บทท่ี 8 การควบคุม Controlling

การควบคุมเปนกระบวนการสุดทายของหนาท่ีการจัดการ (Management Functions) ท่ีผูบริหารใน

องคการทุกคนตองปฏิบัติ ท้ังนี้เม่ือมีการวางแผน (Planning) ซ่ึงเปนหนาท่ีประการแรกสุด และหากผูบริหารในองคการปรารถนาใหองคการดําเนินงานไปในทิศทางท่ีถูกตองตามแผนงานท่ีวางไวอยางมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล โดยการใชทรัพยากรที่มีอยูอยางจํากดัใหเกดิประโยชนสูงสุดท่ีมักกลาวขานกนัวา “ประสิทธิภาพตนทุน” (Cost Efficiency) ยิ่งตนทุนผลิตภณัฑและบริการ ตลอดจนตนทุนในการดําเนินการตํ่าเทาใด การตั้งราคาขายสําหรับผลิตภัณฑและบริการยิ่งถูกลงมากเทานัน้ ซ่ึงจะนําไปสูความไดเปรียบเหนอืคูแขงอันเปนเปาหมายรวมขององคการอีกดวย ผูบริหารจึงจําเปนตองวางแผนและควบคุมเปนไปตามแผนงานดังกลาว การควบคุมมีจุดมุงหมายเพื่อปฏิบัติภารกิจในการดูแลใหกิจกรรมดานการบริหาร ไมวาจะเปนการวางแผน การจัดองคการ การชี้นําในส่ิงท่ีถูกตอง ไปในทิศทางท่ีตองการ ตลอดจนทันตอเวลาและสถานการณท่ีตองการ ในบทนีจ้ะไดกลาวถึงความหมาย แนวคิดพื้นฐานเกีย่วกับการควบคุม ขอบเขตและกระบวนการควบคุม เทคนิคและเคร่ืองมือท่ีใชในการควบคุมงาน และการควบคุมพฤติกรรมบุคคลท่ีนิยมใชอยูในปจจุบัน

8.1 ความหมาย การควบคุม คือ มาตรวัด (Measurement) อยางเปนระบบท่ีใชเปนตัวบังคับใหกิจกรรมตางๆ ดาํเนินไปภายใตแผนงานหรือยุทธศาสตรท่ีไดวางไวขององคการ รวมท้ังการแกไขการดําเนินการในกิจกรรมเหลานั้นท่ีพบวาเบ่ียงเบนจากมาตรฐานท่ีกําหนดไว ท้ังนี้คูนตซและเวยีหริช (Koontz และ Weihrich, 1998 : 490) ยังเสริมตอไปอีกวา การควบคุมยังเปนหลักประกันอยางดีเยีย่มในการประสบความสําเร็จตามเปาหมายขององคการโดยใชทรัพยากรทีมี่อยางจํากดัใหเกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด รอบบิน และคูลเทอร (Robbins และ Coulter, 1999 : 554) มองวาการควบคุม (Control) คือ กระบวนการในการเฝาติดตามกิจกรรมตางๆ ใหดําเนินงานในภายใตแผนท่ีวางไวอยางถูกตอง ไมใหคลาดเคล่ือนหรือเบ่ียงเบนจากเปาหมายท่ีต้ังไว กลาวอีกนัยหนึ่งเพื่อเปนหลักประกันวาองคการจะบรรลุเปาหมายท่ีไดวางแผนไวนั่นเอง ดังนั้นโดยสรุป การควบคมุ จึงหมายถึง มาตรวัดท่ีใชเปนตัวเฝาติดตาม และบังคับใหกจิกรรมตางๆ ดําเนินไปภายใตแผนงานหรือยุทธศาสตรท่ีวางไวอยางถูกตองตามทิศทางท่ีองคการกําหนดไว รวมท้ังแกไขการดําเนินการท่ีคลาดเคล่ือนหรือเบ่ียงเบนจากมาตรฐาน หรือบรรลุเปาหมายขององคการโดยใชทรัพยากรอยางมีประสิทธิภาพสูงสุด

8.2 แนวคิดพืน้ฐานเก่ียวกับการควบคุม การควบคุมจะเปนหนาท่ีของผูบริหารที่เกี่ยวของในทุกระดับสายการบังคับบัญชา โดยผูบริหารระดับตน

จะเกี่ยวของกบัการควบคุมดานปฏิบัติการ (Operational Control), ผูบริหารระดับกลางจะเกี่ยวของกับการ

208

ควบคุมดานยุทธวิธีหรือดานเทคนิค (Tactical Control) และผูบริหารระดับสูงจะเกี่ยวของกับการควบคุมดานกลยุทธ (Strategic Control) การควบคุมในองคการทั้ง 3 ระดับ ไดแก (Dubrim และ Irelanf, 1993 : 382) 8.2.1 การควบคุมระดับปฏบัิติการ (Operational Control) จะเกี่ยวของกับผูบริหารระดับตนในการควบคุมและผูใตบังคับบัญชาซ่ึงเปนพนักงานในองคการ การควบคุมในระดับปฏิบัติการนี้จะสัมพนัธกบัการผลิตและการบริการอันเปนระดับพื้นฐานท่ีเปนสายงานหลัก และจําเปนตอความอยูรอดขององคการ 8.2.2 การควบคุมระดับยุทธวิธี (Tactical Control) เกีย่วของกับความสําเร็จในผลิตภณัฑขององคการทางการตลาด ผูบริหารระดับกลางจะเปนผูรับผิดชอบเฝาดู และติดตามเคล่ือนไหวของคูแขง (Competitor), ผูสงวัตถุดิบ (Supplier), ปฏิกิริยาตอบสนองของลูกคา (Customer Reactions) ตอผลิตภัณฑ และรวบรวมขอมูลยอนกลับ (Feedback) เพื่อประเมินความสัมพันธระหวางธุรกิจกับผูอ่ืน เปนตน 8.2.3 การควบคุมระดับกลยุทธ (Strategic Control) เกี่ยวของกับประสิทธิภาพของผูบริหารระดับสูงท่ีจะสามารถจัดการปญหาทางสภาวะแวดลอมท่ีเผชิญหนากับองคการอยู โดยผูบริหารระดับสูงมีหนาท่ีในการตรวจสอบความถูกตองของขอมูลท่ีเกี่ยวกับสภาวะเศรษฐกิจท่ัวไป และพฤติกรรมขององคการคูแขง ผูบริหารระดับสูงจะตองพยายามพยากรณในอนาคตเกี่ยวกับเง่ือนไขสภาวะแวดลอมตางๆ เพื่อที่จะไดสามารถปรับเปล่ียนแผนหรือยุทธศาสตรขององคการไดอยางทันทวงที การควบคุมท้ัง 3 ระดับนีพ้นักงานระดับลางมีโอกาสเขาไปมีสวนรวมในการพัฒนาระบบการควบคุมใหมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุดไดท้ัง 3 ระดับ (Dubrin และ Ireland, 1993 : 382)

สวนวิลเลียม จี. อูชี (William G. Ouchi อางถึงใน Robbins และ Coulter, 1999 : 554) ไดแบงชนิดของการควบคุมออกเปน 3 ประเภท เพื่อแสดงใหเห็นถึงวิธีการควบคุมท่ีแบงตามลักษณะงาน และคุณสมบัติขององคการเปนหลัก ชนิดของการควบคุมดังกลาว ไดแก 1) การควบคุมทางการตลาด (Market Control) วิธีการควบคุมท่ีเนนในเร่ืองการใชเคร่ืองมือทางการตลาดภายนอก (The Use of External Market Mechanisms) เชน การแขงขันกนัในเร่ืองราคา หรือสวนแบงการตลาด เปนตน ในการกําหนดมาตรฐานเพื่อใชระบบการควบคุมขององคการประเภทอุตสาหกรรมการผลิตและการบริการ ซ่ึงตองการความชัดเจนในการจําแนกคูแขงของตนในตลาดการแขงขัน 2) การควบคุมตามระบบราชการ (Bureaucratic Control) เปนวิธีการควบคุมท่ีออกแบบข้ึนมาเพื่อควบคุมระบบขององคการซ่ึงเนนในเร่ืองอํานาจตามหนาท่ี (Authority), กฎระเบียบทางการบริหาร (Administrative Rules), กฎเกณฑ (Regulations), ระเบียบวิธีปฏิบัติงาน (Procedures), นโยบาย (Policies), มาตรฐานของกิจกรรมตางๆ (Standardization of Activities) และกลไกทางการบริหารอื่นๆ (Other Administrative Mechanisms) เพื่อประกันวาบุคลากรในองคการจะมีพฤติกรรมท่ีเหมาะสม รวมท้ังปฏิบัติงานไดอยางถูกตองตรงตามมาตรฐานท่ีกําหนด ระบบการควบคุมประเภทนี้จะข้ึนอยูกับมาตรฐานงานท่ีถูกกําหนดไวในคําบรรยายลักษณะงาน (Job Description) และงบประมาณ (Budget) 3) การควบคุมกลุมบุคคล (Clan Control) คือ วิธีการที่ออกแบบเพื่อควบคุมบุคคลและกลุมบุคคลในองคการเพื่อกําหนดพฤตกิรรมท่ีคาดหวงัและเหมาะสม รวมท้ังการวดัและประเมินผลการปฏิบัติงาน ท้ังนี้เพราะพฤติกรรมของบุคคลในองคการจะข้ึนอยูกบัการแบงปนคานิยมรวมกนั (Shared Values), บรรทัดฐาน (Norms), ประเพณ ี (Traditions), พิธีการ (Rituals), ความเช่ือ (Belief) และวัฒนธรรมองคการ (Organizational Culture)

209

เม่ือมาอยูรวมกันเปนกลุมกอนในองคการ ทําใหระบบการควบคุมแบบนี้พบมากในองคการที่มีการทํางานแบบเปนทีม และองคการที่มีการเปล่ียนแปลงทางเทคโนโลยีอยูบอยๆ ความแตกตางของการควบคุมกลุมบุคคลกับการควบคุมตามระบบราชการคือ การควบคุมตามระบบราชการจะเนนท่ีสายการบังคับบัญชา และอํานาจนาท่ีตามลําดับช้ันตางๆ จึงพยายามควบคุมใหบุคคลมีพฤติกรรมเขากับระเบียบราชการในขณะท่ีการควบคุมกลุมบุคคลจะเนนท่ีการควบคุมพฤติกรรม และผลการปฏิบัติงานของบุคคลและกลุมใหมีพฤติกรรม และผลการปฏิบัติงานตามท่ีองคการคาดหวัง รอบบินสและคูลเทอร (Robbins และ Coulter, 1999 : 563-566) แบงชนิดของการควบคุมออกเปน 3 ประเภท โดยพิจารณาจากกระบวนการของการบริหาร (Management Process) เปนหลัก แลวแบงออกเปนการควบคุมกอนปฏิบัติงาน (Feed Forward Control), การควบคุมขณะปฏิบัติงาน (Concurrent Control) และการควบคุมหลังปฏิบัติงาน (Feedback Control) ดังภาพท่ี 8-1

INPUT PROCESSES OUTPUT

การควบคุม กอนปฏิบัติงาน

การควบคุม

ขณะปฏิบัติงาน

การควบคุม หลังปฏิบัติงาน

ปองกันปญหา แกไขขณะเกิดปญหา แกไขหลังปญหา

ภาพท่ี 8-1 ประเภทของการควบคุมตามแนวคิดของรอบบินสและคูลเทอร ท่ีมา : ดัดแปลงจาก Robbins และ Coulter, 1999 : 564

1) การควบคุมกอนการปฏิบัตงิาน (Feed Forward Control) เปนกระบวนการควบคุมท่ีคาดไวลวงหนาถึงปญหาท่ีอาจตองเผชิญในอนาคต และกําหนดวิธีการปฏิบัติงานท่ีเหมาะสมเพือ่ปองกันไมใหเกิดปญหานัน้ข้ึนมา ตัวอยางเชน บริษัทแมคโดนัลด (McDonald’s) เปดรานอาหารจานดวนของตนท่ีมอสโคว (Moscow) ประเทศรัสเซียเปนคร้ังแรก ไดสงผูเช่ียวชาญดานควบคุมคุณภาพไปชวยชาวนารัสเซียในการสอนเทคนิควิธีการปลูกมันฝร่ังคุณภาพสูง และสอนกระบวนการทําขนมปงคุณภาพสูงใหแกคนทําขนมปง ท้ังนี้เพราะบริษทั แมคโดนัลดเนน และใสใจเรื่องคุณภาพของผลิตภัณฑไมวาจะอยูท่ีไหนของมุมโลกก็ตาม บริษัทแมคโดนัลดปรารถนาใหรสชาติของอาหารมีลักษณะท่ีใกลเคียงกับรานแมคโดนัลดในโอมาฮา (Omaha) ประเทศสหรัฐอเมริกา หรือกรณีของสายการบินหลักท่ัวโลกตางก็มีตารางการปองกันและบํารุงรักษาเคร่ืองบินของตนซ่ึงมีจุดประสงคเดียวกันท้ังส้ินคือ ปองกันความเสียหายท่ีอาจเกิดข้ึนกับโครงสรางท่ีนําไปสูอุบัติเหตุหรือหายนะได กญุแจสําคัญของการควบคุมกอนปฏิบัติงานคือ เวลา (Timely) และขอมูลขาวสารที่ถูกตองแมนยํา (Accurate Information)

210

2) การควบคุมขณะปฏิบัตงิาน (Concurrent Control) เปนการควบคุมในขณะท่ีองคการปฏิบัติภารกิจตามแผนงานท่ีไดกําหนดไว ซ่ึงการควบคุมท่ีไดผลในข้ันตอนนี้มากท่ีสุดคือ การควบคุมโดยตรง (Direct Supervision) โดยท่ีผูบริหารสามารถสอดสองดูแลการปฏิบัติงานของผูใตบังคับบัญชา และสามารถแกไขปญหาท่ีเกิดข้ึนไดทันทวงที เทคนิควิธีการนี้บางทีเรียกวา “การบริหารโดยการเดินรอบสถานประกอบการ” (Management By Walking Around - MBWA) 3) การควบคุมหลังปฏิบัตงิาน (Feedback Control) เปนกระบวนการควบคุมท่ีออกแบบไวสําหรับปญหาท่ีเกิดข้ึนหลังจากปฏิบัติงานไปแลวมีผลลัพธไมเปนไปตามเปาหมายท่ีกําหนดไว ซ่ึงบางคร้ังสรางความเสียหายใหกับโครงการขององคการ ลักษณะท่ีนิยมเรียกวา “วัวหายลอมคอก” นั่นเอง รายงานสถานะทางการเงินรายเดือนบริษัทเปนตัวอยางท่ีดีของการควบคุมหลังปฏิบัติงาน เม่ือปรากฏวารายไดจากยอดขายนอยลง ยอมสงผลใหสถานภาพของบริษัทตกตํ่าลง ทําใหผูบริหารตองคนหาสาเหตุ และแกไขสถานการณใหสอดรับกับปญหาท่ีเกิดข้ึนเพื่อกระตุนยอดขายสูงข้ึนในเดือนถัดไป เปนตน 8.3 กระบวนการควบคุม

การควบคุมมีกระบวนการในการดําเนินการดังตอไปนี ้ขั้นท่ี 1 การกําหนดเปาหมายของกลยุทธและแผน คือ ข้ันตอนในการกําหนดเปาหมาย กลยุทธและ

แผนงานตางๆ ตามกระบวนการวางแผน (ซ่ึงไดกลาวถึงรายละเอียดแลวในบทท่ี 4) ซ่ึงในข้ันตอนนี้จะเนนการดูภารกิจ วัตถุประสงค หรือเปาหมายในระยะยาวขององคการดังกลาว ภายใตสภาวะแรงกดดนัทางยุทธศาสตรในการสรางขอไดเปรียบเหนือคูแขง (Competitive Advantage) กลยุทธท่ีใชคือ การสรางความแตกตางของผลิตภัณฑ (Differentiation Strategy) และการเปนผูนาํดานตนทุน (Cost Leadership Strategy) ยิ่งทําใหการควบคุมใหการปฏิบัติงานในองคการตองมีการพัฒนาเทคนิควิธีการเพื่อเพิ่มสถานภาพ และความเขมแข็งใหกับองคการเพียงพอท่ีจะบรรลุเปาหมายไดอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ความรูเกี่ยวกับกลยุทธการควบคุมอยางมีประสิทธิผลจึงเปนส่ิงจําเปนสําหรับนักบริหารทุกคน กระบวนการควบคุม ดังแสดงในภาพท่ี 8-2

ภาพท่ี 8-2 กระบวนการควบคุม

ท่ีมา : ดัดแปลงจาก Dubrin และ Ireland, 1993 : 383

1. กําหนดเปาหมายของ กลยุทธและแผน

2. กําหนดมาตรฐาน การปฏิบัติงาน

3. การวัดผล

การปฏิบัติงานจริง

5. การประเมิน การเบ่ียงเบน

4. การเปรียบเทียบ

ผลงานจริงกับมาตรฐาน

6. การดําเนนิการแกไข

211

ขั้นท่ี 2 กําหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน โดยปกติ “เปาหมาย” จะถูกถือเปนเกณฑมาตรฐานท่ีใชในการควบคุมการปฏิบัติงาน และประเมินผลงานของผูปฏิบัติงานในองคการอยูแลว สวนเคร่ืองมืออ่ืนๆ ท่ีสามารถใชเปนเกณฑกําหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน ไดแก ความสามารถในการแสวงหากําไร (Profitability), สวนแบงตลาด (Market Share), ความสามารถในการผลิต (Productivity), ความเปนผูนําในผลิตภณัฑ (Product Leadership), การพัฒนาทรัพยากรมนษุย (Human Resources Development), ทัศนคตขิองผูปฏิบัติงาน (Employee Attitudes), ความรับผิดชอบตอสังคม (Social Responsibility), ความสมดุลระหวางเปาหมายในระยะส้ันและเปาหมายระยะยาว (Balance Between Shot-term and Long-term Objectives) และมาตรฐานการปฏิบัติงาน (Performance Standards) เปนตน (Dubrin และ Ireland, 1993 : 385)

การตั้งมาตรฐานการปฏิบัติงาน (Performance Standard) สามารถกระทําไดโดยวิธีการ 3 วิธี คือ วธีิการที่อิงอยูกับมาตรฐานทางสถิติ, วิธีการดุลยพนิิจจากประสบการณของผูบริหาร และวธีิการมาตรฐานทางวิศวกรรม (Dubrin และ Ireland, 1993 : 388-390) 1) มาตรฐานทางสถิติ (Statistical Standards) เปนมาตรฐานการปฏิบัติงานท่ีกําหนดข้ึนมาจากการวิเคราะหขอมูลในอดีต ซ่ึงอาจไดมาจากการบันทึกขอมูลภายในขององคการธุรกิจเม่ือมีการเปล่ียนแปลง ซ่ึงคาท่ีใชในการตั้งมาตรฐานการปฏิบัติงานท่ีอิงขอมูลทางสถิติคือ คาเฉล่ีย (Average) หรืออาจกําหนดเปนจํานวน ตัวเลขท่ีสูงกวา หรือตํ่ากวาตัวเลขตรงกลาง (Midpoint) ตัวอยางเชน ผูบริหารภัตตาคารอาจใชคาเฉล่ียเวลาท่ีใหบริการลูกคาเปนมาตรฐานการปฏิบัติงานสําหรับบริกรของราน, ตารางกาํหนดการบํารุงรักษา (The Scheduled-maintenance Programs) ในโรงงานอุตสาหกรรมก็มีพืน้ฐานมาจากมาตรฐานทางสถิติ หรือการตรวจสอบยอดงบคาลวงเวลาอาศัยขอมูลทางสถิติเปนตัวกําหนดสําหรับเดือนถัดๆ ไป และการเปล่ียนถายน้ํามันเคร่ืองของรถยนต ก็อาศัยมาตรฐานทางสถิติเปนตัวกําหนดระยะเวลาในการเปลี่ยนถายคร้ังตอๆ ไปท้ังส้ิน 2) มาตรฐานจากดุลยพินิจของผูบริหาร (Managerial Judgment Standards) อาศัยประสบการณในการบริหารงานของผูบริหารในระดับตางๆ เปนคนกําหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานข้ึนมา โดยมีปรัชญาแนวคิดวา “ผูท่ีรูปญหาดีท่ีสุดคือ ผูท่ีอยูกับปญหา” หมายความวาไมมีใครรูมาตรฐานการปฏิบัติงานไดดไีปกวาหนวยงานท่ีเกี่ยวของกับมาตรฐานนั้นๆ ดังนั้นจึงตองใหเกียรติแกผูบริหารหนวยงานนัน้ๆ ในการตั้งมาตรฐานบนพ้ืนฐานของความพึงพอใจท่ีจะปฏิบัติงานออกมาอยางมีประสิทธิผลสูงสุด ตัวอยางเชน ผูบริหารฝายผลิตในโรงงานอุตสาหกรรมยานยนตกําหนดมาตรฐานการผลิตวันละ 95 คัน โดยอางอิงจากประสบการณของตนเกีย่วกับปญหาดานการผลิตตางๆ ท่ีจะสงผลใหหากผลิตมากกวานี้จะทําใหเกิดขอผิดพลาดทางการผลิตท่ีไมอาจยอมรับได แตหากกําหนดมาตรฐานการผลิตตํ่ากวานีอ้าจสงผลใหคนงานมีเวลาวางมากเกินไป รวมท้ังสงผลเสียตอรายได และเปาหมายรวมของบริษัท เปนตน 3) มาตรฐานทางวิศวกรรม (Engineered Standards) เปนมาตรฐานการปฏิบัติงานท่ีต้ังอยูบนพืน้ฐานของวัตถุประสงค (Objective) และการวิเคราะหเชิงปริมาณ (Quantitative Analyses of Specific Work Situations) ทําใหสามารถพัฒนาเคร่ืองมือในการวัดผลผลิตจากเคร่ืองจักร หรือผลผลิตของบุคคลในองคการได มาตรฐานการผลิตของเคร่ืองจักร (Machine Output Standards) เปนเร่ืองของความสามารถในการผลิตซ่ึงใหกําลังการผลิตหรือประสิทธิภาพการผลิตสูงสุดในสภาวะท่ีเคร่ืองจักรทํางานปกติ ผูท่ีจะกําหนดมาตรฐานผลผลิตของเคร่ืองจักรไดดีคือ วิศวกรระบบ สวนมาตรฐานทางวิศวกรรมท่ีใชวัดผลผลิตของบุคคลในองคการเรียกวา

212

“มาตรฐานเวลา” (Time Standards) หรือ “มาตรฐานการศึกษาเวลา” (Time Standards) ซ่ึงสามารถคํานวณหาไดจากการจับเวลาข้ันตอนตางๆ ในการปฏิบัติงานแลวกําหนดออกมาเปนเวลามาตรฐานสําหรับช้ินงานช้ินหนึ่งๆ ท่ีจะปฏิบัติไดสําเร็จในเวลาท่ีกําหนด เชน เวลามาตรฐานท่ีกําหนดใหพนักงานทํางานวันละ 8 ช่ัวโมง โดยรวมเอาเวลาสําหรับปฏิบัติธุรกิจสวนตัว (Personal Time), การพักเหนื่อย (Fatigue), การลาชาท่ีไมสามารถหลีกเล่ียงได (Unavoidable Delays) และการหยดุชะงักอ่ืนๆ ซ่ึงเกิดข้ึนโดยไมคาดหมายทําใหไมสามารถปฏิบัติงานได เปนตน ผูนําหลักการนี้มาใชไดอยางสมบูรณแบบในประเทศสหรัฐอเมริกาเปนคนแรกคือ เฟรเดอรริก ดับเบิลย.ู เทยเลอร (Frederick W. Taylor) ในป ค.ศ.1881 ท่ีบริษัทมิดเวล สตีล (Midvale Steel Company) ซ่ึงไดอธิบายไวแลวในบทท่ี 2 หลังจากนัน้มาตรฐานการศึกษาเวลาไดแพรหลายออกไปในทุกๆ หนวยงานทั้งท่ีเปนงานดานการผลิต เสมียน จนถึงงานขาย ฯลฯ ในปจจุบันเราสามารถใชเทคโนโลยีดานคอมพิวเตอรเขาชวยในการคํานวณเวลาท่ีตองการในการปฏิบัติงานหน่ึงใหสําเร็จลุลวงอยางสมบูรณได (Dubrin และ Ireland, 1993 : 388 - 390) ขั้นท่ี 3 การวัดผลการปฏิบัติงานจริง คือ ข้ันตอนท่ีเปนการวัดผลงานท่ีเกิดข้ึนจริงของผูปฏิบัติงาน โดยการสรางเคร่ืองมือเพื่อใชในการวัดข้ึนมา สาระสําคัญอยูตรงประเด็นท่ีวาทําอยางไรจึงจะทําใหการวดัผลงานของผูปฏิบัติงานมีความถูกตองแมนยํา เคร่ืองมือท่ีใชวัดควรจะเปนเคร่ืองมือที่มีความเท่ียงตรง (Validity) ท่ีสามารถวัดไดโดยตรงตามเน้ือหาท่ีตองการจะวดั และมีคาความเช่ือม่ัน (Reliability) ท่ีสามารถวัดไดถูกตอง ทุกคร้ังเม่ือทําการวัดซํ้า ขั้นท่ี 4 การเปรียบเทียบผลงานจริงกับมาตรฐาน โดยการนํามาตรฐานในข้ันท่ี 2 เปนตัวต้ัง นําผลงานของผูปฏิบัติงานท่ีเกิดข้ึนจริงในข้ันท่ี 3 มาเปรียบเทียบกนัวาผลงานไดมีความแตกตางจากมาตรฐานท่ีกําหนดไวหรือไมเพียงใด ผลลัพธของการเปรียบเทียบจะออกมา 3 ลักษณะดวยกนั คือ ประการแรกผลงานท่ีไดสูงกวามาตรฐานท่ีกําหนด ประการท่ีสองผลงานท่ีไดเทากับมาตรฐานท่ีกําหนด และประการสุดทายผลงานท่ีไดตํ่ากวามาตรฐานท่ีกําหนด ขั้นท่ี 5 การประเมินการเบี่ยงเบน เม่ือไดผลจากการเปรียบเทียบตามข้ันท่ี 4 หากผลงานท่ีออกมาตํ่ากวามาตรฐานท่ีกําหนด องคการจําเปนตองตรวจสอบการเบ่ียงเบนจากมาตรฐานท่ีเกดิข้ึนวามีสาเหตุ หรือความบกพรองมาจากอะไร เพื่อหาทางแกไข อยางไรก็ตามปญหาบางอยางเกิดจากปจจยัภายนอกท่ีไมอาจควบคุมได เชน ปจจัยทางเศรษฐกิจ การเมือง ปฏิกิริยาของคูแขงทางธุรกิจ เปนตน หากเปนเชนนี้องคการจําเปนตองหาทางลดความเส่ียงท่ีเกิดจากปญหาใหมากท่ีสุดเทาท่ีจะทําได ซ่ึงบางคร้ังอาจตองปลอยไปหากไมสามารถแกไขปญหาท่ีทําใหเบ่ียงเบน ท่ีเกิดจากปจจยัภายนอก ตัวอยางเชน บริษทัไดกําหนดเปาหมายซ่ึงเปนมาตรฐานการผลิตไววา บริษัทจะผลิตรองเทาผาใบวันละ 350 คู แตหากวนัใดไมสามารถปฏิบัติไดตามมาตรฐานท่ีกําหนดไว บริษัทตองคนหาสาเหตุวามาจากอะไร มีปญหาขัดของทางเทคนิคดานใด เคร่ืองจักรเสียหรือชํารุดหรือไม บุคลากรไมพรอม ฯลฯ จึงทําใหเบ่ียงเบนไปจากมาตรฐานท่ีกําหนดไว (Dubrin และ Ireland, 1993 : 392) ขั้นท่ี 6 การดําเนินการแกไข เปนการแกไขในจดุท่ีกอใหเกิดการเบี่ยงเบนของผลงานใหไดอยางนอยท่ีสุดเทากบัมาตรฐานท่ีกําหนดไว กลาวคือ เม่ือทราบสาเหตุของการเบ่ียงเบนแลวลงมือทําการแกไขปรับปรุงอยางเชน กรณีตัวอยางการผลิตรองเทาผาใบขางตน เม่ือทราบวาปญหาท่ีเกิดจากการลาหยดุงานของคนงานฝายผลิตท่ีมีจํานวนสูงมากในแตละเดือน ก็จําเปนตองควบคุมการลาหยุดงานของคนงาน หรือหากเกิดจากเคร่ืองจักรท่ีใช

213

การเย็บชํารุด 2 เคร่ือง ก็ควรใชเคร่ืองจักรท่ียังใชงานอยูใหเกิดประสิทธิภาพสูงสุดกอน และอาจตองทําการผลิตลวงเวลา โดยใชเคร่ืองจักรท่ีเหลืออยูทํางานอยางเต็มกําลัง เปนตน (Dubrin และ Ireland, 1993 : 393)

8.4 เทคนิคและวิธีการควบคุม เทคนิคท่ีใชในการควบคุมมีอยูหลายประเภท ท่ีนยิมใชกันแพรหลายในหนวยงานของรัฐ และธุรกิจเอกชนสามารถแบงออกไดเปน 2 ประเภทหลักๆ ซ่ึงในองคการทุกองคการจะตองใชเทคนิค และวิธีการควบคุมดังกลาวคือ การควบคุมงาน (Task Controls) และการควบคุมพฤติกรรมบุคคล (Behavioral Controls) 8.4.1 การควบคุมงาน (Task Controls) คือ เทคนิคและวิธีการที่องคการตางๆ ใชในการควบคุมใหการปฏิบัติงานเปนไปอยางราบร่ืน สามารถบรรลุผลสําเร็จตามเปาหมายขององคการที่ตองการจําแนกออกเปน 3 ประเภท ดังตอไปนี ้ 8.4.1.1 ประเภทที่ใชงบประมาณเปนเคร่ืองควบคมุ (Budgetary Control Devices) ภารกิจหรือกิจกรรมทุกองคการจําเปนตองใชงบประมาณในการดําเนินงาน ดังนั้นองคการสามารถใชงบประมาณเปนเคร่ืองมือในการควบคุมใหแตละหนวยงานปฏิบัติภารกิจ หรือกิจกรรมดังกลาวใหลุลวงตามแผนงานท่ีวางไวได งบประมาณเปนแผนแบบใชคร้ังเดียว (Single-use Plan) การจัดเตรียมงบประมาณนอกจากจะเปนสวนหนึ่งของกระบวนการวางแผนแลวยังเปนสวนหนึ่งของกระบวนการควบคุมองคการอีกดวย งบประมาณคือ การวางแผนการใชเงินทุนในชวงเวลาตางๆ เพื่อใชในกิจกรรมตางๆ ของธุรกิจโดยการจัดสรรอยางเหมาะสม ดังนั้นเราจึงสามารถใชการควบคุมผานทางงบประมาณท่ีกําหนดไวได กลาวคือ หากการดําเนินการตามภารกิจเปนไปตามเปาหมายท่ีกําหนดในชวงระยะเวลาหนึ่งเราก็จะจัดสรรงบประมาณใหไปดําเนินการในข้ันตอไป เปนเชนนี้ไปเร่ือยๆ จนกระท่ังบรรลุตามแผนงานท่ีกําหนด ดังนั้นจงึกลาวไดวา งบประมาณเปนชุดมาตรฐานการปฏิบัติงาน (Performance Standard) ท่ีถูกกําหนดอยูในรูปแบบตัวเลขเชิงปริมาณ แบงออกเปน 4 ประเภทใหญๆ ไดแก (Dubrin และ Ireland, 1993 : 403-410) ก) งบประมาณปฏิบัติการ (Operating Budgets) เปนงบประมาณท่ีใชกําหนดเปาหมายของรายได (Revenues) หรือยอดขาย (Sales) และรายจาย (Expenses) ในกจิกรรมของธุรกิจ ในชวงเวลาใดเวลาหน่ึง ท่ีสําคัญมีอยู 3 แบบคือ 1) งบประมาณยอดขายหรือรายได (Sales or Revenue Budget) เปนรายละเอียดของการคาดคะเนยอดขายท้ังหมดในชวงระยะเวลาหนึ่ง (เพราะรายไดท่ีมาจากการขายสินคาหรือบริการเปนแหลงรายไดพืน้ฐานขององคการ งบประมาณยอดขายจึงถูกเรียกอีกช่ือหนึ่งวา งบประมาณรายได) เปนจุดเร่ิมตนของกระบวนการจดัทํางบประมาณชนิดอ่ืนๆ ซ่ึงในการประมาณการตองคํานึงถึงปจจัยภายในและปจจัยภายนอก เชน สภาพเศรษฐกิจ, แหลงเงินกู, ปฏิกริิยาของคูแขงทางเศรษฐกิจ และอํานาจซ้ือของลูกคาท่ีเปล่ียนแปลงไปตามแฟช่ัน เปนตน อาจเปนการยากในการท่ีผูบริหารประมาณยอดขายไดถูกตองแมนยํา แตความถูกตองแมนยําดังกลาวสามารถปรับปรุงไดดวยประสบการณของผูบริหาร 2) งบประมาณคาใชจาย (Expense Budget) เปนการประมาณการรายละเอียดท้ังหมดเกี่ยวกับคาใชจายท่ีเกิดข้ึนในชวงเวลาใดเวลาหน่ึง ซ่ึงแตละหนวยตองจดัทํางบประมาณประเภทน้ีเพือ่เปนเคร่ืองมือของผูบริหารในการควบคุมคาใชจายท่ีเกิดข้ึน และสามารถควบคุมการใชทรัพยากรใหเปนไปตาม

214

เปาหมายท่ีองคการตองการได ปญหาท่ีประสบในปจจบัุนคือ ผูบริหารในองคการสวนใหญตองการลดคาใชจายลงใหมากท่ีสุด จนบางคร้ังไปกระทบความรูสึกของบุคลากรในองคการ เปนเหตุใหเกิดความไมพอใจข้ึนในองคการ หรือบางคร้ังไปลดคาใชจายท่ีกระทบตอความอยูรอดขององคการในระยะยาว โดยความรูเทาไมถึงการณของผูบริหาร เชน การตัดงบลงทุนในการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑเพื่อเปนการลดคาใชจายขององคการ ซ่ึงเปนการแกไขปญหาในระยะส้ัน แตในระยะยาวจะไปจํากัดความคิดสรางสรรคใหมๆ ในการพัฒนาผลิตภัณฑและบริการ 3) งบประมาณกําไรขาดทุน (Budget Income Statement) แสดงถึงรายรับและรายจายของธุรกิจในชวงเวลาใดเวลาหน่ึง การจดัทํางบกําไรขาดทุนก็เพื่อเปนการคาดคะเนรายรับและรายจายท่ีเกิดข้ึน เพื่อใหไดมาซ่ึง “รายไดสุทธิ” (Net Income) หรือ กําไรสุทธิท่ีอยูในเกณฑยอมรับได วิธีการหาโดยการนําคาใชจายท่ีคาดวาจะเกิดข้ึนท้ังหมดมารวมกัน และนาํมาหักออกจากรายรับหรือยอดขายรวมท่ีคาดวาจะไดรับ จะไดมาซ่ึงรายไดสุทธิ ตัวอยางงบประมาณกําไรขาดทุนปรากฏดังตารางท่ี 8-1

ตารางท่ี 8-1 แสดงงบประมาณกําไรและขาดทุนของบริษัทเตมานนท งบกําไรและขาดทุน

บริษัท เตมานนท จํากัด 31 ธันวาคม 2544

ยอดขาย 25,000,000 ตนทุนสินคา 17,000,000 คงเหลือ 8,000,000 คาใชจายดําเนนิการ: คาจางเงินเดือนและคอมมิชช่ัน 1,600,000 คาเชา 150,000 คาเส่ือมราคาเคร่ืองจักร 250,000 คาประกันภัย 200,000 คาเบ็ดเตล็ด 1,000,000 3,200,000 รายไดจากการดําเนินการ 4,800,000 ดอกเบ้ีย 800,000 รายไดสุทธิ 4,000,000

ข) งบประมาณคาใชจายสําหรับการลงทนุ (Capital Expenditures Budgets) เปนงบประมาณท่ีแสดงถึงรายละเอียดในการซ้ือสินทรัพย ท่ีดิน โรงงานหรือส่ิงปลูกสราง เคร่ืองจักร เปนตน เปนการวางแผนลงทุนในระยะยาว มีความสําคัญตอผูบริหารระดับสูงในการใชงบประมาณนีเ้พื่อพัฒนาแผนกลยุทธทางธุรกิจ โดยผูบริหารระดับสูงจะพิจารณาตัดสินใจวาจะลงทุนหลักๆ ในเร่ืองใดบาง เพราะการลงทุนในสินทรัพยและเคร่ืองมือตางๆ นั้นเปนการลงทุนท่ีตองใชเงินทุนมหาศาล การตัดสินใจใดๆ จึงตองใชเวลาในการพิจารณาอยางถ่ีถวน

215

ค) งบประมาณการเงิน (Financial Budgets) เพื่อใหทราบวากิจการตองการเงินลงทุนจากผูประกอบการเทาใด และตองกูยืมจากสถาบันการเงินเทาใด รวมท้ังจะจดัการกับการใชเงินอยางไร 1) งบกระแสเงินสด (Cash Budgets) แสดงถึงเงินสดท่ีอยูในมือ และความตองการเงินสดในชวงเวลาใดเวลาหน่ึง มีวัตถุประสงคเพื่อรักษาสภาพสมดุลของกระแสเงินสดในธุรกิจใหอยูในสภาวะท่ีเหมาะสม ขอมูลจะไดมาจากงบประมาณรายรับและรายจาย การจัดทํางบประมาณกระแสเงินสดขอมูลสวนใหญจะมาจากงบกาํไรขาดทุนในรายป รายเดอืน กระแสเงินสดจะแสดงถึงแผนการใชเงินในสวนของคาใชจายการลงทุน การจายเงินในสวนของหุน หรือการชําระหนี้ รวมท้ังคาใชจายในการทําวิจยัและพัฒนา กระแสเงินสดนี้ยังแสดงถึงเงินไหลเขาท่ีเกดิจากการลงทุนในรูปหุนหรือพันธบัตร และจากขอมูลนีก้ิจการกน็ําไปใชทํางบดุลได 2) งบดุล (Budgets Balance Sheet) จะระบุถึงรายการสินทรัพย, หนี้สิน และสวนของผูถือหุนท้ังหมดของกิจการในชวงเวลาใดเวลาหน่ึง ตัวอยางงบดุล ศึกษาไดจากตารางท่ี 8-2

ตารางท่ี 8-2 แสดงตัวอยางงบดุลบริษัท งบดุล

บริษัท มหาชล จํากัด 31 ธันวาคม 2544

สินทรัพย : เงินสด 20,000,000 ลูกหนี ้ 18,500,000 สินคาคงเหลือ 41,500,000 คาประกันภัยลวงหนา 800,000 80,800,000 สินทรัพยถาวร : โรงงานและเครื่องจักร 34,000,000 คาเส่ือมราคาสะสม (12,000,000) 22,000,000 สินทรัพยรวม 102,800,000 หนี้สิน : เจาหนี ้ 15,000,000 คาจางเงินเดือนและคอมมิชชัน 4,000,000 19,000,000 หนี้สินระยะยาว 5,000,000 หนี้สินรวม 24,000,000 สวนของเจาของ: หุนสามัญ 50,000,000 กําไรสะสม 28,800,000 78,800,000 หนี้สินและสวนของเจาของรวม 102,800,000

216

ง) งบประมาณฐานศูนย (Zero-Base Budgeting) เปนงบประมาณท่ีเกิดข้ึนเพื่อแกไขขอบกพรองของการจัดทํางบประมาณแบบเดิมท่ีใชหลักการ “งบประมาณเพิ่มข้ึน” (Incrementalism) โดยอาศัยอัตราเพิ่มของงบประมาณปกอนเปนเกณฑ จุดประสงคของงบประมาณฐานศูนยเพื่อท่ีจะใหมีการจัดสรรทรัพยากรอยางเปนระบบ เสนอวิธีการจดัสรรตามลําดับความสําคัญอยางเปนกระบวนการ และชัดเจนท่ีสามารถนําไปปฏิบัติได (เปนการวเิคราะหและจดัลําดับความสําคัญของงานอยางเปนระบบ) กลาวอีกนยัหนึ่งเปนการจดัทํางบประมาณท่ีเร่ิมจากศูนยในแตละป ไมใชแคพจิารณาแผนงานหรือโครงการใหมท่ีขอต้ัง แตเปนการพิจารณา และตรวจสอบความเหมาะสมของการต้ังงบประมาณในแผนงานท้ังหมด คือ แผนงานท่ีมีอยูเดิมและของใหม เพราะวาแผนงานเดิมท่ีต้ังงบประมาณไวอาจตองเพ่ิมหรือลดงบประมาณก็ได ซ่ึงหลักการของงบประมาณฐานศูนยไดแก 1) ใชวิธีการอยางเปนระบบสําหรับประเมินผลการปฏิบัติงาน แผนงานท้ังหมดท่ีใหมหรือท่ีเปนอยูในปจจุบัน 2) เสนอใหลดหรือเพิ่มงบประมาณในลักษณะท่ีมีเหตุผล 3) เสนอใหมีการจัดสรรทรัพยากรใหมของแผนงานท่ีมีลําดบัความสําคัญจากตํ่าไปสูง ประโยชนของงบประมาณคือ ส่ิงท่ีบอกวาธุรกิจจะใชวิธีใดใหไดมาซ่ึงทรัพยากร และวิธีการใชทรัพยากรไดอยางมีประสิทธิภาพ ธุรกิจไมสามารถปฏิบัติงานไดอยางมีประสิทธิผลถาปราศจากการวางแผนและควบคุมการใชงบประมาณอยางดีพอ 8.4.1.2 ประเภทการวิเคราะหอัตราสวนทางการเงนิ (Financial Ratio Analysis) กลุมบุคคลผูใชประโยชนจากงบการเงินมีความสนใจตอกจิการในลักษณะแตกตางกนั เชน เจาหนี้ระยะส้ัน (ธนาคารหรือสถาบันการเงิน) ยอมสนใจตอความสามารถในการชําระหนี้ท่ีถึงกําหนดในปจจุบันของกิจการ จึงเนนรายการเฉพาะสินทรัพยหมุนเวยีน ความสัมพันธของรายการดังกลาวกบัหนี้สินระยะส้ัน ท้ังนี้เพื่อประเมินดูฐานะความม่ันคงระยะส้ันของกิจการ สวนผูถือหุนจะใหความสนใจฐานะการเงินของกิจการในระยะยาว เชน ลักษณะโครงสรางทุนของกิจการ กําไรที่ทํามาหาไดในอดีต และกําไรที่คาดวาจะทําไดในอนาคต ตลอดจนรายการเปล่ียนแปลงในฐานะการเงินตางๆ การวิเคราะหอัตราสวนทางการเงินท่ีผูบริหารใช สามารถแบงออกเปน 4 ประเภท คือ (Dubrin และ Ireland, 1993 : 411 – 415) ก) อัตราสวนสภาพคลอง (Liquidity Ratios) เปนตัววัดความสามารถในการใชหนี้ระยะส้ันของกิจการ รวมท้ังการกระทําท่ีทําใหอยูในสภาพปลอดหนี้สินท่ีใชกนับอยๆ ไดแก 1) อัตราสวนเงินทุนหมุนเวยีน (Current Ratios) ใชวิเคราะหสภาพคลองทางการเงินของกิจการ เพื่อวัดความสามารถในการชําระหนี้ระยะส้ัน ถาอัตราสวนเงินทุนหมุนเวยีนสูง แสดงวาธุรกิจมีความสามารถในการจายหรือชําระหนี้สูง (ศิริวรรณ และคณะ, 2542 : 172) วิธีการคํานวณสามารถดูไดจากสินทรัพยหมุนเวยีนเปรียบเทียบกับหนี้สินหมุนเวยีน (สินทรัพยหมุนเวยีน ไดแก เงินสด ลูกหนี ้ คาใชจายลวงหนา หลักทรัพยในความตองการของตลาด และสินคาคงเหลือ สวนหนี้สินหมุนเวยีนไดแก เจาหนี้การคา เจาหนี้ตามต๋ัวสัญญาใชเงิน หนี้สินท่ีมีกําหนดชําระคืนใน 1 ป) อัตราสวนหมุนเวยีนสามารถคํานวณไดจากสูตร

อัตราสวนหมุนเวยีน = สินทรัพยหมุนเวียน / หนี้สินหมุนเวียน

217

2) อัตราสวนสินทรัพยคลองตัว (Quick Ratio) บางคร้ังเรียกวา”อัตราสวนทุนหมุนเวียนอยางถึงแกน” (Acid Test Ratio)* เปนอัตราสวนสภาพคลองของเงินสดในปจจุบันของกิจการท่ีมีความสามารถในการรับผิดชอบทางการเงินซ่ึงไมเกี่ยวของกับสินคาคงเหลือ อัตราสวนสินทรัพยคลองตัวยังแสดงใหเห็นถึงสภาพกิจการวามีสินทรัพยท่ีสามารถเปล่ียนสภาพเปนเงินสดไดเร็ว เพื่อชําระหนี้สินท่ีถึงกําหนดแลวเปนกี่เทา (ศิริวรรณ และคณะ, 2542 : 671 – 672) คํานวณไดโดยการนําสินทรัพยหมุนเวยีน (Current Assets) ไดแก ผลรวมของเงินสด (Cash) ลูกหนี้ (Accounts Receivable), หลักทรัพยในความตองการของตลาด (Marketable Securities), คาใชจายลวงหนา (Prepaid Expenses) หักออกจากสินคาคงเหลือ (Inventory) หารดวยหนีสิ้นหมุนเวียน (Current Liabilities)

อัตราสวนสินทรัพยคลองตัว = (สินทรัพยหมุนเวยีน – สินคาคงเหลือ) / หนี้สินหมุนเวยีน

ข) อัตราสวนการบริหารสินทรัพย (Asset Management Ratio) เปนตัววัดวากจิการสามารถใชทรัพยากรไดอยางมีประสิทธิผลเพียงใด อัตราสวนนี้ถูกออกแบบมาเพื่อตอบคําถามวา สินทรัพยในแตละชนดิท่ีกจิการถืออยูนั้น มีจํานวนท่ีเหมาะสมหรือไม โดยปกติธุรกิจตองกูยมืเงินเพื่อใชในการถือครองสินทรัพย (งบประมาณลงทุน) ถากิจการมีสินทรัพยมากเกินไป ดอกเบ้ียจะเปนคาใชจายท่ีกจิการตองจายในอัตราสูง ซ่ึงจะทําใหกําไรลดลง อยางไรก็ตามหากสินทรัพย (โดยเฉพาะอยางยิ่งสินคาคงเหลือ) มีตํ่าเกินไป ยอดขายอาจลดลงตามอัตราสวนการบริหารสินทรัพยท่ีใชกันอยูมี 3 ประเภทคือ 1) อัตราสวนหมุนเวยีนของสินทรัพย (The Asset Turnover Ratio) บงบอกวาองคการใชสินทรัพยไดอยางมีประสิทธิภาพเพยีงใด คํานวณไดโดยนํายอดขายสุทธิหารดวยสินทรัพยรวม ไดแก สินทรัพยหมุนเวยีน (เงินสด, ลูกหนี,้ คาใชจายลวงหนา, หลักทรัพยในความตองการของตลาด, สินคาคงเหลือ) และสินทรัพยถาวร (โรงงาน, เคร่ืองจักรสุทธิ ไมรวมคาเส่ือมราคาสุทธิ) ผลลัพธท่ีไดออกมาเปนจาํนวนคร้ัง ถามากแสดงวามีประสิทธิภาพในการใชสินทรัพย ถาจํานวนครั้งนอยแสดงวาประสิทธิภาพในการใชสินทรัพยตํ่า

อัตราหมุนเวยีนของสินทรัพย = ยอดขายสุทธิ / สินทรัพยรวม

2) อัตราสวนหมุนเวยีนของสินทรัพยถาวร (Fixed Asset Turnover Ratio) เหมือนอัตราสวนหมุนเวยีนของสินทรัพย แตไมรวมสินทรัพยหมุนเวยีนไวในการคํานวณ ยิ่งมีจํานวนคร้ังของการหมุนเวียนมากเทาใด กย็ิ่งแสดงถึงความสามารถในการใชสินทรัพยของธุรกิจเพื่อกอใหเกิดประโยชนมากข้ึนเทานั้น ประโยชนของการควบคุมดวยการหาอัตราสวนหมุนเวียนของสินทรัพยถาวร ทําใหองคกรสามารถรูไดถึงประสิทธิผลของสินทรัพยถาวรถูกใชไป เพราะสินทรัพยถาวรตองการงบประมาณสําหรับการลงทุน เปนผลใหองคการรูถึงความตองการของคาใชจายในการลงทุนดวย

อัตราสวนหมุนเวยีนสินทรัพยถาวร = ยอดขายสุทธิ / สินทรัพยถาวรสุทธิ * อัตราสวนทุนหมุนเวียนอยางถึงแกน” (Acid Test Ratio) คือ อัตราสวนท่ีแสดงใหเห็นถึงสภาพคลองของกิจการ หากอัตราสวนนี้สูง แสดงวากิจการมีสภาพคลองดี (ศิริวรรณ และคณะ, 2542 : 6)

218

3) อัตราสวนหมุนเวยีนสินคาคงเหลือ (Inventory Turnover Ratio) ใชเปนตัววดัประสิทธิภาพทางการขาย และบอกวาสินคาคงเหลือของกิจการหมุนเวียนเขาออกบอยเทาใด ปกติจะใชระยะเวลา 1 ปโดยท่ัวไปกจิการท่ีขายสินคาท่ีราคาไมแพงจะมีอัตราการหมุนเวยีนสูงกวากจิการท่ีขายราคาแพง ในการเปรียบเทียบอดีต และคาเฉล่ียของอุตสาหกรรม อัตราการหมุนเวยีนท่ีตํ่าจะบอกวามีการลงทุนในสินคาคงเหลือมากเม่ือเทียบกับยอดขาย ถาการหมุนเวยีนของสินคาคงเหลือมีสูงไป สินคาคงเหลือจะมีอยูนอยมากจนทําใหยอดขายลดลง และเปนผลใหลูกคาไมไดรับการสนองตอบในสินคา คํานวณโดยยอดขายรวมสุทธิหารดวยสินคาคงเหลือ

อัตราสวนหมุนเวยีนสินคาคงเหลือ = ยอดขายสุทธิ / สินคาคงเหลือ ค) อัตราสวนการบริหารหนี้สิน (Debt Management Ratio) เปนตัวช้ีวากิจการมีความ สามารถในการใชหนี้ท้ังในระยะส้ันและระยะยาวอยางไร ความสามารถในการกอหนี้ของธุรกิจจะพิจารณาจากโครงสรางของเงินทุนโดยพจิารณาความสามารถในการจายดอกเบ้ียและคืนเงินตน ท่ีนิยมใชกนัคือ อัตราสวนหนี้สินตอสวนของเจาของ (Debt-to-equity Ratio) เปนอัตราสวนท่ีแสดงโครงสรางการลงทุนของธุรกิจจากการจัดหาเงินทุนมาจากหนี้สินจํานวนเทาใดตอสวนของเจาของ และพิจารณาวาผูเปนเจาของมีความสามารถในการจายชําระหนีห้รือไม ถาผูเปนเจาของมีความสามารถในการชําระหนี้สูงธุรกิจก็มีความสามารถในการกอหนี้เพิม่ ถาอัตราสวนนีมี้คาสูง หมายความวา มีจํานวนหนี้สินมาก ในระยะยาวผูท่ีให ผูใหกู (Creditors) ชอบท่ีจะเหน็สัดสวนนี้ในระดับท่ีพอประมาณ เพราะน่ันหมายถึงเจาของมีสวนสําคัญในหุนสวน และความเส่ียงของผูใหกูก็จะตํ่าตามไปดวย

อัตราสวนหนีสิ้นตอสวนของเจาของ = หนี้สินรวม / สวนของเจาของ ง) อัตราสวนความสามารถในการทํากําไร (Profitability Ratios) แสดงใหทราบผลการดําเนินงานระหวางปของกจิการ และใชเพือ่ทดสอบสมรรถภาพการทํางานของฝายจดัการ อัตราสวนกําไรตางๆ จะชวยตอบคําถามท่ีวากิจการทํากําไรสุทธิไดเพยีงพอหรือไม อัตราผลตอบแทนอยูในระดับใด อัตรากําไรสุทธิของกิจกรรมตางๆ เปนเชนไร เงินปนผลและผลตอบแทนท่ีจายใหแกผูมีสวนไดเสียแตละฝายมีจํานวนเงินเทาใด อัตราสวนความสามารถในการทํากําไรสามารถดูไดจากอัตราสวนของกําไรสุทธิตอเงินลงทุน ตอสินทรัพยรวม และตอยอดขาย ในระยะยาวแลวกิจการจะสามารถอยูรอดไดก็จากความสามารถในการจัดหากําไรคืนใหแกผูถือหุน เคร่ืองมือวัดท่ีนยิมใชกันบอยในการตรวจสอบกําไร ไดแก 1) อัตราสวนผลตอบแทนจากสินทรัพยรวม (Return on Total Assets Ratio) คือ ผลตอบแทนท้ังหมดสูผูถือหุนและผูท่ีใหกูยืม (เจาหนี้) เปนอัตราสวนท่ีแสดงถึงเงินทุนของธุรกิจจากสวนของเจาของท่ีไดนาํไปลงทุน และสามารถจัดการการลงทุนนั้นใหเกิดประโยชนตอธุรกิจเพียงใด

อัตราสวนผลตอบแทนจากสินทรัพยรวม = รายไดสุทธิ / สินทรัพยรวม

219

2) อัตราสวนตางกําไรตอยอดขาย (Profit Margin on Sales Ratio) เปนอัตราสวนท่ีใชวัดรายไดในแตละหนวยของยอดขาย เปนตัวแสดงรอยละของยอดขายท่ีจะกลายเปนรายไดสุทธิของกิจการ เปนอัตราสวนท่ีจะใชประโยชนในการวิเคราะหถึงการอุดหนนุผลิตภณัฑใหม หรือเม่ือตองการที่จะกําจดับางผลิตภัณฑออกไป การเปรียบเทียบกับคูแขงในอุตสาหกรรมจะเปนตัวแนะนําไดดี หากสินคาท่ีออกมาตํ่ากวาคาเฉล่ียของอุตสาหกรรม หมายความถึงยอดขายของกิจการท่ีตํ่าหรือตนทุนสูงท้ังสองอยาง

อัตราสวนตางกําไรตอยอดขาย = รายไดสุทธิ / ยอดขาย

หากใชอัตราสวนตางทางการเงินนี้อยางถูกตองเหมาะสม จะเปนเคร่ืองมือสําคัญในการควบคุมภายใน เปนดัชนีช้ีวา กิจการมีการใชสินทรัพยสินคาคงเหลือ และทรัพยากรทางการเงินอยางมีประสิทธิภาพหรือไม เม่ือเปรียบเทียบกับอดีตท่ีผานมา หรือเปรียบเทียบกับคูแขงขันในธุรกิจ 8.4.1.3 ประเภทการควบคุมการทํางานดวยวิธีอ่ืนๆ (Other Control Devices) การใชเทคนิคประเภทนี้สวนใหญเปนเทคนิคหรือวิธีการควบคุมแบบดั้งเดิมท่ีนยิมปฏิบัติกันท่ัวไป ท่ีใชนอกเหนือจากเทคนคิวิธีการควบคุมแบบงบประมาณ และเทคนคิวิเคราะห เทคนิควิธีการควบคุมประเภทนี้ไดแก ก) การใชขอมูลทางสถิติ (Statistical Data) เปนท่ีนิยมกนัมากในหมูผูบริหาร เนื่องจากขอมูลท่ีไดสวนใหญแสดงในรูปตัวเลข กราฟ หรือแผนภูมิ ซ่ึงงายตอการทําความเขาใจ ทําใหสามารถเปรียบเทียบขอมูลกับมาตรฐานงานท่ีกําหนดไวไดอยางชัดเจน ตลอดจนสามารถใชดูเพื่อทํานายแนวโนมท่ีอาจเกิดข้ึนหรือเปลี่ยนแปลงในอนาคต ทําใหสามารถควบคุมงานใหเปนไปในทิศทางท่ีตองการไดอยางถูกตอง และเหมาะสมทันตอเวลาและสถานการณ จึงเปนท่ีนิยมกนัอยางแพรหลาย ข) การใชผลการวเิคราะหและรายงาน (Reports and Analysis) เปนการควบคุมแบบพื้นฐานท่ีสุดท่ีผูบริหารควรจะไดรับ คือ การรายงานผลการปฏิบัติงาน พรอมการวิเคราะหสถานการณท่ีผูบริหารควรจะไดรับจากหนวยงาน หรือผูใตบังคับบัญชาท่ีปฏิบัติงานอยู เปนผูรายงานข้ึนมา ยังหมายรวมถึงการต้ังคณะกรรมการดําเนินงานท่ีมีหนาท่ีคอยสอดสอง และคนหาวิธีการในการลดตนทุนการผลิตหรือเพิ่มประสิทธิภาพในการทํางาน ซ่ึงตองรายงานผลการปฏิบัติงานพรอมรายละเอียดการวเิคราะหเพื่อแกไขปญหาการใชวัสดุอุปกรณหรือทรัพยากรที่ฟุมเฟอยเกินไป ค) การตรวจสอบการปฏิบัติงาน (Operation Audit) เปนการตรวจสอบภายในองคการโดยหนวยงานท่ีองคการตั้งข้ึนมา เพื่อเปนผูคอยตรวจสอบทางดานบัญชี การเงิน และการตรวจสอบการปฏิบัติงานดานอ่ืนๆ ท่ีเกีย่วของกับธุรกจิหนวยงานทีต้ั่งข้ึนมานี้อาจเรียกวา หนวยตรวจสอบภายใน ง) การสังเกตการณการทํางานของบุคคล (Personal Observation) การควบคุมท่ีเปนหลักพื้นฐานไมวาจะเปน การงบประมาณ แผนภูมิ การรายงานผลการปฏิบัติงาน อัตราสวนทางการเงิน การตรวจสอบภายใน ฯลฯ เปนส่ิงท่ีสําคัญเพราะเปนเคร่ืองมือท่ีผูบริหารใชในการควบคุมการปฏิบัติงาน รวมท้ังควบคุมใหแผนงานสามารถดําเนินการไปไดอยางราบร่ืน ภายใตสภาวะแวดลอมท่ีเปล่ียนแปลงอยางรวดเร็ว เชนในปจจุบันนี้ อยางไรก็ตามยังมีเคร่ืองมือท่ีดีท่ีสุดท่ีไมตองใชวัสดุอุปกรณเคร่ืองไมเคร่ืองมือ หรือทักษะความชํานาญเฉพาะดานแตอยางใด ผูบริหารทุกคนสามารถนําไปใชไดตลอดเวลาตราบเทาท่ีมีเวลา คือ

220

การเดินตรวจตรารอบหนวยงาน (Management By Walking Around) จะเปนมาตรการท่ีใชในการควบคุมการปฏิบัติงานไดอยางดีเยี่ยม จ) การควบคุมการปฏิบัติการ (Operation Controls) ความสําเร็จขององคการข้ึนอยูกับความสามารถในการผลิตสินคาและบริการท่ีมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เทคนิควิธีการควบคุมการปฏิบัติการจึงถูกคิดคน และออกแบบข้ึนมาเพื่อจะใชใหการปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลเพ่ิมสูงข้ึน มีเทคนิคการควบคุมท่ีนาสนใจ 2 ประเภทคือ 1) แผนภูมิควบคุม (Control Charts) ประสิทธิผลของระบบควบคุมท่ีมีคุณภาพขององคการประเภทอุตสาหกรรมจะเกีย่วของกับการผลิต ผูบริหารในองคการตองควบคุมขอบขายระบบการปฏิบัติการทั้งหมดเพื่อใหบรรลุถึงคุณภาพรวม (Total Quality) ท้ังในระดับกระบวนการผลิตและผลิตผลท่ีเกิดข้ึนจากการผลิต เคร่ืองมือท่ีนิยมใชกันมากท่ีสุดคือ แผนภูมิควบคุม (Control Charts) ซ่ึงมีเปาหมายเพ่ือแสดงผลลัพธของการวัดในชวงระยะเวลาหนึ่ง ดวยวิธีการทางสถิติในการกาํหนดขอบขายการผลิตสูงสุดและตํ่าสุดท่ียอมรับได (Acceptance) หรือยอมรับไมได (Rejection) แผนภูมิควบคุมจะกําหนดคาเฉล่ียสําหรับกระบวนการผลิตไว เพื่อไมใหกระบวนการผลิตเกิดการเบ่ียงเบนจากคาเปล่ียนตรงกลางท่ีกําหนดไว ซ่ึงในการผลิตเพื่อใหไดสินคาหรือบริการเพิ่มนั้นมาตรฐานก็คือ ผลิตภัณฑสองชิ้นควรมีคุณภาพเหมือนกัน แตสินคานัน้อาจจะมีความแตกตางกันบางเล็กนอยเนื่องจากความเปล่ียนแปลงท่ีเกิดจาก สองประการดวยกันคือ 1.1) การเปล่ียนแปลงไปตามธรรมชาติ (Change Cause) 1.2) เกิดจากความผิดปกติจากองคประกอบ และปจจยัการผลิตทําใหเปนสาเหตุจําเพาะ (Assignable Cause) การควบคุมคุณภาพตองยอมใหเกิดการเปล่ียนแปลงท่ีเปนไปตามธรรมชาติเทานั้น แตการเปล่ียนแปลงท่ีเกิดจากสาเหตุจําเพาะตองทําใหหมดไป แผนภูมิควบคุมดงัแสดงในภาพท่ี 8-3

ภาพท่ี 8-3 ตัวอยางแผนภูมิควบคุม

221

จากภาพท่ี 8-3 เปนตัวอยางของอุตสาหกรรมบรรจุอาหารสุนัขแหง ซ่ึงเม่ือทําการบรรจุอาหารแหงลงในหีบหอแลวจะตองนําขอมูลมาพล็อตลงในแผนภูมิควบคุม จํานวนตัวอยางสุมไดจะเปนตัวคอยกระตุนเตือนใหผูบริหารตองคอยปรับเปล่ียนกระบวนการผลิตอยูตลอดเวลา โดยหากพบวาขอมูลกระบวนการผลิตตกอยูในขอบเขตท่ียอมรับได เราจะเรียกวา”การผลิตอยูในระบบที่สามารถควบคุมได”แตหากขอมูลกระบวนการผลิตตกอยูในขอบเขตท่ียอมรับไมได ก็จะเรียกวา “การผลิตท่ีอยูนอกเหนือการควบคุม” 2) ตัวแบบ EOQ (Economic Order Quantity Model) เปนตัวแบบท่ีใชในการควบคุมระบบสินคาคงเหลือขององคการ กลาวคือ ผูบริหารสวนใหญลวนตองการรูจํานวนยอด และความถ่ีในการจัดซ้ือสินคาท่ีเหมาะสม เพื่อนําเขาเก็บไวในคลังสินคาของบริษัท เทคนิคตัวแบบ EOQ จึงถูกพัฒนาข้ึนเพื่อใชตรวจสอบปริมาณยอดสูงสุดในการส่ังซ้ือของบริษัท โดยพยายามสรางสมดุลระหวางคาใชจาย 4 ชนิดท่ีมีความสัมพันธกับการส่ังซ้ือหรือผลิตสินคา (Ordering) และการเก็บรักษาสินคา (Carrying Inventory) อันไดแก (Robbins และ Coulter, 1999 : 623) 2.1) คาใชจายในการซ้ือสินคา (Purchase Costs) หมายถึง คาใชจายในการใหไดมาซ่ึงสินคา โดยจะเกิดข้ึนทุกคร้ังท่ีมีการซ้ือสินคา ไมวาจะซ้ือคร้ังละมากหรือนอยก็ตาม คาใชจายประเภทนี้จะไมแปรผันไปตามจํานวนของสินคา แตจะแปรผันไปตามจํานวนคร้ังท่ีซ้ือ ซ่ึงการซ้ือคร้ังละมากๆ จะประหยดัคาใชจายประเภทนี้ ไดแก จํานวนเงินท่ีซ้ือบวกคาขนสง และสวนลดในการซ้ือคร้ังละมากๆ 2.2) คาใชจายในการส่ังสินคา (Ordering Costs) หมายถึง คาใชจายท่ีเกิดข้ึนเพื่อใหไดมาซ่ึงสินคา สวนใหญเปนคาใชจายดานเอกสารในการติดตอกับผูสงสินคา (Suppliers) ประกอบดวยคาใชจายในการดําเนินงานเก่ียวกับเอกสารใบส่ังซ้ือ คาติดตามเรื่อง การตรวจสอบสินคาท่ีสงมาถึง และตรวจสอบเอกสารและชําระเงิน รวมท้ังคาใชจายกระบวนการตางๆ 2.3) คาใชจายในการเก็บรักษาสินคา (Carrying Costs) หมายถึง คาใชจายท่ีเกิดจากการมีสินคาคงเหลืออยู โดยคาใชจายนี้จะผันแปรไปตามปริมาณของสินคา ไดแก คาของเงินทุน (Capital Cost) คาใชจายในการขนยายและเก็บรักษา (Handling and Storage Cost) คาใชจายท่ีเกิดจากการชํารุด (Spoilage Cost) คาประกันภัยและภาษี (Insurance and Tax Cost) ตลอดจนคาใชจายเกีย่วกับวิธีปฏิบัติงาน (System Cost) ความลาสมัย (Obsolescence) ดอกเบ้ีย (Interest) ราคาสินคาท่ีเปล่ียนแปลง (Price Changes) ดังแสดงในภาพท่ี 8-4

ภาพท่ี 8-4 แผนภาพแสดงคาใชจายในการเก็บรักษา

222

จากภาพท่ี 8-4 แสดงคาใชจายในการเก็บรักษาท่ีแปรผันตามปริมาณการส่ังซ้ือหรือส่ังผลิต โดยถามีสินคาคงเหลือมากคาใชจายนี้ก็จะสูง และถามีสินคาเหลือนอยคาใชจายนี้ก็จะตํ่า 2.4) คาใชจายเนื่องจากสินคาขาดสตอก (Stock Cost) เกิดจากสินคาหรือวตัถุดิบท่ีไมพอการผลิตหรือการขาย แตสามารถจัดหาโดยเรงดวนไดซ่ึงตองเสียคาใชจายในการจัดหาอยางเรงดวนจึงจะทําใหขายสินคาไดตามกําหนดหรือการผลิตดําเนินตอไปได รวมท้ังคาใชจายจากคาขนสงท่ีลาชา คาใชจายในสวนนี้ สามารถประเมินไดงายกวาภาวะท่ีสินคาขาดสตอกแลวทําใหผูขายหรือผูผลิตขาดรายไดจากการขายสินคาอันเนื่องจากเสียคาความนิยม (Good Will) ในตัวสินคา โอกาสในการทํากําไรจากยอดส่ังซ้ือสินคาท่ีสูญเสียไปรวมท้ังสูญเสียลูกคาซ่ึงหันไปซ้ือสินคาจากผูแขงขันแทน คาใชจายเหลานีย้ากตอการประเมินได สวนกรณีท่ีวตัถุดิบหรือช้ินสวนไมเพียงพอแกการผลิต ทําใหสายการผลิตตองหยุดชะงัก องคการจึงตองแบกรับภาระคาใชจายในการดําเนินการตางๆ เชน คาจางเงินเดือนของพนักงานท่ีไมกอใหเกิดรายได โอกาสในการทํากําไรสูญเสียไปเพราะเคร่ืองจักรวางงาน ฯลฯ คาใชจายในกลุมนี้สามารถประมาณการไดงายกวาคาใชจายในกรณีสูญเสียลูกคา คาใชจายในการส่ังซ้ือดังแสดงในภาพท่ี 8-5

ภาพท่ี 8-5 แผนภาพแสดงคาใชจายในการส่ังซ้ือหรือส่ังผลิตและคาใชจายสินคาขาดสต็อก

จากภาพท่ี 8-5 แสดงใหเหน็วาการส่ังซ้ือหรือส่ังผลิตในแตละคร้ัง หากส่ังในปริมาณนอยจะทําใหธุรกิจตองส่ังซ้ือหรือส่ังผลิตบอยคร้ัง ทําใหคาใชจายสูงข้ึน ซ่ึงหากส่ังซ้ือหรือส่ังผลิตในแตละคร้ังจํานวนมากจะทําใหการส่ังซ้ือนอยคร้ังลง คาใชจายในการส่ังซ้ือหรือผลิตก็จะลดลงดวย ความสัมพันธของคาใชจายในการจดัเกบ็และคาใชจายในการซื้อ ดังแสดงในภาพท่ี 8-6

223

ภาพท่ี 8-6 แผนภาพแสดงความสัมพันธระหวางคาใชจายในการจัดเกบ็และคาใชจายในการซ้ือ

จากภาพท่ี 8-6 จะเห็นวาคาใชจายในการส่ังซ้ือจะสูงถาส่ังซ้ือสินคาจํานวนนอย และคาใชจายในการส่ังซ้ือจะลดลงถาส่ังซ้ือคร้ังหนึ่งในปริมาณมากๆ ในทางตรงกันขามคาใชจายในการเก็บรักษาจะตํ่าถาส่ังซ้ือสินคาจํานวนนอย และคาใชจายนี้จะสูงข้ึนถาส่ังซ้ือคร้ังละมากๆ สุดทายคาใชจายรวม (Total Cost) จะลดลงเร่ือยๆ จนถึงระดับตํ่าสุดจึงคอยไตระดับสูงข้ึน เนื่องจากคาใชจายในการเก็บรักษาเร่ิมสูงข้ึนเม่ือมีการส่ังซ้ือในปริมาณมากข้ึนนั่งเอง จุดท่ีตํ่าสุดคือ จุดท่ีเปนคาใชจายท่ีเหมาะสมท่ีสุด ตัวอยางเชน ธุรกิจแหงหนึ่งมีความตองการในสินคาคงเหลือจํานวน 30,000 หนวยตอป โดยส่ังซ้ือสินคาดังกลาวเขาเกบ็ไวในคลังสินคาในแตละครั้งเปนจํานวน 500 หนวย ซ่ึงตองส่ังซ้ือท้ังหมดถึง 60 คร้ัง (30,000 / 500) ในหนึ่งป คํานวณปริมาณสินคาคงเหลือโดยเฉล่ียไดเทากับ 250 หนวย (500 / 2) จะเห็นไดวาธุรกิจส่ังซ้ือสินคาแตละครั้งจํานวนนอยจะทําใหคาใชจายในการส่ังซ้ือในแตละครั้งสูง แตสินคาคงเหลือโดยเฉล่ียจะตํ่า และคาใชจายในการเก็บรักษาจะตํ่าลงไปดวย แตถาหากเพิ่มปริมาณส่ังซ้ือตอคร้ังเปน 3,000 หนวย จะเหลือยอดการส่ังซ้ือเพียง 10 คร้ัง (30,000 / 3,000) ปริมาณสินคาคงเหลือโดยเฉล่ียเทากับ 1,500 หนวย (3,000 / 2) จะเห็นวาคาใชจายในการส่ังซ้ือลดนอยลงในขณะท่ีคาใชจายในการเก็บรักษาจะสูงข้ึน และสินคาคงเหลือโดยเฉล่ียจะสูงตามไปดวย ดงันั้นผูบริหารตองพิจารณาเปรียบเทียบคาใชจายดังกลาวใหมีคาใชจายรวมตํ่าสุดจึงจะถือวาประสบความสําเร็จในการควบคุมสินคาคงเหลือไมใหมีมากหรือนอยเกนิไป สินคาคงเหลือโดยเฉล่ีย (Average Inventory) สามารถคํานวณได แตจําเปนตองทราบจํานวนสินคาคงเหลือตํ่าสุด (Minimum Inventory) และปริมาณการส่ังซ้ือเพิ่ม โดยไมตองพิจารณาอัตราความตองการสินคาและเวลารอคอย ท้ังนี้เพราะสินคาคงเหลือโดยเฉล่ียนั้นเปนเพียงการกะประมาณเทานั้น มีสูตรท่ีใชในการคํานวณดังตอไปนี้ (วิชัย, 2543 : 120)

สินคาคงเหลือโดยเฉล่ีย = (สินคาคงเหลือสูงสุด + สินคาคงเหลือตํ่าสุด) / 2

224

ในกรณีตัวอยางขางตนมีการกําหนดสินคาคงเหลือข้ันตํ่ามีคาเปนศูนย สินคาคงเหลือโดยเฉล่ียจะเทากับคร่ึงหนึ่งของจาํนวนท่ีส่ังซ้ือ กลาวโดยสรุปสินคาคงเหลือโดยเฉล่ียจะข้ึนอยูกับขนาดของการสั่งซ้ือเพิ่มและสินคาคงเหลือตํ่าสุด แตคาใชจายในการเกบ็รักษาสินคาจะข้ึนอยูกับสินคาคงเหลือโดยเฉล่ีย ดังนัน้ธุรกิจจึงตองพิจารณาวาควรจะมีสินคาจํานวนเทาใดจึงจะมีคาใชจายท่ีตํ่าท่ีสุด (วิชัย, 2543 : 120) สวนสูตรท่ีใชในการคํานวณตัวแบบ EOQ คือ (Robbins และ Coulter, 1999 : 629)

EOQ = VCC

OCD××2

D = การพยากรณยอดขายในระยะเวลาหน่ึง OC = คาใชจายในการส่ังซ้ือแตละคร้ัง V = มูลคาหรือราคาสินคา CC = คาใชจายในการเก็บรักษาสินคาคงเหลือท้ังหมดในรูปของรอยละ

ตัวอยางเชน รานคาขายปลีกเคร่ืองเสียงแหงหนึ่งพยายามท่ีจะกําหนดยอดและจํานวนความถ่ีในการส่ังซ้ือสินคาเขามาเกบ็ไวในสตอกโดยใชตัวแบบของ EOQ รานคาไดพยากรณยอดขายในปนี้จะขายผลิตภัณฑเคร่ืองเสียงไดท้ังส้ิน 40,000 หนวย (D) โดยผูจัดการจัดซ้ือเช่ือวาตนทุนของสินคาจะอยูท่ี 500 บาท (V) รานคาประมาณการคาใชจายในการส่ังซ้ือแตละคร้ังเทากับ 75 บาท (OC) รวมท้ังคาใชจายในรูปของการประกันประจําป, ภาษ ีและคาใชจายอ่ืนๆ ในการเกบ็รักษาสินคาคิดเปนรอยละ 20 ของมูลคาท้ังระบบ (CC) เม่ือแทนคาในสูตรตัวแบบ EOQ จะไดคาดังตอไปนี้ (Robbins และ Coulter, 1999 : 629)

EOQ = 20.0500

75000,42×

××

EOQ = 000,6

EOQ = 77.45 78≅ ยอดการส่ังซ้ือสินคาในปริมาณท่ีเหมาะสมหรือประหยัดท่ีสุดควรส่ังเปนชุด ชุดละประมาณ 78 หนวย ทําใหรานคาตองส่ังซ้ือจํานวน 52 คร้ัง (4,000 / 78) ตอป (Robbins และ Coulter, 1999 : 629) ฉ) การควบคุมโดยใชเวลา (Time - event Network Analysis) โครงงาน (Project) ประกอบดวยงานหลายๆ งานท่ีลําดับการดําเนินการ ซ่ึงจะตองเสร็จส้ินไปตามลําพังกอนหลัง งานแตละงานตองใชเวลาดําเนินงาน ความสําเร็จของโครงงานตางๆ ก็มาจากประสิทธิภาพในการควบคุมทรัพยากรตนทุนคุณภาพ และงบประมาณ เพื่อชวยใหการควบคุมงายข้ึน ผูบริหารตองใชเทคนิคในการวิเคราะหโครงขายงาน ซ่ึงนิยมใชเทคนิค 2 ประเภทดวยกันคือ

225

1) แกนต ชารต (Gantt Chart) คือ แผนภูมิการควบคุมการปฏิบัติงานท่ีนิยมใชกันอยางแพรหลาย คิดคนและพัฒนาโดย เฮนร่ี แกนด (Henry Gantt) ในราวตนศตวรรษท่ี 20 ในยุคสมัยเดยีวกับการจัดการเชิงวิทยาศาสตร (Scientific Management) แผนภูมิชนิดนี้บางทีก็เรียกวา “Bar Chart” เปนแผนภูมิท่ีทําใหเราสามารถมองเห็นภาพรวมของโครงงาน ซ่ึงแยกออกเปนแตละโครงงานท่ีตองการดําเนินการใหเสร็จทันเวลาท่ีกําหนดไว เปนแผนภมิูแบบงายๆ ท่ีประกอบดวยเวลา และเหตุการณท่ีตองการควบคุมในการดําเนินการ ดังแสดงในตารางท่ี 8-3 ตารางท่ี 8-3 การควบคุมการทําวิจัยโดยแผนภูมิควบคุมการปฏิบัติการ (Gantt Chart)

ป ค.ศ. 2009 ลําดับท่ี

รายการ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 ศึกษาตํารา เอกสาร บทความ บทวิจยัท่ีเกี่ยวของกับงานวิจยั

2 เขียนโครงงานวิจัย

3 จัดสรางเคร่ืองมือท่ีใชในงานวิจัย

4 เก็บรวบรวมขอมูล

5 วิเคราะหขอมูล

6 เขียนรายงานการวิจัย

7 จัดพิมพรูปเลม

หมายเหตุ : หมายเลข 1 – 12 ในชองป ค.ศ. 2009 คือ เดือนมกราคม – ธันวาคม

แผนภูมิการควบคุมการปฏิบัติงานน้ีสามารถนํามาปรับใชไดกับสถานการณทุกๆ ดานไมวาจะเปนการควบคุมทางดานบริหาร การควบคุมทางการเงิน การควบคุมทางการผลิต ฯลฯ ตัวอยางขางบนจะเปนตัวอยางของการนําแผนภูมิการควบคุมการปฏิบัติงานงานมาใชในการควบคุมแผนงานการทําวิจยั

2) เพิรต (PERT – Program Evaluation Review Technique) PERT เปนวธีิการควบคุมโครงงานดวยการกําหนดเวลาสําหรับโครงงานเพ่ือใหทําเสร็จส้ินภายในเวลาท่ีกําหนด

พื้นฐานออก PERT ไดมาจากเอาแตละงานในแผนภูมิการควบคุมการปฏิบัติงาน (Gantt Chart) ออกมาเขียนใหมโดยใชลูกศรแทนกิจกรรม และวงกลมแสดงตําแหนงเวลาเร่ิมตนหรือเสร็จส้ินของงานๆ หนึ่ง หรือ เหตุการณหนึ่งๆ

226

อนันต เกตุวงศ (2541 : 271) ไดแนะนําวิธีการใช PERT โดยไดกลาววา มีส่ิงท่ีตองกระทํา 2 ส่ิงดวยกันคือ 1) การกํากับตัวเลขใหกับเหตุการณตางๆ โดยเรียงลําดับ การใหตัวเลขกํากับสามารถชวยทําใหตําแหนง

ท่ีต้ัง และการตรวจสอบเกีย่วกับเหตุการณ และกิจกรรมตางๆ เปนไปได ซ่ึงเราสามารถรูถึงเหตุการณแตละอยางไดดวยตัวเลขท่ีใหไว ท่ีสําคัญอีกประการคือ ชวยทําใหเรามองเห็นขายการปฏิบัติงานท่ีวิ่งเปนวงโดยเร่ิมจากจุดหนึ่งไปยังอีกจุดหนึ่ง โครงขายการปฏิบัติงานแบบ PERT ดังภาพท่ี 8-7

ภาพท่ี 8-7 โครงขายการปฏิบัติงานแบบ PERT

2) ประมาณเวลาในแตละกิจกรรม ซ่ึงในกิจกรรมหน่ึงๆ จะมีผูชํานาญงานทางดานนั้นมาเปนผูประมาณเวลาดูวาจะสามารถทําเสร็จภายในเวลาเทาใด โดยจะประมาณเวลาไว 4 กรณีไดแก เวลาเสร็จเร็วท่ีสุด (Optimistic Time : to) เวลาแลวเสร็จใกลเคียงท่ีสุด (Most – likely : tm) เวลาแลวเสร็จลาสุด (Pessimistic Time : tp) และเวลาคาดหมาย (Expected Time : te) สวนใหญปรากฏอยูในบทท่ี 4 การวางแผน เทคนิคการควบคุมโครงงานดวย PERT / CPM มีรายละเอียดเกี่ยวกับการคํานวณอีกมากมายสําหรับผูท่ีสนใจหาความรูเพิ่มเติม ควรศึกษารายละเอียดในหนงัสือหลักและเทคนิคการวางแผน ของศาสตราจารยอนนัต เกตุวงศ 8.4.2 การควบคุมพฤติกรรมบุคคล (Behavioral) คือ เทคนิคและวิธีการที่ผูบริหารหรือผูบังคับบัญชาใชในการควบคุมใหผูใตบังคับบัญชาใหมีพฤติกรรมการทํางานไปในทิศทางท่ีตองการ ไมขัดขวางปฏิบัติงานอันเปนเหตุใหองคการไมสามารถบรรลุเปาหมายตามท่ีตองการได การควบคุมพฤติกรรมของบุคคลในองคการจึงมีจุดประสงคเพือ่ควบคุมการทํางานโดยผานบุคคลในองคการนั่นเอง

เทคนิคและวิธีการควบคุมคนแบงออกเปนประเภทตางๆ ดังตอไปนี้ (Robbins และ Coulter, 1999 : 630-631) 8.4.2.1 การควบคุมโดยตรง (Direct Supervision) โดยนัยของการควบคุมประเภทนี้คือ ผูบริหารจะคอยเฝาดูการปฏิบัติงานของพนักงาน และคอยแกไขปญหาท่ีเกิดข้ึน เทคนิควิธีการที่นิยมใชคือ การเดินตรวจตรารอบสถานประกอบการ (Management By Walking Around – MBWA) โดยผูบริหารทําหนาท่ีเดินตรวจตราการปฏิบัติงาน สอนงาน และแกไขปญหาท่ีเกิดข้ึน ซ่ึงสามารถแกไขปญหาไดถึงรากฐานของปญหาท่ีเกิดข้ึน ท้ังนี้เพราะความใกลชิดจากการพบปะพูดคุยกันระหวางผูบังคับบัญชา และผูใตบังคับบัญชามีอยูอยางสมํ่าเสมอ อยางไรก็ตามการเดินตรวจตรารอบสถานประกอบการ ยังไมอาจประกันความมั่นใจในการควบคุมพฤติกรรมบุคคลในองคการไดอยางสมบูรณแบบท่ีสุด จําเปนตองใชเทคนคิวิธีการอ่ืนรวมดวยจึงจะทําใหการควบคุมพฤติกรรมบุคคลมีความสมบูรณมากยิ่งข้ึน

227

8.4.2.2 การประเมินผลการปฏิบัตงิาน (Performance Appraisal) ปจจุบันนยิมเรียกวา การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) ท้ังนี้เพือ่ตองการขยายขอบเขตใหกวางขวางกวาเดิม โดยแตเดมิมองวาการประเมินผลการปฏิบัติงานเปนเพียงการวัด และประเมินเพื่อนาํไปใชในการเล่ือนข้ันและเงินเดือนเทานัน้เอง แตในปจจุบันใหความสําคัญกับการนําผลลัพธของการวัดและประเมินผลไปใชในกิจกรรมอ่ืนๆ ทางดานการบริหารงานของบุคคลหรือการบริหารทรัพยากรมนุษยอีกมากมาย เชน การฝกอบรมและพัฒนาบุคคล การข้ึนคาจางเงินเดอืน การเล่ือนตําแหนง การปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน โดยภาพรวมแลวเปนไปเพื่อควบคุมพฤติกรรมของพนักงานผานกระบวนการทํางานท่ีใหผลลัพธออกมาเปนตัวเลข สามารถวัดหรือประเมินคาได และผลการปฏิบัติงานท่ีไดออกมานัน้จะยอนกลับไปใชในการควบคุมพฤติกรรมของพนักงานเหลานั้นอีกทีหนึ่ง ซ่ึงมีเทคนิคและวิธีการ เชน การบรรยายผลการประเมินการปฏิบัติงานของผูใตบังคับบัญชา (Written Essays), การประเมินผลการปฏิบัติงานโดยใชบันทึกเหตุการณสําคัญๆ (Critical Incidents) ซ่ึงพนกังานผูหนึ่งไดปฏิบัติงานผิดพลาดหรือกอใหเกิดความไรประสิทธิภาพข้ึน, การประเมินผลการปฏิบัติงานแบบใหคาคะแนน (Graphic Rating Scales ), การประเมินท่ีมุงเฉพาะพฤติกรรมการทํางาน (Behaviorally Anchored Rating Scales : BARS) ซ่ึงเปนเทคนิควิธีการประเมินท่ีผสมผสานประเมินแบบใหคาคะแนน (Graphic Rating Scales) กับแนวคิดของวิธีการประเมินโดยการบันทึกเหตุการณสําคัญ (Critical Incidents) เขาไวดวยกัน, การเปรียบเทียบบุคคลในหลากหลายรูปแบบ (Multi Person Comparison) ไมวาจะเปนการจัดอันดับแบบกลุม (Group Order Ranking) การจัดอันดับบุคคล (Individual Ranking) และการเปรียบเทียบแบบรายคู (Paired Comparison) หรือการประเมินแบบใหผูถูกประเมินมีสวนรวมในการกําหนดเปาหมาย (Objective) หรือท่ีนิยมเรียกกันวา MBO (Management By Objective) และการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบ 360 องศา (360 Degree Feedback) ซ่ึงเปนวิธีการใหมลาสุดท่ีกลาวขานในปจจุบัน (Robbins และ Coulter, 1999 : 632) 8.4.2.3 ระเบียบวินัย (Discipline) เปนวิธีการควบคุมพฤติกรรมบุคคลในองคการเชิงลบ ซ่ึงอาจประสบปญหาการตอตานจากบุคคลระดับผูใตบังคับบัญชาในองคการ หากเลือกใชอยางไมเปนธรรมชาติหรือเลือกปฏิบัติกับบุคคลบางคนเทานั้น ปญหาในองคการท่ีเกิดข้ึนจากบุคคลเปนคนกอข้ึนมา เชน การขาดงาน (Absenteeism), การเฉ่ือยชาในงาน (Tardiness), การใชสิทธิลาปวยในทางท่ีผิด (Abuse of Sick Leave), การขัดคําส่ัง (Insubordination), ความลมเหลวในการใชเคร่ืองมือปองกันภยั (Failure to Use Safety Devices), ติดเหลาและติดยา (Alcohol or Drug Abuse), ขโมย (Theft), โกหก (Lying to Superiors), ใหขอมูลเท็จในใบสมัครงาน (Falsifying Information on Employment Applications), การแอบทํางานใหกับบริษัทคูแขง (Working for a Competing Organization) การของแวะกับส่ิงผิดกฎหมาย (Criminal Activities) หรือการนัดหยุดงานท่ีผิดกฎหมาย (Unauthorized Strike Activities) เปนตน (Robbins และ Coulter, 1999 : 635) หากองคการสามารถควบคุมพฤติกรรมของบุคคลเหลานั้นไปในทิศทางท่ีตองการไดยอมเปนท่ีพึงปรารถนา

การเปล่ียนแปลงพฤติกรรมของบุคคลไปในทิศทางท่ีตองการ กระทําไดโดยการควบคุมบังคับซ่ึงจําแนกเปน 3 วิธี คือ การตัดสิทธิ การลงโทษ และการควบคุมส่ิงแวดลอม (สิริอร, 2544 : 244 - 245) 1) การตัดสิทธิ เปนมาตรการในการควบคุมพฤติกรรมของบุคคลดวยระเบียบวินยัอยางเบาท่ีสุดท่ีสุดนิยมใชกันอยางแพรหลายในสถาบันครอบครัว สถานศึกษา หนวยงาน และองคการตางๆ ท้ังภาครัฐและเอกชน เชน การตดัสิทธิในการเล่ือนข้ันเงินเดือนเน่ืองจากหยดุงานบอยเกนิกวา 12 คร้ังใน 1 ป การโฆษณาใหผูมีสิทธิ

228

ไดรับรางวัลมารับรางวัลภายในระยะเวลาท่ีกําหนด มิเชนนั้นจะถือวาสละสิทธิ เปนตน การบังคับดวยการตัดสิทธิเปนมาตรการท่ีใชไดผลดีเม่ือสิทธินั้นเกี่ยวของกับผลประโยชนท่ีเปนท่ีตองการของบุคคล ยิ่งเปนท่ีตองการมากก็ยิง่ไดผลดีมาก การตดัสิทธิจึงเปนการหยุดยั้งไมใหบุคคลแสดงพฤติกรรมท่ีไมพงึประสงคออกมาในระดับตน 2) การลงโทษ เนื่องจากโทษทัณฑเปนส่ิงซ่ึงบุคคลไมตองการ ดังนั้นบุคคลจึงพยายามหลีกเล่ียงการถูกลงโทษ การลงโทษจึงเปนการควบคุมพฤติกรรมของบุคคล เปนมาตรการหน่ึงท่ีสามารถใชในการเปล่ียนแปลงพฤติกรรมของบุคคล เชน การดื่มสุราในสถานท่ีทํางานถือเปนความผิดวินยั มีโทษถูกตัดเงินเดือน 10 % สวนการนอนหลับในขณะเครื่องจักรปฏิบัติงานอันกอใหเกดิอุบัติเหตุแกตนเอง และเคร่ืองจักรหยดุการผลิตอันเปนเหตุใหนายจางเสียหาย มีโทษถูกตักเตือนเปนลายลักษณอักษร และการลักทรัพยนายจางถือเปนความผิดรายแรง มีโทษถูกไลออกสถานเดียว เปนตน การใชมาตรการลงโทษจําเปนตองพิจารณาส่ิงตอไปนี ้ 2.1) จุดมุงหมายการลงโทษ การใชเง่ือนไขการลงโทษในการควบคุมพฤติกรรมมีจุดมุงหมาย 2 ประการคือ ประการแรกเปนการระงับพฤติกรรมท่ีไมพึงปรารถนาไมใหเกิดซํ้าข้ึนอีก องคการจึงจําเปนตองกําหนดบทลงโทษสําหรับผูท่ีแสดงพฤติกรรมท่ีไมพึงประสงคนั้น ประการท่ีสองเปนการบังคับใหทําพฤติกรรมบางอยางท่ีตองการ เชน ถามาทํางานสาย 3 คร้ัง ในหนึ่งเดือนจะถูกลงโทษปรับใหเปนลากิจ 1 วัน ดังนัน้หากลูกจางไมอยากโดนลงโทษก็จะตองมาทํางานตรงเวลา การมาทํางานตรงเวลาของลูกจางดังกลาวเปนพฤตกิรรมท่ีองคการตองการบังคับใหเกิดข้ึนนัน่เอง 2.2) ประสิทธิภาพของการควบคมุพฤติกรรมดวยการลงโทษ การควบคุมพฤติกรรมดวยการลงโทษจะไดผลดีเพยีงใดข้ึนอยูกับความรวดเร็ว และความสมํ่าเสมอในการรักษาบทลงโทษรวมท้ังการลงโทษควรมุงไปท่ีการกระทําของผูฝาฝนกฎระเบียบ มิใชมุงไปท่ีบุคลิกภาพของตัวผูฝาฝน โดยหากพบวาพนักงานทําความผิดซ่ึงเปนความผิดทางวินัย การลงโทษควรกระทําทันที (Immediacy), ไมยึดถือเปนเร่ืองสวนตัว (Impersonal Nature) เพียงเพราะผูบริหารตองการลงโทษพนักงานท่ีตนเองไมชอบ, ตองมีการตักเตือนมิใหกระทําผิดซํ้ามากอนแลว (Warning) รวมท้ังตองลงโทษกับทุกคนท่ีกระทําความผิดในลักษณะเดยีวกนัแบบยติุธรรมคงเสนคงวา (Consistency) เราเรียกหลักเกณฑเหลานีว้า “The Hot Stove Rule of Discipline” (Robbins และ Coulter,1999 : 635 – 636) ประสิทธิภาพในการลงโทษยงัข้ึนอยูกับบทลงโทษหากเบาเกินไปความเกรงกลัวจะไมเกิด และหากบทลงโทษหนักมากๆ การลักลอบฝาฝนอาจเกิดข้ึนไดโดยเฉพาะในกรณีท่ีพฤติกรรมท่ีฝาฝนนั้นไดรับส่ิงจูงใจท่ีมีคาสูงมาก เชน การลักลอบนําสินคาของบริษัทมาขาย การลักลอบคายาเสพติดในสถานท่ีทํางาน เปนตน 2.3) การเตือน กอนการตัดสิทธิหรือการลงโทษ บุคคลควรไดรับการตักเตือนเกีย่วกับพฤติกรรมท่ีเขาปฏิบัติอยูจะนําไปสูการถูกตัดสิทธิหรือถูกลงโทษอยางไร และเขาควรไดรับการช้ีแนะทางออกวาเขาควรมีพฤติกรรมอยางไรจึงจะยังรักษาสิทธิของเขาอยูได การตักเตือนเปรียบเสมือนการยดืระยะเวลาของการตัดสิทธิหรือการลงโทษออกไปกอนเพื่อใหบุคคลหรือพนักงานไดมีเวลาในการเปล่ียนแปลงพฤติกรรมของตนเองไดทัน 2.4) การตอตาน ดงัคํากลาวท่ีวา “ท่ีใดมีการกดข่ี ท่ีนั่นยอมมีการตอสู” การควบคุมพฤติกรรมดวยการลงโทษในทัศนะของลูกจางแลว เปรียบเหมือนนายจางท่ีเปนเผด็จการชอบกดข่ีลงโทษพนกังานดวยการกําหนดบทลงโทษตางๆ นานา โดยไมคํานึงถึงสิทธิและเสรีภาพของความเปนมนุษย ดังนัน้จึงมักพบวาในบางคร้ังบทลงโทษพนักงานจึงไดรับการตอตานอยูตลอดเวลา หากการบังคับไมเปดโอกาสใหมีทางออกอ่ืนๆ เชน การบังคับใหทํางานตามข้ันตอนท่ีพนักงานไมเห็นดวย ยอมทําใหพนกังานจํานวนมากรวมตัวกันตอตาน

229

และอาจลุกลามถึงข้ันควบคุมไมได ดังนั้นการควบคุมพฤติกรรมดวยการลงโทษจึงจําเปนตองมีมาตรการจูงใจใหบุคคลไปทําส่ิงอ่ืนท่ีดีกวาหรือมีประโยชนมากกวาท่ีจะทําส่ิงท่ีตองหามควบคูกนัไปจึงจะไดผลดี เชน ถามาทํางานสาย 3 คร้ังในหนึ่งเดือนจะถูกปรับเปนลากิจ 1 วัน แตหากมาทํางานตรงเวลาทุกวนัจะไดรับเบ้ียขยนั เดือนละ 300 บาท เปนตน 3) การบังคับดวยส่ิงแวดลอม ธรรมชาติของคนจะปรับพฤติกรรมใหเขากับส่ิงแวดลอมอยูเสมอ ดังนั้นการใชส่ิงแวดลอมควบคุมพฤติกรรมของบุคคล ยอมทําใหเกดิการเปล่ียนแปลงพฤติกรรมตามท่ีตองการได ตัวอยางเชน การจัดหอพกัหรือบานพักใกลบริเวณท่ีต้ังสถานท่ีทํางานพรอมท้ังมีสวนหยอมสําหรับพักผอน และสถานท่ีออกกําลังกายกลางแจง มีการคมนาคมสะดวก มีรานขายของและรานอาหารที่สะอาดรสชาติอรอย ราคาถูก จะชวยใหพนักงานอยูในบริเวณท่ีพักและมาทํางานไดตรงเวลา เปนตน โดยกฎเกณฑท่ัวไปแลวบทลงโทษในระเบียบวนิัยท่ีใชในการควบคุมพฤติกรรมบุคคลในองคการ อาจมีบทลงโทษอยางหนึ่งอยางใดหรือหลายอยางพรอมกันตอไปนี้ ภาคทณัฑ, ตัดเงินเดอืน, ลดข้ันเงินเดือน, ใหออก, ปลดออก หรือไลออก เปนตน ซ่ึงเปนความผิดต้ังแตไมรายแรงจนถึงความผิดรายแรง