« LE STYLE DE MANAGEMENT, UN DES FACTEURS CLES SUR L

Encadreur professionnel :

Monsieur RAKOTONIAINA Rabenoro

Barry

Chef de la cellule de l’Approvisionnement

au sein de la FTM

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO ------------------

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE ------------------

DEPARTEMENT GESTION

-----------------

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : ORGANISATION ET ADMINISTRATION D’ENTREPRISE

Présenté par : TSIRINIAINA Rovasoa Stéphan

Sous l’encadre ment de :

« LE STYLE DE MANAGEMENT, UN DES

FACTEURS CLES SUR L’AMELIORATION

DE LA PERFORMANCE DANS UNE

ENTREPRISE » : CAS DU FTM

Encadreur pédagogique :

Madame ANDRIANALY Saholiarimanana

Professeur en Science de Gestion à

l’Université d’Antananarivo

Année Universitaire : 2007- 2008 Session : Vendredi 5 décembre 2008 à 14 heures Salle : 311 B

Encadreur professionnel :

Monsieur RAKOTONIAINA Rabenoro

Barry

Chef de la cellule de l’Approvisionnement

au sein de la FTM

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO ------------------

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE ------------------

DEPARTEMENT GESTION

-----------------

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : ORGANISATION ET ADMINISTRATION D’ENTREPRISE

Présenté par : TSIRINIAINA Rovasoa Stéphan

Sous l’encadrement de :

« LE STYLE DE MANAGEMENT, UN DES

FACTEURS CLES SUR L’AMELIORATION DE

LA PERFORMANCE DANS UNE

ENTREPRISE » : CAS DU FTM

Encadreur pédagogique :

Madame ANDRIANALY Saholiarimanana

Professeur en Science de Gestion à

l’Université d’Antananarivo

Année Universitaire : 2007- 2008 Session : Vendredi 5 décembre 2008 à 14 heures Salle : 311 B

REMERCIEMENTS

Permettez-moi en premier lieu de remercier et de louer notre seigneur « je puis tout par celui

qui me fortifie : Philippiens 4 / 13 ». Il m’a béni jusqu’à ce jour pour que je me tienne devant vous

ma soutenance de fin d’étude deuxième cycle.

Je tiens à remercier particulièrement :

• A Monsieur RANOVONA ANDRIAMARO, Maître de conférences, Doyen de la faculté

de Droit d’Economie, de Gestion et de Sociologie.

• A Monsieur RAMASIMANANA Olivier Origène, Maître de conférences, Chef de

Département Gestion.

• A Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur, mon encadreur pédagogique qui

a bien voulu accepter de suivre ce mémoire.

• Aux corps des enseignants titulaires et vacataires ainsi que tout le personnel administratif

du Département Gestion.

• A Monsieur Henri Bien Aimé RAMAROSON Administrateur Délégué du FTM.

• A Monsieur Barry Rabenoro RAKOTONIAINA, Responsable de la cellule

approvisionnement du FTM, mon Encadreur professionnel pour les aides et les consignes qu’il

m’a donné à la bonne réalisation de mon stage et à l’élaboration de cet ouvrage.

• Tout le personnel du FTM pour leur accueil ainsi que pour les renseignements qu’ils m’ont

donné et dont j’ai eu besoin pour la réalisation de mon mémoire.

Enfin, je ne saurais oublier de remercier mes collègues, les membres de ma famille

notamment mes parents, mes frères et ma sœur pour leurs initiatives à mon endroit.

Que Dieu vous bénisse tous.

SOMMAIRE

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT

CHAPITRE I : DESCRIPTION DE L’ETABLISSEMENT

Section 1 : Identification de l’entreprise

Section 2 : Historique

Section 3 : Missions

CHAPITRE II : CADRE GENERAL DE LA RECHERCHE SUR LE STYLE DE

MANAGEMENT ET LA PERFORMANCE DANS UNE ENTREPRISE

Section 1 : Les principales écoles de pensées en management

Section 2 : Le style de management

Section 3 : La performance dans une entreprise

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE

CHAPITRE I : PROBLEME AU NIVEAU DE STYLE DE MANAGEMENT

Section 1 : Au niveau de style leadership

Section 2 : Management stratégique

Section 3 : Problème au niveau de la culture d’entreprise

CHAPITRE II : DIMINUTION DE LA PERFORMANCE

Section 1 : Problème sur la performance organisationnelle

Section 2 : Diminution de la performance économique

TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS DES SOLUTIONS, RESULTATS ATTENDUS

ET RECOMMANDATIONS

CHAPITRE I : SOLUTION AU NIVEAU DU STYLE DE MANAGEMENT

Section 1 : Solution au niveau du style de leadership

Section 2 : Solution sur le management stratégique

Section 3 : Solution au niveau de la culture d’entreprise

CHAPITRE II : AMELIORATION DE LA PERFORMANCE

Section 1 : Solution sur la performance organisationnelle

Section 2 : Solution sur la performance économique

CHAPITRE III : RECOMMANDATIONS ET RESULTATS ATTENDUES

Section 1 : Recommandations

Section 2 : Résultats attendus

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES


AD : Administrateur Délégué

BTEM : Bureau Topographique de l’Etat Major.

BTP : Bâtiments et Travaux Publics.

CG : Coordinateurs Général.

CGR : Coordinateur Général de la Recherche

CISCO : Circonscription Scolaire.

CM : Chargés de Mission.

EPIC : Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial.

FTM : Foibe Taosarintanin’i Madagasikara.

IBS : Impôt sur les Bénéfices des Sociétés.

IFPB : Impôt Foncier sur les Propriétés Bâties.

IFT : Impôt Foncier sur les Terrains.

IGHTB : Informations Géographique, Hydrographique et Topographique de

Base

IGN : Institut Géographique National.

IGN/FI : Institut Géographique National France.

INIGHTB : Infrastructure Nationale d’Informations Géographiques,

Hydrographiques et Topographiques de Base

IPVI : Impôts sur les Plus Values Immobilières.

IR : Impôts sur les Revenus.

IRNS : Impôts sur les Revenus Non Salariaux.

IRSA : Impôts sur les Revenus Salariaux.

IS : L’Impôt Synthétique.

MAP : Madagascar Action Plan.

ONN : Office National de la Nutrition.

PIB : Produit Intérieur Bruite.

RS : Redevance de surveillance.

TFT : Tableaux de Flux de Trésorerie

TST : Taxe Sur les Transactions.

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée.

TVTE : Taxes sur les Véhicules de Tourismes des Entreprises.

VAN : Valeur Actuelle Nette

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n° 1 : Les caractéristiques des différents styles.

Tableau n°2 : La logique des sous-jacente à chacun de trois styles à chacun de trois styles.

Tableau n°3 : Résumé style de leadership.

Tableau n° 4: Fonds de roulement.

Tableau n° 5 : Besoins en Fonds de roulements.

Tableau n°6 : Trésoreries nettes.

Tableau n° 7 : C’est un tableau de grandeurs.

Tableau n° 8 : Ratios de rentabilités.

Tableau n°9 : Ratios de risque financier.

Tableau n°10 : Définition de fonction.

Tableau n°11 : Fiche d’objectif pour la période à venir.

Tableau n°12 : Fiche d’évaluation d’objectif.

Tableau n°13 : Tableau de source interne.

Tableau n°14 : Tableau de source externe.

Tableau n°15 : Présentation forme de tableaux et les analyses par des exposés de faits, des

commentaires et des indicateurs.

LISTE DES FIGURES

Figure n°1 : Organigramme

Figure n°2 : Relation entre une organisation et la contrainte environnementale

Figure n° 3 : Les relations au sein d’une culture

« Le style de management, un des facteurs clés sur l’amélioration de la performance dans une entreprise » : cas du FTM.

Mémoire de fin d’étude IIème Cycle : TSIRINIAINA Rovasoa Stéphan

1

INTRODUCTION

La réussite de l’entreprise, ou son échec, résulte moins de la conjoncture que de la qualité

de son management, c'est-à-dire de la justesse de ses orientations stratégiques et de l’efficacité de

leur mise en œuvre. Le problème fondamental est donc celui de l’évaluation de la compétence de

la direction.

Peut-on toutefois apprécier objectivement cette compétence ; autrement qu’en cataloguant de

manière simpliste « bon dirigeant » celui dont l’entreprise a obtenu de bons résultats à court terme

et « mauvais » dirigeant celui dont l’entreprise connaît des difficultés et, si oui, comment ?

Au risque de surprendre, précisons d’emblée qu’il n’y a pas de modèle normatif de

méthode et de style, permettant par comparaison d’apprécier les forces et les insuffisances d’une

direction. En effet, en fonction de la nature de leurs activités, de leur ancienneté, de leur rythme de

croissance, de leur taille et des stratégies à mettre en œuvre, des styles d’animation et des

méthodes de gestion pourront plus ou moins bien convenir aux entreprises.

Alors, le but principal de ce mémoire est d’offrir des informations et des conseils pratiques sur

l’amélioration des performances pour une entreprise opérant sur un marché concurrentiel par le

biais d’une adéquation de styles de direction, de méthodes de planification et de contrôle,

d’organisation, avec la vocation de l’entreprise, sa problématique et sa stratégie, d’où le choix du

thème : « Le style de management, un des facteurs clés sur l’amélioration de la performance

dans une entreprise » : Cas du FTM . Le présent mémoire doit, en conséquence, être considéré

comme une contribution à cet effort visant à favoriser le développement au sein de l’établissement.

Ce thème permettra de faire du diagnostic ; il est nécessaire de disposer des informations

pertinentes. De cette manière, les données peuvent être :

• D’une part, dans l’entreprise en ce qui concerne l’identité, la vocation de l’entreprise, et

son historique.

• D’autre part, au sein de la direction :

� Les politiques et stratégies ;

� Le style de management ;

� L’organisation ;

� Les méthodes de planification et contrôle.

Comme études sur terrains, nous avons travaillé au sein de la Mission Administrative et

Approvisionnement le 7 avril à 7 juillet 2008. Aussi, avons-nous procédé pour notre inventaire à

l’observation des faits enregistrés, d’autres ne le sont pas mais discutables et observables.



2

Alors, nous avons complété par :

• Des entretiens avec les responsables suivis de prises de notes.

• Des visites.

Cet inventaire sera suivi d’études afin de les analyser et spéculer pour connaître les causes,

de prévoir les risques et essayer d’y apporter des solutions.

Notre travail est divisé en trois grandes parties :

La première partie expose et met en exergue la présentation générale de l’établissement et

l’appréhension sur l’outil de gestion. Le chapitre premier présente la description du Foiben-

Taosarintanin’i Madagasikara. La section 1 montre l’identification de l’entreprise. La section 2

donne son historique, et la dernière section sa mission. Le second chapitre présente le cadre

général de la recherche sur le style de management et la performance dans une entreprise avec les

principales écoles de pensées en management.

La Deuxième partie traitera les problèmes constatés lors du diagnostic. D’une part, le

chapitre premier présente les problèmes de style de management incluant le style de leadership, le

management stratégique et la culture d’entreprise.

D’autre part, le deuxième chapitre explique la diminution de la performance. La section1 fournit le

problème sur la performance organisationnelle. La section 2 est consacrée à la diminution de la

performance économique.

La troisième partie constitue la suite logique de la deuxième partie et concerne la

proposition des solutions, résultats attendus et recommandations. D’abord, le premier chapitre

concerne les solutions au niveau de style de management. Nous essayerons d’apporter la solution

au niveau de style du leadership. De plus, la solution sur le management stratégique et enfin la

solution au niveau de la culture d’entreprise. Ensuite le deuxième chapitre est consacré à la

résolution des problèmes au niveau de la performance. La section 1 montre la solution sur la

performance organisationnelle. La dernière section est axée sur la solution au niveau de la

performance économique. Et enfin, le troisième chapitre présente les résultats attendus d’ordre

financier, économique et social ainsi que les recommandations.



3

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE

L’ETABLISSEMENT

Tout établissement doit avoir ses caractéristiques spécifiques. Pour mettre en évidence sa

spécificité, nous allons voir dans le premier chapitre la description de l’établissement afin de

dégager son identité, son historique et sa mission. Le deuxième chapitre va mettre en exergue les

aspects théoriques du thème.



4

CHAPITRE I : DESCRIPTION DE L’ETABLISSEMENT

Le premier chapitre de notre travail concerne l’identité, l’historique et la mission du FTM.

Maintenant nous allons voir successivement le détail de ces trois sections.

Section 1 : Identification de l’entreprise

L’institut Géographique et Hydrographique National dénommé Foiben-Taosaritanin’i

Madagasikara sous le sigle « FTM », placé sous la tutelle technique auprès du Ministère de la

Reforme foncière, des domaines et de l’aménagement du territoire est un établissement publique à

caractère industriel et commercial (EPIC) doté de la personnalité morale, de l’autonomie

administrative et financière, et jouissant de l’indépendance technique pour l’exécution de sa

mission.

1.1 Forme juridique

Le FTM a été crée en tant qu’EPIC suivant le décret n° 741 001 du 01 janvier 1974 et

réorganisé par le décret n°90/ 653 du 19 décembre 1990. Sa gestion n’est plus soumise aux règles

de la comptabilité publique mais à celle de la comptabilité commerciale. A titre de rappel, il est

doté de la moralité, de l’autonomie administrative et financière. Ses comptes sont soumis au

contrôle de la chambre des comptes de la cours suprême, et systématique à un audite financier qui

est assuré par de cabinet spécialisé désigné par l’Administrateur Délégué.

Après la forme juridique nous passons aux coordonnées de cet établissement.

1.2 Les coordonnées du FTM

Raison sociale : «Foiben-Taosaritanin’i Madagasikara » (Institut Géographique et

Hydrographique National)

Siège social: làlana Dama-Nthsoa Razafintsalama Jean Baptiste Ambanidia

ANTANANARIVO 101

Boîte postale: 323 Ambanidia Antananarivo MADAGASIKARA

Téléphone: (261) (20)22 229 35

Fax : (261) (20) 22 252 64

Email : [email protected]

Site Web : http//www.ftm.mg



5

Voilà, la forme juridique et les coordonnées de cet établissement. Maintenant, nous allons

voir son historique.

Section 2 : Historique

Cette section va montrer l’histoire du FTM depuis 1896 jusqu’à ce jour. Le FTM a été créé

en 1896 par les colons à l’époque le Bureau Topographique de l’Etat Major (BTEM).Actuellement

FTM est le premier établissement national en matière de Cartographie après avoir fait l’objet de

plusieurs changements.

Maintenant nous citons quelques dates ayant marqués l’existence de l’établissement :

1906 :

Vers la fin de cette année, le BTEM devient « Service Géographique de Madagascar »

(SGM).

1907-1924 :

Les anciennes cartes ont été renouvelées et améliorées par les colons. Ces derniers ont

élaboré des cartes topographiques à grande échelle.

1925-1945 :

Le commandant Jean LABORDE a été nommé pour assurer la gestion de Service

Géographique de Madagascar (SGM). Il a utilisé la projection portant son le nom projection de

LABORDE qui consiste à rapporter les chiffres les dimensions dans la réalité avec celle figuré sur

la carte ou l’inverse.

1946-1960 :

Le Service Géographique de Madagascar (SGM) est placé sous la direction technique de

l’Institut Géographique National (IGN) se trouve à Paris.

1961-1973 :

Institution de la convention de coopération cartothèque entre le Géographique National à

Madagascar et IGN.



6

1974 :

L’IGN devient le Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara ou Institut National de Géodésie et

de Cartographie. Par le décret n°74001 04 janvier 1974, il est devenu un établissement public à

caractère Industriel et Commercial (EPIC).

1983 :

L’imprimerie du FTM est productive d’où la création du département Imprimerie.

1990 :

Le FTM est doté d’un nouveau statut régi par le décret n° 90-653 du 19 décembre1990,

ayant pour objet de renforcer ses activités commerciales mais reste toujours un EPIC.

1991 :

Mois de février, le FTM est réorganisé et s’appelle : « Institut Géographique et

Hydrographique National ».

1993 :

Instauration effective du centre National de Télédétection et d’information Géographique

et consolidation de l’activité commerciale.

2007 :

Le décret n° 1026 du 24 novembre 2007 abrogeant et modifiant certaines dispositions de

décret n° 90/653 du 19 décembre 1990 portant la réorganisation du Foiben- Taosarintanin’i

Madagasikara. D’après l’article 3, 4 et 5 du décret n° 99/335 définissent le statut type des

établissements publique nationaux du 05 mai 1995 ne sont plus applicables à l’établissement

public à caractère industriel et commercial du Foiben- Taosarintanin’i Madagasikara et restent et

demeurent remplacées, en ce qui concerne l’organisation administrative, dans les articles 2, 3 et 4

du présent décret.

A la suite de cette section, il y a la structure organisationnelle du FTM que nous allons voir.



7

Structure organisationnelle du FTM :

Selon l’article premier du décret 2007/ 1027, le décret n° 1251 du 11octobre 2002 portant la

nomination du président et des membres du conseil d’administration du FTM, et le décret n° 731

du 03 juillet 2003 portant la nomination du président et du représentant de la vice primature

chargée du programme économique, ministère des transports, des travaux public et de

l’aménagement du territoire au sein du conseil d’administration du FTM, demeurent

respectivement abrogés.

Selon l’article premier du décret n° 1028 du 24 novembre 2007, Monsieur Henri Bien

Aimé RAMAROSON, Ingénieur Géographe et Manager, est nommé Administrateur Délégué du

FTM.

Maintenant, nous allons voir l'organigramme du FTM ; c’est la représentation schématique

de la structure interne de l’entreprise ou un établissement.



8

Figure n°1 : Organigramme

Assistante de l’Administrateur Délégué

Mission relation institutionnelles, recouvrements et négociations

Cellule recouvrement et contentieux

Mission Ressources Humaines et Plan Social

Cellule Gestion des Ressources Humaines

Cellule Plan Social

Cellule Communication

Mission inspection, Contrôle de Gestion et Suivi-Evaluation

Cellule Contrôle de Gestion

Cellule Contrôle Interne et Analytique

Cellule inspection Sécurité et hygiène

ADMINISTRATEUR -DELEGUE

COORDINATION GENERALE DE LA REFORME SECTORIELLE COORDINATION GENERALE DE LA GESTION D’EXPLOITATION

Mission informatique, Prestations de Services et Appui aux Projets

Mission Finances et Comptabilité

Mission Administratif et Approvisionnement

Mission Marketing

Mission Levés Géodésiques et Topographiques

Mission Levés Photogrammétriques

Mission Hydrographie et Toponymie

Cellule Hydrographie Océanographie Cellule Hydrographie Océanographie

Cellule Projets Hydrographiques et Toponymiques

Mission Commercial

Mission Bases de Données et Informations Géographiques

Mission Editions et Impressions

Source : Gestion des Ressources Humaines, avril 2008.



9

COORDINATION GENERALE DE LA GESTION DE CRISE (CELLULES

Mission Informatique, Prestations de Services et Appui aux Projets

Mission Finances et Comptabilité

Mission Administratif et Approvisionnement

Mission marketing

Mission Levés Géodésiques et Topographiques

Mission Levés Photogrammétriques

Mission Bases de Données et Informations Géographiques

Mission Editions et Impressions

Cellule Comptabilité

Cellule Finances

Cellule trésorerie

Cellule Administratif et Logistique

Cellule Approvisionnement

Cellule Recherche et Développement

Cellule Marketing

Cellule Commerce, Ventes et Diffusion

Cellule Archives Géographiques et Bibliothèque

Mission Commercial

Cellule Géodésie

Cellule Topographie et Foncier

Cellule Photogrammétriques

Cellule Orthophotographie

Cellule SIG et Télédétection

Cellules Bases de Données et Informations

Cellule Cartographies Numériques et Analogiques

Cellule PAO

Cellule Imprimerie Source : Gestion des Ressources Humaines, avril 2008.



10

Niveau 1 : Coordination Générale

Niveau 2 : Mission

Niveau 3 : Cellule

Niveau 4 : Bureau /Atelier/ Equipe

Une Coordination Générale est dirigée par un Coordinateur Général.

Une mission est attribuée à un chargé de mission.

L’Administrateur Délégué au rang d’un responsable de Cellule.

Chaque cellule peut être constituée par des Bureau, Atelier, ou Equipe, dirigé respectivement par

des Chefs de Bureau, Chefs d’Atelier ou Chef d’Equipe qui est au même niveau hiérarchique. Le

Secrétaire de Direction a rang de Chef de Bureau.

La dernière section de ce devoir évoque les missions du FTM.

Section3 : Missions

Le FTM a pour objet de mettre en œuvre la politique nationale en matière infrastructure

d’Information Géographique de Base. Dans le cadre d’exécution de sa mission le FTM est habilité

à :

� Effectuer les travaux et des prestations pour le compte des administrations, des collectivités

des services publiques, des organismes internationaux et des personnes privées ;

� Effectuer toutes opérations industrielles, commerciales ou financières liée à son objet ;

� Participer dans le capital des sociétés ou organismes ayant des objets similaires.

Le FTM est notamment chargé :

� D’exécuter les travaux nécessaires à l’implantation, à l’amélioration et à l’entretien d’un

réseau Géodésique d’un réseau de Nivellement de la Couverture Hydrographique Aérienne,

à l’établissement et à la tenue à jours des cartes Topographiques de Base, des cartes

Marines et des cartes Dérivées, concernant le territoire National ;

� D’accomplir des travaux à caractère cartographique d’exploitation photographiquement et

thématique de photographie aérienne et d’image de télédétection, des travaux de levés

topographique, hydrographique et océanographique et des travaux relatifs à la numérisation

et l’analyse des données géographique et l’élaboration des cartes topographique ou à la



11

production des informations géographiques spécifiques concernant les territoires

nationaux;

� De gérer la documentation concernant le territoire national matériel, liée aux activités

définies ci-dessus, notamment la photothèque et /ou spécifique la cartothèque et les

archives géodésiques, photographiques et hydrographiques ;

� De coordonner et de contrôler les travaux à caractères géographique, hydrographique et

cartographique concernant le territoire national ainsi que l’archive des documents se

rapportant ;

� D’effectuer des recherches d’intérêt général dans les domaines scientifiques et techniques

liée aux activités mentionnées ci-dessus ;

� De gérer de centre national de télédétection d’information géographique ;

� Contribuer à la valorisation et à l’exploitation des résultats des activités définies ci-dessus ;

� D’accomplir, d’une manière générale, toutes autres activités relatives à l’information

géographique.

Maintenant, nous allons voir le processus de réforme en matière d’Information

Géographique, Hydrographique et Topographique de Base (IGHTB).

Ancienne filiale l’Institut Géographique National (IGN France). L’Etablissement Public à

caractère Industriel et Commerciale (EPIC) Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara (FTM) constitue

depuis 1974 le noyau du système malgache en matière d’Infrastructure Nationale d’Informations

Géographiques, Hydrographiques et Topographiques de Base (INIGHTB).

La mondialisation du marché et le saut technologique ont bouleversé le secteur de

l’information géographique, incluant la production et la commercialisation des données de base,

entraînant une socio-économique, et menant le fait à la quasi-inexistence de coordination et de

maîtrise d’ouvrage.

Contexte actuel de l’IGHTB :

Le processus de réforme en matière d’Information Géographique, Hydrographique et

Topographique de Base (IGHTB). Ancienne filiale l’Institut Géographique National (IGN France).

L’établissement Public à caractère Industriel et Commercial (EPIC) Foiben-Taosarintanin’i

Madagasikara (FTM) constitue depuis 1974 le noyau du système malgache en matière

d’Infrastructure Nationale d’Information Géographique, Hydrographique et Topographique de

Base (INIGHTB).



12

Pour les réflexions ont tendance à adopter des orientations présentées ci –après :

�� Le renforcement du rôle de l’Etat par l’institution d’une administration centrale et unique

de planification, coordination, normalisation et de maîtrise d’ouvrage : une autorité

nationale de L‘INIGHTB, incluant les données topographiques dédiées au foncier ;

�� La décentralisation par la délégation de la maîtrise d’ouvrage à des agences régionales des

IGHTB pour répondre aux spécificités de chacune des vingt deux (22) régions ;

�� Le désengagement de l’Etat des activités de production, commerciales et de prestations de

services purs et les délégués aux privés, ONG nationales ou multinationales tout en

assurant leur maîtrise d’ouvrage ;

�� La délégation des activités de recherches et de formations aux organisations académiques

privées ;

�� La responsabilisation et participation de tous les acteurs (administration, producteurs,

utilisateurs, organismes académiques, société civile, partenaires techniques et financiers,

etc) en conseils consultatifs au niveau national et régional.

Pour conclure le premier chapitre, le FTM est un Etablissement Public à caractère Industriel

et Commercial. Cet établissement a été crée en 1896 par les colons dan l’époque et offre des

différents des gammes de produit à savoir : les cartes topographiques, les cartes touristiques et les

documents photographiques. Le processus de reforme en matière de l’Information Géographique,

Hydrographique et Topographique de Base (IGHTB) est en difficulté à cause de la mondialisation

du marché et le saut technologique.

Maintenant, nous passons à l’aspect théorique du style de management et de la performance

dans une entreprise.



13


MANAGEMENT ET LA PERFORMANCE DANS UNE ENTREPRISE

Le style désigne la manière caractéristique de se comporter ou de faire quelque chose, dans

quelque domaine que ce soit. Le style de management serait alors employé pour exprimer la façon

particulière dont les dirigeants d’une organisation mettent en œuvre un ensemble d’activité qui leur

permettent d’atteindre leur objectif qu’ils ont fixé, grâce à des moyens techniques, financiers et

humains ; et la manière dont ces dirigeants assurent les rôles interpersonnels, informationnels et

décisionnels.

Le leadership, le management stratégique et la culture d’entreprise sont considérés comme le

pilier de style de management. Dans ce chapitre nous donnerons le détail de ces trois sections.

Mais avant de commencer la première section, nous passons aux différentes pensées de l’école de

management.

Section 1 : Les principales écoles de pensées en management 1

A travers l’histoire beaucoup de théoriciens nous laissent leur point de vue sur le rôle le

management, sur la référence des modèles de gestion, du comportement et pratique culturelle.

Différente la plus répondu et la plus acceptée émanent de quatre grandes écoles. Mais pour notre

travail, nous allons choisir l’Ecole Classique du Management et les Relations Humaines car les

deux sont les plus reconnues actuellement au sein de la société.

1.1 L’Ecole Classique du Management

Elle préconise la logique, la méthode, la rationalité dans tout accomplissement de toute

démarche managériale. Cette école est représentée par trois auteurs célèbres : FREDERIC

TAYLOR, HENRI FAYOL, MAX WEBER.

FREDERIC TAYLOR

Pour améliorer la productivité il préconisait :

�� La recherche par des études scientifiques de la meilleure méthode pour organiser les tâches.

Selon lui, les tâches doivent être connues et organisées en tenant compte des exigences du

poste et des objectifs à atteindre ; (1) : Cours de management, Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur à l’Université d’Antananarivo, Faculté de DEGS., Juin 2007 Chapitre I.



14

�� La sélection des individus capables d’accomplir les tâches définies ;

�� La formation (socialisation) des individus à la méthode retenue pour exécuter les tâches ;

�� L’instauration d’un système d’incitation financière varie en fonction du travail réalisé ;

�� La coopération entre la direction.

HENRI FAYOL (1925-1941) :

Selon lui, pour améliorer la productivité il faut l’application rigoureuse de quatorze (14)

principes de management :

1. La spécialisation des tâches ou définition des tâches ;

2. L’autorité ou droit de donner des ordres et pouvoir de se faire obéir ;

3. Existence des règles et règlements ;

4. L’unité de commandement c’est-à-dire l’agent ne peut recevoir d’ordre que d’un seul

Chef ;

5. L’unité de direction c’est -à- dire les activités visant un même objectif doivent être

regroupées sous une même ;

6. La subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général ;

7. Une rémunération adéquate ;

8. La centralisation ou la décentralisation en fonction des exigences de l’environnement et du

travail à faire ;

9. Le respect de la chaîne de commandement .Toute fois, la communication horizontale est

aussi encouragée pourvu que les managers dans la chaîne soient informés ;

10. L’ordre c’est-à-dire la personne doit être à la place qui lui convient ;

11. L’équité c’est - à- dire les agents doivent être traités avec gentillesse et justice ;

12. La stabilité de carrière du personnel ;

13. Le développement du sens d’initiative et de créativité ;

14. L’esprit de corps car l’union fait la force, l’entente et l’esprit d’équipe doivent être

encouragés et maintenus.

MAX WEBER

D’après lui, comment améliore la productivité ?

Les institutions fonctionnent sur la base des critères de rationalité au lieu d’être guidées par

des motivations ou intérêts individuel ou des groupes.



15

Pour ce faire, les organisations doivent développer les caractéristiques d’une bureaucratique

idéal à savoir :

� Les tâches spécialisées comme la division de travail ;

� Les règles et procédures formelles et standardisées ;

� La sélection, la promotion et l’avancement dans la carrière basés sur le mérite ;

� Le respect de la chaîne de commandement.

1.2 L’Ecole des Relations humaines

La productivité n’est pas seulement fonction de l’application rigoureuse des règles

universelles et des relations de travail prescrites et standardisées, mais aussi de l’adoption des

méthodes de management qui motivent les travailleurs et stimulent leur participation au processus

de travail. L’humanisation des conditions de travail, des méthodes de direction qui favorisent la

responsabilité, la participation, le respect de l’individu, la créativité, et l’épanouissement individuel

sont considérés comme les plus grandes motivations du comportement humain.

ABRAHAM MASLOW

Il recommandait vivement :

Le rendement d’une personne est la fonction de sa compétence et de sa motivation.

- Pour motiver les agents, il faut découvrir leurs besoins.

- Il existe une hiérarchie de besoins : besoins physiologiques c’est-à-dire : manger, boire,

besoins de sécurité c’est-à-dire la protection, besoins d’appartenance c’est-à-dire

l’acceptation, amour, besoins d’estime c’est-à-dire respect et considération et besoins de

l’estime de soi c’est-à-dire épanouissement personnel.

- Les besoins du niveau le plus bas doivent être d’abord satisfaits avant que les autres

- besoins ne deviennent opérationnels ou facteurs motivants du comportement.

FREDERIC HERZBERG :

D’après lui, deux facteurs sont à considérer dans la motivation : les facteurs hexogènes et les

facteurs endogènes.

Les facteurs hexogènes sont des facteurs qui ne sont pas directement liés au travail, mais qui

créent de l’insatisfaction exemple : des bas salaires.



16

Les facteurs endogènes sont ceux qui sont intimement liés et qui constituent les motivations.

Ces facteurs accroissent la satisfaction au travail exemple : élargissement des responsabilités,

possibilité de formation, participation aux décisions.

Les facteurs qui provoquent de l’insatisfaction doivent recevoir une attention particulière

avant de procéder à une intervention au niveau des facteurs endogènes.

DOUGLAS Mc GREGOR (1985) :

Il préconisait que :

La productivité peut varier en fonction en style de direction ou leadership.

La théorie X suppose un management autoritaire des ressources humaines.

Selon lui, les individus sont naturellement paresseux, ils détestent le changement, ils ont de

l’ambition et évitent d’assumer la moindre responsabilité. C’est pourquoi le manager, pour obtenir

un haut niveau de productivité, doit exercer des contraintes et renforcer la discipline.

Par contre, la théorie Y présente une vision humaniste et bienveillance du personnel. Les

individus ne sont pas paresseux par nature, ils deviennent du fait de leur expérience dans

l’institution. Ils sont pleins de ressources potentielles. Placés dans des conditions appropriées, ils

apprennent à accepter et à chercher la responsabilité.

Ils ont de l’imagination et de la créativité et ils peuvent s’en servir dans leurs travaux. Ainsi,

le rôle du manager est de révéler le potentiel des employés et de les aider à utiliser ce potentiel en

vue de réaliser les objectifs organisationnels. Cette approche a donné lieu à des théories

participatives et de gestion de la qualité totale.

WILIAME OUCHI

Cette approche est nommée par la théorie Z, c’est la suite des travaux de Mc GREGOR.

Selon lui, l’implication, la coopération au sein de l’entreprise découle l’existence des conditions

suivantes :

. Emplois garanti ;

. Carrière de généraliste ;

. Système de promotion long ;

. Contrôle explicite peu nombreux ;

. Décision et responsabilité de groupe.



17

Section 2 : Le style de management

Le dictionnaire Larousse 2 définit le mot « style », comme un ensemble des comportements

habituels, un caractère, une manière de faire les choses. Selon P. Charpentier 3: un style de

management la manière d’où un manager influence les comportements de ses subordonnés.

Si le style de manager est ainsi le résultat, selon lui « Manager » c’est transformer le travail des

autres en performance.

Les caractéristiques d’un bon dirigeant 4 :

L’Américain Management Association a dégagé quinze (15) caractéristiques fondamentales pour

la réussite d’un dirigeant.

Qualités innées ou bagage de base :

- L’intelligence révélée par les tests de quotient intellectuel, la réussite scolaire et les

distinctions obtenues ;

- L’intégrité relative à l’honnêteté et la valeur morale ;

- La résistance qui traduit par une santé physique suffisante pour supporter les rigueurs d’un

travail de cadre ;

- La sensibilité qui comprend l’empathie et sympathie, le respect des autres dans le travail et

hors du travail ;

- La volonté d’un développement personnel identifiée par les missions difficiles réussites

dans le passé et par le fait d’avoir les occasions de s’améliorer personnellement.

Qualité ou compétences acquises :

- La motivation révélée par le comportement des gens d’un dirigeant par l’environnement

qu’il crée et par la volonté de faire communiquer aux autres ;

- La planification et l’organisation révélées par le fait que le groupe travaille dans un sens

déterminé, que les postes clairement définis et par une force de travail énergique ;

- L’aptitude à enseigner qui amène chacun à son potentiel le plus élevé ;

- L’aptitude à vendre qui se démontre par l’acceptation de vos idées par les autres.

Qualités innées et acquises :

- L’esprit de décision qui se traduit par la capacité d’être bien déterminé dans une situation

bien précise et se mettre en pratique ;

(2) : Dictionnaire LAROUSSE, PARIS, 2003. (3) : Charpentier, P, Organisation et gestion de l’entreprise, Nathan, PARIS, 1997, p33. (4) : TERRY G. R ; FRANKLIN S.G, 1985. Principe of management, Irvin series in management, 251p.



18

- La souplesse qui comporte de désir d’essayer différents moyens et différentes méthodes

jusqu’à ce que la solution la plus satisfaisante soit trouvée ;

- La volonté de gagner se traduit par l’effort instinctif de dépasser les autres ;

- La capacité à choisir d’autres dirigeants qui consiste à sélectionner des personnes qui

finiront par l’objet de promotion peut être dépassé par celui qui à sélectionner ;

Maintenant, nous allons voir la théorie sur le style de leadership, le management stratégique

et la culture d’entreprise pour analyser le style de management au sein de l’établissement.

2.1Le choix d’un style de leadership

Depuis quelques décennies, les gens dans le domaine de la gestion se sont engagés dans la

recherche du « meilleur » style de leadership. Cependant, les résultats de cette recherche indiquent

clairement qu’il n’y a pas un unique style de leadership tout usage. Les leaders qui réussissent sont

ceux qui peuvent adapter leur comportement pour répondre aux exigences particulières de leur

situation unique.

Il existe une assez large gamme des comportements du leader, certaines tiennent d’une

certaines conception de l’homme au travail.

Parmi les différentes auteurs, nous choisissons la conception de GOLEMAN D 5, cité par

DESCARPENTRIES J.M. Il pense que, les dirigeants recourent généralement à six (6) styles de

leadership à savoir le style coercitif, le style autoritaire, style affectif, style démocratique, style

meneur et le style formateur ou coach.

Le style coercitif : la décision vient d’un pouvoir unilatérale extrême c'est-à-dire le leader, et il n’y

pas de place pour les nouvelles propositions des employés.

Le style autoritaire : favorise l’engagement de leurs collaborateurs vis-à-vis des objectifs et de la

stratégie .L’enthousiasme et la clarté de la vision sont les deux caractéristiques du style autoritaire.

Le style affectif : valorise les individus et leurs sentiments plus que les tâches et les objectifs.

Le style démocratique : l’approche prend le temps d’écouter les autres et de respect d’engagement

instauré favorise des gens à participer aux décisions.

Le style meneur : le meneur fixe des critères de performance élevés dont l’idée est de faire toujours

mieux et toujours plus vite. (5) : GOLEMAN D , Préface de DESCARPENTRIES J.M ,2002, style des leaders,Harvard Business Review, Edition d’organisation, Paris, Nouveaux Horizons, 243p.



19

Le style formateur : ce style ses collaborateurs pour qu’ils prennent conscience de ses atouts et ses

faiblesses.

D’après cette conception, six styles de leadership aident le dirigeant à accomplir vos tâches.

Maintenant, nous passons d’autres types de style de management comme le management

stratégique.

2.2 Le management stratégique

Il fait référence à la fois à la direction et la gestion des entreprises et du management, et aux

politiques que toute firme doit nécessairement mettre en place pour atteindre une stratégie.

Les styles de management alternatifs6

Un programme de recherche mené dans les années quatre-vingt sur des grandes entreprises

diversifiées, anglaises et multinationale a montré que les relations entre l’état major central et la

division et unités périphériques dans ces entreprises étaient gérées selon trois styles de

management :

La planification stratégique dans lequel le centre conduit le processus d’élaboration et de mise en

œuvre de la stratégie ;

Le contrôle stratégique dans lequel le centre et moins actif, mais se concentre sur le contrôle de la

mise en œuvre ;

Le contrôle financier dans lequel le centre fait le maximum de résultats à court terme sans

s’attacher à une logique de métier ni à la formulation d’une stratégie explicite.

Tableaux n°1 : Les caractéristiques des différents styles sont résumées suivants :

Source : Cours politique général de l’entreprise, Monsieur Mourad Abdirassoul, Professeur à

l’université d’Antananarivo, Faculté de DEGS.

(6) : Goold M. , Srategies and style- The of centre in Managing Diversified CorporationBlackwell,1989,p 402.

Planification stratégique

Contrôle stratégique Contrôle financier

Processus d’élaboration

Dialogue centre/ unités périphériques piloté par le centre

Proposition par les unités, périphéries, acceptation par le centre

Pas de stratégie explicite

Allocation des processus

Elaboration d’un portefeuille d’activités liées à la stratégie.

Elaboration d’une portefeuille d’activités liées à la stratégie et à un budget prévisionnel détaillé

Elaboration d’un budget prévisionnel par les unités périphériques et accepté par le centre

Contrôle des performances

Long terme : lié à la réussite de la stratégie

Court/long terme : balance stratégie/ budget prévisionnel

Court terme : réalisation des objets financiers



20

Les autres considèrent que chaque style de management trouve sa meilleure application sur

des familles de marchés différentes.

La planification stratégie : peu de produit ; l’évolution du marché est assez lente, l’environnement

est instable.

Le contrôle stratégique : la diversification est forte, il y a peu de liens entre les produits ;

l’évolution des marchés est assez lente, l’environnement est relativement stable.

Le contrôle financier : la diversification est forte, il n’y a pas de liens entre les produits et les

marchés, l’environnement est relativement stable.

Tableau n°2 : La logique sous-jacente à chacun de trois styles est résumée comme suit :

Le succès face aux concurrentes :

D’un avantage concurrentiel à long terme

D’une concentration sur les résultas à court terme

La coopération, la

collaboration et la

partage de l’objectif

La planification

stratégique

La meilleure

approche

pour définir

la stratégie

motiver le

management

est :

L’existence d’une

responsabilité et

d’une motivation

individuelle claire

Le contrôle stratégique

Le contrôle financier

Source: Goold M. et Quinn J.J strategic Control- Milestones for Long –Term Performance.

The Economist Books, 1990.

Le management stratégique évoque :

�� La planification stratégique ;

�� Le contrôle stratégique ;

�� Le contrôle financier.

Les trois éléments sont considérés comme système par rapport à l’environnement de

l’entreprise car il y a interdépendance entre le management stratégique et l’étude de force,

faiblesse, la menace, et les opportunités.



21

L’environnement dans une entreprise :

La manière dont l’entreprise maîtrise la connaissance de son environnement est une des clés

de l’amélioration de la performance. Ces facteurs clés doivent être révisés régulièrement. Ils

peuvent être classés en grandes catégories :

� Facteurs économiques généraux ;

� Facteurs liés aux marchés ;

� Facteurs liés à la concurrence ;

� Facteurs technologiques ;

� Facteurs sociologiques.

2.3 Relation entre une organisation et la contrainte environnementale

Source : Adapté de Rasheed A. et Prescott J.E ; « Dimensions of Organisation Task

Environments : Revisited », document présenté à l’Academy of Management, 1987, p60

ENVIRONNEMENT DE LA TACHE Contraintes politiques et juridiques

ENVIRONNEMENT GENERAL

ENVIRONNEMENT FONCTIONNELS

Services juridiques

Créanciers et débiteurs

Service financier et comptable

Service commercial

Client, fournisseurs

Actionnaire, administrations publiques,

tribunaux Association professionnelle

Terroriste et autres

Concurrent, lois, administrations publiques

Nouvelles connaissances scientifiques et technologiques

Contraintes technologiques

Service de la recherche et du développement

Service du personnel

Employés éventuels, syndicats

Services des achats

Fournisseurs

Clients, fournisseurs

Service de production

Contraintes culturelles et sociales

Contraintes économiques



22

2.4 Culture d’entreprise 7

La culture est devenue un moyen efficace de maintenir la cohésion des entreprises qui ont

récemment affronté une vague des intégrationnistes, sous forme de délocalisation, de tassement de

niveaux hiérarchiques et de dégraissage.

La culture est donc le seul élément qui renforce l’identité d’une entreprise, reflète le type de

communauté, résulte du monde de relation entre les collaborateurs et comme outil managérial

irremplaçable ; permettant d’agir en mobilisant le personnel.

2.4.1 : Nature et caractéristique de la culture d’entreprise8

La culture d’une entreprise constitue un modèle complexe de croyances et d’espérances

partagés par ses membres. On peut dire plus précisément que la culture d’entreprise englobe les

philosophies, les idéologies, les valeurs, les croyances, les postulats, les attentes, les attitudes et les

normes communes à ceux qui travaillent dans une organisation.

Elle comprend les éléments suivants :

Certains comportements que l’on observe avec régularité, dans les rapports entre les

personnes ; par exemples les rites et les cérémonies propres à l’entreprise et certaines formes du

langage communément utilisées.

Les normes partagés par les groupes de travail dans toute l’organisation et qui apparaissent

dans expressions telle que : « Une journée normale de travail pour une journée normale de salaire».

Les valeurs dominantes qu’une entreprise se donne comme « la qualité du produit » ou « le

leadership en matière de prix ».

La philosophie qui oriente la politique de l’entreprise à l’égard du personnel et des clients.

Les règles du jeu qu’il faut suivre pour faire son chemin dans l’entreprise, ou le « ficelles »

qu’un nouveau venu doit apprendre afin de se faire accepter.

Le sentiment ou le climat qui règne dans une entreprise et qui exprime la disposition

matérielle de systèmes locaux dont ses membres dialoguent avec les clients et d’autres personnes

extérieures.

(7) : Préface de Bertrand Colomb .traduit de l’amélioration par FADXAMADI, le management des hommes, Harvard Business Review, Edition d’Organisation 2000, 297p. (8) : Hellriegel, Slowm, Woodman, Management des Organisations, NOUVEAUX HORIZON page 693.



23

2.4.2 Figure n°3 : Les relations au sein d’une culture

Section 3 : La performance dans une entreprise

D’après Anne - Marie Fercelli et Bruno Sire (1996), la performance s’articule au trois

axes suivants :

La performance est succès : elle est fonction des représentations de la réussite, variables selon les

entreprises :

La performance est le résultat de l’action : à l’ opposer du précédent, ce sens ne contient pas de

jugement de valeur. Traditionnellement, la mesure de la performance est entendue comme

l’évaluation ex-post du résultat obtenu.

La performance est l’action : la performance est un processus et non un résultat qui apparaît à un

moment dans le temps. Elle est la mise en acte d’une compétence qui n’est potentialité (Baird

1986) (Cordier et All 1990).

Contenu de la culture

Biens et services Éléments communs

Expression verbale Vocabulaire commun

Comportement Activités communes

Emotion Sentiments partagés

Perceptions des employés

Induction des significations

INTERPRETATION

Entente sur ces points communs importants (croyance et entente)

CULTURE

Interprétation de la culture

Engendrent

Manifestation de la culture

Source : Adaptés de Sathe V., Implications of corporate : A Manager’s Guide to Action, Organisation Dynamics, autonome 1983, page 8.



24

D’après Christian MARMUSE 9 , la performance s’apprécie par la mesure économique du

rendement ou de la rentabilité qui se résume de la manière ci- dessous:

3.1 La performance économique

La rentabilité ou le rendement de l’entreprise peut s’analyser en termes de formation du

résultat, et en termes de chaînes de ratios caractéristiques.

L’efficacité économique de l’entreprise est liée dans ses résultats tels que la comptabilité. Si

l’on fait abstraction des indispensables retraitements de la comptabilité compte tenu des incidences

diverses, notamment fiscales, la compréhension de la performance peut provenir d’une analyse

éclairée du compte de résultat présente sous la forme aujourd’hui classiques des soldes

intermédiaires de gestion.

3.1.1 L’efficience

La notion d’efficience a été définie par Herzberg SIMON cité par Christian MARMUSE

(1992) dans Administrative Behaviour en 1957 et reprise depuis par de nombreux analystes,

notamment dans la théorie de la finance. Pour lui, l’efficience, c’est « ce choix entre diverses

options qui produit le meilleur résultat pour l’application des possibilités données ».

L’idée d’optimum est aussi incluse dans l’idée d’efficience qu’il convient de ne pas utiliser à

tout propos (il s’agit encore d’un mot à la mode). L’efficience de l’entreprise conduirait ainsi

incluse au meilleur rapport coûts/Avantages.

3.1.2 La performance économique non strictement quantitative

La performance économique s’apprécie également de manière non strictement quantitative.

En effet, dans un processus de planification ou plus simplement de plan stratégique, la direction se

fixe des objectifs correspondant à un système de volonté d’entreprise. Le fait d’atteindre ou non

ces objectifs constituent donc en soi une mesure de performance.

L’atteinte des objectifs :

Dans l’étude de Michel Kalika cité par Christian MARMUSE (1992) les chefs d’entreprise

interrogés indiquent que le respect des objectifs figure au premier rang des indicateurs d’efficacité.

Une analyse de l’attente des objectifs se fait notamment par analyse des écarts entre objectifs et

réalisation. De cet d’écart doit apparaître la compréhension de l’origine de ceux-ci.

(9) : Christian MARMUSE « Politique Générale, Langages, Intelligence, Modèles et le Choix Stratégiques », Edition Economica, 1992, 592p331.



25

En théorie, c’est le fait d’atteindre les objectifs qui constitue le critère clé de la

performance de l’entreprise.

En pratique, l’atteinte de l’objectif de l’entreprise est un indicateur de la performance

crédible dans la mesure où les objectifs sont eux-mêmes définis de manière volontariste au

contexte concurrentiel actuel. Elle peut mettre en jeu des objectifs quantitatifs (la rentabilité

désirée) ou qualitatifs (une meilleure image de marque par exemple).

3.1.3 La qualité :

La qualité (des produits notamment) est un indicateur essentiel de la performance entreprise.

La plupart des dirigeants pensent que les résultats à court terme sont des sources peu fiables

parfois trompeuses pour une véritable performance de l’entreprise.

Un tableau de bord a été conçu par l’entreprise pour connaître ses performances et sa ligne de

direction, ce tableau contient cinq indicateurs :

- La position de l’entreprise sur ses marchés : connaissance du comportement de ses produits

ou ses services dans le marché par rapport à d’autres types de produits qui répondent au même

besoin.

- Le rapport entre le caractère innovateur d’un produit ou d’un service et les performances

de l’entreprise : une innovation doit la position de l’entreprise vis-à-vis du marché.

- La productivité : c’est une comparaison des coûts liés à chaque des facteurs de la production

par rapport à la valeur ajoutée que ces facteurs produisent. Chaque facteur doit être mesuré

distinctement. Dans l’idéal, la productivité doit augmenter régulièrement, et au pire, la

productivité d’un facteur ne devrait pas augmenter au détriment d’un autre facteur comme par

exemple celle de l’augmentation du personnel au détriment du capital.

- La trésorerie : la liquidité est un paramètre de mesure de la trésorerie facilite et prévisible

pour identifier les avoirs et les besoins.

- La rentabilité de l’entreprise : montre les capacités de l’entreprise à mobiliser ses ressources

pour produire un bénéfice.

3.2 La performance sociale et organisationnelle

Toujours d’après Christian MARMUSE, la performance sociale et organisationnelle se situe

dans un registre tout différent de celui de l’analyse économique. Délaissant les notions de

productivité, de rentabilité ou de rendement, l’analyse de la performance sociale de l’entreprise se

manifeste en termes des satisfactions dans le domaine social.



26

3.2.1La performance sociale

Une analyse plus profonde de l’entreprise laisserait entrevoir une appréciation moins

« académique » et plus réalité sociale de l’entreprise. On peut ainsi faire référence aux points

d’évaluation suivants :

- La nature des relations sociales qui interagit sur la qualité des prises de décision collectivités ;

- Le niveau de satisfaction des salariés ;

- L’absentéisme et les retards au travail ;

- Le climat social de l’entreprise ;

- le fonctionnement des institutions représentatives du personnel ;

- Le climat social de l’entreprise.

3.2.2La performance organisationnelle

Elle concerne la manière dont l’entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la

façon dont elle parvient à atteindre. Comme le signale Michel Kalika : les mesures de l’efficacité

organisationnelle ne se situent pas au même plan d’appréhension de l’efficacité. Il s’agit de

mesures portant directement sur la structure organisationnelle.

Quatre (4) facteurs de l’efficacité organisationnelle définis par Michel Kalika 10 ont à retenir :

�� Le respect de la structure formelle : même si l’écart entre structure formelle et

structure réelle peut considérée comme un phénomène normal d’adaptation, le non-respect

de la structure formelle traduit pour le moins un dysfonctionnement au sein de

l’organisation ;

�� Les relations entre services : le souci de la direction est de réduire voire de résoudre les

conflits pouvant survenir entre services et qui mettent en question la coordination

nécessaire à l’efficacité ;

�� La qualité de la circulation de l’information : comme matérialisation de la coordination

évoquée précédemment, elle est en quelque sorte le fil conducteur de la communication et

de la prise de décision ;

�� La flexibilité de la structure : c’est l’aptitude de la structure organisationnelle à se changer

elle- même pour s’adapter aux contraintes de l’environnement ou pour anticiper sur

l’évolution de la stratégie.

En conclusion du deuxième chapitre, les principales écoles de pensées en management

montrent des différents auteurs célèbres pour améliorer la productivité au sein de l’entreprise.

(10) : Kalika M. : op. cit. 331p



27

L’école classique du management se fonde sur la logique, la méthode et la rationalité dans tout

accomplissement de toute la démarche managériale et l’école de Ressources Humaines. Ce dernier

met en exergue l’humanisation des conditions de travail et le respect de l’individu. Le style de

management un des facteurs clés sur l’amélioration de la performance comme le style de

leadership, le management stratégique et la culture d’entreprise avec l’analyse de l’environnement.

D’après Christian MARMUSE, la performance économique peut s’analyser en terme de formation de

résultat et en terme de chaîne de ratios. Pour la performance sociale se manifeste en terme de

satisfaction.

Pour conclure la première partie, le FTM est un Etablissement Public à caractère Industriel

et Commercial doté de la moralité, de l’autonomie administrative et financière. Le management est

une conception complète de la direction d’une entreprise. Le style de leadership, le management

stratégique et la culture d’entreprise sont un système au niveau de style de management. Ce dernier

aide le dirigeant à l’amélioration de la performance.

En fait, nous procédons à l’étude approfondie de la situation de l’établissement pour mettre

en évidence les différents problèmes rencontrés actuellement au sein de la FTM.



28

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE LA SITUATION

EXISTANTE

Le problème est l’effet visible d’une cause se situant dans la passé. L’existence des

problèmes et le style de management sont deux éléments en parallèle et cela constitue la preuve

que le management fonctionne et intègre à l’organisation afin d’améliorer la performance. La

vision des problèmes se fait à partir d’une étude approfondie des comportements des dirigeants

vis-à-vis des subordonnés, pendant la réalisation de tâches et de l’analyse des résultats pendant

l’enquête et interview de quelques employés.

D’où notre travail va subdiviser en deux grands chapitres :

• Problème au niveau de style de management.

• Diminution de la performance.

Maintenant nous allons analyser successivement ces problèmes.



29

CHAPITRE I : PROBLEME AU NIVEAU DE STYLE DE MANAGEMENT

Le style de management est l’action complète de la direction d’une entité face à un

environnement turbulent, aux comportements des subordonnés et l’objectif commun. Ce chapitre

nous montre trois sections afin d’obtenir les styles adoptés au niveau de l’établissement du FTM.

Section 1 : Au niveau de style leadership

Il s’agit d’une autorité informelle qui lui est reconnue par ses collaborateurs, du fait de ses

capacités à proposer un objectif d’une part ; une méthode pour y parvenir et assure la cohésion de

les efforts de chacun et la valorisation tous. D’autre part ; et ensuite, il faut noter que l’efficacité

d’un style de leadership n’est pas seulement liée à la personnalité et aux compétences des

managers mais il faudra aussi prendre en compte d’autres paramètres tels que les attentes et les

attitudes des subordonnés.

Maintenant, nous allons voir les résultats d’enquête pour mettre en exergue ce style, la

plupart de dirigeant adopte le style de leadership autocrate, démocrate et coach vis-à-vis des

subalternes

Tableau n°3 : Résumé type de style de leadership

Auteurs Type de style de leadership Définition Le style coercitif

Les décisions viennent du pouvoir unilatéral externe et il n’y a pas de place pour le propriétaire des employés

Le style autoritaire

Favorise l’engagement leurs collaborateurs vis-à-vis des objectifs et de stratégie de l’entreprise

Le style affectif

Ce style valorise les travaux et les sentiments plus que les tâches et des objectifs

Le style démocratique

Favorise le climat de confiance et le respect d’engagement instauré favorise les gènes, à participer aux décisions

Le style de meneur

Ce style fixe des critères de performances élevées

Le style formateur ou coach

Ce style aide ses collaborateurs pour qu’ils prennent conscience de ses atouts

Source : style des leaders Harvard Business d’organisation, Paris, Nouveaux Horizons, 2000,

p243.



30

1.1 Style autoritaire

En général, le style autoritaire est le 1èr style adopté au niveau de FTM à cause de :

� La situation de l’entreprise ;

� Pour atteindre l’objectif ;

� Face à l’environnement ;

� La vision ;

� La reforme ;

� Stratégie.

L’Administrateur Délégué est un visionnaire ; il motive ses troupes en leur indiquant clairement

comment leur mission s’inscrit dans la perspective plus large au sein de l’organisation.

En outre, il favorise l’engagement de leurs collaborateurs vis-à-vis des objectifs exemples

vivre face à la crise, assurer la reforme et stratégie de l’entreprise.

Dans l’accomplissement de la mission décrétée en conseil du ministre suivant le décret 2007-

1026 articles 5, l’A D délègue tout le pouvoir CGR et CGE.

La structure :

Source : Cellule Gestion des Ressources Humaines, avril 2008.

On constate que, cette structure liée au sommet est hiérarchique ; l’A D dispose tout le

pouvoir au sein de l’établissement. Si on parle de l’Organisation au niveau du FTM, l’AD avec

l’aide de CGE et CGR donne toutes les instructions à suivre tous pour le personnel en vue

d’atteindre les objectifs.

En somme, les hauts dirigeants du FTM favorisent l’engagement de leurs collaborateurs vis-

à-vis des objectifs et stratégie de l’entreprise. En effet, il y a un risque à cause de l’absence de

négociations avec les centres de responsabilité.

1.2Le style démocratique

L’approche prend le temps d’écouter des autres et de gagner leur consentement. Le leader

démocratique renforce la flexibilité et le sens de responsabilité.

A.D

CGE CGR



31

Au sein du FTM, les cadres dirigeants, les coordinateurs Général (CG), les Chargés de mission

(CM) et tout responsable de la cellule (Cel) sont tenus de fournir un rapport de travail trimestriel.

Avec le style démocratique, les dirigeants favorisent le climat de confiance et le respect

d’engagement instauré. Or l’absence de Tableau de bord, c’est un document de référence, outil de

management et aide à la décision, permet, par son contenu documenté et structuré, d’anticiper les

obstacles (alerte, clignotants,…), de conduire l’entreprise sur la bonne route avec la meilleure

visibilité possible (indicateurs de gestion) pour atteindre la bonne destination.

En effet, ce cas entraîne une diminution de la performance et surtout l’absence de sanction

positive ou négative dans l’atteint ou non des objectifs.

Le troisième type de leadership au niveau du FTM concerne sur le style coach ou style

formateur nous donnons ci après.

1.2 Le style coach

Aide ses collaborateurs pour qu’ils prennent conscience de ses atouts et de ses faiblesses qui

relient aux aspirations personnelles et professionnelles. En plus, ce type de style se concentre

principalement sur le développement personnel afin d’améliorer la performance dans une

entreprise. Or la formation personnelle exige des conditions comme les moyens financiers, le

temps et la volonté du personnel. Pour la situation actuelle du FTM il est difficile, pourquoi ? car

l’objectif est de couvrir les dettes auprès de fournisseurs, améliorer la qualité des produits et la

reforme.

Voilà les trois types de style leadership au niveau du FTM avec les problèmes rencontrés. La

deuxième section concerne à l’étude de l’environnement et le diagnostic de l’établissement.



32

Section 2 : Management stratégique

Dans le management stratégique, il y a le problème sur la planification, on peut le présenter

sous forme d’une figure.

Problème sur la planification

Source : TSIRINIAINA Rovasoa Stéphan

Le processus de planification est au départ fondé sur un diagnostic permanent de l’entreprise

ainsi qu’une analyse ou surveillance permanente de l’environnement.

L’analyse de l’évolution de l’environnement et sa prévision est certainement un travail

indispensable, mais aussi le plus difficile. L’analyse et la prévision de l’environnement, qui

reposent tant sur une vaste culture des dirigeants que sur un rassemblement systématique de

données, permettent d’identifier pour l’entreprise menaces et opportunités à terme. Or, si l’analyse

de l’évolution de l’environnement et sa prévision est absente ; celle-ci entraîne des déficiences sur

les indications de directions dans lesquelles il est nécessaire pour l’entreprise de se mouvoir,

compte tenu de sa situation actuelle.

Aussi, le plan part d’un diagnostic de la situation actuelle de l’entreprise. La direction

générale doit tirer des forces et faiblesses de l’entreprise pour rechercher dans l’environnement des

opportunités à exploiter ou des menaces à écarter. Néanmoins, s’il y a une déficience sur le

diagnostic permanent de l’entreprise, elle n’a pas eu l’opportunité de faire la recherche d’une

Déficience de diagnostic permanent de l’entreprise

Ignorance de menaces et

opportunités

Défaut d’analyse de l’environnement

Absence de Planification

Méconnaissance de forces et faiblesses

de l’entreprise



33

stratégie ou de projets stratégiques, pour composer un portefeuille d’activités ou couples « produits

marchés » qui soit porteur d’avenir (recherche de nouveaux marchés pour les produits existants, ou

au contraire la recherche de nouveaux produits pour les marchés actuels, ou le désengagement sur

certains marchés ou pays ou désinvestissement de certaines technologies ou unités de fabrication,

etc.). Quant au plan opérationnel, c’est un outil pour articuler le court terme et le long terme. Bien

sur le lien entre plan stratégique et plan opérationnel est très formel dans la procédure.

La deuxième section de ce devoir a montré le problème au niveau de management

stratégique, maintenant nous passons à la dernière section du problème.

Section 3 : Problème au niveau de la culture d’entreprise

La culture d’entreprise est un ensemble cohérent des attitudes communes à tous les salariés

dans leur contexte de travail. Certes, la réussite de la mission, ou son échec, résulte de la qualité de

management du chef. Peut-on toutefois apprécier objectivement sa compétence et si, oui

comment ?

La vision formulée, qui est la perception et l’intention, par le chef est souvent unilatéral pour

combler les lacunes au niveau de la cohésion de ses collaborateurs. Certes, elle ne garantit pas

souvent l’adhésion du groupe qui peut même engendrer la peur et des conflits intérêt.

Ainsi, on a constaté deux causes fondamentales qu’on juge très importantes influant sa

gestion. Citons ces causes :

• D’une part, il y a sa propre personnalité, et son caractère qui détermine son style de

management ;

• D’autre part, par l’hétérogénéité du groupe dont les facteurs démographiques les

déterminent à savoir la race, la religion, les âges, les situations professionnelles.

3.1 Equipe non soudée

Chaque responsable se demandait ce qu’il convenait de faire pour que ses collaborateurs

soient plus constructifs et leur travail d’équipe soit plus efficace. Et pourtant, l’équipe ne parvient

manifestement pas à sortir de l’impasse. Pourquoi ?

Parce que les attitudes respectives de chacun sont antagonistes. Chacun cherche à protéger sa

division en soulignant les problèmes qui y surgissent et les difficultés sans chercher à analyser les

opportunités éventuelles ou à travailler en étroite collaboration avec ses collègues. Par ailleurs,

quelques collègues se sont abstenus parce qu’ils ont constamment gardé le silence.



34

Voilà donc une équipe ne représente pas un modèle de performance. Mais, ce phénomène est

vécu presque à chaque réunion de cadres. Les collaborateurs se plaignent régulièrement qu’au

cours des réunions où ils participent car les véritables problèmes ont été esquissés au profit des

discussions interminables, et chacun tirent la couverture à soi sans souci de collaboration

véritable. Ils aboutissent ainsi à des solutions médiocres ne soulevant aucun enthousiasme.

3.2 Personnel manque d’engagement

Les responsables étaient confrontés aux faits suivants :

• D’abord, la tâche assignée au personnel dans la plupart du temps est en retard ;

• De plus, on a constaté que d’autres tâches contiennent des erreurs ;

• Ensuite, certaines personnes arrivent en retard vers 9 heures et part avant l’heure de

fermeture, alors que les horaires de travail ont été fixés de 7 heures 30 minutes à 16 heures avec

une pause de 45 minutes à midi ;

• Enfin, quelques travailleurs sortent de l’enceinte de l’établissement durant les heures de

travail pour leurs besoins personnels.

Par conséquent, on a conclu tout naturellement que le personnel ne s’investissait pas

réellement dans ses fonctions qu’on devrait le corriger et s’il persistait à se comporter de la sorte, il

conviendrait de le donner un avertissement. Malheureusement, on porte un jugement sur l’autre

sans perdre la peine d’analyser les raisons qui le pousse à agir de la sorte car on ne connaît pas

encore ses motivations.

On constate que les raisons qui influencent le comportement du personnel sont :

• L’environnement dans lequel le personnel évolue, il exerce sur lui une influence négative

c'est-à-dire il produit des effets néfastes ;

• L’esprit de fonctionnariat au sein d’un établissement publique comme le Foiben-

Taosarintanin’i Madagasikara ;

• L’inadéquation entre le profil de l’emploi et la personne qui l’occupe.

Pour conclure ce chapitre, l’action complète de la direction du FTM atteint des problèmes

face à l’objectif fixé. La déficience de diagnostic permanent de l’entreprise, le défaut d’analyse de

l’environnement complètent ce problème.



35

CHAPITRE II : DIMINUTION DE LA PERFORMANCE

Section 1 : Problème sur la performance organisationnelle

Ce problème se manifeste sur la structure non performante et la difficulté liée à la

communication. Pour mieux connaître ce problème, nous allons voir successivement le détail.

1.1 Structure non performante

Le Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara connaît de multiples réorganisations, celles-ci ne

sont pas toujours couronnées de succès. Les dirigeants passent un temps considérable à rechercher

les organisations qui apporteraient une efficacité maximale. Ils mettent au point des tableaux

complexes décrivant les relations et les fonctions, responsabilités et autorités. Cependant, un

organigramme ne rend pas compte de la part des interactions dynamiques et des rapports internes

de l’établissement.

1.1.1 Structure matricielle

Le Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara utilise l’organisation matricielle parce qu’il doit

gérer un échange rapide d’informations et fortes contraintes en termes de ressources humaines.

Cette structure compliquée permet au Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara de répondre aux

modifications de l’environnement car elle offre plus de flexibilité dans la prise de décision et

permet de réagir rapidement aux évolutions.

Le pouvoir et la prise de décision demeurent entre les mains de l’Administrateur Délégué et

les deux Coordinateurs qui détiennent l’information pertinente. Cependant, cette organisation

matricielle tente de répondre aux exigences conflictuelles d’un environnement complexe en

répartissant de fonctions individuelles dans plusieurs sous unités. Par exemple, le CMRN ayant

de responsabilité dans le reforme et la gestion de clients rend compte à trois patrons

(l’administrateur Délégué et les deux Coordinateurs). Cette dualité de responsabilité existe parce

ses missions sont orientées vers les relations institutionnelles et le recouvrement. L’organisation

matricielle n’est pas aisée à gérer et il est difficile d’y travailler. Les tâches, rôles et responsabilités

restent souvent peu clairs et l’employé doit les négocier individuellement.

1.1.2 Structure centralisée

Dans toute organisation, s’instaure une hiérarchie directoriale qui précise les rapports de

dépendance et définit le pouvoir et les responsabilités. La structure actuelle du Foiben-



36

Taosarintanin’i Madagasikara est conçue comme une pyramide, le pouvoir étant concentré au

sommet.

Les organisations centralisées concentrent le pouvoir dans les mains de très peu de cadres au

plus haut niveau. Elles sont fortement hiérarchisées ce qui n’est pas le cas des autres. L’étendue de

contrôle correspond au nombre de personnes ayant à référer à chaque aux cadres de plus haut

niveau, le contrôle est limité.

1.2 Difficultés liées à la communication

Ce ne sont pas uniquement la structure qui engendre de problèmes dans l’établissement mais

il y a d’autres problèmes tels que le réseau long et les freins dans la transmission de l’information.

1.2.1 Réseau long

Les différents services ont besoin de transmettre rapidement sans délai d’attente, non

seulement les instructions mais aussi les données. Alors, le réseau doit permettre d’échanger dans

le minimum de temps. Cependant, les différents services pour avoir des informations sur d’autres

services empruntent de relais assez long pour y parvenir.

Prenons l’exemple de la Cellule Recouvrement pour avoir des informations dans l’Equipe

Comptable qui se charge de la gestion comptable utilise les relais suivant pour y parvenir :

• Latéral : vers la Cellule Comptabilité (information)

• Descendant : de la Cellule Comptabilité vers l’Equipe comptable (instructions)

• Ascendant : de l’Equipe comptable vers la Cellule Comptabilité (Rapport)

• Latéral : de la Cellule Comptabilité vers la Cellule Recouvrement (Informations)

Les conséquences sont de trois ordres :

• D’abord, l’augmentation de communication entraîne l’accroissement de la consommation

de fournitures, du volume de la communication téléphonique, du nombre de réunions c'est-à-

dire l’augmentation de coûts de la communication ;

• Ensuite, le traitement des informations devient de plus en plus lourd d’où l’allongement de

délais et multiplication des erreurs c'est-à-dire baisse de la qualité de service rendu ;

• Enfin, la diminution des relations interpersonnelles provoque les attitudes subjectives, les

malentendus, les blocages et les craintes.



37

1.2.2 Freins dans la transmission de l’information

Dès que plusieurs personnes travaillent ensemble à l’accomplissement d’une tâche commune

et surtout, s’il y a division de travail, les relations sont moins fréquentes même au niveau des

relations personnelles. Cela dit, les freins constatés sont dus :

• Au niveau de chaque personne sur leurs comportements et leurs attitudes qui influencent

l’interprétation suivant leurs préjugés, leurs opinions, le milieu dans lequel elles se situent ;

• Au niveau du groupe c'est-à-dire il peut s’agir d’interlocuteurs partagent les mêmes idées et

le même groupe d’intérêt.

En somme, les problèmes sont d’ordre psychologique.

Certes, les obstacles entraînent la filtration du message, la déformation de messages pendant

sa transmission, freins et blocages dans les relations (comme inattention, refus de donner des

informations), explications confuses, retard de transmission de l’information, etc.…

Section 2 : Diminution de la performance économique

Diagnostic économique du Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara

Les objectifs fondamentaux constituent la finalité suprême du Foiben-Taosarintanin’i

Madagasikara, en tant qu’entité économique. Sur ce, les équipes dirigeantes fixent trois (3)

objectifs fondamentaux :

• Accomplir la mission assignée ; cet objectif résulte des statuts mêmes

• Acquérir prospérité et crédibilité financières : faire des profits et croître

• Etre leader sur le marché national et régional

Pour savoir la situation du Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara par rapport aux objectifs

émis, l’analyse financière se définit comme l’ensemble d’instruments et de méthodes de diagnostic

pour apprécier la performance de la société. Les deux objectifs fondamentaux de l’analyse

financière consiste à :

• Analyser son équilibre financier qui va nous permettre de connaître :

Tout d’abord, le Fonds de Roulement est défini comme l’excèdent des capitaux permanents

sur l’actif net immobilisé, le fonds de roulement est sans doute l’un des plus importants parmi les

nombreux concepts utilisés en gestion financière et constitue un indicateur significatif permettant

d’apprécier l’équilibre financier.



38

Tableau n°4 : Fonds de roulement

Libellés 2006 2007 Evolution

2007-2006

Evolution

%

Capitaux

permanents

903 874 490,63

640 152 969,14

(263 721 521,49)

(29,18 %)

Actifs Non

Courants

736 814 106,73

419 715 484,02

(317 098 622,71)

(43,04 %)

Fonds de

Roulement

167 060 383,90

220 437 485,12

53 377 101,22

31, 96 %

Source : Cellule trésorerie, juin 2008.

D’après ce tableau, l’évolution du Fonds de Roulement du Foiben-Taosarintanin’i

Madagasikara montre que les responsables financiers ont pu respecter la règle fondamentale de

l’équilibre financier dans la mesure où les Fonds de Roulements des deux (2) années sont positifs.

Ce qui revient à dire que les capitaux permanents ont pu financer intégralement l’actif non courant

et par conséquent, il subsistait un excédent de capitaux permanents disponibles. Par ailleurs, par

rapport à la situation 2006, on constate une hausse de Fonds de Roulement 53 377 101,22 Ariary

soit un accroissement des Fonds de Roulement de 31,96 %.

Tableau n°5 : Besoins en Fonds de roulements


2007-2006

Evolution

%

Actifs Courants 1 031 924 921,64 1 079 353 591,80 47 428 670,16 4,60 %

Passifs Courants 1 320 627 714,53 1 121 825 698,22 (198 802 016,31) (15,05 %)

Besoin en Fonds

de Roulement

(288 702 792,89)

(42 472 106,42)

246 230 686,47

(85,29 %)


La Ressource en Fonds de Roulement s’élèvera à 42 472 106,42 Ariary en 2007. Le volume

de la ressource diminue de 246 230 686,47 Ariary soit 85, 29 % par rapport à la situation de 2006.

Il ressort de ce tableau que les passifs courants ont pu financer intégralement les actifs courants

pour les années 2006 et 2007 et ils subsistent un excédent de ressources non stables disponibles.

Enfin, la trésorerie nette qui provient de la différence entre le Fonds de Roulement et le

Besoin en Fonds de Roulement.



39

Tableau n°6 : Trésoreries nettes


2007-2006

Evolution

%

Fonds de

Roulement

167 060 383,90

220 437 485,12

53 377 101,22

31, 96 %

Besoin en Fonds

de Roulement

(288 702 792,89)

(42 472 106,42)

246 230 686,47

(85,29 %)

Trésorerie Nette

455 763 176,79

262 909 591,54

(192 853 585,25)

(42,31 %)


Des Fonds de Roulement positifs et des Ressources en Fonds de Roulement à la place de

besoins entraînent des trésoreries positives. Toutefois, nous avons pu constater que la diminution

du volume de trésorerie à 192 853 585,25 Ariary soit 42,31 % par rapport à l’année 2006.

De ce fait, la situation financière du Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara peut être apprécié

comme apparemment « saine ».

• Mesurer la rentabilité de l’établissement par le biais du compte de résultat par nature qui

permet de faire une analyse de gestion. Dans notre étude, nous ne reprendrons bien entendu que ce

dont la signification est intéressante :

Tableau n°7 : C’est un tableau des grandeurs


2007-2006

Evolution

%

Production 874 078 582,52 1 360 495 169,37 486 416 596,80 55,64 %

Valeur Ajoutée 658 528 469,58 929 813 079,73 271 284 610,15 41,19 %

E.B.E 503 283 313,48 757 747 894,03 254 464 580,55 50,56 %

Cash flow 525 819 456,00 709 712 193,30 183 893 736,53 34,97 %


• Tout d’abord, l’activité réelle de l’établissement au cours de l’exercice 2007 s’élève à

1 360 495 169,37 Ariary ; son évolution est de 486 416 596,80 Ariary soit 55,64 % par

rapport à l’année 2006.

• Ensuite, les suppléments de valeur que l’établissement incorpore dans ses produits par

rapport à celle des biens et services achetés à des tierces qui résultent de l’utilisation des

moyens (matériels, humains, et savoir faire) est de 929 813 079,73 Ariary pour l’année



40

2007. Nous pouvons apprécier que l’efficacité industrielle de l’établissement évolue de

271 284 610,73 Ariary par rapport à l’année 2006 soit 41,19 %.

• De plus, la rentabilité de l’activité indépendamment des éléments financiers, fiscaux et

extraordinaires que l’établissement a subi s’élève à 757 747 894,03 Ariary. Quant à son

évolution par rapport à l’année 2006 est de 50,56 % soit 254 464 580,55 Ariary.

• Enfin, les ressources de financement générées par l’activité de l’établissement donnent le

montant de 709 712 193,30 Ariary. Ces ressources vont permettre à l’entreprise soit pour

maintenir et développer son potentiel soit pour rémunérer les actionnaires, etc.

• Pour affiner l’analyse financière, nous allons compléter notre étude par la méthode des

ratios pour l’année 2007 afin de situer l’établissement par rapport aux diverses situations

économiques :

Tableau n°8 : Ratios de rentabilité

Désignations Formules Valeurs

Ratio de la marge bénéficiaire Résultat opérationnel / Chiffre

hors taxes

27,34 %

Ratio de la rentabilité des

capitaux investis

Résultat opérationnel / Actifs

nets totaux

1,41 %

Indice de rentabilité La somme des deux ratios 28,75 %


Le ratio de la marge bénéficiaire nous donne une idée de la rentabilité à court terme qui est

acceptable. Quant au ratio de la rentabilité des capitaux investis, il nous donne en complément une

idée de la rentabilité à long terme qui est très faible. Et la somme des deux ratios nous fournit la

valeur de l’indice de rentabilité qui est un peu bas. Plus ces ratios sont bas, mauvaise est la

rentabilité.



41

Tableau n°9 : Ratios de risque financier

Désignations Formules Valeurs

Ratio des capitaux propres Capitaux propres / capitaux

permanents

100 %

Ratio des remboursements

d’emprunts

Remboursement dettes à LT /

Cash flow d’exploitation avant

impôt

0

Indice de risque financier La somme des deux ratios 100 %


Après avoir calculé le ratio des capitaux propres, nous avons pu conclure dans le deuxième

chapitre que le risque financier à long terme est faible. Et, le ratio des remboursements d’emprunt

est égal à zéro, ce qui veut dire que le risque financier à court terme est très faible pour ne pas dire

nul. En somme, le Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara correspond aux entreprises ne présentent

pas de risque financier mais une rentabilité faible. C’est un établissement qui a des activités

anciennes.

En conclusion dans cette partie, elle se réfère sur l’analyse de la situation existante au sein du

FTM. Le style de management et la diminution de la performance sont les deux grands problèmes

au niveau du FTM.



42

TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS DES SOLUTIONS,

RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS

Compte tenu des problèmes, cette troisième partie présente des solutions qui permettront de

rationaliser et d’améliorer les styles de management et retenir ce qui permettront d’améliorer la

performance de l’établissement.



43

CHAPITRE I : SOLUTION AU NIVEAU DU STYLE DE MANAGEM ENT

Le terme style désigne les façons particulières d’agir et de s’exprimer d’une personne et

d’une groupe. Quant au style de direction, il décrit le résultat de la structuration des fonctions de

gestion qui sont la planification, la décision, la transmission des ordres et le contrôle. Il résulte du

choix des personnes participant à la gestion.

Dans ce chapitre, on va présenter les différentes solutions au niveau du style de leadership et

nous essayerons d’apporter le style de direction qui incite l’efficacité afin de donner vie à une

vision commune et de créer un dynamisme du groupe. De plus, nous allons mettre en exergue le

management stratégique efficace et efficient pour l’établissement.

Section 1 : Solution au niveau du style de leadership

Nous allons adopter une approche pluridimensionnelle qui est basée sur des facteurs tels que

les caractéristiques du dirigeant, les caractéristiques des dirigés et la nature du problème.

Concernant les caractéristiques du dirigeant, nous avons déjà évoqué dans le problématique mais

nous allons consacrer notre étude sur la nature du problème.

Sur ce qui précède, l’Institut Géographique National connu sous le sigle de FTM (Foiben-

Taosarintanin’i Madagasikara) traverse depuis des années une intense crise qui pourrait, en cas de

non survie, conduire à la dissolution de la société. Mais les responsables tentent actuellement de

trouver des solutions radicales dans le but d’aider celle-ci à redémarrer. Le Ministère de tutelle

technique a proposé des solutions radicales notamment l’adoption du système de géo référence de

Madagasikara,…

1.1 Style autoritaire

1.1.1 Adopter la Direction Participative Par Objectifs (DPPO)

Actuellement, le Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara fonctionne dans ce cadre sur la base

d’objectifs généraux qui sont arrêtés par l’Administrateur Délégué puis répartis entre les

Coordinateurs (Coordinateur Général de Reforme et Coordinateur Général des opérations

Courantes). Il s’agit de l’approche d’élaboration appelée TOP DOWN. L’objectif coïncident avec

ceux des centres de responsabilité, dont certains est des centres de profit. Il est cependant apparu

qu’il fallait aller plus loin, car le système portait en lui-même ses propres limites. En effet, la



44

principale critique provenait de l’aspect unilatéral voire arbitraire de la fixation des objectifs qui

engendrait frustration et démobilisation.

Pour que le style autoritaire soit efficace, nous proposons d’introduire la participation c'est-à-

dire l’établissement demande à l’encadrement de jouer un rôle dans la fixation des objectifs. Pour

qu’un objectif soit accepté, il doit alors posséder certaines caractéristiques :

• Avoir été négocié puis accepté par l’intéressé ;

• Etre clairement chiffré et défini ;

• Pouvoir être réalisé voir même dépassé ;

• Enfin, comporter les moyens disponibles pour l’atteindre.

1.1.2 Mettre en oeuvre la Direction Participative Par Objectifs (DPPO)

La Direction Participative Par Objectifs consiste à donner aux subordonnés des objectifs à

atteindre et non des tâches à accomplir. Les objectifs sont fixés par l’Administrateur Délégué et

ensuite assignés individuellement aux différents.

Pour ce faire, l’établissement doit faire :

• La présentation de plusieurs hypothèses d’activités conduisant à plusieurs niveaux de

résultat ;

• De nombreuses navettes entre la Mission et les Responsables concernés ;

• Une réelle volonté d’aboutir à une solution de compromis lorsqu’il y a blocage ;

• De faire coïncider les objectifs repartis entre les responsables concernés avec les objectifs

généraux de l’entreprise ;

Tout responsable du Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara est concerné par l’évaluation

d’où la nécessité d’avoir les définitions de fonction.



45

Tableau n°10 : Définition de fonction

Intitulé de la fonction : Responsable de la

Cellule Approvisionnement

Nom du Titulaire : Rakotoniaina Barry

Signature :

Date :

Rattachement Hiérarchique : Mission

Administrative et Approvisionnement

Nom du hiérarchique : Ravelomanantsoa

Josoa

Signature :

Date :

RAISON D’ETRE DE LA FONCTION

Dans le cadre de la Mission Administrative et Approvisionnement, Procurer à l’Etablissement

en temps opportun, qualité et quantité des matières, fournitures, matériels et services à la fois

nécessaires et adaptés à l’exploitation. De plus, assurer toutes les déclarations fiscales sur

l’IFT et l’IFBP.


Les objectifs par responsable doivent être clairement définis en termes de quantité, de qualité

et de délai.

Tableau n° 11: Fiche d’objectifs pour la période à venir

Nom du cadre : Rakotoniaina Barry

Fonction : Responsable de la Cellule

Approvisionnement

Signature :

Date :

Nom du supérieur hiérarchique :

Ravelomanantsoa Josoa

Fonction : Chef de Mission Administrative

et Approvisionnement

Signature :

Date :

Objectif n°1

Satisfaire les besoins exprimés par les services demandeurs par le biais de Demandes d’achats

Critères d’évaluation : Taux de satisfaction

Moyens : Inscription de dépenses dans le budget annuel de

l’établissement et autorisation d’achat émanant de l’ordonnateur

Délai : Annuel

Objectif n°2

Réaliser toutes les déclarations fiscales sur l’IFT et l’IFPB.

Critères d’évaluation : Montant de pénalisation

Moyens : Disponibilité de Code Général des Impôts

Délai : Annuel




46

A la fin de chaque trimestre, on procédera à l’évaluation de l’évaluation. La procédure est la

suivante :

• Le calendrier des entretiens sera communiqué une semaine avant la date prévue ;

• Avant chaque entretien et sur la base de la fiche d’objectifs, le chef et son collaborateur

remplissent, chacun séparément, le formulaire contenant les critères donnant lieu à une

appréciation. L’agent fera une auto-évaluation ;

Tableau n°12 : Fiche d’évaluation d’objectifs

Objectifs Performance du cadre

1 : insuffisant, 2 : acceptable, 3 : bon, 4 : excellent

NS : Nos Significatif

NS 1 2 3 4

OBJECTIF n°1

OBJECTIF n°2

OBJECTIF n°3

OBJECTIF n°4

OBJECTIF n°5

Réalisation des objectifs de la période Moyennes des résultats

obtenus sur les objectifs

COMMENTAIRES :


• Lors de l’entretien, le chef et son collaborateur font des échanges d’appréciation, sur la

base du formulaire dûment rempli par chaque partie, de la façon suivante : perdre un à un les

critères d’évaluation et à chaque critère :

� Voir les points de convergences ;

� Voir les points de divergences et engager les discussions nécessaires. A ce niveau,

le chef montre à l’agent ses faiblesses, et discutera avec lui les dispositions

nécessaires pour y pallier ;

• A la fin de l’entretien, chaque partie fera ses commentaires et signera le formulaire

d’entretien ;

• Les notes définitives attribuées à l’agent doivent être communiquées par son chef.



47

1.1.3 Adopter le style de BLAKE et MOUTON11

Nous proposons d’appliquer la grille managériale de R.BLAKE et J MOUTON. Cette

théorie repose sur la proposition deux variables essentielles affectent le style de direction : l’intérêt

pour la production et l’intérêt pour la personne.

Blake et Mouton en ont extrait cinq positions clés correspondant aux comportements des leaders :

a) 1,1 : Style « laisser-faire »

Par lequel un effort minimum permettant d’obtenir l’exécution du travail suffit à conserver

sa place, le dirigeant recherche ses propres intérêts dans l’entreprise, il ne veut pas être totalement

impliqué dans les intérêts des groupes, des facteurs humains ni dans ceux de l’entreprise ;

b) 1,9 : Style « leader social »

Mettant en exergue une attention soutenue aux besoins du personnel permettant d’établir de

bonnes relations et entraînant une ambiance et un rythme de travail agréable. Le dirigeant met

l’accent sur les relations humaines, il veut plaire à tout le monde et ne s’implique pas entièrement à

l’augmentation de la production de l’entreprise ;

c) 5 ,5 : Le style « de compromis »

Qui signifie que l’équilibre entre les impératifs de production et le maintien du moral des employés

peut aboutir à des performances correctes, autrement dit, le dirigeant est conscient de l’importance

de l’activité de l’entreprise et en même temps des attentes du personnel ;

d) 9 ,1 : Le style « autocrate »

L’efficacité résulte de la mise en place de conditions de travail conçues de telle sorte que

l’élément humain interfère le moins possible, le dirigeant accorde une priorité à la production en

négligeant ses relations avec les subordonnés, il ne considère pas l’existence de subordonnés dans

l’entreprise et suppose que le facteur est un simple instrument ;

e) 9 ,9 : « Style intégrateur »

Les individus s’impliquent dans leur travail dans un cadre d’interdépendance fondée sur un

intérêt commun visant l’atteinte des buts de l’entreprise. Ce qui amène confiance et respect par le

fait que le dirigent veut créer une véritable confiance. (11) : Blake et Mouton, cité par Michèle Trunchan –Saporta « Management des Organisations », Nouveaux Horizons, de Boeck, Belgique, 2004, p297.



48

1.2 Style démocratique

Le style démocratique se caractérise par le fait que l’esprit d’initiative et l’autonomie des

collaborateurs sont encouragés par la délégation de pouvoirs de décision et de responsabilité et que

les collaborateurs soient motivés par la participation au processus de gestion. Ce style s’applique

seulement entre l’Administrateur Délégué et les deux Coordinateurs. Nous encourageons de

l’appliquer à tous les niveaux de l’établissement.

Par ailleurs, nous sollicitons de promouvoir le tableau de bord qui est un outil de gestion car il

permet d’assurer l’atteinte des objectifs fixés préalablement. Les tableaux de bord amèneront à

disposer d’outils de pilotage fondés sur les indicateurs.

1.2.1 Utilité du tableau de bord dans le management par objectif

Les tableaux de bord et les indicateurs ont pour rôle de signaler au personnel le résultat par

une représentation visuelle. Ils permettent d’obtenir des informations dans tous les domaines.

Grâce aux indicateurs de résultats positionnés sur l’objectif que chaque utilisateur peut savoir à

tout moment si la cible est atteinte ou non.

Pour que le management soit réussi, tout le monde réalise son propre objectif à chaque

niveau stratégique :

• Au niveau opérationnel : l’indicateur permet une prise de décision immédiate afin d’agir

correctement sur une cause sans pour autant attendre l’avis du supérieur ;

• Au niveau organisationnel : l’indicateur permet une prise de décision à court terme et

importe sur une activité ou un processus ;

• Au niveau stratégique : l’indicateur permet une réflexion à moyen et à long terme sur la

performance d’une activité ou d’un processus afin de définir les actions d’amélioration ;

1.2.2 Conception d’un tableau de bord

Le responsable en charge de l’élaboration du tableau de bord est le Contrôleur de gestion de

l’établissement. On attendra de lui, un contrôle de l’ensemble du fonctionnement de la structure à

la quelle il est rattaché au pilotage d’indicateurs relatifs aux moyens, aux ressources, à la

formation, aux investissements, à la gestion des charges,… Le Contrôleur de gestion est en

interface direct avec les responsables de l’établissement.

Le tableau de bord ne peut être imposé aux responsables par le Contrôleur de gestion. Mais

pour qu’il soit utilisé comme un outil, le besoin doit émaner du demandeur (c'est-à-dire les

responsables). Dans ces conditions, tableau de bord par le Contrôleur de gestion sera réalisé avec



49

les responsables dans une relation de type « client - fournisseur ». Les étapes de réalisation peuvent

être résumées comme suit :

� Définir un cahier de charges c'est-à-dire analyser et comprendre le besoin et les contraintes.

Nous allons présenter l’élaboration de cahier de charge pour la fonction commerciale. Une

entreprise ne peut survivre et se développer dans une économie libérale et concurrentielle que si

elle est capable de répondre durablement aux besoins du marché. Répondre aux besoins du marché

présuppose que l’on ait bien identifié les besoins et les désirs des clientèles, leurs motivations

réelles, ensuite, concevoir les produits ou services les mieux adaptés. Pour se faire, la fonction

commerciale a besoin des informations suivantes :

• Fonction production :

� Délais de livraison ;

� Qualités des produits ;

� Coûts de production ;

• Fonction personnelle :

� Qualification ;

� Horaire de travail ;

• Fonction administrative financière :

� Qualités des informations de gestion ;

� Ressources financières ;

• Fonction approvisionnement :

� Disponibilité de matières premières ;

Certes, la fonction commerciale va fournir les informations suivantes aux autres fonctions

de l’établissement :

• Fonction finance :

� Politique de prix ;

� Délais de paiement des clients ;

� Stocks de produits finis ;

• Fonction personnelle :

� Politique marketing ;

� Carnet de commande ;

• Fonction production :

� Diversité des produits ;



50

� Petites séries ;

� Variantes non standard ;

� Priorités des livraisons ;

• Fonction approvisionnement :

� Spécification et normes des produits ou des clients ;

� Volumes des commandes clients ;

� Délai de livraison ;

� Recherche de l’information existante dans l’établissement c'est-à-dire identifié les bases de

données (sources d’informations). Pour réaliser le tableau de bord, il est nécessaire de

disposer des informations pertinentes nécessaires ; le problème posé est double : où les

procurer et quels types d’informations sélectionner ?.

Les données quantitatives et qualitatives constituent la matière première de créateur de

tableau de bord. Il convient donc de préciser quels types de données sont nécessaires et comment

se les procurer.

Sources internes

Les données internes seront à structurer par fonctions. Pour les procurer, il y a lieu de

préciser que les résultats correspondent à des faits enregistrés.

Tableau n°13 : Source interne

Fonction Elément Nature des

informations

Sources

Commerciale Résultats et

performance

. Evolution du chiffre

d’affaires

. Parts de marché

. Statistiques internes

.Documents

comptables

. Etudes sectorielles

Source : Mission commerciale, juin 2008.

Sources externes

Les données externes porteront sur les facteurs des environnements spécifiques de chaque

fonction. Et pour les procurer, on utilise de consulter les statistiques de l’INSTAT, les études et



51

rapport de la banque, les bulletins des chambres de commerce, les revues et publications

professionnelles ainsi que les données de toutes natures fournies par les organismes ou banques de

données.

Tableau n°14 : Source externe

Fonction Elément Nature des

informations

Sources

Commerciale Etat du marché .Tendance et

évolution

.Coûts des

consommateurs

.INSTAT

.Banque de données

.Enquêtes

Concurrence .Parts de marché

.Potentiel

commercial

.statistiques

professionnelles

.Etudes sectorielles

.Service commercial

.Distributeur

Cadre général Modes de vie et

réglementation sur la

consommation

.Etudes spécialisés

.Ministère

.Revues

professionnelles


� Mise en forme et présentation du tableau de bord

Le tableau de bord est un ensemble de données économiques, sociales, commerciales,

coordonnées par le contrôleur de gestion, c’est aussi un ensemble de réseaux d’informations dont

la présentation revêt de la plus haute importance. Il est aussi un outil d’aide à la décision. Il devrait

avoir une dimension pédagogique car il doit donner un langage commun aux différents membres

de l’entreprise.

Le tableau de bord présente les caractéristiques suivantes :

• Il est écrit ;

• Il demeurera synthétique ;

• Il sera adapté à la personnalité de celui qui l’utilise ;



52

• Il fournira des indicateurs instantanés de la situation ;

Les données figurant dans le tableau de bord supérieur hiérarchique doit coïncider avec la

consolidation des mêmes données des niveaux inférieurs : la base de l’information doit être la

même pour tout le monde mais ce principe n’empêche pas le supérieur de disposer d’informations

auxquelles les subordonnées ne peuvent avoir accès.

Dans la partie, le système d’information du Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara, nous

avons dit que les variables prises en compte dans le tableau de bord des opérationnels sont :

• Production ;

• Vente ;

• Indicateurs financiers ;

• Réalisation des investissements.

Mais pour les tableaux de bord du Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara, nous proposons

un tableau de bord sur la partie.

L’architecture générale du document présente d’une part l’articulation des thèmes à

traiter :

• Financier ;

• Activités ;

• Environnement ;

D’autre part, la structuration des thèmes :

• Financier :

� Evolution du chiffre d’affaires ;

• Activités :

� Objectifs ;

� Travaux en cours ;

� Nouveaux contrats en cours de négociation ;

• Environnement :

� Clients ;

� Concurrence ;

� Cadre générale et réglementaire.



53

1.2.3 Tableau n°15 : Présentation forme de tableaux et les analyses par des exposés de

faits, des commentaires et des indicateurs.

Financier

Indicateurs Formule 2007 2006 Tendance

Chiffre

d’affaires

globales

Chiffre

d’affaires HT

1 133 069 036,56

Ar

745 449 884,41

Ar

☺

Taux de

croissance

52%


Activités

Indicateurs Formule Objectifs Réalisation Observation

Objectif 1 Atteindre le chiffre

d’affaires de un milliard

huit cent millions d’Ariary

100%

63%%

Il y a un problème

sur le marché ONN

Objectif 2 Mettre en place le système

d’information à la gestion

commerciale

100%

0%

Source : Mission commerciale

Clients Réf de

lancement

Travaux Montant en

million Ar

Taux de

réalisation

Paiement

effectif

Observation

ERG 1304 Cartographie

de schéma

régional

d’Alaotra

53

90%

-

Livraison

en fin

Décembre

2007




54

Clients Travaux Montant en

million Ar

Durée de

réalisation

Observation

MinENRS Carte des CISCO 30 30j Début Décembre

2007


Environnement

Eléments Nom Marché

Clients Ministère de

tutelle

Marché captif Service public et activités de production en matière de l’information géographique


Eléments Nom Activités

Concurrents X2Z Forces La taille de l’entreprise et son statut de privé lui procure un avantage certain par rapport à FTM. Le coût de production est faible et elle peut proposer un prix de vente compétitif, moins cher par rapport à FTM. Elle maîtrise la technique du système d’information géographique. De plus, elle utilise des matériels performants. Enfin, elle possède surtout de l’expérience en matière d’orthophotographie. Faiblesses Elle dépend des fonds de carte du FTM. Elle paie des droits de propriété intellectuelle qu’elle facture aux clients.


Indicateurs ֠

Alerte

�

majeur

�

à traiter

Observation

Cadre générale et

réglementaire

X Sans règle ni norme en

matière de l’information

géographique




55

1.3 Style coach

Sur ce style coach, l’établissement doit adopter la rémunération équilibrée. Les salariés

devraient avoir l’impression que lorsque l’organisation réussit ils participent aux récompenses ; à

l’inverse, lorsque l’organisation échoue, ils devraient ressentir une certaine pénalisation. Ce sont

les systèmes de stimulation et de récompenses qui assurent la liaison entre les performances de

l’organisation et les récompenses individuelles.

Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara va recourir à des indicateurs financiers dans son

programme de stimulation. Il va affecter :

• 40% de la pondération aux mesures financières (chiffre d’affaires, marge d’exploitation et

bénéfices) ;

• 15 à 20% de la pondération sur les indicateurs clients (satisfaction client, fidélisation et

nouveaux clients) ;

• 25% de la pondération sur les indicateurs internes (sécurité, efficacité) ;

• 15% à 20% de la pondération sur les indicateurs d’apprentissage et de développement (le

développement individuel, le développement de l’informatique) ;

Les rémunérations interviennent lorsque les performances atteindront les 75% des objectifs.

Décider entre mesures individuelles ou par équipe implique de gérer de multiples tensions et

autant d’arbitrages. Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara a recours à la récompense par équipe car

cette formule encourage le comportement coopératif et la résolution de problème en groupe. Elle

incite les salariés à identifier les problèmes et à suggérer des solutions en dehors de leurs

responsabilités normales de tous les jours. Bien sûr que les récompenses par équipe peuvent

donner lieu à de problème d’opportuniste mais le cadre doit avoir une bonne visibilité où de

nombreuses personnes peuvent observer et évaluer les efforts et les contributions des individus.

Voilà la solution au niveau de style de leadership que nous avons abordé tels que la direction

participative par objectifs, définition de la fonction, utilisation du tableau de bord dans le

management par objectif, etc. La deuxième section montre la solution sur le management

stratégique, nous allons avancer ci-dessous.



56

Section 2 : Solution sur le management stratégique


Le diagnostic stratégique constitue une des tâches majeures du management car c’est en

effet le préalable et la base de la réflexion et de la formulation de stratégies. Il a pour objectif, dans

les entreprises, de bien segmenter d’une manière plus homogène ses activités, de bien comprendre

les facteurs clés de succès et les stratégies des concurrents, et de déterminer les forces et les

faiblesses relatives de l’entreprise dans ses domaines d’activités.

En fait, il permet d’identifier les menaces et opportunités sur l’environnement, mais

également les écarts entre les moyens et ressources de l’entreprise et ceux qui s’avèrent nécessaires

pour réussir. A ce propos, le diagnostic stratégique va nous aider à déboucher sur la planification

qui doit définir, dans une perspective de cohérence, l’ensemble de choix fondamentaux de

l’entreprise à moyen et long terme.

2.1 Connaissance générale de l’environnement

La base du travail est naturellement la connaissance des facteurs généraux de son

environnement. On est obligé d’avoir une connaissance rationnelle des facteurs généraux qui

influencent l’avenir de son entreprise parce que l’environnement évolue et constitue une

véritable médiocrité.

La réussite de l’entreprise est dû à la capacité d’anticipation par rapport à l’évolution de ses

dirigeants et cela permet sans aucun doute d’obtenir de bons résultats par un positionnement

stratégique.

Bien sûr, les principaux domaines et éléments d’évolution sont donc :

Existence de Plans

Existence de Plans

Existence de Plans

Identification des variables de

changement sur l’environnement

Effectuer des analyses de

l’environnement de façon permanente

Connaissance des forces et faiblesses

de l’entreprise

Mise en œuvre de diagnostic permanent

de l’entreprise



57

• Sur le plan politique :

� Grandes orientations de politique économique et monétaire ;

� Budget de l’état.

• Sur le plan économique et commercial :

� Volume des besoins ;

� Nature des besoins.

• Sur le plan social :

� Réglementation du travail ;

� Salaires et charges ;

� Rôle des syndicats ;

� Disponibilité et qualification de la main d’œuvre .

• Sur le plan technologique :

� Nouveaux procédés, inventions, brevets ;

� Automatisation, robotisation des matériels ;

� Changement des matériaux ;

� Evolution des cours des matières premières de base ;

� Modifications des normes nationales ou internationales.

• Sur le plan écologique :

� Lutte contre les nuisances ;

� Lutte contre la pollution.

• Sur le plan loi et réglementation :

� Fiscalité locale ;

� Réglementation administrative.

2.2 Analyse du secteur d’activité

On doit maîtriser aussi bien que son environnement le secteur d’activité dans lequel son

entreprise travaille. L’analyse sectorielle doit identifier les domaines et maîtriser l’entreprise pour

être concurrentielle sur son marché.

Le but de cette analyse sectorielle est d’identifier les points clés du secteur. On peut définir

ces points-clés comme étant les variables que toutes entreprises du secteur exigent obligatoirement

maîtriser pour être compétitives. C’est en fait par rapport aux points-clés du secteur que

l’entreprise devrait formellement établir sa stratégie de manière à se positionner favorablement par

rapport à ses concurrents.



58

2.3 Etude pratique du secteur de l’Information Géographique et son environnement

Tout d’abord, l’environnement politique de Madagascar en 2008 était caractérisé par l’atteint

d’un taux de croissance de 7,3%. Cette croissance sera surtout contractée par l’expansion de

l’investissement qui est estimé à 33,9% du PIB et le développement de l’exportation.

L’évolution des secteurs d’activités seront caractérisées par :

• Le renforcement du développement du secteur agricole et l’appui des partenaires financiers

dans le secteur primaire ;

• Le surcroît dans l’industrie extractive et dans la branche énergie ;

• L’envol de la branche BTP ;

Certes, le budget de l’Etat 2008 sera caractérisé par les recettes provenant d’impôts et des

douanes. Les reformes seront apportées sur la fiscalité intérieure, sur le code des Douanes pour

faciliter les échanges commerciaux malagasy avec l’extérieur et sur le tarif des Douanes par le

biais de l’application du Système Harmonisé de Désignation et de Codification des marchandises

version 2007.

Ensuite, les études effectuées par le Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara par le biais de la

Coordination Générale de la Reforme sectoriel en 2008 mettent en exergue pour 2008 à 2012 que

le volume du marché de l’information géographique topographique, hydrographique de base du

MAP est de cinq (5) Milliards d’Ariary auxquels s’ajoute deux (2) Milliards hors MAP. Pour les

vingt prochaines années, ces marchés sont évalués à environs trente cinq (35) Milliards d’Ariary.

Les produits des composantes de l’infrastructure d’informations géographiques de base

servent pour la planification, le suivi évaluation des différents programmes de développement

rapide et durables qu’ils soient nationaux, régionaux et locaux. Ils répondent aux besoins du

marché de la décentralisation, de l’aménagement du territoire, de la sécurisation foncière, de la

révolution verte, du développement rural, de la gestion de l’exploitation des ressources terrestres et

marines, etc. En se référant au MAP, les besoins du marché sont énormes et se résument entre

autres à :

• Bonne gouvernance : limites administratives, inventaires des ressources ;

• Santé : localisation des épidémies, prévention et estimation, planification et distribution

d’équipements ;

• Education : planification d’équipements, matériel pédagogiques, localisation des

institutions ;



59

• Développement rural : Inventaire de culture, couverture végétale, étude des sols, barrages et

irrigation, surveillance de l’utilisation des sols, contrôle du rendement des récoltes, cadastre et

domaine ;

• Environnement : cartographie de zones à risques, inventaire forestier, désertification,

surveillance des inondations et de l’érosion, dégradation des sols, évaluation d’incidences sur

l’environnement, feux de brousse, changements climatiques ;

• Infrastructure : routière, ferroviaire, maritime, aérienne ;

• Exploitations des ressources naturelles : mines, forêts, etc.

De même, l’environnement social à Madagascar est déterminé par l’exercice du droit

syndical qui est reconnu dans le respect des droits et libertés garanties par la constitution. Les

organisations syndicales des travailleurs ont le droit d’exercer leurs activités de promotion et de

défense des intérêts au sein des entreprises. Cependant, à Madagascar, 10% des travailleurs

seulement sont affiliés aux organisations syndicales.

De surcroît, nous allons parler de l’environnement technologique du secteur d’activité

suscité. L’évolution de la technologie et de l’informatique n’a pas épargné l’Information

Géographique. Les produits cartographiques qui, auparavant sont connus sous forme graphique ou

analogique ont évolué sous forme numérique grâce à de nouveaux procédés et de matériels

performants. Sur ce, le système d’information géographique utilise le processus de constitution du

SIG sur ArcGIS, ArcView, ArcInfo, MAPINFO, GEOCONCEPT. La chaîne complète de

l’information géographique part de l’acquisition de données (prises de vue aériennes, traitements

satellitaires, enquêtes GPS) jusqu’à des analyses cartographiques complexes et des

développements d’applications sur mesure. Encore, le Web Mapping est un processus permettant

la création et visualisation des cartes interactives sur Internet et sur tout réseau interne.

Enfin, la loi et la réglementation sont marquées : d’une part par les principales mesures

fiscales apportées par la loi de finances 2008 et de la politique sur l’Information Géographique

d’autre part.

En matière de fiscalité intérieure, le reforme se présente comme suit 12:

� Le taux de pression fiscale est de 11,4% du PIB contre 11,2% en 2007 ;

� La mise en place d’une nouvelle fiscalité c'est-à-dire des importantes reformes

administratives ;

(12) : Loi de Finances 2008, exposé de motif.



60

� L’objectif affiché de modernisation du code général des impôts se focalise sur quatre

points à savoir la création de l’impôt sur le revenu (IR) applicable à tous les

investisseurs qui réunit l’Impôt sur les Bénéfices des Sociétés (IBS), l’Impôt sur les

Revenus Non Salariaux (IRNS) et l’Impôt sur les Plus Values Immobilières (IPVI) ,

l’amélioration du régime de droit commun, la réduction du nombre de taxes de vingt

huit (28) à quatorze (14) et la non suppression du régime des zones franches dans la loi

de finances 2008 malgré la mention de la suppression dans l’exposé des motifs.

� Le maintien du régime de l’Impôt Synthétique (IS) et la modification du taux d’Impôt

sur les Revenus des Capitaux Mobiliers à 25%

� La suppression des Taxes sur les Véhicules de Tourismes des Entreprises (TVTE), la

Taxe Professionnelle (TP), la Redevance de Surveillance (RS) et la TFT

� Pour l’Impôt sur les Revenus Salariaux Assimilés (IRSA), le seuil d’imposition est revu

à la hausse. L’Administration fiscale a créé quatre (4) paliers et le taux maximum est

de 25%.

� Pour la taxe sur les chiffres d’affaires, on constate qu’il y a la suppression de la Taxe

Sur les Transactions (TST) et le rehaussement du taux de la Taxe sur la Valeur Ajoutée

(TVA).

� La suppression du rôle pour l’Impôt Foncier sur les Terrains (IFT) et l’Impôt Foncier

sur les Propriétés Bâties (IFPB).

En ce qui concerne les interventions à Madagascar sur le marché de l’Information

Géographique, il n’y a ni texte ni règles de jeu claires qui gèrent le secteur. Evidemment, la

politique nationale sur l’information géographique, notamment celle de base, reste à établir et à

formaliser.

En tout état de cause, l’analyse de l’offre nous renseigne sur les caractéristiques générales de

l’offre en matière de l’information géographique. Les produits de l’information géographique (IG)

communément appelé produits cartographiques sont reconnus dans la majorité des cas comme un

outil de travail et/ou de prise de décision. Par conséquent, ils ne peuvent pas être classés dans la

famille des produits de grande consommation.

La production de l’information géographique est banalisée car chaque intervenant procède à

sa manière, sans règle ni normes établies et parvient même dans certains cas à exploiter de manière

informelle les produits de base qu’est l’IGB en vue de les écouler sur le marché ou de les utiliser à

titre personnel.



61

Les informations sur l’offre en matière d’information géographique n’existent pas à

Madagascar. Néanmoins, quelques intervenants commencent à proliférer sur le secteur en dépit de

l’absence de texte et de règles de jeu claires. Par ailleurs, des organismes voire des concurrents

internationaux, profitant de l’évolution de la technologie satellitaire, parviennent à produire les

informations géographiques.

Encore, les concurrents sur le secteur sont composés de concurrents nationaux et

internationaux. Les concurrents nationaux comprennent les intervenants institutionnels comme le

Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara, le Service du Domaine et du cadastre et le Service

Topographique d’une part ; les intervenants privées constitués par des géomètres libres et de

sociétés comme X2Z, Mada Geomatic, etc. Quant aux concurrents internationaux, nous avons pu

identifier IGN (France), ATGT (Afrique du Sud), MAPS GEOSYSTEMS (Allemagne), AOC

(Afrique du Sud), ESRI (France), etc.

2.4 Connaissance de forces et faiblesses de l’établissement

Le diagnostic constitue l’outil d’information permettant d’identifier les différentes variables

et alternatives. Ainsi, les dirigeants et leurs collaborateurs opérationnels auront la possibilité, en

partant des constats et des analyses, de formuler des propositions d’action, d’élaborer les

alternatives fondamentales : se développer, se diversifier, se spécialiser ou se retirer.

Le diagnostic fonctionnel est un diagnostic fragmenté de fonction spécialisée est l’outil

approprié sur la connaissance de la situation interne de l’établissement.

On peut poser comme fondement de cette méthodologie l’enchaînement chronologique des

différentes étapes suivantes :

• Identification de la mission, tâches et objectifs de chacune des fonctions de l’entreprise ;

• Découverte de politiques et stratégies ;

• Observation de l’organisation et des moyens ;

• Reconnaissance de méthodes de gestion et de contrôle ;

• Interrogation sur les activités et fonctionnement ;

• Analyse des résultats.

Section 3 : Solution au niveau de la culture d’entreprise

Le chef ne peut pas tout faire, il doit déléguer une part de ses pouvoirs, et les bonnes

solutions ne seront trouvées que grâce à un travail d’équipe d’où la tâche primordiale est d’avoir

une vision d’ensemble. Effectivement, lorsque les collaborateurs estiment que l’on attend d’eux



62

une prise d’initiative, même si cela dépasse de ses tâches habituelles. Le responsable doit les

responsabiliser dans le cadre de son travail.

3.1 Créer un dynamisme de groupe

Lorsque plusieurs personnes abordent un problème ensemble, l’éventail de suggestion est

plus large, il est aussi plus facile de repérer les mauvaises solutions et de les écarter. Tout le monde

connaît le proverbe : « deux têtes valent mieux qu’une ». En outre, décisions prises collectivement

sont généralement plus faciles à exécuter que celles imposées unilatéralement. Et, les membres du

groupe sont solidaires et s’appuient mutuellement.

Pour former une union dans un succès collectif, il faut :

• Eclaircir et clarifier les objectifs du groupe ;

• Renforcer l’engagement de chacun vis-à-vis des objectifs communs ;

• Chercher les obstacles et les problèmes ;

• Prendre des décisions consensuelles.

De ce qui précède, pour améliorer le fonctionnement d’une équipe, on doit :

• Surpasser l’individualisme et la fédération. Lorsque les tâches individuelles sont

interdépendantes et que chacun est spécialisé dans son domaine, il y a tout intérêt à ne pas limiter

l’équipe à une simple fédération. Seule la cohésion transformera le groupe en une véritable union.

Des équipes qui se limitent à l’échange d’informations sont moins intéressantes que celles qui

prennent des résolutions collectives. En somme, les groupes qui parviennent à un consensus sont

plus stimulants que ceux dont chaque membre ne dispose que d’un pouvoir consultatif et dont le

leader est décideur exclusif.

• Résoudre les problèmes ensemble. Le groupe se concentre sur les conséquences mais

néglige les causes. Toute solution adoptée sans définition précise de problèmes ne peut être

qu’hasardeuse ; on constate que les discussions s’éternisent tout simplement parce que chacun à

une perception différente de la situation.

3.2 Améliorer la conscience professionnelle

Les employés qui ont une grande conscience professionnelle s’identifient avec leur fonction,

leurs collègues et l’établissement. Ils se laissent absorber par leurs tâches au point d’en perdre la

notion de temps, sont fiers de leur réussite, pensent à leur travail même ils sont ailleurs et font des

efforts constants pour progresser. Et pourtant, ils ne négligent pas l’intérêt pécuniaire mais il est

secondaire par rapport aux satisfactions qu’il tire de leur occupation.



63

Pour ce faire, le chef doit pousser l’employé à s’identifier avec son travail :

• La confiance en soi pour s’autogérer ;

• La rotation des employés parce qu’elle permet à l’employé d’exécuter plusieurs tâches.

L’avantage de cette technique est de permettre de varier le travail et d’éliminer la

monotonie ;

• L’apprentissage qui se déroule directement sur le lieu de travail avec l’encadrement du

chef. L’encadrement porte sur comment exécuter les tâches actuelles.

• Laisser les employés s’organiser à leur manière en leur demandant les contraintes

• Servir de modèle aux autres ;

• Contrôler les activités de chaque employé dans le cadre bien défini au départ.

La connaissance générale de l’environnement, l’analyse du secteur d’activité et la

connaissance de forces et faiblesses de l’établissement montrent la solution sur le management

stratégique. La dernière section expose la solution au niveau de la culture d’entreprise au sein du

FTM.

Pour conclure ce chapitre, adopter et mettre en œuvre la DPPO pour le style autoritaire.

L’utilisation du tableau bord de management par objectif roule le style démocratique. La

motivation s’accroît lorsque le personnel participe à la définition des tâches à accomplir. La

conscience professionnelle ne suffit pas à résoudre le problème, il faut la combiner avec la

formation et les récompenses. L’étude du secteur de l’information géographique et son

environnement améliorent la politique générale de l’établissement.



64

CHAPITRE II : AMELIORATION DE LA PERFORMANCE

Section 1 : Solution sur la performance organisationnelle

Pour qu’il y ait adéquation entre l’organisation d’une unité et ses tâches, il doit y avoir

concordance entre les divers éléments de planification et les activités de l’unité elle-même.

L’organisation la plus efficace est celle de structure formelle (règles, procédures précises et

description fines des profils de postes).

1.1 Structure performante

Une organisation est un système de variables interactives. Les critères essentiels de réussite

jouent un rôle dans la détermination de ce qui doit être entrepris en vue de l’efficacité. Les

managers devraient être capables de penser la structure en termes d’interdépendances pour limiter

les effets de dysfonctionnement provoqués par toute altération du système.

1.1.1 Structure fonctionnelle

Définir les facteurs de planification permet de préciser formellement les moyens d’obtenir

que les employés contribuent à la réalisation des objectifs de l’établissement. La combinaison de

ces éléments détermine la conception structurelle.

On propose l’organisation fonctionnelle car les modules structurels sont regroupés par

fonctions spécifiques nécessaires à la réalisation des objectifs (ventes, marketing, comptabilité,

production, etc.…). L’organisation fonctionnelle permet de sérieuses économies d’échelle, une

communication satisfaisante entre spécialistes et offre des opportunités de développement.

1.1.2 Structure décentralisée

La structure centralisée tend à être plus bureaucratique, ayant à réagir à un environnement,

des tâches et des activités complexes. Quant à l’organisation décentralisée, elle repartie le pouvoir,

si bien que les décisions importantes peuvent être prises par toute une série d’individus ayant

l’information et les responsabilités appropriées, indépendamment de leur position hiérarchique.

Cela suppose des règles stratégiques établies par une équipe dirigeante.

Le Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara, s’il adopterait la structure décentralisée dont

l’ampleur de contrôle est plus large, tend à être sans grand relief hiérarchique.



65

1.2 Utilisation de communication efficace

Il existe au moins dix bonnes raisons pour chercher à améliorer l’information et la

communication dans l’entreprise telle que la création d’un esprit d’équipe, la suppression des

bruits et les rumeurs, etc.… Pour que les informations, les instructions et les messages soient

perçus sans problèmes, il faut réduire le relais et améliorer les motivations et les savoir au sein de

l’établissement.

1.2.1 Réduire le relais

La structure du réseau de communication influence le type de relations

interprofessionnelles. De plus, un réseau de communication bien conçu facilite l’intégration des

hommes dans l’établissement. Sur ce qui précède, l’amélioration de la communication nécessite

l’amélioration de la structure parce que la structure trop hiérarchisée et procédures trop rigides

entraînent une remise en cause de l’autorité et de mauvaises communications. Il faut pour cela

réduire l’échelle hiérarchique.

1.2.2 Savoir communiquer

Tout remède visant à améliorer le climat doit tenir compte du moral et s’efforcer d’agir à la

fois par la prise de conscience de problèmes, par l’aménagement des tâches quotidiennes, et par

une modification du milieu de travail.

Alors, d’une part, l’émetteur doit avoir un désir réel de communiquer, cela implique la

formation de cadres à leurs fonctions d’animateur et de conseiller.

D’autre part, le récepteur doit avoir envie ou besoin de recevoir l’information. Pour cela, il

doit connaître sa place dans l’ensemble de l’établissement, savoir accepter les autres tels qu’ils

sont, cela implique une information générale sur l’établissement, une information relative au

travail et une formation aux relations humaines..

Après la solution sur la performance organisationnelle, nous allons voir la solution sur la

performance économique.



66

Section 2 : Solution sur la performance économique

Dans la palette des outils de contrôle de gestion qui s’étend de la Comptabilité Analytique à

la planification, tous les outils ne sont pas également utiles selon la situation de l’entreprise. En

fait, on peut identifier différentes situations économiques et le choix des outils que le Contrôleur

de gestion devra effectuer.

Les entreprises peuvent être caractérisées selon plusieurs critères économiques :

• La rentabilité ;

• Le risque financier ;

• Le positionnement sur le marché ;

• La technologie qu’elles emploient ;

Pour simplifier un peu l’analyse, on peut prendre uniquement les deux critères financiers.

Sur ce qui précède, Le Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara correspond aux entreprises et ne

présente pas de risque financier mais une rentabilité faible.

Alors, il s’agit surtout de mettre en place un plan de restructuration, tout en ayant un peu de

temps devant soi puisqu’il n’y a pas d’urgence financière. Les outils les plus utiles sont donc :

• Une comptabilité analytique orientée sur l’analyse de rentabilité des produits ou services, et

le suivi de cette rentabilité ;

• L’analyse de rentabilité des investissements pour garantir la rentabilité à long terme

privilégiant vraisemblablement le critère Valeur Actuelle Nette (VAN). Il faut cependant

remarquer dans cette situation que le piège à éviter avec cet outil est l’analyse différentielle entre

la situation actuelle et le projet d’investissement. En effet, améliorer une situation très déficitaire

peut néanmoins conduire à une situation encore déficitaire ;

• Le plan d’action budgétaire qui doit coordonner l’action des responsables opérationnels

dans le redressement de la marge bénéficiaire et dans le cadre d’un plan opérationnel.



67

CHAPITRE III : RECOMMANDATIONS ET RESULTATS ATTENDU ES

Section 1 : Recommandations

La compétitivité d’une ou des stratégies et l’efficacité de leur mise en œuvre dépendent, dans

une très large mesure, des systèmes d’information, des méthodes de planification et des techniques

de contrôle qu’utilisent les directions.

1.1 Le tableau de bord

Concernant le système d’information ou tableau de bord, la direction dispose d’un véritable

système. Sur ce, la direction définira précisément les informations spécifiques dont elle a besoin

pour :

• Prévoir ;

• Décider ;

• Contrôler.

En particulier pour les décisions stratégiques, le système lui renseigne sur les opportunités

et les menaces :

• L’évolution des marchés et Domaine d’Activités Stratégique ;

• La position de l’établissement ;

• Les stratégies des concurrents ;

• Les évolutions technologiques ;

• Les changements de réglementation économique, fiscale, etc.…

Ensuite, pour les décisions opérationnelles ou décisions de gestion, le système d’information

lui renseigne sur :

• L’état d’avancement du plan et la réalisation des programmes d’action ;

• Les réalisations budgétaires ;

• Les contributions des produits ou lignes de produits ;

• La situation de trésorerie à court terme.

Et enfin, pour les décisions à court terme, le système lui renseigne sur :

• L’état du carnet de commande ;



68

• Le plan de charge de travail correspondant ;

• Les délais de livraison ;

• Le niveau des différentes catégories de stocks ;

• L’effectif et le taux d’absentéisme ;

• Le taux d’utilisation des machines ;

• Les principaux incidents de paiement des clients.

Pour terminer, le système d’information de la direction doit être intégré à l’ensemble du

système d’information de l’établissement.

1.2 Mise en place de méthodes de planification

L’établissement formalise un plan de développement à moyen terme. Ce plan sera analysé et

réactualisé chaque année. Lors de sa première formulation, l’établissement va procéder au

préalable :

• A un diagnostic interne approfondi (points forts et points faibles par fonction) ;

• A des analyses stratégiques (de répartition de portefeuille d’activité et de position

concurrentielle) ;

A partir de diagnostic et de ces analyses, la direction de l’établissement redéfinit chaque

année, de manière formelle, ses grandes orientations et les objectifs qu’elle se fixe à court et

moyen terme. Ce plan sera présenté dans la discussion et modification avec le staff de

l’Administrateur Délégué. Les programmes d’action de renforcement interne devront correspondre

aux détails par fonction en terme :

• D’investissement ;

• De recrutement ou formation ;

• De réorganisation ;

• D’amélioration des méthodes de gestion.

De plus, les programmes d’action et leurs coûts sont à budgéter. Et des simulations

financières sont à réaliser pour tester la validité du plan et des programmes d’action. Sur

l’élaboration du plan de développement, elle fera l’objet d’un travail en groupe élargi.



69

Section 2 : Résultats attendus

La direction générale est le responsable de l’ensemble des résultats obtenus par

l’établissement ; l’utilisation des indicateurs de synthèse va permettre de mesurer la performance

managériale.

Pour Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara, qui est un établissement public à caractère

industriel et commercial, la performance de la direction et la cohérence du management vont

contribuer à la réalisation des objectifs à partir de la volonté de l’Etat et de la mission affectée :

• Service public ;

• Contribution au développement macro-économique :

� Utilisation et exploitation de ressources nationales ;

� Niveau de l’emploi ;

� Rentabilité des capitaux investis.

De plus, l’établissement dispose d’une autonomie administrative et financière. Sur ce, il

opère sur un marché concurrentiel, alors le style de management va permettre à la direction de

contribuer :

• A la réalisation de la performance à court terme telle que :

� La rentabilité d’exploitation ;

� La rentabilité économique ;

� Le rendement des capitaux engagés ;

� Le flux de liquidité.

• A la réalisation de la performance à long terme ou sur une certaine période qu’on va qualifier

la valeur de l’établissement.



70

CONCLUSION GENERALE

En guise de conclusion, l’entreprise n’est pas seulement une unité dépendant uniquement des

facteurs financiers et matériels, elle dispose aussi d’individus qu’il faut gérer et qui constituent

notamment les managers et les subordonnés. Les activités du management renferment en général

des idées relatives à la planification, à l’organisation, à la coordination et au contrôle, à chacune

de ces activités, on procède à une prise de décision. Ces activités visent essentiellement

l’efficacité et la performance au niveau de l’entreprise. Le but recherché est l’exécution correcte

des tâches attribuées selon des normes préalablement établies, des règles bien définies, par une

minimisation du coût de production et un partage scientifique des responsabilités

L’important de ce thème de mémoire nous a permis d’affirmer l’importance de style de

management afin d’améliorer la performance au niveau de l’établissement. Pour comprendre ce

style au sein du FTM, nous avons procédé une analyse pour trois piliers de style de management:

• Le style leadership ;

• Le management stratégique ;

• La culture d’entreprise.

L’analyse nous a permis de dégager les différents problèmes rencontrés actuellement.

A cet effet, le choix de style de management adéquat s’impose dans la mesure où il faut en

tout s’attacher à l’adéquation de la valeur des hommes à l’importance stratégique de l’entreprise.

Le style caractérise les manières suivantes :

• Le manager influence les subordonnés,

• Le manager peut choisir entre des attitudes différentes tells qu’il incite les subordonnés à

participer pleinement aux activités de l’entreprise.

En outre, le meilleur dirigeant adopte le style de management lié à la situation de l’entreprise

et résoudre les différentes contraintes face à la turbulence de l’environnement en vue d’augmenter

la performance de l’entreprise.

BIBLIOGRAPHIE

• Madame ANDRIANALY S. , Professeur à l’Université d’Antananarivo, Faculté de

DEGS., « Cours de management », Juin 2007, Chapitre I.

• Bertrand Colomb, .traduit de l’amélioration par FADXAMADI, « Le management des

Hommes », Harvard Business Review, Edition d’Organisation 2000, 297 pages.

• Charpentier, P, « Organisation et gestion de l’entreprise », Nathan, PARIS, 1997,

424 pages.

• GOLEMAN D , Préface de DESCARPENTRIES J.M, « Style des leaders », Harvard

Business Review, Edition d’organisation, Paris, Nouveaux Horizons, 2002, 243 pages.

• Goold M., « Strategies and style» of centre in Managing Diversified Corporation

Blackwell, 1989, 402 pages.

• Hellriegel, Slowm, Woodman, Management des Organisations, Nouveaux Horizon,

693 pages.

• LAROUSSE, « Dictionnaire PARIS », 2003.

• Loi de Finances 2008, exposé de motif.

• MARMUSE C., « Politique Générale, Langages, Intelligence, Modèles et le Choix

Stratégiques », Edition Economica, 1992, 592 pages.

• TERRY G. R; FRANKLIN S.G , « Principe of management», Irvin series in

management, 1985, 251 pages.

• Truchan-Saporta M., « Management des organisations », Nouveaux Horizons, de

Boeck, Belgique, 2004, 534 pages.

• Kalika M. : op. cit. 331 pages.

ANNEXES

TABLES DES MATIERES

REMERCIEMENTS

SOMMAIRE


LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

INTRODUCTION ......................................................................................................................1

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT ....................................3

CHAPITRE I : DESCRIPTION DE L’ETABLISSEMENT........................................................4

Section 1 : Identification de l’entreprise.......................................................................................4

Section 2 : Historique....................................................................................................................5

Section 3: Missions .....................................................................................................................10


MANAGEMENT ET LA PERFORMANCE DANS UNE ENTREPRISE.................................13

Section 1 : Les principales écoles de penser en management.......................................................13

1.1 L’Ecole Classique du Management ...............................................................................13

1.2 L’Ecole de Relations Humaines.....................................................................................15

Section 2 : Le style de management .............................................................................................17

2.1 Le choix d’un style de leadership ................................................................................18

2.2 Le management stratégique .........................................................................................19

2.3 Relation entre une Organisation et la contrainte environnementale ............................21

2.4 Culture d’entreprise .......................................................................................................22

2.4.1 : Nature et caractéristique de la culture d’entreprise .........................................................22

2.4.2 : Les relations au sein d’une culture ...................................................................................23

Section 3 : La performance dans une entreprise ...........................................................................23

3.1 La performance économique..........................................................................................24

3.1.1 L’efficience..........................................................................................................................24

3.1.2 La performance économique non strictement quantitative..................................................24

3.1.3 La qualité : .........................................................................................................................25

3.2 La performance sociale et organisationnelle.................................................................25

3.2.1La performance sociale .........................................................................................................26

3.2.2La performance organisationnelle.........................................................................................26

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE.................................28

CHAPITRE I : PROBLEME AU NIVEAU DE STYLE DE MANAGEMENT ........................29

Section 1 : Au niveau de style leadership ....................................................................................29

1.1 Style autoritaire..............................................................................................................30

1.2 Le style démocratique....................................................................................................31

1.3 Le style coach ................................................................................................................31

Section 2 : Management stratégique ............................................................................................32

Section 3 : Problème au niveau de la culture d’entreprise............................................................33

3.1 Equipe non soudée .........................................................................................................33

3.2 Personnel manque d’engagement ..................................................................................34

CHAPITRE II : DIMINUTION DE LA PERFORMANCE.........................................................35

Section 1 : Problème sur la performance organisationnelle..........................................................35

1.1 Structure non performante .............................................................................................35

1.1.1 Structure matricielle............................................................................................................35

1.1.2 Structure centralisée............................................................................................................35

1.2 Difficultés liées à la communication..............................................................................36

1.2.1 Réseau long.........................................................................................................................36

1.2.2 Freins dans la transmission de l’information......................................................................37

Section 2 : Diminution de la performance économique...............................................................37

TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS DES SOLUTIONS, RESULTATS ATTENDUS ET

RECOMMANDATIONS .............................................................................................................42

CHAPITRE I : SOLUTION AU NIVEAU DU STYLE DE MANAGEMENT .........................43

Section 1 : Solution au niveau du style de leadership...................................................................43

1.1 Style autoritaire..............................................................................................................43

1.1.1 Adopter la Direction Participative Par Objectifs ................................................................43

1.1.2 Mettre en oeuvre la Direction Participative Par Objectifs ..................................................44

1.1.3 Adopter le style de BLAKE et MOUTON ..........................................................................47

a) 1,1 : Style « laisser-faire » ..........................................................................................47

b) 1,9 : Style « leader social » .........................................................................................47

c) 5 ,5 : Le style « de compromis » ...............................................................................47

d) 9 ,1 : Le style « autocrate » .........................................................................................47

e) 9 ,9 : Le style « intégrateur » ......................................................................................47

1.2 Style démocratique.......................................................................................................48

1.2.1 Utilité du tableau de bord dans le management par objectif...............................................48

1.2.2 Conception d’un tableau de bord .........................................................................................48

1.2.3 Présentation forme de tableaux et les analyses par des exposés de faits, des commentaires et

des indicateurs...............................................................................................................................53

1.3 Style coach.................................................................................................................55

Section 2 : Solution sur le management stratégique .....................................................................56

2.1 Connaissance générale de l’environnement...................................................................56

2.2 Analyse du secteur d’activité .........................................................................................57

2.3 Etude pratique du secteur de l’Information Géographique et son environnement ........58

2.4 Connaissance de forces et faiblesses de l’établissement................................................61

Section 3 : Solution au niveau de la culture d’entreprise..............................................................61

3.1 Créer un dynamisme de groupe .....................................................................................62

3.2 Améliorer la conscience professionnelle .......................................................................62

CHAPITRE II : AMELIORATION DE LA PERFORMANCE .................................................64

Section 1 : Solution sur la performance organisationnelle ...........................................................64

1.1 Structure performante ....................................................................................................64

1.1.1 Structure fonctionnelle........................................................................................................64

1.1.2 Structure décentralisée.........................................................................................................64

1.2 Utilisation de communication efficace .........................................................................65

1.2.1 Réduire le relais ..................................................................................................................65

1.2.2 Savoir communiquer...........................................................................................................65

Section 2 : Solution sur la performance économique ...................................................................66

CHAPITRE III : RECOMMANDATIONS ET RESULTATS ATTENDUES............................67

Section 1 : Recommandations.......................................................................................................67

1.1 Le tableau de bord.........................................................................................................67

1.2 Mise en place de méthodes de planification .................................................................68

Section 2 : Résultats attendus .......................................................................................................69

CONCLUSION GENERALE ....................................................................................................70

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES