© Benoit Duguay, 2014 MBA8V3B Projets publics urbains et gestion des risques Professeur : Benoit Duguay

© Benoit Duguay, 2014

MBA8V3BProjets publics urbains et gestion des risques

Professeur : Benoit Duguay


Présentation du professeur


PRIVILÉGIEZ le courriel [email protected] EFFECTUEZ la relève de vos courriels tous les jours Bureau R-5250 Téléphone résidence : (450) 461-1697 Le professeur est disponible sur rendez-vous :

un échange par Skype (benoit.duguay1), avec partage d’écran si requis, une conversation téléphonique, une rencontre au bureau en fonction des disponibilités respectives de

l’étudiant et du professeur.

Communications


Plan la séance 1 AMIntroduction à la gestion de

projet

Plan de coursConcepts de gestion de projet Identification des besoinsL’appel d’offres


Plan de cours

Objectifs : Comprendre les concepts de gestion de projet Comprendre la planification et le contrôle d’un projet urbain Comprendre le rôle des différents intervenants d’un projet Apprendre à utiliser les outils informatisés de gestion de projet

Méthodes : Séminaire (participation de tous les intervenants) Exposés utilisant diapos PowerPoint Rencontres avec le professeur Planification d’un projet Travail en classe Présentation des résultats en classe Examen final de type « Take Home »


Matériel pédagogique

Livre gratuit : Gido, Jack et James P. Clements, 2009, Successful Project

Management, 4e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

Téléchargeable avec la version gratuite de Novafile (colonne « Free » bouton « Slow download ») : http://novafile.com/j3muktujq2ykUne copie à usage limité (4 mois) du logiciel Microsoft Office Project Professional 2003 accompagne le livre.

Logiciel « ProjectLibre » téléchargeable : http://www.projectlibre.org

Diapos PowerPoint disponibles sur le site Web : http://www.unites.uqam.ca/mba8v3b/


Évaluation

Planification d’un projet (équipe)1 50%Présentation 15%Rapport 35%

Examen final (take home) 50%

1 Notes pondérées individuellement


Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

Exemple de projet Implantation de deux projets TI de grande envergure dans le

domaine de la santé (Colombie Britannique) Deux objectifs :

Intégrer plus de 100 applications financières en un système unique

Consolider et standardiser les dossiers de santé Des directeurs exécutifs ont été choisis en support aux

objectifs et des équipes ont été formées Les projets ont été complétés selon les échéanciers et

sous les budgets prévus L’implantation s’est faite par phase et par région géographique Après les phases 1 et 2, environ 70% des médecins utilisent

déjà les dossiers de santé électroniques Résultats mesurables : réduction des coûts et taux élevé

d'acceptation par les utilisateurs


Concepts de gestion de projet

Définition d’un projet et de ses attributs Les contraintes au sein desquelles le projet doit être

géré La naissance d’un projet La vie d’un projet Les étapes du processus de gestion de projet Les bénéfices de la gestion de projet



Définition d’un projet

Effort visant l’atteinte d’un objectif précis en planifiant un ensemble unique de tâches interreliées et une utilisation efficace des ressources


Source : http://www.polcomm.org/amsterdam-content-analysis-lab/projects/


Attributs d’un projet

Possède un objectif précis Est composé d’un série de tâches interdépendantes Utilise une variété de ressources Est réalisé selon un échéancier précis Est commandé par un « client » Implique un certain niveau d’incertitude



Différents types de projets


Planification d’un mariage Organisation d’une réception Conception et implantation d’un système informatisé Conception et production d’une brochure Planification et mise en service d’un tramway Conception et mise en service d’un service de vélos en libre-

service Conception et installation d’un réseau de sanitaires publics Conception et implantation d’un réseau internet sans fil Décontamination d’un terrain


Contraintes

Envergure Coûts Échéancier Satisfaction du client et

des autres parties prenantes


Source : http://vlsi.pro/synopsys-design-constraints-sdc/


Circonstances imprévues

Des circonstances imprévues peuvent menacer l’atteinte de l’objectif d’un projet

P. ex., l’augmentation du coût des matériaux Le défi se posant au chef de projet est de prévenir,

d’anticiper et de surmonter ces difficultés



Cycle de vie d’un projet

Source : http://www.method123.com/project-lifecycle.php


Cycle de vie d’un projet

Un projet prend naissance lorsqu’un besoin est identifié par un client

La durée du cycle de vie d’un projet est variable, de quelques semaines à quelques années

Tous les projets ne traversent pas formellement les quatre phases du cycle de vie

Par exemple, la réalisation d’un projet par une équipe de travail interne ne nécessitera probablement pas un appel d’offre pour le choix du fournisseur, mais pourra par la suite nécessiter un ou plusieurs appels d’offres pour le choix de matériaux ou la réalisation de travaux spécialisés.



Phase 1 du cycle de vie

La première phase du cycle de vie implique l’identification d’un besoin, d’un problème ou d’une opportunité

Le client définit habituellement son besoin et ses exigences dans un document d’appel d’offres (ADO – RFP)

Les appels d’offre des organismes gouvernementaux doivent être publics


Source : http://tfda.org/p/tag/board


La seconde phase est le développement d’une proposition de solution au besoin ou au problème

Cette phase résulte dans le dépôt d’une soumission auprès du client par une ou plusieurs organisations désireuses d’implanter la solution proposée

Au terme du processus d’évaluation des soumission, le client et le fournisseur sélectionné négocient et signent une entente contractuelle

La réalisation d’un projet par une équipe de travail à l’interne pourra nécessiter ou non une soumission




La troisième phase implique une planification détaillée du projet

Le plan est ensuite mis en application Différents types de ressources sont utilisées :

Matériaux Composantes Main d’œuvre de différents corps de métiers (architectes,

ingénieurs, menuisiers, etc.)

Cette phase résulte dans l’atteinte de l’objectif du projet à la satisfaction du client, selon le budget et l’échéancier fixé




La phase finale est la fermeture du projet Actions de fermeture :

Livraison de tous les livrables Réception de tous les paiements Paiement de toutes les factures

Évaluation de performance en fonction de l’objectif principal et des objectifs secondaires

Satisfaction du client et des autres parties prenantes Feedback du client et de l’équipe de gestion de projet




Processus de gestion de projet

Planifier le travail et réaliser le plan Clairement définir l’objectif du projet (client et maître d’œuvre) Organiser le projet en tâches, sous tâches et livrables et le

représenter dans une structure hiérarchique (WBS – Work Breakdown Structure – voir diapo suivante)

Définir les activités spécifiques à réaliser Représenter les activités dans un réseau, p. ex. PERT (chap. 5) Estimer le temps de complétion de chaque activité Estimer le coût de chaque activité Établir un échéancier et un budget



Structure hiérarchique d’un projet (WBS)

Hyperlien


Contrôler le projet

Établir un plan Surveiller la progression du projet Mesurer la progression réelle en fonction de la

planification Prendre des mesures correctives si :

le projet est en retard sur l’échéancier les coûts réels dépassent le budget Les spécifications techniques ne sont pas respectées



Quels sont les besoins? Sélectionner un projet Préparer un appel d’offre (ADO – RFP) Solliciter des soumissions


Identification des besoins



Exemple de projet

Restauration et réouverture du Théâtre de l’hippodrome à Baltimore

Formation d’un comité (GBC) composé d’hommes d’affaires et d’intervenants du milieu

Besoin de revitaliser les activités culturelles et économiques dans la région

Le comité a obtenu le soutien financier de l’état, de la ville, du comté, d’institutions financières et de fondations privées

Le projet de rénovation, estimé à 60M$, a débuté en juin 2002 La construction a été complétée dans les délais prévus, à

temps pour la présentation d’ouverture en février 2004.



Exemple de projet

En 2004, un hôpital californien a offert un accès internet sans fils gratuitement à ses patients du service de dialyse, et moyennant un montant forfaitaire de 3$ par jours aux visiteurs

Cette action s’inscrit dans le cadre de changements technologiques prévus dans le plan stratégique de l’organisation, en réaction à des pertes de 13 M$.

L’implantation technologique s’étend à d’autres appareils sans fils (PC tablette et PDA), à un réseau téléphonique VOIP ainsi qu’à des système d’entrée de prescriptions et d’inventaire.

L’implantation bien planifiée de la technologie a permis de réduire les coûts, d’augmenter la productivité et d’améliorer la qualité des soins aux patients



Identifier les besoins, les problèmes et les opportunités

Quelles sont les attentes insatisfaites? P. ex. disponibilité places de stationnement sur rue pour résidents

Quel problème doit être réglé? P. ex. congestion routière Quelle est l’opportunité à saisir? P. ex. information du citoyen Quantifier l’attente ou le problème Sélectionner le projet dont les bénéfices sont les plus

importants compte tenu des contraintes financières et des priorités politico sociales

Déterminer le budget Préparer un appel d’offres (ADO – RFP)


Développer un ensemble de critères, quantitatifs et qualitatifs, pour évaluer les différentes opportunités (projets potentiels)

Formuler les hypothèses sous-jacentes, les conditions pré requises à la réalisation du projet, p. ex, l’obtention d’un financement

Rassembler les données et l’information pour chaque opportunité, p. ex. les estimés financiers et les attentes des différentes parties prenantes

Créer un comité d’évaluation, formé de personnes de différents milieux, chargé d’évaluer toutes les opportunités en fonction de critères


Sélection du projet



Préparation d’un appel d’offres

Formuler, de façon complète et détaillée, ce qui est exigé, du point de vue du client

Permet au maître d’œuvre, aux entrepreneurs et à l’équipe de gestion de projet à quoi le client s’attend, afin de leur permettre de préparer une soumission rigoureuse

Pour un projet simple, réalisé uniquement a l’interne, le besoin peut parfois être communiqué de façon informelle, voire oralement


Cahier des charges (CDC – SOW) Exigences du client Livrables Éléments fournis par le client Éléments requérant l’approbation du client, p. ex.

plans Type de contrat Termes de paiement et le lien avec les livrables le

cas échéant


Règles de préparation d’un appel d’offres (ADO – RFP)


Échéancier de réalisation Instructions quant au format et au contenu de la

soumission Date de signification de l’intention de répondre à

l’ADO Date et lieu de dépôt des soumissions Critères d’évaluation Peut indiquer une fourchette de prix ou un budget

(en obtenir le plus possible pour un prix donné


Règles de préparation d’un appel d’offres (suite)


Distribution équitable d’information à tous les soumissionnaires

Session d’information et visite des lieux Certains projets ne nécessitent pas de processus

d’appel d’offres


Sollicitation de soumissions


Principales méthodes de diffusion de l’ADO

Sur invitation Journaux grand

public et spécialisés Électronique (MERX) Hyperlien

Documents

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