רמוחה םוכיס – םיטקיורפ לוהינ בדניבא לט רד יהול-פרויקט-טל...דהן.pdf · | ןהד יול | םירבח ןליא רב רמוחה םוכיס

| לוי דהן |

www.BIUFRIENDS.co.il חברים אילן בר

1

סיכום החומר –ניהול פרויקטים

ר טל אבינדב"ד 1 ......................................................................................... החומר סיכום – פרויקטים ניהול

1 .................................................................................................................. אבינדב טל ר"ד

2 ............................................................................................................................. 1 מצגת

11 ....................................................................................................... הייזום שלב – 2 מצגת

20 ........................................................................ ארגוני ומבנה עבודה תכולת תכנון – 3 מצגת

27 .......................................................................................... עבודה חבילות תזמון – 4 מצגת

28 ........................................................................................................................... 5 מצגת

http://www.biufriends.co.il/


| לוי דהן |


2

1מצגת

פרויקט

–(Project Management Body of Knowledge מודל, פרויקטים בניהול הידע גוף) PMBOK 1הגדרה

משימה חד פעמית עם יעדים מוגדרים מראש. שיש לבצע בלו"ז במשאבים ובתקציב נתונים.

אוסף מסודר של פעילויות בעלות תלות הדדית אשר השלמתם המוצלחת תביא להשגת – 2הגדרה

יעדים ומטרות מוגדרים.

עבודה שגרתית פרויקט

רוצים לסיים את המשימה

וצאותבמינימום ה

רוצים לצמוח ולהשיג כמה

–שיותר עם התקציב הקיים

אין מועד סיום

סוגי פרויקטים

, פרויקט שתוצרתו מוחשית, פרויקט אחזקתי, פרויקט סידרתי, פרויקט תשתיתפרויקט פיתוח,

פרויקט שתוצרתו שירות

בפרמטרים הבאים מאופיינתדה פרויקטלית ובע

הבאים: פרויקט הוא דבר לא ודאי בפרמטרים .1

עלויות .א

שביעות רצון הלקוח .ב

משך זמן עד לסיום .ג

זמינות משאבים .ד

טגרציה(נביצועי הפרויקט בסיומו )טכנולוגיה אי .ה

פרויקט כפוף לאילוצים שונים: .2

ביצועים נדרשים .א

לו"ז .ב

תקציב .ג

חוקים ותקנות .ד

למשל נצטרך מהנדס בניין בחודש הראשון לבניה –עומס עבודה לא אחיד לעובדים השונים .3

וב שעות היום, אך בחודשים שלאחר מכן נצטרך אותו שעות ספורות ביום.לר

למשל הרכבת הקלה, ישנם גורמים שמתנגדים –התנגדות לפרויקט עקב שינוים שיחולו בו .4

לביצוע הפרויקט הזה מסיבות שונות.

מורכבות ניהולית באה לידי ביטוי בפרמטרים הבאים: .5



| לוי דהן |


3

אל בכדורגל בסיום קדנציה כל השחקנים למשל נבחרת ישר –צוות הפרויקט משתנה .א

חוזרים לקבוצותיהם המקוריות.

למשל פרויקט של שיפוץ בניין –קושי לפקח על עבודה רב תחומית הדורשת ידע רב .ב

דורש ידע במגוון תחומים כגון בנייה, חשמל, אינסטלציה, וכו'.

על הפעילות כלומר פעילות אחת עלולה להשפיע –פעילויות רבות בעלות תלות הדדית .ג

שתלויה בה, אם נאחר בביצוע פעילות קדם לפעילות אחרת אז גם הפעילות הבאה

תתאחר.

תקנים, דרישות לקוח, חוקים, –פרויקטים לרוב נמצאים בסביבה דינאמית משתנה .ד

מתחרים, ספקים וכו'.

הל פרויקט בצורה אפקטיבית מסקנה: צריך כלים שונים ומגוון כישורים על מנת לנ

כלים לניהול פרויקט בצורה יעילה:לה. ויעי

WBS

PERTתרשים

GANTTתרשים

CPMשיטת

יצירת פרופיל משאבים והחלקת משאבים

יצירת פרופיל עלויות

בקרת התקדמות

ניהול סיכונים

איך מודדים הצלחה של פרוייקט?

את האחר: מדדים )לא בהכרח שווי משקל( שלעיתים קיומו של אחד מהם פוסל 5קיימים

עמידה בביצועים שהוגדרו

עמידה בלו"ז

עמידה בתקציב שנקבע

נוסף עם השנים – עמידה באיכות הנדרשת

נוסף עם השנים –שביעות רצון הלקוח

גורמים להצלחת הפרויקט:

הגדרת מטרות הפרויקט בצורה ברורה בכתב ובפירוט דרכים להשגתם. .1

תכנון הפרויקט בשלמותו ושל מרכביו. .2

כגון כוח אדם, ידע, ציוד, אישורים, כסף. - ינות המשאבים לביצוע הפרויקטזמ .3



| לוי דהן |


4

על ידי הקצאת - תמיכת ההנהלה הבכירה, מנהל הפרויקט, המנהלים הפונקציונאלים .4

משאבים הדרושים, ומתן דוגמה אישית ומוערבות

קשר שוטף עם הלקוח, אישורים, התייעצות והקשבה. – מעורבות הלקוח .5

ההנהלה, המבצעים, ספקים, קבלני משנה, – בן הגורמים המעורבים בביצוע תקשורת טובה .6

ובעלי עניין נוספים.

?יםפרויקט מקצוע של ניהול מהו

יישום ידע, כישורים, כלים וטכניקות בפעילויות הפרויקט כדי לעמוד –ניהול פרויקטים .1

בדרישות הפרויקט.

ת התוצר המוגמר של הפרויקט האדם שקיבל/שממונה/שאחראי על הגש – מנהל פרויקט .2

ללקוח, בהיקף, באיכות, בזמן, ובעלות שהוגדרו.

תפקידיו העיקריים של מנהל הפרויקט

ישנם צרכים מפורשים שהם בעצם דרישות. וישנם צרכים שמנהל - זיהוי הצרכים בפרויקט .1

הפרויקט צריך להבין בן השורות שהם בעצם ציפיות.

שורת בן בעלי העניין השונים בפרויקט.מנהל הפרויקט אחרי על תיאום ותק .2

מנהל הפרויקט אינו אחראי על ביצוע המשימות הטכניות/מקצעיות .3

מנהלת הפרויקט

.לפרויקטים גדולים ישנה מנהלת פרויקט במקום מנהל פרויקטים אחד



| לוי דהן |


5

ת היגוי וועד

ט( עוסקת מורכבת מבעלי העניין העיקריים )לקוח, יזם, מנהל הפרויק – ועדת היגוי עליונה .1

בעיקר באישור תצורת הפרויקט ושינויים נדרשים בו. החלטות בוועדה זו מחייבות את מנהל

הפרויקט כיון שהם מחוץ לסמכותו.

מורכבת מגורמים מרכזיים בארגון )מנכ"ל, סמנכ"ל, מנהל הפרויקטים – ועדת היגוי ארגונית .2

ל ביצוע פרויקטים בארגון, למשל וכו'(. עיקר עיסוקה של הוועדה הוא טיפול בבעיות המקשות ע

טכנולוגיה, הקצאת משאבים, תזמון ועוד. החלטות בוועדה זו מחייבות את מנהל הפרויקט כיון

שהם מחוץ לסמכותו.

מורכבת מהגורמים העיקריים המעורבים בביצוע הפרויקט. – וועדת היגוי פנימית לפרויקט .3

ם וכו'. בראש ועדה זו נמצא מנהל הפרויקט. כגון קבלנים, קבלני משנה, מנהלי פונקציות, יועצי

ועדה זו עוזרת למנהל הפרויקט לנהל ולפתור בעיות שנמצאות תחת סמכותו שכן בוועדת היגוי

זו ההחלטות הן בסמכותו.

ועדות יצרכו משאבים רבים ללא הצדקהיותר מידיי.



| לוי דהן |


6

מחזור חיים של פרויקט

שה תרופה, דרושה תוכנה חדשה וכו'()דרוש כביש, דרופרויקט מתחיל בצורך של לקוח –

2הגדרה במצגת

הפרויקט יסתיים או בסיפוק הצורך או בכישלונו

יפורטו בהמשך( שלבים 4במחזור החיים של הפרויקט מגדירים(

שלב הייזום )תכנון רעיוני/קונספטואלי( .א

תכנון מפורט .ב

ביצוע .ג

סגירה )סיום/חיסול( .ד

שתיארנו נראית בצורת פעמון:צריכת המשאבים בשלבי הפרויקט

הפרויקט יכול להסתיים בהצגת התוצר או השירות הגמורים בדרך כלל מדובר בפרויקט של

פיתוח.

יכול להיות לתקופה ארוכה הפרויקט יכול להימשך למתן שירות או אחזקת התוצר המוגמר ,

תוכנה חדשה, . למשל לאחר פיתוח שלשל שנים ארוכות או לתקופה קצרה של חודשים ספורים

שנים. 10תיתן החברה המפתחת שירות אחזקה למשך

למשל פותחה מכונית חשמלית חדשה, הפרויקט יכול להסתיים בהצטיידות מהמוצר המוגמר .

מכוניות כאלה. 100בסיום הפיתוח שלה תצטרך החברה לספק כמות של

אבים והתקציב לאורך . זאת על מנת לחלק נכון את המשחשוב מאוד לקבוע את היקף הפרויקט

חיי הפרויקט. חלוקה כזו תקל על שלב התכנון והביצוע של הפרוקיט.



| לוי דהן |


7

מרכיבי שלב התכנון המפורט

ביצוע סקרים ומחקרים .1

הגדרת העבודה ופירוקה לגורמים .2

מתן אומדים יותר מדויקים לזמני הפרויקט והעלויות שלו .3

קביעת לוח זמנים ראשוני/בסיסי .4

הערכת עלויות מפורטת .5

קביעת יעיד האיכות והשיטות להשיג את יעדים אלו .6

זיהוי הנתיב הקריטי וניתוחו .7

הכנת תחזית לתזרים המזומנים בפרויקט .8

תכנון האינטגרציה של המרכיבים השונים בפרויקט .9

עדכון סקר ההתכנות .10

כתיבת נהלי עבודה .11

סיכום התוצאות בתוכנית ניהול הפרויקט וקבלת אישור מהלקוח לעבור לשלב הבא .12



| לוי דהן |


8

מרכיבים שלב הביצוע

יצירת התקשרות ותיאום המאמצים .1

הצטיידות בציוד וחומרים .2

השגת המשאבים הדרושים .3

ביצוע חבילת עבודה )פעילויות/משימות( .4

בקרת התקדמות שוטפת במהלך כל שלב הביצוע .5

טיפול בבעיות .6

ניהול שינויים .7

מרכיבי שלב הסגירה

ריותו של מנהל הפרויקט.כמו שאמרנו זו אח –הגשת התוצר הסופי ללוקח .1

למשל ספרי הדרכה של תוכנה, או מיפוי תשתיות של בניין מוכן. – השלמת התיעוד .2

הדרכת הלקוח לשימוש נכון ושימוש בכלל בפרויקט. .3

מחסנים, חלפים, אנשי שירות ותמיכה וכו'. –הקמת מערך תחזוקה .4

תשלום שנשאר, בנוסף הלקוח מאשר שהפרויקט נגמר ומעביר את ה –סגירת חשבונות סופית .5

יש לסגור את החובות לספקים ונותני שירות אחרים בהתאם למסוכם איתם.

שלב חשוב מאוד בעיקר למי שיבצע פרויקט נוסף לאחר –ניתוח תוצאות והפקת לקחים .6

הפרויקט הקיים. בשלב זה מעלים את הבעיות/סיכונים/חיכוכים שהיו בפרויקט ולמדים מהם

על פתרונות לעתיד.

זור צוות הפרויקטפי .7

שינויים בפרויקט

ככל ששלבי הפרויקט יתקדמו ככה יהיה יקר יותר לבצע שינויים.

עלות השינוי לעומת ההזדמנות לשינוי: –ניתן לראות זאת בגרף



| לוי דהן |


9

תהליכים בניהול פרויקטים

מודל, פרויקטים בניהול הידע גוף) "PMBOK"תהליכים בניהול פרויקטים לפי שיטת

Project Management Body of Knowledge)

תכנון:תהליכים



| לוי דהן |


10

:יצועתהליכים ב

תהליכים בקרה:

תהליכי סגירה:



| לוי דהן |


11

שלב הייזום – 2מצגת

מרכיבי שלב הייזום

זיהוי צרכי הלקוח .1

פונקציונאלית וטכנית –אפיון דרישות הלקוח .2

קביעת יעדי ומטרות הפרויקט .3

טגיה להשגת המטרות והיעדיםהגדרת אסטר .4

זיהוי אילוצים וגורמי הצלחה קריטיים .5

סקר שווקים והערכת חלופות .6

ניתוח רמות סיכון .7

בחירת החלופה הרצויה .8

הערכה גסה לעלויות וזמני הפרויקט .9

ניתוח התכנות ראשוני .10

כתיבת "מסמך הייזום" וקבלת אישור מהלקוח להמשיך לשלב הבא .11

תחילת שלב הייזום

ילה בזה שיש צורך שהמשימה אותה אני הולכים לבצע בעלת מאפיינים של פרויקט.מכירים תח

.הצורך נגזר לרוב מבעיה שיש לארגון

,לעיתים שלב הייזום הוא המשך למיני פרויקט שהתבצע תחילה. למשל בדיקת קרקע לפני בניה

או ניתוח כדאיות וכו'.

בהתאם למדיניות הארגון, ומהות שלב זה יהיה לעיתים רשמי יותר או רשמי פחות הכול

המשימה שיש לבצע.

הלקוח ומאפייניו

אדם/מחלקה/ארגון/רשות המשקיע בפרויקט לשם השגת מטרותיו – 1הלקוח הגדרה

הארגוניות.

הגורם )אדם/ארגון( שצרכיו התניעו את תהליך הפרויקט, הוא מעוניין – 2הלקוח הגדורה

ימוש בתוצר הסופי של הפרויקט.שהפרויקט יצליח, והוא יעשה את עיקר ש

:?מאפיינים

לקוח פנימי מול לקוח חיצוני. .א

מימון אישי מול מימון מבחוץ. .ב

שימוש ישיר לעומת שימוש עקיף בתוצרי הפרויקט. .ג

.לרוב הלקוח אינו מנהל הפרויקט מכיוון שבדרך כלל אין לו את הכלים לכך



| לוי דהן |


12

ניתוח הלקוח

את הלקוח על פי הפרמטרים הללו: על מנת שפרויקט יתנהל בהצלחה יש לנתח

יתכן שהלקוח יבקש משהו אחד ומטרותיו יסתרו את –מטרותיו לטווח הקצר והארוך .א

בקשותיו.

האם הארגון חדשני או שמרן, חשאי או פומבי, אגרסיבי או עדין. –אסטרטגית הארגון .ב

האם חשוב הביצועים, המשך, או העלות, או הכול יחד. –עדיפויות .ג

דרישות סך )מינימום ומקסימום( לגבי ביצועים, זמן, משאבים, עלויות, איכות –אילוצים .ד

וכו'.

האם הסביבה יציבה וקבועה או דינאמית ופראית. האם היא מורכבת או –סביבה עסקית .ה

פשוטה.

בעלי העניין בפרויקט

כל מי שמשפיע על הפרויקט או מושפע מימנו לכל פרויקט בעלי עניין רבים מאוד, חלקם

מעורבים יותר חלקם פחות.

,בעלי העניין יהיו למשל ההנהלה הבכירה בארגון של הלקוח, המשתמשים בתוצרי הפרויקט

הצוות המבצעי של הפרויקט, קבלני משנה, גופים מפקחים, משרדי ממשלה, רשויות מקומיות,

מתחרים, יועצים וכו'. חברות פיקוח, שכנים באזור,

בעלי עניין בעיתיים

עלי עניין חיוביים לפרויקט, וישנן גם כמובן כאלה שעלולים להכשיל את הפרויקט כאשר ישנם ב

הם לא מרוצים מקיומו.

.לבעלי עניין שונים יש אינטרסים שונים חלקם סותרים את קיום הפרויקט

ככל שבעל עניין שלילי יכול להשפיע על התקדמות הפרויקט כך מידת ההתחשבות באותו בעל

עניין תגדל.

מידת מעורבות של בעלי עניין בפרויקט

:ישנן דרגות שונות לכל בעל עניין והן

מקבל החלטות .א

משפיע על ההחלטות .ב

מקצה משאבים .ג

משתמש בתוצרי הפרויקט .ד

משתתף פעיל בביצוע הפרויקט .ה

מושפע מהתוצאות .ו

מאשר נותן הסכמה .ז



| לוי דהן |


13

היחסים בן מנהל הפרויקט לבעלי העניין

ירות השיטה וסוג התקשורת יש לתאם מראש מהי התד –שונים סוג התקשורת עם בעלי עניין

שתתקיים, והמידע שיועבר.

אם בעלי העניין לא יסמכו על מנהל הפרויקט אז הפרויקט לא –יצירת אמון במנהל הפרויקט

יצליח.

שות לא פורמליות מצד בעלי העניין שלא תועדו הכוונה לאותם דרי –הבהרה ותיאום ציפיות

לגמרי.

ות פעילה בהגדרת הפרויקט ותוצריומעורב

מוטיבציה-שיטה למיפוי בעלי בעניין לפי טבלת מעורבות

הציון יינתן בשתי 1-10על פי שיטה זו לכל בעל עניין יינתן ציון שלרוב יהיה על סקלה של .

פרמטרים שונים. מידת מערבותו של בעל העניין והמוטיבציה שלו להצלחת הפרויקט. כאשר

צביע על מעורבות/מוטיבציה גבוהה. ציון גבוה מ

.לרוב נמפה את הטבלה על גרף על מנת לזהות בעלי עניין בעיתיים

טיפול בבעלי עניין בעייתיים

בעלי עניין בעיתיים הם אותם אלו בטבלה בעלי ציון גבוה ברמת המעורבות יחד עם נמוך ברמת

המוטיבציה שלהם להצלחת הפרויקט.

יין אלו בשתי שיטות:אפשר לטפל בבעלי ענ

למשל פיצוי כספי, או קריאת הכביש החדש על שם ראש הכפר. –הגדלת המוטיבציה .א

למשל הזזת כביש למקום אחר, שימוש בכלים משפטיים כנגד אותו –הקטנת מעורבות .ב

גורם.



| לוי דהן |


14

אילוצים

ף.אילוץ הוא תנאי סף לבחינת סוגים של פתרונות. פתרון שלא עומד באילוצים יפסל על הס

.יש להגדיר את האילוץ בצורה שאפשר לבדוק אם הפתרון מקיים אותו או לא

לעומת זאת יש לבדוק האם אילוץ הכרחי או מוצדק. והאם כלל האילוצים יחד מאפשרים בכלל

פתרון.

בחינת חלופות לביצוע הפרויקט

.חלופה היא פתרון מלא או חלקי לבעיה

גדרנו כבר את הבעיה )ובהמשך את הצורך(.החלופה תוצג בעת ייזום הפרויקט לאחר שה

.'חלופות נובעות מאפשרויות שונות לפתרון הבעיה. פיתוח, דרכי מימון, משאבים וכו

.לשלב התכנון המפורט נגיע עם החלופה הטובה ביותר

פרמטרים להבדלים בן חלופות

מידת התאמה לצרכי הלקוח

משך הביצוע

עלות החלופה

שימוש במשאבים

וםרמת הסיכ

מורכבות ניהולית

שביעות רצון הלקוח

יכולת שדרוג ושינוי בעתיד

טריונים שקשורים בעלויותיקריטריונים אלו מתחלקים לשתי קבוצות קריטריונים תועלתיים וקר



| לוי דהן |


15

קריטריוני עלות

.בניית תזרים מזומנים לכל אורך חיי הפרוייקט

שימוש בNPV .עבור אופק זהה לכל החלופות

או שימוש בגישתA .תשלום תקופתי שווה בכל תקופה

חישובNPV :לעלויות הפרויקט

:דוגמה לשימוש בשיטה



| לוי דהן |


16

קרטריוני תועלת

.ישנם פרויקטים שלא למטרות רווח או שאי אפשר למדוד בצורה ישירה את רווחיותיהם

במקרים כאלה נרצה עלות נמוכה תוך הפקת תועלת מרבית.

צד ממספרים תועלת?כי

מסכמים לרשימה אחת את כל הקריטריונים שחשובים ללקוח ושקשה לכמת אותם. לכל

קריטריון נותנים משקל באחוזים בהתאם לחשיבותו בעיני הלקוח כאשר כולם יחד מהווים

100%.

חשוב שהניסוח יהיה נכון1-5או 1-10לכל חלופה נותנים ציון בכל קריטריון רצוי בסקלה של .

כלומר ככל שהציון יותר גבוה המצב יותר רצוי.

לאחר שקלול נקבלT – .תועלת משוקללת לכל חלופה

:כך תראה טבלת התועלת המשוקללת

השוואת תועלת ועלות

נמצאת במצב נחות בו יש חלופה יותר זולה מימנה בעלות יותר נמוכה A2ניתן לראות כי חלופה

ה נשלטת, ויש להוציא אותה מתהליך הבחירה כבר בשלב זה. ולכן חלופה זו תקרא חלופ

שאר החלופות מקיימות את הכלל שהעלות עולה התועלת עולה גם. הבחירה תהיה בהתאם

לתקציב.



| לוי דהן |


17

ישנם שיטות על מנת לבחור אחת מבן החלופות שנשארנו איתם:

עלות מול בשיטה זו ניקח את החלופה הזולה ביותר ונבחן את התוספת –ניתוח שולי .א

תוספת התועלת לחלופה שבאה אחריה ברמת התועלת והעלות.

בשיטה זו נחשב מה התועלת לפי יחידת כסף ונבחר את החלופה בה –יחסת תועלת עלות .ב

התועלת ליחידת כסף הגבוה ביותר.



| לוי דהן |


18

התועלת והעלות לא נמדדות על אותו סקלה, לכן נצטרך –שקלול של העלות והתועלת .ג

.0-1את שניהן לסקלה של לנרמל

תהליך שקלול העלות והתועלת:

. Bוהגבוה יקרה Aתהליך פשוט מאוד, המספר הנמוך סקלה יקרה –נרמול התועלת .1

נציב הכול בנוסחה הבאה ונקבל תועלת מנורמלת.

0-1שנקבל יהיה התועלת המנורמלת שלנו שנע בן Bה

תה טרנספורמציה לא ליניארית. פעולה מסובכת יחסית בשל היו –נרמול העלות .2

קיימות נוסחאות נרמול רבות ופרמטרים שונים שנכנסים לכל נוסחה.

נוסחאות מקובלות לנרמול עלות:

שקלול התועלת והעלות המנורמלים .3

הכי גבוה. כדאי לצייר המשוואות של כל החלופות על גרף Yאני נבחר בחלופה בעלת ה

. Xלכל Yשיראה ערכי

בגרף ניתן לראות מעין נקודת מפגש נקודה זו

שמימנו )יותר או פחות( Xמצביעה על המשקל של

נבחר בחלופה אחרת. בנוסף ניתן לראות

שהחלפה הוורודה תמיד נחותה ויש מעליה בכל

נקודה חלופה עדיפה, ולכן חלופה זו לא יעילה,

אך היא לא חלופה נשלטת.



| לוי דהן |


19

לבצע ניתוח רגישות בפרמטרים של משקלים בטבלת חשוב לבחון ו –ניתוח רגישות .4

התועלת, ציוני התועלת שנתנו לכל חלופה, יחס העדפה של עלות תועלת. כלומר כל

. לעיתים שינויים בפרמטרים אלו לא ישנו דבר, ולעיתים יםייקטיביהדברים הסוב

שינוי קטן מאוד עלול לשנות את כל העדפות שלנו בבחירה הסופית.

הייזוםתוצאות שלב

כל התוצאות מסוכמות למסמך הייזום שהינו מסמך פנים ארגוני ולא חוזה מול גורם חיצוני, מסמך

זה כולל את הסעיפים הבאים:

מטרות ויעדי הפרויקט. .1

מנהל הפרויקט ומעמדו. .2

אופן הביצוע בגישה כללית. .3

בעלי עניין עיקריים ואופן מעורבותם. .4

מועדים ומשכים, תקציב. –מדדי ביצוע .5

מעטפת הביצועים. .6

שיתוף בעלי העניין בתהליך. .7



| לוי דהן |


20

תכנון תכולת עבודה ומבנה ארגוני – 3מצגת

תכולת הפרויקט

.פרויקט הוא משימה בעלת תוצרים

הכוונה לתכונות והפונקציות שכוללות בתוצר. נמדדת מול המפרט הטכני. – תכולת התוצר

נמדדת מול תכנית העבודה )חשוב עבודה שיש לבצע על מנת לספק את התוצר – תכולת עבודה .

לציין מטרות ומונחים מדידים(

.תכולת הפרויקט יכולה להשתנות תוך כדי ביצוע הפרויקט

תהליכים מרכזיים בתכולת העבודה

:תכנון התכולה

מסמך הייזום .א

SOW .ב

חלוקת העבודה למשימות קטנות ופירוט התכולה שלהם שקל יותר לנהל –הגדרת התכולה

.ולפקח עליהם

אישור רשמי של תכולת הפרויקט. –אימות התכולה

לבקשות/אישור שינויים בתכולה.נהלים –בקרת שינויי תכולה



| לוי דהן |


21

SOW – Statement of workמסמך

המסמך מסמך זה מאפיין את דרישות הלקוח, חשוב במיוחד כאשר העבודה נעשית בידי גורמי חוץ.

לקוח לגבי התוצרים, העבודה הנדרשת להפקת מהווה חלק מהחוזה. המסמך מציג את דרישות ה

התוצר הסופי, )תשומות ומשאבים, תהליכי ושיטות עבודה, פעילויות ניהול )לו"ז, תקציב, איכות,

קשר עם הלקוח(

מבנה המסמך:

ציון המטרות המרכזיות של הפרויקט ותיאור סביבתו. –תיאור כללי .א

ים בפרויקט.תיאור השיטה שבה יבוצעו התהליכ –תכנון ופיתוח .ב

תיאור הניסויים שיבוצעו במהלך הפרויקט ובסיומו. –ניסויים ובדיקות .ג

אופן הביצוע. –ביצוע .ד

אופן ניהול הפרויקט. –ניהול .ה

תיאור אופן התמיכה שתינתן על ידי הגורמים לאחר שמסרו את תוצרו הפרויקט –תמיכה .ו

ללקוח.

וש בתוצרי הפרויקט.פירוט תכנית ההדרכה שהוכן עבור הלקוח לשימ –הדרכה .ז

איך לתעד ואיך לאחסן את המסמכים המתועדים של הפרויקט. –תיעוד .ח

בחינת קבלת התוצר ואופן העברתו ללקוח. –קבלת התוצר .ט

לוח זמנים לסיום אבני דרך שנקבעו ולסיום הפרויקט כולו. –זמני הפרויקט .י

השיטה המקובלת להכנסת שינויים והעלויות שלה. –שינויים .יא

כל הפעולות שעל הלקוח לבצע בפרויקט עבור התנהלותו המתוכננת. –ת הלקוח מחויבו .יב

לרוב שאר הפעילויות שרוצים להכניס למסמך שלא נמצאות בקטגוריות שציינו. –שונות .יג

יהיו אלו דברים שספציפיים לפרויקט מסוים, למשל ניקיון פסולת בניה בסוף הפרויקט,

ביטוחים שונים וכו'.



| לוי דהן |


22

WBS (Work Breakdown Structure) עץ משימות

, מגדיר מתאר באמצעות מבנה היררכי את מרכיבי העבודה השונים שיש לבצע במסגרת בפרויקט

את הפרויקט במונחים של משימות. מוצג בשתי דרכים או עץ או רשימה מדורגת.

דוגמה לרשימה מדורגת: דוגמה לעץ:

: WBSמאפיינים של

הפרויקט רק במפורט יותר. המעביר מרמה מוצר, שהרי כל רמה מראה את כלהתרשים הוא לא עץ

לרמה נעשה בחלוקה ממצה וללא חפיפה. הקשרים מתייחסים לפירוק בלבד ולא לסדר פעולות

פירוק ראשוני:

תכולת עבודה תתפרק ראשונית לפי מגוון תכונות ופרמטרים למשל, תהליך העבודה, מבנה המוצר,

.וכל קריטריון אחר שעוזר בתכנון ובבקרה חלוקה גאוגרפית,

:WBSמרכיבי ה

שהיא פעילות שמורכבת ממספר פעולות משנה Hammockהתרשים מורכב מפעילות ערסל

שזו פעילות המורכבת ממספר פעילויות Work Packageשמפורטות בתרשים, ומחבילת עבודה

כיה הכי נמוכה בתרשים. חבילת משנה שאינן מפורטות בתרשים, חבילת עבודה היא רמת ההירר

עבודה יכולה להיות פרויקט שלם עבור גורם מסוים אך ביחס לפרויקט כולו היא בתחתית התרשים.

מאפייני חבילת עבודה:

מנהל הפרויקט מחליט על רמת הפירוק ככל שנפרק יותר בלי הגזמה יהיה יותר נוח לנהל את חבילת

שצריך ואין צורך להמשיך לפרקה יש את המאפיינים לרוב לחבילת עבודה שפרקנו כמוהעבודה.

הבאים:

בעלת תוצר אחד מוגדר. .א

מחלקה( ברציפות ללא תלות בגורמים אחרים. ניתנת לביצוע על ידי גרום אחד )אדם, .ב

דורש עומס משאבים יציב בשונה מפרויקט שלם שהעומס בו לא אחיד. .ג

בעיניים של מנהל הפרויקט היא משימה הומוגנית. .ד



| לוי דהן |


23

ולת חבילת עבודה:תכ

בעצם המטרה. הגדרת התוצר .א

הגדרת תכולת עבודה )אנשים, ציוד, חומרים(. .ב

מה התנאים להתחיל את חבילת העבודה. .ג

מה התנאים לסיים את חבילת העבודה. .ד

מי אחראי לביצוע חבילת העבודה. .ה

מהם האילוצים שיעמדו בפני חבילת העבודה. .ו

גודל חבילת העבודה:

ימים:יכול להימדד לפי קריטריונים מסו דהגודלה של חבילת העבו

עלות. .א

משך. .ב

משאבים. .ג

תלות במשימות אחרות. .ד

ככל שנקטין את חבילת העבודה בלי להגזים נשפר את הגורמים הבאים:

הערכת משך הביצוע. .א

עלויות.הערכת .ב

הערכת הסיכונים. .ג

ניתוק תלויות לא הכרחיות. .ד

הערכת משך ביצוע ועלות ביצוע

ן בן הזמן הקלנדארי לבין זמן התכולה שנמדד בימי עבודה. הקצאת משאבים ראשית יש להבחי

ולוח הזמנים הם הקישור בן שני הזמנים, העלויות הם נגזרת של משך התכולה, ובנוסף מושפעות

גם מהמשך הקלנדארי בשל שינויי ריבית במשק, שינויי מטבע זר, התחייבויות חוזיות, עלויות

תקורות תלויות משך.

מגדירים את הזמן של כל חבילת עבודה, ומקצים את כמות המשאבים –התכנון הראשוני בשלה

האופטימלית עבור התכולה )אופטימום לוקלי(.

נבדוק האם ההקצאה של חבילות העבודה תואמת את הפרויקט כולו. אם –בשלב התכנון המפורט

י של הפרויקט.לא נשנה את הזמנים והקצאת המשאבים עד שנגיע לאופטימום הגלובל

בן חבילות עבודה/משימות יש לנתק תלויות לא הכרחיות למשל אם ישנה פעולה בחבילת עבודה

אחרת שיכולה להתחיל אחרי פעולה בודדת בחבילת עבודה אחרת אז ניתן להסיק שהתכנון לקוי

ויש לפרק את חבילות העבודה בצורה שונה.



| לוי דהן |


24

WBSסיכום

בודה, לחלק אחריות, לזהות קשרים לוגים בן משימות, עוזר תרשים זה עוזר לנו לזהות את כל הע

להעריך תקציב, לו"ז וסיכונים, מהווה בסיס לבקרת ביצוע ובסיס לניהול שינויים בפרויקט.

SOW מולWBS

SOW הוא מהצד של הלקוח ומאפיין את דרישותיו לעומתWBS שהוא מצד מנהל הפרויקט. יש

לראות אם הם תואמים זה לזה.לבצע אימות בן שני המסמכים כדי

יקטארגוני לביצוע הפרומבנה

קיימים שלושה מבנים ארגוניים קלאסיים.

מבנה פונקציונאלי

הסמכות העליונה היא של המנכ"ל הפירוק הראשוני יעשה לפי התמחות מקצועית, הפירוק השני

יעשה לפי תת התמחות, והפירוק השלישי יעשה לפי דרג.

נשאר קבוע ולא משנה מה הפרויקטים שיש כרגע בארגון. ניצול המשאבים יהיה המבנה –יתרונות

אפקטיבי בזכות הממונה. התמקצעות מהירה וטובה של העובדים. מסלול קידום ברור לעובדים.

חלוקת סמכות ואחריות ברורה. ערוצי תקשורת ידועים וברורים.

יתאים לפרויקטים קטנים או פשוטים.

אי מרכזי על פרויקט מסוים. הקשר עם הלקוח לא ממוקד. התקשורת בן אין אחר –חסרונות

המחלקות לוקה לעיתים בחסר. מלחמות אגו וריבים בן מחלקות. לכל מחלקה לו"ז, תקציב, וסדר

עדיפויות שונה כך שיתכן שמחלקה מסוימת תתקע פרויקט.

פרויקטלי מבנה

ה לפי פרויקטים, הפירוק השני לפי הסמכות העליונה היא של המנכ"ל הפירוק הראשוני יהי

שארו יחלק מהמחלקות כגון כספים, משפטים וכו' י התמחות והפירוק השלישי לפי דרג.

טים. פונקציונאליות וייתנו שירות לכל הפרויק

יתאים לפרויקטים אסטרטגיים, פרויקטים מסובכים וארוכי טווח, פרוייקטים חשאיים.

ויקט ולא המחלקה, כל הצוות מחויב אך ורק לפרויקט. יכול ההתמקדות היא ביעדי הפר -יתרונות

להגיב בזריזות לצרכי הלקוח. תקשורות טובה ומהירה בין אנשים מתחומים שונים.

ניצול נמוך של משאבים, אין לצוות תכניות לאחר סיום הפרויקט, קשה לפתח –חסרונות

.התמקצעות צרה, שינוי בתכולת הפרויקט יביא לשינוי ארגוני



| לוי דהן |


25

מטריציוני מבנה

הסמכות העליונה היא של המנכ"ל, הפירוק הראשוני של הסמכות הוא לפי התמחות וגם לפי

ליות ויתנו שירות לכלל הפרויקטיםחלק מהמחלקות יישארו גם כאן עדיין פונקציונא פרויקטים.

למנהלי הפרויקט יש יותר כוח. –מטריציוני חזק

ות יש יותר כוח.למנהלי הפונקצי –מטריציוני חלש

לקבוע מה לבצע, מתי לבצע, תקציב לביצוע. –תפקיד מנהל הפרויקט

לקבו מי יבצע, איך לבצע, אמצעים דרושים לביצוע. –תפקיד מנהל הפונקציה

מאפשר ניידות של משאבים ייחודיים ויקרים מפרויקט לפרויקט, מאפשר הורדת עלויות –יתרונות

יותרים למקומות עם דרישה לאותם משאבים.על ידי העברת משאבים מ

מתאים לפרויקט בנוני, במקומות עם סביבה דינאמית המכתיבה שינויים תכופים.

דורש תיאום רב בן האחרים, לעובד יש שני ממונים פונקציונאלי ופרויקטלי. קשה למנהל –חסרונות

הפרויקט ליעדי הארגון. הגדלת הפרויקט לפקח על איכות העבודה. היוצרות קונפליקטים בין יעדי

סמכות מנהל הפרויקט תבוא בהכרח על חשבון מנהל הפונקציה.



| לוי דהן |


26

RAMמסמך/טבלת

בפרויקט יחד עם סוג האחריות שלהם בפרויקט לפי כולל הלקוח בטבלה זו מוצגים המשתתפים

משימה.

המשימה. כל המשתתף ובכל תחילת שורה יהיה כתוב את בראש כל עמודה יהיה כתוב את שם

משתתף יקבל אות המראה את תפקידו לאותה משימה.

R – ,ביצועA – ,אישורC- ,ייעוץI- .יידוע

לכל פעילות חייב להיות אחראי ביצוע אחד וגם רצוי שיהיה אחד כזה כי זה יוצא פחות בלאגן.



| לוי דהן |


27

תזמון חבילות עבודה – 4מצגת

מהו תיזמון פרויקט

התחלה וסוף של חבלת העבודה. התזמון יתחשב ויקבע על פי הפרמטרים הבאים.תזמון הוא זמני ה

(.PERTקדימויות )תרשים רשת ו .1

משאבים פרופיל משאבי. .2

תקציב תזרים מזומנים. .3

.GANTTמשך ביצוע חבילות עבודה והשהיות שזה בתרשים .4

התחייבויות לגורמי חוץ. .5

לוחות זמנים

בפועל. תחזית לסיום הפרויקט בגישות אופטימית ופסיבית. ישנם לוחות זמנים שונים. למשל ביצוע

תכנית בסיסית.

סוגים של קשרי קדימות

שתי הפעולות יתחילו יחד. –קשר של התחלה התחלה

פעולה ראשונה תגמר פעולה שניה תתחיל. –קשר של סוף התחלה עם או בלי השהיה

שתי הפעולות יגמרו יחד. –קשר של סוף סוף

שתי הפעולות יגמרו ויתחילו יחד. –תחלה קשר של סוף ה

ייצוג קדימויות בעזרת תרשים רשת

מתאר את הסדר הלוגו של ביצוע חבילות העבודה בצורה זורמת. PERTהתרשים נקרא תרשים

ישנם שתי שיטות

AOA – .הפעילויות רשומות על החיצים

AON – הפעילויות רשומות על תיבות ומחוברות עם

חיצים.



| לוי דהן |


28

אבני דרך

אבני דרך הם יעדים וירטואליים שהם לא משימות באמת המציינים שלב מסוים בפרויקט. בתרשים

AOA יופיעו באופן טבעי. לעומת תרשיםAON .יהיו בתיבה פקטיבית

למשל התחלת הפרויקט, סיום הפרויקט, שלב תשלם ביניים וכו'.

להמשיך את המצגת

5מצגת

משאבים

גלם, או מידע הדרושים לביצוע פעילות מסוימת. ישנן שני סוגי משאבים אנשים ציוד, חומרי

מתכלים, ולא מתכלים.



Documents

רמוחה םוכיס – םיטקיורפ לוהינ בדניבא לט רד יהול-פרויקט-טל...דהן.pdf · | ןהד יול | םירבח ןליא רב רמוחה םוכיס