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AVALIANDO PERFORMANCE: AVALIANDO PERFORMANCE: O ZOOM NO POTENCIAL HUMANOO ZOOM NO POTENCIAL HUMANO
AVALIANDO PERFORMANCE: AVALIANDO PERFORMANCE: O ZOOM NO POTENCIAL HUMANOO ZOOM NO POTENCIAL HUMANO
Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
2
Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Objetivos
Compreender quais são as questões críticas no desenho de um modelo de gerenciamento do desempenho, alinhado ao contexto de negócios.
Estabelecer uma relação entre competitividade organizacional e estratégia de gestão de pessoas, com foco no gerenciamento do desempenho.
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Conteúdo
Gerenciamento do desempenho organizacional x individual
Conceito de gerenciamento do desempenho e a sua relação com as estratégias de gestão de pessoas
Melhores práticas: resultados + competências
Modelo de resultados
Modelo de competências
Avaliadores
Relatórios gerenciais
Recomendações na condução do projeto
4
Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Contexto organizacional e estratégias de gestão de pessoas
VISION
MISSION
ORGANIZATIONAL STRATEGY
CULTURE
HistóriaIdeologiaNormas
ObjetivosCompetências-Chave
Vantagens CompetitivasFatores Críticos de SucessoMedidas de Desempenho
ORGANIZATIONAL STRUCTURE
Arquitetura OrganizacionalRelações Funcionais
Gerenciamento de TerceirosDefinição dos Perfis Funcionais
HUMAN CAPITAL REQUIREMENTSHUMAN CAPITAL STRATEGY
GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO
ENVIROMENT REALITIES
CompetiçãoEconomia
Clima Social e PolíticoRecursos Naturais
InfraestruturaRelações
Inter-organizacionais
ORGANIZATIONAL REALITIES
Tamanho/Complexidade/MaturidadeTipo de Indústria
Competividade dos Produtos/Serviços
Mercado GeográficoRequerimentos Críticos de Pessoal
Expectativas dos AcionistasCapacidade de Aprendizado
OrganizacionalRecursos Disponíveis:
CapitalTecnologia
Propriedade InteletualInfraestrutura
Pessoas
Adaptado do “CulturallyCompatible Rewards Strategies”, de Robert J. Greene, WordatWorkJournal
AMBIENTE ORGANIZAÇÃO
VISÃO
MISSÃO
CULTURA
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA ORGANIZACINAL
ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE PESSOAS
VISION
MISSION
ORGANIZATIONAL STRATEGY
CULTURE
HistóriaIdeologiaNormas
ObjetivosCompetências-Chave
Vantagens CompetitivasFatores Críticos de SucessoMedidas de Desempenho
ORGANIZATIONAL STRUCTURE
Arquitetura OrganizacionalRelações Funcionais
Gerenciamento de TerceirosDefinição dos Perfis Funcionais
HUMAN CAPITAL REQUIREMENTSHUMAN CAPITAL STRATEGY
GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO
ENVIROMENT REALITIES
CompetiçãoEconomia
Clima Social e PolíticoRecursos Naturais
InfraestruturaRelações
Inter-organizacionais
ORGANIZATIONAL REALITIES
Tamanho/Complexidade/MaturidadeTipo de Indústria
Competividade dos Produtos/Serviços
Mercado GeográficoRequerimentos Críticos de Pessoal
Expectativas dos AcionistasCapacidade de Aprendizado
OrganizacionalRecursos Disponíveis:
CapitalTecnologia
Propriedade InteletualInfraestrutura
Pessoas
Adaptado do “CulturallyCompatible Rewards Strategies”, de Robert J. Greene, WordatWorkJournal
AMBIENTE ORGANIZAÇÃO
VISÃO
MISSÃO
CULTURA
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA ORGANIZACINAL
ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE PESSOAS
5
Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Para onde a organização está indo? As pessoas sabem quais são os valores da
organização? As pessoas sabem o que se espera delas?
O vínculo moderno
6
Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Gerenciamento do desempenho individual
“O processo de avaliação aborda pessoas. Sua finalidade é fazer
com que as pessoas sejam capazes de tornar seus pontos
fortes mais efetivos e que sejam capazes de tornar seus
pontos fracos irrelevantes.
As pessoas fazem o que se espera delas. Se você espera que elas tenham
um bom desempenho, certamente elas terão.
Se você espera que elas tenham um desempenho fraco, provavelmente elas
serão obrigadas a fazê-lo”.
Peter Drucker
7
Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Gerenciamento do desempenho e estratégias de gestão de pessoas
DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO
CARREIRACARREIRA
TÉRMINOTÉRMINO
REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO
COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA
COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA
COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS
COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS
JOB ROTATIONJOB ROTATION
DESLIGAMENTODESLIGAMENTO
APOSENTADORIAAPOSENTADORIA
REMUNERAÇÃO FIXAREMUNERAÇÃO FIXA
REMUNERAÇÃO VARIÁVELREMUNERAÇÃO VARIÁVEL
SUCESSÃOSUCESSÃO
DIMENSIONAMENTO DO QUADRO
DIMENSIONAMENTO DO QUADRO
RECRUTAMENTO EXTERNORECRUTAMENTO EXTERNO
GERENCIAMENTO DO DESEMPENHOGERENCIAMENTO DO DESEMPENHO
INTERNATIONAL ASSIGMENT
INTERNATIONAL ASSIGMENT
ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE PESSOAS
ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE PESSOAS
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
8
Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Melhores Práticas
Objetivos Organizacionais e Direcionamento das Estratégias
Missão do Negócio, Cultura,
&Valores
Estratégia do Negócio
Competencias
Balanced Scorecard
Demonstra/Entrega
Competências
Realiza
Feedback
Desenvolvimento e Recompensa
Objetivos Organizacionais e Direcionamento das Estratégias
Missão do Negócio, Cultura,
&Valores
Estratégia do Negócio
Competencias
Balanced Scorecard
Demonstra/Entrega
Competências
Realiza
Feedback
Desenvolvimento e Recompensa
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Gerenciamento do desempenho individual
Gerenciamento por objetivos – MBO
Balanced Scorecard: desempenho está alinhado às estratégias organizacionais
Competências– 360° graus– Feedback e ações de coach
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Conceitos: relação entre competências e resultados
COMPETÊNCIAS
(como)
RESULTADOS
(o que)
A adoção de critérios relacionados aos resultados direciona as competências
para os objetivos do negócio, entretanto, ser bem avaliado em uma determinada competências não é sinônimo
de resultado alcançado.
O gerenciamento das Competências viabiliza a
capacitação necessária para a obtenção dos resultados a
serem alcançados. A ênfase apenas nos resultados pode gerar
o “tudo a qualquer preço”, com prejuízos para as relações entre
os pares, gerenciados e clientes.
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Melhores práticas
CRITÉRIOS OBJETIVOS BALANCED SCOREDCARD (BSC)
COMPETÊNCIAS
•COMPROMISSO COM O CLIENTE
•GERENCIAMENTO DO TRABALHO
•GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS E GARANTIA DE QUALIDADE
•CONTROLE E LUCRATIVIDADE DOS PROJETOS
•GERAÇÃO DE NEGÓCIOS:
•IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES COMERCIAIS
•MARKETING
•INICIATIVA COMERCIAL
•DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
•EXCELÊNCIA PROFISSIONAL
MÚLTIPLOS AVALIADORES
EXEMPLO
Patricia CosmeConsultora em Gestão do Pessoas
RESULTADOSRESULTADOSRESULTADOSRESULTADOS
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Conceito de resultados
Os resultados refletem a contribuição das pessoas para o sucesso do negócio.
A busca por resultados incentiva o profissional a extrapolar seus níveis clássicos de desempenho.
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Conceito de resultados
–Salário fixo
–PLR
–Bônus
–Plano de ações
–Variável da força de vendas
–Estratégicos: market share, satisfação do cliente etc.
–Financeiros: custos e receitas
–Projetos
–Melhoria de Processos
–Produtividade
Medidas/Indicadores de Desempenho Formas de Recompensa
– Saídas Consideradas pelo Mercado
Fatores Determinantes
Metas: Quantitativas Qualitativas
IndividuaisColetivas: -Grupo Empresarial
-Empresa- Área- Grupos
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Medidas de desempenho
Índices de satisfação de clientes (internos e externos)
Índices de qualidade de produtos e serviços
Índices de treinamento, de capacitação e de desenvolvimento de equipesÍndices de clima organizacional
Projetos de melhoria de processos e de produtos
Projetos de reestruturação e de mudanças estruturais e organizacionais
Projetos de desenvolvimento de produtos, de mercados e de sistemas de tecnologiaMarket share, share of mind e imagem institucionalResponsabilidade social e relações com a comunidade
Volumes de produção, financeiros e de produtos vendidosFaturamentoReceitaDespesasCustos fixos e variáveisMargem de contribuiçãoRentabilidade e lucrabilidadeÍndices de produção, de produtividade e eficiênciaÍndices de desperdícios, de refugos e não conformidades
Índices de manutenção e de conservaçãoÍndice de fidelização
Índices de inadimplência e de cobrançaÍndice de estoqueLead time de produção, de entrega e de atendimentoÍndices de segurança, de acidentes e de turnover de pessoal
–Estratégicos: market share, satisfação do cliente etc.
–Financeiros: custos e receitas
–Projetos
–Melhoria de Processos
–Produtividade
Medidas/Indicadores de Desempenho
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Medidas de desempenho
Equipes/Processos/Áreas Funcionais
GrupoPerformance Measure Performance MeasurePerformance Measure
Performance Measure Performance MeasurePerformance Measure
Performance Measure Performance MeasurePerformance Measure
Unid. NegócioPerformance Measure Performance MeasurePerformance Measure
Performance Measure Performance MeasurePerformance Measure
Performance Measure Performance MeasurePerformance Measure
Unid. NegócioPerformance Measure Performance
Measure
Performance Measure
Performance Measure Performance Measure
Performance Measure
Performance Measure Performance MeasurePerformance Measure
ProcessosPerformance
MeasurePerformance
MeasurePerformance
Measure
Performance Measure
Performance Measure
Performance Measure
Performance Measure
Performance Measure
Performance Measure
ProcessosPerformance
MeasurePerformance
MeasurePerformance
Measure
Performance Measure
Performance Measure
Performance Measure
Performance Measure
Performance Measure
Performance Measure
ProcessosPerformance
MeasurePerformance
Measure
Performance Measure
Performance Measure
Performance Measure
Performance Measure
Performance Measure
Performance Measure
Performance Measure
Grupo Empresarial
Unidades deNegócio ou Empresa
Indivíduo
O IMPORTANTE É QUE AS PESSOAS ENTENDAM O SEU PAPEL E A EXPECTATIVA DA SUA CONTRIBUIÇÃO PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS E METAS CORPORATIVAS.
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Conceitos: Balanced Scoredcards (BSC)
Estamos gerando retorno adequado aos acionistas ?
Estamos agregando valor aos
nossos clientes ?
Para satisfazer os acionistas e os clientes,
quais capacitações devem ser
desenvolvidas?
Para atingir os objetivos, como
devemos crescer e inovar?
Medida Financeira
Medida Cliente
Medida Processos Internos
Medida Aprendizado eCrescimento
Visão e Estratégia O “Balanced Scorecard” é uma metodologia de
gerenciamento de desempenho organizacional que utiliza indicadores-chave para cada dimensão de
performance, os quais estão diretamente relacionadas aos componentes estratégicos de cada organização.
O “Balanced Scorecard” é uma metodologia de gerenciamento de desempenho organizacional que utiliza indicadores-chave para cada dimensão de
performance, os quais estão diretamente relacionadas aos componentes estratégicos de cada organização.
Não limitados a indicadores financeiros
Relacionados a eventos possíveis de serem controlados
Passíveis de coleta e compilação
Poucos medidas, porém relevantes
Derivados dos objetivos estratégicos
Não limitados a indicadores financeiros
Relacionados a eventos possíveis de serem controlados
Passíveis de coleta e compilação
Poucos medidas, porém relevantes
Derivados dos objetivos estratégicos
INDICADORES/MEDIDAS DE DESEMPENHO
Patricia CosmeConsultora em Gestão do Pessoas
COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIASCOMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Conceito de competências
Competências são características percebidas nas pessoas que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que levam a um desempenho desejado pela organização.
Competências envolvem comportamentos observáveis e mensuráveis que relacionam-se com o trabalho.
0
10Conhecimentos
HabilidadesAtitudes
ConhecimentosConhecimentos:É o “saber” adquirido
“pelos livros”, o conhecimento técnico,
conceitos e teorias.
HabilidadesHabilidades::É o “saber fazer”, ou seja,
é o saber colocado em prática.
AtitudesAtitudes::É o “ser”. São os comportamentos
manifestados pelo empregado: como ele age junto a pares, superiores,
subordinados e clientes internos. As atitudes estão ligadas à sua
personalidade.
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Definição do modelo de competências
Por Espaço
Ocupacional
Por Espaço
Ocupacional
•Competências organizacionais relacionadas a cada um dos espaços ocupacionais da empresa.
Competências requeridas por
espaço ocupacional
OrganizacionaisOrganizacionais
•Competências organizacionais relacionadas a todos os empregados da empresa.
Competências requeridas para
todos os empregados
EspecíficasEspecíficas
•Competências relacionadas às características e necessidades específicas de cada um dos macroprocessos.
Competências requeridas para
cada macroprocesso
EssenciaisEssenciais
•Competências relacionadas ao negócio (core competences).
Competências relativas ao
negócio e não aos empregados
GerenciaisGerenciais
•Competências organizacionais relacionadas aos gerentes e que garantem que as competências essenciais estão sendo concretizadas.
Competências requeridas para
todos os gerentes
EMPRESA X ORGANIZAÇÃO MACROPROCESSO FUNÇÃO
EXEMPLO
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Definição do modelo de competências
EXEMPLO
Não Atende Atende Parcialmente X Atende Supera as Expectativas Sem Base
Não Atende Atende Parcialmente X Atende Supera as Expectativas Sem Base
PERÍODO:
LOTAÇÃO DO AVALIADO:
MATRÍC. DO AVALIADO:
CARGO DO AVALIADO:
CÓDIGO DO CARGO:
NOME DO AVALIADO:
Aquisição de novos conhecimentos
Desenvolvimento da carreira
Atualização tecnológica
Relacionamento interno e externo
Buscar atualização por iniciativa própria, quanto a inovações e requerimentos de sua área de atuação, desenvolvendo ações específicas alinhadas com os objetivos da Fundação, assegurando seu contínuo desenvolvimento pessoal e profissional. Demonstrar capacidade para assimilar e aplicar conhecimentos.
Estabelece bases de relacionamento interno (intra e inter-divisões) e externo (clientes e entidades diversas) que permitem aperfeiçoar seu conhecimento prático eprojetar-se no mercado em que atua.
Preocupa-se efetivamente com o desenvolvimento de sua carreira e, com motivação, impulsiona o seu desenvolvimento técnico na Fundação.
Demonstra conhecimento e aplicação prática dos recursos de tecnologia de informação e de outros recursos profissionais disponíveis na Fundação (planilhaseletrônicas, editores de texto, apresentações, fluxogramas, gerenciadores de banco de dados, etc.), necessários para a realização dos trabalhos.
Procura adquirir novos conhecimentos para desenvolver-se profissionalmente, quer sob o aspecto de qualidade, quer sob o aspecto de produtividade.
BLOCO DE AUTODESENVOLVIMENTO
Não Atende Atende Parcialmente Atende Plenamente Supera as Expectativas Sem Base
Não Atende Atende Parcialmente Atende Plenamente Supera as Expectativas Sem Base
Não Atende Atende Parcialmente Atende Plenamente Supera as Expectativas Sem Base
Não Atende Atende Parcialmente Atende Plenamente Supera as Expectativas Sem Base
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Observações do modelo
Contempla blocos de competências, organizando as competências por assuntos sinérgicos.
Os blocos de competências são descritos, a fim de gerar um entendimento único do tema e minimizar a subjetividade.
Os blocos originam algumas competências consideradas mais importantes para a organização e são descritas para minimizar a subjetividade.
Contempla competências técnicas ou do processo de trabalho do cargo, tornando a avaliação mais completa, bem como auxilia no estabelecimento de programas de treinamento.
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Definição do modelo de competências
Âncoras do Comportamento (do menor para a maior)1. Acompanha as solicitações do cliente. Acompanha as solicitações e reclamações dos clientes. Mantém os clientes atualizados
sobre o progresso de projetos e serviços, mas não explora ou aprofunda a natureza dos problemas ou questões colocadas pelos clientes.
2. Procura entender as solicitações dos clientes. Mantém uma comunicação clara com o cliente a respeito de suas expectativas. Monitora a satisfação do cliente. Ouve e responde às preocupações do cliente. É sensível às solicitações do cliente.
3. Assume responsabilidade completa pela resolução dos problemas dos clientes. Pessoalmente assegura que os problemas e preocupações dos clientes sejam resolvidos satisfatoriamente. Demonstra liderança em resolver conflitos com os clientes. É completamente disponível para os clientes, especialmente durante períodos críticos.
4. Agrega valor além das solicitações do cliente. Trabalha para agregar valor para o cliente e fazer melhor do que o cliente espera.
5. Avalia profundamente as necessidades do cliente. Procura informações sobre as reais necessidades do cliente, além daquelas expressas inicialmente em suas solicitações e atende essas necessidades através dos serviços disponíveis ou de soluções customizadas.
6. Torna-se um assessor confiável. Torna-se pessoalmente envolvido nas atividades e decisões do cliente. Desenvolve uma opinião independente sobre as necessidades de curto prazo do cliente, bem como dos problemas, oportunidades e alternativas de solução. Prepara avaliações e recomendações.
7. Sacrifica benefícios de curto prazo em troca de benefícios a longo prazo. Se necessário, assume a posição do cliente, sacrificando benefícios de curto prazo em troca da construção de um relacionamento duradouro que seja benéfico para a organização a longo prazo.
Atendimento das Necessidades dos Clientes O "atendimento das necessidades dos clientes" é o desejo demonstrado para trabalhar com, servir ou fazer algo útil para os clientes. Isto inclui a iniciativa e tenacidade para entender as necessidades dos outros, incluindo clientes internos, clientes externos, fornecedores e representantes.
EXEMPLO
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Observações do modelo
Não contempla blocos de competências.
A utilização de escala de proficiência descritiva reduz a subjetividade na avaliação.
Essa modalidade de escala é mais utilizada para competências não técnicas ou não afetas ao processo de trabalho.
A escala contempla muitos níveis de proficiência (7), podendo dificultar a diferenciação de um nível para outro.
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Definição do modelo de competências
COMPETÊNCIAS DEFINIÇÃO AFIRMATIVAS
1.Compromisso com o cliente
É a capacidade de comprometer-se pessoalmente emdefender e atender necessidades e interesses do cliente.Envolve desde investir o tempo necessário para entenderprofundamente as necessidades únicas de cada cliente, atépersistir na defesa do cliente, po
Aconselha o cliente, a partir da confiança conquistada, deforma a contribuir nas decisões em questões críticas e de riscosignificativo para o seu negócio.
É proativo ao direcionar as necessidades do cliente, indo alémdo relacionamento do trabalho em curso.
Desenvolve relacionamentos de longo prazo e mantém contatosocial com o nível mais alto da administração do cliente.
Entende o contexto do negócio do cliente.
Persiste na defesa do cliente.
N0 - NÃO ATENDE N1-ATENDE PARCIALMENTE N2-ATENDE N3-ATENDE NO NÍVEL DE EXCELÊNCIA
ESCALA DE AVALIAÇÃO
EXEMPLO
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Observações do modelo
A competência não apenas foi descrita, como também derivou uma lista de evidências (afirmativas).
Cada evidência (afirmativa) será avaliada em uma escala simples.
Este modelo reduz ainda mais a subjetividade na avaliação.
Facilita a elaboração de programas de treinamento.
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Competências e pesos
EXEMPLO
Depois de estabelecer as competências por cargo, as competências devem ser ponderadas (importância e/ou complexidade, por exemplo).
ANS NÍVEL 4
COMPETÊNCIAS % COMPETÊNCIAS %
1.Compromisso com o trabalho9,0%
1.Compromisso com o trabalho10,0%
2.Orientação para a Qualidade9,0%
2.Orientação para a Qualidade10,0%
3.Trabalho em Equipe9,0%
3.Trabalho em Equipe10,0%
4.Gerenciamento de Projetos14,0%
4.Foco na Excelência12,0%
5.Influência16,0%
5.Aperfeiçoamento Profissional12,0%
6.Compartilhamento de Conhecimentos
14,0%6.Comprometimento com o Cliente
12,0%
7.Aperfeiçoamento Profissional
14,0%
7.Busca e Compartilhamento do Conhecimento
12,0%
8.Confidencialidade e Integridade das Informações
15,0%
8.Execução e Acompanhamento de Projetos
12,0%
9.Análise de Problemas e Decisão
10,0%
100,0% 100,0%
ASSISTENTEASSESSOR ANALISTA NÍVEL SUPERIOR SENIOR
Patricia CosmeConsultora em Gestão do Pessoas
CICLO DE AVALIAÇÃOCICLO DE AVALIAÇÃOCICLO DE AVALIAÇÃOCICLO DE AVALIAÇÃO
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Ciclo de avaliação para os critérios resultados
PLANEJAMENTO E NEGOCIAÇÃO
FEEDBACK E ACONSELHAMENTO
ACOMPANHAMENTO E MONITORAMENTO
A aplicação deste programa é uma das principais responsabilidades das lideranças, devendo ser mandatória e controlada
Patricia CosmeConsultora em Gestão do Pessoas
OS AVALIADORESOS AVALIADORESOS AVALIADORESOS AVALIADORES
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Existe uma tendência em gestão de pessoas de ampliar o número de avaliadores, a fim de:– Tornar o processo mais justo e objetivo.– Auxiliar numa mudança cultural e na modernização
dos processos de gestão de pessoas.– Estar em linha com as práticas mais modernas de
avaliação (nacionais e internacionais).– Otimizar os índices de satisfação dos empregados,
incentivando o seu comprometimento e retenção.
Definição dos avaliadores – fornecedores de feedback
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Definição dos avaliadores – fornecedores de feedback
Cliente
Cliente
DiretorDiretor
Gerente
Chefe imediato
Gerente Gerente
Pares
Gerente de Setor
Gerente de Setor
Gerente de Setor
Subordinados
Auto-avaliação
Patricia CosmeConsultora em Gestão do Pessoas
MATRIZ DE RESULTADOS E RELATÓRIOS MATRIZ DE RESULTADOS E RELATÓRIOS GERENCIAISGERENCIAISMATRIZ DE RESULTADOS E RELATÓRIOS MATRIZ DE RESULTADOS E RELATÓRIOS GERENCIAISGERENCIAIS
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Competências X resultados – matriz de categorias
GRUPO A: ESTRELA
GRUPO B: TALENTO
GRUPO C: SATISFATÓRIO
GRUPO D: INSATISFATÓRIO
MATRIZ DE CATEGORIAS
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Resultados
Co
mp
etên
cias
AB
B B
D
C
C
35
Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Relatório gerencial
GEST ÃO POR COMPET ÊNCIAS
NOME DO AVALIADO:CARGO DO AVALIADO:
CÓDIGO DO CARGO:LOTAÇÃO DO AVALIADO:
MATRÍC. DO AVALIADO:PERÍODO:
Se m Base Não Aten deAtende
Parcia lmenteAten de Supe ra
Consolida do AT AT AT AT
Auto -Avaliação AT AT AT AT
Consolida do AT AT AT AT
Auto -Avaliação AP AP AP
Consolida do AT AT AT AT
Auto -Avaliação AT AT AT AT
Consolida do AT AT AT AT
Auto -Avaliação AT AT AT AT
AQUISIÇÃO DE NOVOS CONHECIM ENTOS
ATUAL IZAÇÃO TECNOLÓGICA
ULTILIZAÇÃO EFICIENTE DE T EMPO E PRIORIZAÇÃO DE TAREFAS
PLANEJAMENT O, EXECUÇÃO E QUALIDADE DOS TRABALHOS
COMPETÊNCIAS BÁSICAS
Comparativo entre Res ulta do Conso lidado das Avalia ções e Auto -Avaliação
EXEMPLO
Patricia CosmeConsultora em Gestão do Pessoas
RECOMENDAÇÕESRECOMENDAÇÕESRECOMENDAÇÕESRECOMENDAÇÕES
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Recomendações na condução do projeto
Ter um patrocinador do projeto no nível de diretoria.
Não limitar o desenvolvimento do projeto ao RH. Desenvolver o projeto em conjunto com representantes das diversas áreas da organização, tendo o RH como coordenador.
Reduzir, ao máximo, a subjetividade do modelo.
Obter verba para as movimentações salariais, decorrentes dos resultados das avaliações.
Comunicar o programa intensamente.
Alinhar os resultados das avaliações aos programas de treinamento e desenvolvimento.
Investir em desenvolvimento gerencial: avaliar o empregado de forma justa, dar feedback constante e auxiliar a equipe a entender os resultados da organização.
Avaliar os resultados do programa e identificar ações corretivas.
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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas
Contato
PATRICIA COSME
TEL: (21)2437-1433; (21)8131-6078