경력개발제도 (Career Development System)

경력개발제도(Career Development System)

Agenda

Introduction

경력개발제도의 주요 구성요소– Infrastructure

– Movement Guideline

– Enabling System & Programs

핵심성공요인

041118 한국인사관리협회 ( 경력개발 ) 3Mercer HR Consulting 2004

Integrated HR System : CDP Position

Compensation& Rewarding

Performance(What)

Competency(How)

TalentAcquisition

GapAnalysis

성과관리 체계

Career Development System

Career PathRedesign

Training &Development

조직 성과에 기초한 개인별 성과 정의 , 목표 설정 및 과제 추진 과정에서 조직의 전체 성과를 실현할 수 있도록 관리 & 지원

개인의 보유역량에 기초하여 개인별 Career Path 설정하고 정의된 필요역량확보를 위한 개인별 역량 강화 과정을 관리 & 지원

조직 성과 실현에 필요한 역량과 사내 보유 역량수준을 고려하여 외부로부터의 인력 채용 및 보유 , 인력의 배치 , 운용을 관리

보상을 통한 Motivation제공으로 개인의 성과와 역량 증대 활동을 강화

•

Goal Setting

EvaluationCoaching

& Feedback

ManagementCycle

Staffing( 이동 , 승진 )


경력개발제도 (Career Development System)

한 개인이 일생에 걸쳐 일과 관련하여 얻게 되는 경험을 통해 자신의 직무관련 태도 , 능력 및 성과를 향상시켜 나가는 과정으로서 , 결국 한 개인이 입사로부터 퇴직에 이르기까지의 경력경로 (ca ree r pa t h )를 개인과 조직이 함께 계획하고 관리하여 개인욕구와 조직목표를 달성해 가는 총체적 과정

생애경력관리를 통한 미래 비전의 확보

일을 통한 성장 , 성취욕구의 충족

능력개발 기회 확대를 통한 전문능력의 향상

내부인적자원의 미래 핵심역량 배양

조직 노하우의 체계적 축적과 활용

적재적소 배치를 통한 인력효율성 향상

조직차원 개인차원

1

2

3

조직의 성과 ( 유효성 ) 와 효율성을 증대

4

5

6


인재가 떠나는 5 가지 이유

• 개인의 성장 비전이 없으면 떠난다 . 성과주의 인사의 확산 , 경영 변화에 따른 인력의 유연화 , 구조 조정 등으로 장기적인 고용 안정이 보장되기 어려운 현실 ; 회사의 성장 가능성이 희박하거나 , 조직 내에서 승진 및 학습 기회가 없는 등 자신의 발전 기회가 없거나 , 발전하고 있다고 느끼지 못하면 조직에 대한 헌신이 떨어지고 결국 이직 의사를 표명

• 업무 과부하로 피로도가 누적될 때 떠난다 . 구성원의 일과 삶의 균형에 대한 니즈 증가 ; 업무 과부하로 인한 구성원들의 탈진 (Burn Out), 스트레스 증가 , 조직 분위기 침체

• 구성원간 보상의 불공정성을 느낄 때 떠난다 보상의 크기의 불공정성 ( 절대적 크기 ), 보상 절차 및 방식의 불공정성 ( 불투명성 , 보상의 객관성 결여 ; 보상 차등에 대한 합당하고 공정한 근거 부족 )

• 감성이 결여된 메마른 문화일 때 떠난다 . 동료들과의 친밀한 인간 관계나 일의 즐거움을 추구 . Peter Cappelli (Wharton 경영대학원 ) - ‘ 동료간의 유대 관계’가 우수 인재를 유지하는 중요한 전략

• 리더와의 갈등이 지속될 때 떠난다 . Rosalind Jeffries (SHRM, 2003) : 이직 원인의 75% 는 무능한 리더 때문 . Corporate Leadership Council 의 조사 : 우수 인재들에게 가장 중요한 영향을 미치는 요소로 리더의 평판 (Boss Reputation)국내 한 조사에서 20, 30 대 직장인의 약 72% 가 직장 상사 때문에 이직을 생각해본 적이 있다고 응답


AT&T’s FLP

AT&T knows that to successfully transform an industry, it must invest in assets, in partnerships, and most importantly in people. To be the leader in our industry, our people must themselves be leaders. That's why we've committed ourselves to developing our future leaders through the AT&T Financial Leadership Program. Learning Networking Job Choice RewardGuidance


경력개발제도의 구성

Infrastructure

Movement Guideline

Enabling System / Programs

• Career Track / Path

– 직무 (Career Field) / 직급 (Career Ladder) 관리 체계

– Competency model / Position Profile

• 직무이동 가이드라인 ( 수평적 이동 )

• 승진 가이드 라인 ( 수직적 이동 )

• Assessment System : Competency, Career Preference, Job Fitness Assessment

• 개인경력개발계획 수립 체계 (Individual Development Planning)

• Career Coaching / Counseling Programs

• Competency Development Program

– Mentoring & Coaching

– Training & Education Program

– Special Assignment (Task Force, Project 등)

Agenda

Introduction

경력개발제도의 주요 구성요소 Infrastructure


핵심성공요인 : 제언


Career Track

Career Track

Career Ladder


Illustration of IT-Technical Software Career Path Framework

CA

RE

ER

LA

DD

ER

SCareerTrack 1

SeniorDeveloper

Application Architect

Developer II

Developer I

Principal Technology Architect

Technology Architect

Data Modeling Architect

ProjectManager

TechnologyPlanner

Senior DataModeler

ProjectLeader

InformationAnalyst II

Sr. Client Support Analyst

Information Analyst I

ClientSupport Analyst

Sr. ProjectManager

CareerTrack 2

CareerTrack 3

CareerTrack 4

CAREER Track


국내 그룹 사례

경력단계경력단계직무등급( 직위 )

직무등급( 직위 )

생산 및 기술생산 및 기술 전문기능전문기능 경영관리경영관리 연구개발연구개발

G7( 부장 )G7( 부장 )

G6( 부장 )G6( 부장 )

G5( 과장 )G5( 과장 )

G4( 대리 )G4( 대리 )

G3( 대리 )G3( 대리 )

G2( 사원 )G2( 사원 )

G1( 사원 )G1( 사원 )

Expert/MasterExpert/Master

Senior SpecialistSenior Specialist

Foreman (T4) Foreman (T4)

SpecialistSpecialist

Senior AnalystSenior Analyst

AnalystAnalyst

Senior ManagerSenior Manager

ManagerManager

Junior ManagerJunior Manager

Scientist/ 수석연구원Scientist/ 수석연구원

Senior ( 수석Researcher 연구원 )

Senior ( 수석Researcher 연구원 )

Researcher( 연구원 )

Researcher( 연구원 )

Tech. Op(T2, T3)Tech. Op(T2, T3)

Operator (T1)Operator (T1)

Sr. AssistantSr. Assistant

AssistantAssistant

♣ 4 개의 대기능으로 구성되어 있으며 , 조직적 차원의 니즈 발생 시를 제외하고는 원칙적으로 직군간의 이동은 불가능함

♣ 모든 직원의 경력개발은 채용부터 퇴직까지 각 대기능 내에서 실시되고 있으며 , 기능에 따라 보상수준 및 승진한도 등 전반적인 인사제도가 차별적으로 운영되고 있음


Career Pathing

Career Pathing 방법

• 직무별로 연관성이 높은 직무를 연결하고 연결된 직무와 연관성 높은 직무를 연결하는 방법으로 원하는 수만큼 하위 전개함

• 하위 전개의 수의 결정은 조직 내 직급 수 , 업무의 난이도 등을 고려하여 적절히 선택함

Job F Job H Job IJob GJob E



Empl. 3

Empl. 2

Empl. 1

KP 관련 직무확인 결과

KP 1

Job F

Job E

Job F

CEO

KP 1

Job F

Job G

Job F

CEO

KP 1

Job F

Job G

Job H

CEO

Leader Track 1 Leader Track 2 Leader Track 3

Leader Track 확인

직무 연계성 분석표 Sample

KP 관련직무관련직무

Pathing 방법 Career Pathing 결과

• 연결된 Track 을 가능한 경우의 수만큼 분리시킴• 완성된 Leader Track 을 관련 팀장 또는 SME 인터뷰를 통하여 다시 한번 검증함


Job / Position Profiling

Agenda

Introduction


Enabling System & Programs

핵심성공요인 : 제언


Enabling System & Programs 설계 : Framework

Talent ExperienceThe right

stuff

Catalysts

Mechanisms

BusinessStrategy

Source : Morgan W. McCall(1998), High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders, Harvard Business School Press, Boston


Assessment System

진단을 통해서 Job Requirement 와 개인의 Qualification 를 비교함으로써 경력 Gap 을 분석하고 이를 통해 조직은 Job 에 가장 적합한 직원을 선발할 수 있고 개인은 자신에게 가장 적합한 Job 을 파악할 수 있음

직무 별 현재 직원 역량 수준 확인 이동 / 승진 시 직원 선발 기준으로 활용 가능 Gap 분석을 통한 전사적인 Human

Resource Planning 가능

조직차원

개인 별 이동 가능 직무 탐색 가능 Target 대비 Gap 분석 후 경력 개발 목표 설정 자기주도적이고 구체적인 경력개발 계획 수립

가능

개인차원

R

R

R

R

R

Job RequirementJob Requirement

직무를 원활히 수행하기 위해 필요한 자격 요건 ( 역량 , 경험 , 기술 , 지식 등 )

Personal QualificationPersonal Qualification

Q

Q

Q

Q

Q

Q

개인이 현재 보유하고 있는 역량 , 경험 , 기술 , 지식

Job Requirement 와 개인의 현재 Qualification 사이에 Gap 을 비교하고 조직과 개인은 분석 결과를 활용

Gap Analysis

개념적 틀


Tools

장점

AssessmentCenter Structured Interview Achievement

Records( 성과평가 )Tools

• 실제 상황과 유사한 시뮬레이션 potential 평가

• 높은 신뢰도 및 타당도

• 객관적임

• 개인적 대면을 통한 실제반응 관찰 가능

• 과거 경력이나 관심 정보확인에 효과적

• 상대적으로 사용 및 적용의 제약이 없음

• 높은 신뢰도 및 타당도

• 객관적임

• 직무 중심

• 상대적으로 많은 시간소요

• 훈련된 평가자 필요

• 비싼 개발 및 운영 비용

• 표준화의 어려움

• 면접자 - 피면접자 개인차에따른 반응이 매우 다양함

• 노동 집약적임

• 훈련된 interviewer 필요

• 기록 format 이나 관리시스템이 다를 수 있음

• 평가에 적합한 format으로 전환하거나 통일해야 함

• 직접자료가 아닌 간접 자료임

• 경영자 선발 / 육성

– CEO 육성

– 임원 선발 시

• 리더 Talent 선발

• 임원 /CEO 개발계획 수립 가능

• 리뷰자료

• Interview 나 개발 계획 인터뷰 시 기초자료로 활용

단점

적용분야

Multi-sourceFeedback

• 다양한 소스를 통해 보다 높은 정확도

• 피평가자들의 결과에 대한 수용도가 상대적으로 높음

• 자료수집 프로세스에 시간 및 집중적인 노력 필요

• 비밀유지의 어려움

• 소스에 따른 결과의 편차로 의사결정시 어려움

• Manager 성과 및 역량 평가및 개발

• 임원 역량 평가 및 개발


IDP : Individual Development Planning Process

평가 사이클

Job AssignmentJob Assignment자기진단자기진단

MBO 목표설정 시기 MBO 목표실행 시기 평가 및 평가결과 확정 이후

Planning Development Evaluation & Action

MBO 와 경력개발계획설정

MBO 와 경력개발계획설정

년간 우수인력육성 프로그램년간 우수인력육성 프로그램

최종 육성계획서

MentoringMentoring 교육 프로그램교육 프로그램

Action LearningAction Learning

PromotionPromotion

Job TransferJob Transfer

Motivation &Retention

Motivation &Retention

EvaluationEvaluation

MBO 목표

MBO 목표 실행MBO 목표 실행

직원 본인 Manager HR 부서

운영주체

세부 운영안


IDP Sample Form

육성계획서Part I : General Background Information

성명 : 소속 : 현재 직무 :

from / / to / /

입사년도: 현 직무 재직 기간 : 년 개월 차기 희망부서 및 직위 :

Par II : Career Planning

과거 경험 직무

직무 :

년도:

현 직무 최종 경력 목표

직무 :

년도:

직무 :

년도:

직무 :

년도:

직무 :

년도:

직무 :

년도:

직무 :

년도:

희망 직무

Par III : Competency Development Planning

개발 우선 순위개발 분야 (역량)

내용 목표 수준현재수준주요 개발 방법 지원 요구사항

개발 분야

내용 목표 수준

1순위

2순위

3순위

기타

개발 완료 시기

Par IV : Professional Skill/Knowledge Development Plan

개발 우선 순위개발 분야 (역량)

내용 목표 수준현재수준주요 개발 방법 지원 요구사항

개발 분야

내용 목표 수준

1순위

2순위

3순위

기타

개발 완료 시기

육성계획서 (Cont’d)Part V : 본인의 강/약점 개발

Dimension 강점 (Strengths) 약점 (Weaknesses) 개발 중점 부분

Interpersonal

Development

Work

Part VI : 기타 애로사항에 대한 지원 요청 부분

Dimension 내용 (Contents)

Interpersonal

Development

Process

Work

서명

Mentor : (인) / / Mentee : (인) / /


Training & Education

25 50 75 10025

50

75

100

Importance to my development(Critical, Very Important)

How WellCompanyProvides(Excellent,

Good)

14

13

11

12

87

109

14

3

62

5

Job Assignment

Job Assignment

Coaching,Feedback

Mentoring

Training

1. Promote High Performer Quickly2. Build Skills to Boost Career Prospects3. Fast Rotation & Advancement4. Role with P & L Responsibility5. Special Project Opportunities6. On-The-Job Training

Coaching, Feedback

7. Told My Strengths & Weaknesses8. 360-Degree Feedback9. Candid, Insightful Feedback10. Informal Coaching from Boss

Mentoring11. Great Mentor12. Great Senior Role Model13. Mentoring Advice on Development

Training

14. Traditional Classroom Training

(%)

(%)

Source : Ed Michael, et el., The War for Talent, Harvard Business School Press, 2001, 100. (McKinsey & Company’s War for Talent Surveys, 2000)

Effectiveness


필요 역량 Job Assignment

도전과제부여 Mentoring 교육

사람(People)

변화(Change)

일(Task)

경영관리(Management)

역량개발의 효과성

High Middle Low

현장중심의 실무경험으로 통한 역량의

개발

핵심경영이슈 / 현장문제해결을 통한 변화 , 일에 대한 역량 개발

조직 내 리더에 의한 지도를

통한 사람 , 일에 대한 역량개발

교육과정의 Position

• 담당직무 및 역할 수행 , 도전과제 해결에 요구되는 Knowledge & Skill 제공

• Job Assignment, 도전과제 부여, Mentoring 등을 통해서 경험한 내용의 성찰을 통한 Self-Awareness 증진

• 직무 경험을 통해서 학습한 내용에 대한 상호 보완적이면서 보충적인 내용 전달

• 실제 경영현장에서 경험하기 힘든 내용에 대한 간접적인 체험 기회 제공

• 미래 상황에 대비하기 위한 Simulation 의 기회 제공

T&E Positioning


GE T&E Programs : Crotonville

Target Recruiting

FinanceManagement

Track

HumanResources

Track

InformationManagement

Track

Sales &ServicesTrack

Design &Development

Track

Manufacturing& Sourcing

Track

Corporate Leadership Program(CLP)

Corporate Entry Program(CEP)

Professional Development Courses(PCD)

Elective Courses

Audit StaffProgram

NMDC, EMC

AFMC AHRDC AIMC

Session CSession CHigh Pots

High Pots

EDCGBMCMDC

Session C

Ⅳ

Ⅲ

Ⅰ

Pre-Entry

Ⅱ

• CEO• Corporate Officer• Business Leader

• Business Leader

• Functional Leader

• Key Position Holder

• Project Leader

Professional


GE T&E Programs : Corporate Entry Programs (Entry Level)

Corporate Entry Leadership Conference(CELC) - 2.5 일 / 필수 - GE’s Leadership Value, Six Sigma Quality, W/O & CAP Process

Leadership Course(LC) - 1 주 - 경력 초기에 요구되는 Critical Business & Leadership Skill (Interpersonal skill, Team Leadership, Customer Sensitivity, Global Business Awareness)

TLP 커리큘럼FMP 커리큘럼 HRLP 커리큘럼 IMLP 커리큘럼2nd year(Strategic application)- Biz planning & Decision making- Problem solving- Project management- Biz controls & audit principles

1st year( Tools & Techniques)- Financial foundations- Leadership- Biz accounting & analysis- Biz communications

* 6-month rotational assignments

Leadership Development Curriculum(LDC) - 과정마다 기간이 다름 .- Business Writing, Problem Solving, Project Management

Professional Development Course(PDC) - 1 주- Technical & Functional Expertise 에 더해서 전체적인 사업감각 및 Leadership 역량을 배양 (Change, Strategic Thinking, Problem Solving/Innovation, Communication, Conflict

Management 등을 교육 )

Design &Development

Track


Track

Sales &ServiceTrack


Track

HumanResources

Track

FinancialManagement

Track

CoursesSeminars

Within Each Track

Across Functions & BusinessesMentoringRotational AssignmentsReal Projects

Corporate EntryPrograms (CEP) ☞ New Entry 는 필수임 . ☞ 각 커리큘럼은 직군개념보다는

육성분야로 보아야 함 . TLP ☞ 커리큘럼 과정들은 다른

track 에 있는 사람에게도 Open. ☞ 각 커리큘럼을 마치면

다른 커리큘럼에 들어갈 수도 있음 .

입사후 ~2 년

8-Month Rotational Assignments1. HR specific assignment2. Other Cross-functional assignment or Audit Staff3. HR specific assignments

Concurrent Training seminars- Biz concept & HR techniques- Practical knowledge- Problem solving skills- Relationships with peers & managers

4 Different Rotational Assignments- Challenge of driving strategy- Integrating processes- Creating speed and quality of Biz.- Improve overall biz. effectiveness

Courses and SeminarsTechnical foundation, Cross-functional process knowledge, Pjt management skills, Work together in problem solving teams, General biz skills

2nd year(Strategic application)1st year(Tools & Techniques of IT)

* Leadership & Functional Training, Rotational work assignments, A Formal appraisal process* Functional capabilities with the ability to see the “big picture”* Eliminate barriers between functions within GE’s diverse businesses

- Product design- Systems engineering- Advanced development- Reliability- Software development

- Manufacturing engineering- Materials management- Quality control- Shop operations- Sourcing or environmental application- Health & safety application

- Customer-focused sales & service

FinanceManagement

Track

HumanResources

Track


Track


Design &Development

Track


Track

☞ 입사 3 년 후에 강한 보병 (Functional Professionals) 이 육성됨 (Functional Expertise with Leadership Skills)


GE T&E Programs : Corporate Entry Programs (Entry Level)

AdvancedHuman Resources

Development Course(AHRDC)

AdvancedFinancial Management

Course (AFMC)

Elective CoursesMission : ① Ensuring financial integrity, Improving business process ② efficiency, Developing business leaders③

★ 2 년간은 Associates. ★ 년간 15~20 일의 교육 이수

Executive Audit Manager

Audit Staff Program

Hi-Pots

Hi-Pots

Hi-Pots

전문직군의 HPI 중Biz Leader 후보가

선별되는 route 임

★ Audit Staff Program 출신은 대부분 GE 의 전 사업에 거쳐 key global position 으로 승진이동함 ★ GE 의 Leader 중 다수가 Audit Staff 출신임 .

Audit Manager(1~2 년 )

FinanceManagement

Track

HumanResources

Track


Track


Design &Development

Track


Track

Hi-Pots

SessionC

Professional Development Course(PDC)

New Manager Development Course(NMDC)

Experienced Manager Course(EMC)

ExperiencedFinancial

LeadershipProgram(EFLP)

AdvancedInformation

Management Course(AIMC)

SessionC


GE T&E Programs : Executive Development

SessionC

SessionC

CEO최종결정

Biz 리더나CorporateSVP 승인

Corporate 차원에서개별 Hi-Pot 이집중육성됨 .

AdvancedFinancial Management

Course (AFMC)

AdvancedHuman Resources

Development Course(AHRDC)

AdvancedInformation

Management Course(AIMC)Audit Staff

Program

Manager Development Course(MDC)

Global Business Management Course(GBMC)

Executive Development Course(EDC)

SessionC

Agenda

Introduction



핵심성공요인


1. Shared Ownership & Accountability

CEO

• GE, Jack Welch – “I own the people. You just rent them”

• CEO 가 구성원의 경력개발 및 육성에 전적으로 책임을 지는 것은 현실적으로 어렵고 또 바람직한 것도 아님

Line Manager

• 실제 상황에서 관찰 인재에 대한 정확한 정보를 가지고 있음

• Project, function 수준의 관찰의 한계 . 전사차원의 인재확보 및 평가에는 제한적

HR Department

• 선발 , 육성 , 유지를 위한 시스템 설계의 전문가

• Sub-optimization

Employee

• 구성원 자신 – 경력개발의 주체 ; 회사 – 기회 제공자

• 개발 상황을 tracking 하고 지원할 수 있는 제도화된 정책과 절차가 없이는 혼란에 빠질 개연성이 높아

Shared Shared Ownership & Ownership &

AccountabilityAccountability

Shared Shared Ownership & Ownership &

AccountabilityAccountability


2. Process Oriented

Talent ExperienceThe right

stuff

Catalysts

Mechanisms

BusinessStrategy

Source : Morgan W. McCall(1998), High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders, Harvard Business School Press, Boston


3. Right Measure

Cross-functional experience

• Leader talent 가 수행한 functional role 의 평균 수

Time in position• Leader talent 가 특정

position 에 체류한 평균 기간

Completion of developmental

objectives

• Leader talent 의 developmental objectives가 완수된 정도

승진율(promotion rate)

• Leader talent 의 승진율

Metrics Description

Leader talent advancement

& development

구분

Performance ratings

• Leader talent 의 performance ratings

Development of Leadership

pipeline

Metrics Description구분

Bench strength ratio

• Senior management position 당 leader talent 의 수

Talent sourced• Key position 이 leader

talent 로 충원된 %

Internal / external

recruitment

• Key position 이 internal(leader talent) / external candidate 에 의해서 충원된 %

Developmental costs

• Leader talent 개발에 투자된 조직 차원의 자원

Leader talent turnover

• Leader talent 중 자발적 퇴직자의 %

Leader talent turnover by key area / attribute

• Leader talent 중 자발적 퇴직자의 세부 분석

Leader talent retention

[ 지표 활용 용도 ]

• Leader talent 육성 책임자 (BU 장 및 직속 상사 ) 의

“인재육성” 척도에 대한 성과지표• Leader talent 육성 주관부서의 조직 성과지표

SelectedExample

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경력개발제도 (Career Development System)