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Seite 1© Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart
Seite 2© Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart
Bedeutung des Themas - The Wind of ChangeDigitalisierung und Vernetzung verändern Arbeit auf dramatische Weise
Digitale Transformation
Industrie 4.0
Internet ofServices
Seite 3© Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart
Megatrends als Treiber des WandelsAlles wird dynamischer, volatiler und verändert sich in enormem Tempo
Herausforderungen: Diversity Individualisierung Work-Life-Integration Gesundes Leben Fachkräftemangel
DemografischerWandel
Herausforderungen: Hyperkonnektivität IT-Sicherheit und Standards Digitalkompetenz Neue Jobprofile MMI/MRK, VR-/AR-Systeme
Digitale Transformation
Herausforderungen: Internationalisierung Veränderte Absatzmärkte Verteilte Wertschöpfung Konkurrierende Interessen Migrationsströme
Globalisierung/Glokalisierung
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Hightech-Themen 2017 aus Sicht der IKT-BrancheKI als Aufsteiger zum Vorjahr – Digitale Plattformen auf Anhieb in den Top 10
67%IT-Sicherheit
Cloud Computing
Internet of Things
Industrie 4.0
Big Data
Digitale Plattformen
Mobile Computing
Enterprise Content Mgt.
Künstliche Intelligenz
Digital Health
60%
55%
50%
41%
32%
31%
28%
21%
21%Quelle: Bitkom-Branchenbarometer, 2/2017
2017: neu in der Auswahl
2016: Platz 23
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
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Führung
Beschäftigung
Organisation
Arbeitsziel
Arbeitstätigkeiten
Arbeitsmittel
Arbeitsort-und -zeit
Qualifizierung
New Work /Arbeiten 4.0
MenschGesundheit
Strategiefelder die Gestaltung von Arbeit im Kontext der digitalen Transformation hin zu einer Wirtschaft 4.0
Mensch-Roboter-Kollaboration
Inhaltliche und zeitliche Flexibilität
Agile und flexible Kapazitätssteuerung
On-the-job
Mobiles und vernetztes Arbeiten
Diversity Gesellschaft
Individualisierbarer Arbeitsplatz
Flexible Beschäftigungsformen
Mobile Devices
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Auswirkungen auf die BeschäftigungDie digitale Transformation produziert Gewinner und Verlierer
Wahrscheinlichkeit, dass Jobs innerhalb von 20 Jahren durch Maschinen ersetzt werden.
Quelle: C. Frey and M. Osborne: »The Future of Employment: How Susceptible are Jobs to Computerisation?«;Technology Review, Economist, 1/2014; WirtschaftsWoche, Nr. 5, 26. Januar 2015
»Die Nachfrage nach hochqualifizierten Beschäftigten steigt. Andererseits fallen viele einfache Tätigkeiten weg.«Prognose: Verlust von bis zu 60.000 Jobs und Umschichtung von Arbeitsplätzen, d.h. nahezu keine Veränderung der Gesamtbeschäftigung Verlust von ca. 490.000 »einfacheren« Jobs Entstehung von ca. 430.000 neuen Stellen
Was Automaten schonheute erledigen können: Bei 60 Prozent aller Berufe können mindestens 30 Prozent der anfallendenTätigkeiten ersetzt werden. Quelle: Meffert + Meffert: »Eins oder Null –Wie Sie Ihr Unternehmen mit Digital @ Scalein die digitale Zukunft führen; McKinsey Global Institute, 2017
100%
50%
100%50%0%
10% aller Berufe sind zu 90% automatisierbar
Anzahl der Berufe
87% aller Berufe sind zu mehr als 10%
automatisierbar
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Beispiel: Automatisierung von WissensarbeitRobotereinsatz rechnet sich – insbesondere »unsichtbar« als Algorithmus
Die Arbeit, die bis Januar 2017 von 34 gut ausgebildeten Büroarbeitskräften
in der Abteilung Schadensbemessung erledigt wurde, hat jetzt
ein Roboter übernommen!
Anschaffungskosten:1,6 Mio. EUR
Wartungskosten (p.a.):
121.000 EUR
Personalkosten(p.a.):
1,04 Mio.US$
Automatisierungskosten pro Arbeitsplatz:47.000 EUR
Amortisierung der Investition nach:1,5 Jahren
=
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Was Expertensysteme heute leisten können
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Quelle: Vortrag von Martin Holler Giese und Partner, am IAO 2016
Auch bei Juristen wird sich eine Menge verändern
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Ziel: Dispositive Flexibilisierung
Volatilität der Märkte
Anpassung an Nachfrage
Optimierter Ressourceneinsatz
Differenzierung Kundenanforderungen
Work-Life-Balance
Familie und Pflege Soziale AktivitätenLebensqualitätGesundheit
Ziel: Private Flexibilisierung
Treiber Arbeitnehmer
Treiber Arbeitgeber
Enabler Technik Werteveränderung Demografie & Diversity
IT-Technologie &CPS/Industrie 4.0
Flexibilisierung und Selbstoptimierung
Arbeitsmarkt
© buchachon, fotomek, lassedesignen - Fotolia.com
Treiber für neue ArbeitsformenIndividuelle und unternehmerische Interessen
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Welche Arbeitsformen werden umgesetzt?Aktueller Trend aus 10 deutschen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen
»Welche Formen flexibler Arbeit werden heute schon in Ihrem Verantwortungs-bereich durch Ihre Mitarbeiter (…) praktiziert?«
Antworten:
Platz1
Platz2
Platz3
Platz5
Platz4
48%
50%
51%
43%
24%
13%
18%
19%
31%
52%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Bedarfsorientierter Einsatz von freiberuflichenMitarbeitern, Werkvertragsnehmer oder
Leiharbeiter
Projektbezogene Teamzuordnung
Fallweise mobile Arbeit / Remote Work
Teilzeitmodell / -modelle
Gleitzeitmodell
Ja, machen wir, für bestimmte Mitarbeiter
Ja, machen wir, prinzipiell für alle Mitarbeiter
Zeitliche Flexibilisierungsformen wie Teilzeit und Gleitzeit werden massiv von ortsbezogenen Flexibilisierungsformen ergänzt und erweitert.
Quelle: Führungsstudie IAO Bertelsmann-Stiftung, Befragung von 2500 Führungskräften in 10 deutschen Unternehmen
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Starke Abnahme Keine Wirkung Starke Zunahme
»Welche Veränderungen stellen Sie bei den Mitarbeitern (…) fest, …?«
Arbeitszufriedenheit
Arbeitgeberattraktivität, Loyalität zur Organisation
Hilfsbereitschaft unter Kollegen
Gewissenhaftigkeit, Disziplin, Einhaltung von Standards
Arbeitsqualität
Eigeninitiative
Motivation
Informelle Kontakte untereinander
Regelmäßige Kommunikation im Team
Gute Verarbeitung von Rückschlägen / Stresssituationen
Individuelle Leistung
Bereitschaft, Wissen zu teilen
Zusammenhalt des Teams
Serviceorientierung in Bezug auf interne und externe Kunden
Klarheit in der Aufgabenverteilung
Überwiegend positive Bilanz – mit deutlichen Spreizungen in den Bereichen Teamzusammenhalt, informelle Kontakte und Kommunikation!
Erlebte Wirkung örtlicher Flexibilisierung Positive Faktoren
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Erlebte Wirkung örtlicher FlexibilisierungNegative Faktoren
Starke Abnahme Keine Wirkung Starke Zunahme
Krankenstand
Ungleiche Verteilung von Arbeitsspitzen
Unterschiedliche Kenntnisse und Informationsstände
Zeitliche Belastung der Mitarbeiter
Aufwand zur Arbeitsorganisation
Starke Abnahme Keine Wirkung Starke Zunahme
»Welche Wirkung haben flexible Arbeitsformen auf Ihre eigene Arbeit?«
Aufwand für die Kommunikation mit den Mitarbeitern
Arbeitsvolumen insgesamt
Koordinations- / Planungsaufwand
Aufwand zum Erhalt der IT- und Medienkompetenz
Aufwand für die Überprüfung von Vereinbarungen
Dauer von Entscheidungsprozessen
Aufwand für Moderation / Konfliktmanagement
Vor allem für Führungskräfte bedeuten flexible Arbeitsformen deutlich mehr Aufwändefür Kommunikation, Koordination, Abstimmung und Entscheidung!
»Welche Veränderungen stellen Sie bei den Mitarbeitern (…) fest, …?«
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Welche Gegenkräfte wirken?Die Zentrifugalkräfte sind stark
• Die soziale Kontrolle im gemeinsamen Raum entfällt
• Mitarbeiter wollen gesehen werden – und streben gleichzeitig nach individueller Freiheit
• Die Generation der Digital Natives ist hoch „betreuungsbedürftig“
• Die Kommunikation über technische Medien erzeugt Aufwand – der gerne gemieden wird
• Lokale Bindungen und Kontakte sind eine starke Konkurrenz zu virtuellen Führungsbeziehungen
• Flexibilisierung wird allzuoft mit der Abwesenheit von Regeln gleichgesetzt. Das Gegenteil ist der Fall
„Die Disziplin gibt mir die größte Freiheit“ (Nurejew)
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Wie umsetzen? Erfolgreiche Realisierung flexibler Arbeit
Sichere, eindeutige und einladende Regelung / Absicherungder Arbeitsform durch GBV etc.
Doppelte Freiwilligkeit
Funktionale, stabile und gut eingeführte IT-Unterstützung
Vertrauensorientierten Führungskultur und einer wertschätzenden Grundhaltung gegenüber den Mitarbeitern
Flexibilisierung von Arbeit bedeutet ein Geben und Nehmen und setzt ein hohes Maß an Eigenverantwortlichkeit des einzelnen, sowie die gemeinsame Verantwortungsübernahme voraus.
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Flexibles Arbeiten – ein hochaktuelles ThemaVon der Telearbeit zum Mobile Office: Diskussion über Arbeitszeitregelungen
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© sepy - Fotolia.com
Mobiles Arbeiten bei der Daimler AGMaximale Beteiligung für eine optimale neue Regelung
Befragen
Diskutieren
Regeln
33.461 individuelle Statements
in der deutschlandweiten Online-Befragung
37 Moderierte Workshops
in den deutschen Standorten
1 Gesamtbetriebsvereinbarung
für alle Beschäftigten
Zielsetzung: Neue zukunftsorientierte GBV zu mobilem Arbeiten
Besonderheit: Wissenschaftlich begleiteter deutschlandweiter und umfassender Beteiligungsprozess als Basis
Beteiligte:
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Kein Trend ohne Gegentrend - Wünsche der Generation Z
Erledigen s ich damit alle Konzepte der Work-Life-Balance?
„Bei den Vertretern der Generation Z, ja. Nehmen wir die Modelle zur flexiblen Arbeitszeit: Vertreter der Generation Z halten davon wenig. Sie gestalten ihr Leben wieder streng nach der Uhr: Um 17 Uhr beginnt die Freizeit, dann wird der Hebel umgelegt. Die Generation Z begreift, dass die so genannten Angebote zur Work-Life-Balance in Wirklichkeit deutliche Aufforderungen waren, flexibel zu sein und rund um die Uhr für das Unternehmen mitzudenken. Sie hat erkannt, dass es sich hier eher um ein Work-Life-Blendwerk handelte – und nun zielt sie auf eine Work-Life-Trennung“.
Prof. Scholz, Universität Saarbrücken
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Implikationen neuer Arbeitsformen für die Führung
Vernetzung mit anderen
Management von Offenheit und Interaktion
Projektorientierung/Management von Temporabilität
Management vonBeteiligung/Teilhabe
Management von Diversity
Flexibilisierung undVirtualisierung
Direkte Führung über Distanz
Management vonCI und Zusammen-gehörigkeit
Management von Flexibilisierung undEntgrenzung
Wissensarbeit alszentrale Tätigkeit
Balance von Orien-tierung, Ergebnis-orientierungund Anleitung
Führung von Experten
Coaching statt disziplinarische Führung
Entwicklungspart-nerschaft
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Herausforderung Veränderungsfähigkeit ..weil die Halbwertszeit der Zielsituation immer kürzer wird..
Zukunft
gemeinsamentwickeln
Beteiligung & Plattformen
organisieren
Führungs-arbeit
verändern –Digital Leadership
Die Organisation
beweglich halten
Kultur aktiv
gestalten
Signale aufspüren
und analysieren
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Competence Center Business Performance
Management
Geschäftsfeld Unternehmensentwicklung und
Arbeitsgestaltung
Nobelstraße 12 | 70569 Stuttgart
www.iao.fraunhofer.de
www.grenzenlosearbeitswelt.de
Dr. Josephine Hofmann Leitung der Abteilung
Telefon +49 711 970-2095
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