高雄市私立立志高級中學 CHIANG, CHE 99.10.08

高雄市私立立志高級中學

CHIANG, CHE

99.10.08

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目錄目錄

壹、領導的定義與校長領導貳、行政領導參、教學領導肆、專業實踐─以立志中學為例伍、創新發展─以立志中學為例陸、批判省思柒、結語捌、附錄：課程設計與課程領導

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壹、領導的定義與校長領導壹、領導的定義與校長領導

一、領導的意義一、領導的意義

領導是個人 (領導者 )與團體間人際互動的產物，藉以發揮領導者的影響力，激發成員的努力以達成組織目標。

( 一 )領導是各種權力的競值使用權力可被完整地描述為一個領導者 (leader) 影響力的潛在來源，使領導者能影響他人或誘導他人使之順從。

領導的權力基礎有七種： 1. 強制權 (coercive power) 5. 參照權 (referent power) 2. 法職權 (legitimate power) 6. 訊息權 (information power) 3. 專家權 (expert power) 7. 牽連權 (connection power) 4. 獎賞權 (reward power)

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( 二 )領導是影響力的發揮領導是團體成員在追求共同目標時，影響他人思想、行為與情感之歷程。

領導者之主要任務在設法激勵組織 (團體 )成員，影響使之其朝向組織 (團體 )的目標前進而努力。

( 三 )領導是種倡導的行為從組織動力論的觀點而言，領導就是倡導：組織需要不斷變革創新、求發展及進步，否則無法適應變遷快速的社會，解決共同的問題。


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( 四 )領導是團體成員交互作用的一種結果

領導需要在組織被其他成員認同、支持相擁戴的情況下，即成員間交互作用的過程中才可能產生是一種「信賴的權威」，是領導者個人的特質贏得的。是一種交互刺激的社會歷程，是一種人際關係。


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( 五 )領導者的 full power

領導是一種影響力的發揮，領導者當然需擁有影響力；而影響力即是各種權力的施用。領導者居於領導地位必須能維持組織正常運作，亦須能有倡導的作為，使組織能不斷進步與發展。

就歷程而言，領導作用的產生是透過組織中人與人交互交流的團體互動歷程而產生，因此領導者必須能針對組織目標，瞭解成員心理，俾使誘導成員集中意志，眾志成城達成組織任務。


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( 六 )以學校組織的經營、管理為重心，可歸納出三項校長領導的定義：1. 自我審視的論點：學校校長領導旨在創造自我實現的氣氛，以利激勵成員或校園潛在能力的發揮，從而獲取學校與成員之目標。2. 功能運作的論點：認為領導是發展及訂定學校各項政策，並使之有效實行之歷程。校長領導不但要維護現行制度及功能之運作於不墜，且要努力於制度的革新。有效的革新需經明智的決策與有效的執行。3. 社會關係的論點：校長領導的角色係以扮演折衝者為最重要，折衝者應該尋求協調任何學校組織中所共有的兩難空間，即平衡學校機構與師生個人之間的需求滿足及目標達成。


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二、校長領導的內涵二、校長領導的內涵根據「校長學」 (principalship) 的理論與實際，校長領導包括四大內涵：

( 一 ) 行政領導 (經營管理 )

( 二 ) 教學領導 (專業發展 )

( 三 ) 課程領導 (核心規準 )

( 四 ) 關係領導（人際公關）


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三、校長領導的概念三、校長領導的概念「校長領導」即是校長依據法令所賦予的法職權，服膺社會的角色期待，以專業修為，運用支持、引導的方式，在學校行政、教學、課程及社區公共關係上發揮「影響力」，以增進教師專業能力、提高學生學習成效，達成學校教育目標及校務經營發展的行為。

校長領導的主要二種角色：

( 一 )行政的經營管理者─行政領導

(二 ) 教學的專業發展者─教學領導


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一、行政領導一、行政領導 (Administrative Leader(Administrative Leader ）的定義）的定義行政領導，係校長秉持法職權，善用權能面對社會內外變遷，運用適當的行政程序與經營管理作為，凝聚師生共識，發揮團體動力，實現教育目標，以營造一所有效能學校的行為。

二、優質的行政領導指標二、優質的行政領導指標 1.教育願景明確 6. 促進團體動力 2.策略分析管理 7.追求品質卓越 3. 積極參與協助 8. 友善校園氣氛 4.發揮專業影響 9.激勵工作士氣 5.適度賦權增能 10.倡導關懷培育

貳、行政領導貳、行政領導

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三、理想的行政領導原則三、理想的行政領導原則

( 一 )兼顧傳統與現代的行政運作理念

(二 )兼重組織與個人導向的行政規劃

(三 )鼓勵主動敏捷的行政決定參與

(四 )強調正式組織與非正式組織的運用

(五 )提倡權變式的行政領導創新策略

(六 )兼採正式與非正式溝通的行政運作

(七 ) 重視品質效能導向的學校經營評鑑

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四、有效的行政領導作為四、有效的行政領導作為

( 一 )把握目標，群策群力 (六 )外方內圓，廣結善緣 (二 )了解人性，適時增強 (七 ) 任勞任怨，不計私利 (三 )面對問題，負責擔當 (八 )虛懷若谷，從善如流 (四 ) 有容乃大，無欲則剛 (九 )借重人才，集思廣益 (五 ) 設身處地，為人著想 (十 )注重研究，專業領導


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五、現在校長行政領導必須轉型為變革領導者五、現在校長行政領導必須轉型為變革領導者

( 一 )變革理念的宣揚者 (六 ) 組織學習的建構者 (二 ) 變革工作的參與者 (七 ) 創新作為的鋪陳者 (三 ) 變革成效的評鑑者 (八 )伙伴關係的營造者 (四 ) 組織權力的分享者 (九 )環境變遷的洞察者 (五 ) 成員潛能的激發者 (十 )優質的情緒管理者


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六、校長成為變革領導者的核心能力六、校長成為變革領導者的核心能力

校長全方位、系統性的變革領導能力包括：

( 一 )生理商數（ PQ） (四 ) 情緒商數（ EQ）

(二 )靈性商數（ SQ） (五 ) 智力商數（ IQ）

(三 ) 創意商數（ CQ） (六 )道德商數（ MQ)


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六、變革領導者核心能力圖六、變革領導者核心能力圖


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七、學校組織行政領導者之策略角色與任務七、學校組織行政領導者之策略角色與任務校長行政領導必須同時扮演管理者 (行政管理 )與經營者(學校發展 )的多元角色，並適度依情境權變運用。 ( 一 )高瞻遠矚的願景及可行的方案以引導學校發展的方向 ( 二 )掌握社會變遷及生存環境改變之大趨勢方向 ( 三 )建立良好的內部分工與賦權增能的責任體系 ( 四 )平衡各方利益，建立互利共生的價值共識 ( 五 )為學校爭取外界資源、創造公共形象 ( 六 )學校變革創新的發動者、建立效能創價的組織文化 ( 七 )同時建立行政與教學專業社群的高階合作團隊 ( 八 )藉由投入與參與放棄短利私心，人人成為學校的良心


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八、行政領導的第五級領導力八、行政領導的第五級領導力適宜的行政領導者被期待能具有由 A→A+從優秀到卓越，再到基業長青的第五級領導能力能夠基業長青的企業 (績效長紅的學校 )必須擁有核心價值觀，並且一方面保有核心價值觀，另一方面又能不斷刺激進步。

從優秀到卓越的觀念

基業長青的觀念

永續卓越的企業典範

保持卓越的績效


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九、學校校務行政的統整模式九、學校校務行政的統整模式－在社會開放系統中的行政領導 ( 一 )根據「學校社會系統模式」 (social-systems model

for schools) ，組織的表現 (效能 )至少受到四組主要元素所決定，亦即結構、個體、文化與氣氛，以及權力與政治學，這些元素必會與學校「教與學」的核心過程產生內外的互動。

( 二 )「學校的開放社會系統」－轉型系統：行政領導旨在轉化學校成為更有品質更有效能的機構

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九、學校校務行政的統整模式九、學校校務行政的統整模式－在社會開放系統中的行政領導 (三 )「社會系統」的元素從環境中獲取資源投入 (inputs)並將它們轉型，這些元素與互動組成了轉型系統，但亦受到來自環境的機會、壓力與要求所限制；除此之外，「開放系統」內部與外部的回饋機制 (feedback mechanisms) 亦使得全系統能以評鑑其所有子系統投入與產出的「品質」。

(四 ) 當真實的與期望的表現之差距 (Gap) 被檢測到時，回饋可以使系統加以調適而行政領導的工作在使學校組織發展變的更有效能，更臻創新更富競爭力。


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圖學校社會開放系統行政領導模式

轉型過程結構系統

(科層體制的期望 )

文化系統( 共享的導向 )

個人系統( 認知與激勵 )

政治系統( 權力關係 )

教學

經驗

學習

課程

環境(外 )( 內 )

投入環境變遷

組織學習

任務生存機構宗旨

創新與方法

將學設備與經費

產出學生學習成就

教師工作滿意

親師生合作氣氛

社區家長肯定與風評

學校整體品質文化

實際與期望表現的差距

動態回應 (效能 )系統評鑑的回饋 (品質 )

行政領導

十、學校社會開放系統行政領導模式圖十、學校社會開放系統行政領導模式圖


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十、學校社會開放系統行政領導模式圖分析探討十、學校社會開放系統行政領導模式圖分析探討 ( 一 )依據上圖無法捕捉一個學校系統透過內部過程回應其環境的「動態運動」，亦無法呈現它所產生的如學生學習或成員滿意等的「產品品質」。

◎ 依據「動態過程」及「品質概念」行政領導仍應探討：

1.對內部過程與環境互動的未來願景描述－應探討生存「生存任務」與「機構宗旨」對組織有機結構生成的關係 2.對產出的產品、效能、智慧、附加服務並無法瞭解－應探討「全面品質學校、課程、教學、友善」的概念 3.應另尋求組織變革、再造的「學習型學校」建立；型塑「專業社群」的組織智慧、組織創新的「知識管理」來增強學校效能或學校品質的論述。


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十、學校社會開放系統行政領導模式圖分析探討十、學校社會開放系統行政領導模式圖分析探討

( 二 )學校組織係一種「科層體制」與「結構鬆散性」的獨特結合，對於學校組織的表現與品質影響頗大。

◎ 為因應學校的組織特徵及人員的差異行政領導應探討：

1.功績酬賞 (merit pay) 與目標管理 (management by objectives) 2.工作特徵模式 (job-characteristics model) 3.生涯職級方案 (career-ladder program)


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十、學校社會開放系統行政領導模式圖分析探討十、學校社會開放系統行政領導模式圖分析探討

( 三 )行政領導影響組織文化與氣氛的型塑，二者均建議組織整體效能大於部份之總和；組織文化與組織氣氛均協調處理並引導組織行為的共享意義與不成文法則。

◎一個人性化的組織氣氛與「較少的師生關係疏離」與「較少的教育目標錯置」相關聯。


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十、學校社會開放系統行政領導模式圖分析探討十、學校社會開放系統行政領導模式圖分析探討 ( 四 )學校的「環境觀點」可以兩大行政領導方向加以分析－任務的與機構的 (constructivist) 。

◎ 「任務取向」包括資訊交換理論與資源依賴理論；「機構理論」則服膺社會的共同意識與規範以獲取生存的資源。

1. 「任務」的與「機構」的環境卻確實同時存在，學校的行政領導運作，在機構層面上相對較強，而在技術環境中較弱。

2. 「整全系統改革」 (systemic reform) 與「競爭市場的教育策略」，使學校改革從主要為機構環境移轉到任務技術環境；將摧毀學校合理獨佔的迷思，並導致學校的「根本改變」，這樣的移轉目前仍受到機構力量的強力反擊。


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十、學校社會開放系統行政領導模式圖分析探討十、學校社會開放系統行政領導模式圖分析探討 ( 五 )一個「統整目標、系統－資源」的學校整體表現模式，可供評估其短期與長期的「效能」與「品質」。

1.行政領導及行政人員對學校效能與學生學習品質負有完全之專業服務責任。

2.行政領導的主要修為在於：對組織表現的彈性控制，其所要求的不將只是資源的分配而已，同時亦需要統整組織的基本層面間的平衡 (如結構、文化、人員與政治學 )。


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十、學校社會開放系統行政領導模式圖分析探討十、學校社會開放系統行政領導模式圖分析探討 ( 六 )為達成有效學校的經營行政功能就必須探究「決定」、「激勵」、「溝通」，與「領導」等的行政過程作為。

1.「令人滿意」的策略 (a strategy of satisfying) 是行政領導作決定的核心。

2.作決定的混合光譜模式 (mixed scannling models for decision making)被提出以處理複雜的兩難決定。

3.有效能的行政決定涉入許多實質的先期協調工作。

4.在複雜的組織中，激勵、溝通，與領導，是轉化行政決定成為明確品質行動的必要工作。


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十、學校社會開放系統行政領導模式圖分析探討十、學校社會開放系統行政領導模式圖分析探討 ( 七 )學校行政的領導過程是動態的，因此它持續地影響學校社會系統之轉型與學校社會環境中主要元素的互動。

1.領導涉及一種社會影響的過程。

2.最具影響力的領導理論是「權變模式」 (contingency models)，此模式解釋特質、情境、行為，與效能彼此之間的相互關係。

3.Fiedler 認為領導效能需視領導型式的權變與適當情境 (環境、員工成熟度 )之良好契合而定。


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十一、行政領導人的行為，係以系統化思考來進行十一、行政領導人的行為，係以系統化思考來進行反省並為組織目標的達成進行創新反省並為組織目標的達成進行創新在「教與學」脈絡中的行政領導行為應審慎分析，並與學校社會系統的主要元素加以關聯。結構、個體、文化與政治學代表社會開放系統的「槓桿點」 (leverage points) ，可用以影響組織成員的表現及整體學校的績效。

( 一 )作決定、溝通，與領導是影響學校表現的「關鍵過程」。 ( 二 )學校的複雜性與彼此聯結性使行政領導必須「整全系統思考」─認知到教學的重要性，而非著重於行政。


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十二、有許多關於組織過程的行政領導與行政管理的十二、有許多關於組織過程的行政領導與行政管理的方法可併用產生創新以達成組織所欲達成的目方法可併用產生創新以達成組織所欲達成的目標，使組織成為有效的組織、品質的組織：標，使組織成為有效的組織、品質的組織： 1.調和性主張的組織行為。 2.學校結構發展模式的遞迴－ Mintzbreng 學校組織結構的分析模式 3.教師自我效能感模式－教師專業承諾 4. 工作特性模式－工作設計或再設計 5.教師生涯職級制－教學工作豐富化及擴大化 6.有效的學校文化特質與核心價值－促使學校有效轉型


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十二、有許多關於組織過程的行政領導與行政管理的十二、有許多關於組織過程的行政領導與行政管理的方法可併用產生創新以達成組織所欲達成的目方法可併用產生創新以達成組織所欲達成的目標，使組織成為有效的組織、品質的組織：標，使組織成為有效的組織、品質的組織： 7.學校組織氣氛描素問卷 (OCDQ － RE)分析－教師與校長、教師與教師、教師與學生的關係問卷 8.OCDQ問卷－有效能的教師和校長 9.組織健康量表 (OHI)－由學校制度、校長領導、教師專業分析學校氣氛 10.學生控制意識型態 (PCI)－由學生管理分析學校氣氛 11.Mintzbeng 的權力觀點－五種人際權力來源、四種內部權力系統分析－以權力、權威控制組織生活的衝突管理


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十二、有許多關於組織過程的行政領導與行政管理的十二、有許多關於組織過程的行政領導與行政管理的方法可併用產生創新以達成組織所欲達成的目方法可併用產生創新以達成組織所欲達成的目標，使組織成為有效的組織、品質的組織：標，使組織成為有效的組織、品質的組織： 12.任務環境的內部對應策略及組織間的對應策略，以因應外部環境的壓力 13. 機構環境的學校本位管理、緩衝策略、跨界限策略來管理環境 14. 全系統的教育改革、技術環境的環境管理、競爭市場的教育改革策略 15. 統整目標系統－資源的組織效能模式


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十二、有許多關於組織過程的行政領導與行政管理的十二、有許多關於組織過程的行政領導與行政管理的方法可併用產生創新以達成組織所欲達成的目方法可併用產生創新以達成組織所欲達成的目標，使組織成為有效的組織、品質的組織：標，使組織成為有效的組織、品質的組織： 16.Mintzbeng 有效能學校的研究模式 17.Mott知覺的組織效能模式及量表－應用於學校 18.Dean & Browen全面品質學校 19.Deming十四項原則應用於學校品質管理 20.Simon 行政模式：滿意策略的作決定循環以解決實際的問題 21.Etzion混合審查模式－作決定的調適策略 22.Janis-Mann 衝突模式及風險管理－克服作決定的心理壓力 23.Hoy-Tarter「共享參與式」決定模式－適度的授權增能


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十二、有許多關於組織過程的行政領導與行政管理的十二、有許多關於組織過程的行政領導與行政管理的方法可併用產生創新以達成組織所欲達成的目方法可併用產生創新以達成組織所欲達成的目標，使組織成為有效的組織、品質的組織：標，使組織成為有效的組織、品質的組織：

24.Burbuiess 「對話的理想」－雙向溝通的原則 25.Yukl「領導型為三層面架構」 26.Fielder「最不喜歡共事者」理論－探討有效的領導風格 27.Kerr & Jermier「領導替代模式」 28.House修正的「途徑－目標理論」及「魅力領導」 29.Bass的轉型領導理論


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一、教學領導（一、教學領導（ Instructual LeaderInstructual Leader ）的定義）的定義

教學領導係指校長為了提高教師的教學專業品質與學生的學習實質成效，經由校長本身或行政授權他人影響從事與學校教學相關人員之各項精進行為或研究活動。

參、教學領導參、教學領導

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二、有效教學領導的步驟二、有效教學領導的步驟

( 一 )本位課程設計與教學目標執行 (二 ) 參與同仁分享教與學的經驗 (三 ) 創造引導學習的學校文化與氣氛 (四 )溝通說明學校的願景與任務 (五 ) 為同仁擬定高度的專業熱忱期待 (六 )培養教師專業社群的領導者 (七 ) 對學生、同仁與家長維持正向的態度


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三、教學領導之主要影響因素三、教學領導之主要影響因素


( 一 )校長本身的因素 1.校務經營信念

2. 服務經驗年資

3. 所接受的專業訓練

4. 性別

( 二 )學校內的因素 1.課程設計

2.教學精進

3.學校規模

4.學校氣氛

( 三 )學校外的因素 1.社區人士參與

2.教育單位評鑑

3.校際競爭壓力

4.學校績效行銷

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四、教學領導的主要架構四、教學領導的主要架構 ( 一 )Snyder 的三階段教學領導架構

計畫（Pl anni ng)

*共同擬訂定學校發展目標-團體教學計畫-個別班級教學計畫

評量（Assessi ng)

發展（Devel opi ng)

* 臨床視導* 教師進修* 課程發展* 成效管理* 資源管理

* 學校效能 * 再計畫 * 成果報告

階段一(9月到10月) 階段三(4月到5月)階段二(11月到4月)

Snyder的教學領構架構

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四、教學領導的主要架構四、教學領導的主要架構 ( 二 ) Dwyer等人的教學領導架構

該架構包括四項主要層面：背景因素、校長領導、影響範圍及學習結果。

校長領導

Dwyer等人的的教學領導架構圖

學習結果校長的信念與經驗

社區教學的氣氛

機構的背景教學的組織

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四、教學領導的主要架構四、教學領導的主要架構 ( 三 )Hallinger & Murphy 的教學領導架構

該架構包括三個主要項目：界定學校任務、管理教學計畫及提升學校學習氣氛

Hallinger & Murphy 的教學領導架構圖

教學領導

提升學校學習氣氛界定學校任務管理教學計畫

形成學校目標溝通學校目標

督導與評鑑教學協調課程督導學生進步保障教學時間

保持高出現率提供教師誘因提升教師專業發展提供學習誘因

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五、校長教學領導的具體行為指標五、校長教學領導的具體行為指標

確保教學品質

創造支持的教學環境

校長教學領導行為指標

發展學校願景

營造學校學習氣氛

提升課程品質

協助教學專業成長

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發展學校願景

提升課程品質

‧ 校長能分析學校背景與特色以作為發展學校願景之基礎‧ 校長能與學校成員共同發展學校願景‧ 校長能將學校願景轉化為具體可行之目標‧ 校長能明確地將學校願景傳達給全校師生家長‧ 校長能激發教職員工工作熱忱以達成學校願景

‧ 校長能引導教師編選適合學生程度之教材‧ 校長能召開課程會議協調各年級各領域之課程安排‧ 校長能與學校成員擬定學校本位課程發展方向‧ 校長能提供教師研發課程所需資源‧ 校長能督促教務處考量教師專長與能力來安排任教科目‧ 校長能與教師討論教材之優缺點

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確保教學品質


營造學校學習氣氛

‧ 校長能確保教師教學時間不受干擾‧ 校長能定期觀察教師之教學活動‧ 校長能瞭解教師教學上之優缺點並提出建議‧ 當教師教學或班級經營出現問題時校長能予以協助‧ 校長能透過各種方式瞭解學生進步情形‧ 校長能提供教學新知並鼓勵教師運用新的教學方式

‧ 校長能以身作則親自參與進修研習‧ 校長能與教師共同研訂明確的辦法以獎勵師生‧ 校長能在公開場合表揚表現優良的師生‧ 校長能隨時關心學生的學習態度‧ 校長能表達對師生高度期望以提高師生表現標

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創造支持的教學環境


協助教學專業成長

‧ 校長能使進修研習資訊暢通並鼓勵教師參與‧ 對於有意願進修之教師校長能協助其排除困難‧ 校長能組織教師成長團體分享教學心得與經驗‧ 校長能利用各項會議邀請教師報告研習心得與新知‧ 校長能舉辦符合教師需求的進修活動‧ 校長能鼓勵教師透過行動研究來解決教學上的問題

‧ 校長能與家長及社區溝通，爭取其對學校的支持‧ 校長能與師生共同建立安全有序的校園環境‧ 校長能爭取資源以提供教師教學所需之環境與設備‧ 校長能公開表明行政支援教學的理念‧ 校長能接納教師提出之意見‧ 校長能激勵教師之間的協同合作

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六、行政領導與教學領導互為表裡、互相交融六、行政領導與教學領導互為表裡、互相交融

( 一 ) 以行政領導支援教與學校長行政領導的核心服務在於支持、帶動、引導「教與學」，以幫助教師有效教學，提高學生學習效果，所以「行政運作是支援服務，教學成效才是核心目的」

（二）以教學領導增進學校行政效能校長亦為具專業教學素養的「首席教師」，並非只是善用權能校務經營的行政領導者，因此校長必須不斷自我學習、自我增能與自我更新，成為積極實踐專業的教學領導者。

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六、行政領導與教學領導互為表裡、互相交融六、行政領導與教學領導互為表裡、互相交融

( 三 ) 校長領導應交融行政領導與教學領導 1. 「沒有教學領導的學校行政是盲的，沒有教學內涵的行政領導是空的。」

2.二者交融的領導方式為：

(1)民主化領導

(2) 人性化領導

(3) 法治化領導

(4) 自主化領導

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六、校長領導應交融行政領導與教學領導六、校長領導應交融行政領導與教學領導

( 四 )好校長應發揮校長領導的特質與行為

1. 積極追求領導者具備的「內在基礎特質」：心理專注、專業投入及卓越表現

2.發揮學校行政的「技藝內涵」：結合特殊領導風格、領導智慧所發展出有效的領導行為。

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肆、專業實踐肆、專業實踐─以立志中學為例─以立志中學為例

一、教育理念一、教育理念 ( 一 )視學校為「學習社區」，以「組織學習」、「專業社群」、「知識管理」建立學校成為學習型組織，厚植永續發展的動力。

1.不斷學習 3.不斷上進 2.不斷增能 4.不斷發展

( 二 )視學校「價值塑造」的教育產出場域，追求創新、創能、創價，以達止於至善的教育目標。英文校名 LCVS：由 Li-Chih Vocational school 變革創新到 Li-Chih Valuable school

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二、行政領導：競值轉型創新猶二、行政領導：競值轉型創新猶

( 一 )建立明確的教育遠景「立志飛揚，品質卓越」「立志飛揚，品質卓越」 1.立志飛揚是不斷向上躍升的動力 2. 品質卓越是止於至善的教育目標

( 二 )實施「策略化專案管理」 1. 「策略化」是指方案執行應有目標、有策略、有具體作為，是實際行動。 2. 「專案管理」是指方案執行應有進度、有責任、有具體成果，是績效責任。 3. 系統經營「立志Ａ→Ａ＋」優質化五大專案。

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「立志Ａ→Ａ＋」優質化五大專案管理系統圖學校社區

再融合

專案

學校運作再優質專案

招生質量

再擴增

專案

立志A→A+

社區

社區

社

會

社

會

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( 三 )積極帶領學校轉型成為多元學制的完整中學

1.配合教育潮流趨勢 2.執行教育政策評鑑 3. 掌握社區經營需求 4. 積極轉型領導創新 5.參與各競爭型方案 6. 提升教師專業發展 7.精進學生快樂學習

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( 四 )實施教育專業領導

推動「立志教育 111 」： 1. 「一科一特色」創意教學。 2. 「一生一專長」多元智慧發展。 3. 「一個學生都不放棄」，把每一個學生都帶起來。

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( 五 )型塑「賦權增能」的行政組織

1.推動組織再造方案 . 2. 建立 SOP標準行政流程 3. 建構「中間擴散」行政作為 4.實施「領導替代」培訓 5. 建立「單一窗口」服務 6.實施員工「工作擴大化」 7.養成親師生「感動服務」 8. 形塑「立志一家親」校園氛圍

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( 六 )建立學習型教育專業團隊 1.智慧決策型的領導團隊。 2.發展指導型的行政主管團隊。 3.知識工作型的組長團隊。 4.專業服務型的教師團隊。

( 七 )啟動「追求卓越」的教育機制 1.執行「高中優質化」以優質固本。 2.執行「 E化創新學校」以創意發展。 3. 掌握「公私立學費齊一」契機，進行相對資優招生。 4.啟動「立志卓越發展飛輪」，厚植實力，飛向卓越。

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立志卓越發展飛輪圖

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( 八 )營造溫馨和諧的校園氣氛

1.以雙核心雙邊俱利的創新概念，建設 E 化、藝化的「立志桃花源」。 (1)Ｅ化資訊數位教學園區。 (2)藝化人文藝術教育園區。

2.推動「立志藝文季」，實施全人教育。 3.推動「三重關懷」訓輔機制，創造友善校園。 4.推動「品格教育」、「禮貌運動」、「 PBL學習」提升學生學養氣質

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( 九 )採用公平、公開、公正評鑑方式，提升工作士氣

1.貫徹人事、財物、福利三大公開。 2.實施導師班經責任制、教學責任制，教師績效評量兼重形成性評鑑及總結性評鑑。 3.試辦教師分級制，樹立標竿教師，並對教學不力教師實施觀察輔導。

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( 十 )實施正增強的激勵讚賞措施

1.學校連年加薪激勵教師工作績效。 2.在正常薪資之上，加發第 16個月教學績效獎金。 3.設置獎勵師生校外競賽「超群獎金」。 4.設立第一期程，第二期程各 4000萬教師安定服務退休基金。 5.重視校園倫理以獎勵代替責罰。。 6.豐碩的校務基金公開為全校所共有。

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三、教學領導：八大能力育英才三、教學領導：八大能力育英才

( 一 )建立「教學→策略→執行」三環學習體制

立志優質教育三環學習體制圖

立志飛揚品質卓越

證照能力

升學能力輔導能力

藝文能力

社團能力

人際能力電腦能力

英檢能力

垂直整合

社區環境

水平

整合

社會

反饋

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( 二 )辦理教師專業發展評鑑，提升教師專業能力

1.99學年度參加教師專業發展評鑑教師 123人。

2.辦理或參加教師初階研習、進階研習、教學輔導教師、

講師研習。 3.辦理教師教學檔案製作，建立教師部落格，實施教室觀察。 4.成立教師微型教學角色模擬教室，精進教師教學能力。

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( 三 )推動多元有效教學模式

1. 卓越教學。 4.Ｅ化教學。 2.創意教學。 5專題研究及專題製作。 3.ＰＢＬ教學。

( 四 )推動學生「八大核心能力」學習

1.顯性能力：升學、證照、英檢、電腦。 2.隱性能力：人際 (合作 )、社團、藝文、輔導 (志工 )

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( 五 )實施適才適性教育

1.辦理「伯樂千里馬」菁英培育。 2.辦理國立大學、國立科大自強班教學。 3.推動高中、高職繁星計畫培育。 4.辦理弱勢學習扶助補救教學。 5.重視綜合職能特殊教育班。 6.辦理特殊教育 IEP教學計畫。

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( 六 )實施全人品格教育

1.辦理「三Ｑ達人」選拔。 2.辦理「新形象大使」選拔。 3.辦理「孝悌楷模」選拔。 4.推動「有愛無礙」校園。 5.推動無毒校園。

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伍、創新發展伍、創新發展─以立志中學為例─以立志中學為例

一、行政領導一、行政領導

( 一 )建立「良師興校」學校本位在職進修體系，培養優質教師人才。

(二 )建立「永續發展」學校經營策略：立志Ａ→Ａ +：

由評鑑特優→全面優質→特色精緻。 (三 )推動「全球本土化，本土全球化」因應少子化經營體制。

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二、教學領導二、教學領導

( 一 )成立優質化「教師專業學習社群」，培養由下而上自動自發、自我發展、自我管理的教師專業實踐群力。

(二 )建立學校資訊雲端，以「數位倉儲」方式整合教師教學資源庫及學生學習平台，以發揮 E 化創新教學功能。

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( 三 )建立「相對資優」有效學習循環系統，以因應 K-12 教育市場品質化的需求。

立志中學「相對資優」有效學習循環系統圖

社區學生

相對資優產出

相對資優招生相對資優學習

相對資優教學

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陸、批判省思陸、批判省思

一、校長領導四大範疇孰重？

二、行政領導可以含蓋教學領導？

三、教學領導等於教學視導？

四、校長是唯一的教學領導者？

五、校長親自到教室上課是落實教學領導唯一的方式？

六、教學領導者本身一定要是學科專家？

七、進行教學領導會侵犯教師專業自主權？

八、教學領導可以完全取代校長行政領導？

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柒、結語柒、結語

一、校長領導 (不論行政領導或教學領導 )都要針對學校外部環境及內部條件評估，找出方向積極發揮親師生「紫牛效應」，延續社區評價之「長尾效應」創造學校永續發展的「藍海策略」。

二、現代的教學與行政領導，都要能因應教育改革的潮流趨勢，以建立「全是贏家」的學校為依歸。

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柒、結語柒、結語

全是贏家的學校(by kenneth G. Wilson ＆ Bennett Davis)

1. 全面品質的「教與學」 2. 由下而上的教師自主 3. 建構主義的學生學習 4.協統合作的跨領域教學 5.E 化融入的教學技術

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簡報結束簡報結束祝福各位校長祝福各位校長學校領導成功學校領導成功謝謝聆聽謝謝聆聽

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五、課程即經驗─五、課程即經驗─經驗主義取向的課程設計「課程即經驗」的意義：傾向將「課程」視為一種「學習經驗」，是學習者、學習內容與教學環境之間的交互作用，以及交互作用之後所產生的經驗歷程與實際結果。

此種課程的基本假設是以學生為學習的中心，主張學校課程應該適應個別學生，而非學生適應學校課程，強調學生個人的學習經驗之意義理解，以學生興趣、需要等，作為學校教育課程設計之依據。主張學校課程應該符合學生認知、技能及情意發展階段；重點在於學生可以從學習活動中學到什麼？學生自己認為自己的學習如何？以及如何可以獲得更佳的學習？

捌、課程設計及課程領導捌、課程設計及課程領導

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六、課程即計畫─六、課程即計畫─社會行為主義取向的課程規劃「課程即計畫」的意義：是從事前規劃的角度，來探究課程設計與課程發展的工作，並將課程視為一種教學計畫。此種定義認為課程是一種學習者的學習計畫，可以是教育學者心中的「理念課程」，也可以是政府規劃的「正式課程」，或學校的「校務計畫」，或教師規劃的「教學計畫」，或學生的「學習計畫」。

「課程即計畫」的課程觀念，強調「事前規劃」與「預先計畫」的觀點，主張課程是預期的，而且其程序是可以事前加以規劃的，其中包含了學習目標、內容、活動以及評鑑的工具和程序等周密的思考，作為教育工作的準則，以便於控制掌握學習結果。


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七、課程即目標─七、課程即目標─科技主義取向的課程規劃「課程即目標」的意義：係指一連串預備年輕學生，將來能履行成人事務的活動和經驗，而且，課程目標是評鑑學生學習結果的規準，亦即，課程目標乃是指預期學生所要表現的行為，其教育方法強調實作與實際參與活動以獲取經驗。

「課程即目標」的觀點，有其目標及標準化，因此，目標的擬定必須具體明確而清楚。敘寫具體的課程目標，以便於教育控制與行政管理，這種課程目標的觀點，偏於科技取向的課程設計意識型態的課程理論取向觀點。


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八、課程即研究假設─八、課程即研究假設─教師教育專業及教學實務的課程設計（專業主義取向）「課程即研究假設」的意義：依學校教師的教育專業觀點，課程應該是一套教學內容與教學方法的建議說明，以說明在何種邏輯前提之下具有教育價值；在何種條件之下，此套課程是可以在教室實際進行教學。將課程視為有待教師在教學情境脈絡的教學過程中加以考驗的一套「研究假設」。

學校教師必須從事課程探究以獲得教育理解。「課程即研究假設」的課程觀點與學校教師教育專業發展的關係相當密切。教師與學生則是共同進行研究的學習夥伴，課程就是有待考驗的研究假設，教學行動就是實驗的自變項，學習成果就是依變項，而學習影響則是師生共同研究之對象。


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八、課程即研究假設─八、課程即研究假設─教師教育專業及教學實務的課程設計（專業主義取向）

課程不僅可以隨著時代的社會變遷與時俱進，而且重視課程革新 (創新 ) ，以及學校教師的專業成長與教育專業自主性，並且可將教學方法與課程實施加以有效的聯結。

師生關係同時也是一種平等、互惠、協商與教學相長的「互為主體」之平等關係與歷程。


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高雄市私立立志高級中學 CHIANG, CHE 99.10.08