Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 6, 2013

№ 6 (103) и ю л ь 2 0 1 3

DИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКАw w w . u k r l o g i s t i c a . c o m . u a

[ДАЙДЖЕСТ]

Содержание

Л О Г И С Т И К А

О чем писал журнал в 2008 году ..................................7

Первый в Украине Logist’FEST .......................................12

Уникальные возможности RFID .....................................20

Практические аспекты формирования стратегии логистики .............................................................22

Почему прибыль зависит от качества логистики .........................................................28

10 лет тому вперед...............................................................32

Системный подход к внедрению ИСв торговом предприятии...........................................................38

Д И С Т Р И Б У Ц И Я

Вывод ТМ в новом регионе..............................................40

Контроль представленности ассортимента при построении качественной дистрибуции.....................42

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т

Меры экономической безопасности в закупках ..................................................................................44

Проблемы подготовки логистов в Республике Беларусь.......................................................50

Украинская школа логистики:назад в будущее .........................................................................54

Журнал «Дистрибуция и логистика»№ 6 (103), июль 2013

Свидетельство о регистрацииКВ № 7299 от 14.05.2003 г.Издается с 2003 г.10 номеров в год

Учредитель Клименко Т. Е.Издатель ООО «Квента»Главный редактор Голоцван Л. В.

Адрес редакции:03040, Киев, ул. Васильковская, 2а, к. 52т. (044) 257/85/[email protected]

Реклама(044) 501/66/[email protected]

Цветоделение и печатьООО «СЛОН»Киев, ул. Бориспольская, 9Тел.: (044) 592/35/06, (067) 440/00/94Свидетельство книгоиздателя ДК № 4033 от 04.04.2011

Заказ № 6280Подписано в печать 05.07.13

Журнал распространяется по подпискеЦена договорная

Подписной индекс:«Укрпошта» 08217

Перепечатка и любое использованиематериалов допускается только с письменногоразрешения редакции.Редакция может не разделять мнение авторов,высказанное в статьях.

Материалы, отмеченные знаком *, публикуются на правах рекламыОтветственность за достоверность данных и информации рекламных объявлений несетрекламодатель. Рекламодатель единоличноотвечает за содержание предоставленныхрекламных материалов, соблюдение авторскихправ, наличие ссылок на лицензии и сертификаты для товаров и услуг в порядке,установленном действующим законодательством Украины.

При подготовке новостей использованы пресс/релизы компаний и представительств.

www.ukrlogistica.com.ua

DИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА

Передплататриває

Передплататриває+

Передплатний індекс

08217

(044) 257�85�65

(044) 501�66�68

www.ukrlogistica.com.ua

2013

ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №6/2013

Контейнерные перевозчики создают альянс

Датский контейнерный оператор Maersk Line,

швейцарская Mediterranean Shipping Company (MSC) и

французская CMA CGM договорились о создании дол�

госрочного оперативного альянса P3 Network на марш�

рутах Восток–Запад, сообщили в Maersk. Они планиру�

ют создать единую сеть обслуживания по трем наибо�

лее загруженным направлениям: Азия–Европа, транс�

тихоокеанскому и трансатлантическому. Будет создан

единый операционный центр управления судами, бла�

годаря чему клиенты получат возможность выбирать

среди большего количества рейсов. При этом право

собственности на суда останется у компаний. Линии

будут самостоятельно организовать продажи, марке�

тинг и обслуживание клиентов в интересах каждого из

операторов.

42% мощностей, включая самые большие контей�

неровозы в мире Triple E, предоставит Maerks Line. До�

ля MSC составит 34%, доля CMA CGM – 24%. Пока неиз�

вестно, будет ли P3 Network работать в Украине.

«Еще не решено, где станет функционировать альянс, и какие

услуги будут включены, – рассказал журналистам генеральный ди�

ректор Maersk Ukraine Йеспер Педерсен. – Разработка проекта еще

не завершена. Пока подписан только меморандум о намерениях».

н о в о с т и

АРЕНДАХОЛОДИЛЬНЫХ КАМЕР

«ХОЛОДНАЯ» СКЛАДСКАЯ ЛОГИСТИКА

ЛЬВОВХАРЬКОВ

ХМЕЛЬНИЦКИЙДНЕПРОПЕТРОВСК

Продолжение в журнале

2008�й был годом кульминационным. Чаще всего о нем

упоминают в связи с началом кризиса, но ведь грянул он

только в середине осени, а до того все росло, как на дрож�

жах. И логистика в том числе.

В № 1 за февраль 2008 г. эксперт по логистике Иван

ТРИГУБ рассказал об основных трендах развития логисти�

ки (управления цепочками поставок) на мировом уровне.

Речь шла о том, что развитие информационной инфра�

структуры и цифровых технологий ведет к ускорению жиз�

ненных циклов продуктов, время и расстояния сжимаются,

и мир в целом как бы становится меньше. Компании пере�

ходят от стратегии «выталкивания» к «вытягиванию», т.е.

учатся управлять не столько своим сбытом, сколько поку�

пательским спросом.

В таких условиях одним из важнейших приоритетов

становится прозрачность полной цепочки поставок – воз�

можность в любой момент видеть и знать, где находится за�

казанный или отправленный клиенту товар, чтобы опера�

тивно принимать решения и более качественно управлять

бизнес�процессами предприятия. Соответственно, значи�

мость логистики на корпоративном уровне заметно возрас�

тает. Компании, имеющие территориально распределен�

ную структуру, централизуют управление как цепочками

поставок, так и отдельными функциями логистики, делая

упор на управлении эффективностью.

В какой�то мере все эти тенденции прослеживались и в Ук�

раине, однако несколько видоизменялись в связи с особен�

ностями нашего рынка. А наиболее значимыми среди таковых

были неравномерность развития компаний и уровня подго�

товки логистического менеджмента, а также усложнение си�

туации с персоналом логистики в целом (мегатренд 2008�го!)

«Работодатели не в состоянии найти адекватный текущим

и будущим задачам логистический персонал, а работники не�

довольны существующим уровнем мотивации, – говорилось

в статье. – Налицо дисбаланс спроса и предложения во всех

сегментах (менеджмент высшего и среднего звена и линей�

ный персонал)».

Если добавить к этому неразвитость логистической инф�

раструктуры в стране и постоянное удорожание энергоноси�

телей (знали бы мы тогда, какие цены будут сегодня!), прихо�

дится ли удивляться повышенному интересу отечественного

бизнеса к вопросам бюджетирования (на эту тему мы даже

проводили круглый стол) и росту спроса на логистический

консалтинг? Тем более, что и клиенты становились все более

О чем писал журнал в 2008 году



Еще до начала работы фестиваля, пока велась регистрация его

участников, стало понятно, что день обещает быть насыщенным

и плодотворным. Логисты – люди занятые, им нечасто удается выде�

лить время для общения с коллегами и друзьями. Многие до послед�

него не были уверены, что смогут принять участие в Logist’FESTе, но

в конце концов все�таки решили, что просто не имеют права пропус�

тить такое событие. И утром в холле гостиницы «Козацький стан»

встречались те, кто в последнее время общался разве что по телефо�

ну да «Скайпу». Дружеские приветствия, радостные «Какие люди!»

и «Сколько лет, сколько зим!», обмен последними новостями и зна�

комство с темами предстоящих докладов…

Первый в Украине Logist’FESTЛюбовь ГОЛОЦВАН

7 июня 2013 г. состоялся первый в Украине логистический фестиваль, посвященный 10/летнему юбилею нашего

журнала – единственного в стране профильного периодического издания. Это яркое мероприятие собрало более

200 лучших представителей логистической отрасли, которые получили возможность и плодотворно поработать,

и прекрасно отдохнуть.

Организовать и провести Logist’FEST ДиЛ помогали:

• генеральный партнер – RID Logistic Solutions GmbH;

• стратегический партнер – компания «Курьер»;

• топливный партнер – сеть автозаправочных комплексов WOG;

• партнеры – ДП «Юнгхайнрих Лифт Трак» и «Рабен Украина»;

• при поддержке – «Заммлер Украина»;

• сочный партнер – ТМ FruitLife;

• промо/партнер – «Небесна криниця»;

• пятизвездочный партнер – «Коктебель»;

Принимал гостинично/ресторанный комплекс «Козацький стан»

На обсуждение участников были вынесены самые

актуальные для специалистов отрасли темы, и многим

непросто было решить, к какому из двух параллельных

потоков присоединиться – хотелось послушать всех

спикеров, из первых рук узнать о новых проектах

и достижениях коллег. Кое�кто, кстати, так и не смог

определиться и переходил из зала в зал, чтобы ничего

не упустить. Другие активно делились впечатлениями



– Следует понимать, что речь идет о совсем другом функцио�

нале, а значит, и о другой дополнительной ценности для пользо�

вателя, – подчеркивает эксперт. – Конечно, если использовать ра�

диометку только как штрих�код, она себя не оправдает. Важно

понимать те дополнительные возможности, которые предо�

ставляют технологии RFID, и уже с этой точки зрения оцени�

вать перспективы окупаемости проектов.

Такие возможности

технологии RFID осо�

бенно актуальны,

к примеру, для компа�

ний, работающих с то�

варами, требователь�

ными к температурному

режиму – продуктами

питания, фармпрепара�

тами и т.д. Согласно

международным стан�

дартам, данные о важ�

ных для сохранности

качества товара параметрах на всех этапах его обработки и переме�

щения должны фиксироваться (причем в таком формате, чтобы

в дальнейшем их невозможно было «подкорректировать»), архиви�

роваться и храниться в отчетности. Для этого обычно используют�

ся электронные терморегистраторы, известные под названием Data

Loggers (или просто логгеры).

Технологии RFID все чаще становятся предметом дискуссий в кругу отечественных логистов. Одни считают, что их использованиеуже сегодня может принести значительные преимущества украинскимкомпаниям, другие же уверены, что дополнительные затраты при этомпревысят возможную экономию, поскольку радиометка обходитсядороже, чем штрих/код. Однако директор компании RID LogisticSolutions GmbH Роберт ЛУБАНДИ, принимавший участиев реализации многих проектов по внедрению систем радиочастотнойидентификации в разных странах, настаивает, что такое сравнениенекорректно – не станете же вы сравнивать стоимость велосипедаи современного автомобиля!

Радиометка же дает такую возможность – так на�

зываемая активная метка, имеющая независимый ис�

точник питания, может не только идентифицировать

себя в магнитном поле или с помощью ТСД, но и реги�

стрировать данные по GPS (реальный маршрут следо�

вания автомобиля), температурному режиму и т.п. Это

позволяет оптимизировать процессы учета и контро�

ля практически всех процессов в цепях поставок

и значительно повысить их надежность.

А таких возможностей немало. Стоит вспомнить

хотя бы о том, что сигнал RFID передается одновре�

менно от всех продуктов или единиц тары, снабжен�

ных радиометками, и это позволяет считывать ин�

формацию с большого количества объектов одно�

временно, причем непосредственно в ходе их пере�

мещения. Прямой визуальный контакт для этого не

нужен, сканировать каждый объект нет необходи�

мости, что уже само по себе дает значительную эко�

номию времени и трудозатрат в процессах учета,

контроля и перемещения грузов.

Однако это только вершина айсберга. Еще одно

существенное отличие радиометки от штрих�кода

заключается в том, что она может нести значительно

больший объем информации, которую, к тому же,

можно дополнять по мере необходимости. Штрих�

код, как известно, с этой точки зрения непрактичен –

он несет только тот набор информации, который за�

ложен в него изначально, и внести в него данные,

скажем, о прохождении очередного этапа обработки

груза невозможно.

Уникальные возможности RFIDУникальные возможности RFID


– Но обеспечить фиксацию таких

данных, причем с более высокой сте�

пенью надежности, могут и радиомет�

ки, – рассказывает Р. ЛУБАНДИ. – Эта

функция реализована, к примеру, в сис�

теме Pharma Tracing & Transport System

(PT&TS), разработанной для одного из

украинских фармдистрибьюторов. Мет�

ки, по которым идентифицируется то�

вар, через заданные промежутки време�

ни регистрирует температуру, в кото�

рой этот товар находится. Эти данные

записываются в формате, который исключает возможность их

фальсификации, считываются, когда метка попадает в поле

действия ридера, и могут быть перенесены на персональный компь�

ютер для дальнейшего отображения на дисплее, сохранения на дис�

ке, распечатки, анализа и обработки.

Практически компания получила возможность обеспечивать

контроль температурного режима во всей цепи поставок в соответ�

ствии с требованиями законодательства и международных стандар�

тов в рамках одной системы, без инвестиций в дополнительное обо�

рудование и ПО. А такой надежный контроль, как известно, позволя�

ет значительно сократить количество рекламаций и потери, связан�

ные с утратой качества продукции.

Более того, по словам Роберта, функционал такого софта может

быть еще расширен – уже существуют системы, которые позволяют

не только записывать данные о температуре, но и посылать тревож�

ный сигнал на пульт диспетчера в тот момент, когда она поднимается

выше или опускается ниже критического предела. Благодаря этому

пользователь может узнавать о нарушениях условий транспортиров�

ки не постфактум, а сразу, чтобы вовремя исправить ситуацию.

Способность радиометки записывать дополнительную информа�

цию дает пользователям множество дополнительных возможностей.

Ведь благодаря этому

системы на базе техно�

логий RFID могут обес�

печивать, помимо

собственно идентифи�

кации грузов, учет дви�

жения и использова�

ния оборотной тары,

регистрацию данных об обмене документами между контрагентами,

поддержку систем лояльности клиентов и т.д.

– Мы начали разговор с того, что специалисты не могут

прийти к единому мнению, пришло ли уже время внедрять

технологии RFID в Украине, – напомнил напоследок Р. ЛУБАН�

ДИ. – Но здесь и не может быть однозначного ответа. Каж�

дая компания решает это для себя, исходя из своих условий

и задач. Важно только знать и понимать, какие преимуще�

ства и дополнительные возможности могут дать эти тех�

нологии, и именно с этой точки зрения оценивать экономи�

ческий эффект от их внедрения. А в целом многое зависит

от того, насколько менеджмент компании морально готов

к нововведениям, когда в них назрела необходимость.

– Программы, управляющие RFID�оборудованием,

без проблем взаимодействуют с автоматизирован�

ными системами управления складом, – утверждает

Р. ЛУБАНДИ. – А сегодня уже разработана (и внед�

рена в нескольких компаниях в Западной Европе) сис�

тема на базе RFID с полным функционалом WMS.

Причем она дает такие возможности, которых в

обычной WMS нет. Например, позволяет визуально

(в координатах XYZ) отображать местонахождение

конкретного товара в складе, с помощью сетки ра�

диометок, вмонтированных в пол, отслеживать

в режиме реального времени перемещения погрузоч�

ной техники с грузом и без.

Более того, технология RFID позволяет наладить

учет и фиксацию данных об операциях с грузами и в

тех случаях, когда они проводятся в местах, где нет

постоянной связи или невозможно инсталлировать

сети типа WiFi – например, когда площадь склада или

предприятия очень большая, или когда работы прово�

дятся в поле или в горах, где вообще нет инфраструк�

туры. Для этого разработана технология, позволяю�

щая учитывать и записывать всю необходимую ин�

формацию в ТДС. Затем эта информация считывается

и фиксируется в отчетности. Кстати, аналогичные тех�

нологии используются и в зонах, где по техническим

причинам или из соображений безопасности невоз�

можно использовать магнитное поле – в аэропортах,

больницах, на химических заводах и пр.

В таких случаях, кстати, зачастую большое значе�

ние имеет такое свойство радиометок, как их устойчи�

вость к внешним воздействиям – влажности, грязи, пы�

ли, а в специальном защищенном исполнении – также

высоких и низких температур. Так, есть радиометки,

которые могут долгосрочно выдерживать температуру

до 200–250оС. Их можно использовать, к примеру, на

металлургических предприятиях или при производ�

стве пластмассовых элементов, где обработка деталей

производится под давлением при высокой температу�

ре. Нанесенная на такую деталь метка позволяет четко

зафиксировать и время выполнения процесса, и все

его параметры, от которых зависит качество продукта.

При этом не составляет труда наладить партион�

ный и серийный учет таких изделий. Ведь те же под�

рядчики автомобилестроителей должны указывать

серию производства на каждом пластмассовом эле�

менте, чтобы в случае обнаружения каких�то дефек�

тов при сборке или даже после выпуска автомобиля

на рынок легко было установить, из какой серии эта

бракованная деталь.

И здесь нельзя не отметить такой немаловажный момент:

при записи информации на радиометки используются очень

надежные алгоритмы кодирования, что гарантирует защиту

данных от несанкционированного вмешательства. Такие же ме�

тодики кодирования применяются, к примеру, в биометричес�

ких паспортах, системах обеспечения безопасности vip�персон

и т.п. Это делает технологии RFID практически незаменимыми

при идентификации сотрудников и контроле доступа, скажем,

к определенным объектам или дорогостоящим товарам.

Постоянно расширяется сфера применения RFID в склад�

ском хозяйстве, где они помогают значительно повысить точ�

ность складского учета, ускорить процессы приемки/отгрузки,

упростить управление внутренними перемещениями, а также

одну из самых трудоемких операций – проведение инвентари�

зации. Ведь товар теперь не нужно снимать со стеллажей и по�

ворачивать так, чтобы был виден штрих�код – портативный

RFID�считыватель прочитает метки на нем с расстояния до 6 м.

л о г и с т и к а


Единство планов и технологий

В любом крупном бизнесе логистика так или иначе развивает�

ся и достигает со временем все новых уровней. Но вопрос в том,

происходит ли это развитие спонтанно, в режиме «тушения пожа�

ров», т.е. решения самых насущных проблем по мере их поступле�

ния, или же процесс с самого начала четко спланирован с тем, что�

бы обеспечить гармоничное развитие по всем направлениям. Ведь

и управление запасами, и минимизация затрат на перевозки

и складскую обработку, и уровень сервиса для клиентов – это со�

ставные части общего процесса.

Практические аспекты формирования

стратегии логистики Александр МЫЦ

Известно, что бизнес может быть успешным только при эффективном построении логистических

процессов. Иначе операционные затраты станут слишком высокими, и прибыль будет стремиться

к нулю. Каждый логист это хорошо понимает, и многие добиваются отличных результатов в деле

оптимизации товародвижения. Тем не менее, задача сформулировать стратегию логистики компании

на долго/ и среднесрочную перспективу нередко даже опытных специалистов ставит в тупик.

С чего начать такую работу? На что опираться? И так ли это на самом деле необходимо?

Свой вариант ответа на эти вопросы предложил экс/директор по развитию логистики

ТД «Перекресток», сетей магазинов «Пятерочка»

и «Карусель» (Россия) Сергей РОМАНЮКПо удачной аналогии С. РОМАНЮКА, стратегия ло�

гистики – это взгляд за горизонт, по которому задает�

ся общее направление движения. Причем логистику

следует рассматривать как инфраструктурную плат�

форму, обеспечивающую стабильность бизнеса и его

рост. Большой и успешный бизнес – это, прежде всего,

эффективная логистика. И следует быть готовым к то�

му, что ее построение требует не только финансовых,

но и значительных временных ресурсов.

– Просто располагать достаточными суммами де�

нег недостаточно, – утверждает эксперт. – Даже имея

в своем распоряжении миллионы, эффективную мо�

дель логистики можно выстроить в лучшем случае го�

да за 2, но обычно на это уходит от 3 до 5 лет, а то

и больше. И дополнительными капиталовложениями

этот срок не сократить, ведь эффективность – это,

в первую очередь, современные технологии, а их не

внедришь за один день.

В то же время, возникает вполне естественный

вопрос: если успешность бизнеса на 90% зависит от

правильно выстроенной логистической модели, и ком�

пании готовы тратить на это огромные капиталы, како�

ва на самом деле стоимость ошибки при формирова�

нии стратегии логистики? Оценить ее, по мнению Сер�

гея, поможет Табл. 1. А уж в какие суммы с плюсом или




Почему прибыль зависит от качества логистикиДавно остались в прошлом времена, когда можно

было поставить на товаре наценку 200% или 300%

и не обращать внимания на расходы. Сегодня цена

продажи большей части товаров и услуг ограничена

конкуренцией, и чтобы бизнес оставался

рентабельным, компаниям приходится учиться

управлять затратами. О том, как должен быть

организован этот процесс, участникам LogistFESTа

рассказала консультант по логистике, ведущий

специалист СНГ в области оптимизации затратных

частей бизнеса Елена ПАВЛОВА

К единой системе

Каждый знает, что внедрение новейших технологий и совре�

менной техники позволяет значительно повышать эффективность

логистических процессов. Однако на практике специалистам не�

редко приходится сталкиваться с обратным эффектом. Закупили,

допустим, новые погрузчики на склад или внедрили современную

автоматизированную систему управления, вложили немалые

средства в очередную оптимизацию, а оперативные затраты ло�

гистики практически не изменились. Почему же так получается?

В качестве ответа на этот вопрос Е. ПАВЛОВА привела

вот такую аналогию. Допустим, мы захотели создать са�

мое совершенное транспортное средство. Одну часть взя�

ли от понравившегося автомобиля, другую – от поезда,

третью – от корабля, четвертую – от самолета. Каждая из

этих частей, разумеется, прекрасно работала в своей сис�

теме. Но если соединить их вместе, то, что получится в ре�

зультате, никуда не поедет, не полетит и не поплывет. Точ�

но так же вряд ли можно рассчитывать на большой эф�

фект от внедрения современных технологий в устарев�

ших системах – возможности, которые они могли бы пре�

доставить, скорее всего, будут полностью нивелированы

недостатками в смежных сферах. Поэтому прежде, чем

что�то оптимизировать и автоматизировать, необходимо

привести в порядок работу логистики в целом.

Эксперт напомнила известные слова Гаррингтона

Эмерсона, который еще в ноябре 1911 г. отмечал:

«Японская промышленность стала для нас опасным

конкурентом только потому, что мы еще не доросли до

того типа организации, который дает возможности для

высокой производительности, а они доросли. Мы еще

спим и не видим даже того факта, что правильные прин�

ципы в руках посредственных людей оказываются

сильнее бессистемных и случайных попыток гения, а

японцы проснулись и видят это».




– Заниматься футурологией – дело неблагодарное, но ин�

тересное, – отметил спикер. – В конце концов, будущее вырас�

тает из настоящего, как настоящее выросло из прошлого. А

строить тренд по точкам, наверное, все мы умеем, хотя и с

разной степенью точности. Главное – определить те самые

«точки» в прошлом, от которых можно отталкиваться, а

также по возможности оценить влияние на развитие нашей

отрасли внешних факторов.

Предыстория

Свой экспресс�анализ Виктор начал с 1993–1997 гг., когда ры�

ночные отношения в Украине только зарождались, а логистики

еще не было в принципе. Появлялись первые склады в приспособ�

ленных, преимущественно производственных помещениях разной

степени запущенности. В них работали погрузчики «Балканкар» и

вилочные тележки ТГВ�1250 советских времен, а для размещения

грузов использовались разнообразные складные и сварные стел�

лажные конструкции советского или «подвального» производ�

ства, поскольку универсальных стеллажей еще не было. На доро�

гах стали появляться б/у грузовики из Европы, и оказалось, что

груз из Киева до Днепропетровска можно доставить за ночь, а в

Донецк – буквально на следующий день.

Но затраты на доставку в то время никто еще не считал – уп�

равленцы старой школы не привыкли интересоваться этим пока�

зателем, ведь в плановой экономике он особой роли не играл, а

молодые практики на такие «мелочи» просто не обращали внима�

ния. Из Европы к нам начинали проникать первые робкие кванты

информации о логистических технологиях: кто�то что�то увидел

или услышал, побывав у партнеров за рубежом, кто�то привез

журнал, в котором далеко не все понятно, даже если знаешь язык.

Многие вещи воспринимались, как выразился Виктор, «не совсем

с первого раза», поскольку трудно было сориентироваться, зачем

все это нужно, какие результаты может и должно принести.

10 лет тому впередВ бизнесе желание заглянуть в будущее продиктовано отнюдь не праздным

любопытством – не понимая, куда и как движется рынок, определить приоритетные

направления развития компании, да и собственного профессионального роста

практически невозможно. Своим видением основных тенденций в отечественной

логистике на ближайшие 10 лет с участниками LogistFESTа делился эксперт

направления «Логистика» компании «Астор/Украина» Виктор БАРАНОВСКИЙ

– Очень давно это было, но до сих пор смешно вспоми�

нать, к примеру, какие последствия имело решение при�

менить АВС�анализ для размещения товаров на складе, –

рассказывал эксперт. – Сделал анализ отгрузок по арти�

кулам, выбрал более�менее свободный день и дал кладов�

щикам задание по перестановке товаров. И в тот же

день какой�то «доброжелатель» поспешил сообщить ге�

неральному директору, что завскладом от нечего де�

лать придумывает людям работу – заставляет перес�

тавлять товары с места на место.

Объяснить, зачем эти новшества и что они дают, было

очень непросто, тем более, что мы иногда и сами не знали

этого в точности. Однако самым настойчивым из нас все

же удавалось некоторые вещи перенимать и использо�

вать в работе (хотя бы тот же АВС�анализ), и порой что�то

даже начинало получаться. Но все еще было впереди.

Первые шаги

А затем наступил 1998 г. – первый кризис, первые

жесткие потери. Время легких сверхприбылей закончи�

лось. Компании вынуждены были учиться считать деньги

и снижать операционные затраты. Большинство видели

для этого только один путь – сокращение персонала. А

когда людей на складе остается в 2–3 раза меньше, быст�

ро становится понятна разница между основными скла�

дскими операциями и вспомогательными, которые боль�

ше некому делать. Да и в общем, как говорится, нет худа

без добра – именно в этот период в отечественном биз�

несе начали обращать внимание на логистику, интересо�

ваться стоимостью доставки и складской обработки и ис�

Любовь

ГОЛОЦВАН



Системный подход к внедрению ИС

в торговом предприятииДмитрий РУДЮК, консультант, компания U&Sluno

Современная торговая компания представляет собой сложную систему тесно

взаимодействующих подразделений, которые требуют постоянной координации

и управления их работой. В условиях высококонкурентного рынка с постоянно

меняющимися требованиями, подходами и быстро растущими объемами информации

эффективно справиться с этой задачей без информационных систем практически

невозможно. Времена, когда на предприятиях автоматизировали только процессы учета,

давно канули в Лету. На сегодняшний день ИС выполняют функции стратегического

управления и обеспечивают дополнительные конкурентные преимущества компаниям

Практически в каждой ИС предлагается обширный набор опций,

но в разных программных продуктах они предполагают различный

функционал с точки зрения детальности проработки и вариантов

конфигурации бизнес�процессов. И каждая компания должна найти

оптимальное именно для ее условий и задач решение с учетом жиз�

ненного цикла продукта/версии – не слишком простое, чтобы не

«дописывать» необходимый функционал, и не слишком сложное,

чтобы это не стало серьезной финансовой нагрузкой на бюджет.

При этом обязательно следует учитывать планируемый потен�

циал роста и, прогнозируя развитие рынка и компании на рынке,

уже в момент выбора информационной системы определить пере�

чень процессов, которые будут необходимы в будущем. Ведь по

мере изменения рыночной ситуации и развития компании может

возникать потребность в запуске новых процессов, которые позво�

лят ей сохранять конкурентоспособность. Отсутствие таковых

в стандартном функционале ИС может потребовать значительных

трудовых и временных затрат. Нельзя не учитывать, что кто�то дол�

жен будет грамотно поставить техническое задание на реализа�

цию нового процесса в ИС, а выполнение такой работы требует на�

личия специалистов высокого уровня квалификации, имеющих

большой опыт, и значительного количества времени. В итоге такая

доработка может затормозить развитие компании, привести

к «упущенной прибыли» и потере конкурентных преимуществ.

Деятельность торговой компании in house�ориен�

тации с точки зрения информационных систем можно

укрупненно разделить на несколько основных направ�

лений:

• центральная система (система лояльности,

управление промо�акциями, ценообразованием

и т.д.);

• система управления магазинами;

• системы управления логистикой:

– управление складом;

– управление транспортом;

• системы прогнозирования и управления запасами;

• системы категорийного менеджмента.

Информационные системы всегда внедряются

с тем, чтобы повысить эффективность работы компа�

нии, но нередко случается так, что они становятся при�

чиной финансовых проблем. Почему же так получает�

ся? И что нужно, чтобы избежать таких рисков?

Прежде всего, следует помнить о том, что ИС пред�

ставляет собой совокупность трех элементов: техноло�

гий, управления и функциональных модулей. Сама по

себе система никаких конкурентных преимуществ ни�

кому не дает. Положительный эффект от ее внедрения

можно получить только при условии успешного выпол�

нения целого ряда задач, таких как:

• выбор системы;

• подготовка компании к внедрению системы;

• выбор компетентного интегратора;

• управление проектом внедрения;

• организация качественной поддержки

работоспособности системы.

Все начинается с выбора информационной систе�

мы. И это не просто выбор IТ�решения – это стратеги�

ческое решение. Причем принимать его следует с уче�

том того, что в среднем версия программного продукта

живет от 3 до 10 лет. Время не стоит на месте, и инфор�

мационные системы постоянно развиваются, в них по�

являются все новые и новые функции, которые позво�

ляют повышать эффективность работы компании.


Большинство экспертов сходятся во мнении, что систем, которые

оптимально работали бы с различными товарными категориями

(FMCG, фармацевтика, автомобили и запчасти к ним, электроника,

продуктовая розница, пр.) и учитывали востребованную объектив�

ную специфику, существующую на всех товарных рынках, не сущест�

вует. Также практически невозможно подобрать программный про�

дукт, одинаково полноценный (не предполагающий многочисленных

«доработок») для всех видов бизнесов – производства, дистрибуции,

розницы и сферы услуг. Кроме этого, компьютеризированная систе�

ма управления, чтобы быть эффективной, должна учитывать всю уни�

кальную специфику компании – ее жизненный цикл, стратегию, ло�

кальные бизнес�практики, степень развития менеджмента и пр.

Успех внедрения информационных систем зависит от эффек�

тивности управления такими проектами. Одна из самых распрост�

раненных ошибок на этом этапе – неверное определение потреб�

ности в ресурсах внутри компании. Зачастую для участия в проек�

те внедрения ИС привлекаются специалисты, имеющие высокую

операционную занятость, причем приоритет, как правило, остает�

ся за оперативной работой. Необходимо учитывать также, что вес�

ти несколько больших проектов по внедрению ИС параллельно для

компании очень трудно ввиду ограниченности проектных ресур�

сов и высокой нагрузки на бюджет.

Внедрение сложных информационных систем желательно пла�

нировать заблаговременно. Прежде, чем приступать непосред�

ственно к реализации проекта, нужно сформировать профессио�

нальную команду специалистов и четко определиться со сроками

работ. Очередность и приоритетность внедрения ИС определяется

на стратегическом уровне и зависит от стратегии развития компа�

нии и рыночной ситуации.

Одним из немаловажных факторов успешности внедрения яв�

ляется также интеграция информационных систем между собой

и с внешними системами. Современные ИС с широким функциона�

лом обычно обмениваются большим количеством данных. Объемы

и частота такого обмена с каждым днем растут пропорционально

желанию пользователей управлять процессами онлайн, что стано�

вится повседневной нормой работы на нашем динамичном рынке.

А это автоматически формирует серьезные требования к интегра�

ции этих данных с различными системами. В случае, если компа�

ния выбирает IT�решения разных разработчиков, возникает необ�

ходимость внедрения интеграционной шины, которая даст воз�

можность настроить стабильный обмен данными, но это еще один,

причем достаточно непростой проект.

Принимая во внимание многолетний опыт внедре�

ния различных информационных систем в supply chain

торговых компаний, можно с уверенностью утверж�

дать, что ключевой фактор успеха внедрения – это кад�

ры, в т.ч. уровень квалификации команды внедрения

и команды менеджмента со стороны клиента. Проект

внедрения ИС будет успешен только в том случае, если

им занимаются профессионалы. Не менее важное зна�

чение имеет и опытность консультантов с учетом спе�

цифики рынка, на котором работает компания.

Насколько будет эффективен процесс внедрения,

во многом зависит от системного интегратора. Его

задача – предложить оптимальный функционал сис�

темы и план ее поэтапного внедрения, приняв во

внимание степень готовности клиента к изменениям,

наличие и доступность ресурсов и т.д.

Европейский опыт показывает, что интегратор –

это стратегический партнер компании�клиента. До�

верительные отношения между ними – одно из са�

мых важных условий успеха. Камнем преткновения

при подготовке и реализации проектов нередко ста�

новится необходимость изменения или построения

новых бизнес�процессов и переходной модели. Ин�

тегратор формирует видение процессов to be, что

редко совпадает с видением и пониманием сотруд�

ников компании. Именно в этот момент проявляется

степень доверия к интегратору и его профессиональ�

ной компетенции, так как во многих спорных момен�

тах приходится просто доверять видению архитекто�

ров решения и консультантов.

Информационные системы становятся неотъем�

лемой частью успешности любого бизнеса, все боль�

ше и больше проникая в различные структурные

подразделения компании. Но всегда надо помнить

о том, что сама по себе ИС не дает конкурентных пре�

имуществ – успех возможен только при профессио�

нальном решении вопросов выбора ИС и системного

интегратора, планировании процесса внедрения

и партнерской работе с консультантами.


?


Вопрос

Пишу о нашей текущей проблеме, касающейся

дистрибуции известного российского бренда кофе

«Гранд» в Грузии. В начале года мы подписали конт�

ракт и начали работу с большим энтузиазмом, по�

скольку продукция это качественная, упаковка ее

одна из лучших на рынке, да и ценовое позициони�

рование правильное: по бенчмаркингу производите�

ля – минус 15% к «Нескафе». Прежде, чем начать

отгрузки, провели большой объем подготовительной

работы: фокус�группы, тестирование на вкус, пре�

зентации в торговых точках. По всем критериям про�

дукция получила более чем положительные отзывы.

По нашим расчетам, без маркетинговой поддер�

жки минимальные продажи в первый месяц должны

были составить порядка 150 у.е. (30 штук) в катего�

риях В и С и около 300 у.е. (60 штук) в категории А.

При этом надеялись активировать 3 тыс. торговых то�

чек в Тбилиси, начали активные мероприятия по

продвижению ТМ.

Однако очень скоро мы получили «холодный

душ»: продажи в категориях В и С составили всего

15 у.е. (по 3 SKU), в категории А – 25 у.е. (5 SKU),

а активировать удалось лишь до 300 торговых точек,

подавляющее большинство из которых работают

с нами на условиях реализации. Несмотря на прием�

лемую цену, качество упаковки и мерчендайзинга,

продажи с полок почти нет. Кажется, в Грузии насту�

пил период, когда потребитель ориентируется не на

качество продукта, а на бренд.

Наступает лето – критический сезон особенно

в нашей ситуации. По моему мнению, у нас есть все�

го 2 варианта:

1. Ликвидировать весь сток, продав товар по се�

бестоимости, а в сентябре начать агрессивное про�

движения через ТВ, создать спрос и параллельно

быстро активировать до 1000 ТТ.

2. Подождать до сентября (не ликвидировать

сток), сделать агрессивный come back и посмотреть,

что даст реклама на ТВ.

Как вы думаете, где и какую ошибку мы допустили?

Стоит ли вообще продолжать работать с этой маркой?

Отвечает Николай ДОРОЩУК:

– С похожей проблемой столкну�

лись и мы, когда помогали выводить

новый продукт через сеть дистрибь�

юторов КПД в 2009 г. Ставка также

была сделана на – 20% от цены лиде�

ра рынка на полке, ведь происходило

это в период кризиса, когда потреби�

тель обращал внимание на цену. Од�

нако, проводя тестирование продук�

та, мы упустили один момент – не

оценили «привычку к бренду» у це�

левой аудитории. Сделали это лишь

гораздо позже – уже когда столкну�

лись с низким оттоком продукта с полки.

Для тестирования «привычки к бренду» следует задать своей це�

левой аудитории два вопроса: «Какая торговая марка кофе сейчас

стоит на столе в Вашей кухне?» и «И какая торговая марка кофе сто�

яла до этого?» Сравнив ответы (пример – в Табл. 1), нетрудно понять,

насколько потребители привержены к бренду. Если эта привержен�

ность очень высокая или переменная, потребитель на цену нового

продукта, скорее всего, не отреагирует – его может заинтересовать

цена только равнозначного и известного для него второго бренда

(вариант 2). В вашем случае потребитель может отреагировать на це�

ну в лучшем случае в третьем варианте, но такая аудитория очень уз�

кая, поэтому вы сейчас имеете то, что имеете.

«Привычка к бренду» говорит о том, что кроме ценности и цены

продукта, для его продвижения понадобятся финансовые и вре�

менные ресурсы (3–5 лет), чтобы сделать «перезапуск» в сознании

потребителя – перезапуск его привычки. Но это задача производи�

теля. Дистрибьютору брать в работу «голый» продукт не стоит – он

должен быть «вооружен» механизмом по перезапуску «привычки»

и идти «в комплекте» с готовым планом действий, расписанным

и подкрепленным бюджетом как минимум на год, а не 2–3 месяца,

как это делают многие производители.

Логика «давайте поставим продукт на полку, а потом будем ду�

мать, как увеличивать его продажи», сегодня не работает. Нужно сти�

мулировать не отток товара с полки, а изменение устоев в сознании

потребителя. Но сделать это нелегко, так как эти устои будут защи�

Вариант 1 Вариант 2 Вариант 3

Какая торговая марка кофе сейчас стоит на столе в Вашей кухне? Nescafe Nescafe Точно не помню,

купил новую марку

Какая, торговая марка кофе стояла до этого? Nescafe Jacobs Не помню

Приверженность к бренду Очень высокая Переменная Низкая

Варианты ответа на тестовые вопросы Табл. 1

Вывод ТМ в новом регионеВ компанию «Бизнес/Гармония» постоянно приходят письма от дистрибьюторов,

ищущих подсказки и совета в самых разнообразных ситуациях. И ответы учредителя

этой компании Николая ДОРОЩУКА вполне могут пригодиться не только авторам

этих писем, ведь все мы, в принципе, сталкиваемся с очень похожими проблемами



Показателем представленности ассортимента может служить от�

ношение количества фактически поставленных в торговую точку SKU

к тому количеству, которое должно быть представлено в соответ�

ствии с утвержденным для данного сегмента стандартом. Оценивать

его можно как для каждой ТТ в отдельности, так и в среднем по всем

точкам на маршруте торгового представителя, всем точкам торговой

команды или структуры продаж в целом. В таких случаях данный по�

казатель станет одним из ключевых для оценки эффективности ра�

боты торгового представителя, супервайзера или руководителя отде�

ла продаж (коммерческого директора) соответственно. Тем более,

если отслеживать этот KPI в динамике за месяц, квартал и т.д.

Задача подсчета фактически представленных в торговой точке

SKU в век развитых информационных технологий многократно реше�

на. Практически в каждой современной дистрибьюторской компа�

нии торговые представители оснащены переносными устройствами,

которые позволяют вносить актуальные данные об остатках товаров

в каждой торговой точке в момент посещения. А вот разработка так

называемого золотого стандарта по каждой торговой марке – задача

не столь тривиальная. Она требует тщательного анализа клиентской

базы с точки зрения потенциала торговых точек.

На диаграмме (Рис. 1) отражена последовательность действий

для расчета показателя представленности. Начинается эта работа

с того, что вся АКБ тщательно анализируется, и из нее удаляются (или

соответствующим образом маркируются) неактивные и несистемные

торговые точки, не подлежащие дальнейшему анализу.

Следующим шагом станет формулировка сегментообразующих

признаков. Для оценки потенциала торговой точки наиболее показа�

тельным является, пожалуй, среднесуточное количество покупате�

лей, которое можно вычислить, например, по количеству чеков ЭККА.

Этот критерий более информативный, чем район, площадь торговой

точки, количество отделов, форма обслуживания и т.д.

Сергей ЮДИН,

к.т.н., генеральный директор

ООО «Одесский торговый дом

«Солнечная долина Плюс»

При построении качественной

дистрибуции контроль

представленности ассортимента

в каждой торговой точке фактически

является стандартом. Но прежде,

чем организовать такой контроль,

необходимо провести сегментацию

активной клиентской базы (АКБ)

с целью утверждения стандартного для каждого сегмента

ассортиментного минимума. В статье рассмотрены подходы

к решению этой актуальной задачи

Контроль представленности ассортимента при построении качественной дистрибуции

Однако приходится признать, что получение такого

рода информации не всегда возможно – по разным

причинам торговые точки зачастую не готовы ее раз�

глашать. Впрочем, как показывает практика, эта проб�

лема решается довольно легко, если торговый пред�

ставитель сумеет наладить хорошие отношения с со�

трудниками магазина. Другой важный момент заклю�

чается в том, что данные по количеству покупателей

необходимо периодически актуализировать. Хотя это,

в принципе, относится и к любому другому признаку за

исключением места расположения – может изменить�

ся торговая площадь, количество отделов и т.д.

риодичность актуализации данных устанавливает�

ся компанией. У нас они обновляются раз в 6 месяцев.

Последовательность действий Рис. 1

для расчета показателя представленностиПодготоврка АКБ (фильтрация, удаление

несистемных торговых точек)

Формулирование сегментообразующих признаков,являющихся существенными при определении

торгового потенциала каждой ТТ

Кластерный анализ АКБ с ограничением на числосегментов. Как правило, это 3–4 сегмента

АВС�анализ ассортимента по каждой категории

Утверждение «золотого» стандарта

представленности для каждой категории

Формулирование целей

для торговых представителей

Сопоставление фактической и целевой представленности

Анализ динамики представленности



На первый взгляд, вопросами экономической безопаснос�

ти в компаниях должны заниматься, прежде всего, финансо�

вые департаменты и службы безопасности. На самом же деле,

если выявление злоупотреблений и наказание виновных ос�

таются в пределах компетенций СБ, то ответственность за

причины и условия, в которых эти злоупотребления возника�

ют, лежит, в первую очередь, на руководителе закупочного

подразделения, т.е. том человеке, который подбирает коман�

ду закупщиков и организует их работу. И именно он должен

внедрять меры экономической безопасности как систему про�

филактики, чтобы необходимость заниматься расследования�

ми по факту уже понесенных компанией потерь просто не

возникала.

С другой стороны, зачастую приходится сталкиваться

с тем, что отличить простые ошибки сотрудников от предна�

меренных некорректных действий бывает очень сложно, если

не невозможно. Как правило, нигде не оговаривается, что те

или иные действия являются недопустимыми, и многие нару�

шения возникают именно из�за недосказанности, отсутствия

достаточно прозрачной и четкой коммуникации руководства

компании с ее сотрудниками. Причем речь идет о сотрудниках

Меры экономической безопасностив закупкахОбеспечение экономической безопасности при закупках зачастую

оказывается одним из самых сложных и болезненных управленческих

процессов. О том, какие шаги предпринимаются в этом направлении

в крупной компании с большими объемами закупок, и какие именно риски

благодаря этому удается снизить, рассказывает директор по закупкам

компании «Трансинвестсервис» Алексей ШЛАПАКОВ

«Трансинвестсервис» – крупнейшая частная стиви�

дорная компания Украины. Работает в порту Южный ис�

ключительно на собственных мощностях. Строительство

этих мощностей ведется с 1994 г., когда были реконстру�

ированы первые 2 причала под линию экспорта мине�

ральных удобрений. К 2013 г. построенные компанией

причальные, перегрузочные и инфраструктурные мощ�

ности, включающие 8 причалов и собственную железно�

дорожную станцию, обеспечивают обслуживание на по�

грузку�выгрузку порядка 700 вагонов.

За 17 лет существования компания освоила 2 модели

осуществления закупок. Первая – полностью разрознен�

ная структура, при которой практически в каждом под�

разделении была самостоятельная служба закупок. Она

устраивала компанию с точки зрения точности, аккурат�

ности и скорости сдачи строительных проектов. Тем не

менее, впоследствии компания перешла к единой службе

материально�технического обеспечения, которая обслу�

живает все подразделения, формирует и контролирует

единый бюджет закупок всего предприятия.

м е н е д ж м е н т



В соответствии с программой развития логистической системы

Республики Беларусь на период до 2015 г., потребность в дипло�

мированных специалистах�логистах будет только увеличиваться.

На сегодняшний день в стране более 3 тыс. компаний и частных

предпринимателей, активно занимающихся транспортом и логис�

тикой. Кроме того, в последние годы крупные государственные

и частные транспортно�логистические компании, логистические

провайдеры, предприятия производственного сектора и сферы ус�

луг стали активно создавать складские комплексы, транспортно�

логистические центры и грузовые терминалы. Для их эффективной

деятельности необходимы высококвалифицированные специалис�

ты в области управления с широким спектром знаний по логисти�

ке, информационным системам и технологиям, математическому

аппарату и другим дисциплинам.

Дмитрий КУРОЧКИН,

ст. преподаватель кафедры менеджмента

Белорусского государственного университета

Учитывая выгодное географическое положение страны, а также развитость

транспортной инфраструктуры, правительство Республики Беларусь рассчитывает,

что к 2015 г. доля логистических услуг в общем объеме ВВП страны составит

не менее 20%. Для достижения этого показателя запланированы строительство

сети логистических центров,

реконструкция республиканских

автомобильных дорог, развитие

придорожного сервиса

и пограничной инфраструктуры.

Однако есть еще один фактор, без которого выполнить столь

амбициозные планы невозможно – это

высококвалифицированные кадры. Их дефицит сегодня

ощущается не только в Беларуси, но и во всех странах СНГ

Подготовка логистов в высших учебных заведени�

ях Беларуси началась с открытием в 2005 г. специаль�

ности «логистика». Сейчас подготовку по этой специ�

альности осуществляют Белорусский государственный

экономический университет (с 2005 г.); Институт биз�

неса и менеджмента технологий БГУ, международный

университет «МИТСО» (в т.ч. филиалы в Витебске и Го�

меле), Полоцкий государственный университет и Бело�

русский торгово�экономический университет потреб�

кооперации (с 2009 г.). В текущем году к этому списку

присоединился также Брестский государственный тех�

нический университет.

В 2009 г. была открыта еще одна специальность ло�

гистического профиля – «транспортная логистика»

с двумя специализациями: «автомобильный транс�

порт» и «железнодорожный транспорт». Логистов для

автотранспортной отрасли с 2009 г. готовят в Белорус�

ском национальном техническом университете,

а с 2011 г. – также в Гродненском государственном

университете им. Я. Купалы. Логистов железнодорож�

ного транспорта с 2011 г. обучают в Белорусском госу�

дарственном университете транспорта. В этом году спе�

циальность «транспортная логистика» (специализация

Проблемы подготовки логистовв Республике Беларусь



Украинская школа логистики:

назад в будущееАлександра ГОРБЕНКО,к.э.н., доцент кафедры транспортного права и логистики

Национального транспортного университета

«У меня есть мечта» – самая известная

речь Мартина Лютера Кинга.

Так вот, и у меня есть мечта –

профессиональная, уровневая,

знаковая школа отечественной

логистики. Полагаю, это возможно.

Для этого нужно сместить акценты

и оценить ситуацию с точки зрения

не проблем, а возможностей

О проблемах сегодня часто говорят. И первая из них заключа�

ется в том, кто учит логистов.

Первый выпуск специалистов по логистике в Украине состоялся

в 2005 г. – одна группа, 20 человек. Спустя 8 лет подготовку по спе�

циальности «логистика» ведут Национальный транспортный универ�

ситет (ранее известный как КАДИ), Национальный университет

«Львовская политехника», Национальный авиационный универси�

тет, Харьковский национальный экономический университет, Донец�

кий государственный университет управления, Донецкий институт

автомобильного транспорта, университет экономики и права «Крок».

Продолжают получать соответствующие лицензии другие вузы

страны. Так, в конце июня 2012 г. Закарпатский государственный

университет получил лицензию на подготовку специалистов�бака�

лавров по направлению 0306 «Менеджмент и администрирование»

(сюда входит и специальность «логистика»). Присоединились

к подготовке также Тернопольский национальный экономический

университет, Киевский национальный экономический университет

им. В. Гетьмана, частное высшее учебное заведение «Донецкая ака�

демия автомобильного транспорта», Днепропетровский националь�

м е н е д ж м е н т


Documents

Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 6, 2013