1

第十章　JIT 與臨界系統

2

定義 JIT

豐田式生產系統

實施 JIT 的要素

服務業的 JIT

大 綱

3

剛好即時（ Just-in-time ; JIT ）

剛好即時為一組使用最少原物料、在製品與成品的庫存，以達到高產量的整合活動

零件「即時」送達下一個工作站，在完成加工後，迅速移往下一個作業

JIT 要求製程中每一步驟須有高品質的產出、強化與供應商的關係、並能有效預測最終產品的需求量

4

JIT 與臨界管理 JIT 可分為大 JIT （ big JIT ）與小 JIT （ little

JIT ） 大 JIT （現在大多稱為精實生產）是一項作業管理

的哲學，其目的為消除企業生產活動中各個層面的浪費，諸如：人際關係、供應商關係、科技、物料和庫存管理等

小 JIT 則著重於產品庫存的排程，以及針對需要的地點與時間，需提供所需的服務資源

5

JIT 拉式系統 顧客啟動整個流程，並由最終組裝從倉庫拉出一個產品

顧客啟動整個流程，並由最終組裝從倉庫拉出一個產品

之後，子裝配作業將被此需求所拉引之後，子裝配作業將被此需求所拉引

此流程將會影響整的生產流程與供應鏈此流程將會影響整的生產流程與供應鏈

顧客

次組裝

次組裝

製造

製造

製造

製造

供應商

供應商

供應商

供應商

最終組裝

6

豐田式生產系統

豐田式生產系統的提出是為了改善品質與生產力，被視為日本兩項主要文化所造就的成果： 消除浪費 對人的尊重

NPS 新生產技術的魅力聯經 ,1994

7

消除浪費1. 生產過剩的浪費 2. 等候時間的浪費 3. 搬運的浪費 4. 庫存的浪費 5. 流程的浪費 6. 動作的浪費 7. 不良品的浪費

8

專業工廠的網絡

系統整合

日本人選擇建立小型的專業工廠，而不是大型的垂直整合生產設施。（豐田汽車在豐田市愛知縣內共有十二間工廠。）他們發現管理大範圍的作業與官僚體系不易，也不符合他們的管理型態

日本人選擇建立小型的專業工廠，而不是大型的垂直整合生產設施。（豐田汽車在豐田市愛知縣內共有十二間工廠。）他們發現管理大範圍的作業與官僚體系不易，也不符合他們的管理型態

在日本約有六萬家的工廠，員工人數在三十到一千人之間

在日本約有六萬家的工廠，員工人數在三十到一千人之間

9

群組技術 (1)

將數種機器組成零件工作中心，與依部門別布署機器間的差異 將數種機器組成零件工作中心，與依部門別布署機器間的差異

磨床 磨床

車床 壓 床 壓 床

鋸 床

車床 車床

磨床

壓 床

熱處理

鋸 床

將類似的零件組成一個群組，並將這些零件的製程，安排在一個特定的工作區域 將類似的零件組成一個群組，並將這些零件的製程，安排在一個特定的工作區域

10

群組技術 (2)群組技術單元不僅可消除不同作業間的搬運與等候的時間、同時也降低了庫存與公司所需的員工數

群組技術單元不僅可消除不同作業間的搬運與等候的時間、同時也降低了庫存與公司所需的員工數

壓床

車床磨床

磨床

A

2

B鋸床

熱處理

車床 鋸床 車床

壓床 車床

1

11

均衡生產負荷 (heijunka)

不均衡 Jan. 單位 Feb. 單位 Mar. 單位 合計

1,200 3,500 4,300 9,000

不均衡 Jan.單位 Feb.單位 Mar.單位 合計

3,000 3,000 3,000 9,000

平準化生產量以減緩排程變動所產生的波動。當最後組裝發生變動時，此改變將循著生產線及供應鏈擴散，消除此問題唯一的方法即為儘可能地縮小調整的幅度，例如固定公司每月生產計畫的產出率

平準化生產量以減緩排程變動所產生的波動。當最後組裝發生變動時，此改變將循著生產線及供應鏈擴散，消除此問題唯一的方法即為儘可能地縮小調整的幅度，例如固定公司每月生產計畫的產出率

均衡生產負荷可節省多少勞工成本 ?均衡生產負荷可節省多少勞工成本 ?

或是

12

JIT 生產

*管理哲學*整廠的拉曳系統

JIT是什麼*打擊浪費(時間,存貨,廢料)*曝露問題及瓶頸*達到流線生產

JIT做什麼

*員工參與*工業工程/基本*持續改善*全面品質控制*小批量

JIT需要什麼*穩定的環境

JIT基本條件

13

減少浪費 : Kanban 看板生產系統

當收到生產看板時，機器中心將生產一單位的產品，以補充被裝配線員工所拿走的產品

在產品被拿開之後，必須將系統回復至初始的情況

使用訊號裝置來控制及時生產流量

Kanban指訊號或指示卡

14

看板方式與剛好及時系統看板的意義領料表 ? 製令 ? 生產傳票 ?...

看板生產方式 : 將零件名稱、物料編號等，在製品交接時，必要的事項寫在卡片上的生產方式。

15

決定看板的數目

建立看板管制系統時，必須決定看板的數目 每個物料箱代表零件生產的最小批量。因此，物料箱的數目將直接控制系統中在製品的數量

對於計算工廠所需的物料箱數目，必須先精確地估計生產一箱零件所需的前置時間。

前置時間是由作業時間、生產過程的等待時間、物料運輸的時間等因素決定

16

對人的尊重 傳統終身雇用制分紅 日本的工會有助於與管理者的合作關係 承包商網絡

零件的單一來源供應商 基層管理（ bottom-round management ）

決策過程是緩慢的 在日本小型、專業的工廠是有效能的

品管圈（ Quality Circles ） 發覺問題的解答並且與管理者分享

17

四項法則活動、活動間的連結，工作路徑之設計、運作與改善

法則 1 ：所有的工作應明確地訂定作業的內容、順序、時間與產出

法則 2 ：每一項作業須有直接的供應－需求關係，且明確地訂定所提出的請求與收到的回應，不會產生混淆與誤解

法則 3 ：每一項產品與服務的作業路徑必須是簡單且直接

法則 4 ：任何的改善須就組織的基層做起，且必須基於科學化的方法，並由指導人員指引進行

18

JIT實施之必要條件 - 流程設計

確保平衡的工作流程且在製品庫存最小 內部及外部物流系統與佈置連結 平衡工作站產能 佈置再設計

重視預防維護

降低批量大小

降低整備與換線時間

19

JIT實施之必要條件 -全面品質控制 員工負責 品質建立在製程 不是由檢驗來定義品質 不需要多餘的存貨以防萬一 由改善產品設計來達成

標準產品結構 減少零件的數目 標準零件

20

JIT實施之必要條件 - 穩定排程 平準化排程（ level schedule ）

在一生產系統中， 擁有彈性的設定、 以及能以固定數量的物料來供應生產所需

凍結窗口（ freeze windows ） 一段時間的排程是固定，且不允許改變

低產能利用率（ underutilization of capacity ） JIT 之下，沒有緩衝庫存，可能發生低產能利用率的情況

以額外的勞工及機器來提供避險 怠工時期人力可從事特殊專案、工作群體活動、及工作

站清掃等其他活動

21

JIT實施之必要條件 - 看板系統

需求拉引

回溯

降低批量大小

22

JIT實施之必要條件 -與供應商合作

用電腦分享排程 幫助供應商發展平準式生產系統

對供應商交期承諾的信心 降低緩衝庫存 直接送貨至生產線 省略進料檢驗

23

JIT實施之必要條件 - 降低更多的庫存

找其他區域

商店

運送

旋轉設備

輸送帶

24

JIT實施之必要條件 - 改善產品設計

標準化產品組態 標準化及減少零件數目 配合生產設計的製程設計 U 型生產線 品質期望

25

JIT實施之必要條件 -同步解決問題

歸根究底魚骨圖 永久解決源流檢查 團隊方法品管圈 直線人員及專家負責 持續教育 績效衡量

26

JIT實施之必要條件 -績效衡量

強調改善提案改善制度 追蹤趨勢管制圖

27

服務業的 JIT (1/4)

組成問題解決小組 Honeywell 服務作業品管圈 British Airways 品管圈

更整潔的工作環境 必備的物品才能留在工作場所 清潔的且在定位待用 客戶體認到更好的服務

品質升級 保證第一次生產的就是一致性的產品或服務 麥當勞由兼差人員、臨時員工都能夠提供相同的餐飲經驗

28

服務業的 JIT (2/4)

徹底了解作業流程 FedEx: 從點對點變為點到中心 (Hub) Supermaids: 一組人以平行作業的方式，可更快速的清掃房子

改正設備與製程技術 Speedi-Lub:快速換機油與檢驗

由開進 (drive-in) 改為開過 (drive-through) 消除升降機 改為挖坑

29

服務業的 JIT (3/4)

平準設施的負載量 麥當勞在早晨供應特殊的早點 零售店採用領號碼牌系統 郵局對隔日送達的郵件加費

消除不必要的活動 消除任何沒有增加附加價值的步驟 具備改善作業流程的一致性，減少作業時間

的活動，才是具有附加價值的步驟。

30

服務業的 JIT (4/4)

重組實體結構 政府 or 學校單一窗口

導入需求拉引排程 溫蒂（ Wendy‘s ）餐廳原始的設計

廚師可以看到顧客的車子進入停車場 發展供應商網路

與供應商及客戶建立長期的合作聯盟