© Benoit Duguay, 2014 Plan la s©ance 6 Strat©gie au niveau de la ville Introduction Les orientations strat©giques Les strat©gies de croissance Diversification

  • View
    105

  • Download
    2

Embed Size (px)

Text of © Benoit Duguay, 2014 Plan la s©ance 6 Strat©gie au niveau de la ville Introduction...

  • Page 1
  • Benoit Duguay, 2014 Plan la sance 6 Stratgie au niveau de la ville Introduction Les orientations stratgiques Les stratgies de croissance Diversification Stratgie internationale La direction gnrale et les DAS Gestion de portefeuille dactivits Le cas Les nouveaux territoires de Virgin (discussion)
  • Page 2
  • Benoit Duguay, 2014 Les composantes du management stratgique
  • Page 3
  • Benoit Duguay, 2014 Introduction Diversit des DAS Pour grer cette diversit, il faut dfinir : Responsabilits de la direction gnrale Responsabilits des DAS Services partags, p. ex. portail internet, centre dappel, etc. Favoriser efficacit DAS Cration valeur par DAS Problme si interfrence avec DAS Tir et adapt de : Johnson, Whittington, Scholes et Frry (2011), Stratgique, 9e dition, Paris : Pearson Education France
  • Page 4
  • Benoit Duguay, 2014 Les orientations stratgiques
  • Page 5
  • Benoit Duguay, 2014 Intensive Ibid matrice Ansoff Pntration (produits et marchs existants) Dveloppement produit (marchs existants, nouveaux produits) Dveloppement march (produits existants, nouveaux marchs ) Diversification Nouveau produit/march Concentrique (synergie marketing ou technologique avec produits/services existants) Horizontale (synergie avec clientle existante) Conglomrat (aucune synergie) Intgrative Amont (fournisseurs) Aval (distributeurs) Horizontale (concurrents) Tir et adapt de : Kotler, P., Principles of Marketing, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1980, pp. 77-80 Les stratgies de croissance
  • Page 6
  • Benoit Duguay, 2014 Concentrique (vendre son expertise en traitement des eaux uses) Horizontale (offrir un service de location de vlos comme moyen de transport urbain) Conglomrat (se lancer dans la construction rsidentielle) Amont (acqurir une imprimerie pour produire la papeterie meilleur cot) Aval (acqurir une entreprise de recyclage des dchets) Horizontale ( fusion avec autres villes ) Pntration (augmenter clientle du transport en commun existant) Dveloppement produit (dvelopper service de tramway pour clients existants) Dveloppement march (vendre son eau potable dautres villes ) IntensiveDiversificationIntgrative Tir et adapt de : Kotler, P., Principles of Marketing, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1980, pp. 77-80 Les stratgies de croissance appliques la ville
  • Page 7
  • Benoit Duguay, 2014 Le choix de stratgie et le risque pour la ville Stratgies de croissance intensive les plus usuelles et les plus scuritaires Stratgies de diversification plus risques, particulirement par conglomrat Stratgies intgratives dangereuses, sauf lintgration horizontale Prfrable de limiter les efforts de diversification et dintgration Les villes devraient-elles continuer doffrir tous les services quelles offrent actuellement? Les villes devraient-elles offrir des services dans de nouveaux domaines dactivit?
  • Page 8
  • Benoit Duguay, 2014 Stratgie internationale Ncessit dun rayonnement international des grandes villes Les grands vnements : un outil pour favoriser lactivit conomique, et les investissements publics et privs permettent de dvelopper limage de la ville ncessit pour les gestionnaires dtre visionnaires P. ex., le GP f1, retombes de 50 80 millions de dollars annuellement
  • Page 9
  • Benoit Duguay, 2014 LExpo 67 Hyperlien
  • Page 10
  • Benoit Duguay, 2014 Les grands vnements (discussion) Que pourriez-vous faire pour que votre municipalit rayonne sur le plan national ou international?
  • Page 11
  • Benoit Duguay, 2014 La direction gnrale et les DAS La direction gnrale peut favoriser ou dtruire la performance des DAS : Ajout de performance par la DG Destruction de performance par la DG Recherche de synergies Rle de dveloppeur Dilemme public/priv Tir et adapt de : Johnson, Whittington, Scholes et Frry (2011), Stratgique, 9e dition, Paris : Pearson Education France
  • Page 12
  • Benoit Duguay, 2014 Ajout de performance par la DG La DG doit dfinir une mission cohrente et claire pour les DAS et les parties prenantes externes La DG doit intervenir stratgiquement auprs des DAS : Contrle performance Actions ad hoc sur la structure et la direction des DAS Dvelopper synergie entre DAS La DG doit offrir des ressources : Investissement Partage dinfrastructures et de services change de gestionnaires Tir et adapt de : Johnson, Whittington, Scholes et Frry (2011), Stratgique, 9e dition, Paris : Pearson Education France
  • Page 13
  • Benoit Duguay, 2014 Destruction de performance par la DG La DG doit viter le fonctionnement bureaucratique lourd La DG doit viter les diversifications pour lesquelles lorganisation ne dispose pas vraiment des comptences La DG doit viter la dpendance des DAS Tir et adapt de : Johnson, Whittington, Scholes et Frry (2011), Stratgique, 9e dition, Paris : Pearson Education France
  • Page 14
  • Benoit Duguay, 2014 Recherche de synergies La DG doit mettre sur pied des services centraux communs lusage des DAS : P. ex. un service des communications La DG doit favoriser lutilisation des comptences dun DAS par dautres DAS : P. ex. le service dentretien des vhicules du DAS travaux publics par les DAS transport en commun et scurit publique Tir et adapt de : Johnson, Whittington, Scholes et Frry (2011), Stratgique, 9e dition, Paris : Pearson Education France
  • Page 15
  • Benoit Duguay, 2014 Rle de dveloppeur La DG ne doit pas simplement jouer un rle de gestion et de coordination de haut niveau La DG doit dvelopper ses propres comptences afin daider les DAS crer de la valeur : P. ex. dvelopper une image positive et la notorit de la ville Tir et adapt de : Johnson, Whittington, Scholes et Frry (2011), Stratgique, 9e dition, Paris : Pearson Education France
  • Page 16
  • Benoit Duguay, 2014 Dilemme public/priv Dbat hautement motif dans le contexte qubcois Ncessit de rationaliser ce dbat Services centraux internes facilitent le contrle politique Privatisation de certains services centraux permet daccrotre lefficience Qui est le plus mme dassurer la meilleure prestation de service au meilleur cot? Tir et adapt de : Johnson, Whittington, Scholes et Frry (2011), Stratgique, 9e dition, Paris : Pearson Education France
  • Page 17
  • Benoit Duguay, 2014 Comment voyez-vous le rle de la DG dans votre ville? (Discussion)
  • Page 18
  • Benoit Duguay, 2014 5.Gestion de portefeuille dactivits Le modle BCG Le modle GE Application du modle BCG au monde municipal Tir et adapt de : Johnson, Whittington, Scholes et Frry (2011), Stratgique, 9e dition, Paris : Pearson Education France
  • Page 19
  • Benoit Duguay, 2014 Le modle BCG Tir et adapt de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22 PART DE MARCH leve Faible leve Faible CROISSANCEMARCHCROISSANCEMARCH
  • Page 20
  • Benoit Duguay, 2014 Le modle BCG Fondements du modle : la croissance du march est une mesure de lopportunit la part de march est une mesure de la position daffaires ces deux facteurs sont lies la rentabilit Tir et adapt de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22
  • Page 21
  • Benoit Duguay, 2014 Le modle BCG leve Faible Tir et adapt de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22 toiles ou produits vedettes : forte croissance stratgie de croissance besoin de liquidits Vaches lait : faible croissance forte part de march gnrent liquidits Chiens : faible croissance ou dcroissance exploiter si profitable court terme......ou abandonner Enfants problmes : faible part de march......mais march en croissance futur = toile ou chien ? drainent ressources CROISSANCEMARCHCROISSANCEMARCH PART DE MARCH leve Faible
  • Page 22
  • Benoit Duguay, 2014 Le modle BCG Tir et adapt de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22 leve Faible CROISSANCEMARCHCROISSANCEMARCH PART DE MARCH leve Faible
  • Page 23
  • Benoit Duguay, 2014 Le modle BCG Failles du modle : la part de march nest pas le meilleur ni le seul facteur de mesure de la rentabilit certaines entreprises ont une faible part du march total mais sont quand mme trs profitables (marketing de niche) Tir et adapt de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22
  • Page 24
  • Benoit Duguay, 2014 Le modle GE Tir et adapt de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22 POSITION DAFFAIRES ATTRAITMARCHATTRAITMARCH Forte Moyenne Faible Forte Moyenne Faible INVESTISSEMENT POUR CROISSANCE INVESTISSEMENT SLECTIF INVESTISSEMENT SLECTIF INVESTISSEMENT SLECTIF PAS DINVESTISSEMENT
  • Page 25
  • Benoit Duguay, 2014 Le modle GE Tir et adapt de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22 POSITION DAFFAIRES ATTRAITMARCHATTRAITMARCH Forte Moyenne Faible Forte Moyenne Faible RENFORCER (concurrence plus forte) CONSTRUIRE (march attrayant mais manque de ressources) ABANDONNER (nest plus profitable) EXPLOITER (clients loyaux, profitable, rduire cots) DVELOPPER (opportunit stratgique) SOUTENIR (protger avantage concurrentiel) MAINTENIR (assurer position, march stagnant) SOUTENIR (protger avantage concurrentiel) EXPLOITER (client