철학이 있는 기업 - lgeri.com€¦ · 철학과 돈 철학의 위력은 알겠는데, 과연 철학이 돈을 벌게 해 주는가? 이 질문이 경영자들에 게는 매우

LGERI 리포트

2 LG Business Insight 2009 2 18

이병주 책임연구원 [email protected]

철학이 있는 기업

Ⅰ. 철학 없는 시대

Ⅱ. 철학과 돈

Ⅲ. 철학 있는 기업의 특징

Ⅳ. 철학 있는 경영

철학은 사람들이 생각하고 행동하는 데 있어 확고한 기준이 된다. 특히 어려울 때 힘을 발휘한

다. 급변하는 환경에서 미래 전략 방향을 고민하는 기업에게도 철학이 필요하다. 하지만 복잡해진

현대 사회는 사람이나 기업에게 하나의 생각을 진중하게 할 시간을 주지 않는다. 그래서 오늘날의

기업에게 철학이 얼마나 중요한지 생각해보는 것은 의미가 있다. 경영자들은 철학 있는 경영이 과연

성과를 만들어 낼 수 있을 것인가가 궁금하다. 확고한 경영철학과 높은 성과를 보이는 기업은 둘로

나뉜다. P&G처럼 성과 창출을 위해 꾸준히 경영하다 보니 철학이 생긴 경우가 있고, 할리데이비슨

이나 3M처럼 신념을 가지고 경영하다 보니 성과가 난 경우가 있다. 두 경우의 공통점은 일관성을

가지고 꾸준히 실행했다는 점이다. 한편 철학 있는 기업은 몇 가지 특징이 있다. 우선 그들은 고집

이 있어서 자기가 좋아하는 것에 집중하며, 기억력이 좋아 과거로부터 많은 것을 배운다. 또 색깔이

있어서 차별화 전략을 시도하며, 자신감으로 매사를 스스로의 힘으로 처리하는 특징을 지니고 있

다. 이러한 특징을 한마디로 요약하면 경영에 일관성과 지속성이 있다는 것이다. 시장 경쟁이 심하

고 하루가 다르게 새로운 사업모델이 출현하고 있는 상황에서 어떤 기업이건 곁눈질을 안할 수 없

다. 하지만 남을 따라 해서는 그들을 넘을 수 없다는 점을 알아야 한다. 그래서 철학이 중요하다. 우

리 기업들도 스스로의 힘으로 꾸준히 하다 보면 영속하는 기업이 될 수 있을 것이다. ■

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철학을 갖기가 점점 더

어려운 시대가 되고

있다.

”Ⅰ. 철학 없는 시대

“혹시 윤회나 영혼을 믿어? 이런 생각이 들더라구. 5만년 전에는 지구에 기껏해야

백만 명 이상 살지 않았어. 만년 전에는 한 2백만 명 정도 될까. 그런데 지금은 50

억, 60억이 넘는 사람이 살고 있잖아. 자, 만약 우리 모두가 개별적으로 특별한 영

혼을 가지고 있다면 그것들은 어디에서 온 걸까? 현대인들의 영혼은 원래 지구 상에

존재하고 있던 사람들의 영혼이 쪼개진 게 아닐까? 만약 그렇다면 지난 5만년 동안

원래 하나였던 영혼이 5천 개로 쪼개져왔단 얘기가 되지. 그러니 우리가 아무리 잘

났어도, 우린 그 사람들의 아주 작은 조각에 지나지 않아. 그런 이유 때문에 우리가

이처럼 파편화되어 버린 것은 아닐까?”

1996년 봄에 개봉한 영화 <비포 선라이즈>에 나오는 대사다. 프랑스 여대생과

미국인 청년이 비엔나행 열차에서 우연히 만나 사랑과 결혼, 삶과 죽음 등 인생에

대해서 이야기를 나누며 사랑의 감정을 지닌 채 헤어지는 이야기다. 영화는 두 남녀

사이에서 하루 동안 오간 대화만으로 구성된다. 위의 대사는 그 중에서 종교와 사회

에 대한 이야기인데 현대 사회를 다시 한번 생각해 볼 수 있게 한다. 쉽게 말하면 지

금 우리 사회에서 영혼이나 진지함이 사라져가고 있다는 말이다.

위의 영화에서 말한 영혼은 삶의 깊이이며 사람에 대한 진지함이다. 현대인들은

옛날 사람들에 비해서 바쁘다. 더 많은 교육을 받고 있으며 훨씬 복잡한 일을 한다.

다뤄야 하는 지식이나 정보도 훨씬 많다. 만나는 사람도 더 많다. 아마도 같은 일을

하는데 현대인들은 옛날에 비해 수십 배 다양한 절차를 거쳐야 하고 많은 사람을 만

나야 할 것이다. 그런데 수십 배 다양한 분야를 거치고 수십 배 많은 사람을 만난다

면 하나의 대상과 한 명의 사람에게 투자하는 시간은 수십 분의 1로 줄어들게 된다.

가령 옛날에는 평생 100명의 사람과 만나야 하고 지금은 1만 명의 사람과 교류해야

한다면, 현대인들에게 있어 한 사람에게 투자해야 하는 시간은 옛날 사람에 비해서

1/100로 줄어든다. 인간관계의 진지함은 서로 시간을 얼마나 같이 보냈느냐에 있다

고 보면, 현대인들이 과거에 비해 진지함이 줄어들었다고 이야기할 수 있다. 비단

사람만이 아니라, 우리가 하는 일도 마찬가지다. 워낙 일이 많고 신경 써야 할 것이

“

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급격한 환경변화

속에서도 유태인이

생존할 수 있었던 것은

신념과 철학이 있었기

때문이다.

”

많다 보니 하나의 일에 꾸준히 집중할 수 있는 시간이 부족하다. 결국 옛날 사람들

에 비해 마음이나 정성을 쪼갤 수밖에 없고 철학이 부족해지기 쉬운 것이다. 철학이

없는 시대가 되어 가고 있다.

그러나 생각과 행동의 기준이 되는 철학이나 신념이 없으면 의미 있는 삶을 살

수 없다. 심지어 생존이 불가능할 수도 있다. 철학의 힘이 얼마나 강한지 유태인들

의 삶을 보면 알 수 있다. 지금이야 여러 나라에서 잘 살고 있지만, 유태인들이 이와

같은 번영에 이르게 된 것은 기껏해야 2차 세계대전 이후부터다.

20세기에 이르기까지 4천년 역사의 대부분을 유태인들은 나라 없이 세계 각지

에 흩어져서 살아왔다. 기원전 1000년경 예루살렘에 정착한 유태인들은 바빌로니아

를 비롯하여 페르시아, 그리스, 로마 등 수많은 민족에 의해 점령당했다. 특히 로마

제국에서 박해를 피하고자 예루살렘을 떠나 곳곳으로 흩어지기 시작했다. 이후 장

소에 관계없이 기도를 이끄는 랍비가 중심이 되어 유태교를 이어가게 된다. 이후 이

슬람 제국, 가톨릭 및 기독교 국가에서 계율을 지키며 살아왔다.

유태인이 나라도 없이 유럽 각지에 흩어져서 살아온 세월을 보면 어떤 때는 지배

민족과 잘 어울려 살기도 했지만 나치 정권 하에서처럼 갑자기 차별과 압박에 시달

리기도 했다. 한마디로 쉽게 예측할 수 없는 어려움 속에서 살아온 것이다. 평탄한

삶을 살아가더라도 언제 다시 생의 터전이 송두리째 파괴될지 모른다는 불안 속에

서 살아왔다. 이처럼 급격한 환경 변화를 거치면서도 유태인이 멸망하지 않고 지금

까지 살아온 것은 그들에게 공동체 의식을 만들어준 종교와 계율이 있었기 때문이

다. 그들에게 탈무드 같은 엄격한 계율이나 유태교가 가르치는 신념과 철학이 없었

다면 유태인들은 지구상에서 오래 전에 사라졌을 것이다.

기업에게 철학의 의미

기업에도 철학이 필요한지 알아보기 전에 철학이 무엇인지부터 생각해 보자. 우선 기

업에게 철학이란 구성원들이 어떠한 행동을 하거나 의사결정을 할 때 판단의 기준이

되는 ‘그 무엇’이다. 즉 핵심가치나 경영이념, 신조, 문화, 비전 등 구성원의 사고를

지배하는 원칙이 철학이다. 사실 웬만한 기업은 비전이나 핵심가치를 규정해 놓고 있

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기업도 환경으로부터의

도전을 극복하는 데

철학이 큰 역할을

한다.

”지만, 구성원들이 전혀 다른 가치 기준에 의해서 행동하고 있다면 철학이 있다고 말

할 수 없다. 또 핵심가치에 의해서 행동한다고 하더라도 이것이 일관되게 나타나야

한다. 특히 상황이 어려울 때 실천할 수 있느냐가 중요하다. 결국 일관된 문화나 핵심

가치를 상당 기간 지속적으로 실천하고 있는 기업이 철학이 있는 기업이라 하겠다.

기업에게 철학이 필요한 것도 개인의 경우와 다르지 않다. 유태인이 종교적 신념

으로 예측할 수 없는 어려운 환경을 극복했듯이 기업도 환경으로부터의 도전을 극

복하는 데 많은 도움을 받을 수 있다. 오늘날 경영환경 변화는 어떠한 방향으로 나

아갈 지 알 수 없는 경우가 많다. 사전적으로는 올바른 길이 어떤 것인지 파악하기

가 불가능하다. 헤겔(Georg Wilhelm Friedrich Hegel, 1770~1831)이 말했듯이, 지

혜의 여신 ‘미네르바의 부엉이는 황혼 무렵에야 날개를 펴기 시작한다.’ 진리에 대한

인식은 사건이나 일이 다 끝났을 때야 비로소 알게 된다는 말이다. 안개가 너무 짙

어서 앞이 안보이는 것이다. 바람이 몰아쳐서 어디로 갈 지 모르는 상황과 같다. 그

래서 중심을 잡을 필요가 있고 핵심가치나 강한 조직문화가 이런 역할을 해 준다.

더욱이 핵심가치나 문화는 기업 규모가 커질수록 중요한 역할을 한다(<그림 1>

참조). 벤처기업 같은 신생 소규모 기업은 창업자 등 몇몇 사람에 의해서 경영된다.

<그림 1> 기업 성장에 따른 Control Mechanism의 진화

해당기업

주요활동

한계점

해당 기업

사람에 의한Control

시스템에 의한Control

문화에 의한Control

주요 활동

한계점

- Start-up 기업 - 중견기업 및 대기업 - 비전기업, 장수기업- 많은 일본기업

- 주요 직책에 신뢰할 만한 사람들을 배치 ·가족, 창립 맴버 등

- 제도화 ·프로세스의 표준화 ·전결 규정 수립

- 비전 기업 지향 활동 ·핵심가치, 경영이념 구축 ·BHAG(Big Hairy Audacious Goal) 수립

- 창업자에서 다음 세대로의 이행 과정에서 위기 직면 ·규모 증대에 따른 혼란 증대 등

- 관료주의 ·환경 변화보다 늦게 움직이는 한계 ·핵심활동보다 스태프 기능이 비대해지는 부작용

- 수치목표보다 가치가 강조되므로 경영이 구체적이지 않고 모호해질 우려- 경영의 구심점이 CEO가 되어 모든 것이 리더의 문제로 귀결될 가능성

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조직이 커질수록

문화와 핵심가치가

더 중요해진다.

”아직 프로세스가 정형화되지도 않아서 뛰어난 사람의 능력에 따라 경영이 좌우된

다. 그러다가 규모가 커지면 한 사람이 관리하고 리드할 수 있는 한계를 벗어나기

때문에 프로세스가 만들어진다. 그래서 몇몇 사람에 의존하던 활동이 프로세스에

따라 이루어지게 된다. 더불어 규범이나 제도가 생기게 된다. 이것이 바로 시스템에

의한 경영이 이루어지는 단계인데 이러한 경영은 자칫 관료주의로 흐를 가능성이

있다. 스태프 기능이 지나치게 커져서 꼬리가 몸통을 흔드는 ‘왝더독(Wag the dog)’

현상이 나타날 수 있다. 또 제도나 프로세스에 의해서 기업 활동이 이루어지다 보면

시장과 고객의 변화에 기민하게 대응하기가 어려워질 수도 있다. 그래서 중요한 의

사결정에서 실수를 범하기도 한다. 하루에도 이러한 경우는 수없이 많이 일어난다.

하지만 수만 명이나 되는 직원들에게 일일이 코칭을 할 수도 없다. 그래서 경영이

보다 발전하면 핵심가치나 문화에 의한 관리가 이루어지는데, 이렇게 되면 구성원

개개인이 자율적으로 의사결정을 내릴 수 있게 된다. 제도나 전결 규정에서 이야기

하는 것이 아니라 회사가 가치 있다고 인정하는 바에 따라 행동하는 것이다.

규모가 큰 조직을 담당하게 되면 누구나 할 것 없이 조직문화에 대해 이야기하는

이유가 바로 여기에 있다. 큰 조직을 유지하기 위해서는 일일이 구성원들을 개별 지

도할 수도 없고 세세하게 직무 설명서나 행동강령을 만들어 줄 수도 없다. 회사가

지향하는 바를 인식시키고 이 기준에 따라 행동하게 하면 아무리 커다란 조직도 하

나가 되어 일관된 방향으로 나아갈 수 있다. 철학의 힘이 여기에 있는 것이다.

철학을 갖기 어려운 이유

대기업 경영자들이 기업문화를 만들기 위해 애쓰거나 비전을 새로이 선포하는 것을

보면 그들도 철학의 중요성을 충분히 인식하고 있다. 그럼에도 철학이 있는 기업을

찾기가 쉽지 않은 것은 빠르게 변하는 경영환경에 발맞추다 보니 일관성을 갖기가

어렵기 때문이다. 할 일과 만나는 사람들이 늘어난 현대인들이 옛날 사람들에 비해

서 하나의 일이나 사람에게 할당하는 시간이 줄어들어 깊이가 줄어드는 것처럼, 일

정한 방향으로 기업 활동을 꾸준히 유지하기가 어려운 것이 현실이다.

더욱이 주식시장과 투자자들의 눈치를 보아야 하는 기업 경영자는 단기실적을

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변화가 빠른 현대

경영환경에서 기업들의

철학이 약해지고

있다.

”달성하는 것이 매우 중요하다. 그래서 상황이 어려워지면 조바심을 낼 수밖에 없다.

그래서 이런 경영자들의 절박함을 잘 아는 컨설팅회사나 경영전문가들이 기업을 도

와준다고 야단이다. 문제는 저마다 주장하는 바가 다르다는 것이다. 이 사람 말을

듣고 이렇게 하다가 저 사람 조언에 따라 저렇게 한다. 이래서는 핵심가치나 조직문

화를 만들 수 없다. 경영전문가인 짐 콜린스(Jim Collins)가 이야기한 것처럼 커다

란 바퀴를 돌리기 위해서는 수많은 시간을 준비하고 일관성을 가지고 실행해야 한

다. 유행에 따라 경영 기조가 자주 변하면 처음부터 다시 시작하게 될 뿐이다. 수년

간 대기업의 변화 관리와 경영행태를 연구한 경영전문가의 말이다.

“한국기업의 경영진들은 고민이 없고 철학이 없는 것 같다. 컨설팅회사에서 흔

들면 동쪽으로 가다가 서쪽으로 간다. 제일 안타까운 점은 CEO가 바뀌면 모두 바뀌

는 것이다. 심지어 후계자로 육성되었던 사람들이 CEO 바뀌었다고 해서 나가고 새

로운 사람들로 교체된다. 전임 CEO가 강력히 추진하던 혁신 프로그램을 쓰레기통

에 버리는 것은 다반사다. 이렇게 되면 축적이 안된다. 반면 성공하는 일류기업은

일관성이 있다. 끝장 볼 때까지 일관성 있게 실행한다. 가다가 중단하면 아니 간만

못하다는 것을 잘 알고 있다. 그래서 그들은 축적의 과정을 통해서 결과를 얻고, 너

무 빠른 효과는 기대하지 않는다.”

문명과 기술이 발달한 현대 사회에서 사람들이 생각을 깊이 안하는 것처럼, 경영

기법과 지식이 넘치는 환경에서 기업들도 철학이 약해지는 경향이 있다.

Ⅱ. 철학과 돈

철학의 위력은 알겠는데, 과연 철학이 돈을 벌게 해 주는가? 이 질문이 경영자들에

게는 매우 중요하다. 기업은 영리기관이다. 그래서 과연 철학과 돈이 양립하는지 고

민해봐야 한다.

철학 있는 기업이 돈을 버는 경우는 두 가지다. 우선 열심히 돈을 벌기 위해서 활

동한 결과 철학이 만들어지는 경우와 돈에 집착하지 않고 신념을 가지고 활동하다 보

니 돈을 벌게 된 경우가 그것이다(<그림 2> 참조). 또 평범한 기업이 고성과를 내면서

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열심히 돈 벌다 철학이

만들어지기도 하고

철학을 실현다가가 돈

벌게 되기도 한다.

”확고한 철학을 가진 일류기업으로 도약할 때도 두 가지 방향 중에서 어느 하나를 택

한다. 탄탄한 성과를 먼저 달성한 후에 핵심가치나 철학을 공고히 하는 시계 방향의

궤도를 따라 발전하는 기업이 있는가 하면 신념을 갖고 자기 스타일로 경영하다가 그

것이 힘을 받아 성과를 내는 반시계 방향의 궤도를 따라 성장하는 회사가 있다.

1. 열심히 돈 벌다 보니 철학이 생겼다

창업자 중에는 일이 좋고 기술 개발이 재미있어서 사업을 시작하는 사람도 있지만

돈을 벌기 위해 회사를 차린 사람도 있다. 그런데 이들도 회사를 건실하게 키우다

보면 사업을 바라보는 관점이나 시장과 고객을 이해하는 가치관이 생기게 된다. 돈

을 열심히 벌다 보니 독특한 문화나 철학이 생긴 경우다. 이런 사례로 P&G가 있다.

① 경쟁 속에서 철학이 생겨난 P&G

P&G의 경영이념은 현재와 미래 세대를 위해 전세계 소비자의 삶의 질을 향상시키

는 최상의 품질과 가치를 지닌 제품과 서비스를 제공하는 것이다. 실제로 P&G의 경

영활동은 모든 면에서 고객 중심적이다. 이처럼 P&G가 소비자에 대한 감각이 최고

로 발달한 회사다 보니 많은 사람들이 이러한 철학은 서로 동서지간이었던 윌리엄

프록터(William Procter, 1801~1884)와 제임스 갬블

(James Gamble, 1803~1891)이 회사를 설립할 때부터 가

지고 있었던 것으로 생각한다.

그러나 소비자를 중시하는 P&G의 조직문화는 경쟁자

들과 치열하게 경쟁하다 보니 생겨난 결과물이다. P&G의

창업자였던 윌리엄 프록터는 양초를 만들던 상점 주인이고,

제임스 갬블은 비누 제조업자였다. 신시내티에서 따로 사업

을 하던 두 사람은 자매와 결혼하여 동서 사이가 되었는데,

1837년 금융위기가 닥치자 서로의 사업을 합치게 된다. 이

후 남북전쟁 때 북군에게 비누와 양초를 공급하면서 사업을

키워 나가기 시작했다. 이들은 뛰어난 제품을 만들어 자아

<그림 2> 성과와 철학, 두 마리 토끼 잡는 방식

성과

철학

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P&G는 돈 버는 데

충실하다 보니 철학이

생겼다.

”실현을 하는 사람들이 아니라, 정세를 파악하고 세상의 흐름을 읽는데 밝은 상인들

이었다. 그래서 생활용품 산업이 발전하고 제품이 범용화되면서 소비자들이 원하는

것을 재빨리 파악하는 역량이 중요하다는 것을 깨우치게 된 것이다. P&G의 대표적

제품들은 모두 경쟁사의 제품과 혹독하게 경쟁해서 이긴 브랜드들이다. 몇 가지 사

례를 살펴보자.

P&G가 10년이 넘는 연구개발을 통해 최초로 아이보리라는 히트 브랜드를 만들

어내고 타이드로 세탁 세제 분야에서 혁명을 일으킬 때만 해도 제품력에서 경쟁사

를 압도했다.

그러나 1950년대 이후 생활용품 사업은 서서히 범용화되기 시작한다. 그래서

P&G가 1961년 최초로 팸퍼스라는 브랜드를 출시하였을 때부터는 시장을 압도하기

가 어려워졌다. 초기 시장을 장악하였지만 종이 기저귀를 오랫동안 준비했던 킴벌

리-클라크에서도 킴비즈라는 품질 좋은 제품을 출시하여 경쟁이 심해졌다. 더욱이

이 회사는 1970년대 말 기술적으로 우수한 제품인 하기스를 내놓으면서 팸퍼스와 기

저귀 전쟁을 벌인다. 두 회사는 연구개발과 마케팅에 엄청난 돈을 들였다. 제품 혁신

도 지속하여 기저귀가 더 얇아지고, 더 잘 맞고, 더 쉽게 조여지고, 더 예뻐졌다. 애

널리스트들은 기저귀 전쟁을 코카콜라와 펩시콜라 사이의 전쟁과 비교하기도 했다.

이러한 경쟁은 치약에서도 일어났다. 불소화합물이 첨가된 충치 방지 기능 치약

크레스트를 출시한 이후 1960년대 치약 시장을 선도해 나갔지만 경쟁사들은 곧바로

비슷한 제품으로 응수했다. 더욱이 콜게이트가 토탈이라는 브랜드로 치아를 하얗게

해주는 미용 기능 치약을 내놓았을 때 치약 시장은 기능 중심에서 미용 중심으로 변

화해 갔다. 이 변화의 움직임에서 뒤쳐지지 않기 위해 P&G 역시 미백 기능이 첨가

된 크레스트 화이트스트립스를 출시하여 시장을 뺏고 뺏기는 싸움을 하고 있다.

한편 일본 시장에 진출했을 때는 콜게이트나 레버, 킴벌리-클라크가 아닌 일본

소비재기업들과 싸워야 했다. 가령 일본 회사인 유니참은 팸퍼스보다 40% 비싸지

만 더 얇은 종이 기저귀를 내놓고 시장을 휩쓸어갔다. 일본 어머니들은 미국보다 기

저귀를 더 자주 갈았는데, 기저귀에 묻는 분비물의 양도 적어 두꺼운 기저귀가 필요

없었다. 결국 일본 소비자들의 특징은 일본기업이 가장 잘 알았다. P&G가 일본 소

비자들을 완전히 이해하기까지 일본에서의 매출은 보잘것 없었다.

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P&G의 소비자

지상주의는 경쟁하면서

발전하다 보니 생겨난

결과물이다 .

”즉 20세기 초반 생활용품 사업에서 뛰어난 제품력으로 시장을 선도하던 시대가

지나고 제품이 범용화되자 P&G는 모든 분야에서 경쟁사들과 극심한 경쟁을 하게

되었고, 일본 시장의 사례에서 보듯이 결국 소비자들이 원하는 것을 재빠르게 파악

하여 제품에 적용하는 것이 중요함을 깨닫게 된 것이다. 이렇게 P&G의 소비자 지상

주의라는 기업이념은 경쟁하면서 발전하다 보니 생겨난 결과물이다.

또 P&G는 신입사원만 뽑아 뛰어난 인재로 키우는 것으로 유명하다. 프록터와

갬블 집안이 아닌 사람으로는 처음으로 CEO가 된 리차드 듀프리(Richard

Deupree, 1885~1974) 회장의 말은 지금도 P&G의 홈페이지에 들어가면 볼 수 있

다. “만일 누군가가 우리의 자본과 빌딩과 브랜드들을 놔둔 체 우리의 임직원들을

데려간다면 회사는 존속할 수 없을 것이다. 그러나, 만일 누군가가 우리의 자본과

빌딩과 브랜드들을 가져간다고 해도 우리의 임직원들만 남겨둔다면 10년 내로 모든

것을 재건할 수 있을 것이다.” 실제로 P&G는 1887년 이익분배제를 실시하였고

1892년 종업원지주제를 시행했다. 미국 기업 중 최초다. 이렇게 직원들에게 주인의

식을 갖게 만드는 오래된 전통은 오늘날까지 지속되고 있다.

비록 창업기에 이러한 전통이 만들어지긴 했지만, 종업원에 대한 관심도 P&G가

초기 생활용품 산업에서 선두를 놓치지 않기 위해 노력한 결과 생겨난 경영방식이

다. P&G는 생활용품 시장이 확장되던 시기에 시장을 선점하였기 때문에 이 분야에

서 항상 1등을 유지하게 된다. 당시 비누와 같은 생활용품은 제품력이 매우 중요했

기 때문에 직원들이 얼마나 정성을 다해서 만드느냐가 관건이었다. 그런데 19세기

후반 미국 전역에 노동운동이 일어나기 시작했고 P&G도 예외는 아니었다. 이런 상

황에서 대학을 졸업하고 공장에서 일을 시작하던 창업자의 아들인 윌리엄 쿠퍼 프

록터(William Cooper Procter, 1862~1934)가 주5일 근무제와 이익 분배제도를 시

행하자고 경영진을 설득했다. 즉 P&G의 직원 복지와 인재 중시 전통은 일등 사업을

지속시켜가고자 하는 고민에서 나온 것이다.

한편 인재를 중시하지만 P&G는 경쟁이 매우 심한 조직문화를 가지고 있는 것으

로도 유명하다. 회사 내에서는 직원들끼리 선의의 경쟁을 하고 있으며, 심지어 자사

브랜드끼리도 같은 제품 영역에서 경쟁하도록 장려한다. 그래서 회사 브랜드를 노

출시키지 않고 제품 브랜드만을 내세워서 시장에서 자유로운 경쟁을 하게 한다. 그

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P&G의 경쟁 중시

가치관은 생활용품

선두업체로서 시장을

계속 리드하고자 하는

과정에서 만들어진

철학이다.

”

래서 P&G의 핵심가치 중 하나가 ‘승리에 대한 열정(Passion for Winning)’이라는

것은 잘 알려져 있다.

이러한 경쟁 중시 문화도 오랜 기간 생활용품 분야에서 1위를 차지했던 P&G가

가능한 한 많은 시장을 차지하기 위해서 고안한 전략에서 출발했다. 처음 타이드를

출시할 때 세탁비누 시장에서 옥시돌이라는 잘 팔리는 제품을 가지고 있었다. 경영

진들은 옥시돌을 철수시키고 타이드를 출시하지 않고 둘을 경쟁시켰다. 타이드는

옥시돌의 시장점유율을 잠식했지만 두 제품의 점유율을 합치면 하나를 철수시켰을

때보다 훨씬 커졌다. 다양한 구색을 갖춰서 가능하면 시장점유율을 많이 끌어올리

겠다는 계산이었다. 즉 고급제품을 출시하더라도 저가 시장을 경쟁사에 빼앗기기보

다는 값싼 브랜드를 출시하여 시장을 독식하려 한 것이다. P&G의 유명한 샴푸인 팬

틴을 출시할 때도 자사의 헤드&숄더 시장이 잠식될 줄 알면서도 강행했다. 비록 헤

드&숄더의 점유율은 낮아졌지만 샴푸 시장에서 P&G의 점유율은 올라갔던 것이다.

이처럼 P&G의 승리에 대한 열정, 즉 경쟁을 중시하는 가치관 역시 생활용품 선두업

체로서 시장을 계속 리드하고자 하는 과정에서 만들어진 철학이다.

② P&G 워너비(Wannabe)

이처럼 P&G는 생활용품 사업이라는 본업에 충실했을 뿐인데, 누구도 쉽게 흉내 낼

수 없는 핵심가치와 문화를 가지게 되었다. 비전을 구축하고 탄탄한 조직문화를 조

성하고 싶은 회사들은 이 점에 주목해야 한다. 경영이념을 선포하고 제2의 창업을

외치면서 비전을 발표하려는 경영자는 기업의 철학은 일관된 경영을 꾸준히 유지했

을 때 따라오는 결과물이지 인위적으로 만들어서 뿌린다고 이입되는 것은 아니라는

사실을 놓쳐서는 안된다. 경영이념은 교육을 통해서 전파시키는 것이 아니라 매일매

일의 의사결정에서 일관된 가치관과 철학이 드러나게 되면 자연스럽게 만들어진다.

강한 기업문화를 배양하고 싶어하는 회사들에게 P&G는 벤치마킹 교과서다.

P&G의 경영을 모방하려고 하는 많은 P&G 워너비들이 있다. P&G의 마케팅 기법

을 배워오고 신입사원 육성 제도를 도입한다. 하지만 P&G의 스타일은 소비재 사업

에서 치열하게 승부하다 보니 만들어진 결과물이다. 그래서 P&G의 제도보다는 경

영하는 방식에 초점을 맞추는 것이 현명하다.

“

LGERI 리포트


할리데이비슨의

창업자인 할리와

데이비슨 형제들은

오토바이를 사랑하는

사람들이었다.

”

2. 철학을 실현하다 보니 돈 벌게 되었다.

그런데 P&G처럼 기본에 충실하여 열심히 돈을 벌다 보니 핵심가치나 철학이 생긴

경우가 흔하지는 않다. 독특한 문화를 가지고 있는 기업들은 대부분 창업자의 철학

이 이어져 내려오거나 기업 역사에서 영향력 있는 리더가 출현하여 기업의 색깔을

그렇게 바꾸어 놓았기 때문이다. 이들은 신념을 가지고 자기들이 하고 싶은 것을 하

다 보니 돈을 벌게 된 경우다.

① 오토바이에 꿈을 파는 할리데이비슨

윌리엄 할리(William Harley, 1880~1943)와 동네 친구인 아서 데이비슨(Arthur

Davidson, 1881~1950)은 위스콘신의 밀워키에서 어릴 때부터 자전거를 타고 놀았

다. 황야에서 먼 길을 자전거 타고 다니는 것이 힘들어서 1901년 윌리엄 할리가 자

전거에 모터를 달아 보았다. 이 제품에 사업성이 있다고 판단하여 아서 데이비슨과

함께 1903년 자전거에 모터를 달아 만든 오토바이를 판매하는 회사인 할리데이비슨

을 창업했다. 후에 아서의 형제인 월터와 윌리엄도 회사의 경영에 참여했다. 창업자

였던 할리는 기계에 능했고 월터 데이비슨은 오토바이 레이서였다. 이들은 오토바

이를 사랑하는 사람들이었다. 보다 빠르고 성능 좋은 모터사이클, 사람들에게 편리

함을 주는 모터사이클을 만드는 것에서 의미를 찾았고 사람들이 할리데이비슨을 타

고 질주하는 것을 함께 즐거워했다.

할리데이비슨 제품은 월터의 레이싱 대회 우승과 윌리엄 할리가 만든 V-트윈

엔진의 우수한 성능이 알려져 날개 돋친 듯 팔려 나갔다. 1910년대에는 경찰들이 할

리데이비슨을 타고 순찰을 했으며, 1차 세계대전에 미국과 동맹국에 2만대가 넘는

오토바이를 제공했다. 1920년대에는 세계 최대의 모터사이클 제조회사가 되었다.

이후 대공황으로 많은 회사들이 망했지만 최고의 성능을 지니고 있던 할리데이비슨

은 살아남아 미국 오토바이 시장을 지배하게 되었다. 2차 세계대전에는 미군과 연합

군에 9만대의 모터사이클을 공급한 것을 계기로 전후 최고의 회사로 시장을 주도한

다. 특히 영화나 TV에서 말론 브란도, 엘비스 프레슬리 등 남자 연예인들이 야성미

넘치는 모습으로 할리데이비슨을 타고 다녔으므로 이 때부터 거칠고 활기찬 이미지

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I 리포

트

“


가벼운 오토바이로

미국 시장 진입에

성공한 일본기업들로

인해 할리데이비슨은

어려움에 처하게

되었다.

”

를 갖게 되었다. 이 시기 오랜 기간 모터사이클 업계의 경쟁사였던 인디언은 결국

할리데이비슨의 인기에 눌려 망해버리고 만다.

이후 할리데이비슨은 대부분 남성 고객인 매니아들을 위해 더 크고 성능 좋은 제

품만 계속해서 만들었는데 이것이 실수였다. 1959년 혼다가 미국시장에 진입하기

시작했는데, 할리데이비슨과는 정반대의 전략을 택했다. 할리데이비슨은 젊은 남성

들이 선호하는 제품이어서, 깡패들의 범죄에 이용되기도 했고 퇴역군인들은 할리데

이비슨을 타고 술주정을 하곤 했다. 그래서 혼다는 나이든 남성들과 젊은 여성 등을

타깃으로 삼아서 가벼운 오토바이를 판매하기 시작했다. 혼다를 타는 사람들은 착

한 사람들이라는 광고 캠페인을 대대적으로 벌였으며, 광고에서는 노인, 의사, 성직

자, 운동선수, 엄마와 딸 등 혼다를 타는 사람은 할리데이비슨의 이용자와는 전혀

다른 사람들이라는 생각을 각인시켰다. 미국에서 혼다의 시장점유율은 올라갔고,

연이어 야마하, 스즈키, 가와사키 등 다른 일본업체들도 미국에 성공적으로 입성했

다. 이들의 제품은 모두 작고, 조용하고, 연료가 적게 드는 경량 오토바이였다. 이들

의 판매로 인해 할리데이비슨은 졸지에 틈새 시장에서 팔리는 오토바이가 되었다.

결국 할리데이비슨은 1969년 경영 악화로 인해 레저용 제품에 진출하려고 하던

AMF에 인수되고 만다. 이 회사는 할리데이비슨을 모터사이클 회사로 보지 않고 소

비재와 레저용품을 만드는 회사로 보았다. 그래서 급기야 스키장에서 타는 모터 눈

썰매, 골프카트 등을 만들기도 했다.

이를 보다 못한 할리데이비슨의 13명 경영진은

1981년 자신의 돈을 투자하고 모자란 돈은 빌려서

회사를 독립시켰다. 이때 ‘독수리는 홀로 난다(The

eagle soars alone)’는 캐치 프레이즈를 내걸고 회

생작업에 돌입한다. 그리고 최고의 모터사이클을

만들자는 창업 시대의 철학으로 돌아가 V-트윈 엔

진을 개량한 ‘이볼루션’이라는 새로운 엔진을 개발

하고 품질력을 높이기 위해 생산성 혁신에 나선다.

동시에 사람들에게 편리함과 즐거움을 주고자 하

는 창업자들의 생각을 본받아, 할리데이비슨은 깡 혼다의 미국시장 진입 시 광고

“

LGERI 리포트


창업시대의 가치로

돌아가 경영을 한 이후

할리데이비슨의 성과는

크게 향상되었다.

”패나 히피가 타는 오토바이가 아니라 모터사이클링이라는 특별한 경험을 통해서 고

객들의 꿈을 실현시켜주는 회사라는 가치를 만들어낸다. 그리고 이러한 방향 하에서

제품개발과 마케팅 활동을 해 나간다. 할리오너스그룹(Harley Owners Group)을 만

들어 고객들이 투어와 모터사이클링을 하는 데 회사에서 지원했다. 할리오너스그룹

은 2005년 현재 세계적으로 100만 명을 넘어섰으며, 각국에서 정기적으로 모터사이

클링 행사를 개최하고 있다. 즉 고객에게 단순히 제품을 파는 것이 아니라 고객의 자

존심을 세워주고 고객에게 특별한 경험을 선물하고자 노력한 것이다.

이처럼 창업시대의 가치로 돌아가 경영을 한 이후 할리데이비슨의 성과는 놀랍게

향상되었다. 최근 글로벌 경기침체로 인한 판매 둔화로 경영에 어려움을 겪고 있지만

다른 기업과 비교해 보았을 때 탁월한 성과를 창출하고 있다. 1995년부터 2007년까

지 매년 13% 가까이 성장하고 있으며 이익은 매년 19% 이상 늘어났다(<그림 3> 참

조). 제조업체로 순이익률이 15%를 넘어서고 있다. 실제로 1987년 할리데이비슨에

100달러를 투자한 투자자는 2007년 주가하락에도 불구하고 1만5천 달러가 넘는 수

익을 올렸을 것이다. 같은 기간 S&P 500 지수에 투자했으면 981달러가 되었을 것이

므로, S&P 지수보다 16배나 되는 수익을 냈다는 것이다. 일관된 철학으로 기업을 경

영한 것이 돈을 벌게 해 준 사례다.

할리데이비슨처럼 최고로 잘할 수 있고 재미있는 일에 집중하여 세계 최고가 된

기업은 일본에 많다. 첨단 센서와 제어 기술을 바탕으로 의료, 금융서비스, 교통 관

제 사업을 하고 있는 옴론, 세라믹 콘덴서와 세

라믹 필터 시장을 주름잡고 있는 무라타제작소,

광학기술을 바탕으로 의료기기, 산업용계측기

기, 반도체 장비 등에서 고수익을 내고 있는 하

마마츠포토닉스, 세계 모터 시장의 1인자 일본전

산 등 일본의 부품기업은 자기가 잘하는 것에만

집중하여 대부분 15%가 넘는 고수익을 창출하고

있다. 남들을 따라 한 것이 아니라 할리데이비슨

처럼 자신들이 가장 잘할 수 있는 것을 하다 보

니 세계 최고가 되었고, 돈을 벌게 된 것이다.

<그림 3> 할리데이비슨 경영성과

자료 : 할리데이비슨 사업보고서

0

10

20

30

40

50

60

70

(억달러)

매출액순이익

1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007

12.8%

19.3%

CAGR

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“


맥나이트가 반 세기

가량 3M의 경영진으로

있으면서 회사의

철학과 조직문화를

만들었다.

”

② 평범한 기업에서 철학을 만들어 위대한 기업이 된 3M

할리데이비슨이나 일본의 부품기업들은 자기가 좋아하는 것을 꾸준히 하다 보니 위

대한 기업이 되었는데, 평범한 기업이 철학 있는 기업으로 바뀐 사례도 있다. 위에

서 설명한 것처럼 많은 기업들은 일단 돈을 먼저 번 이후에 핵심가치나 경영이념을

수립하려 하는데, 간혹 뛰어난 경영자에 의해서 회사의 체질이 변하는 경우가 있다.

3M이 그러한 경우이다.

3M은 1902년 5명의 사업가들에 의해 광산에서 강옥이나 사금을 캐서 연마기 같

은 공업용기계 제작업자에게 판매하는 것을 목적으로 만들어졌다. 그러나 광옥을

처음 채취한 이후 구매자를 찾지 못해서 실패했다. 그래서 새로운 투자자가 3M을

인수한 이후 사포 생산을 시작했다. 사포 사업도 지지부진하여 처음 10년간은 월급

도 제대로 지급하지 못했다. 오히려 비슷한 시기에 3M과 같이 연마기 시장에 진입

한 노튼은 초기 시장을 선도하여 이 분야에서 1위가 되어 백여 년을 이어왔다.

이처럼 3M은 저조한 생산성에 따른 품질 저하, 낮은 수익성, 재고 증가 등으로

어려움을 면치 못하고 있었다. 이러던 차에 1907년 회계부서에서 일을 시작한 윌리

엄 맥나이트(William McKnight, 1887~1978)가 1914년 부장으로 승진하여 3M 최

초의 실험실을 만들면서 회사는 변화를 겪게 된다. 1916년 29세의 나이로 부사장이

된 맥나이트는 얼마 지나지 않아 사장이었던 루이스 오드웨이의 병환으로 인해 실

질적으로 회사를 운영하게 되었다. 맥나이트가 공식적으로 사장이 된 것은 1929년

이지만 실질적으로는 10년 가까이 회사를 경영해 오고 있었다. 맥나이트는 1949년

까지 21년간 사장의 역할을 수행했고, 1966년까지 이사회 의장으로 활동했다. 그러

니까 사실상 30여 년간 최고 경영자로 일했으며 이후 17년을 이사회 의장으로 일했

다. 3M의 경영에 50년 가까이 영향을 미친 것이다. 즉 3M의 창업자는 아니지만 맥

나이트가 반 세기 가량 3M의 경영진으로 있으면서 이 회사의 철학과 조직문화를 만

들었다고 생각하면 된다.

3M의 특징인 직원들의 자유로운 연구와 혁신 풍토가 바로 맥나이트 시대에 만들

어졌다. 3M에서 가장 잘 알려진 15% 룰, 즉 자기가 원하는 일에 업무 시간의 15%를

마음대로 쓸 수 있는 정책도 맥나이트가 만들었다. 이것이 어떻게 만들어졌는지 살

펴보자. 1923년 코팅 접착제 엔지니어였던 딕 드루(Dick Drew)라는 젊은이가 당시

“

LGERI 리포트


3M의 자율적인 혁신

풍토도 맥나이트

시대에 구축된

것이다.

”차량 도색 작업자들이 자동차를 두 가지 색으로 색칠할 때 어려움을 겪고 있는 것을

발견했다. 다른 색깔에 페인트가 묻거나 말끔하게 색칠을 못하는 것을 목격한 것이

다. 그래서 그는 페인트가 묻지 않도록 일정한 면을 가려주는 마스킹 테이프의 필요

성을 느끼고 실험에 들어갔다. 수많은 실험이 실패로 돌아가자 맥나이트 사장은 연

구를 중단시켰다. 그럼에도 드루는 마스킹 테이프의 개발에 매달렸고 마침내 개발에

성공하게 되었다. 마스킹 테이프의 개발이 중요했던 것은 이 사업 자체로도 커다란

수익을 냈지만 여기에서 적용한 기술이 응용된 데 있었다. 몇 년 후 방수 포장 테이

프를 만들어달라는 주문에 마스킹 테이프 개발에 들어간 기술을 이용하여 스카치 테

이프를 개발하게 된 것이다. 세계 최고의 가정용 제품이 이렇게 해서 만들어지게 되

었다. 이 사건을 계기로 맥나이트는 15% 룰을 만들었다.

이후 구성원 개개인의 아이디어에 의한 자율적인 혁신 풍토가 생기게 되었고

3M에서 다음과 같은 이야기를 들을 수 있게 된 것이다. “아이디어를 가진 사람의

이야기를 항상 경청하라.” “이것저것 간섭하지 마라. 아이디어가 있으면 그것을 발

전시키도록 배려하자.” “유능한 사람을 고용해서 그들을 혼자 내버려두라.” “실험적

이고 시간 소모적인 일을 장려하라.” 이처럼 엔지니어들의 왕국이 된 3M은 이후 지

속적인 성과를 창출하게 된다.

실적에 허덕이거나 어려움에 처한 보통회사라도

오랜 기간 한 방향으로 이끌게 되면 결국 강한 조직

문화를 가진 고성과 기업으로 변모하게 될 수 있다

는 것을 3M 사례가 보여준다.

위에서 돈 벌다 보니 철학이 생긴 회사와 철학에

기반한 경영을 하다 보니 돈을 벌게 된 경우, 그리고

이 두 가지를 지향하는 기업들의 사례를 살펴보았

다. 그런데 두 경우가 서로 다른 궤도로 발전하고 있

지만 비슷한 점이 있다. 어느 궤도로 발전하건 간에

일관성을 가지고 상당히 오랜 기간 꾸준히 실행했다

는 점이다. P&G는 자사 브랜드끼리 경쟁시키는 방

식을 수십 년간 지속해 왔으며, 할리데이비슨은 고P&G의 관련 제품 다각화

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객들이 모터사이클을 즐겁게 할 수 있도록 일관된 마케팅을 수행했고, 3M은 수십

년 넘게 엔지니어들이 창의와 자율에 기반한 혁신을 할 수 있는 분위기를 만들어 왔

다. 이들의 경영은 시간의 세례를 받았다는 점이 공통점이다.

Ⅲ. 철학 있는 기업의 특징

그러면 철학이 있는 기업의 특징을 살펴보자.

1. 고집 : 잘하는 것에 집중한다

철학 있는 기업의 특징은 주로 잘하는 것에 집중한다는 점이다. 고집이 있다. 달리

말하면 자기가 좋아하는 것만 한다. 일본의 부품업체들이 대부분 이러한데, 그들은

당장 시장의 크기에는 신경을 쓰지 않는다. 자신이 가장 잘할 수 있는 것에 집중하

다 보면, 관련 분야에서 시장이 생길 것을 믿고 있다. 이것은 시장 환경을 보고 기업

의 전략을 정하라는 미국의 전략 이론가들의 주장과 다르다. 마이클 포터(Michael

Porter) 같은 학자는 기업의 전략이란 궁극적으로 포지셔닝을 어떻게 하는 것이냐

에 관한 고민이라고 주장한다. 이와 같은 마이클 포터 류의 이론에 반대하여 하멜과

프라할라드(Gary Hamel & C.K. Prahalad) 등이 주장한 자원기반 이론이 나왔다.

기업의 핵심역량에 기초하여 전략을 선택한다는 것인데, 이것이 바로 일본의 부품

기업들이 지나온 행보이다. 사실 하멜과 프라할라드가 자원기반 관점을 주장할 때

논거로 든 사례가 일본기업이었다.

일본기업이 아니더라도 철학 있는 기업은 자기가 잘할 수 있는 것에 집중한다.

그래서 사업을 늘려갈 때도 기존의 사업과 비슷한 분야로 확장한다. 즉 관련 다각화

에 의한 확장을 시도한다. P&G의 경우에도 대부분의 제품은 기존 제품과 관련된 것

이다. 가령 비누를 만들다가 세탁비누, 가루 세제 등으로 사업이 확장되었고, 이는

관련 상품인 샴푸나 치약 등으로 이어졌다. 또 샴푸 등 미용관련 제품을 판매하다

보니 화장품 사업까지 진출한다. 그러면 프링글스와 같은 식품사업은? 이는 비누

철학 있는 기업들은

오랜 기간동안

자신들의 방식을

실천해 왔다.

”

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철학 있는 기업은

잘 하는 것에

집중한다.

”생산과 관련이 있다. 비누의 주성분인 목화씨 기름을 투기꾼들이 매점한다는 사실

을 알고 1950년대 목화씨 공장을 건설했다. 기름을 생산한 것이다. 처음에는 비누

제조용 기름으로만 쓰다가 식용 기름을 만들었고 과자도 생산하게 된 것이다. 더욱

이 목화 공장을 건설하기 위해서 소나무 삼림지를 사들였기 때문에 자연스럽게 목

재 펄프 가공사업에도 뛰어들었다. 이는 후에 화장지나 기저귀 같은 종이 사업에 진

출하기 위한 토대를 마련해 준다.

3M도 마찬가지다. 위에서도 이야기한 것처럼 마스킹 테이프에 활용된 기술은

곧 투명 스카치 테이프에 적용되고 접착 기술은 포스트잇과 같은 제품에 적용되었

다. 또 도로 차선 표시물도 그 원료가 페인트나 플라스틱에서 스카치 테이프와 반사

섬유 기술이 적용된 제품으로 발전한다. 3M이 가

지고 있는 관련 기술을 조합하여 새로운 제품을 만

들어 낸 것이다. 3M은 핵심 기술을 어떻게 사업화

할 것인가를 고민하였기 때문에 전혀 새로운 시장

을 창출할 수 있었다. 현재의 시장 상황을 분석하

여 신사업을 하게 되면 기왕에 존재하는 사업에 진

출하게 된다. 하지만 자신이 가진 기술에서 출발하

면 완전히 새로운 시장을 창출할 수 있게 되는 것

이다. 포스트잇 같은 새로운 시장을 만들어 낸 것

이 대표적 사례다.

2. 기억력 : 과거에서 배운다

철학이 있는 기업의 또 다른 특징은 과거 경험의

토대 위에서 경영이 출발한다는 점이다. 기억력이

좋다. 즉 과거의 경험은 성공이건 실패건 간에 사

장시키지 않고 교훈을 찾아내서 전략이나 직원들

의 행동원칙 등에 반영한다. 정확히 말하면 과거의

경험에서 배우다 보니 경영에 일관성이 생기고 핵3M의 관련 기술 나무

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과거의 경험에서

배운다.

”심가치나 철학이 만들어지는 것이다.

P&G가 서구 문화와 다른 곳에 진출한 것은 일본 시장이 처음이었다. 일본을 이

해하지 못했기 때문에 많은 시행착오를 겪었다. 일본만의 세탁과 목욕 문화, 아기

양육방식 등을 잘 몰라서 세제와 기저귀에서 초반에 고전을 면치 못했다. 더욱이 일

본의 복잡한 유통체계에 대한 이해가 부족하여 직접 판매 방식을 고수했던 P&G는

도매상을 적극적으로 활용하지 못했다. 1970년대 일본에 진출하여 10년을 고생하고

이후 수년간 시장점유율을 향상시키기 위해 고군분투한 끝에 1980년대 말이 되어서

야 P&G 제품을 하나 둘씩 히트시키게 된다.

일본에서의 경험으로 인해 P&G는 어떤 나라에 진출하더라도 그 교훈을 잊지 않

는다. 우선적으로 해당 국가의 소비자들을 이해하기 위해 힘쓰며, 제품을 그 나라의

특성에 맞게 바꾼다. 또 문화에 민감한 마케팅을 하며, 지역의 유통 체계를 적극 활

용한다. 특히 일본에서는 회사의 브랜드가 중요하게 여겨지기 때문에 제품 브랜드

와 함께 회사 로고도 노출시켰는데 이러한 전략도 나중에 활용된다. 그래서 중국이

나 한국 등에 진출할 때는 이러한 교훈으로 시행착오를 줄일 수 있었다.

이처럼 과거에서 배우는 풍토가 정착된 것은 경영의 연속성이 지켜지기 때문이

다. 오랜 기간 일관된 경영을 지속해온 장수기업을 보면 CEO를 함부로 교체하지 않

는다. 존슨앤드존슨의 경우 1886년 이래 6명의 CEO로 120년을 이어 왔고, GE는

1892년 이후 9명의 CEO가 경영해오고 있으며, HP의 경우는 1939년부터 단 5명의

CEO로 회사를 이끌었다. 평균 재임기간이 보통 10년을 넘고 긴 경우는 20년에 가깝

다. 위에서 살펴본 3M의 맥나이트는 무려 50년을 경영에 직간접적으로 참여했다.

그러다 보니 경영의 연속성이 보장되고 과거의 리더에게 많은 것을 배우게 된다.

우리 기업의 경우 경영성과가 하락했을 때 CEO를 교체하는 경우가 많다. 이것

은 후임자가 전임자를 부정하게 되어 과거 경험으로부터 배울 것까지 모두 버리게

된다. 철학 있는 기업들은 경영성과 하락에 따라 경영자를 쉽게 교체하지 않는다.

자연스레 경영의 연속성이 생기고 일관성이 생긴다. 사실 경영의 일관성은 앞사람

에 대한 존경과 뒷사람에 대한 사랑이 있어야 가능하다. 대부분 철학 있는 기업들은

수십 년 전 회장 이야기를 한다. P&G 사람들이 리차드 듀프리 전 회장의 이야기를

하는 것처럼 말이다.

“

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자기만의 개성과

색깔이 있다.

”3. 개성 : 색깔이 있다

철학이 있다는 말은 독특한 가치관이 있다는 것이다. 그래서 철학 있는 기업은 자기

만의 개성이 있고 경영에서 남다른 색깔이 있다. 그들의 전략을 보면 보통 회사와는

다른 차별화 전략을 시도할 때가 많다.

할리데이비슨의 마케팅 전략은 다른 회사와 완전히 다르다. 할리데이비슨의 마

케팅에서 특이한 점은 모터사이클을 구매한 고객에게 돈을 더 많이 쓴다는 점이다.

통상적으로 기업은 아직 제품을 구입하지 않은 잠재고객에게 제품을 사달라고 마케

팅을 한다. 광고나 프로모션 등이 모두 이에 해당한다. 그런데 할리데이비슨은 광고

도 잘 안하고 프로모션을 위해 돈을 쓰지도 않는다. 오히려 제품을 산 고객들이 모

터사이클을 통해 행복을 누릴 수 있도록 하는데 많은 돈을 쓴다. 할리오너스그룹을

만든 것도 이러한 의도였다. 고객의 꿈을 실현시켜 주고자 제품을 구입한 고객들이

더 나은 모터사이클링을 할 수 있도록 다양한 행사를 기획하고 지원하는 것이다. 그

래서 매출의 15%는 액세서리 매출이다. 가죽 점퍼나 오토바이 도구, 혹은 기념품 같

은 것의 매출이 이렇게 많다는 것은 할리데이비슨을 구입한 고객들의 만족이 그만

큼 크다는 것이다. 결국 이러한 차별화된 마케팅은 입 소문을 타고 잠재고객들에게

까지 알려져 자연스런 광고효과를 가지게 되었다.

즉 진정한 차별화 전략은 시장과 경쟁자 분석에서 나오지 않는다. 가치나 철학 등

에서 출발해야만 남들이 보지 않는 것을 보게 되고 차별화가 만들어지는 것이다.

4. 자신감 : 스스로의 힘으로 한다

철학 있는 기업의 마지막 특징은 자신감이 있다는 것이다. 가능하면 남의 힘을 빌

리지 않고 스스로 한다. 자기들의 신념이나 스타일을 잃지 않기 위해서 혼자 힘으

로 시도하고, 굳건한 가치관을 가지고 있기 때문에 남의 도움이 필요한 상황이 많

지 않다.

P&G는 신입사원을 뽑아 키우는 것으로 유명하다. 이렇게 양성된 인재들은

P&G가 새로운 일을 할 때 투입된다. P&G는 새로운 국가에 진입하거나 신제품을

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트

“



대부분의 경영을

스스로의 힘으로

한다.

”마케팅할 때 절대로 컨설팅회사를 쓰지 않는다. 자신들이 가지고 있는 노하우로 내

부 구성원들을 활용하여 전략을 고안해 내고 실행한다.

콜린스와 포라스(Jim Collins & Jerry Porras)가 집필한 명저인 <성공하는 기업

들의 8가지 습관>에는 강한 조직문화를 가지고 있는 수많은 비전기업이 나온다. 이

들이 정의한 비전기업은 경영스타일이나 기업가치 측면에서 업종 내 다른 회사들에

게 널리 인정받고 주위에 큰 영향을 끼치며 오랜 전통을 가진 기업을 말한다. 대부

분 강한 조직문화와 핵심가치를 가지고 있는 기업들인데, 이들은 대부분 내부 출신

으로 경영진을 구성한다. 콜린스와 포라스가 조사한 18개 비전기업들의 역사를 합

치면 약 1700년 정도가 나온다. 그런데 이처럼 긴 기간 동안 오직 4건만이 외부 인

물을 CEO로 선임했다고 한다. 요즈음처럼 경영진의 외부 수혈이 잦은 시기에도 철

학 있는 기업은 자기 사람들의 능력을 믿고 내부 출신을 임명하고 있다. 물론 내부

출신만으로 회사를 경영하게 되면 구성원들이 매너리즘에 빠지고 조직에 활기가 없

어질 수도 있다. 이를 경계하여 3M도 GE 출신의 맥너니(James McNerney)를 외부

출신으로는 최초로 CEO로 임명했다. 하지만 조직의 긴장감을 어느 정도 얻은 이후

에는 다시 내부 출신인 버클리(George Buckley)를 CEO로 앉혔다.

이처럼 철학 있는 기업이 내부 출신 경영자로 최고경영진을 구성하는 것은 경영

의 연속성을 유지하기 위함이다. 외부 출신 경영자들은 위기 시에 들어오는 사람들

이 많기 때문에 과거의 경영을 부정하고 새로운 방향으로 회사를 이끌어간다. 이 과

정에서 과거의 좋은 문화나 가치가 버려지게 된다. 철학 있는 기업들은 이러한 점을

걱정하는 것이다. 그리고 전략 수립과 실행에서 외부의 도움을 받지 않고 스스로 하

는 이유는 그만큼 의사결정에 대한 기준과 지향점이 있다는 것을 뜻한다. 컨설팅회

사를 고용하거나 벤치마킹을 하는 이유는 어떤 일을 추진할 때 방향을 모르기 때문

이다. 그런데 철학 있는 기업은 대부분의 의사결정에서 확고한 판단 기준이 있기 때

문에 외부의 도움을 받을 필요가 없는 것이다. 물론 P&G가 일본 진출 시 일본을 잘

아는 전문가에게 조언을 받았더라면 시행착오를 줄일 수 있었을 것이다. 하지만

P&G 사람들은 이렇게 말할 것이다. ‘많은 시행착오와 고생을 했지만 그 과정에서

얻은 소중한 경험이 P&G의 자산이 되었기 때문에 괜찮다’고 말이다.

“

LGERI 리포트


한 분야에서 성공하려면

10년 이상의 실천이

필요하다.

”Ⅳ. 철학 있는 경영

<티핑 포인트>와 <블링크>로 세계적인 경영전문가가 된 말콤 글래드웰(Malcolm

Gladwell)은 최근 <아웃라이어>란 책에서 1만 시간의 법칙을 이야기하고 있다. 성공

한 사람들을 조사해 보니 타고난 재능도 중요했지만, 정작 더 큰 역할을 한 것은 자

신의 재능을 살릴 수 있는 기회와 이 기회를 통해 꾸준히 재능을 발전시키는 노력의

시간을 가지게 된 것이라는 점이다. 한 심리학자가 베를린 음악 아카데미에서 바이

올린을 전공하는 학생들을 대상으로 ‘처음 바이올린을 잡은 이후 지금까지 얼마나

많은 연습을 해왔는가’를 조사해 보았다. 엘리트로 장래 음악가가 될 사람은 1만 시

간 가량을 연습한 반면, 그냥 잘하는 학생은 8천 시간, 미래의 음악교사를 꿈꾸는

평범한 학생은 4천 시간 정도를 연습했다는 것이다. 재능보다는 꾸준한 연습이 음

악가를 만드는 데 더 중요한 요인이다. 1만 시간은 하루에 세 시간, 일주일에 스무

시간을 연습하면 10년이 되어야 도달할 수 있는 시간이다.

철학 있는 기업도 마찬가지다. 철학 있는 기업이 되려면 스스로의 힘으로 꾸준히

하는 것이 필요하다. 핵심가치가 없어도 자기만의 스타일로 꾸준한 경영을 한 기업

들은 모두 철학을 가지게 된다. 또 돈 버는 것에 집착하지 않고 자기가 좋아하는 일

을 계속 한 기업 역시 결국에는 성공으로 이어진 경우가 많다. 이 글에서는 기업의

철학이나 조직문화가 어떻게 만들어지는지에 대해서만 이야기했는데, 많은 경영자

들은 조직문화를 변화시키는 것에도 관심이 있다. 그런데 이 경우에서도 1만 시간

정도가 필요할지 모른다. 루 거스너(Louis Gerstner)가 IBM에 와서 전략과 조직을

재정비하고 기업 문화를 바꾸는데도 거의 10년 걸렸다. 철학은 하루 아침에 바뀌지

않는다.

그래서 중요한 것은 어떠한 철학을 갖느냐가 아니다. 핵심은 시간이다. 다시 말

해서 미래의 경영환경 변화를 분석해서 조직을 어떠한 방향으로 변화시키느냐보다

더 중요한 것은 어떤 방향이라도 그것을 1만 시간 정도 꾸준하게 추진하는 것이다.

경영에는 정답이 없기 때문이다. 일관되게 하다 보면 경지에 오르게 되고 잘하게 된

다. 사람도 어려서부터 꿈 꾼 대통령, 의사, 판검사, 과학자, 연예인 등과 같은 일을

하는 사람은 별로 없다. 하지만 오래 하다 보면 그 분야가 천직이라는 생각이 들고,

LGER

I 리포

트

“


스스로의 힘으로

실천했을 때 비로소

최고가 될 수 있다.

”잘하게 되면 재미도 있고 보람도 느끼게 된다. 그러면 신이 나서 더욱 열심히 하게

되고 더 잘하게 된다. 사람이나 기업이나 오랫동안 꾸준히 하면 잘하게 된다.

속도의 시대인 요즈음, 중심을 잡고 한 길을 가기란 쉽지 않다. 애플과 같은 특

이한 사업모델로 무장한 기업들이 탁월한 성과를 내고 있는 것을 보면 그런 방법을

따라 하고 싶은 욕심도 생긴다. 하지만 남들이 잘하는 것을 따라 해서는 절대로 1등

이 될 수 없다. 자신의 방식을 믿고 가는 것이 더 나을 수 있다.

최근 테니스 그랜드슬램 대회인 호주 오픈에서 현재 세계 랭킹 1위인 라파엘 나

달(Rafael Nadal)이 작년까지 237주 동안 1위였던 로저 페더러(Roger Federer)를

누르고 우승했다. 두 사람은 전혀 다른 테니스를 구사한다. 나달은 강인한 체력과

안정적인 스트로크를 바탕으로 수비 위주의 경기를 하고, 페더러는 강력한 서브와

발리로 공격적인 플레이를 한다. 나달은 스트로크를 구사하는 선수 중에서 세계 최

고이고, 페더러는 서브와 발리를 주무기로 하는 선수 중에서 세계 최고다. 이번 대

회에서도 나타난 것처럼 스트로크를 잘하는 선수는 나달을 이기기 힘들고, 서브 중

심의 경기를 하는 선수는 페더러를 이길 수 없다. 페더러 스타일로는 페더러를 이길

수 없고, 나달 스타일로는 나달을 이길 수 없다.

기업도 마찬가지다. 애플이 잘한다고 해서 그 방식을 따라 한다면 2위는 할 수

있을지 몰라도 애플을 이기기는 어렵다. 스스로의 방식을 만들어 내야 한다. 그리고

꾸준히 실천하자. 1만 시간 이상.

참고문헌

데이비스 다이어 외, “브랜드 제국 P&G”, 거름, 2005.3

짐 콜린스 & 제리 포라스, “성공하는 기업들의 8가지 습관”, 김영사, 1996.7

짐 콜린스, “좋은 기업을 넘어… 위대한 기업으로”, 김영사, 2002.6

Nolan & Kotha, “Harley-Davidson: Preparing for the Next Century”, Harvard Business School Case, 2007.4

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철학이 있는 기업 - lgeri.com€¦ · 철학과 돈 철학의 위력은 알겠는데, 과연 철학이 돈을 벌게 해 주는가? 이 질문이 경영자들에 게는 매우