52

#212015

Сергей Александрович, вы возглавляете Петербургский тракторный завод сравнительно недавно, с июля 2013 года. Расскажите, каким вы увидели завод и что удалось сделать за прошедшие неполных два года. Предприятие находилось в очень слож-ном положении по целому ряду причин, как внутренних, так и внешних. Внеш-ние – малоуправляемые и сложные, свя-занные с отсутствием сбыта, – и часть из них крылась во внутренних проблемах: качество продукта, его характеристи-ки, восприятие его людьми, взаимодей-ствие с клиентами и дилерской сетью.

Поэтому мы сосредоточились на том, чтобы наладить все производственные процессы внутри предприятия. Для на-чала внимательно проанализировали си-туацию, связанную с качеством машин, и полученную информацию довели до каждого в коллективе завода. Далее мы внимательно посмотрели на ситуацию с товаропроводящей сетью – как к нам от-носятся дилеры, какие у них есть пожела-ния, каких партнеров мы имеем в дилер-ской сети и насколько они лояльны к нам, к продукту, а если не лояльны, то почему.

Исходя из проведенного анализа был разработан целый ряд мероприятий, на-целенных на улучшение качества машин и перспективу развития производства. Я не хочу сказать, что мы сегодня доби-лись выдающихся результатов с точки зрения мировой практики, но те отзывы, что мы получаем от клиентов, дилеров, говорят о том, что нами выбрано верное направление.

Мы начали проводить заводские и це-ховые дни качества. Построили систему сбора и анализа информации, внедрили параметры измерения разных показа-телей, характеризующих постоянство

Программа импортозамещения, напрямую связанная с развитием обрабатывающей промышленности, не может быть реализована без восстановления и развития отечественного машиностроения. Сергей Серебряков, директор ЗАО «Петербургский тракторный завод», один из тех, кому удалось не только остановить развал знаменитого завода, но за короткий срок сделать его стабильным и успешно развивающимся предприятием.

Сделано в РоссииПетербургский тракторный завод

компания/управление/ финансы

Беседовала Лилия ПетроваДиректор

ЗАО «Петербургский тракторный завод»

С.А. Серебряков

53

технического процесса, показатели по дефектности, различным отклонениям в производстве, начали все это мерить. Один из первых таких дней был посвящен ана-лизу работы всех служб и отделов в этом направлении. Выяснилось, как, в первую очередь, думают люди, как организован их день, на чем они сосредоточены, как взаимодействуют и какие проблемы реша-ются в приоритетном порядке. В эту рабо-ту были вовлечены не только технические службы, службы производства и качества – это само собой, но мы доходили до всех служб, каждого сотрудника. Например, такие специалисты, как юристы и бухгал-теры никак не связывали свою работу с проблемой качества продукта и не пони-мали саму возможность влиять на эти про-цессы. Мы им объяснили, что и они могут и должны влиять. Юрист – на взаимодей-ствие с поставщиком (в части подготовки и согласования договоров), организацию претензионной работы; на то, как постро-ено взаимодействие между службой снаб-жения, дирекцией по качеству, службой контроля, службой главного конструк-тора, чтобы заставить поставщика нести ответственность за качество продукта. В результате в типовых договорах появи-лись разделы, которых ранее не было, и это привело к резкому повышению ответ-ственности поставщика и, как следствие, снижению дефектов. Систематизировали организацию учета брака в производстве и потерь от этого брака, задавшись вопро-сами: что сделал начальник отдела труда и заработной платы для того, чтобы системы мотивации влияли на отношение работ-ника к качеству выпускаемой продукции; как главный инженер отслеживает, какие детали самые браконосные из-за плохого состояния оборудования, и обеспечивает своевременный ремонт этого оборудова-ния.

Мы старались внедрить систему, ког-да при обнаружении брака все службы решают возникшую проблему в при-оритетном порядке. Свернуты были се-рьезные программы по изменению про-

дукта, если они не отвечали решению текущих проблем с качеством.

Вторым по важности вопросом стала модернизация продуктового портфеля. От трактора, который был в 2013 году, мало что осталось. Несмотря на то что новый вариант узнаваем и создан на той же платформе, по своему функционалу, комфортности работы оператора в нем – это совершенно другая машина.

Решили вопрос с дилерской сетью. Она была конфликтная, система продаж на заводе зависела от деятельности тор-говых домов, от них же зависело и гаран-тийно-сервисное обслуживание – одно из самых важных условий удержания покупателя. В первую очередь мы ликви-дировали продажи через торговые дома, а дирекцию по продажам и гарантий-но-сервисному обслуживанию создали непосредственно на предприятии. Ди-ректор по гарантийно-сервисному обслу-живанию получил на заводе серьезный властный ресурс: он имел право изъять деталь с любого этапа производствен-но-технологического процесса для того, чтобы решить проблему клиента. Это вы-

зывало сильнейшее сопротивление ди-ректора по производству и начальников цехов, но мне удалось убедить коллектив в том, что проблема клиента важнее, чем проблема производства.

Положение с сервисным обслужива-нием и восприятием нашей продукции было тяжелое: мало того, что выпущен такой трактор, который сломался, еще и запчасть к нему месяцами надо ждать. Необходимо было срочно исправлять ситуацию. Для того чтобы не нарушать производственную цепочку, было реше-но создавать склады запасных частей и гарантийно-сервисные склады. И мы их создали. Мы делали всё, чтобы клиенты начали чувствовать заботу о себе, и по-степенно добились этого.

Чтобы усилить лояльность к пред-приятию, мы начали привозить кли-ентов на завод. Привозили из всех ре-гионов России и показывали, как у нас меняется конвейер, производство, как мы повышаем культуру производствен-ного процесса, как выстраивается систе-ма мотивации (например, если рабочий завода выявил какой-то дефект и предъ-

Линейка тракторов «КирОвец» серии К-744р представлена 8 моделями мощностью

от 300 до 428 л.с. с отечественными и иностранными турбодизелями

евро 2 и евро 3

Директор ЗАО «Петербургский тракторный завод» С.А. Серебряков

и директор департамента транспортного и специального машиностроения

Минпромторга россии А.Н. Морозов

54

мир/общество/ экономика

#212015

явил его, он за это поощряется, причем сразу, в тот же день).

Совместно с «Росагролизингом» про-вели акцию для сельхозпроизводителей, показав конструкторские изменения в но- вом тракторе.

Вице-премьер А.В. Дворкович посе- тил завод, губернатор Владимирской об-ласти С.Ю. Орлова, председатель зако-нодательного собрания Алтайского края И.И. Лоор, конечно, губернатор Санкт-Петербурга Г.С. Полтавченко. Мы показы-вали, что сделали, рассказывали о планах, демонстрировали «работу над ошибками». Например, на чемпионате по пахоте были сделаны критические замечания, которые мы учли и внесли соответствующие из-менения. За словами у нас всегда следует дело. Люди почувствовали, что разговоры о качестве – не просто слова. Это позволи-ло нам расширить рынок сбыта.

Я рассказал об этом вкратце, но на са-мом деле коллективом завода была про-ведена большая и длительная работа. Все это очень непросто. А самое сложное – поменять мировоззрение руководите-ля, специалиста, рабочего. Для этого внедрялась новая производственная си-стема, проходили встречи с трудовым коллективом, привлекалась наглядная агитация в виде снятых фильмов о том, как к нам относятся наши покупатели, как мы работаем… Люди смотрели на себя со стороны, и у них шла внутренняя переоценка привычных методов и при-емов работы.

Как за такой короткий срок вам удалось «поставить диагноз», найти пути решения проблем и достичь нужного результата? Есть группа соратников, единомышлен-ников, есть коллектив. Его надо понять, направить, объяснить… Этим я и зани-мался основную часть времени. Какие-то идеи генерировал сам, что-то пред-лагали мои заместители, специалисты, рабочие. Мы всё решаем сообща, поэто-му и получили тот результат, который имеем на сегодняшний день.

В сложный 2014 год мы не меняли цены на трактора, работали с себесто-имостью. Но за счет сокращения издер-жек нам удалось год закончить с прибы-лью. Завод стал себя чувствовать более или менее стабильно, и на 2015 год мы обеспечены заказами.

При этом есть еще множество нере-шенных проблем. Сейчас непростая си-туация с поставщиками, много планов по расширению продуктовой линейки.

У вас есть в России прямые конкуренты?Есть. Во-первых, остались иностранные производители, и они не желают терять рынок России, открывают свои филиалы, например в Московской области, Крас-нодарском крае… Минский тракторный завод начинает развивать трактора такой же мощности, как наши. Конкуренция до-статочно высока. Но в прошлом году, на-пример, мы потеснили John Deer на рос-сийском рынке.

В сентябре 2014 года наше предпри-ятие вышло на первое место в России по тракторам мощностью 300 л.с. и выше. Сегодня мы занимаем более половины этого рынка.

Вы отправляете свою продукцию на экспорт?Отправляем во все страны СНГ, некото-рые страны Восточной Европы, напри-мер в Польшу. У нас есть первые сделки в Западной Европе: в Германии и Фран-ции. Пока это больше демонстрацион-ные продажи, но то, что люди начали проявлять интерес, уже хорошо.

Какие у вас планы?В этом году мы хотим сделать больше тысячи машин. Примерно 80% – это сельхозмашины, а 20% – машины про-мышленные. Конечно, наш основной продукт – трактор для сельского хозяй-ства мощностью 300, 350, 400, 420 л.с. Промышленные машины – это колес-ные бульдозеры, погрузчики, универ-сально-дорожные машины, сварочные самоходные аппараты, самосвалы. К слову, о плане. У меня свой подход к планированию. Финансовый план – одна из важных частей бизнес-планирования, но я убежден, что это не самое главное и далеко не так важно, как сегодня у мно-гих принято. Прежде всего, необходимо заботиться о продукте, его качестве и свойствах, технологии производства, о восприятии продукта потребителем, о товаропроводящей сети и дилерах, о кли-ентах и персонале. И если работа по всем этим направлениям выстроена наилуч-шим образом, финансовый результат бу-дет максимально возможный, а каким он будет, точно сказать в сегодняшних усло- виях крайне сложно, в уравнении пла-нирования столько неизвестных, зави-

в цехе завода. Cлева направо: А.Н. Морозов, директор департамента

транспортного и специального машиностроения Минпромторга россии,

С.А. Серебряков, директор ЗАО «Петербургский тракторный завод»,

и.А. Ходак, заместитель начальника сборочно-сдаточного цеха

ЗАО «Петербургский тракторный завод»

Конвейер сборки тракторов

55

сящих от макроэкономики, что точность планирования стремится к нулю. Пусть этим занимаются всякого рода шаманы, экстрасенсы от сегодняшней экономиче-ской псевдонауки.

Когда Государственная Дума в конце прошлого года принимает с серьезным видом бюджет, над которым работало множество специалистов профильных министерств, правительство, и в который заложили сто долларов за баррель неф-ти, курсы рубля по отношению к основ- ным валютам, а через три месяца это все ломается, и с серьезным видом эти же люди говорят о том, что вот, знаете, мы тут ничего поделать не можем, давай-те все пересматривать. У меня вопрос: а чем вы там занимаетесь? Но за этими действиями же живые люди, их учеба, свадьба, ребенок, лечение, образование, жилье, вы же жизни калечите, теорети-ки! Зачем все привязывать к гаданию, причем по правилам, которые не вами пишутся.

Население, производственные мощ-ности, ресурсы – это то, что у нас есть. Можно план на основании этого делать! И тогда какая разница, какова будет цена на нефть? Потребности населения и эко-номики, не зависят от этого! Не должно планирование строиться на основании виртуальных вещей, на которые ты не влияешь и которыми не управляешь.

Если вернуться к компаниям, мне всегда «нравятся» компании, руководство которых говорит: «Мы будем расти…». И все время растут и растут, на бумаге. И весь бизнес-план заключается в неких финансовых циферках. Про качество – в лучшем случае три строчки. Про клиен-та – в лучшем случае четыре строчки. Про технологии – в лучшем случае с точки зрения окупаемости. Про собственный персонал, как правило, вообще забыли, что он есть. Максимум – ограничились какими-то социальными пакетами, про-граммами и отремонтированными сто-ловыми и туалетами. Но всегда… чистая прибыль растет. Я к такому планирова-нию отношусь отрицательно.

Прибыль придет сама. Надо думать о клиентах, о сотрудниках, о продуктах, о технологиях. И все это сбалансировать таким образом, чтобы деятельность была безубыточная. Таков мой подход. У кого-то он вызывает недоумение. Но, как говорится, время покажет.

Практика – критерий истины. Я во-обще сторонник симбиоза государст- венного планирования и рыночной эко-номики.

А государственное планирование не может быть антагонистом рыночной экономики?Давайте ответим на вопрос: общество для экономики или экономика для обще-ства? Философский вопрос, если хотите, но очень важный. Рынок не может разви-вать социально-общественные направ- ления в области образования, здравоох-ранения, науки, которые нужны для по-вышения качества жизни человека. То есть рынком надо управлять.

Возникает вопрос: в каком виде управ-лять? Управление может быть прямым ад-министративным, т.е. бюрократическим, структурным. А может быть бесструктур-ное управление. К примеру, почему один и тот же налог (НДС, налог на прибыль и т.д.) должны платить стриптиз-клуб и частный детский сад? Это так рынок определил? Рынок – это что? Я за управ-ление этим процессом. А направления, которые являются фундаментальными для экономики и национальной безопас-ности, такие как металлургия, энергети-ка, транспорт и пр., – должны быть, несо-мненно, у государства.

Часто можно слышать, что государство не умеет эффективно управлять. В ответ на это я могу привести тысячу примеров того, как так называемый эффективный соб-ственник управляет в тысячу раз хуже, чем государственная компания. Дело не в том, какая собственность. Дело в том, какие люди, какая у них мотивация и какой у них смысл жизни, как общество воспитано и какие цели, если хотите, какая идеология в державе. Рынка, который сам все регулиру-ет и всем управляет, не существует, потому что такой рынок – это хаос. У рынка всегда есть управление, которое, возможно, скры-то от глаз и обслуживает интересы ограни-ченной кучки людей. Вот и весь рынок.

Если мы хотим выстроить в стране эко-номику, где слово «справедливость» не бу-дет пустым звуком, вызывающим насмеш-ку, то должно существовать стратегическое планирование, в котором межотраслевая балансовая модель экономики государства четко настроена на удовлетворение демо-графически обусловленных потребностей населения и гарантирует человеку право на труд. Я абсолютно не призываю к урав-ниловке в оплате на труд, но право на труд должно быть гарантировано.

Как вы решаете кадровую проблему, которая сейчас стоит остро на многих предприятиях?Привлекаем студентов вузов, ищем людей на рынке труда, реализуем про-

грамму «Кадровый резерв» на заводе, выполняем план адаптации персонала на заводе, чтобы люди пришли и удер-живались у нас.

Кадры, конечно, большая проблема сегодня. И здесь предстоит еще много делать и сделать.

Как вы считаете, может быть выходом из этой ситуации организация специализированных учебных заведений на предприятиях? Отчасти. Только отчасти. Полностью – нет. Дело воспитания людей с точки зре-ния развития творческого потенциала человека, забота о том, чтобы каждый человек был свободен (а свободен чело-век только тогда, когда он может себя реализовать), – это забота общества и органов государственной власти.

Компании могут и должны быть впи-саны в эту работу, но если все возложить только на компании, мы так и будем де-градировать с точки зрения квалифика-ции людей. Это общая задача. И никак по-другому.

Вы сказали, что много еще предстоит сделать. А что именно? Нам надо полностью перекомпоновать сельхозмашину К-744Р, что сейчас прак-тически уже сделано: машина уже на-ходится в производственных цехах, про-водится ее доработка. Она будет более комфортна для оператора.

Второе, что мы сделаем, – это трактор мощностью 200 л.с. Такие тракторы сегод-ня в России не выпускаются. Тем самым мы получим полную линейку сельскохо-зяйственных машин от 170 до 450 л.с.

Также нам необходимо довести до конвейерного производства самосвалы и новую универсально-дорожную ма-шину. На базе этих машин мы плани-руем создание специальной техники, начиная от лесовозов, трубовозов, трубо- укладчиков и т.д. и заканчивая шасси для специальных работ.

Безусловно, постоянно повышать уровень гарантийного и сервисного об-служивания, развивать наших дилеров, оказывая им поддержку.

Конечно, нам еще предстоит тех-нологическое перевооружение произ-водства. Это сложная задача, поскольку российское станкостроение убито, а за-купать за рубежом с сегодняшним кре-дитованием очень дорого. Тем не менее, я уверен, сообща мы решим эту задачу и реализуем все задуманное.

Трудиться и еще раз трудиться.