ТОЧКА ЗРЕНИЯ

Актуальность внедрения

ERP в текущих условиях

«Повышение эффе'Ктивности и 'Коюсурентоспособности

бизнеса>> - эти тезисы та'К надоели! Надоели всем, 'Кроме

тех, 'Кому жизненно необходимо повышение этой пресловутой

эффе'Ктивности и 'КОН'Курентоспособности бизнеса. Об этом

журнал <<Генеральный Dире'Ктор>> беседовал с Борисом Ста­

риис'Ким, управляющим партнером у'Краиис'Кого офиса

ГК <<ИНТААЕВ>>,

ГD: Каковы последние изменения на рынке ЕRР­

систем за последний год?

БОРИС СТАРИНСКИЙ: В настоящее время на оте­чественном рынке представлено несколько десятков сис­

тем, которые относят себя к классу ERP, хотя, если разо­

браться по сути, к полноценным ЕRР-системам можно

отнести лишь некоторые из них. Например: SAP, ORAC­LE, Microsoft Dynamics NAV, 1С:Предприятие 8.0 и не­

сколько других. Остальные системы автоматизируют

лишь отдельные области управления в компании. Нужно

помнить, что основное предназначение ERP - это ин­

теграция всех отделов и функций компании в единую

компьютерную систему, которая сможет обслуживать все

специфичные нужды отдельных подразделений.

24 елецвыnуск NQ 3 2012

Ступор, в который впала ИТ-отрасль в 2009 году, про­

ходит. Компании начинают понимать, что позиция «прос­

то переждать>> не принесет результатов . Нужно двигаться

дальше и меняться. Рынок ИТ оживился, и расстановка

сил существенно изменилась. Если раньше на отечествен­

ные системы многие смотрели высокомерно, никто даже

не рассматривал продукты 1С как ЕRР-систему, то сейчас

сложилась другая ситуация. По формальным признакам

у 1 С уже есть полноценное бюджетное решение « 1 С: У прав­

ление производственным предприятием>>, имеющее боль­

шинство модулей, обязательных для ЕRР-систем. Как реак­

ция на это событие, практически у всех поставщиков за

последний год в линейке программных продуктов по­

явились решения для малого и среднего бизнеса, относи­

тельно дешевые. Но основные вендоры все-таки не де­

лают ставку на такие предложения, поэтому в процентнам

соотношении кардинальных изменений не произошло .

ГD: Какие отечественные поставщики ЕRР-решений

представлены на рынке? В чем они выигрывают/про­

игрывают западным?

Б. С.: Лидер отрасли, безусловно, - компания <<1С>> .

Все остальные разработки отечественных компаний не

могут конкурировать с западными вендорами. Основ­

ное различие в масштабах. Западные решения идеаль­

но подходят для крупных международных компаний, у

которых ежедневно происходит множество транзакций в

разных валютах, разных странах, разных часовых поясах

и т. д. Такие системы могут поддерживать одновремен­

ную работу нескольких тысяч сотрудников, хранить зна­

чительные объемы данных . Технически такой масштаб

1С не может поддерживать, но она вполне применима

для решения локальных задач.

Второе отличие - опыт бизнес-консультирования.

Очевидно, что у таких компаний, как SAP или Oracle, опыт больше и квалификация именно в сфере бизнес­

консалтинга выше. Однако сейчас наблюдается следую­

щая тенденция: внедрений SAP и Oracle гораздо меньше, чем 1С, соответственно опыта у консультантов 1С нараба­

тывается больше. Понятно, что уровень квалификации

все еще недостаточный, но они быстро развиваются .

ГD: Как можно охарактеризовать современный порт­

рет клиентов, принимающих решение по внедрению

системы ERP? Б. С.: Существует два разных портрета. Первый -

это передовая компания с западным менеджментом, для

которого ЕRР-система - такой же само собой · разумею-

щийся рабочий инструмент, как ноутбук. Такие менед­

жеры и являются основной движущей силой внедрения.

Второй сценарий: компания выросла, и <<бардаК>> в ней

достиг предела . В попытке решить эти проблемы ком­

пания старается сделать что-то основательное, внедрив

серьезную систему . Если в первом случае результат, ско­

рее всего, будет успешным, то во втором просчитать фи­

нал невозможно. Внедрение такого комплексного проекта

для компании со слабым менеджментом или хаотичны­

ми бизнес-процессами - это, безусловно, выход. Но он

очень похож на прыжок вверх через несколько ступеней

сразу: очень сложно, хотя, в принципе, достижимо.

ГD: Влияет ли этап развития компании на припя­

тне решения о внедрении ЕRР-системы?

Б. С.: На мой взгляд, на принятие такого решения в

конечном счете влияют именно люди, а именно - топ­

менеджмент компании. Невозможно дать четкое указа­

ние, что, достигнув определенного уровня развития, ком­

пания обязана внедрять ЕRР-систему. Все зависит от внут­

реннего осознания топ-менеджментом необходимости

подобной системы для повышения эффективности управ­

ления, от целей развития, которые ставит перед собой

компания, и насущных потребностей руководителей.

Для некоторых компаний, в независимости от масштаба

их деятельности, внедрение ЕRР-системы может вооб­

ще никогда не стать необходимостью.

ГD: Как компания приходит к пониманию необхо­

димости внедрения ЕRР-системы?

Б. С.: Идея проекта по внедрению ERP обычно рас­сматривается таким образом: есть ли на это доброе и

светлое дело деньги и время? И поскольку времени и де­

нег лишних обычно нет, то мысль внедрения ERP быстро покидает головы менеджеров . И они (головы) глубоко

погружаются в << разгребание>> текущих проблем, кото­

рым нет числа. А поскольку большая часть вопросов свя­

зана снесогласованностыо действий подразделений и

сотрудников из-за отсутствия своевременной информа­

ции о реальном положении дел, то мысль о системе ав­

томатизации все же периодически возвращается.

По большому счету, инициатива по внедрению но­

вой системы автоматизации (в том числе ERP) появляется по нескольким причинам: информационная и оптими­

зационная. У компании существует проблема с информа­

цией для принятия решений. Учет ведется в нескольких

системах, и при попытке свести ее в единое целое выяс­

няется, что информация в этих системах кардинально

отличается. <<Кому верить>>, непонятно. Много времени

уходит на <<раскопки >>, сверку данных, формирование от­

четности. Если же отчетность необходимо составить на

уровне холдинга - это занимает 20-30 дней, иногда 60- 90(!) дней. В такой ситуации менеджеры принимают решения, основываясь на опыте и интуиции, а также ба­

зируясь на той подсистеме, которой лично они больше

доверяют. Часто этой системой оказывается банальный

Excel . Напрашивается вывод: как только мы обнаружи-

СИСТЕМЫУПРАВЛЕНИЯ

ваем следующие признаки: большая структура, большое

количество баз данных и пр.- диагноз один - внед­

рение ERP Однако это не совсем так. Например, мы недавно работали над проектом для

медиахолдинга, в который входят более 100 юрлиц в трех странах. Количество учетных баз равняется количест­

ву юрлиц, большая часть из них- на lC 7.7 и lC 8.0. Внедрять единую ERP? Зачем? Предприятия достаточ­но автономны в своей деятельности, сквозные бизнес­

процессы отсутствуют. Соответственно, было найдено

другое решение- консолидация отчетности по холдин­

гу по стандартам МСФО (для унификации данных по

юрлицам в разных странах). Что и было сделано в очень

короткие сроки и за небольшой бюджет. Представляете,

во что вылился бы проект по внедрению единой ERP? Другое дело, большое производство или ретейл. Ин­

формации много, но она сильно связана. Нехватка йо­

гурта на полке в супермаркете в Жмеринке должна быть

учтена в цепочке поставок. Вывод: актуальность ЕRР­

системы значительно выше в системах с большими объе­

мами данных и сквозными процессами. В таких системах

даже банальное оперативное отражение всех транзак­

ций в одной системе поможет менеджменту принимать

решения быстрее, точнее и т. д.

ГD: Когда компания все же приняла решение о внед­

рении ЕRР-системы, на что, в первую очередь, стоит

обратить внимание при выборе поставщика продукта?

Б. С.: Я выделяю две составляющие: профессиональ­

ную подготовку и коммуникации. Следует в обязательном

порядке внимательно ознакомиться с опытом внедрения

аналогичных проектов , разобраться, за счет чего был дос­

тигнут успех . Вторая составляющая- совпадение корпо­

ративных культур компании-заказчика и компании-внед­

ренца . Если между ними не будет единого понимания

целей, то проект однозначно не будет успешным.

ГD: Существуют какие-либо перешеиные области

управления? Какие основные эффекты для бизнеса

обеспечивает внедрение систем ЕRР-класса?

Б. С.: Оптимизация! Вот тот главный <<приз>>, что нам

обещают поставщики ERP! За счет чего она происходит? Конечно, за счет Resource Planning (RP) - планирова­

ния и управления операциями . MRP2 и другие методо­логии. Планирование основной деятельности, основных

бизнес-процессов: маркетинг-продажи-производство­

снабжение-логистика-сервис,- это основа ЕRР-системы,

без которой ее применение вообще теряет смысл, по­

скольку автоматизацию отдельных областей типа бюд­

жетирования или управления проектами лучше делать

на специализированных программных продуктах. Од­

нако модуль по планированию производства, хотя и за­

явлен у всех поставщиков решения , по факту у многих

реализован слабо либо вообще отсутствует. Поэтому мы,

например , разрабатываем собственный продукт, кото­

рый в качестве надстройки над lC может создать удач­ное бюджетное ЕRР-решение.

спецвыпуск NQ 3 2 О 1 2 25

ТОЧКА ЗРЕНИЯ

ГD: По Вашему опыту, какой процент украинских

компаний имеет полноценную внедренную ЕRР-систе­

му? Сколько в среднем в Украине за год проходит внед­

рений ЕRР-систем?

Б. С.: Для начала следует отметить компании, кото­

рым действительно стоит внедрять ЕRР-систему. Среди

таких, на мой взгляд, процент достаточно низкий-

5-1 О %. Мы договорились, что включаем сюда также внед­рение 1С . Например, в России объем продаж SAP в де­

нежном выражении сопоставим с 1 С. Но по количеству внедрений 1 С существенно обгоняет SAP за счет мень­

шей длительности и масштабности проектов. В Украине

внедрений SAP немного, поэтому такой статистики да­же не могу привести .

ГD: Возможно лн внедрить и запустить в работу

ЕRР-систему силами самой компании?

Б. С.: Невозможно. Для примера: компания вырос­

ла, офис стал маленьким. Решили построить его своими

силами, без привлечения строителей, проектировщиков.

Теоретически это возможно, но практически не имеет

смысла. А построить работающую ЕRР-систему сложнее,

чем офис.

ГD: Существует лн статистика успешных/неуспеш­\

ных проектов внедрения? Каково их соотношение?

26 сп е ц в ыпус к NQ 3 2012

Б. С.: Смотря, какую планку успешности ставить и в

чем ее (успешность) измерять. Если ставить заниженную

планку: <<Не иревыеили бюджеТ>>, <<Завершили внедрение

в срою>~ тогда процент неуспешных проектов практи­

чески равен нулю. Если ставить завышенную планку:

<<Система внедрена, но мы ею не пользуемся>>, <<расходо­

вали большой бюджет, но не используем ничего>>. Это

две крайности, и нужно определиться, какой порог ста­

вить. Мой личный критерий успешности - это окупае­

мость проекта, прирост прибыли, ROI. Экономический эффект сложно измерить в деньгах. Нужно понимать, за

счет чего он достигается. Невозможно потребовать дос­

тижения эффекта от вендора, потому что система сама

по себе результата не дает. Она предоставляет базу для

принятия решений, остальное - уже задача топ-ме­

неджмента. Высший пилотаж - для меня, если к этому

еще добавляется удовольствие от работы с системой.

ГD: Многие поставщики бизнес-решений предлага­

ют системы в модели SaaS. Как Вы оцениваете будущее данной технологии применителъно к ЕRР-решениям?

Б. С.: С точки зрения эксплуатации отдельных моду­

лей, это очень удобно и уже с успехом используется . Од­

нако ЕRР-система не является коробочным продуктом,

задача ее внедрения и адаптации пока не решаема с по­

мощью SааS-технологий. D