оптимизирани с помощта на PR и по-точно с неговото

направление вътрешни комуникации. Връзките с обществеността могат да

помогнат и за безболезнено овладяване на кризата в една компания, преди

или успоредно с овладяване на ситуацията в публичното пространство чрез

професионално отношение към медиите.[4:25]

Дейности по управление за изграждане, използване и усъвършенстване

на вътрешната комуникационна система се осъществява в няколко етапа,

показани на фиг.3.

Фиг. 3. Процес на управление на вътрешните комуникации

Проектиране на дизайн

Разработване на комуникационна

политика

Определяне на комуникационни стандарти

Комуникационни процедури

26

Проектиране на дизайна на системата

Разположението на формалните комуникационни канали и крайните

елементи в тях (предаватели и получатели) на информацията обикновено

съответства на формалната организационна схема. На този етап се определят

потоците от низходяща, възходяща и хоризонтална информация и се

извършват промени в организационната структура, ако се установи възможност

за претоварване на каналите. Друг фактор на добрия дизайн е дължината на

каналите: колкото по-дълъг е каналът, толкова по - голяма е вероятността от

шумове и изкривяване. В този случай се налага поставяне на междинни

възлови комуникационни точки (центрове), които прекъсват и преразпределят

информационния поток. В резултат се получават модифицирани мрежи. На

този етап се вземат и решенията за степента на използване на информационна

техника и технологии във вътрешните комуникации. Критериите за избор на

вариант са технологични, икономически и социални. Важно е да отбележим, че

заедно с обективните предпоставки за това решение се отчита и нужния баланс

между бързина на информацията и предимствата на човешкото общуване.

Разработване на комуникационна политика

Целта на вътрешната комуникация и принципите, на които се основават

комуникационните механизми, трябва да бъдат ясно очертани в политиката. За

да бъде ефективна политиката, мениджърите трябва да имат инструментите,

времето и уменията да комуникират ефективно.

Политиката трябва да съдържа минимум няколко основни елемента, сред

които целите на комуникацията и консултациите в организацията. Трябва да е

ясно какво да бъде съобщавано. Кой е отговорен за комуникацията? Как да се

извършва комуникацията (например седмични или месечни срещи „лице в

лице", електронна поща, бюлетин на персонала, табла за съобщения, годишни

срещи на компанията и т.н.)? трябва да е изяснено кои са проблемите,

подлежащи на консултации и обсъждане? Как работят комуникационните

механизми? Как се измерва ефективността на комуникацията и консултацията?

На служителите трябва да бъде дадена информация по много въпроси,

от пряко свързаните с тяхната роля и действието на бизнеса, до информация

27

за компанията.Това може да включва финансовото представяне на компанията,

както и представянето на техния отдел (в големите организации). Плановете и

перспективите за бъдещето. Работните цели на отделния индивид и

организацията. Критериите за успех. Не на последно място лошите новини

(които трябва да бъдат съобщени възможно най-бързо с цел да се

предотвратят неточни и пагубни слухове).

Комуникационната политика съдържа и отговор на най-важния въпрос:

как чрез комуникациите да бъде приобщаван персонала към управлението на

организацията.

Определяне на комуникационни стандарти

Вътрешната политика, стандарти и процедури определят съдържанието

и качеството на вътрешните комуникации. Единните комуникационни стандарти

осигуряват качествено взаимодействие без загуба и изкривяване на

информацията. Те включват критерии за етика на комуникациите. Регламент за

достъп до информация. Стандартизация на документите. Поведенчески

правила и норми. И критерии за оценка на информацията (свързани с оценката

на ситуацията и управлението на кризите и промените).

Комуникациите се изграждат от най-ниското до стратегическото ниво на

управление, което осигурява общо знание за стратегиите на компанията.

Комуникационни процедури

Дизайнът и политиката се реализират чрез установени процедури, които

могат да се групират в седем групи, а именно:

• Разработка на стандартизирана документация за целите и ценностите на

компанията

• Разработка на стратегии и програми за вътрешна информационна

кампания.

28

• Разработка на стандарти и инструменти на вътрешен информационен

обмен.

• Организация на взаимодействието с основните групи персонал при

внедряване на новости (провеждане на разяснителни семинари и събрания).

• Изграждане на личния имидж на ръководителя.

• Провеждане на индивидуални тренировъчни програми (наставничество,

коучинг, тренинг, обучения за публичните изказвания, за взаимодействие с

журналисти и т.н).

• Създаване и разясняване на вътрешния имидж на компанията,

изграждане на корпоративна история.

Процесът на управление на вътрешните комуникации е цикличен и

стартира с всяка промяна на организационните цели и политика, както и при

всяка промяна в ситуацията.[3:80]

Система на документооборота

Комуникацията в организацията по признак „използвани комуникационни

канали" се дели на формална и неформална. Формалната комуникация се

осъществява по официално регламентирани канали, съответстващи на

организационно-управленската структура на организацията. Неформалната

комуникация е резултат от установените между служителите неформални

отношения.

Формалната комуникация се осъществява както в устна, така и в писмена

форма. Когато тя е писмена, за нейното осъществяване се използват

множество различни документи. Ако комуникацията е низходяща - от по-

високите към по-ниските управленски равнища, най-често използваните

документи са инструкции за работа, заповеди, официални писма и бележки,

правилници и др. В обратния случай - при възходящата комуникация между по-

ниските и по-високите йерархични равнища, се използват главно доклади,

отчети, докладни записки, становища, предложения и писма. Възходящата

комуникация се използва за обратна връзка или има консултиращи функции.

29

Като следствие от преобразуването на комуникационните канали се

проектират документите и документооборота. Проектирането на документите се

прави въз основа на анализа на тяхното съдържание и предназначение.

Задачата му е да се предвиди най-рационалната форма на документите,

осигуряващи получаването на необходими данни, икономия на труд при

запълването и обработката им. При проектирането могат да се използват данни

от анализа на съществуващите документи - недостатъците им, избягване на

дублирането, пълнотата.

Основен принцип на проектирането на документооборота е да се осигури

такова преминаване на документите, което осигурява движение по най-краткия

път с минимални разходи на време и труд. При разработване на схемите на

документооборота е необходимо да се отчитат основните документопотоци:

входящи, изходящи, вътрешни. Контролът върху реализирането на

документите трябва да осигури задължително и точно отчитане на получените

документи, системно наблюдаване на сроковете и качеството на съставените

документи, повишаване на трудовата дисциплина на изпълнителите.[3:89]

30

Глава втора

За „Х“ ЕООД

Ръководството на фирмата ми разреши да я използвам за проекта, но

само при условие, че компанията остане анонимна. Затова занапред тя ще

бъде посочвана като „Х“. Някои от данните са променени.

В компания Х вярват, че домът е отражение на самите нас, нашите идеи,

нашите ценности, нашето въображение. И както всеки от нас е уникален, така и

домът му е уникален и единствен. Реализирането на всяка наша идея е тяхната

голяма цел. Затова се стремят да осигурят за нас и нашите идеи максимално

разнообразие от продукти за ремонта, обзавеждането и декорацията на всяка

една част от нашия дом. Така че той да придобие индивидуалността и стила,

които подхождат на нас самите."

Компанията Х, със седалище в Полша, е една от водещите вериги в

„Направи си сам” сектора в Европа, с над 360 магазина на континента.

На 28 ноември 2005 г. Х отваря първия си магазин в България в град

София. Още 6 магазина са отворени в страната в изключително краткия срок от

2 години и половина – Пловдив, Варна, Плевен, Велико Търново, Бургас и

Стара Загора.

Целта на Х в България е да заеме лидерска позиция в „Направи си сам"

сектора, за което свидетелства последователната и активна политика на

веригата в страната.

Профил на компанията

Строителни хипермаркети Х, със седалище в Полша, са първокласен

доставчик в „Направи си сам” сектора. Портфолиото на компанията включва

висококачествени артикули от утвърдени производители, както и собствени

марки, съчетаващи цена и качество.

Компанията Х управлява над 360 „Направи си сам” хипермаркета в 10

страни, което я прави една от водещите вериги в сектора. В Полша компанията

31

има около 250 хипермаркета с обща площ от около 1,099 млн. кв.м., което я

нарежда на второ място по заемани търговски площи.

През 2008 финансова година нетните продажби на компанията Х

възлизат на € 2,8 млрд. Компанията разполага с около 17,000 души персонал,

включително 9,000 извън Полша.

Профил на компания Х в България

Компанията Х оперира в България от 6 години под регистрираното

дъщерно дружество Х ЕООД. За краткото време от стъпването си в страната Х

се нарежда сред водещите вериги, които развиват „Направи си сам” сектора в

България.

Както във всички останали страни, Х има специално отношение към

своите клиенти - запалени майстори-любители и професионални строители,

осигурявайки им качествени продукти на разумна цена. Понятието „Направи си

сам” не е непознато, но новото е, че Х се стреми да предложи на своите

клиенти комфорт и разнообразни възможности за изгодно пазаруване чрез

постоянни промоции, специални оферти и европейско ниво на обслужване. Х

привлича своите клиенти и с това, че предлага всичко под един покрив -

инструменти, продукти за строителство, ремонт, бит, градина, декорация и

стоки за свободното време. В същото време Х предлага различни услуги,

улесняващи пазаруването в магазина.

Х е първата компания в „Направи си сам” сектора в България, която

лансира специална програма за лоялните си клиенти – т.нар. Програма лоялен

клиент. От нея могат да се възползват най-активните клиенти на веригата, тъй

като тя им предлага през цялата година изключително изгодни оферти и

отстъпки.

Х през годините

Историята на Х е доказателство за това, че развитието и корпоративният

успех не са случайност, а са плод на потребителски ориентираното мислене на

екипа на компанията.

1981 - Откриване на първия хипермаркет.

32

1983 - 4 магазина в Полша; придобиване собствеността върху 9 строителни

хипермаркета "ХХ".

1989 - Стратегическо преориентиране към концепция хипермаркет с ниски

цени на стоките.

1991 - Придобиване собствеността върху 12 строителни хипермаркета „ХХХ“.

1994 - Придобиване на „ХХХХ“ и „ХХХХХ“; навлизане на румънския пазар;

начало на международната експанзия.

1996 - Х придобива собствеността върху "ХХ", "ХХХ", "ХХХХ", "ХХХ", "ХХХХ" и

"ХХХХХ".

1998 - Х на борсата; след преминаване на ХХХХХ, ХХХХХХХХХ ХХХХХ към Х

Group, Х става част от един от най-големите европейски концерни.

1999 - Придобиване на 60 „ХХХХХХ“ строителни хипермаркета; навлизане в

Полша.

2000 - Придобиване на 25 „ХХ“ франчайзингови хипермаркета.

2001 - Навлизане в Унгария и Турция; откриване на 200-ти строителен

хипермаркет; честване на 20 годишен юбилей от основаването на компанията.

2001 - Официално предложение от Х Group към Х акционери; Х AG придобива

99 % от основния капитал.

2002 - 27 Х- Х строителни хипермаркети стават част от Х.

2003 - Х открива своя първи електронен магазин.

2004 - 250 строителни хипермаркета в Полша, 33 в чужбина; навлизане в

Сърбия; Х Х придобива акциите и на дребните акционери и с това става 100%

собственик на Х AG.

2006 - Навлизане на българския пазар.

2007 - Откриване на 3 магазина в България; Х AG става самостоятелна

компания, успешно представена на борсата.

33

2009 - Изкупуване дейността на Х Х; въвеждане на идеята за "лесно

пазаруване" в магазините; нов слоган "Ключът е в цената"; навлизане на Х в

Чехия; разширяване в България и Румъния.

Социална отговорност

Бидейки един от основните участници в предлагането на стоки от вида

„Направи си сам” и един от най-големите работодатели в сектора Търговия на

дребно, Х несъмнено се нарежда в първите редици сред компаниите,

прилагащи европейски стандарти, както в обслужването на клиентите, така и в

условията на труд за своите служители. Х възприема стратегия за

корпоративна социална отговорност, заедно с непрестанно развитие и

експанзия, съобразявайки своите бизнес решения със социалните проблеми и

реалности.

В България Х ЕООД изгражда стабилна структура и широка мрежа от

хипермаркети, под ръководството на проактивен ръководен състав. Паралелно

на бързата си експанзия Х се стреми да доказва непрекъснато своята социална

ангажираност към актуалностите в страната. Периодът на навлизането и

утвърждаването на веригата в България е съобразен с влизането на България

към Европейския съюз, имайки предвид всички необходими реформи, засягащи

икономиката, правосъдието, образованието и т.н. Увеличават се

правителствените реформи, засягащи социалните проблеми и проблемите на

околната среда, както и законите и стандартите, налагани на наднационално

равнище (например от ЕС). Х непрестанно съблюдава тези регулации и

доказва, че е ангажиран участник в социалния живот на страната и надежден

бизнес партньор.

От стъпването на веригата в България Х, съблюдава корпоративната

социална отговорност, прозрачността, диалога между акционерите и целостта

на бизнес решенията си.

Трудова заетост и условия на труд

Х ЕООД е сериозен работодател, осигуряващ над 70 работни позиции

във всеки град, в който има хипермаркет от веригата.

34

Ангажимент към проблемите на околната среда

Х ЕООД се грижи за това бизнесът на компанията в България да се

подчинява на всички местни закони и стандарти. Х ЕООД е сертифицирана от

"Екопак България" за участие в оползотворяването на отпадъците. Машините,

предлагани в Х ЕООД, отговарят на съществените изисквания, посочени в

Директиви на ЕС (Директива на Съвета за хармонизиране на

законодателството на страните-членки по отношение безопасността на

машините; Директива „Машини”, Директива за електрическо оборудване в

определени граници на напрежението, последно изменена Европейска

Директива за електромагнитна съвместимост).

Верига Х често показва социалната си ангажираност към актуални проблеми,

чрез различни инициативи.

Концепцията на Х

Мотото на компанията

„Всичко, което правим, го правим за нашите клиенти.“ За да докаже, че е

достойна за това твърдение, компанията прави всичко с мисъл за нейните

клиенти. Това важи както за вътрешното оформление на магазина, така и за

подбора на асортимента и услугите, които предлага.

Модерни магазини

Предмет на особено внимание за компанията е модерният дизайн на

хипермаркетите й. В Полша и в останалите страни, където е представена,

изгражда просторни и атрактивни магазини с широки коридори и добре

структурирана система за упътване на клиентите. Благодарение на

разделението по продуктови категории на артикулите във всеки хипермаркет

клиентите й лесно намират продуктите, които търсят – материали, инструменти,

артикули за градина и т.н.

Разнообразно портфолио

35

Асортиментът на Х е разнообразен и включва продукти, имащи

перфектно съотношение между цена и качество. Налични са атрактивни базови

модели на продуктите, както и топ продукти от световни и собствени марки.

Бизнес концепцията на Х – достъпни цени!

Х има ясна и прозрачна концепция, подкрепена от модерни маркетингови

похвати - широки коридори и ясни системи за упътване на клиента, всичко това

с цел пазаруването да се превърне в удоволствие. Модерното оформление на

хипермаркета допринася, на местно и международно ниво, за осигуряването и

подобряването на успеха на фирмата и на конкурентните ù позиции на пазара.

Атрактивни условия

Х предлага на своите клиенти множество услуги, за да превърне

пазаруването в магазините в удоволствие. Във всеки един магазин се

предлагат услуги – рязане на дървени плоскости, разкрояване на пердета,

тониране на бои и мазилки и т.н., с цел клиентът да напусне магазина, уверен в

успеха на своето начинание.

Организационна структура на Х ЕООД

36

37

Стандарти за комуникация в Х ЕООД

Стандартите за вътрешна комуникация са взети от правилника на „Х“ ЕООД

за комуникация.

1. „Цел

1.1. Общи положения

• Ние, като служители на Х, вярваме че комуникацията играе

съществена роля в гарантирането на това, че хората разбират, учат се и се

развиват.

• За да постигнем това, ние трябва да бъдем честни един с друг,

последователни и ясни в посланията, които даваме, да слушаме ефективно

и да спазваме дадените обещания.

• Поради тези причини, ние работим с високи стандарти на

комуникация и насърчаваме колегите си да правят същото.

1.2. Стандарти на поведение

• Да се уважаваме по между си

• Да общуваме един с друг открито и честно

• Учим се от грешките си

• Ние сме ориентирани към резултатите

• Ние сме лоялни към нашия работодател

1.3. Цел на процедурата

Целите на процедурата са да определи правилните комуникационни

канали и правила. Правилото е – без разделение между работата на

Централата и Магазини.

Магазините са определени като организационни структури в Дирекция

Продажби. Не е необходимо всеки да бъде информиран за всичко, важно е,

информацията да достигне до всички засегнати страни.

Основно правило е, че всеки отдел може да използва файловете в папката

на съответния отдел, без споделените папки.

38

1.4. Нива на комуникация

Структурата на комуникация е установена е четири основни нива:

• Комуникационно Ниво 1 – Генерален Мениджмънт (Ниво 1 в

Органиграмата)

• Комуникационно Ниво 2 - Директори (Ниво 2 в Органиграмата)

• Комуникационно Ниво 3 – Мениджъри, Ръководители на екипи,

Управители на магазини (Ниво 3 & 4 в Органиграмата)

• Комуникационно Ниво 4 - Асистенти (Ниво 5 в Органиграмата)

1.5. Функционалност

Всеки вид комуникация включва спазването на подходящ БИЗНЕС СТИЛ

И ЕТИКЕТ. При комуникация трябва да се спазват трите основни функции:

• Структура – Кой с кого комуникира;

• Цел – Кога и защо

• Формални правила – Как

2. MS Outlook комуникация

2.1. Имейл

Имейлът трябва да съдържа следните параметри:

• Формат: HTML

• Шрифт: „Arial”

• Размер: 10

В комуникацията към по-горно ниво, съответният ръководител също

трябва да бъде копиран. Това означава, че имейлът е одобрен от

ръководителя.

В комуникацията към по-ниски нива, ръководителя трябва да бъде копиран

за информация и контрол.

Като правило, имейли от Личните Асистенти трябва да се третират като

комуникация на Директорско ниво от съответния Директор.

Имейл с копие (“cc” ) до прекия ръководител да бъде третиран като директен

имейл от това ръководно ниво. Презумпцията е такава, че въпросът е

39

обсъден и съгласуван с по- високото ниво.

Използването на функцията “bcc:” (скрито копие до) не е разрешено във

вътрешната комуникация!

“Темата” трябва да бъде написана ясно на английски или български език.

Всеки, който е въвлечен („cc “) в тази комуникация трябва да получи отговор.

Използването на функцията „Отговори до всички” е задължителна в случай,

че полученият имейл е с повече от един получател („cc “).

Официалният език за комуникация в компанията Английски.

Когато протича имейл кореспонденция, в която един или повече

участници (До: / От: / В копие: ) не владеят един и същ език, този имейл

трябва да бъде написан на английски.

Когато всички участници (До: / От: / В копие: ) в имейла владеят един и същи

език, решение на изпращащия е на кой език да се проведе комуникацията.

При евентуално препращане на кореспонденцията към друго/и лице/а,

трябва да бъде взет под внимание и спазен езикът, на който ще бъде

изпратен имейла. Съществува следното изключение от това правило:

В случай на изпращане на имейл до Магазините от лице, чийто роден

език е български с копие до лица, които не говорят български език, следните

правила трябва да бъдат спазени:

• Темата трябва да бъде написана на английски и български език

• В съдържанието трябва да се обобщи на английски език, за какво

става дума в кореспонденцията

• Детайлното описание на имейла трябва да бъде изложено на

български език

2.2. Регулярна комуникация

Комуникация, която касае крайни срокове или включва няколко различни

Дирекции/ Отдели/ Магазини, трябва да бъде изпратена по имейл със

заявен краен срок. За всички крайни срокове, заложени от изпращача е

необходимо потвърждение. Ако не получи отговор до 2 работни дни,

крайният срок се приема за потвърден. Когато запитването на изпращача не

може да бъде изпълнено в този период, трябва да му бъде предоставена

информация, по имейл, в какъв срок ще получи резултат. Въвлечените лица

също трябва да бъдат информирани.

40

3. Телефонна комуникация

Телефонната комуникация трябва да бъде разделена на два вида –

Вътрешна и Външна. Вътрешна комуникация е, когато разговорът се

провежда между служители на компанията. Външна комуникация е, когато

разговаряме с лица, които не са служители на Х.

В двата случая, когато се обажда някой, трябва да поздравим. При

вътрешната комуникация трябва да поздравим с първо или фамилно име, а

в случай на външна комуникация, трябва да започнем с „Х” и Вашата

фамилия.

При всички случаи, когато се обаждате, трябва да се представите, а след

това да обсъдите темата, която желаете.

В случаите, когато имате пропуснато обаждане на служебния мобилен

телефон, моля, върнете обаждане най-късно на следващия работен ден.

Когато сте във ваканция, моля, препратете информацията на лицето, което

Ви замества.“ 1

Цел на анкетното проучване

С настоящите въпроси от анкетата си поставям за цел да изясня и

дефинирам практическите проблеми сред служителите в централния

офис на Х България ЕООД

Решаване на някои от проблемите, свързани с управлението на

служителите и подобряване на вътрешните комуникации

Задачи на проучването

Разработване на анкета за проучване мнението и нагласите на

служителите в централния офис на Х ЕООД, в който комуникацията

между служителите и топ мениджмънта не протича гладко

Провеждане на анкетата сред служителите в централния офис. Анкетата

ще се предостави на служителите, заемащи изпълнителски позиции и на

мениджърите средно ниво

1 Стандарти за комуникация на фирма Х ЕООД

41

Анализиране информацията от анкетите

Изготвяне на изводи въз основа на резултатите от проведената анкета

Изготвяне на препоръки за решаване на проблемите

Използвани методи

Преки – анкетиране

Косвени – анализ на анкетите, анализ на запитванията

Комбинирани – съчетание на преките и косвени методи

Един от най-често прилаганите методи е анкетирането. Посредством различни

анкетни инструменти индивидуалната първична информация се регистрира,

чрез писмено поставени и писмено давани отговори, подредени в съставен за

целта въпросник.

Положителна характеристика е, че обхваща голям брой потребители и дава

възможност за статистическа обработка на получените резултати.

Към недостатъците на метода могат да се отнесат невъзможността за оценка

при недостатъчна възвръщаемост на анкетните карти, субективна

интерпретация на въпросите, изключително голямото влияние на

формулировката на въпросите.

В хода на проучването бяха използвани следните материали:

- 30 анкетни карти попълнени собственоръчно от служителите в

централния офис на фирма Х, сред които Мениджъри продуктова

категория, Асистент мениджъри, Специалисти закупуване, служители от

отделите „Човешки ресурси“ , „Маркетинг“ и IT , както и стажанти в някои

от отделите.

42

Резултати от проведената анкета:

Въпреки че две трети от служителите са запознати с дейностите в

компанията, едва половината от анкетираните служители на компания Х

разполагат с достатъчно информация, за да си вършат добре работата.

Едва 43% от анкетираните разбират как ежедневната им работа

допринася за компанията. Една от причините е, че само 37% от служителите на

фирма Х смятат, че получават обратна връзка от ръководителите си за това как

са се справили със задачите си.

Резултатите от този въпрос в анкетата показват ниската ефективност на

компания Х по отношение на вътрешните комуникации. В организация Х липсва

достатъчно прозрачност за вътрешните промени – едва 27% заявяват, че са

добре информирани за тях.

Разполагам с информация, за да си върша добре работата

Запознат съм с организацията на дейностите в компанията

Запознат съм с бизнес целите на компанията

Запознат съм с правилата, процедурите и процесите в …

Имам ясна представа от какво зависи заплащането ми

Разбирам как ежедневната ми работа допринася за компанията

Получавам обратна връзка за качеството на моята работа

Информиран съм за промени в компанията когато се …

Имам ясна представа как се определят промените в …

Зная какви възможности за кариерно развитие имам

Споделям ценностите на компанията

Предложенията на служителите се вземат под внимание

Мениджърите са достатъчно достъпни за служителите

Мениджърите са открити и честни в комуникацията си

Интересите на служителите и на компанията са еднакво важни

Научавам от медиите за промени в компанията

50%

67%

43%

67%

27%

43%

37%

27%

0%

27%

33%

23%

63%

23%

7%

10%

1. Кои от следните твърдения са валидни за Вас и работното Ви място в X ?

43

Добро впечатление прави, че болшинството смята мениджърите за

достатъчно достъпни за служителите си – 63%, но за съжаление едва 23%

смятат, че ръководители им са честни и открити в комуникацията си с тях.

В компания Х като непрозрачен бихме могли да определим и подходът

при определяне на заплащането и промените във възнагражденията. Нито

един от запитаните 30 служители на фирма Х няма представа как точно се

определят промените в заплащането. А само 27% знаят какви възможности за

кариерно развитие имат.

Едва 7% от запитаните смятат, че интересите на компанията и на

служителите са еднакво важни.

Вътрешните комуникации не се изчерпват с добрата информираност, с

едностранното съобщаване на факти, идеи, цели, възможности. Липсата на

двупосочна комуникация води до понижаване на мотивацията, ниска

ангажираност и недоверие. Проучването показва, че ценностите на компанията

се споделят от едва 33% от анкетираните.

Категоричен сигнал, че каналите за вътрешна комуникация в една

организация не работят, са случаите, в които служителите научават за

промените в нея от медиите. В конкретната фирма това са 10% от запитаните

служители във фирма Х.

44

27% от запитаните служители смятат, че фирма Х отделя голяма роля

на вътрешните комуникации.

33% са и тези обаче, които смятат, че вътрешните комуникации заемат

„По-скоро голяма“ роля.

Това показва, че служителите смятат, че има още пространство за

развитие в работата с вътрешни комуникации.

30% процента от анкетираните пък упорито определят ролята на

вътрешните комуникации в организацията като „Средна“. Това допълнително

засилва усещането, че част от служителите в компанията нямат достатъчно

ясна представа за случващото се в организацията им.

В същото време 10% от тях са определили, че в организацията им се

обръща малко внимание на вътрешните комуникации.

27%

33%

30%

7% 3%

2. Каква роля отделя X на вътрешните комуникации?

Голяма

По-скоро голяма

Средна

По-скоро малка

Малка

Не се обръща никакво внимание

45

30% от служителите са на мнение, че се изразходват повече ресурси за

външни комуникации отколкото за вътрешни, докато 20% смятат, че разходите

са съизмерими.

Едва 7% смятат, че разходите за вътрешни комуникации доминират, като

37% не могат да изявят ясно становище по въпроса.

30%

20%7%

37%

3. Според Вас какво е съотношението на ресурсите (човешки, финансови, времеви) в

работата за външни комуникации спрямо вътрешни комуникации в X?

Доминират разходи за външни комуникации

Съизмерими са

Доминират разходи за вътрешни комуникации

Различно е

46

Според резултатите най-голям интерес служителите на фирма Х

проявяват към обратната връзка за тяхното представяне в работата (70%),

възможностите за професионално развитие (67%) и бъдещите планове за

развитието на организацията (60%).

По-слабо се вълнуват от информация за предстоящи структурни

промени, финансови резултати на организацията и организацията на работата

и заплащането – около 50%.

Най-нисък интерес работниците проявяват към мястото на фирмата

спрямо конкуренцията, инициативи за служителите и личния живот на колегите

си – под една трета.

Предстоящи структурни промени в организацията

Финансови резултати на организацията

Вътрешна информация за организация на работата, системата на заплащане

Бъдещи планове за развитието на организацията

Възможности за професионално развитие

Обратна връзка за моето представяне в работата

Как се справяме с конкуренцията

Инициативи за служителите, планирани от фирмата

Интересни факти за професионалния и личния живот на служителите

53%

53%

50%

60%

67%

70%

37%

27%

10%

4. Кои са най-важните въпроси, по които искате да получавате редовно информация?

47

Данните показват, че наличието на вътрешни комуникации във фирма Х

би разрешило много проблеми и би подобрило работния климат.

Като най-големи предимства са посочени идентифицирането на

проблемите, оптимизиране на трудовия процес и по-добрата работна

атмосфера.

Едва 20% смятат, че вътрешните комуникации ще намалят текучеството,

което говори за допълнителни проблеми във фирмата и комуникациите.

Намаляване на текучеството

Подобряване на обслужването

Повишаване на печалбата

Идентифициране на проблемите

Двупосочна комуникация

Предотвратяване на конфликти

По-добра работна атмосфера

Оптимизиране на трудовия процес

20%

33%

20%

77%

50%

53%

77%

73%

5. Според Вас наличието на вътрешни комуникации в X гарантира?

48

Като цяло половината от запитаните служители на фирма Х считат, че

във вътрешните комуникации на компанията е необходима инвестиция.

Сериозна част – 43% са отговорили „Не особено необходима инвестиция“

, като некатегоричния им отговор показва, че има поле за подобряване на

вътрешните комуникации във фирмата.

Едва 7% смятат, че няма нужда от инвестиция във вътрешните

комуникации във фирмата, което е показателно само по себе си.

50%

43%

7%

6. Според Вас нужна ли е инвестиция във вътрешните комуникации в X?

Необходима инвестиция

Не особено необходима инвестиция

Изобщо не е необходима

49

Една трета от запитаните смятат, че не получават достатъчно информация за

случващото се в организацията, в която работят.

Едва 7% се считат за напълно информирани.

60% от служителите на фирма Х считат, че по-скоро са информирани, което

покачва, че информираността за случващото не е на най-високото ниво и по

нея може да се работи още много преди да бъде перфектна.

7%

60%

30%

3%

7. Смятате ли, че сте информирани за случващото се в X?

Да напълно съм информиран

По-скоро съм информиран

По-скоро не съм информиран

Не съм информиран изобщо

50

Във фирма Х служителите разчитат основно на традиционните канали за

комуникация – лични срещи и разговори. Повече от половината от отговорите

посочват, че за важни събития в живота на своята компания предпочитат да

научават обикновено от прекия си ръководител. На второ място по важност е

посочен ръководителя с на най-високо управленско ниво, а на следващо място

колегите на служителите. Достойно място заема и комуникацията по

електронен път.

Непопулярни във компания Х се оказват съобщенията на електронните

табла, печатните фирмени издания и други източници (външни и вътрешни).

Данните сочат, че единствено 6% от запитаните биха желали да бъдат

информирани по един от тези три начина.

50%

13%

17%

3%

13%

3%

8. От кого предпочитате да получавате информация за X?

На среща/оперативка с прекия ръководител

От колеги

На среща с ръководител с най-високо управленско ниво

От съобщения на информационните табла

По електронен път (имейл, вътр. бюлетин)

От печатно фирмено издание

От външни източници

Друго………..

51

Очевидно основно място като комуникационен канал в компания Х заема

имейлът. 60% от служителите са го посочили като такъв, последван от личните

разговори със 17% и телефона с 10%.

Категоричния избор на основен комуникационен канал е разбираема

имайки предвид редицата предимства, които има имейлът. Бърз и удобен

начин за комуникация с хора; получава се веднага, независимо в коя част на

света. Възможно е изпращане и получаване на различни файлове. По имейл

могат да се изпращат съобщения до група хора. Съобщенията могат да се

препращат, както и си остават като човек може да си припомни съдържанието

на имейла и да не забрави. Електронната поща също така е безплатна и

сметките за компанията са минимални. Тези и много други предимства явно са

повлияли на служителите да го определят като основен.

17%

60%

7%

10%

7%

9. Според Вас кой комуникационен канал в X заема най-важно място?

Лични разговори

Имейл

Общи срещи с персонала

Телефон

Вътрешна мрежа

Информационни табла

Вътрешнофирмен бюлетин

52

43% от запитаните заявяват, че са напълно наясно с задълженията си на

работното място. Идентичен е и процента на служителите смятащи, че по-скоро

са наясно със задълженията си, което говори, че са им добре известни

единствено базисните дейности, които се очаква да бъдат извършвани от тях.

13% от анкетираните не са наясно със задълженията си на работното място.

43%

43%

10%3%

10. Знаете ли какви точно са вашите задължения?

Да зная

По-скоро да

По-скоро не

Не зная

53

37% са напълно наясно как биха могли да подобрят представянето си на

работното си място. Същият е и процента на служителите, които отговарят, че

по-скоро са наясно, което говори за недостатъчна яснота. Това би било

предпоставка за проблеми на работното място.

27% от запитаните се затрудняват да определят точно как биха могли да

подобрят представянето си на работното място, което със сигурност би довело

до нередности, имайки предвид размера на организацията.

37%

37%

17%

10%

11. Знаете ли какво точно се изисква от вас, за да подобрите професионалното си представяне на

работното място?

Да зная

По-скоро да

По-скоро не

Не зная

54

67% от служителите дават отговор, че според тях мнението им по различни

въпроси се взема под внимание. Това показва, че като цяло във фирма Х има

„свобода на словото“ и се цени екипната работа.

За съжаление обаче 33% от служителите не могат да определят дали това е

така или са сигурни, че мнението им не се зачита. Те не се чувстват спокойни

да изказват мнението си.

67%

10%

23%

12. Във вашата работа мнението Ви по различни въпроси зачита ли се и взема ли се под внимание?

Да

Не

Не знам

55

37% от запитаните се чувстват спокойни да дават идеи и предложения без да

се страхуват от критика.

Болшинството – 47% отговарят, че са по-скоро спокойни да го правят. Това

показва, че не са напълно сигурни и понякога се възпират да изразяват

спокойно мнението си.

17% от анкетираните не смятат, че могат да изказват свободно мнението си и

да дават идеи.

37%

47%

10%

7%

13. Чувствате ли се спокоен свободно да давате идеи и предложения в работния процес без да имате

опасения, че ще бъдете критикувани?

Да

По-скоро да

По-скоро не

Не

Не зная

56

Мнозинството от анкетираните – 67% споделят, че често трябва да вършат

нещо в последния момент заради лоша комуникация. Очевидно е, че нещо се

губи по комуникационните канали.

Едва 20% смятат, че всичко е наред и рядко им се налага да работят в

последния момент или извънредно.

40%

27%

13%

17%

3%

14. Колко често се случва да трябва да свършите нещо в последния момент заради лоша комуникация?

Много често

Често

От време на време

Рядко

Много рядко

57

67% процента от служителите на фирма Х смятат, че са напълно запознати с

комуникационните стандарти на компанията. Очевидно в компанията се държи

на това.

Доста висок е процента на тези обаче, които са само отчасти запознати с тях –

33%.

67%

33%

15. Запознати ли сте с комуникационните стандарти на X?

Напълно съм запознат

Отчасти съм запознат

Изобщо не съм запознат

58

Повече от две трети от анкетираните смятат, че стандартите за комуникация на

фирма Х не се спазват изцяло. Това показва, че на тях не се обръща

достатъчно внимание, въпреки че повечето от служителите са запознати с тях

или са непрактични.

Едва 30% от служителите смятат, че те се спазват.

30%

70%

16. Смятате ли, че стандартите за комуникация в X се спазват?

Да спазват се

Отчасти се спазват

Изобщо не се спазват

59

Само една пета от анкетираните смятат, че в компания Х няма проблеми в

комуниционните канали на фирма Х.

Както можем да видим служителите са посочили като проблемни всички видове

комуникационни канали. Като най-проблемен канал са посочени общите срещи

с персонала – 23%, последвани от имейла -20%, вътрешната мрежа – 14%,

телефона и личните разговори с по 10%.

10%

20%

23%10%

14%

3%

20%

17. При кой вид комуникация в X според Вас има най-много проблеми?

Лични разговори

Имейл

Общи срещи с персонала

Телефон

Вътрешна мрежа

Информационни табла

Вътрешнофирмен бюлетин

Няма проблеми в комуникацията

60

Основни проблеми диагностицирани чрез анкетиране на

служителите на фирма Х.

След обработването на резултатите обобщих следните практически проблеми,

като най-значими сред служителите на компания Х.

Липса на обратна връзка за работата на служителите.

Повечето служители не разполагат с достатъчно информация, за да си

вършат добре работата.

Липсва прозрачност по отношение на вътрешните промени.

Ниска информираност за възможностите за кариерно развитие.

Служителите не смятат, че се отделят достатъчно ресурси за

вътрешните комуникации и има нужда от инвестиции.

Служителите не са достатъчно информирани за случващото се в

компанията.

Голяма част от тях не са на 100% сигурни в задълженията си и как да

подобрят представянето си.

Доста от служителите се възпират малко или много да изразяват мнение

и идеи страхувайки се от критика.

Ненавременната или лоша комуникация създава напрежение във

фирмата.

Въпреки че има ясно посочени стандарти за комуникация, във фирма Х

те не се спазват изцяло.

Служителите посочват наличие на проблеми във всички комуникационни

канали.

61

Препоръки, чрез които да се достигне до разрешаване на

горепосочените проблеми:

По отношени на обратната връзка: предоставянето на градивна обратна

връзка на служителите, е може би една от най-полезните за постигането

на успешен работен процес. Обратната връзка е неразделна част от

цялостния процес на работа. Тя се състои в предоставянето на

конструктивни бележки и съвети относно свършената работа,

придобитите знания и/или умения от служителя, насоки за по-нататъшно

развитие и тн. За да бъде обратната връзка ефективна е задължително

бележките да не се предоставят единствено при грешки от страна на

служителите, но и при добре свършена работа от тяхна страна.

Последното без съмнение ще повиши мотивацията на служителите.

Освен това обратната връзка не трябва да се състои само в това дали

служителят е сгрешил или е прав. Служителите особено оценяват всеки

съвет, който би довел до по-качествена и по-бърза работа. Ключов

фактор за ефективността на обратната връзка е тя да бъде двупосочна.

Силно препоръчвам мениджърите своевременно да се информират за

мнението на служителите по отношение на възможно най-много аспекти

на работата. С цел постигане на обективност при получаването на тази

информация от служителите препоръчвам тя да бъде събирана в писмен

вид и да бъде анонимна.

Смятам, че следните препоръки ще бъдат от полза при даването на обратна

връзка:

- Фокусирайте се единствено върху задачата и нейното изпълнение, не

върху човека или която и да е част от неговата самооценка.

- Да бъде представена по начин, който да не застрашава егото на

рецепиента.

- Да се включи информация за това как да се подобри представянето.

- Да се включи официален план с цели, към обратната връзка.

- Увеличете информацията, свързана с подобряване на представянето и

минимизирайте информацията засягаща сравнителното представяне на

другите.

62

Както видяхме служителите предпочитат да бъдат информирани от

прекия си ръководител. Уви това не е достатъчно или понякога той няма

достатъчно време или забравя. Комуникацията лице в лице не е

единствения начин да държиш хората информирани. Умните лидери

използват разнообразни комуникационни инструменти и методи, за да

запазят най-важната информация в главите на служителите си през

цялата година.

В случая бих препоръчал да се създаде система, която да напомня на

мениджърите да дискутират целите и елементите на стратегическо

планиране със служителите на регулярна основа. Трябва да се

предоставят инструменти и темплейти, които мениджърите и тийм-

лидерите да използват на месечни екипни срещи и в разговори one on

one. Това ще се погрижи за face to face комуникацията, която

служителите искат и от която имат нужда.

За да се допълни тази лична комуникация, могат да се развият някои

креативни начини за представяне на информация пред очите на всички.

Например: Могат да се включат елементи от стратегическото планиране

в нюзлетъри, имейл съобщения, в интранет системата и във презентации

използвани в екипни и фирмени срещи.

Можем да се използват неща, които слуителите използват всекидневно и

да се превърнат в комуникационни средства. Могат да се сложат

мисията и ценностите на компанията върху тетрадки, листчета и/или

подложки за мишка дори.

Могат да се разработят подложки за чаши за масата в кухнята, плакати

за общите помещения в офисите, и скрийнсейвъри, които изброяват

трите най-важни и стратегически цели.

Да се слоздаде блог в системата на компанията, който да обяснява

вижданията на мениджърите за целите и защо те са важни. Също така

може да се използва системата, за да се покажат примери на хора, които

са постигнали значителен прогрес към целите и/или са го направили по

начин отразяващ ценностите на компанията.

63

Може да се използва LinkedIn, за да се изпращат дневни или седмични

съобщения – кратки, сбити съобщения на това върху какво служителите

трябва да се фокусират или на това как победата изглежда за компания

Х.

В допълнение към регулярното комуникиране с настоящи

служители, мениджърите трябва да се уверят, че всички новонаети

служители получават информация за стратегическата рамка на

компанията, като част от представянето на фирмата. Ако има

компоненти, които се променят често, да се съобщава на служителите

всеки път, когато има промяна. В допълнение на това какво се променя,

трябва да се каже на хората защо.

Мениджърите трябва да се постараят повече по отношение на

информираността на служителите за кариерното им развитие. Една

компания от ранга на Х ЕООД, трябва да се старае да:

- Промотира стимулираща работна среда

- Да се ангажира в личносто и професионалното развитие на служителите

си

- Да среща интересите и целите на служителите си със съответстващи и

релевантни кариерни възможности

- Да дава конкретна обратна връзка за представянето и резултати

- Да разпознава и награждава усилията на служителите, базирани на за

какво и как са се представили

- Да ценят равните възможности

Една компания трябва да се фокусира върху разпознаването и награждаването

на служители, които се представят добре.

Монотонната и циклична работа изтощава и изчерпва идеите на служителите,

в резултат, на което тяхната производителност рязко спада. Поради тази

причина би било добре да се задават задачи от различно естество. Там трябва

и да се даде много по-голяма свобода на действие и да им се гласува доверие

при различни инициативи.

64

Наличието на повече обучения във фирма Х би повишило удовлетвореността

на служителите и те биха сметнали, че се изкачват по стълбата на кариерното

развитие. Необходимо е висшия и средния мениджмънт да поддържат

постоянен контакт със служителите и да ги обучават и развиват ежедневно.

За по-изявените служители би било полезно да се осигурят междинни по-

високи позиции, преди изкачването на по-сериозното и високо стъпало в

йерархията. Смисълът на тези междинни по-високи позиции е, че тези

служители трупат опит, самочувствие и се научават да поемат отговорности.

Голяма част от служителите не са наясно със задълженията си, как да

подобрят представянето си, а и се възпират малко или много да

изразяват мнение и идеи страхувайки се от критика. Такива ситуации

изискват от мениджърте добре настроени комуникационни умения, за да

не засягат служителите. Какво може да се направи:

- Мениджърите трябва да критикуват поведението, а не човека

Те не трябва да преписват характерни черти на човек, базирани на

единично представяне. Ако просто обвинят служителите в несериозност и

мързел, те могат да бъдат наистина озадачени. И няма да знаят какво да

направят в ситуацията . Мениджърите трябва да разберат както трябва да

се промени и избягва при линчи нападки и да се съсредоточат върху

задачите дадени на служителите.

- Мениджътите не трябва да правят сравнения

Те трябва да устоят на изкушението да сравняват досието или навиците на

един служител с другите. За служиителите е достадно постоянно да им се

казва колко добре другите работят с намек, че техния начин не е много

подходящ. Много по ефективно е да се сравнява представянето с оглед на

целите поставени в началото или срещу очакванията на мениджъра. Това

предоставя специфична цел, към която служителя може да се стреми.

- Мениджърите трябва да подкрепят работата на служителите

65

Вместо просто да посочват дразнещото поведение на служителите,

мениджърите трябва да обяснят ефекта, който то има върху другите или

върху отдела и да помолят за помощ, за да се подобри ситуацията.

Например: „ Когато твоя доклад закъснява, както е в последните няколко

месеца, нямам възможност да приготвя коментара си за срещата на

мениджмънта и това изглежда зле за целия ни отдел. Имаш ли някакви идеи

как можем да се справим с това навреме?“. Внимателно подбрания език

увеличава шансовете на мениджърите за успех.

- Мениджърите трябва да балансират критиката с похвалата, когато тя е

заслужена.

Деморализиращо е за служителите да чувстват, че са забелязвани само

когато са направили нещо грешно или лошо. Много важно е и че докато

публичната похвала е двойно по сладка, мениджърите винаги трябва да

критикуват лично. Тогава служителя може да се съсредоточи върху какво се

изисква от него, за да поправи проблема. Ако има други хора, които чуват,

служителя ще се фокусира върху техните мнения, а не върху въпроса.

Засрамването на служителите пред колегите им не е начина да се извлече

най-доброто от тях.

Правилно представената критика не само ще елиминира неприемливото

поведение, но и ще заздрави връзката на мениджъра със служителите.

Въпреки, че служителите на Х посочват всички комуникационни канали

като проблемни, водещи са срещите с персонала.

Служителите на Х прекарват доста от времето си в срещи, затова е важно

да го използват ефективно. Следните насоки биха помогнали за това.

- Съставяне на план – той би представлявал отговори на въпроси като: „

Какво искаме да постигнем, какви решения трябва да бъдат взети на

срещата?, Каква информация е необходима за постигане на желаните

резултати?, Кой трябва да присъства на срещата?, Нужна ли е срещата?(

Някои от срещите във фирмата се състояват регулярно, просто защото

66

са по график, никой не проверява, за да потвърди има ли нещо за

дискутиране.)

- Информиране – мениджърите да споделят отговорите на горните

въпроси с хората, които ще присъстват на срещата

- Подготовка – мениджърите да разработят логически дневен ред,

разпределящ нужното време за всеки сегмент. Важно е да се знае, че

това, което е спешно не е непременно най-важното. И срещите трябва да

се спровеждат според това.

- Структура – решението трябва да се структурира на отделни логически

нива, а именно: информация, дискусия, решение. Мениджърите трябва

да контролират срещата, за да се движи по този начин.

- Обобщаване и записване – всички трябва да обобщават и да записват

решенията и точките на действие. Трябва да бъде постигнат консенсус

между участниците, преди те да напуснат стаята.

67

Заключение

Все още не са много българските орга низации, които осъзнават

важността и огромната роля на правилното осъществяване на вътрешните

комуникации за ефективността на управлението и на резултатите на

организацията.

Вътрешните комуникации са важни и за организациите и за служителите.

Те позволяват на организациите да бъдат по-ефективни и са неразделна част

от ангажираността на служителите.

Вътрешните комуникации са инструмента, който е в състояние да

управлява по най-добрия начин служителите в една компания и самата

компания.

На практика чрез тях е възможно служителите да бъдат мотивирани,

въпреки обективна невъзможност понякога те да получат желаното повишение

или да не са в петицата на най-високо оценените служители на компанията.

Чрез иползването на методите на вътрешните комуникации, негативните

отговори понякога могат да бъдат използвани и превърнати в двигател за

развитие и професионално усъвършенстване на служителите.

В същото време при наличието на всички необходими условия за

блестящо развитие на служителите и компанията, високи постижения и т.н.

неумението да се използват средствата на вътрешните комуникации е в

състояние да доведе до катастрофални резултати.

Хората са най-добрата инвестиция на всяка компания. На всеки служител

персонално следва да се отделя необходимото внимание и да му се отдава

заслуженото. Следвайки правилата на вътрешните комуникации това е лесно и

постижимо, възможно е служителите да се поддържат непрекъснато в

състояние на висока мотивация и амбиция, а компанията чрез тях да трупа

непрекъснати дивиденти.

68

Библиография:

1) Кичева, Т., Позициониране и значение на вътрешните комуникации в

българските организации (Из „Икономически алтернативи“, Брой 4, 2011г.)

2) Стойков, Л, Бизнес комуникацията: същност и дефиниции, Медии и

обществени комуникации, бр. 3, септември 2009 г.

3) Харизанова, М. и Н. Миронова, Комуникации в управлението, Авангард

Прима, С.,2008.

4) Щетинска, Т., Ролята на вътрешните комуникации за успешното управление

на човешките ресурси в организацията, (Из „Авангардни научни инструменти в

управлението“, Том 3, София, 2010)

5) DeNisi, Angelo; Kluger, Avraham ; “Feedback effectiveness: Can 360-degree

appraisals be improved?”, Academy of Management Excecutive, 2000, Vol 14, No 1

6)http://www.karieri.bg/karieri/suveti/578188_hamish_heins_vutreshnite_komunikacii

_rushat_mitovete

7) http://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/03075070600572090

8)http://morethanaminute.com/2010/01/19/how-to-keep-employees-informed-–-a-

step-by-step-guide/

9)http://uleth.academia.edu/Akinropoishola/Papers/951049/Organizational_career_m

anagement

10) http://www.sideroad.com/Management/how-to-criticize-employees.html

11) http://www.gov.ns.ca/cmns/pubs/itsnotrocketscience.pdf

69

Приложение:

Анкетна карта:

1. Кои от следните твърдения са валидни за Вас и работното Ви място в Х?

(възможен е повече от един отговор, моля отбележете всеки, за който

отговора е положителен)

Разполагам с информация, за да си върша добре работата

Запознат съм с организацията на дейностите в компанията

Запознат съм с бизнес целите на компанията

Запознат съм с правилата, процедурите и процесите в компанията

Имам ясна представа от какво зависи заплащането ми

Разбирам как ежедневната ми работа допринася за компанията

Получавам обратна връзка за качеството на моята работа

Информиран съм за промени в компанията когато се предприемат

Имам ясна представа как се определят промените в заплащането

Зная какви възможности за кариерно развитие имам

Споделям ценностите на компанията

Предложенията на служителите се вземат под внимание

Мениджърите са достатъчно достъпни за служителите

Мениджърите са открити и честни в комуникацията си

Интересите на служителите и на компанията са еднакво важни

Научавам от медиите за промени в компанията

2. Каква роля отделя Х на вътрешните комуникации?

Голяма

По-скоро голяма

Средна

По-скоро малка

Малка

Не се обръща никакво внимание

70

3. Според Вас какво е съотношението на ресурсите (човешки, финансови,

времеви) в работата за външни комуникации спрямо вътрешни комуникации

в Х?

Доминират разходи за външни комуникации

Съизмерими са

Доминират разходи за вътрешни комуникации

Различно е

4. Кои са най-важните въпроси, по които искате да получавате редовно

информация? (възможен е повече от един отговор)

Предстоящи структурни промени в организацията

Финансови резултати на организацията

Вътрешна информация за организация на работата, системата на

заплащане

Бъдещи планове за развитието на организацията

Възможности за професионално развитие

Обратна връзка за моето представяне в работата

Как се справяме с конкуренцията

Инициативи за служителите, планирани от фирмата

Интересни факти за професионалния и личния живот на служителите

5. Според Вас наличието на вътрешни комуникации в Х гарантира?

( възможен е повече от един отговор)

Намаляване на текучеството

Подобряване на обслужването

Повишаване на печалбата

Идентифициране на проблемите

Двупосочна комуникация

Предотвратяване на конфликти

По-добра работна атмосфера

Оптимизиране на трудовия процес

71

6. Според Вас нужна ли е инвестиция във вътрешните комуникации в Х?

Необходима инвестиция

Не особено необходима инвестиция

Изобщо не е необходима

7. Смятате ли, че сте информирани за случващото се в Х?

Да напълно съм информиран

По-скоро съм информиран

По-скоро не съм информиран

Не съм информиран изобщо

8. От кого предпочитате да получавате информация за Х?

На среща/оперативка с прекия ръководител

От колеги

На среща с ръководител с най-високо управленско ниво

От съобщения на информационните табла

По електронен път (имейл, вътр. бюлетин)

От печатно фирмено издание

От външни източници

Друго………..

9. Според Вас кой комуникационен канал в Х заема най-важно място?

Лични разговори

Имейл

Общи срещи с персонала

Телефон

Вътрешна мрежа

Информационни табла

Вътрешнофирмен бюлетин

72

10. Знаете ли какво точно се изисква от вас, за да подобрите професионалното

си представяне на работното място?

Да зная

По-скоро да

По-скоро не

Не зная

11. Знаете ли какви точно са вашите задължения?

Да зная

По-скоро да

По-скоро не

Не зная

12. Във вашата работа мнението Ви по различни въпроси зачита ли се и взема

ли се под внимание?

Да

Не

Не знам

13. Чувствате ли се спокоен свободно да давате идеи и предложения в

работния процес без да имате опасения, че ще бъдете критикувани?

Да

По-скоро да

По-скоро не

Не

Не зная

14. Колко често се случва да трябва да свършите нещо в последния момент

заради лоша комуникация?

Много често

Често

От време на време

Рядко

Много рядко

73

15. Запознати ли сте с комуникационните стандарти на Х?

Напълно съм запознат

Отчасти съм запознат

Изобщо не съм запознат

16. Смятате ли, че стандартите за комуникация в Х се спазват?

Да спазват се

Отчасти се спазват

Изобщо не се спазват

17. При кой вид комуникация в Х според Вас има най-много проблеми?

Лични разговори

Имейл

Общи срещи с персонала

Телефон

Вътрешна мрежа

Информационни табла

Вътрешнофирмен бюлетин

Няма проблеми в комуникацията

74

75