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© Benoit Duguay, 2012 Plan la séance 6 Stratégie au niveau de la ville Introduction Les orientations stratégiques Les stratégies de croissance Diversification Stratégie internationale La direction générale et les DAS Gestion de portefeuille d’activités Le cas « Les nouveaux territoires de Virgin » (discussion)

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Plan la séance 6Stratégie au niveau de la ville

Introduction Les orientations stratégiques Les stratégies de croissance Diversification Stratégie internationale La direction générale et les DAS Gestion de portefeuille d’activités Le cas « Les nouveaux territoires de Virgin »

(discussion)

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Les composantes du management stratégique

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Introduction

Diversité des DAS Pour gérer cette diversité, il faut définir :

Responsabilités de la direction générale Responsabilités des DAS

Services partagés, p. ex. portail internet, centre d’appel, etc.

Favoriser efficacité DAS

Création valeur par DAS

Problème si interférence avec DAS

Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

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Les orientations stratégiques

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IntensiveIbid matrice Ansoff

Pénétration (produits et marchés existants)

Développement produit (marchés existants, nouveaux produits)

Développement marché (produits existants, nouveaux marchés )

DiversificationNouveau produit/marché

Concentrique (synergie marketing ou technologique avec produits/services existants)

Horizontale (synergie avec clientèle existante)

Conglomérat (aucune synergie)

Intégrative

Amont (fournisseurs)

Aval (distributeurs)

Horizontale (concurrents)

Tiré et adapté de : Kotler, P., Principles of Marketing, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1980, pp. 77-80

Les stratégies de croissance

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Concentrique (vendre son expertise en traitement des eaux usées)

Horizontale (offrir un service de location de vélos comme moyen de transport urbain)

Conglomérat (se lancer dans la construction résidentielle)

Amont (acquérir une imprimerie pour produire la papeterie à meilleur coût)

Aval (acquérir une entreprise de recyclage des déchets)

Horizontale (fusion avec autres villes)

Pénétration (augmenter clientèle du transport en commun existant)

Développement produit (développer service de tramway pour clients existants)

Développement marché (vendre son eau potable à d’autres villes )

Intensive Diversification Intégrative

Tiré et adapté de : Kotler, P., Principles of Marketing, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1980, pp. 77-80

Les stratégies de croissance appliquées à la ville

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Le choix de stratégie et le risque pour la ville

Stratégies de croissance intensive les plus usuelles et les plus sécuritaires

Stratégies de diversification plus risquées, particulièrement par conglomérat

Stratégies intégratives dangereuses, sauf l’intégration horizontale

Préférable de limiter les efforts de diversification et d’intégration

Les villes devraient-elles continuer d’offrir tous les services qu’elles offrent actuellement?

Les villes devraient-elles offrir des services dans de nouveaux domaines d’activité?

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Stratégie internationale Nécessité d’un

rayonnement international des grandes villes

Les grands événements : un outil pour favoriser

l’activité économique, et les investissements publics et privés

permettent de développer l’image de la ville

nécessité pour les gestionnaires d’être visionnaires

P. ex., le GP f1, retombées de 50 à 80 millions de dollars annuellement

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L’Expo 67

Hyperlien

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Les grands événements (discussion)

Que pourriez-vous faire pour que votre municipalité rayonne sur le plan national ou international?

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La direction générale et les DAS

La direction générale peut favoriser ou détruire la performance des DAS : Ajout de performance

par la DG Destruction de

performance par la DG Recherche de synergies Rôle de développeur Dilemme public/privé

Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

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Ajout de performance par la DG La DG doit définir une mission

cohérente et claire pour les DAS et les parties prenantes externes

La DG doit intervenir stratégiquement auprès des DAS : Contrôle performance Actions ad hoc sur la structure et

la direction des DAS Développer synergie entre DAS

La DG doit offrir des ressources : Investissement Partage d’infrastructures et de

services Échange de gestionnaires

Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

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Destruction de performance par la DG

La DG doit éviter le fonctionnement bureaucratique lourd

La DG doit éviter les diversifications pour lesquelles l’organisation ne dispose pas vraiment des compétences

La DG doit éviter la dépendance des DAS

Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

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Recherche de synergies

La DG doit mettre sur pied des services centraux communs à l’usage des DAS : P. ex. un service des

communications La DG doit favoriser

l’utilisation des compétences d’un DAS par d’autres DAS : P. ex. le service

d’entretien des véhicules du DAS « travaux publics » par les DAS « transport en commun » et « sécurité publique »

Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

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Rôle de développeur

La DG ne doit pas simplement jouer un rôle de gestion et de coordination de haut niveau

La DG doit développer ses propres compétences afin d’aider les DAS à créer de la valeur : P. ex. développer une

image positive et la notoriété de la ville

Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

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Dilemme public/privé

Débat hautement émotif dans le contexte québécois

Nécessité de rationaliser ce débat

Services centraux internes facilitent le contrôle politique

Privatisation de certains services centraux permet d’accroître l’efficience

Qui est le plus à même d’assurer la meilleure prestation de service au meilleur coût?

Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

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Comment voyez-vous le rôle de la DG dans votre ville? (Discussion)

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5. Gestion de portefeuille d’activités

Le modèle BCG Le modèle GE Application du modèle

BCG au monde municipal

Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

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Le modèle BCG

Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

PART DE MARCHÉÉlevée Faible

Élevée

Faible

CROISSANCE

MARCHÉ

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Le modèle BCG

Fondements du modèle :la croissance du marché est une mesure de

l’opportunitéla part de marché est une mesure de la position

d’affairesces deux facteurs sont liées à la rentabilité

Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

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Le modèle BCG

Élevée

Faible

Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

Étoiles ou produits vedettes : forte croissance stratégie de croissance besoin de liquidités

Vaches à lait : faible croissance forte part de marché génèrent liquidités

Chiens : faible croissance ou

décroissance exploiter si profitable à

court terme... ...ou abandonner

Enfants problèmes : faible part de marché... ...mais marché en

croissance futur = étoile ou chien ? drainent ressources

CROISSANCE

MARCHÉ

PART DE MARCHÉÉlevée Faible

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Le modèle BCG

Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

Élevée

Faible

CROISSANCE

MARCHÉ

PART DE MARCHÉÉlevée Faible

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Le modèle BCG

Failles du modèle :la part de marché n’est pas le meilleur ni le seul

facteur de mesure de la rentabilitécertaines entreprises ont une faible part du

marché total mais sont quand même très profitables (marketing de niche)

Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

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Le modèle GE

Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22POSITION D’AFFAIRES

ATTRAIT

MARCHÉ

Forte

Moyenne

Faible

Forte Moyenne Faible

INVESTISSEMENT POURCROISSANCE

INVESTISSEMENTSÉLECTIF

INVESTISSEMENTSÉLECTIF

INVESTISSEMENTSÉLECTIF

PASD’INVESTISSEMENT

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Le modèle GE

Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22POSITION D’AFFAIRES

ATTRAIT

MARCHÉ

Forte

Moyenne

Faible

Forte Moyenne Faible

RENFORCER(concurrence

plus forte)

CONSTRUIRE(marché attrayant

mais manquede ressources)

ABANDONNER(n’est plus profitable)

EXPLOITER(clients loyaux,

profitable,réduire coûts)

DÉVELOPPER(opportunité stratégique)

SOUTENIR(protéger avantage

concurrentiel)

MAINTENIR(assurer position, marché stagnant)

SOUTENIR(protéger avantage

concurrentiel)

EXPLOITER(clients loyaux,

profitable,réduire coûts)

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Le modèle GE

Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

Critères attrait marché:• taille marché• taux croissance• demande cyclique?• demande

saisonnière?• intensité

concurrence• rapidité

changement technologique

• barrières à l’entrée• économies

d’échelle• capital requis• restrictions légales

Critères position affaires:

• part de marché

• qualité produit

• concurrence sur prix

• compétence marketing

• capacité production

• capacité financière

• capacité distribution

• efficacité ventes

• compétences technologiques

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Le modèle GE

Évaluer l’attrait du marché ET la position d’affaires :sélectionner les critères d’évaluationdéterminer l’échelle d’évaluationétablir la pondération des critèrescalculer la valeur pondérée de chaque critèreadditionner les valeurs de tous les critères

Comparer les opportunités produit/marché

Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

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Application du modèle BCG au monde municipal

Positionnez les différents services municipaux

Éliminer les « Fonds de tiroir »?

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Le cas «  Les nouveaux territoires de Virgin » (discussion)

Décrivez les diversifications de Virgin à l’aide de la matrice d’Ansoff.

Le groupe Virgin améliore-t-il la performance de ses filiales? Comment pourrait-il l’améliorer plus?

La volonté de Virgin de poursuivre sa diversification dans la finance vous paraît-elle pertinente? Quelles pourraient en être les motivations?

Quelles recommandations feriez-vous au successeur de Richard Branson à la direction de Virgin?

Hyperlien

Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France