« AccorHotels : Innovation, Patrimoine et Tourisme · choisir leurs produits préférés et de payer directement en ligne leur visite-dégustation dans les exploitations.5 III. Le

LES CONFÉRENCES DE L’IREST CYCLE 2017-2018

Institut de Recherche et d’Etudes Supérieures du Tourisme (IREST)

Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne

Lénaic BEZIN Innovation Leader AccorHotels

« AccorHotels : Innovation, Patrimoine et Tourisme »

Compte rendu de la conférence donnée le mercredi 4 octobre 2017 de 18h30 à 20h

Amphithéâtre DESCARTES Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne 17, place de la Sorbonne, 75005 Paris.

Réalisé par : Astrid ANDERSEN Jacqueline ANTONIPPILLAI Lola BAZ Alexandra BOULOM Chen CHEN Luisa ESPOSITO Andréa FERREIRA BELO

LES CONFÉRENCES DE L’IREST Cycle 2017-2018

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Sommaire

Introduction 2

I. L’histoire du groupe /Accor Hôtel: vers une standardisation de l’hôtellerie 2

1. Sur l’exemple des Américains .............................................................. 2 a) L’esprit entrepreneur: Dubrule et Pélisson fondent le groupe...........2 b) Deux logiques: création et acquisition ..............................................3

II. Hotel et patrimoine 4 1. Tourisme et patrimoine...........................................................................4

a) Sofitel Old Cataract……....................................................................4 b) Molitor...............................................................................................5

2. Innovation et patrimoine.........................................................................5 a) Patrivia................................................................................................5 b) Mon beau Terroir................................................................................5

III. Le groupe aujourd’hui 5 1. Un groupe jeune : les deux équipes........................................................5 2. Des nouveaux défis: ...............................................................................6

a) les révolutions à envisager.................................................................6 b) la réaction……...................................................................................6

3. Focus sur Innovation LAB ....................................................................7

Conclusions 8 Débat et questions 9


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INTRODUCTION

Lénaic Bezin, innovation leader chez AccorHotels depuis juin 2017 -précédemment Senior digital sales project manager & sales project manager au sein du même groupe depuis 2012- est intervenu mercredi 4 octobre 2017 lors du cycle de conférences proposé par l’IREST à l’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne. Le thème de la conférence a été « AccorHotels : Innovation, Patrimoine et Tourisme ». Monsieur Bezin, qui a toujours été intéressé par la gestion des projets et par les dernières technologies, a rejoint l’équipe Accor après avoir réalisé un Master en Marketing International à l’École Supérieure de Commerce de Rennes.

Le tourisme a connu une forte croissance depuis les années 1950, notamment dans le secteur hôtelier. C’est depuis un secteur viable et encré d’innovation. La France est la première destination touristique mondiale en terme de volume (4ème en termes de recettes), avec plus de 80 millions de visiteurs par an, et 225 000 arrivants par jour. Le groupe AccorHotels accueille quant à lui, 500 000 touristes par jour dans ses hôtels.

Monsieur Bezin a présenté les nouvelles stratégies mises en place par le groupe hôtelier pour répondre aux nouvelles exigences du marché touristique et aux besoins d’une clientèle plus avertie et mieux informée par rapport au passé. Quelles ont été les stratégies mises en place au fil du temps par le groupe Accor pour faire face aux nouveaux défis du tourisme ? Intéressons-nous dans un premier temps à l’histoire et au développement du groupe Accorhotels, puis nous nous concentrerons sur l’innovation du groupe ces dernières années.

I. L’histoire du groupe Accorhotels: vers une standardisation de l’hôtellerie

1. Sur l'exemple des américains

a. L’esprit entrepreneur : Dubrule et Pélisson fondent le groupe

Fondé il y a 50 ans par Paul Dubrule et Gérard Pélisson, AccorHotels compte aujourd’hui pas moins de 4 200 hôtels dans plus de 100 pays et 250 000 collaborateurs de divers secteurs et régions du monde. Dubrule et Pélisson sont tous deux issus de milieux professionnels différents. En effet, Pélisson était ingénieur dans les finances et responsable de l’Institut Paul Bocuse (IPB) en France, tandis que Dubrule est diplômé des hautes études commerciales de l’université de Genève. Leur volonté commune d’entreprendre et leur amitié les ont poussés à développer ce projet, qui deviendra un véritable succès.

Le groupe est né en 1963 de l’ambition de ses deux fondateurs, qui souhaitaient mettre en place en France un système d’hôtels standardisés comme ils les avaient observés auparavant aux Etats-Unis. En effet, Dubrule découvre le concept des hôtels standardisés aux Etats-Unis en assistant à la création de la première chaîne hôtelière mondiale, Holiday Inn, et se dit que l’idée pourrait être appliquée en France. Cela paraît anodin de nos jours, mais dans


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les années 1960, l’hôtellerie n’était pas ce qu’elle est devenue aujourd’hui. En France, les hôtels étaient familiaux, artisanaux et de faible qualité.

La première idée était de ne pas trop s’éloigner du centre-ville. « Il semblait incontournable que les hôtels devaient avoir des places de parking. Il était donc nécessaire, obligatoire de s’excentrer des villes, s’installer dans les villes ne représentait aucun intérêt. C’était évident : le terrain était rare et cher, les permis de construire interminables à obtenir, les espaces confinés…il n’y avait aucun modernisme à espérer », explique Gérard Pélisson. 1

Pour cela, bien évidemment, des financements étaient nécessaires car il s’agissait d’un projet ambitieux. Les banques françaises n’étaient pas très optimistes concernant l’industrie hôtelière. Cependant, Dubrule sera aidé financièrement par son père et c’est en février 1967 que la marque Novotel est lancée, avec l’ouverture du Novotel Lille Lesquin. Ils ont ainsi pu développer l’hôtellerie standard révolutionnaire qui permettrait aux clients de trouver le nécessaire requis pour un hôtel simple et confortable, c’est-à-dire un grill, une piscine, une terrasse, une chambre et une salle de bain dans une chambre.

Pélisson et Dubrule continuent leur aventure en multipliant le développement d’autres hôtels et c’est au bout du troisième hôtel en 1968 que tout le monde comprend que ces deux entrepreneurs hors du commun ont réussi leur pari. D’autres chaînes d’hôtels s’ensuivront comme Ibis et Formule 1. De fait, le groupe mise sur une double logique de création de marques (allant du low cost au luxe, Ibis, Novotel, etc.) et d’acquisition de groupes déjà existants (Mercure, Sofitel, etc.).

b. Deux logiques : création et acquisition

Les deux co-fondateurs du groupe AccorHotels s'inscrivent donc dans une logique de création mais aussi d'acquisition. A la suite de l'ouverture du Novotel Lille Lesquin, ils décident d'ouvrir le premier Ibis à Bordeaux en 1974. Après la création d'AccorHotels, s'ensuit l'ouverture du premier Formule 1, hôtel économique, en 1985.

Pendant cette période de création de nouvelles marques, Pélisson et Dubrule entament en parallèle une logique d'acquisition. En 1975, la chaîne 3 étoiles Mercure est un sérieux concurrent. En 1975, elle est donc rachetée, suivie de la marque Sofitel (4 étoiles) en 1978. Le groupe acquiert également Motel 6 en 1988.

Cependant, le groupe étend son processus d'acquisition dans un secteur autre que celui de l'hôtellerie et se tourne aussi vers la restauration. En 1973, le groupe décide d'acheter la chaîne Courtepaille. En 1981, l'achat du groupe Jacques Borel International, à la tête d'autres chaînes de restaurants telles que L'Arche et Pizza Del Arte, lui permettra de mettre à jour une nouvelle activité en émettant des tickets restaurants. Puis, il rachète le traiteur de luxe la Maison LeNôtre, en 1985.

Le groupe se tourne également vers le secteur des transports et s'investit dans une nouvelle forme de voyage, avec l'achat du tour-opérateur Africatours en 1983 et le rachat de la Compagnie Internationale des wagons-lits (CWL) en 1991.

1 THOMAS, Paul-Robert, Gérard Pélisson et Paul Dubrule : L’harmonie du groupe Accor, Editions Transversales, Portrait d’entrepreneurs, septembre 2008, 146 pages


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II. Hôtel et Patrimoine

1. Le lien Tourisme & Patrimoine

Aujourd'hui, certains hôtels du groupe AccorHotels font partie intégrante du patrimoine culturel et historique. Le tourisme et le patrimoine ont un lien incontournable. D'un côté, le tourisme est un vecteur de découverte et de transmission de culture entre les visiteurs et les hôtes, mais il est également un élément moteur dans la conservation du patrimoine. Comment peut-on conserver et innover dans les patrimoines immobiliers? AccorHotels détient deux exemples parfaits de l’association “tourisme et patrimoine” dans le secteur hôtelier avec le Sofitel Old Cataract à Aswan et l’hôtel Molitor à Paris.

a. Sofitel Old Cataract

Sofitel Old Cataract Aswan est un hôtel 5 étoiles de luxe dit “Légende”. Il est installé dans un palais victorien du XIXe siècle, sur les berges du Nil. Dans ce palais historique, les voyageurs peuvent découvrir un intérieur qui lui est propre, créé par Sybille de Margerie avec ses arcades mauresques, ses lustres rouge rubis, ses tapis persans, ses fauteuils moelleux et son mobilier sculpté à la main. De plus, cet endroit légendaire accueille les célébrités depuis plus d'un siècle : Agatha Christie, Winston Churchill et Lady Diana, et bien d’autres encore. 2

2 AccordHotels : Sofitel Legend Old Cataract Aswan http://www.sofitel.com/fr/hotel-1666-sofitel-legend-old-cataract-aswan/index.shtml


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b. Molitor

L’hôtel Molitor Paris se trouve dans le 16ème arrondissement proche du Bois de Boulogne. Inaugurée en 1929, la piscine Molitor a été pendant 60 ans la piscine la plus courue de la capitale. Fermé en 1989 et classé aux monuments historiques, le lieu a été abandonné et puis investi par les artistes. Le bâtiment délabré et rejeté devient dès lors le temple de l'underground parisien. La reconstruction du monument a été mise en œuvre en 2010 par Bouygues Construction et AccorHotels, qui remportent l'appel d'offres pour la réhabilitation du Molitor grâce un projet fidèle à l'architecture du bâtiment et au respect de son histoire. L’hôtel a rouvert ses portes en 2014. Chaque visiteur y retrouve l'univers du street art qui fait partie intégrante de l'histoire du Molitor à travers les œuvres des cabinets de curiosités.3

2. L'innovation et le patrimoine

Le tourisme est un vecteur d'innovation dans la transmission du patrimoine. Les startups commencent à prendre la responsabilité de conserver les patrimoines. On peut citer par exemple le Patrivia et Mon Beau Terroir.

a. le Patrivia Le concept de Patrivia est de promouvoir des sites patrimoniaux avec la possibilité de

réserver les entrées en ligne. À travers cette plateforme collaborative, l'idée est de rendre visibles le patrimoine encore méconnu. Les visiteurs peuvent facilement trouver les informations sur chaque monument, publiées sur la plateforme. 4

b. Mon Beau Terroir

La startup Mon Beau Terroir propose quant à elle, un service permettant la mise en relation des personnes passionnées par le terroir et la gastronomie (comme les vins, les fromages, les foies gras, etc.) avec des producteurs locaux. Les visiteurs ont la possibilité de choisir leurs produits préférés et de payer directement en ligne leur visite-dégustation dans les exploitations.5

III. Le groupe aujourd’hui

1. Un groupe jeune et deux équipes

Face à la concurrence accrue, entreprendre et innover sont devenues les missions premières d’AccorHotels afin de réussir à surprendre le marché. Innover est non seulement

3 Bienvenue à Molitor : Histoire http://www.mltr.fr/fr/molitor/ 4 Patrivia : le concept https://patrivia.net/about 5 Mon Beau Terroir : notre histoire https://www.monbeauterroir.com/presentation


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un moyen pour réussir à gagner une plus grosse part de marché mais c’est surtout un moyen pour survivre dans ce secteur où les concurrents sont de redoutables adversaires.

Il y a deux ans, Sébastien Bazin, PDG du groupe AccorHotels, a constitué deux équipes d’une quarantaine de personnes spécialisées dans l’innovation. La première intitulée Growth and Disruption (1) est dirigée par Thibault Viort et cherche à définir de nouvelles opportunités de croissance notamment en surveillant les autres marchés et en cherchant des investissements et acquisitions potentiels. Cette équipe est aussi chargée de renforcer la communication avec des start-ups pour encourager un aspect créatif. La seconde équipe appelée Innovation Lab - dont fait partie Lénaic Bezin - suit une logique d’innovation interne. Elle se concentre sur de nouvelles stratégies, de nouveaux produits pour réinventer le tourisme de demain.

2. Les nouveaux défis

a. Les révolutions à envisager

Le développement massif d’Internet et la naissance d’entreprises dynamiques « à forte croissance et avec le besoin d’un financement massif par des levées de fonds »6 c’est-à-dire les start-ups ont poussé le groupe Accor à réagir face aux changements qui ont touché le secteur touristique. Les trois révolutions principales à envisager ont été : les OTA’s, le Metasearch et le Peer to Peer (P2P).

En ce qui concerne les OTA’s (online travel agencies), Accor a acheté des marques telles Booking.com ou Expédia qui apportent au groupe presque un milliard de chiffre en volume d’affaires.

La deuxième révolution en terme de capacité de choix de la part du client, est celle des Metasearch comme Kayak et Trivago par exemple. Un Metasearch est un outil permettant aux clients de chercher eux-mêmes les tarifs les plus avantageux pour leurs séjours en proposant une comparaison parmi les différentes offres possibles.

Enfin, le Peer to Peer est un modèle qui s’est développé ces dernières années où le voyageur s’informe, prépare et finalement réalise son voyage. Il devient l’acteur principal dans la réalisation et dans la conception de son voyage. Quand on parle de Peer to Peer, on peut penser à AirBnB, start-up créée en 2009 à San Francisco qui vaut aujourd’hui 31 milliards de dollars7.

b. La réaction du groupe Accorhotels

L’enjeu majeur du groupe était avant tout celui de faire face à ces différentes révolutions. Mais comment ? Au lieu de rester à regarder ce que faisaient les concurrents,

6 Pour comprendre ce qu’est une « start-up » consulter la définition de Patrick Fridenson, historien des entreprises et directeur d’études à l’Ecole des hautes études en sciences sociales (Ehess). Qu’est ce que l’équipe growth and disruption: http://press.accorhotels.group/thibault-viort-nomme-chief-disruption-growth-officer/ 7 Article Le Parisien du 9 mars 2017 « Airbnb vaut désormais 31 milliards de dollars » http://www.leparisien.fr/flash-actualite-economie/airbnb-vaut-desormais-31-milliards-de-dollars-09-03-2017-6749160.php


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comment évoluait le marché sans rien faire, AccorHotels a acquis les entreprises qui pouvaient représenter des « antagonistes » (Booking, par exemple). De cette manière, le groupe a pu offrir une plus vaste gamme de produits qui répond aux exigences de tous types de touristes. À côté des marques historiques, comme par exemple Sofitel, le groupe Accor peut à présent se prévaloir d’un vaste portefeuille de marques. De fait, le groupe a beaucoup investi dans la nouvelle économie dominée par les start-ups, et a en particulier acquis One Five Stay et Travel Key, deux entreprises achetées en entier ; Oasis et Square Break, deux start-ups qui font du peer to peer, mais sur le tourisme de luxe. Ces investissements ont permis d’intégrer certains services qui n’existaient pas auprès d’Accor. Enfin, il a investi dans John Paul et Mama Shelter, dans le but d’accompagner le voyageur tout au long de son séjour.

En outre, le groupe Accor a investi dans des projets de marketing et dans des programmes de fidélisation, qui permettent aux touristes d’avoir des avantages et des réductions automatiques au moment de la réservation.

Cependant, AccorHotels cherche à aller encore plus loin dans les nouvelles technologies ; “pour cela, on a mis en place une application téléchargeable sur son propre smartphone, AccorLocal, grâce à laquelle les hôtels ne sont plus seulement un lieu d’hébergement pour les touristes, mais plutôt un endroit qui offre des services utiles à la communauté locale. Le projet-pilote a été lancé à Paris et en France, dans une optique de « test and learn », afin d’étudier quel est le vrai intérêt pour les habitants locaux” explique Lenaïc Bezin.

Finalement, on peut affirmer que dans un secteur d’activité dynamique comme celui du tourisme, il apparaît nécessaire de s’adapter aux nouveaux besoins des clients ; ceux-ci ont de plus envie de vivre une expérience inoubliable. C’est donc dans l’esprit de l’entreprise de créer un « time well lived » pour le consommateur.

3. Focus sur Innovation LAB

L’Innovation Lab d’AccorHotels fait partie du service Développement et se spécialise plus précisément dans l’innovation afin de favoriser la croissance du groupe. Les motivations de l’Innovation Lab sont diverses et variées allant de l’intéressement à la mobilité, au bien-être, aux sports, aux nouvelles manières de voyager et plus encore. Afin de maximiser les chances d’innover, l’Innovation Lab s’est basé sur un principe simple, ne pas se mettre de limites.

Cinq missions régissent l’Innovation Lab. Premièrement, l’équipe de Lénaic Bezin chercher à surveiller et vérifier les actions des concurrents. En effet, dans l’innovation, l’ouverture sur les autres est un principe primordial. Cette mission est appelée “watch”. De plus, l’économie d’aujourd’hui nécessite une mise en lumière du client. L’Innovation Lab parle de la mission “excubate”. Ce qui est le plus important aujourd’hui, c’est de satisfaire le client et tous les projets s’orientent vers ce dernier et non plus vers la marque, non plus vers l’image et la réputation du groupe. L’innovation demande aussi à ce que le changement se


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fasse à tous les niveaux. L’Innovation Lab doit donc prendre en compte tous les services du groupe et non pas seulement son équipe. On parle de “boost” en faisant référence au côté “consulting”. Par ailleurs, il est nécessaire d’avoir une bonne cohésion et coordination des opérations. Le tourisme notamment est un agrégat de plusieurs activités et il est indispensable de créer des réactions d’ensemble pour mettre en place des projets cohérents. Enfin, la dernière mission de l’Innovation Lab est de créer une communauté et de s’autoriser à travailler avec des partenaires voire même des concurrents pour des meilleurs résultats.

L’exemple de Jo&Joe illustre le travail d’innovation entrepris par l’Innovation Lab. Pour capter de nouveau une clientèle jeune et dynamique, l’Innovation Lab d’AccorHotels a travaillé avec l’extérieur et notamment des étudiants avec pour but de mieux comprendre le client, dans ce cas, les millenials. Le résultat a été la création d’un produit nouveau, une fusion entre l'hôtel (pour la qualité), l’auberge de jeunesse (pour le tarif attractif) et Airbnb (pour le concept). Ce nouveau produit a aussi permis à AccorHotels de capter de nouveau clients: non seulement les voyageurs mais aussi les “townster”, les habitants d’à côté, qui peuvent venir y prendre un verre ou dîner.

Conclusion En s’inspirant du modèle d’hôtels standardisés venu tout droit des Etats Unis, les

fondateurs d’AccorHotels ont pleinement réussi leur pari. Le groupe a su s’inscrire dans la durée dans le secteur hôteller français dans un premier temps puis à l’international dans un deuxième temps. En tant que leader, il se doit de saisir ainsi toutes les opportunités s’offrant à lui ou en les créant dans le but de garder son rang. C’est pourquoi le groupe n’a pas seulement tenu à innover simplement au niveau de ses produits, mais également en modifiant sa logique. Comme expliqué auparavant, le groupe s’est inscrit dans une logique client pour répondre au maximum à leurs attentes, à leurs envies et tenter ainsi de les fidéliser au maximum. Le groupe s’est axé sur le service hôtelier, sur les bénéfices, les avantages et programmes de fidélité pour contrer les nouvelles révolutions technologiques de ces dernières années. En rachetant le groupe Booking, AccorHotels est “avantagé” sur le marché, mais ses dirigeants savent qu’il ne faut pas pour autant relâcher les efforts. Monsieur Bezin dans son service pleinement dédié à l’innovation nous a expliqué que le groupe tendait également à s’ouvrir à de nouvelles formes organisationnelles, plus horizontales et plus ouvertes, au sein desquelles règne une intelligence collective. L’innovation chez AccorHotels est donc au coeur de toutes les préoccupations et apparaît comme motivation première dans toutes les actions entreprises par le groupe. L’acquisition de startups, la création de Jo&Joe (nouveau concept hôtelier futuriste), le développement des services additionnels proposant au client de le suivre durant toutes les étapes de la réalisation de son séjour, sont des actions qui s’inscrivent cet esprit, dans cette logique développée par le groupe pour toucher toutes les clientèles possibles, se diversifier, et être présent sur tous les marchés.


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Débat et questions

1 - “Les agences qui prennent une commission ne sont-elles pas un peu handicapantes pour les hôteliers ?”

Selon Lenaic BEZIN, AccorHotels a aujourd’hui la chance d’être un grand groupe hôtelier ayant la capacité de maintenir et de réduire l’impact d’Expedia et de Booking dans sa distribution. Cependant, pour les autres hôteliers, cela s’avère plus difficile et notamment lorsque Booking représente 40% voire 50% du taux d’occupation et qu’il augmente sa commission. C’est effectivement de plus en plus handicapant pour certains hôteliers.

2 - “Comment faire en sorte que le client réserve directement sur le site d’Accor ?”

Dans un premier temps, c’est grâce à l’investissement important réalisé par AccorHotels dans le domaine du marketing. Enfin, c’est également dû aux efforts quant au programme de fidélité qui procure des avantages et réductions automatiques aux clients. Ce qu’AccorHotels a appris et bien intégré ces dernières années est qu’il faut se placer dans une logique client plutôt que dans une logique de produit et de marque pour répondre toujours plus aux attentes des clients et traduire cela par une augmentation du chiffre d’affaires.

3 - “Pensez-vous que l’idée de fidélité est encore d’actualité à l’ère des sites de comparateurs de prix ? Peut -on encore fidéliser dans ce contexte ?”

Selon les propos personnels de Lenaic Bezin, l’idée de fidélité relève d’un facteur culturel. En France par exemple, nous serions moins attachés aux programmes de fidélité, bien qu’ils soient très importants dans le domaine du BtoB, contrairement aux étasuniens qui y adhèrent pleinement.

4 - “Quel est la fourchette de prix pour une nuit dans un établissement Jo&Joe?”

Le prix d’appel est de 25€ la nuit dans un établissement Jo&Joe. Pour la restauration, on peut manger à partir de 7/8€ et consommer pour 3/4€. C’est un positionnement type auberge de jeunesse mais avec une réelle plus value grâce aux services hôteliers et le sentiment d’être comme chez soi.

5 - “Vous parlez du fait que vous essayez de vous placer dans la tête du client et de fidéliser, mais y a-t-il également des choses qui concernent le personnel opérationnel qui interagit avec les clients dans vos projets d’innovation ? C’est un métier très porteur qui attire beaucoup de gens, mais qui n’ont pas forcément les compétences requises. Ca devient une vraie problématique pour la qualité du service qui est rendu au client. Essayez-vous d’agir là-dessus ?”


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Il y a actuellement une “révolution” au niveau des Ressources Humaines chez AccorHotels. L’objectif est désormais d’identifier les “talents”. C’est un vrai changement qui se tient. C’est aussi le cas sur le plan du digital. Former les équipes à la digitalisation des outils est devenu primordial dans la conjoncture actuelle mais surtout pour anticiper celle qui tend à se profiler dans un avenir plus ou moins proche.

6 - “Avez-vous entendu parler de la nouvelle compagnie d’Air France, Joon? Vous nous avez présenté Jo&Joe, c’est vraiment très proche en termes de marketing, avec pour objectif de capter les jeunes parce que ce sont les clients de demain. Joon fonctionne de la même manière, avec des prix très attractifs et une image plus décontractée et vraiment jeune.”

De nos jours les millenials sont une vraie cible pour AccorHotel mais également pour d’autres entreprises tous domaines confondus. C’est une clientèle qui ne recherche pas ce qu’on recherchait avant, qui n’a pas les mêmes envies. Innover pour tenter de la séduire est une des solutions.

7 - “Vous semblez faire de la tranche d’âge des 25-35 ans votre priorité, mais les retraités vont également voyager de plus en plus. Y a-t-il aussi une partie de l’innovation consacrée à ce type de clients?”

Jo&Joe est un nouveau concept hôtelier dit “futuriste” qui apparaît également comme une vraie réponse à la problématique des seniors. Cependant AccorHotels ne s’arrête pas là et tient à explorer d’autres pistes car la senior economy est un sujet très important de nos jours du fait de la vulgarisation de la pratique touristique chez les personnes âgées.

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