İç Denetimde Dönüşüm ve 2017 Yılında Öne Çıkan Konuların

Değerlendirilmesi

Ali Kamil Uzun, CPA, CFE, MA, CRMA, CAC

Türkiye İç Denetim Enstitüsü Kurucu ve Onursal Başkanı

Deloitte Türkiye Yönetim Kurulu Danışmanı

Tolga Usluer, CIA, CRMA, CFE

Türkiye İç Denetim Enstitüsü Yönetim Kurulu Üyesi

QNB Finansbank Teftiş Kurulu Başkan Yardımcısı

Özet

Kaçınılmaz olan dönüşümün yıkıcı olarak yaşandığı günlerde iç denetim mesleği de bu

dönüşümden uzak kalamıyor. Multidisipliner bir meslek olması nedeniyle de bu etki oldukça

geniş bir yelpazede hissediliyor. Değişime ayak uyduramadığı durumda önümüzdeki 20 yıl

içerisinde yok olacak meslekler arasında muhasebe ile yanyana gösterilen denetim alanında öne

çıkan gelişmeler çok geniş bir kapsama sahip olsa da siber güvenlik, veri güvenliği, kurumsal

kültür, iletişim, hile ve rüşvet, yönetişim, güvenilir danışman olmak ve değişimin yönetilmesi

konularının daha çok gündeme gelen konular olduğu görülüyor. Dönüşüm, dünya tarihinde

görülmemiş bir hızla devam ederken buna uyum sağlayacak yeteneklerin yetiştirilmesi ve

kazanılması da iş dünyası ile paralel iç denetim yöneticilerinin ajandalarında önemli gündem

maddeleri arasında yer alıyor. Bu nedenle biz iç denetim profesyonelleri,

akademisyenlerimizden çok yönlü, değişime ayak uydurmanın ötesinde değişimi sürükleyecek

ve yönetecek gençlerin yetiştirilmesi konusunda destek bekliyoruz.

Abstract

Nowadays in which an inevitable transformation is experienced in a disruptive manner, the

internal audit profession can no longer stay away from this transformation. Due to being a

multidisciplinary profession the effect is perceived in a considerably wide range. For the audit

field which is listed side by side with accounting as the professions doomed to disappear in the

coming 20 years unless they keep pace with the change, although the outstanding developments

have an immense range, subjects such as cyber security, data security, corporate culture,

communication, fraud and bribery, governance, trustworthy consultancy, and managing the

change are observed to have become the current issues. While the transformation proceeds with

an unprecedented pace in the world history, raising and acquiring talents who will adapt

themselves accordingly has become a significant agenda topic for the business world as well as

the internal audit executives. Therefore, we the internal audit professionals, expect support from

our academicians regarding the raise of a sophisticated youth which beyond trying to keep pace

with the transformation, shall drive and manage it.

1. Giriş

Bilginin yönetimi, değişimin son derece hızlı olduğu günümüz dünyasında, örgütlerin değişen

koşullara uyum sağlayabilmelerinin en temel koşulu haline gelmiştir. Rekabetin her

zamankinden daha keskinleşmesi örgütlerin hem mevcut durumlarını belirlemesi hem de

geleceğe yönelik strateji geliştirebilmeleri için daha fazla ve kaliteli bilgi ihtiyacı

doğurmaktadır. Bilgiye ulaşmanın çok hızlandığı söylemi günümüz teknolojileri dikkate

alındığında yanlış bir söylem olmayabilir. Bununla birlikte doğru ve ihtiyaç duyulan seviye ve

kalitede bilgiye ulaşmak her zamankinden daha önemli bir hale gelmiştir. Bu bilginin örgütün

geliştirilmesinde, rekabet gücünün artırılmasında ve üst yönetimin karar süreçlerinin

etkinleştirilmesinde rasyonel bir şekilde kullanılamaması, örgütler için önemli bir risk

oluşturmaktadır. İşte örgütler açısından, ihtiyaç duyulan bilginin elde edilmesi, analizi ve

uygulamayı yönlendirecek somut önerilere dönüştürülmesi için en önemli araçlardan birisi iç

denetimdir (Bayram, 2010). Bir başka deyişle, iç denetçiler için bu yönde çok önemli fırsatlar

bulunmaktadır.

Değişimin hızının paydaşlar üzerinde yarattığı etki ve etkileşimde bulunulan yelpazenin

çeşitliliği, sermayedarlar, yönetim kurulları ve üst yöneticiler için güvenilir danışmanlara olan

ihtiyacı arttırmaktadır. Bu noktada iç denetimin bu fırsatı değerlendirmesi güvenilir danışman

pozisyonundaki ilerlemesi ile doğru orantılı olacaktır. Bahse konu ilerleme ancak, değişime ve

paydaşların ajandasına uyum sağlamak suretiyle hayata geçirilebilir.

Bu uyumun sağlanmasında ve mesleğin gelişiminde akademik çalışmaların önemli bir yeri

bulunmaktadır. Bu açıdan iç denetim mesleği ile ilgili konularda yapılan akademik çalışmalar,

mesleğin gelişimi için kritik öneme sahiptir. TİDE – Türkiye İç Denetim Enstitüsü Akademik

İlişkiler Komitesi vasıtasıyla; iç denetim mesleğinin akademik dünyada tanınması, meslek

konusunda yapılan akademik çalışmaların teşvik edilmesi, gençlerin bilinçlendirilmesi ve

akademik ilişkilerin geliştirilmesi amacıyla bir takım faaliyetler yürütmektedir.

İş dünyasının akademik dünyadan, akademik dünyanın iş dünyasından beklentilerini ortaya

koyarak çözüm üretmek için geniş bir perspektifte faaliyetlerini sürdüren Akademik İlişkiler

Komitesi bünyesindeki çalışma grupları ile uygulamaya yönelik çeşitli projeler de

geliştirmektedir. Akademik Forumlar, Gelecek Zirveleri, Tez ve Envanter Araştırmaları,

Akademik Gelişim Programı, Üniversite Seminer İşbilikleri gibi projeler bahse konu alanda

önde gelen çalışmalar arasındadır.

Bu bildiri, yukarıda sayılmış olan çalışmaların ışığında iç denetim mesleğinin etkileşimde

bulunduğu alanlardaki değişime paralel olarak içinde bulunduğu dönüşümü, bu süreçte öne

çıkan konuları derlemek ve iş dünyası ile akademik dünyanın kesiştiği noktalar da dahil olmak

üzere paydaşlara bir takım öneriler getirmek amacıyla kaleme alınmıştır.

2. İç Denetim: Tanımı ve Gelişimi

1941 yılında Amerika Birleşik Devletleri’nde kurulan, dünya çapında 180.000’in üzerinde

üyesi bulunan ve global ölçekte iç denetim mesleğinin referans noktası kabul edilen İç

Denetçiler Enstitüsü (IIA), iç denetimin en çok kullanılan en güncel tanımını 2002 yılında şu

şekilde yapmıştır; “İç denetim, bir kurumun faaliyetlerini geliştirmek ve onlara değer katmak

amacını güden bağımsız ve tarafsız bir güvence ve danışmanlık faaliyetidir. İç denetim,

kurumun risk yönetim, kontrol ve kurumsal yönetişim süreçlerinin etkinliğini değerlendirmek

ve geliştirmek amacına yönelik sistemli ve disiplinli bir yaklaşım getirerek kurumun amaçlarına

ulaşmasına yardımcı olur.”

İç denetim mesleği ile ilgili gelişmeler IIA tarafından yapılan tanımların değişimi üzerinden de

izlenebilmektedir. Enstitü ilk olarak 1947 yılında yayınladığı sorumluluk dokümanında iç

denetimi muhasebe kayıtlarının kontrol ve mutabakatından sorumlu fonksiyon olarak kabul

etmiştir. 1957 yılında IIA iç denetimi “muhasebe, mali ve diğer faaliyetlerin gözden

geçirilmesinde yönetime hizmet etmek için örgüt içindeki bağımsız değerleme faaliyetleri”

olarak tanımlamış, 1971 yılında ise muhasebe ve mali gözden geçirmeye yer vermeden örgüt

faaliyetlerinin gözden geçirilmesi şeklinde değişiklik yapmıştır (IIA, 2002).

Örgüt tarafından 1978 yılında ilk kez yayınlanan iç denetim standartlarında bu tanım, örgüte

hizmet etmek amacıyla örgütün faaliyetlerini incelemek ve değerlemek için örgüt içinde

kurulmuş bağımsız bir değerleme fonksiyonu şeklinde yer bulmuştur.

1981 yılında yapılan revizyon ile iç denetimin sadece yönetime karşı değil organizasyonun

tümüne karşı sorumlu olduğu vurgulanmış, bu şekliyle yönetim kademesindeki kişi ya da

grupların kişisel çıkarlarına hizmet eden bir fonksiyon olmaktan çıkarılarak şirket ya da

kurumun tamamına hizmet eden bir fonksiyona dönüşmesi ve devamında bağımsızlığının da

artırılması amaçlanmıştır (IIA,2002).

Bugünkü tanımı dikkate alındığında iç denetim fonksiyonu ile ilgili önemli konular arasında,

bağımsız ve tarafsızlık, güvence, danışmanlık, değer katma, etkinlik, sistematik ve disiplinli

çalışma kavramları öne çıkmaktadır. Yapılan tanımlar ve kapsama alanı doğrultusunda

1950’lerden bugünlere iç denetim mesleğinin tarihi gelişimi aşağıdaki tablodaki şekilde

özetlenebilir (Yılancı, 2015).

Tablo 1. İç Denetimin Organizasyonlardaki Rolünün Zaman İçerisindeki Değişimi

Yıllar Amaç Kapsam

1950’ler İşletme Varlıklarının Korunması Muhasebe kayıtlarının kontrolü

1960’lar İşletmenin mali verilerinin güvenilirliğini

sağlamak

Mali denetimler ve uygunluk

denetimlerinin yapılması

1970’ler İşletmenin mali nitelikteki ve mali

olmayan nitelikteki tüm

verilerinin güvenilirliğini sağlamak

İşletmenin bütün faaliyetlerinin mali ve

uygunluk denetimlerinin yapılması

1980’ler İşletmenin mali nitelikteki ve mali

olmayan nitelikteki tüm

verilerinin güvenilirliğini sağlamak

İşletmenin faaliyetlerine ilişkin

süreçlerin ve kontrollerin etkinliğinin

denetlenmesi

1990’lar İşletmenin amaçlarına ulaşmada işletme

yönetimine katkıda bulunmak

İşletmenin iç kontrol yapısının ve risk

yönetiminin denetlenmesi

2000’ler İşletmenin amaçlarına ulaşması

için yönetime danışmanlık yapmak, ve

işletmeye değer katmak

İşletmenin kurumsal yönetimi, iç kontrol

yapısı ve risk yönetimi ile ilgili

süreçlerin denetlenmesi ve işletmeye

değer katmak için danışmanlık yapmak

Ülkemizde iç denetim kavramının yerleşmesi batı dünyasına nazaran daha geç olmuştur. Kamu

kurumlarında ve özellikle bankalarda yerleşik olan teftiş geleneği oldukça köklü olmasına

karşın, modern iç denetimin geçmişi çok eskilere dayanmamaktadır.

Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE), 1995 tarihinde 47 üye ile birlikte Ali Kamil Uzun

başkanlığında kurulmuştur. Bu mesleki örgüt, aynı yıl geniş katılımlı bir sempozyum

düzenleyerek uluslararası mesleki standartlar ve sertifikalar hakkında geniş bilgiler vermiş ve

mesleki bilgi paylaşımı konusunda ilk etkinliği gerçekleştirmiştir. TİDE, 1996 yılında ECIIA

(Avrupa İç Denetim Enstitüleri Konfederasyonu, European Confederation of Institues of

Internal Auditing) ve (Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü) IIA üyeliğine kabul edilerek,

Türkiye’nin iç denetim mesleği açısından uluslararası alanda temsil edilmesini sağlamıştır.

İç denetim kendi başına yürütülen bir faaliyet olmayıp, yönetimin sorumluluğundaki iç kontrol

sistemi ve dış denetimle de ilişkilidir. Dünya genelinde iç denetime ilişkin standart ve uygulama

önerileri Uluslararası İç Denetim Enstitüsü (IIA), iç kontrole ilişkin standart ve yaklaşımlar

COSO (Comitte of Sponsoring Ornazitaions) ve dış denetime ilişkin standart ve uygulama

önerileri de Uluslararası Sayıştaylar Birliği olarak isimlendirebileceğimiz INTOSAI tarafından

geliştirilmekte ve güncellenmektedir (Uzun & Ergüden, 2010).

İç denetim, bir organizasyonun risk yönetimi, kontrol ve kurumsallıkla ilgili süreçlerinin

etkinliğini değerlendirmek ve geliştirmek için denetimlerin planlaması, elde edilen bilgilerin

gözden geçirilmesi ve değerlenmesi, denetim sonuçlarının ilgili yönetim kademesine

raporlanması ve izlemeden oluşan sistematik ve disiplinli bir yaklaşımla organizasyonun

amaçlarına ulaşmasına yardım eder.

IIA tarafından yapılan en güncel iç denetim tanımı dikkate alındığında faaliyetin iki ana

fonksiyonunun olduğu görülmektedir. Bunlar sırasıyla, Güvence Sağlama ve Danışmanlık

olarak nitelendirilebilir.

“Güvence sağlama” fonksiyonu en klasik anlamda iç denetim denildiğinde ilk akla gelen

fonksiyon olup kurumların risk yönetimi, kontrol ve yönetişim süreçlerine dair bağımsız bir

değerlendirme sağlamak amacıyla bulguların objektif bir şekilde incelenmesidir. Güvence

hizmetleri, iç denetçinin, bir süreç, sistem veya bir başka konu hakkında bağmsız görüş veya

kanaat sunabilmek için, eldeki bulguları objektif bir şekilde değerlendirmesini içerir (Uzun &

Ergüden, 2010). Güvence faaliyeti, sanılanın aksine incelenen süreçlerde hata bulmayı değil,

çalışma kapsamında gözden geçirilen faaliyetlerde aksaklık bulunmadığı yönünde güvence

vermeyi, eğer varsa objektif şekilde tespit edilen aksaklıkların giderilmesi yönünde önerilerle

yönetime destek vermeyi amaçlayan bir hizmettir. Bu nedenle güvence hizmetinin kapsamının

ve kısıtlarının çok doğru bir şekilde belirlenmesi, çalışmaların eksiksiz bir şekilde dokümante

edilmesi ve taraflarla sürekli bilgilendirme yoluyla iletişim halinde ilerlenmesi gerekmektedir.

Danışmanlık Hizmetleri ise, herhangi bir idarî sorumluluk üstlenmeden, bir kurumun

faaliyetlerini geliştirmek ve onlara değer katmak amacını güden, niteliği ve kapsamı denetlenen

ile birlikte kararlaştırılan hizmetlerdir. Kurum bünyesinde yürütülen projelere katkıda

bulunmak, eğitimler vermek, tavsiyelerde bulunmak gibi çalışmalar danışmanlık hizmetleri

kapsamına girebilir. Bu katkılar sağlanırken danışmanlık hizmetlerinde herhangi bir idari

sorumluluk üstlenilmemesi son derece önemlidir (Yurtsever, 2008). Danışmanlık hizmetleri

tabiatı gereği tavsiye niteliğinde olup genellikle görevlendirmeyi talep edenin özel talebi

üzerine gerçekleştirilir. Danışmanlık hizmetlerinin nitelik ve kapsamı, değerlendirmeyi talep

edenle iç denetçi arasındaki sözleşmeye tabidir. Danışmanlık hizmetlerinin genellikle iki tarafı

vardır: (1) Tavsiye veren kişi veya grup (iç denetçi), (2) Tavsiye talep eden ve alan kişi veya

grup (görevin müşterisi). İç denetçi danışmanlık hizmeti verirken, objektifliğini muhafaza

etmeli ve idarî sorumluluk almamalıdır (Uzun & Ergüden, 2010).

İç denetim, yönetimin bir parçası olmakla birlikte, fonksiyonel anlamda bağımsızlığa sahip bir

mekanizma olarak faaliyette bulunması durumunda kurumlarda yönetsel hesap verilebilirlik

sorumluluğunun yerleşmesine de katkı sağlayabilmektedir. Bu fonksiyondan sağlanabilecek

fayda, bireysel işlemlerin incelenmesinden ziyade sistem ve süreç odaklı bir denetim faaliyeti

doğrultusunda, program sonuçlarının kalitesi üzerine yoğunlaşılmasıyla elde edilecek olmakla

birlikte, her organizasyonun kendi denetim ihtiyaçlarını belirleyip, iç denetim sisteminin rolünü

ve görevlerini buna göre tanımlaması mümkündür (Uzun & Ergüden, 2010).

3. Dönüşüm: Üst Yönetimin ve Dünyanın Ajandasında Neler Var?

İç denetçilerin önde gelen paydaşları arasında güvence ve danışmanlık hizmetini verdikleri

denetim komiteleri, yönetim kurulu üyeleri ve üst yöneticiler gelmektedir. Tüzel kişilikler,

örgütler, onları yöneten organların ve beraberinde bu organlarda görev yapan kişilerin

ajandaları ile yönetilmektedir. Bu nedenle, örgütün hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak gibi

görev tanımı olan iç denetimin, öncelikle bu hedeflerin, hedeflere ulaşmada izlenecek

stratejilerin neler olduğu, bir başka deyişle bu hedeflere karar verenlerin ajandalarının nelerden

oluştuğu konusunda bilgi sahibi olması önem arz etmektedir.

Bu durum araştırmalarda da öne çıkan konuların arasında gelmektedir.

PriceWaterhouseCoopers (PWC) tarafından 2015 yılına ilişkin gerçekleştirilen CEO

araştırmasında, CEO’ların geçmişe göre çok daha geniş ve değişken bir risk evreni ile karşı

karşıya oldukları, işlerin yönetilmesinde çok daha fazla sorunla karşılaştıkları ve müşterilerle

birlikte düzenleyiciler başta olmak üzere tüm paydaşların beklentilerinin de geçmişe göre çok

daha üst seviyede olduğu işaret edilmektedir (PWC, 2016). Aynı kuruluşun, 2016 yılına ilişkin

iç denetime yönelik bir başka araştırması, böyle bir ortamda, iç denetimin paydaşlarının başında

gelen üst yöneticilerin %62’sinin, iç denetim yöneticilerinden geçmişte olduğundan daha fazla

desteğe ihtiyaç duyduklarını not etmektedir (PWC, 2016).

Kendilerine duyulan ihtiyacın arttığı bu günlerde iç denetim yöneticilerinin, paydaşlarının

ajandalarında ne olduğu konusunda daha fazla bilgiye ihtiyacı bulunmaktadır. KPMG

tarafından gerçekleştirilen Küresel CEO Araştırmasının sonuçlarına göre, CEO’ların %72’si

önümüzdeki üç yılın bundan önceki 50 yıldan daha kritik olacağını ifade ederken, dönüşümün

kilit sözcükleri olarak, teknoloji, hız, inovasyon, siber güvenlik, değişim çağı ifadelerini

tanımlamakta ve stratejilerini bu kavramlar üzerinden oluşturduklarını belirtmektedir. Söz

konusu üç yıl içerisinde şirketlerinin ciddi boyutlarda dönüşeceğini ifade eden CEO’ların oranı

ise %41 seviyelerinde görülmektedir (KPMG, 2017)

CEO’ların ajandalarında şirketlerinin büyümesine tehdit olarak algıladıkları konularda ilk 5

sıraya küresel durgunluk, yasal düzenlemeler, yeteneklere ulaşmadaki sıkıntılar, jepolitik

belirsizlikler ve teknolojik değişimin hızının yer aldığı gözlenmektedir (PWC, 2017). Bir başka

araştırmada ise CEO’lar kendilerini en çok endişelendiren ilk 5 risk için sırasıyla diğer

araştırmaya paralel şekilde siber güvenlik riski, düzenleyici ortam riski, yeni geliştirilen

teknoloji riski, stratejik riskler ve jeopolitik riskler şeklinde cevaplar iletmişlerdir (KPMG,

2017). Yönetim kurulu toplantılarında öne çıkan gündem konuları arasında strateji, büyüme ve

performans halen öncelikli yerini korurken, siber güvenlik, dijitalleşme ve inovasyon

tartışmaları geçmiş yıllara oranla önemli düzeyde artışa geçmiş durumdadır (Deloitte, 2016).

CEO’lar önümüzdeki dönemde hedeflerine ulaşmak yönünde en öncelikli stratejilerini sırasıyla

inovasyonu desteklemek, müşteri odağını arttırmak, yıkıcı teknolojileri uygulamak, yetenek

geliştirme/yönetme, daha güçlü pazarlama ve marka iletişimi olarak sıralarken, bu stratejileri

hızlandırmak için en çok başvurdukları üç yöntemi ise sırasıyla iç süreçlerini düzene koymak,

yeni ortaklıklar kurmak ve yetenekli insanları işe almak olarak belirtmektedir (KPMG, 2017).

PWC tarafından yapılan bir çalışmada üst yöneticiler, gelecekle ilgili ajandalarındaki konular

arasında makineler ve insanları aynı anda yönetme konusuna değinmişlerdir. Değişik

seviyelerdeki 5.000 kişiye sorulan soruda alınan cevaplara göre katılımcıların %79’u gelecek

beş yıl içerisinde teknoloji ve robotlar nedeniyle insanların işlerini kaybedeceğini ifade

etmektedir. Buna karşın, CEO’lar erişmekte en zorlandıkları ve önem verdikleri yetkinlikeri

sırasıyla yaratıcılık ve inovasyon, liderlik, duygusal zeka, uyum sağlayabilme ve problem

çözme olarak belirtirken, şirketlerinin büyümeye devam edeceğini ifade eden yöneticiler aynı

zamanda çalışan sayısının da artmaya devam edeceğinin altını çizmektedir (PWC, 2016). Bu

çıktılar doğrultusunda vasıflı ve ihtiyaç duyulan yetkinliklere sahip çalışanlar için iş alanlarının

büyümeye devam edeceği öngörülebilir.

1780’li yıllarda buharlı makinelerin ve mekanik üretim ekipmanlarının kullanımı

doğrultusunda birinci endüstriyel devrim olarak kabul edilen döneme girilmişti. 1870’lerde

başlayan ikinci devrimin kırılma noktası iş bölümü ile birlikte üretimde elektriğin kullanılması

ve seri üretimin başlaması olarak kabul edildi. 1970’li yıllara girerken kullanılmaya başlayan

elektronik cihazlar, bilgi teknolojileri ve beraberinde üretime giren otomasyon üçüncü devrimin

başlangıcı olarak not edildi. Bugünlerde ise dünya dördüncü endüstri devrimini konuşuyor, bir

başka deyişle Endüstri 4.0.

Endüstri 4.0’ın temel ögesi ise siber-fiziksel sistemler ve dinamik veri işleme süreçleri olarak

gösterilmektedir. Dijital teknolojiler ile tetiklenen 4. sanayi devriminin bazı temel bileşenleri

olduğu kabul edilmektedir. Bu bileşenler, bulut teknolojileri, 3 boyutlu baskı, zenginleştirilmiş

gerçeklik, büyük veri ve analizi, akıllı robotlar, simulasyon teknolojisi, yatay/dikey yazılım

entegrasyonu ve nesnelerin interneti olarak sıralanmaktadır. Ayrıca tüm bunlara ilave olarak bir

diğer bileşen ise siber güvenlik olarak belirtilmektedir (TÜSİAD, 2016).

Nesnelerin birbiri ile insanlar olmadan iletişim kurabilmelerini mümkün kılacak olan

dönüşümün, büyük verinin çeşitli amaçlara yönelik analizinden yola çıkıp geleceğe yönelik

projeksiyonlardan, yapay zeka teknolojileri ve beraberinde makinelerin öğrenme yeteneklerinin

gelişmesine kadar çok çeşitli alanlarda iş yapış şekillerini değiştirmesi beklenmektedir. Böyle

bir ortamda, siber riskler CEO’ların ajandasında en önemli riskler arasında yer almaktadır.

Bununla birlikte üst yöneticilerin %72’si, siber tehditlere karşı hazır olmadıklarını ifade

etmektedir (KPMG, 2017).

Siber riskler kadar önemli bir diğer risk, düzenleyici ortamlardaki belirsizlikler olarak

sıralamada yerini bulmuştur. Özellikle 2000’li yıllarda meydana gelen skandallar ve

devamındaki finansal krizler sonrasında dünya genelinde regulasyonlardan önemli bir sıkılaşma

yaşanmıştır. Yapılan araştırmalarda ABD ve Avrupa genelindeki en büyük 50 bankanın 2009

– 2015 yılları arasında maruz kaldığı yaptırımların toplamının 279 Milyar USD düzeyine

ulaştığı hesaplanmaktadır. Hesaplamada sadece tek kalemde 50 Milyon USD üzerindeki cezalar

dikkate alınarak bu sonuca ulaşılmıştır (BCG, 2016). Bunun yanısıra tüm dünyada veri

kullanımının artışına paralel olarak kişisel verilen korunması ile ilgili düzenlemelerin

sıkılaştırılması doğrultusunda her geçen gün daha fazla önlem alınmaya başlanmıştır.

Bunlar olurken, Amerika Birleşik Devletleri Başkanı olarak 2017 yılında Cumhuriyetçi aday

Donald Trump’ın koltuğa oturmasıyla beraber politik düzende gelmeye başlayan değişim

sinyalleri artık aksiyona dönüşmeye başlamıştır. Dünya genelinde daha fazla milliyetçi bir

görüşün yükselmesi yönünde artan dalga, son yıllarda globalleşmenin istenen başarıyı

getirmediği ile ilgili söylemlerin daha yüksek çıkmasını tetiklemiştir. Çok uluslu şirketlerde

yetkiyi merkezden uzaktaki şubelere dağıtma eğilimi olarak açıklanan ve bir pazarlama

stratejisi olan glokalizasyon kavramı artık politik arenada da kullanılmaktadır.

Endüstri 4.0 ile üretim trendleri tamamen değişirken, dünyayı saracak ağlar ve ekosistemler

yaratılması beklenmesine karşın, tüm sürece fazlasıyla yerel vurguların hakim olması da bir

başka beklentiyi oluşturmaktadır. Teknolojik gelişmelerin paralelinde Avrupa ve Amerika’da

üretim tesislerine olan yatırımların artması ile birlikte ucuz işi gücü ile üretimi çeken üçüncü

dünya ülkeleri için önümüzdeki dönemin kolay olmayacağı öngörülebilir.

Trump’ın ilk icraatları ile İngiltere’nin Avrupa Birliği’nden çıkması ile sonuçlanan Brexit ile

tetiklenen milliyetçilik rüzgarı, ticari anlamda dünya pazarını paylaşacak rakiplerin, kendi

kabuklarına çekildiği daha izole bir dünya endişesini de körüklemektedir. Bu doğrultudaki

girişimlerin lokal aktiviteleri arttırabilmek adına düzenlemelerde de bir takım değişiklikleri

gündeme getirmesi, Trump’ın özellikle finansal sektör başta olmak üzere bir çok alanda

şirketlerin önünü açmakla ilgili gevşeme söylemleri ve bunun şirketlere nasıl yansıyacağı

tartışmaları belirsizlikleri arttırmaktadır.

Geçmiş dönemlerde artan endişeler nedeniyle yasal uyum konusunu en önemli riskleri arasına

koyan CEO’ların dikkate alması gereken belirsizlikler bu şekilde artmaktadır. Konunun etkileri

nedeniyle önlem olarak bir süredir uzman ekiplerin istihdamına önem veren yönetimlerin,

ABD’deki yeni gevşemeler sonrasında ne şekilde tepki vereceği, yasal düzenlemelerle kontrol

altına alınmış olan riskleri ne şekilde yönetecekleri dikkate alınması gereken konuların arasında

yer almaktadır (Chambers, 2017).

Günümüz koşullarında önemi gittikçe artan risklerin arasında jeopolitik riskler de yer

almaktadır. Dünya genelindeki gelişmeler ve politik riskler, şirketlerin yatırım kararları ve

beraberinde sermayenin dünya çapındaki hareketlerini etkilemektedir. Petrol fiyatlarında son

yıllarda yaşanan düşüşler, ortadoğu coğrafyasında süregelen savaş hali güç dengelerini

değiştirmekte, bazı bölgeler yeniden dizayn edilmektedir. Küresel çapta büyüklükleri olan

şirketlerin CEO’ları, önümüzdeki dönem için ilgilerinin en çok azalacağı bölgelerin başında

Rusya ve Ortadoğu’yu gösterirken, yeni pazar büyüme potansiyelinin en yüksek olduğu

bölgeler için Hindistan, Çin ve ABD’yi işaret etmektedir (KPMG, 2017).

Dünyanın ve kuruluşların ajandaları bu gündemlerle meşgulken, iç denetim yöneticilerinin de

ajandalarının bu paralelde şekillenmesi, iç denetimin sağlayacağı katma değerin artışı için

elzem görünmektedir. Yapılan araştırmalar, denetim komiteleri, yönetim kurulları ve üst

yöneticiler ile daha sık iletişimde bulunan, üst yönetimin bir parçası olarak görülen ve

kuruluşların stratejilerini yakından izleyerek buna göre pozisyon alan yöneticilerin iç denetim

faaliyetlerinin daha etkili olduğu sonucuna ulaşmaktadır (Dicle & Usluer, 2016; IIA, 2010; IIA,

2015; Lenz & Hahn, 2015; Lenz & Sarens, 2012).

4. Dönüşüm: İç Denetim Yöneticilerinin Ajandası ve 2017 Yılı İçin Öne Çıkan

Konular

Dönüşüm sürecinde meslektaşlarının en önemli destekçisi olmak görevini üstlenen Türkiye İç

Denetim Enstitüsü, faaliyetlerini bu doğrultuda yoğunlaştırmıştır. Sadece 2016 yılı dikkate

alındığında, Nisan ayında “İç Denetimin Global Nabzı: Dinamik Bir Ortamda Fırsatları

Yakalamak, Dünya ve Türkiye Uygulamalarının Karşılaştırılması” çalışmasını yayınlayan

TİDE, Mayıs ayında Akademik İlişkiler Komitesi vasıtasıyla “Mesleki ve Akademik

İnovasyon”un tartışıldığı Uluslararası Akademik Forum’u gerçekleştirmiştir. 2016 yılı

Uluslararsı İç Denetim Kongresi ise Ekim ayı sonunda “Inno-Vizyon” temasıyla

gerçekleştirilmiş ve konusunda ulusal ve uluslararası arenada uzman kişilerin katılımıyla dijital

dönüşüm ve mesleğe olan etkileri her yönüyle binin üzerinde katılımcıyla birlikte

değerlendirilmiştir.

TİDE’nin parçası olduğu İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) de bu yönde dünya çapında çalışmalar

gerçekleştirmekte ve meslektaşları harekete geçmeye teşvik etmektedir. Dünya ölçeğinde iç

denetimle ilgili en önemli araştırma olan 14.000’in üzerinde katılımcının cevaplarından

derlenen “Common Body of Knowledge” (CBOK) araştırmasının üçüncüsü 2015 yılında

tamamlanmıştır. Bu araştırmanın sonuçlarından çok sayıda rapor yayınlanmıştır. Dünya

çapındaki lokal oluşumlar da dahil düzenlenen kongreler, çalışma atölyeleri ve yayınlarda

dönüşüm değerlendirilmekte ve öneriler geliştirilmektedir.

Bunlar arasındaki önemli gelişmelerden birisi de güncellenen standartlar olmuştur. İç denetim

literatüründe standartlar olarak anılan Uluslararası Mesleki Uygulamalar Çerçevesi 01 Ocak

2017 tarihinden itibaren geçerli olacak şekilde güncellenmiştir. İç Denetim Yöneticisinin

gelişen görev ve sorumluluklarına yönelik beklentilere cevap vermek amacıyla yapılan

güncelleme esas itibariyle “Güvenilir Danışman” kavramı ile ilgili üst yönetimin iç denetim

yöneticilerinden artan taleplerinin karşılanmasında gerçekleştirilecek çalışmalarda izlenecek

adımlara yönelik hususları içermektedir.

Öne çıkan bir başka çalışma ise, İtalya, İspanya ve Fransa İç Denetçiler Enstitüleri tarafından

Birleşik Kırallık ve İrlanda İç Denetçiler Enstitülerinin desteği ile 2016 yılının Kasıım ayında

hazırlanan “Hot Topics for the 2017 Internal Audit Plan” (2017 İç Denetim Planı için Önemli

Konular 2017) raporu olmuştur. Bu bölümde, bu raporda yer alan hususlar, yukarıda bahsedilen

diğer çalışmalarda değinilen konularla birlikte derlenerek sunulmuştur. Aksine referans

gösterilmediği sürece anılan rapora atıf yapılmaktadır.

4.1 Jeopolitik Gelişmeler

Her ne kadar Birleşik Devletler Ordusu Savaş Akademisi tarafından 1990’ların başında

tanımlanmış bir terim olsa da VUCA döneminin halen geçerliliğini koruduğu düşünülmektedir.

VUCA, Volatility, Uncertainty, Complexity ve Ambiguity kelimelerinden türetilmiş, genel

koşulların oynaklık, belirsizlik, karmaşıklık ve muğlaklığını tanımlamak için kullanılan bir

kısaltmadır. Dünyadaki gelişmeler, petrol fiyatlarının ve savaşların etkisi, Avrupa’da önemli

bir etki yaratan BREXIT, bu dönemin diğer bir çok durumla birlikte öne çıkan olayları olarak

değerlendirilebilir.

Yapılan araştırmalar, diğer Avrupa ülke vatandaşlarının da kendi ülkelerinde Britanya’da

olduğu şekilde bir referandum yapılması taraftarı olduğunu ortaya koymaktadır. Ortadoğu’daki

savaş halinin Avrupa ülkelerine önemli bir yansıması olan mülteci krizi, kıta genelinde boy

gösteren terörist saldırıların yanı sıra 2016 yılında Türkiye’de meydana gelen başarısız darbe

girişimi de gündemin ne kadar hızlı şekil değişebildiğinin ve önemli etkiler üretebildiğinin

göstergelerinden bazıları olmuştur.

Jeopolitik gelişmeler çok geniş bir çerçeveyi tanımlarken, ülkeler ve organizasyonlar için

politik risklerden, rüşvet ve yolsuzluğa, likiditeden vergi risklerine, yasal risklerden döviz kuru

riskine, enerji, ham madde temini riskine kadar çok çeşitli riskleri içerisinde barındırmaktadır.

Uluslararsı organizasyonlar başta olmak üzere, organizasyonlarının jopolitik gelişmeler

karşısındaki durumları iç denetim yöneticilerinin ajandalarının içerisinde olmalıdır. İç

denetçiler, bu gelişmeleri çok yakından izlemenin yanı sıra, çeşitli senaryolarla uygulanacak

stres testleri vasıtasıyla organizasyonları üzerindeki etkilerinin değerlendirilmesini sağlamalı

ve iş sürekliliğinin sağlanmasının yanı sıra yatırım kararlarında da bu testlerin sonuçların

değerlendirilmesi hususunda üst yönetime olabilecek en yüksek seviyede desteği vermelidirler.

4.2 Yönetişim

2016 yılında, yönetimin satış baskısına karşılık sahte hesapların açılmasıyla hedeflerin

tutturulduğunun ortaya çıkmasıyla gündeme Wells Fargo Bank skandalından, 2012 yılında JP

Morgan Chase’in hazinecisi tarafından gerçekleştirilen yetkisiz işlemlerle 6 milyar USD kayba

uğramasına birçok olaya doğru ve yeterli işlemeyen bir kurumsal yönetişimin sebep olduğu

tartışılmaktadır. Kurumsal yönetişim, IIA tarafından standartlarda “Yönetim Kurulu tarafından,

organizasyonun hedeflerini gerçekleştirmek üzere yerine getirdiği aktivitelerle ilgili

bilgilenmek, yönlendirmek, yönetmek ve izlemek üzere uygulanan süreç ve yapıların birleşimi”

olarak tanımlanmaktadır.

Literatürde, etkili bir iç denetim fonksiyonunun varlığının, kurumsal yönetişim için

vazgeçilmez unsur olduğu konusunda bazı akademik çalışmalar bulunmaktadır. İç denetimin

güvence ve danışmanlık görevleri değerlendirildiğinde, bu alanda gözden geçirilmesi gereken

oldukça fazla alan bulunduğu görülmektedir. Bunlar organizasyon içerisindeki yapıların

kurumsal yönetim ilkelerine göre uygunluğu ve işlerliği, etik kodun varlığı ve geçerliliği,

ücretlendirme politikalarının ve uygulamalarının yeterliliği, yedekleme planlamasının varlığı,

yönetim kurulu üyeleri ve üst yöneticilerinin performans yönetimi, risk yönetimi, kontrol ve

uyum gibi diğer güvence departmanlarının faaliyetlerinin yeterliliği gibi hassas konuları

içermektedir.

Bu tarz bir güvence konusunda organizasyonların ihtiyacının yüksek olduğu son dönemde daha

fazla dile getirilse de, bu ve benzeri çalışmaların yapılabilmesi ancak denetim komitesi ve

yönetim kurulundan tam destek alınabilmesi ve iç denetim yöneticisinin şirket içerisinde uygun

şekilde konumlandırılması ile mümkün olacaktır. Bununla birlikte CBOK araştırmasına katılan

iç denetim yöneticilerinin %43’ü, kurumsal yönetişim politikalarının denetimi konusunda

yönetim kurulundan yeterli desteği alamadığını ifade etmiştir (Usluer, 2016). Güvenilir

danışman rolü, bu ve benzeri konularda desteği sağlamanın anahtar faktörlerinden biri olup, iç

denetim yöneticilerinin gelişim alanında daha fazla çaba göstermesi gerekmekte, yönetim

kurulu ve denetim komitesi üyeleri ile iletişimlerini bu doğrulda arttırmaları önerilmektedir.

4.3 Kurum Kültürü

Bir kurum içinde paylaşılan değerler, inançlar ve alışkanlıklar örgütün kültürel yapısı olarak

adlandırılmaktadır. Organizasyonlar, tüzel kişilikler olsalar da, insanlarla var olan yapılar

olduğundan insanların birbirleri ve çevreleri ile olan etkileşimlerinden doğrudan etkilenirler.

Bu nedenle bir kurumun kültürü, kurumun değer sistemlerinden ve bu değeri güçlendiren,

yayan ve birbiriyle ilişki kurmalarını kolaylaştıran çok şeşitli bileşenlerden oluşmaktadır.

Organizasyonlara ilişkin kuruluş ve gelişim süreçlerini, büyüme ve başarı hikayelerini anlatan

öyküler, kurum mensupları tarafından benimsenmiş paylaşılan adetler, semboller, övülen lider

ve yöneticiler, kültürü oluşturan ve yaşatan öğeler olarak değerlendirilebilir (Yahyagil, 2011).

Kültür kavramının en önemli özelliklerinden birisi öğrenilebilir ve değiştirilebilir olmasıdır. Bu

nedenle, bahse konu öğeler, kuruma yeni katılan kişilerin kurum kültürüne adapte olması

açısından kullanılmakla beraber, bu öğelerin ana faktörleri arasında yer alan kurumdaki başarılı

liderler bu kültürün esases yaratıcıları da olabilirler.

Dönüşüm sürecinde kurumun kültürü, organizasyonu başarıya götürecek faktörlerin başında

gelmektedir. IIA tarafından yayımlanan “Hot Topic for Internal Audit 2017” raporu kurum

kültürünü 7 farklı boyutun bileşeni olarak değerlendirmiştir. Bunlar, innovasyon ve risk alma,

detaylara önem verme, sonuç odaklılık, insan odaklılık, takım çalışmasına odaklılık, girişkenlik

ve rekabetçilik ve istikrar olarak sıralanmıştır.

Değişime adapte olabilmek, yeterli seviyede risk alarak fırsatları değerlendirmek, bunu

yaparken hem sonuç heme insan odağını kaybetmemek, kişilerin değil takımların ve

organizasyonun başarısını hedeflemek, yeterli girişkenlik ve rekabet ortamında istikrarı

sağlayabilmek, dönüşüm sürecinde şirketlerin var olabilmeleri için önemli faktörler arasında

yer almaktadır.

Organizasyonun bekası için bu kadar önemli bir konu olan kültür kavramının

sayısallaştırılması, ölçülmesi, metriklerinin belirlenmesi ve denetlenmesi, iç denetim

yöneticilerinin önde gelen problemleri arasındadır. 2016 yılında Amerika Birleşik Devletleri

ve Kanada’da yapılan Mesleğin Nabzı Araştırmasına göre, iç denetim yöneticilerinin yüzde

58’i kurum kültürünü denetlemediklerini ifade etmiştir. Bu cevabı verenlerin %23’ü bu konuda

yönetim kurullarından, %35’i şirket üst yönetiminden destek alamadıklarını ifade ederken,

%24’ü iç denetim birimlerinin organizasyon ve çalışanları bu doğrultuda

değerlendirebilecekleri bir özgürlüklerinin bulunmadığını belirtmiştir (IIA, 2016).

Dönüşüm, şirket CEO’larının ana gündeminde yer alırken, bu dönüşümü destekleyecek en

önemli faktörlerin başında kurum kültürü gelmektedir. Kurum kültürü aynı zamanda kurumsal

yönetişimin gelişimi ve organizasyonun itibarını sarsacak skandalların engellenmesi açısından

sürekli izlenmesi ve yönlendirilmesi gereken bir olgudur. Bu nedenle, iç denetim yöneticilerinin

ajandasında üst sıralarda yer alması gereken bu konuda organizasyonların iç denetim

departmanlarından da faydalanması yönünde bilinçlenmesinde büyük fayda olduğu

düşünülmektedir.

4.4 Yasal Düzenlemelere Uyum

20. yüzyılın sonlarına doğru artan globalizasyon, şirketleri çok çeşitli ülkelerde farklı yasal

düzenlemelere uyum sağlarken, operasyonlarının kendi ülke kanun ve düzenlemelerinin

yanısıra içsel süreçlerine de uyumlu sürdürülmesini de sağlayacak önlemler almaya

yönlendirdi. Bu gelişmeler, 2000’li yıllardaki kriz ve skandalların beraberinde artan yasal

düzenleme ortamının getirdiği cezalarla, etkisi azımsanmayacak bir riski de beraberinde getirdi.

Yasal düzenlemelere uyum riski son yıllarda şirketleri önemli düzeyde etkileyen risklerin

başında gelmektedir.

Bir önceki bölümde bahsedildiği üzere, bu husustaki sıkılaşma üst yöneticilerin gündemini

meşgul ederken, 2017 yılı başında Amerika Birleşik Devletleri’nde meydana gelen Başkanlık

koltuğu değişimi beraberinde yeni bazı gevşeme beklentilerini tetikledi. Yerelleşme ve yerel

firmalara avantaj sağlama yönündeki bu gevşeme beklentileri şimdiden bazı belirsizlikleri

gündeme taşımasıyla, düzenlemelerle kontrol altında tutulan risklerin bundan sonra üst

yönetimin ne derecede dikkatinde olacağı konusunda da soru işaretlerini arttırdığı ifade

edilebilir.

Bununla beraber, son yıllarda önemi oldukça artan, Fransa gibi ülkelerde en fazla talep gören

meslekler sıralamasında altıncı sıraya kadar yükselen, iç denetim dışındaki uyum görevlisi ve

benzeri adlardaki güvence fonksiyonlarının da geleceği bir anda tartışılmaya başlandı. Bu

durum iç denetim yöneticileri için farklı riskler ve ilave sorumluluklar doğurabilecek bir

dönemin başlangıcı olarakta değerlendirilebilir.

Tüm bu gelişmelere rağmen, yasal düzenlemelere uyum halen organizasyonlar için hem üst

yönetim hem iç denetim yöneticileri açısından ajandalarda üst sıralardaki yerini korumaktadır.

Uzun yıllardır, iç denetim departmanlarının yıllık denetim planlarında önemli bir yer edinen bu

konunun, aynı şekilde önemini koruması beklenmektedir. Ancak, işlem ve süreçlerin çeşitliliği,

oldukça dinamik ve hızlı değişim gösteren yasal düzenleme evreni, dijital dönüşüm paralelinde

düzenlenmesi beklenen çok sayıdaki alan bir arada değerlendirildiğinde, iç denetim birimlerinin

uyum riskine yönelik reaktif değil proaktif bir yaklaşım benimsemesi ve organizasyonları için

stratejik danışman rolünü üstlenmesi organizasyona katılacak değer açısından önem arz

etmektedir.

4.5 Çalışma Ortamı

Yapılan anketler, ölçümler, alınmaya çalışılan önlemler ve birbirine benzeyen girişimler

ağırlıklı olarak çalışanların bağlılığını arttırmaya yönelik gerçekleştirilmektedir. Yeteneklerin

kazanılması kadar kazanılan yeteneklerin elde tutulması da organizasyonların hedefleri

arasında yer almaktadır. Bu konuda önemli faktörlerden birisi de kurum kültürü ile paralel

olarakta değerlendirilebilecek çalışma ortamıdır.

Çalışan bağlılığının yanında doğrudan üretkenliği ve verimliliği artırdığı yönünde bulgulara

ulaşılan çalışma ortamı, bu yönüyle organizasyonlar açısından karmaşıklaşan çevresel koşullar

arasında rekabet avantajı da sağlamakta olup, bu yönleriyle “İç Denetimde Öne Çıkan Konular

2017” raporunda ayrı bir başlık olarak değerlendirilmiştir.

Çalışma ortamı da aynı şekilde ölçümü zor ve gözden geçirmesi zaman zaman subjektif kriterle

bağlı olması nedeniyle tercih edilmeyen konular arasında gösterilmektedir. Bununla birlikte

üretkenlikte düşüş, personelde iş kaybı, işten ayrılan personelde artış, düşük inovasyon ve

zaman zaman etik olmayan davranışlara kapı açması nedeniyle önemli bir risk olarak

değerlendirilmeli ve iç denetimin ajandasında yer almalıdır. Çalışma ortamından kaynaklı işyeri

stresinin etkileri, uzun mesai saatleri, iş güvencesinin eksikliği veya iş-yaşam dengesindeki

sorunlar gibi konular iç denetim departmanlarının genellikle İnsan Kaynakları süreçlerinin veya

departmanlarının denetim çalışmalarında programa aldıkları hususlar olmaktadır. Ancak,

yaşanan dönüşümün çalışma ortamına olan etkileri düşünüldüğünde daha proaktif bir yaklaşım

belirleyip, erken ve etkili bir biçimde aksiyon alınmasını sağlamanın yolları arasında bu

konuları mümkün olan tüm denetim çalışmalarına entegre etmek olduğu değerlendirilmektedir.

İç denetim yöneticilerine düşen rolün, sadece organizasyonda bu konuda alınacak önlem ve

aksiyonları tetiklemek değil, bizzat kendi departmlarının da çalışma ortamını iyileştirecek

liderliği de içermesi gerekmektedir. Çalışma ortamının olmazsa olmaz hijyen faktörlerinden

ofis ekipmanları, dekorasyon, ücret ve benzeri konuların ötesinde, motive edici unsurların da

bu görevin parçası olduğu unutulmamalıdır. Hedeflerin tasarlanmasında, karar alma

mekanizmalarında çalışanların yer almasının ve kendilerini bu hedeflerin, kararların parçası

hissetmelerinin sağlanması, ofis dışı aktivitelerle personelin desteklenmesi ve birbirileriyle

ilişkilerinin geliştirilmesi, çalışanların özel hayatlarının ve beklentilerinin lider tarafından

bilinmesi gibi hususlar çalışma ortamına doğrudan etki edecek faktörler arasında yer

almaktadır. Özellikle genç çalışanların süreçlerde ve karar mekanizmalarında etkili olmasının,

iç denetim birimlerinin etkinliği üzerindeki önemli etkisi 2016 yılında bu konuda kaleme alınan

bir makalede vurgulanmıştır (Dicle & Usluer, 2016).

4.6 Gelecek Kuşakları Yönetmek

Zaman içerisinde bilgiye erişim, teknoloji, diğer çevresel koşullardaki değişimler insan

ilişkileri ve davranış kalıpları ile birlikte değerlerde de bazı değişikliklere neden olmaktadır. Bu

doğrultudaki değişimlere ve dönemler arasındaki farklılıklara genel olarak kuşak farklılıkları

da denilmektedir.

Sosyoloji biliminin yanı sıra örgütsel davranış altında da sıklıkla irdelenen bir konu olan

kuşaklar, en genel haliyle şu şekilde sıralanmaktadır (Yüzbaşıoğlu, 2012).

Tablo 2. Kuşaklar ve Özellikleri

Yıllar Kuşak Özellikleri

1925 – 1945 Sessiz Kuşak İki dünya savaşı arasında doğmuş kuşak

olup, ekonomik buhranın etkilerini

yoğun hissetmiştir. Otoriteye saygılı,

yaşam kaygısı yüksek, çalışkan ve

kanaatkârdır.

1946 – 1964 Baby Boomer kuşağı Savaş sonrası artan doğum oranları

sonucunda ortaya çıkan nesildir. Yüksek

refah düzeyine sahip bir ortamda

büyüyen bu kuşak bireyselliği ön planda

tutmaktadır. Baby-Boomer kuşağı tüm

dünyayı politik olarak etkileyen 68

kuşağını yaratan çocuklardır.

1965 – 1979 X Kuşağı Baby Boomers kuşağının çocuklarıdır.

İlgili dönemde yaşanan ekonomik

krizlerden ve sosyal sancılardan

etkilenen kayıp kuşak diye de ifade

edilen bir nesildir. Çalışan, birkaç yerden

para kazanan veya işten ayrılmış anne-

babaların çocuklarıdır. İşsizlik

kavramını ailelerinde gördükleri için

işlerine sıkı sıkıya bağlıdırlar ve

genellikle mecbur kalmadıkları sürece

işlerini değiştirmezler. Bu kuşakta

eğitim çok önemlidir. Teknolojiyle

sonradan tanışmış bir kuşaktır.

1980 – 2000 Y Kuşağı – Echo Boom En önemli özelliği özgürlük ve

teknolojidir. Y kuşağının temel

özellikleri bilgiye hemen ulaşmaları,

teknolojiyi çok iyi kullanmaları ve

yalnızlıktır. Bu kuşağın bir diğer özelliği

de, kendilerine çok fazla güvenmeleridir.

2000 – 2020 Z Kuşağı Bazı kaynaklarda 1994 yılı sonrası

doğumlular Millenials olarak

anılmaktadır. Bu kuşak iş hayatına yeni

atılmakta olduğundan henüz haklarında

çok fazla veri birikim oluşmamıştır.

Bugün itibariyle dünya nüfusunun yüzde 59’unu Y ve Z kuşakları oluşturmakta olup, 2020 yılı

itibariyle dünyadaki toplam iş gücünün %60’ının yine bu kuşaklardan oluşacağı tahmin

edilmektedir. Hali hazırda ağırlıklı yeni mezunlar arasından alım yapan büyük şirket ve finansal

kurumlardaki personelin %70’inden fazlasını Y kuşağının oluşturduğu, yöneticilerde bu oranın

%30’lara yaklaştığı çeşitli kurumlarca yapılan açıklamalardan görülebilmektedir. Hal

böyleyken, gelecek kuşakların yönetimi ajandalarda önemli bir yer tutmakta ve tutmalıdır.

Bu iki jenerasyon büyük oranda teknolojiyi bir tehdit değil daha çok yeni iş fırsatları

yaratabilecek bir fırsat olarak görmektedirler. Bu sebeple, son yıllarda bu konuda örnek

aldıkları Mark Zuckerberg, Wang Xinwen, Tavi Gevinson ve Elon Musk gibi teknoloji

kanalıyla yeni iş modelleri yaratmaya da daha açık olarak görülmektedirler. Nitekim Universum

tarafından dünya çapında 10.000’in üzerinde katılımcı ile yapılan Z kuşağı anketine göre bu

gençlerin %55’i başkaları için çalışmak yerine kendi işlerini kurmak eğilimi göstermektedirler.

Ortadoğu ve Doğu Avrupa ülkelerinde bu oran %75’lere kadar çıkmaktadır. Diğer kuşaklara

göre 5 kat daha fazla mobil telefonlarına bağlı yaşayan Y ve Z kuşağı, bilgi edinmek için

%85’lere varan oranda internet ve sosyal medyayı kullanırken, bu kanal 55 yaş ve üstü kitle

için %54 oranında televizyon olmaktadır.

Y ve Z kuşağı gençleri hem satın alma, hem iş değiştirme hem de hayatları ile ilgili diğer

kararları alırken mutlaka başkalarına danışmayı tercih etmektedirler. Gençlerin %68’i diğer

kişilere danışmadan kesinlikle karar vermeyeceğini ifade ederken, %51’i özellikle internet

mecrasında bir satın alma yaparken, tanımadığı yabancıların görüşlerine kendi yakınlarından

daha fazla önem verdiğini ifade etmektedir. Teknolojinin içerisine doğan bu gençlerin ikili

iletişimde en önem verdiği konuların başında hız gelmekte olup, ortalamada bir dakika

içerisinde 40’a yakın mesaja yanıt verebildikleri belirtilmektedir. Bu nedenle resmi yazışma

kalıpları önemini kaybetmekte ve yerini daha çok “Emoji”ler almaktadır. Oxford Sözlük

tarafından 2015 yılında yılın kelimesi bu sebeple “Emoji” olarak ilan edilmiştir.

Birleşmiş Milletler verilerine göre dünya tarihinde ilk defa, 2020 yılında 65 yaş üstü nüfus 5

yaş altı yaşta çocuk nüfusundan fazla olacak. 20 yüzyıl itibariyle azalan doğum hızı ve uzayan

insan ömrünün etkisiyle meydana gelecek bu durum bir başka ilke daha sebep olacağı, yine

tarihte ilk defa bir nesil kendi anne babalarından daha düşük bir refaha sahip olacağı tahmin

edilmektedir. Özellikle çalışmakla meşgul olan ve geç yaşta anne baba olan X kuşağının son

temsilcilerinin, artan emeklilik yaşları, çalışmaya olan ihtiyaçları ve Y-Z kuşaklarının

yukarıdaki durumu dikkate alındığında, beyaz yakalılarda da ebeveyn ve çocukların birbirine

rakip olarak iş hayatında ve hatta belki de aynı kurumlarda çalışacak olmaları önümüzdeki

yıllarda karşılaşılabilecek önemli sorunların başında geliyor. 65 yaş üstü çalışanları ve Z

kuşağını aynı iş yerinde bir arda tutmanın yönetimlerin önemli sorunları arasında yer alacağı

tahmin ediliyor.

Böyle bir ortamda, iç denetim yöneticilerinin, Y ve Z kuşaklarının davranışlarını iyi tahlil

etmeleri, sürdürülebilirlik penceresinden bakarak organizasyonların bu riskleri azaltmak ve

geleceğe hazırlanmak üzere alacakları aksiyonları yakında izlemelereri ve güvenilir danışman

rolünü bu hususta da devreye sokmaları önem arz etmektedir. Bunun ötesinde, iç denetim

birimlerinde yoğun olarak çalışmakta ve çalışması beklenmekte olan Y ve Z kuşaklarının

yönetilmesinde, motive edilmesinde, organizasyon içerisindeki iletişimlerinde ve iç denetimin

geleceğinde alacağı roller dikkate alınarak, teknoloji kullanımından iletişim diline, ikili

ilişkilerden organizasyonun yapısına kadar her türlü konunun dikkatle irdelenmesinde fayda

görülmektedir.

4.7 Siber Güvenlik

Yönetim kurulu odalarının gündemine en hızlı giren konuların başında siber güvenlik

gelmektedir. Dijital dönüşümün belki de en önemli risklerinden biri olarak ortaya çıkan risber

riskler, günümüzün en değerli varlığı olan bilginin çok daha hassas hale gelmesine de sebep

olmuştur. Bilginin güvenliği, itibarın ve varlıkların korunması ile doğrudan ilişkili hale gelmiş

durumdadır.

En korunaklı olduğu düşünülen organizasyonlardan, devletlerin kendisine kadar hemen herkes

ve her yerin tehdit aldında olduğu düşünülmektedir. Amerikan Deniz Kuvvetlerinin her saat en

az 110.000 siber atak aldığı belirtilmektedir. Siber suçluların bu suçları işlemekteki en önde

gelen motivasyonunu endüstriyel casusluk olup, örneğin 2015 yılında Fransa’da meydana gelen

en büyük 20 saldırının tamamının bu amaçla gerçekleştirildiği tespit edilmiş durumdadır.

Ülkemizde de özellikle bankalardan müşteri bilgisinin çalınması, siber dolandırıcılık eylemleri,

devlet kurumlarına yönelik atak olayları artarak devam etmektedir. HSBC bankası 2015 yılında

meydana gelen siber saldırıda kredi kartı müşterilerinin bilgilerini çaldırmıştır.

Bu olayların ışığında dünyada kişisel verilerin korunması ile ilgili düzenlemeler, önlemler ve

çalışmalar artarak devam etmektedir. Türkiye’de Kişisel Verilerin Korunması kanunu 2016

yılında yürürlüğe girmiştir.

Her ne kadar kanunlar ve düzenlemeler devreye girse de siber güvenlik konusun en başta

organizasyonların çalışanlarının bilinç düzeyi ile ilgilidiri. Siber suçluların organizasyonlara

sızmakta en başarılı oldukları yöntem, çalışanların kendilerinin açtıkları kapılardan girmek,

verdikleri bilgilerden yararlanmak olmaktadır. Sosyal medya üzerinden veya gelen bir

elektronik postadan farkında olmadan açılan bir link vasıtasıyla olabildiği gibi, farkına

varmadan paylaşılan bir şifre veya bilgi, büyük olayların altında yatan basit sebepler olarak

ortaya çıkmaktadır.

Tüm bunlar düşünüldüğünde yönetim ajandasını bu kadar çok meşgul eden konunun iç denetim

yöneticilerinin ajandalarında mutlaka bulunması gerektiği düşünülmektedir. Araştırmalar

İDY’lerin bu konuda farkındalıklarının yüksek olduğunu ancak yeterince aksiyona

geçemediklerini göstermektedir. 2015 yılı CBOK araştırmasına göre İDY’lerin %57’si

organizasyonlardaki sosyal medya kullanımını, %43’ü de siber güvenlik konularının yeterince

denetlenemediğini ifade etmişlerdir. 2016 yılındaki araştırmada İDY’lerin %52’si iç denetim

personelindeki siber güvenlik uzmanlığı konusundaki yetersizliğin, bu rikse yönelik gereken

derecede güvence verememenin en belirgin nedeni olduğunu ifade etmektedir.%26’dı bilgi

teknolojileri departmanı ile olan iletişim ve desteğin yetersizliğini, %23’ü ise konunun yönetim

kurulu seviyesinde yeterince destek görmemesini sebep olarak göstermiştir.

Hal böyleyken, anılan çalışmada İDY’lerin yalnızca %25’i kurumlarının siber güvenlik

risklerine karşın iş sürekliliği planlarının açık ve yeterli seviyede olduğunu ifade etmektedirler.

Tüm bu veriler, üst yönetimin ve yönetim kurulunun ajandalarına giren bu konuyla ilgili sadece

iç denetim birimlerinin değil, tüm organizasyon çapında özellikle bilinçlenme ve teknik

yeterlilik konularında eğitim çalışmalarının artması gerektiğin ifade etmektedir. Bilgi güvenliği

artık sadece BT denetçilerinin yapacağı çalışmaların konusu olmaktan çıkmış, tüm iç

denetçilerin çalışmalarında gözetmeleri gereken bir risk haline gelmiş olup, denetçiler dışında

tüm çalışanların dikkate alması gerekn bir konu haline dönüşmüştür.

4.8 Hile & Yolsuzluk

Association of Certified Fraud Examiners (Sertifikalı Hile İncelemecileri Birliği) – ACFE

tarafından 2016 yılında yayımlanan rapora göre, tipik bir organizasyonun yıllık cirosunun

yaklaşık %5’inin hile ve yolsuzluğa maruz kalınması sebebiyle kayba uğradığı tahmin

edilmektedir. 2015 yılında Kroll danışmanlık firmasının dünya çapında çeşitli sektörlerden 768

yöneticinin katılımı ile gerçekleştirdiği araştırma ise, katılımcıların %75’inin son 12 ay

içerisinde bir hile-suiistimal olayına maruz kaldığını ortaya koyarken, kurum içi faktörlerin bu

duruma sebep olduğunu belirtenlerin oranı %81 seviyesindedir.

Hile sadece gelirlerin kaybedildiği, finansal sonuçlara maruz kalınan bir durum değildir. Aynı

zamanda başta müşteriler olmak üzere tüm paydaşlar nezdinde bir güven erezyonuna yol

açması, görünenden çok daha fazla etkisi olacağı anlamına gelmektedir. Bu sebeple, bu tarz bir

olaya maruz kalınan durumların yaklaşık %41’inde resmi otoriteler, itibar kaybı yaşamamak

adına bilgilendirilmemekte ve suçlular yasalara uygun olarak cezalandırılmamaktadır.

Organizasyonlar açısından bu derece önemli olan bu hususta standartlar, iç denetçilerin uzman

seviyesinde olmasına gerek olmamakla birlikte yeterli bilgi sahibi olmaları gerektiğni

belirtmektedirler. İç denetimin hile konusundaki en önde gelen sorumluluğu süreçlerde

suiistimalin oluşmasını engelleyecek iç kontrollerin tesis edildiği ve yeterli seviyede işler

olduğu konusunda güvence vermektir.

Bununla beraber 2016 yılında yayımlanan iki doküman, hile ve rüşvet ile mücadelede dikkate

alınması gereken gelişmeler arasında yer almaktadır. Bunlar ISO 37001 Rüşvet ve Yolsukluk

standardı ile COSO’nun yayınladığı Hile Riski Yönetimi Rehberidir.

İç denetimden beklenti, organizasyon için kaydedeğer seviyede risk teşkil eden rüşvet ve

yolsuzluk olaylarına odaklanması, hile ile mücadele programlarının ve etik kütürün

organizasyon içerisinde ve üçüncü taraflarla ilişkilerde eksiksiz tesis edilmesi konusunda

yönetimi desteklemesidir. İç denetim yöneticileri için bu doğrultuda atılacak ilk adımın şirket

içi ihbar - bildiri mekanizmalarının (Hot Line – whistle blowing programme) kurulmasını

gözetmesi, var olan programların etkililiğinin analiz edilmesi olacaktır. Bu tarz programların

kurulu olduğu işletmelerde, bildirimde bulunan personelin korunması ve kimliğinin gizlenmesi

gibi önlemlerin eksiksiz çalışması önem arz etmektedir. Çalışanların bu kanalları ancak tam

olarak güven duydukları takdirde kullanacakları her zaman dikkate alınmalıdır.

Herhangi bir hile ve yolsuzluğun tespit edilmesi halinde konuyla ilgili daha önceden veya

yönetimin talebiyle olayın meydana gelmesi sonrasında yapılan denetim ve inceleme

çalışmalarının, yasal süreçler işletilirken mahkemelere sunulacağı akılda bulundurulmalı, tüm

çalışmalar bu düzeyde mesleki özen gösterilerek yerine getirilmelidir.

Son yıllarda teknolojik gelişmeler paralelinde, ülkemizde de özellikle finansal kurumlar başta

olmak üzere, iç denetim departmanların yapay zeka kullanımı ile hile ve yolsuzlukların tespitine

yönelik proaktif çalışmalar gerçekleştirilmeye başlanmıştır. Kredi kartı dolandırıcılıklarından,

telefon dolandırıcılığna, pattern izleme veya senaryo analizleri ile şirket içi suiistimallerden,

finansal verilerle ilgili hususlara kadar bir çok alanda teknolojiden faydalanılarak hile ve

yolsuzlukla mücadelede edilebilmektedir.

Hile ve yolsuzlukla mücadele, son yıllardaki gelişmeler, düzenlemeler ve üst yönetimin

beklentileri doğrultusunda geçmişte olduğundan daha fazla düzeyde iç denetim yöneticilerinin

ajandasında yer alması beklenen konulardandır. Bu beklenti, teknolojinin desteği ile yapılan

çalışmaların daha fazla sonuç vermesi ile paralel, bu alana yapılacak yatırımlarda da maliyet

fayda analizlerinin lehe dönmesi sonucunu doğurmaktadır. Fakat tüm bunların ötesinde her ne

kadar daha fazla kontrolün hile ve yolsuzluğu azaltazağı varsayılsa da esas olanın kurumsal

kültürün gözetilmesi ve iyileştirilmesi yönünde atılacak adımlar olduğu değerlendirilmelidir.

4.9 Güvenilir Danışman

Güven, insanların birbirleri ile olan ilişkilerinde ve organizasyon içerisinde atılacak adımlarda,

alınacak kararlarda, organizasyonun sağlıklı işleyebilmesi için en önemli unsurlardan birisidir.

2016 yılında 10.000’e yakın katılımcı ile gerçekleştirilen araştırmada, çalışanların sadece

%46’sının işverenlerine güven duyduğu, çalışma arkadaşları ve yöneticileri söz konusu

olduğunda ise bu oranın ancak %49’a çıkabildiği tespit edilmiştir (EY, 2016).

Çalışma ortamını ve çalışan bağlılığını doğrudan etkileyen bu veri, çalışanların kaybı ve sağlıklı

karar alma süreçlerini de olumsuz yönde etkilemesi nedeniyle de organizasyonlar açısından

önlem alınması gereken riskler arasında yer almaktadır. Böyle bir ortamda organizasyonun

güvenilir danışmanlara ihtiyacı olduğu iç denetim yöneticileri tarafından oldukça iyi

değerlendirilmelidir.

İç denetim yöneticileri, kurum stratejilerinden ve karar alma süreçlerinden yeterince haberdar

olmak ve buna uygun aksiyonlar geliştirebilmek için paydaşlar tarafından ihtiyaç duyulacak

şekilde kendilerini konumlandırmalıdırlar. Proaktif olabilmek ve başvurulan bir danışman

pozisyonunu almak, ancak organizasyon içerisindeki bazı bariyerleri ve önyargıları kırmakla

mümkün olacaktır. Bunu sağlamanın en öncelikli adımlarının başında, sadece güvence hizmeti

veren değil aynı zamanda değer katan bir fonksiyon olduğu yönünde üst yönetimin güveninin

kazanılması gerekmektedir. Bunu başarabilmek için gerekirse iç denetim biriminin

çalışmalarının organizasyona kattığı değerin farkındalığının arttırılması yönünde kurum içi

pazarlama programlarını kullanılması da değerlendirilmelidir.

Güvenilir danışman olmanın en kayda değer unsurlarından biri iletişim olarak ifade

edilmektedir. Paydaşlarını objektif ve rasyonel bir şekilde dinleyen, onlarla iyi iletişim kuran,

aksiyonlarını kazan kazan ilkesine dayanarak planlayan bir iç denetim yöneticinin, güvenilir ve

aranan bir pozisyonda kendisini konumlandırması daha kolay olacaktır. Zaman zaman denetim

ve danışmanlık çalışmaların iç denetim fonksiyonu tarafından getirilen öneriler, paydaşlar

tarafından kabul görmeyebilir. Böyle durumlarda iç denetçilerin, iletişim kurma yöntemleri ve

karşılarındakileri ikna edebilme yetkinlikleri önem kazanmaktadır. Paydaşlar, önerileri, bir

talimat olarak zorla kabul etmek yerine, alınan aksiyonun kendilerine ve organizasyona

katacağı değeri içselleştirerek ikna olmalıdırlar. Bu tür durumlarda en iyi uygulamalar

konusunda detaylı bilgi sahibi olmak, ikna etme sürecinde iç denetçilere oldukça önemli

avantajlar sağlayacak, aynı zamanda organizasyonun güveninin kazanılmasına da yardımcı

olacaktır.

Güvenin kazanılması ve organizasyona katılan değerin anlaşılabilmesi için sadece iç denetim

yöneticisinin çabası yeterli gelmeyebilir. Bu hususta en önemli destek, denetim komitesi

üyelerinden beklenmelidir. Denetim komitesi, iç denetim yöneticisinin icracı üst yönetimle olan

ilişkisinde gerekli desteği, başta yaratılan değer ve İDY’nin konumlandırılması olmak üzere

mümkün olan her alanda sağladığı takdirde başarılı sonuçlar alınması daha mümkün olacaktır.

Tümüyle denetim komitesine yaslanmak veya tümüyle iç denetim yöneticisinin çabasıyla bir

sonuca ulaşmaktansa, yaratılacak sinerjinin organizasyon için en olumlu sonuçları doğuracağı

takdir edilmektedir.

İç denetim yöneticisinin, icra komitesi toplantılarına katılması, organizasyon amaçları ve

stratejileri hakkında diğer tüm üst yönetim üyeleri ile birlikte bilgilendirilmesi, güvenilir

danışman rolüne yönelik alınan yolda en belirleyici başarı göstergesi olacaktır. İDY’lerin,

organizasyon içerisinde üst yöneticilere denk şekilde konumlandırılmasının ve yönetim kurulu

ve denetim komitesine doğrudan erişiminin bulunmasının, iç denetim fonksiyonunun

etkililiğine katkı sağlayan önemli faktörler arasında yer aldığı tespit edilmiştir (Dicle & Usluer,

2016).

Tüm bu süreç içerisinde, iç denetçilerin bağımsızlıklarını ve tarafsızlıklarını korumaları son

derece önemlidir. İç denetim yöneticileri, çalışmalarında ve ilişikilerinde, organizasyonun

çıkarlarını, standartlara gösterdikleri uyum ölçüsünde gözetmeli, üst düzeyde mesleki özen

göstermeli, kırmızı çizgilerin ne derece esneyip nerde geçilmeyeceği konusuna azami düzeyde

dikkat etmelidirler.

5. Sonuç ve Değerlendirme

Bu bildirinin temelini oluşturan İtalya, İspanya ve Fransa İç Denetçiler Enstitüleri tarafından

Birleşik Kırallık ve İrlanda İç Denetçiler Enstitülerinin desteği ile 2016 yılının Kasıım ayında

hazırlanan “Hot Topics for the 2017 Internal Audit Plan” (2017 İç Denetim Planı için Önemli

Konular) raporu 10 farklı öne çıkan konu üzerine kaleme alınmış olmasına karşın, raporu

özetleyen bir önceki bölümde bunlardan dokuz adedine yer verilmiştir. Bunun sebebi, onuncu

konunun, bildirinin ana teması olan “Dönüşüm” olmasıdır. Başlı başına bildiri başlığı ile

doğrudan ilgili olan konunun, bu nedenle sonuç bölümünde vurgulanması uygun görülmüştür.

Günümüze damgasını vuran teknolojik gelişmeler, sadece organizasyonların daha verimli

olacak şekilde değişmeler yaşamasına değil, müşterilerle, tedarikçileriyle hatta çalışanları ile

ilgili olan ilişkilerini ve süreçlerinde de yıkıcı değişimlere yol açmaktadır. Operasyonların

dijitaleşmesine, süreçlerin otomatizasyonuna ve müşterilerin iş süreçlerine dahline imkan veren

bu yeni iş yapış şekli, önemli düzeyde kültürel değişimleri de beraberinde tetiklemektedir.

Günümüzde süreçler, teknolojinin yardımı ile daha hatasız sonuçlar üretecek şekilde

yapılandırılırken, teknolojik ve siber hile ve yolsuzluklar ile bilgi hırsızlığı, gittikçe

karmaşıklaşan düzeylerde ve görülmemiş bir hızda artmaktadır.

Yeni iş yapış şekilleri, eski alışkanlıkları sürekli değiştirmekte ve kuşaklar arası farklılıklar bu

doğrultuda daha da belirginleşmektedir. Günümüz iş dünyasında, çevrimiçi olanaklar ve sosyal

medya gibi kaynakların varlığı ile müşteriler artık pazarlama, veri giriş hatta üretim

departmanlarının birer parçası konumuna gelmiştir. Bu durum, verimliliği arttırdığı gibi bir çok

tehdidi de beraberinde getirmektedir.

Bu dönüşüm ve adaptasyon sürecinde organizasyonun maruz kaldığı riskler ve kontroller

konusunda iç denetim yöneticileri sürekli tetikte olmak zorundadır. Hiç olmadığı kadar

dinamikleşen risk ve kontrol evreninde artık, bir gün çalışan kontrollerin ertesi gün çalışmama

hatta tamamen değişme ihtimali azımsanmayacak düzeylere erişmiştir.

Bu süreçte iç denetim fonksiyonunun da dönüşümün bir parçası olması gerektiği

unutulmamalıdır. Paydaşların iç denetimden olan beklentileri daha önce de vurgulandığı üzere

artmış ve artmaya devam etmektedir. Üst yöneticiler, önümüzdeki 3 yılın geçmiş 50 yıldan daha

keskin bir değişim sürecine işaret ettiğini ifade ederken, iç denetimin bu değişimden uzak

durması beklenmemelidir.

Dijitalleşme ve Endüstri 4.0’ın bileşenleri bir arada değerlendirildiğinde, salt bilgiye dayalı ve

birbirini tekrar eden süreçlerden oluşan iş ve analizlerin, çok uzak olmayan bir gelecekte yapay

zeka ve paralelinde makineler tarafında yapılması beklenmektedir. Bu da bugün var olan bir

çok mesleğin ve iş alanının, insanlar için geçerli olmayacağı sonucunu doğurmaktadır. 2013

yılında gerçekleştirilen İstihdamın Geleceği çalışmasının sonuçlarına göre, gelecek 20 yıl

içerisinde insanlar değil robotlar tarafından yapılma ihtimali en yüksek meslekler arasında ilk

sırayı %99 ihtimalle telefonla satış-pazarlama (telemarketing), veri girişi yapan memurlar gibi

meslekler izlerken, %98 ihtimal verilen meslekler arasında gişe memurları, kredi tahsis

görevlileri, satın alma memurları gibi örnekler yer almaktadır (Frey & Osborne, 2013)

Birleşik Devletler İş İstatistikleri Bürosu, iç denetim mesleğine Muhase ve Denetim ana

kategorisi altında yer vermektedir. İstihdamın Geleceği araştırmasına göre, muhasebeci ve

denetçi olarak sınıflandırılmış mesleğin gelecek 20 yıl içerisinde bilgisayar ve robotlar

tarafından yapılma ihtimali %94 olarak tahmin edilmektedir. Bildirinin iç denetim ile ilgili

detayların verildiği bölümünde özetlendiği üzere meslek, yıllardır süregelen bir dönüşüm

içindedir ve bu süreç durmaksızın devam etmektedir. İlk tanımlandığı dönemlerde işletmenin

varlıklarının korunması amacıyla muhasebe kayıtlarının kontrolü olarak konumlandırılan iç

denetim günümüzde artık işletmelerin amacına ulaşmasına yardım eden güvence ve

danışmanlık hizmeti olarak tanımlanırken, siber güvenlikten yetenek yönetimine, stratejik

risklerden uyum riskine organizasyonun ve dış çevre dahil tüm çerçevesini yelpazesine alan bir

fonksiyon haline dönüşmüştür. Bu doğrultuda, iç denetim artık sadece muhasebecilik

kapsamında değerlendirilemeyecek bir hale evrilmiş durumdadır.

Bununla birlikte, araştırmalar göstermektedir ki, yönetim kurullarında tartışılan ve üst

yöneticilerin ajandalarında önemli yer kaplayan bir çok konu, iç denetim yöneticileri için de

önemli meseleler iken, bazı yetkinliklerin istenen seviyede olmaması nedeniyle güvence ve

danışmanlık hizmetleri beklenen seviyede tesis edilememektedir. 2015 ve 2016 yıllarında IIA

tarafından yapılan araştırma ve yayınlanan raporlada, bilgi teknolojileri, siber güvenlik, kurum

kültürü, yönetişim, veri analitiği gibi alanlarda gerçekleştirilen çalışmalar, gerek yeterli

seviyede yeteneğin bünyede bulunmaması, gerekse üst yönetim ve yönetim kurulu seviyesinde

beklenen desteğin gösterilmemesi gibi nedenlenlerle olması gereken düzeyde

gerçekleştirilememektedir. Bazı sektörler, yasal otoritelerin bu gibi çalışmaları zorunlu kılması

nedeniyle gelişimlerini daha hızlı gerçekleştirirken, bu gibi zorunlulukların olmadığı ülke ve

endüstrilerden yer alan iç denetim departmanlarının görece daha fazla gelişim alanı bulunduğu

görülmektedir.

Günümüz dünyasında iç denetim yöneticilerinin işe alımlarda en çok ihtiyaç duyduğu özellikle

sıralandığında ilk sırayı %98 gibi yüksek tercih edilme oranıyla iletişim yetkinliği almaktadır.

Bunu analitik düşünce yeteneği, iş zekası, endüstriye özgü bilgi seviyesi ve genel bilgi

teknolojileri hakkında hakimiyet izlemektedir (IIA, 2015). Geçmiş yıllarda bu liste dikkate

alındığında daha bilgi gerektiren hususlar ön sıralarda yer alırken artık yetkinliklerin daha üst

sıralara tırmandığı gözlenmektedir. Bu durum özellikle ülkemizde ağırlıklı olarak yeni

mezunlar arasından iç denetçi istihdam eden ve yetiştiren kuruluşlar açısından daha da yüksek

boyutlara ulaşmış durumdadır.

Bilgiye ulaşmanın hiç olmadığı kadar kolaylaştığı dünyada, doğru ve güvenilir bilgiye ulaşmak,

bu bilgiyi doğru şekilde kullanmak ve yorumlamak, bunu yapacak yeteneklere erişmek ise aynı

oranda zorlaşmaktadır. Dönüşüm yolculuğunun hem meslek, hem ülkemiz için başarı ile

sürdürülmesi için ise esas ihtiyaç duyulan, iyi yetişmiş ve kendini geliştirme konusunda

eğitilmiş bir nesil olduğu düşünülmektedir.

Kaynaklar

ACFE, (2016): “ ACFE Report to Nations 2016”, Association of Certified Fraud Examiners,

Austin, TX, 2016

ASLAN, Bayram (2010): “Bir Yönetim Fonksiyonu Olarak İç Denetim”, Sayıştay Dergisi. S.77.

Nisan-Haziran 2010

Boston Consulting Group, (2016): “Risk Report 2015/2016. It’s Not a Wave: Setting Sail to

Master Regulatory Change”, www.bcg.de , Şubat 2016

CHAMBERS, Richard, (2017): “What Will the Trump Era Mean for Internal Auditors?”,

Internal Auditor Online, Şubat 2017

Deloitte, (2016): “EMEA 360 Yönetim Kurulu Araştırması”, www2.deloitte.com/tr/, 2016

DİCLE, Ülkü; USLUER, Tolga (2016): “ The Relationship between Culture and Effectiveness

of Internal Auditing, an Empirical Study”, International Journal of Contemporary Applied

Sciences, 3-1, 34-52

EY, (2016): “Global Generations 3.0”, ey.com/differencesmatter, 2016

FREY, Carl Benedikt; OSBORNE, Micheal A. (2013): “The Future of Employment: How

Susceptible Are Jobs to Computerisation?”, University of Oxford, Oxford Martin School

Publications, Oxford, Eylül 2013

KPMG, (2017): “KPMG 2016 Küresel CEO Araştırması”, www.kpmg.com.tr, 2017

LENZ, R. & HAHN, U. (2015). “A synthesis of empirical internal audit effectiveness literature

pointing to new research opportunities.” Managerial Auditing Journal, 30-1,5-33

LENZ, R. & SARENS, G. (2012). “Reflections on the internal auditing profession: What might

have gone wrong?” Managerial Auditing Journal,27-6, 532-549.

Price Waterhouse Coopers (2016): “19th CEO Survey - 2015”, www.pwc.com, 2016

Price Waterhouse Coopers (2017): “20th CEO Survey - 2016”, www.pwc.com, 2017

Price Waterhouse Coopers (2016): “2016 State of the Internal Audit Profession Study”,

www.pwc.com, 2016

The IIA (2002): “Audit Committee Briefing, Internal Audit Standards: Why They Matter?”, The

Institute of Internal Auditors, Altamonte Springs, FL

The IIA (2010): “Measuring Internal Audit Effectiveness and Efficiency.” The Institute of

Internal Auditors, Altamonte Springs, FL

The IIA (2015): “The Framework for Internal Audit Effectiveness; The New IPPF.” The

Institute of Internal Auditors, Altamonte Springs, FL

The IIA (2015): “Common Body of Knowledge 2015”, The IIA Research Foundation,

Altamonte Springs, FL

The IIA (2016): “The Pulse of The Profession: North America”, The Institute of Internal

Auditors, Altamonte Springs, FL

The IIA France, The IIA Italy, The IIA Spain (2016); “Hot Topics for the 2017 Internal Audit

Plan”, Discussion Paper, Kasım 2016

TÜSİAD, (2016): “Türkiye’nin Kürsel Rekabetçiliği İçin Bir Gereklilik Olarak Sanayi 4.0,

Gelişmekte Olan Ekonomi Perspektifi”, TÜSİAD Yayınları Yayın No: TÜSİAD-T/2016-

03/576, İstanbul, Mart 2016

USLUER, Tolga (2016): “İç Denetimin Global Nabzı: Dinamik Bir Ortamda Fırsatları

Yakalamak. Dünya ve Türkiye Uygulamalarının Karşılaştırılması”, Türkiye İç Denetim

Enstitüsü, İstanbul, Nisan 2016

UZUN, Ali Kamil; ERGÜDEN, Engin (2010): “İç Denetim Mesleğinin Akademik Eğitimden

Beklentileri, Mesleki Akademik Gelişim İçin Öneriler”, XXIX. Muhasebe Eğitimi

Sempozyumu, 21-25 Nisan 2010

YAHYAGİL, Mehmet Yusuf (2011): “Kültür Kavramı, Örgüt Kültürü ve Türkiye’de Kültürel

Dinamikler”, Yeditepe Üniversitesi Yayınları, Şubat 2011

YILANCI, Münevver (2015): “İç Denetim ve İç Kontrol Değerleme Rehberi” Ankara. Detay

Yayıncılık. 3. Baskı. 2015

YURTSEVER, Gündoğan (2008): “Bankacılığımızda İç Kontrol” Türkiye Bankalar Birliği

Yayınları Yayın No: 256. Nisan 2008.

YÜZBAŞIOĞLU, Sevda (2012): “Kuşaklar X,Y,Z Diye Ayrıştı, Pazarlamacıların Kafası

Karıştı”, Dünya Gazetesi Özel Dosya, İstanbul, Nisan 2012