削足适履AERO 鞋业公司实施 ERP 案例分析

《信息技术》课程第五学习小组

孙为钢 刘 石 柳进军宁 荔 吴立人 阿尼斯

概 要

AERO 鞋业公司发展历史和业绩 AERO 鞋业公司发展中面临的问题 寻求解决之道 确定解决方法 实施过程和结果

问题解答 综述

AERO 鞋业公司发展历史和业绩

始建于 1987 年，由收购了 K.C. 公司鞋业分部组建 创新了将休闲和运动结合的品种，并且可以低成本生产销售 生产 AEROSOLES 牌休闲鞋子，在高档商场非常畅销，生

产扩展到意大利、葡萄牙、斯里兰卡、巴西和中国 公司销售持续增长， 1998 年

销售额上升到 1.5 亿美元 , 在其11 年的历史中第一次年增长率大于 30%

首席执行官 Jules Schneider 被鞋业周刊命名为年度人物。

计划 2003 年销售额增长到 5亿美元 0

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5

1997 1998 2003

销售额

AERO 鞋业公司发展中面临的问题（外部）

鞋业市场增长缓慢，从 1995 年到 1996年只增长了 1 ％，这种增长放缓至少持续到 1998 年

其他公司销售仿造 AEROSOLES 专利的畅销货

反侵犯商标和专利的大部分官司都败诉

AERO 鞋业公司发展中面临的问题（内部）

内部严重的管理问题，尽管销售额持续增长，但公司无论业务，还是管理的所有的决定都由Jules Schneider 一人决定

计算机系统 FOOTWORKS 使用了十年，已经没有能力处理迅速增长的销售量带来的大量数据 , 公司需要使其电脑设备现代化 , 以便处理大量的业务

公司需要增加资源，使得公司的销售增长时能够满足公司的需要 .

寻求解决之道

解决外部问题的办法是将销售额的 5 ％用于电视广告 聘请一个能够振兴该公司所必备的经理班子。 1997 年

聘用了 Richard Morris 作为执行副总裁 , 聘用了Jeffery Zonenshine 作为公司副总载以及首席信息官

调查企业资源计划系统 ERP ，将财务、销售市场和库存一体化 , 使得公司能够更好的控制和制作可靠的财务报告。

实施 ERP 系统可以使公司有一个良好的机会进行业务方面的重大改革 ,

使首席执行官 Jules Schneider脱离繁重的日常事务

确定解决方法

针对老系统的问题，明确引入全新的 ERP 聘用了一家纽约咨询公司 TIS记录和诊断 AERO 公

司的需求 , 并帮助该公司准备 RFP 发出 RFP, 征求 ERP 系统的建议书 选用开放式结构的 R/3做为 ERP 的软件，采用 SAP

公司推荐的 ASAP工程实施规范。 采用 SAP 公司鞋业解决方案 APS 筛选 SAP 有经验的从事鞋业及相关行业的合格人选 举行了三次 R/3 的展示会，最终确定采用 R/3 上的

AFS

实施过程——任务和时间

1998 年 3月 30日，项目开始实施 聘请 TIS 公司记录需求，制作并发出 RFP 初步选定 R/3 ，并演示论证

1998 年 4月 7日，进行了演示 1998 年 4月 14日，第二次演示，不够成功 1998 年 4月 16日，访问成功用户 1998 年 5月 8日，演示成功

项目确立，预算为 320万美元 开始实施，聘请 RAE咨询公司

项目小组由 Richard A Eisner咨询公司五名工作人员和 AERO公司 11位工作人员组成，分成 6 个小组，

1998 年 7月 21日召开项目小组全体成员会议 预计 1999 年 2月项目投入使用。

实施结果

AFS出了问题 , 其中很多新编程代码从来没有在生产环境中被使用过的，而且由于鞋业的独特性和复杂性使得 AFS很难开发出来

尽管咨询公司的职员对 R/3比较有经验，但不熟悉 AFS

1999 年 1月初 AERO 公司放弃了 AFS和 R/3 ，而签订了购买 JBA 的合同

放弃 R/3项目的表面原由

ERP项目要消耗公司的大量资源和资金。而且ERP 的实施非常复杂 , 以至于许多公司都证明实施是非常困难的。很多公司都放弃了 R/3的实施，如 Alcoa,Dell,Nec

ERP 系统将带来公司组织结构的剧大变化，但该项目成员经常出差几乎不可能同时召开全体会议，这样造成不能明确成员之间的分岐以及互相的依赖性 , 而且也没有机会进行公司组织结构的有效调整

放弃 R/3项目的表面原由（续）

由于鞋业的独特性和复杂性使得 AFS很难开发出来，同时 AFS包含很多新的从来没有在生产环境中被使用过的编程代码，增加了风险

历史上， R/3 中的 AFS 尽管被开发出来，但许多公司试图实施这个系统时都失败了，从而被迫转向其他系统

小结

这是一个企业信息化过程的典型案例 企业领导人追求高速发展，对信息系统寄予厚望，但又过分专注业务，不能真正参与企业信息化改造

产品和服务提供商出于自身利益的考虑，往往会误导用户，用户方需要具备真正的评价能力

问题解答概要 AERO 公司价值链和竞争力分析 ERP 是解决 AERO 公司遇到的问题的好方法

之一 采用 R/3 和 AFS看来不错，但。。。 AERO 公司实施 R/3项目的组织结构问题和技

术问题 AEROsoles ， Eisner ， SAP 在项目失败中

的责任。

案例分析中用到的术语

价值链 组织、组织结构

传统式，扁平式 企业重组和持续改进

价值链 组织、组织结构

传统式，扁平式 企业重组和持续改进

ERP：企业资源计划 SAP：全球排名第一的

ERP 产品厂商 R/3 ： SAP 提供 ERP 产

品，是目前 ERP 的最流行的开发平台，市场占有率达 34% 。

AFS ：（ 鞋业解决方案）模块，在 R/3平台上运行。

ASAP ：由 SAP 建议的快速 ERP 实施方法。

ERP：企业资源计划 SAP：全球排名第一的

ERP 产品厂商 R/3 ： SAP 提供 ERP 产

品，是目前 ERP 的最流行的开发平台，市场占有率达 34% 。

AFS ：（ 鞋业解决方案）模块，在 R/3平台上运行。

ASAP ：由 SAP 建议的快速 ERP 实施方法。

管理技术术语计算机技术术语

AERO 公司价值链

– 内部后勤系统– 仓库保管– 生产– 产成品仓储– 外部后勤系统– 市场营销– 客户服务

储运系统 生产外包 后勤支撑 统一配销 定单管理 名店、专卖店服务管理

储运

生产外包

统一配销

定单管理

销售服务

内外部后勤支撑

市场竞争力分析

1.1. 现有竞争对手之间的现有竞争对手之间的敌对状态；敌对状态；

2.2. 新进入者的威胁；新进入者的威胁；3.3. 替代产品和服务的威替代产品和服务的威胁；胁；

4.4. 买方的议价能力；买方的议价能力；5.5. 供应商的议价能力；供应商的议价能力；

1.1. 现有竞争对手之间的现有竞争对手之间的敌对状态；敌对状态；

2.2. 新进入者的威胁；新进入者的威胁；3.3. 替代产品和服务的威替代产品和服务的威胁；胁；

4.4. 买方的议价能力；买方的议价能力；5.5. 供应商的议价能力；供应商的议价能力；

在运动鞋领域 Reebok 、 Nike占有很大份额，时装鞋竞争激烈，AERO 公司跨两个领域之间；

尽管有独到的专利技术和畅销品牌，但开始有同行仿造；

行业增长低迷，消费习惯随时可能转向。

由于数据不及时，不能对销售商需求及时相应，对消费趋势进行分析；

由于业务系统分散，不能进行统一的储运采购；

迈克尔 .波特提出的五因素模型

AERO公司的竞争力危机分析

ERP 能解决 AERO 公司问题

信息系统与内在的价值链增值过程紧密相连 ERP 是将 TPS 、 MIS 、 DSS 这些不同层次信

息系统功能的结合，能对企业资源做高度整合。 但在具体实施规划中要有正确的认识

信息系统是实际业务系统的跟随系统 信息系统的实施成功取决于实际管理控制系统的成功

信息技术带来的革命使原有管理习惯和企业制度受到冲击

AERO 采用 R/3 和 AFS 的原因

R/3 是 ERP 的主流产品• 开放性：开放式体系结构；适应多种操作系统；• 灵活性：几百个可选择附加程序；• 专业性： AFS 鞋业解决方案 SAP 是有经验、有声誉的著名厂商• 实施经验：在许多领域有成功 ERP 实施的经验• 实施手段： ASAP节省 25-50% 的实施时间• 比较优势：在技术、产品、服务等方面超过同行 经过 AMR研究所证实

采用 R/3 和 AFS 的风险

整个 ERP软件实施难度复杂，风险大 消耗大量资金、资源 不仅是一个软件项目而是一个组织机构的变革 需要高层领导和全体员工的倾心投入 很多公司中途放弃

R/3 需要做到跨平台，还增加了技术复杂度 AFS模块产品成熟度不够

试图解决所有鞋业公司问题，针对性不够 厂家缺乏开发动力，用户财力支持不稳定 有许多新代码，没有在实际生产过程中实践过

成功案例大多在欧洲，管理背景不同

JBA 的对比分析

成功用户少； 名气不大。

集中在 AS/400 小型机单一平台 本土经验，集中开发； 开发商适应用户的积极性高。

AERO 实施 R/3 的组织结构问题 项目实施目标不统一

Schneider——减少工作负担 Morris—— 能有更准确的财务报表 Zonenshine—— 能适应未来企业发展需要

高层对整个过程参与不足，对 BPR 过程中组织机构需要重大变化估计不足

AERO 方项目成员工作不专一，与咨询公司虽然组成了统一的项目组，但协作成效不好。

没有分层、分步实施

AERO 实施 R/3 的技术问题 盲目追求跨平台

AERO 的老系统硬件试图想集成进来，增加了技术难度，反而增加了风险。

轻信了 SAP 公司的“成熟经验”介绍，误以为只需要配置，没有请计算机软件公司参与。

没有事先分析因为需要 BPR而导致的数据约束依赖关系和数据、数据流格式变化。

整个公司使用同一个数据库，系统粘联度提高，对老系统数据的迁移工作没有经验；

没有做很好的价值链和业务层次分析。

预算分配不合理也是导致失败原因

预算分配不合理，软件部分投入只包含了产品，没有进一步的开发预算

与咨询公司的采购合同定价方式不合理，采用固定报酬方式，双方对咨询费用的价值理解不同。 AERO 公司认为，承担远远高于一般水平的咨询费用，可以弥补自身不足，咨询公司可以解决中间过程的问题。

咨询公司 RAE按照合同 RFP 实施，在遇到用户方配合上有问题时，没有更多的动力来促使项目完美。

项目失败的责任—— AERO

高层经理对项目准备不足； 只投入了人数，没有投入人力，致

使项目成员不能专心项目任务，不能按 ASAP 要求进行实施；

项目费用安排不当；

项目失败的责任—— RAE

收取高昂的咨询费，但没有尽心尽责 对 ERP 实施中问题同样估计不足，没有事先对高层进行辅导；

没有调查了解 AFS 的发展背景，及时指出预算中应当考虑进一步定制开发。

对 RFP 中需求没有提出相应的详细的BPR 和技术方案；

对项目控制中出现的问题没有提出改进；

项目失败的责任—— SAP

在投标开始阶段误导用户 隐瞒技术隐患，大量新代码没有实际

现场应用经验。 在 AFS 产品开发阶段试图解决小批量，多成本，快速响应类型，放弃了大批量单一品种生产类型的应用支持

缺乏解决问题的诚意，客户响应和支持做得不足

综述——本来是可以实施成功的

应当采用持续改进的策略。 即使决定全面改进，也需要事先做详细的分析模拟。

聘请有成功经验的咨询公司和软件公司共同承担项目。

由咨询公司担任项目主管，并且委派足够的人力和专业的技术人员配合。

对因为全面信息化应用带来的进步，准备好改革组织结构，优化习惯做法，协调业务流程。

。。。

谢谢！