選文章Featured Post

精

94 June, 2019

你的公司是否正值數位轉型

期？打算利用大量數據與資料來激

發新創意？把更多職能移向雲端？

協助支援大量由非IT專業人員挑選

與採購的軟體即服務（SaaS）應用

程式？如果你也是廣大IT領導群的

一員，大概上述問題，你八成都會

答是。

困難的問題來了：這些變化與

新專案如何影響了你公司的科技預

算？隨著前所未見、快速且大量

的數位發展與創新，利用嶄新科技

或創意方法的機會無窮無盡，而這

些都成為IT領導群時間與精力的負

擔。換句話說，這也是比過去的任

何時刻，都可能輕易犯錯，使得IT

預算水漲船高。

以下是四個有關IT預算決策的

常見陷阱。

錯誤一、移往雲端但並未

善用雲端

「我經手的許多公司都表示，

他們發現長期來說，移往雲端的成

本高過內部部署。」Gartner的資深

經理暨分析師James Anderson說，

「雲端本身並不是一個成本最佳化

策略；它應該僅是成本最佳化策略

裡的一個環節。」

許多組織正移往雲端，或採取

「雲端優先」的策略，其主因是各

式各樣，遠超過縮減成本的好處。

然而專家提到，如果你移往雲端的

目的是降低支出，或是你不想要在

移往雲端之後反而花費更多；那你

得要審慎考慮進行的方式。

「有時候組織會存有一種過分

簡單的信念，『我們得要移往雲

端』。」Microsoft與數位轉型公司

SPR的雲端方案副總Mark Sami說，

「如果我是個傳統的IT營運服務經

理，我的做法是，把全部的伺服器

一個一個的移上雲端。」但這樣俗

稱「雲端平移」（Lift and shift）

的方法多半對財報數字有負面影

響。「雲端平移對許多組織來說，

比起維持既有的資料中心可能花費

更高，因為事實上，它們未能利用

雲端建置的真正好處－－也就是根

據需求來調升調降產出規模。」他

補充，這樣的結果也讓許多公司決

心返航，至少將一部分工作內容移

回內部的資料中心。

但如果你的方式正確，一套

基礎設施即服務（IaaS）的部署能

幫助降低成本並提升產能可用性，

尤其當你的產能需求變異越大的時

候；例如Sami的客人負責管理購

物商場。「直白的說，一年裡就那

麼一週，從黑色星期五那天開始，

伺服器訊息量大概是整年的九成；

然後一年裡的其他時候，訊息量就

非常小。」他提到，該公司將基礎

設施移至雲端，於是能夠在單一禮

拜大量擴充產能，然後一年裡的

其他時候就能夠減量來降低成本。

「使用者根本不會發現，」Sami

說，「這也是該公司第一次在黑色

星期五伺服器沒有當機。」

但任何事都會暗藏代價。對大

部分組織來說，要利用雲端的規模

調控能力就必須進行相關的應用調

整。「在資料中心裡，你的產能是

六台主機而且不容易增加－－你除

了得要買設備並進行安裝校正。」

慎防四大IT預算錯誤

文／Minda Zetlin 譯／張皓維

小心一不注意，成本節節升高；本文將介紹如何避免失控的科技預算，導致 IT 營運困境。

選文章Featured Post

精

June, 2019 95

資料中心硬體維護供應商Pa r k

Place Technologies的CIO，Michael

cantor說「在雲端，你能夠上下調

控。然而在公司內部，則往往缺乏

這樣的細調技術。」

錯誤二、缺乏良好規劃協

商的軟體即服務（SaaS）部

署

對許多公司來說，採用軟體即

服務（SaaS）的應用程式，比起雲

端平移更有效益；尤其軟體供應商

們逐漸將更多資源從企業授權版轉

入SaaS版的應用程式，因此SaaS的

企業用戶能夠更頻繁地獲得軟體更

新與改良，而非一直對自家公司的

IT團隊提出要求。

但是選用SaaS應用程式真的比

內部部署更低成本嗎？這取決於你

看待此事的角度。會計與顧問公

司Crowe的CIO，Yvonne Scott說，

「假設我現在有五個網路工程師專

責管理伺服器，那這些人力在雲端

情境下就可以省下來，」「但這些

預算當然你就是拿去付給雲端程式

的廠商，平心而論，這有比較便宜

嗎？我不確定，不過我不需要管理

這些人工，而是廠商處理。」SaaS

對較小型、資源有限的組織與IT團

隊特別能夠有成本好處，她提到，

畢竟從效果而言，就像是能夠雇用

較零碎的人工。

另一個SaaS與授權軟體的差異

是每月支付的訂購費會被列為營業

費用而不是資本支出；基於各個組

織的結構不同，以及財務績效的報

導方式，這項差異可能影響甚巨。

Sami解釋，「有些組織永遠不會

採用雲端功能，因為對他們的資產

負債表來說，比起營業費用，列為

資本支出在帳面上美觀得多，即便

整體成本甚至能因此降低。」

專家建議，避免SaaS成本失

控，花多一點時間與心思在合約的

談判上。「我們發現，這真的很重

要很重要，盡可能壓住價格的上

漲，盡可能！」跨國制服供應商

UniFirst的CIO，Brad Whitehall說，

「如果你可以兩到三年壓在零價格

上漲，厲害！然後接下來幾年如果

你可以壓在2至3%或是貼著消費者

物價指數，棒！」先行協商如果合

作關係終止會如何，也是聰明的一

步；Scott提到，「你在協商時對

供應商提出這樣的問題－－我要把

資料拿回來，相應的成本有哪些？

又需要耗費多少的時間？」

Cantor提到他每年都從零上漲

開始協商契約。「其實，假設我

們去年的預算想要得到80個使用

者，結果只有60個，我還會去協

商降價。」透過更長期的契約，他

有時會在合約到期前進行重新協

商。「本來的合約是三年，已經走

了一年，然後我說『如果你們可以

降價，我可以重簽一個三年的合

約』。」大部分的供應商都會同

意，他說，「因為對他們來說就拿

到了四年的生意。」

儘管先規劃並不有趣，採取

SaaS在公司生意衰退，或是大環境

景氣變差時會引發成本問題。「雲

端的採用的確從上一次的景氣蕭

條以來，造成了不小的打擊。」

Scott補充，在過去IT曾經是容易進

行成本縮減的一環。「2008年，

許多未移轉到雲端的公司做法是不

再為授權軟體支付維護服務費。這

有點糟，最終並造成了技術負債，

但我可以等到公司回到較為健全

的財務狀況，再去償還這些技術

債。」

當然如果你選了SaaS的佈局，

你不能停止付錢，除非你打算根本

不用這些軟體了。「這正是我與

CEO溝通的要點之一，隨著我們將

越來越多環節移轉成以SaaS為基礎

的做法，」她說，「當然可能別無

他法，但至少要有意識當下一次景

氣蕭條來臨，公司的彈性會相當受

限。」

錯誤三、未與高層領導人合

作順暢，以確保科技花費

符合企業需求與發展方向

在今日，員工能夠利用信用

卡直接買SaaS應用程式，而供應商

也繞過了IT部門直接與其他部門使

用者接洽，對IT領導人來說很難清

楚，更遑論控制所有組織內部的科

技相關花費。接受訪問的CIO們都

承認公司裡的確有這樣「地下IT」

（譯案：未經同意或告知的非企業

雲端軟體服務）事件的發生；但他

們都竭盡所能去監管所有科技支

出，來檢查、支援，或可能提供其

他部門使用者所購買應用程式的替

代方案。

「無論是否涵蓋在IT預算之

內，CIO有責任所有的錢都在對的

時間流入對的地方，」Cantor說，

「常常有這樣的情形，『我不喜歡

公司IT部門提供給我的程式，所以

我要去找別的來用。』而管理這些

花費、並且快速地進行整合，甚至

藉此向廠商取得更好的價格都是很

重要的。」

選文章Featured Post

精

96 June, 2019

如Cantor提到，當然有許多追

蹤工具能偵測網路流向，提出警

告，比如說有職員使用著一個未被

批准的亞馬遜雲端服務。但最有

效率管理非IT科技支出的策略，是

與其他部門的領導者以及業務線

（LOB, lines of business）合作來

控制地下IT，同時確保IT部門能夠

提供，或至少支援部門使用者的需

求。

「我們與財務相關部門合作，

如果公司成員嘗試報銷不在公司政

策規範內的科技費用，就會被拒

絕，」Scott說，「如果會計說，

『你買的那個很好，但我們沒有要

讓你報銷這筆費用唷』這個效果立

竿見影。」

她補充，「然而，我們也需要

一個機制讓人們說出他們的需求，

往往我們是這樣陳述，『這是我們

用的產品，如果你覺得不好用，記

得來告訴我們。』但99%的情況下

不會有人來表示意見。」

錯誤四、科技支出沒能帶

來價值

擺脫沒能為組織帶來價值的種

種說來簡單，但對絕大多數IT領導

人來說這正是他們工作的最大挑戰

之一。過去的決策留下了技術負

債、企業整併則帶來大而無用或不

相容的系統；有時候使用者的偏好

壓過了IT的最佳實務。

當然，CIO們一致認同，繼續

精簡、合併、刪除無法對企業附加

價值的活動是一場值得打的仗。

Michael Reagin是Sentara Healthcare

的CIO，一間非營利區域健保組

織，旗下有12間醫院、300個照護

中心與一個健保計畫及其相關服

務。基於降低兩成科技支出的目

標，Sentara的IT團隊開發了一套雙

管齊下的計畫，內容包括拆解沒能

整合的IT上下游，並訓練特定職能

的專員能在不同的科技功能下執行

同樣的任務。按部就班的，Sentara

也打算在兩年內，移轉為完全雲端

的組織。

要達成上述任務，很大的部分

仰賴IT的調度以及與業務線的關係

管理，Reagin說，「我們內部有與

顧客站在同樣立足點的IT人員，他

們從顧客的角度來制定價值計畫，

並協助我們了解價值。我們進行的

每件工作都附加一句價值性的描

述，無論是傾全力的專案或是次要

的工作需求，都能找到與符合系統

的路。」他說，整體來說這為生產

力帶來10%的提升。

另一個重要的倡議是簡化組

織的應用程式組合。在IT部門開始

精簡程序之前，Sentara有1,600個

應用程式。現在只剩下1,000個，

Reagin的目標是降到800。「我們

提問，有沒有在其他系統裡的什麼

程式，能夠完成八成以上這項工

作？許多的應用程式的存在並不合

理，我們讓其落幕或是改放到其他

位置。」

他說，箇中秘訣就是不斷的提

問，尤其是軟體供應商會不段的推

出新功能，而這些功能過去得要

靠第三方的軟體外掛軟體來補足。

例如IT團隊在檢核時，發現Sentara

的EMR（電子醫療紀錄）系統有

100個延伸程式。「在五、六或七

年前，這些功能在EMR中沒有，但

是核心系統供應商不斷的推陳出

新，」Reagin提到。檢核結果發現

Sentara現有的EMR已經囊括了七成

這些過去的延伸功能。「許多組織

並不擅長站出來提問，『這些目前

還算是創新的嗎？還是核心系統裡

現在就有了？』」他說，「我們花

了很多時間與營運團隊及高層討論

這些。」

他同樣也提出誘因，讓使用者

願意放棄這些舊有應用程式。我們

這樣溝通，「當我們買一個新系

統時，希望能讓至少兩個舊程式落

幕，」他說，「大多時候這樣的溝

通是成功的。」

除了大而無用的系統需要檢

驗，Scott也評估系統支援的商業

程序是否依然重要。例如計錄工

時。「因為我們是專業服務廠商，

所以人員有時候需要紀錄工作時

數。」她說，「你得要追蹤這些工

時，以便查核。但我們過去每週將

工時單報告送交給主管，然後告訴

他誰還沒有填表，因為我們需要這

些資訊才能進行請款。我們現在還

是這樣做，但是很多人的款項都與

時數早就無關。」

這些每週自動產生的報表並未

帶來價值，因為經理們不會對這些

數字產生任何回應，她說，「如果

這對決策沒有影響，也沒有相應的

行動會發生，那我們為什麼還要這

樣做呢？」

基於這樣的理由，她認為定期

的檢核角色與活動，並確認是否帶

來價值是很重要的。「人們開始一

個活動或任務，是因為當時這很有

意義。但人們太少能夠說出，『時

候到了，我們停手吧。』」