СОДЕРЖАНИЕ - lingvo-school.ru · представляет собой большее количество компаний разных размеров (штат сотрудников

2

СОДЕРЖАНИЕ

1. ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................................. 4

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ............................................................................................ 9

2.1. Анализ внешнего окружения ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова» .... 9

2.1.1. Определение отрасли, в которой работает компания ................................................... 9

2.1.2. Анализ макроокружения ................................................................................................ 11

2.1.3. Анализ конкуренции в отрасли ..................................................................................... 15

2.1.4. Определение ключевых факторов успеха в отрасли ................................................... 19

2.1.5. Анализ стратегических групп и стратегического пространства ................................ 22

2.1.6. Анализ основных конкурентов компании .................................................................... 24

2.1.7. Выводы по анализу внешнего окружения ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова» ........................................................................................................................ 29

2.2. Анализ ресурсов и способностей ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова» ........................................................................................................................................... 33

2.2.1. Стратегия, реализуемая компанией на сегодняшний день ......................................... 33

2.2.2. Анализ ресурсов и способностей компании ................................................................ 37

2.3. SWOT- анализ .................................................................................................................... 53

2.3.1. Сильные стороны ............................................................................................................ 53

2.3.2. Слабые стороны .............................................................................................................. 54

2.3.3. Возможности ................................................................................................................... 55

2.3.4. Угрозы ............................................................................................................................. 56

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР И ОЦЕНКА ВАРИАНТОВ .............................................. 57

3.1. Определение и оценка стратегии ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова» ........................................................................................................................................... 57

3.1.1. Характеристика и оценка текущей стратегии компании ............................................ 57

3.1.2. Основные направления новой стратегии компании.................................................... 65

3.1.3. Оценка новой стратегии ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова» ....... 67

3.1.4. Оценка возможности реализации выбранной стратегии ............................................ 77

3.1.4.1. Анализ соответствие структуры компании ее стратегии ........................................ 77

3.1.4.2. Анализ соответствия систем компании ее стратегии ............................................ 78

3.1.4.3. Анализ соответствия культуры компании ее стратегии ......................................... 81

3.1.4.4. Анализ способности компании к осуществлению стратегических изменений для успешной реализации выбранной стратегии ............................................................................ 84

3.1.5. Выводы по способности ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова» внедрить новую стратегию ......................................................................................................... 86

4. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ................................... Ошибка! Закладка не определена.

4.1. Программа и план реализации выбранной стратегии .................................................... 88

4.1.1. Программа реализации стратегии ................................................................................ 88

3

4.1.2. Оценка рисков реализации программы проведения изменений ................................ 91

4.1.3. План реализации изменений .......................................................................................... 93

5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ..................................................................................................................... 97

4

1. ВВЕДЕНИЕ

Настоящая работа представляет собой прикладное научное исследование,

посвященное изучению возможностей решения стратегической проблемы ЧУОДО

«Лингвистическая школа «Свобода Слова», по разработке возможных направлений

развития учреждения, повышения качества обслуживания потребителей учреждения и

увеличения объема оказываемых услуг учреждением. Возможностью решения

обозначенной проблемы является разработка и реализация программы развития ЧУОДО

«Лингвистическая школа «Свобода Слова» для обеспечения устойчивого конкурентного

преимущества в долгосрочной перспективе и реализации стратегической цели учреждения

по созданию устойчивого имиджа «Качество = Лучший сервис + Реальный результат в

обучении».

Актуальность исследования:

Актуальность разрабатываемой стратегии развития ЧУОДО «Лингвистическая школа

«Свобода Слова» и программы реализации стратегии связана с тем, что существующие

результаты деятельности ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова» не

соответствуют стратегическим ожиданиям компании. Сложное внешнее окружение

компании (высокая конкуренция и появление других форматов обучения) усиливают

актуальность необходимого исследования.

Решаемая задача и решаемая проблема

Решаемая задача – проведение исследования деятельности компании «Свобода Слова» в

контексте ситуации в российской отрасли образования в секторе оказания услуг по

изучению английского языка (по интенсивным методикам) для разработки стратегии

развития компании «Свобода Слова» и программы её реализации с использованием

современного методического аппарата и теоретических концепций.

Решаемая проблема – поиск вариантов развития компании «Свобода Слова»,

позволяющих обеспечивать достижение стратегических целей компании и создание

устойчивого имиджа «Качество = Лучший сервис + Реальный результат в обучении»).

Целью исследования является разработка программы развития компании ЧУОДО

«Лингвистическая школа «Свобода Слова» и программы изменений, необходимых для

5

успешной реализации программы развития ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода

Слова».

В соответствии с поставленной целью исследования в работе были поставлены и решены

следующие задачи:

1. Проанализирована текущая ситуация в российской отрасли образования в

секторе оказания услуг по изучению английского языка (по интенсивным

методикам) и определены ключевые факторы успеха (КФУ) отрасли.

2. Сформулирована и оценена стратегия компании через призму КФУ отрасли, а

также определена стратегические варианты развития ЧУОДО «Лингвистическая

школа «Свобода Слова», обеспечивающие реализацию стратегии компании.

3. Проанализированы ресурсы и способности ЧУОДО «Лингвистическая школа

«Свобода Слова» на предмет возможности реализации стратегии и целей

учреждения и выявлены резервы для развития ресурсов и способностей ЧУОДО

«Лингвистическая школа «Свобода Слова».

4. Разработаны возможные варианты развития ЧУОДО «Лингвистическая школа

«Свобода Слова».

5. Проведена оценка возможных вариантов развития ЧУОДО «Лингвистическая

школа «Свобода Слова» и реализации программы организационных изменений.

6. Проведена комплексная оценка выбранной программы развития ЧУОДО


7. Представлен план реализации стратегических изменении ЧУОДО

«Лингвистическая школа «Свобода Слова», включая оценку рисков.

Объектом исследования является ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова»,

текущее состояние и стратегия развития которой изучается в контексте российской

отрасли образования в секторе оказания услуг по изучению английского языка (по

интенсивным методикам).

Предметом исследования является программа развития ЧУОДО «Лингвистическая школа

«Свобода Слова» и программа изменений, необходимых для успешной реализации

выбранной стратегии развития.

6

Концептуальной основой проведенного исследования является реалистичная модель

стратегического процесса Джонсона и Скоулса, включающая в себя рассмотрение трех

основных этапов: стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии.

Основные положения исследования:

Во втором разделе представлен анализ в российской отрасли образования в секторе

оказания услуг по изучению английского языка (по интенсивным методикам), определены

КФУ отрасли с учетом потребности потребителей, конкуренции в отрасли.

Основные КФУ отрасли в данное время:

Наличие квалифицированного персонала и системы обучения для постоянного его

развития.

Наличие методических разработок (программ обучения) и возможность их быстрой

адаптации под клиента.

Доступность услуг.

Репутация.

Бренд.

Широта используемых технологий обучений, ориентированных на широкий

потребительский рынок.

Ситуацию в секторе оказания услуг по изучению английского языка в российской отрасли

образования на сегодняшний день можно охарактеризовать следующим образом:

1) Рост востребованности услуг из-за глобализации рынков и необходимости

общения на общепринятом международном языке (английском языке).

2) Лидирующие позиции в отрасли занимают компании, у которых сложилась

репутация надежного поставщика и есть ресурсы на дальнейшее продвижение и

стимулирование заказов.

3) Конкуренция за ресурсы (преподавательский состав, доступ к потенциальным

клиентам, местоположение).

4) Компании стараются сохранить существующие базы клиентов и стремятся к их

расширению, что стимулирует к гибкости и индивидуальному подходу к

каждому клиенту.

5) Мировые тенденции в изменении процессов обучения и внедрения новых

технологий вынуждают компании инвестировать ресурсы в развитие программ

обучения и применение методов он-лайн обучения.

7

6) Отсутствие четко выраженных показателей оценок предоставляемых услуг.

Результаты тестирования на уровень владения языком в одной школе могут

значительно отличатся от результатов тестирования в других.

7) Отсутствие общепринятых стандартов обучения. Это позволяет существовать на

рынке недобросовестным компаниям, которые ориентируются на процессы

обучения с целью получения почасовой оплаты, а не на его результате.

В третьем разделе проведен анализ ресурсов и способностей ЧУОДО «Лингвистическая

школа «Свобода Слова» для реализации текущей программы развития учреждения.

Выявлено, что основными недостатками, сдерживающим реализацию целей, являются:

Отсутствие функциональной способности в маркетинге услуг, уязвимое

финансовое положение компании

Ограниченность человеческих ресурсов (эксперты, угроза ухода

ключевых сотрудников)

В четвертом разделе представлен SWOT-анализ ЧУОДО «Лингвистическая школа


В пятом разделе представлена история развития ЧУОДО «Лингвистическая школа

«Свобода Слова», сформулирована текущая стратегия компании, определены возможные

стратегические варианты дальнейшего развития ЧУОДО «Лингвистическая школа

«Свобода Слова» в контексте стратегических целей, а также, проведена оценка

возможности реализовать стратегические варианты ЧУОДО «Лингвистическая школа


Программа развития ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова» представляет

собой конкурентную стратегию роста через укрепление существующих позиций и

развитие продукта и рынков с использованием фокусированной дифференциации на

целевые сегменты отвечает рыночным тенденциям.

Оценка стратегии показывает, что выбранная стратегия:

способна разрешить стратегическую проблему ЧУОДО «Лингвистическая школа

«Свобода Слова», частично соответствует ресурсам и способностям ЧУОДО

«Лингвистическая школа «Свобода Слова» и соответствует целям ЧУОДО

«Лингвистическая школа «Свобода Слова»;

адекватна сложившемуся внешнему окружению ЧУОДО «Лингвистическая школа

«Свобода Слова»;

8

может быть обеспечена необходимыми ресурсами, способна обеспечить требуемую

операционную эффективность;

повысит финансовую эффективность ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода

Слова», повысит приверженность персонала.

В шестом разделе представлен план реализации стратегического выбора ЧУОДО

«Лингвистическая школа «Свобода Слова» и превентивные меры по предотвращению

возможных рисков. Программа изменений и план проведения изменений представлен на

2016 год с указанием задач, требуемых результатов и ответственных за их исполнение. На

2017 – 2018 год представлен список основных задач, которым стоит уделить внимание.

Выявленные затруднения в реализации программы развития будут нейтрализованы или

снижены до приемлемого для персонала уровня посредством уместной стратегии

проведения изменений (поворотное лидерство).

В работе использована информация о компании, представленная в интернете. В процессе

сбора информации о деятельности компании использовалась информация, полученная из

описания бизнес-процессов, регламентов работы, опросов сотрудников и анализа анкет

обратной связи от клиентов.

9

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ 2.1. Анализ внешнего окружения ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова» 2.1.1. Определение отрасли, в которой работает Учреждение

Для анализа внешнего окружения определим границы отрасли, в которой работает

ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова». Российская отрасль образования в

секторе оказания услуг по изучению английского языка (по интенсивным методикам)

представляет собой большее количество компаний разных размеров (штат сотрудников в

которых от 10 человек до 2000 в международных компаниях). Поэтому сектор

образовательных услуг по изучению английского языка российской отрасли образования

(по интенсивным методикам) можно охарактеризовать как сектор с совершенной

конкуренцией. В таб. 2.1. представлено определение границ отрасли образования в секторе

оказания услуг по изучению английского языка (по интенсивным методикам).

Таб. 2.1. Определение границ отрасли образования в секторе оказания услуг по

изучению английского языка (по интенсивным методикам) и место

«Лингвистической школы «Свобода Слова»

Виды границ

отраслевого

сектора

Характеристики отраслевого сектора Место

Образовательного

учреждения «Свобода

Слова»

Продуктовые

границы отрасли

Продуктовую группу

составляют

однородные товары:

курсы, обучение с

преподавателем,

интенсивные курсы,

обучение on-line

На рынке много

игроков, доля

которых не

велика, каждый

игрок не может

повлиять на

отрасль

Дифференцированный

продукт, состоящий из

типовых продуктов и

кастомизированных

программ обучения

Продуктовую группу

составляют

10

дифференцированные

товары:

специализированные

программы под

запросы клиентов

Ценовые границы


сектора

Стоимость обучение в секторе

образовательных услуг по изучению

английского языка российской отрасли

образования сильно варьируется: от 135

рублей1 до 800 рублей за академический

час в групповом режиме и 2000 рублей в

индивидуальном.

Цены в компании

Свобода Слова выше

среднего: в группе – 450

рублей за

академический час,

индивидуально - 1500

рублей за

академический час.

Географические

границы


сектора

Внутригосударственный рынок

Российской федерации

Компания представлена

одним офисом в Москве,

однако на выездное

обучение приезжают со

всей страны.

Временные

границы


сектора

Отрасль существует давно и

значительных изменений не произошло,

не считая растущей популярности

использования on-line технологий.

Временных границ отрасли не

наблюдается.

Компания существует 10

лет, сущность продукта

не менялась,

происходит адаптация

под целевые группы.

Как видно из таблицы 2.1. сектор образовательных услуг по изучению английского

языка российской отрасли образования представляет собой большое количество игроков с

различными видами продуктов с одинаковой сущностью услуги. Доля каждого игрока не

определена и каждый из них не может повлиять на отрасль в целом. Ценовая политика в

секторе образовательных услуг по изучению английского языка российской отрасли

образования размыта, нет четких критериев ценности услуг. Временных границ отрасли не

наблюдается. ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова» работает на российском

рынке, поэтому сделано географическое ограничение по внутригосударственному рынку.

1 http://www.schoolrate.ru/#

11

Анализ макроокружения

На рис. 2.1. представлена модель макроокружения Фаэй и Нарайянан, в которой

отмечены факторы, влияющие на сектор образовательных услуг по изучению английского

языка российской отрасли образования

Рис. 2.1. Модель макроокружения Фаэй и Нарайянан для отрасли образования в

секторе оказания услуг по изучению английского языка [3]

Отметим, что перечень факторов, влияющих на отрасль, практически бесконечен и

влияние каждого фактора на конкретную организацию может сильно отличаться. В таблице

2.2. представлена оценка факторов макроокружения, которые оказывают наибольшее

влияние на отрасль.

Табл. 2.2. Ключевые факторы, влияющие на отрасль образования в секторе

оказания услуг по изучению английского языка

12

Факторы Влияние Оценка

влияния на

отрасль Социальные

Снижение

численности

населения

(рост за счет

миграции)

Снижение численности потребителей -

Изменение в

базовых ценностях

В последнее время карьера и образование,

позволяющие подниматься по карьерной

лестнице, перешло на первое место для многих.

30 % населения хотят работать в иностранных

компаниях2

Люди осознают важность материального

аспекта и достижения успеха как личности

Рост культурного уровня населения формирует

желание заниматься саморазвитием и заботой о

здоровье.

+

Рост

среднедушевого

дохода

Общая тенденция положительная, однако,

присутствует значительный разрыв между

доходами в Москве и регионами.

+

Уровень

образования

Недостаточный уровень образования по

английскому языку в школах и ВУЗах рождает

необходимость дополнительного обучения

+

Эконом

ические

Дефицит бюджета

на 2014-2016 года3

Снижение роста инвестиций. Снижение общего

уровня и качества жизни населения (экономия

на отдыхе, лечении и обучении).

-

Инвестиции в

инновации

Несмотря на стагнацию рынка, существует

тренд инноваций и необходимость

взаимообмена опытом с другими странами, что

+

2 http://www.superjob.ru/community/life/65577/?utm_source=&utm_medium=&utm_campaign= 3 http://www.gazeta.ru/business/news/2013/09/30/n_3219881.shtml

13

увеличивает потребность в обучении

английскому языку

Рост курса доллара

США и евро по

отношению к рублю

Переключение части населения с

международного туризма и обучения на туризм

и обучение в пределах РФ. Обучение в России

английскому языку становится дешевле, все

меньше потребителей могут позволить себе

обучение языку за границей.

+ Политические

Вступление в ВТО Сам факт вступления в ВТО напрямую не

влияет, но наблюдается рост спроса и

предложения на услуги.

Угроза новых игроков.

+\-

Внешнеполитическа

я деятельность

Сейчас достаточно сложная

внешнеполитическая ситуация в стране,

обусловленная ситуацией в Украине.

Международные санкции могут значительно

затронуть крупные корпорации, которые

обучают английскому языку

-

Государственное

регулирование

отрасли

Незначительное влияние на предоставление

лицензии на оказание образовательных услуг.

-\+

Технологические

Доступность сети

Internet

Растущая популярность on-line обучения

снижает актуальность языковых курсов и

тренингов

Появление новых возможностей для рекламы и

продвижения услуг.

- \+

IT технологии Позволяют создавать любое ПО в дополнение к

обучению.

Позволяют автоматизировать процессы работы

с клиентами и повышать качество

обслуживания.

+

14

Успешность компании зависит от того,

насколько она может использовать IT- решения

и улучшать свою деятельность

В перспективе существующая тенденция роста потребности в обучении

английскому языку будет продолжаться, особенно это касается детской аудитории, т.к.

возрастающее поколение уже начинают говорить на иностранных языках в юном возрасте.

Развиваются детские сады и школы, в которых есть обучение сразу на нескольких языках,

в том числе и на английском. Развитие on-line систем обучения в ближайшей перспективе

будет увеличивать свою долю. Традиционные системы обучения будут использовать в

меньшей степени или в сочетании с on-line- продуктами.

Изменение образа жизни и базовых ценностей людей положительно влияет на

рассматриваемую отрасль, что свидетельствует о дальнейшем ее развитии. Также это

подтверждает существующая тенденция к глобализации рынков и необходимость

общаться на одном языке.

Негативное влияние может нанести на отрасль существенный спад экономики,

который прогнозируется в 2014- 2016 года и развитие IT- продуктов, которые смогут

удовлетворить потребность в общении на иностранном языке другим способом. Усиливает

конкуренцию в отрасли появление большого количества on-line программ для обучения

английскому языку используя которые, потенциальные клиенты могут освоить английский

язык самостоятельно.

Учитывая факторы макроокружения, можно сказать, что для рассматриваемого

отраслевого сектора движущими факторами будет глобализация мировых экономик, что

приведет к еще большему спросу на изучение английского языка. Однако, в силу развития

новых технологий обучения, снижающейся экономической активности компаний и уровня

жизни физических лиц, реализовываться данная потребность будет по-разному.

Юридические лица будут все больше ориентироваться на on-linе обучения, рынок

физических лиц в основной своей массе будет больше склонен к очному обучению

(важность знания в английского языка будет превалировать над экономическими

аспектами), с использованием как дополнительной возможности поддержать и повысить

свою компетентность, используя on-linе обучение. Компаниям в отрасли необходимо более

четко провести своего границы рынка (физические лица и юридические лица), и для

каждого из обозначенных групп разрабатывать свою долгосрочную стратегию,

15

отслеживать внешнее окружение и оперативно на них реагировать. Многие компании уже

сейчас внедряют on-line –системы обучения, что подтверждает сложившийся тренд.

2.1.2. Анализ конкуренции в отрасли

В конкурентной борьбе за клиента компаниям необходимо понимать, как устроена

структура отрасли, какие рыночные силы преобладают в данной отрасли, какие угрозы и

возможности на данном этапе развития существуют у компании. На рис. 2.2. представлен

анализ структуры сектора образовательных услуг по изучению английского языка

российской отрасли образования с применением модели пяти сил Портера.

Рис. 2.2. Модель пяти сил Портера для отрасли образования в секторе

оказания услуг по изучению английского языка [3] Остановимся подробнее на каждой из пяти сил.

Угроза вторжения новых участников.

Неявная дифференциация продукта, отсутствие эффекта масштаба, низкий уровень

первоначальных инвестиций [3] создают угрозу появления новых участников рынка.

16

Существующие игроки могут выигрывать лишь имея преимущество в затратах: более

дешевая рабочая сила за счет известности компании, выстроенные бизнес-процессы,

накопленный опыт. Существенным сдерживающим фактором появления новых игроков

может быть доступ к каналам распределения, влияние которого становится почти

незначительными в Интернете. Любая новая компании может получить доступ к

потенциальным клиентам, запустив рекламную кампанию в интернете. Отсутствие

необходимости обязательного лицензирования деятельности по обучению английскому

языку также способствует появлению новых небольших школ. Более крупные компании,

работающие с корпоративным сегментом, вынуждены получать лицензию на оказание

образовательных услуг, что может стать небольшим входным барьером при переходе из

одной стратегической группы в другую. Из описанного выше следует, что в отрасли низкие

входные и выходные барьеры, что приводит к постоянному появлению новых игроков на

рынке. Часто квалифицированные преподаватели, имея базу клиентов, открывают свои

школы. Единственным барьером для выхода на рынок может быть отсутствие известности

и репутации.

Оценка угрозы появления новых игроков: 4 балла из 5.

Конкуренция в отрасли.

В отрасли существует большое количество игроков, низкие входные барьеры,

однородная услуга и совершенные информационные потоки. Согласно типам рынка по

Гранту - это показатели совершенной конкуренции. Совершенная конкуренция является

самой острой, поэтому выбор оптимальной стратегии является просто необходимым для

выживания. Большую долю рынка занимают международные и российские компании

имеющий широкий охват на территории Российской федерации. На рис. 2.3 представлено

распределение рынка между основными игроками, на котором видно, что доля лидера не

более 3-5 %, что подтверждает рассредоточенность рынка. ЧУОДО «Лингвистическая

школа «Свобода Слова» попадает в сектор другие школы, который на рынке сложно

разграничить. Таким компаниям приходится выживать в условиях жесткой конкуренции и

бороться за потребителя. Одним из выходов для мелких компаний может стать создание

альянсов среди компаний, имеющих разную технологию обучения, а также, создание базы

рекомендателей. Исходя из этого, в будущем отрасль будет склонна к фрагментации или

консолидации.

17

Рис. 2.3. Доля школ-лидерв по количеству учащихся в 2016 году (данные представлены частично, закрытая информация компании ООО «Технологии роста») [21]

Отрасль образования в секторе оказания услуг по изучению английского языка

находится на стадии роста: постоянно открываются и закрываются новые школы,

разрабатываются новые способы обучения и растет потребность обучения особенно среди

детской аудитории.

Оценка конкуренции в отрасли: 5 баллов из 5.

Рыночная власть покупателей.

Большое количество игроков на рынке и открытые тендеры на обучение

стимулируют снижение цен на услуги и зависимость покупателей от цены.

Информационная асимметрия широко распространена в отрасли: зачастую покупатель не

знаком с особенностями услуги или у него просто нет времени на выявление отличий,

поэтому разрабатывает свои критерии выбора. Низкие затраты на переключение. Все это

свидетельствует о высокой власти покупателей.

Оценка власти покупателей в отрасли: 5 баллов из 5.

Рыночная власть поставщиков.

Основным «поставщиком» в отрасли является квалифицированный персонал и

технологии. Преподаватели могут переходить из одной компании в другую, получая

лучшие условия. Однако низкие затраты на переключение и большое количество

преподавателей на рынке позволяют компаниям безболезненно менять преподавательский

состав, что свидетельствует о низкой рыночной власти поставщиков. Существование

18

большого количества рекрутинговых агентств помогает компаниям оперативно заменять

персонал, а также подбирать преподавателей из других стран.

Оценка власти поставщиков в отрасли: 1 балл из 5.

Угроза появления заменителей.

Покупатель способен самостоятельно удовлетворить потребность в обучении

английскому языку. Например, многие корпорации-потребители создают свои программы

обучения английскому языку и не используют для этого сторонних подрядчиков. Также

существует большое количество альтернативных методов обучения: частные

преподаватели, развитие дистанционных методик обучения, обучение за рубежом.

Особенно популярным в последнее время становится дистанционное обучение, на рынке

появляются новые технологии и системы on-line-обучения. Слухи о появлении

портативных переводчиков, которые выполняют функцию перевода в режиме реального

времени. Все это свидетельствует о высокой угрозе появления заменителей.

Оценка власти поставщиков в отрасли: 4 балла из 5.

В результате анализа пяти сил Портера получаем следующую оценку влияния

каждой на отрасль, представленную в табл. 2.3.

Табл. 2.3. Оценка пяти сил Портера в отрасли образования в секторе оказания услуг по изучению английского языка (по интенсивным методикам).

Сила Баллы Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов 4

Рыночная власть поставщиков 1 Рыночная власть покупателей 5

Конкуренция между участниками отрасли 5

Угроза появления заменителей 4

Итого 19 из 25

Таким образом, сектор образовательных услуг по изучению английского языка

российской отрасли образования характеризуется высокой степенью конкуренции внутри

отрасли, сильной властью потребителей, незначительным влиянием со стороны

поставщиков, высокой угрозой появления новых игроков и заменителей. С одной стороны

напряжение в отрасли затрудняет деятельность компаний, с другой стороны

свидетельствует о ее росте возможности развиваться внутри отрасли при правильно

выбранной стратегии. Чтобы выжить в сложившейся высококонкурентной отрасли

19

организациям необходимо работать над своим брендом и выстраивать долгосрочные

отношения с клиентами.

2.1.3. Определение ключевых факторов успеха в отрасли

Для того чтобы компания существовала на рынке, она должна знать, что хотят

потребители и уметь побеждать в конкурентной борьбе [3]. Как было отмечено выше,

отрасль образования в секторе оказания услуг по изучению английского языка

характеризуется высокой степенью конкуренции и рыночной властью покупателей. Умение

удерживать существующую базу клиентов и постоянное ее развитие является ключевым

фактором успеха. С ростом количества игроков на рынке и появлением заменителей эта

задача становится сложной и компании вынуждены быстро меняться и использовать

стихийные стратегии. На рис. 2.4. представлено определение ключевых факторов успеха

в отрасли образования в секторе оказания услуг по изучению английского языка.

20

Рис. 2.4. Определение ключевых факторов успеха для отрасли образования в секторе

оказания услуг по изучению английского языка [3]

На основании анализа спроса и предложения определены следующие ключевые факторы

успеха в отрасли:

1) Наличие квалифицированного персонала и системы обучения для постоянного его

развития. Конкуренция в отрасли высокая, поэтому важно оказывать высокий

уровень клиентского сервиса на всех этапах работы с клиентом. Это возможно

реализовать, если в компании работает квалифицированный персонал и отлаженны

бизнес-процессы.

2) Наличие методических разработок (программ обучения) и возможность их

быстрой адаптации под клиента. Клиент приходит с потребностью выучить

английский язык и наличие программ позволяющих выстроить процесс обучения

21

увлекательным и результативным является конкурентным преимуществом.

Многие клиенты уже имели ранее опыт обучения и знают, какие форматы обучения

подходят именно им, поэтому необходима возможность адаптации программ под

нужды заказчика.

3) Доступность услуг. В мегаполисах месторасположение и время обучения является

ключевым при выборе школы, интенсивность жизни в городах вынуждает

потребителей выстраивать свою жизнь так, что обучение, работа и место жительство

должно быть оптимально близко. Для В2В-сегмента важно наличие региональных

представительств у подрядчика в тех регионах, где есть офис заказчика.

Немаловажным фактором является информированность потребителей о компании,

поэтому интенсивность рекламных кампаний является конкурентным

преимуществом.

4) Репутация. В отрасли образования в секторе оказания услуг по изучению

английского языка репутация занимает ключевое место в конкурентных факторах

успеха. Неосязаемость услуг осложняет выбор школы потребителю, т.к. только

после оказания услуг клиент может понять реальное качество услуг. Зачастую

именно услуги потребители выбирают по рекомендации знакомых. Для игрока на

этом рынке очень важно иметь пул лояльных клиентов, которые будут благоприятно

влиять на репутацию компании. Получить репутацию надежного поставщика – это

кропотливая работа в течение всей жизни компании, которая заключается в

удовлетворении потребности клиентов и отсутствия негативных отзывов о

компании.

5) Бренд. Успешный бренд любой компании – это самый ценный нематериальный

актив компании. С помощью успешного бренда компания сможет без особых усилий

запускать новые услуги, работать с приверженцами бренда в течение длительного

срока и, как следствие, больше зарабатывать для укрепления своих позиций.

6) Широта используемых технологий обучений, ориентированных на широкий

потребительский рынок. Возможность использования различных технологий

обучения позволяют потребителю оставаться в одной компании и не искать новых,

в случае возникновения дополнительных потребностей. Например, дети и взрослые

могут обучаться в одном центре.

Высокий уровень конкуренции, борьба за клиента за счет цены, отсутствие

стандартов обучения, информационная асимметрия, угроза появления новых продуктов,

22

позволяющих заменить существующие системы обучения – все эти факторы являются

движущими силами в отрасли. Эти факторы вынуждают каждую компанию постоянно

совершенствоваться, чтобы не уйти с рынка Компании, которые будут уделять достаточное

внимание описанным выше ключевым факторам успеха в отрасли, смогут не только

выжить, но и занять уверенное положение в отрасли.

В перспективе, существующая тенденция роста потребности в обучении

английскому языку будет продолжаться, особенно это касается детской аудитории, т.к.

возрастающее поколение уже начинают говорить на иностранных языках в юном возрасте.

Развиваются детские сады и школы, в которых есть обучение сразу на нескольких языках,

в том числе и на английском. Развитие on-line систем обучения в ближайшей перспективе

будет увеличивать свою долю. Традиционные системы обучения будут использовать в

меньшей степени или в сочетании с on-line- продуктами.

2.1.4. Анализ стратегических групп и стратегического

пространства

Сегодня рынок обучения английскому языку переполнен предложениями. Изобилие

курсов и школ английского языка создает достаточную сложность при выборе подходящего

варианта обучения. На данный момент зарегистрировано более 700 компаний,

предлагающих различные формы обучения и это количество постоянно растет. Для

построения стратегических групп используем в качестве критериев ключевые факторы

успеха, описанные выше:

1) Рейтинг школ, представленный на сайте SchoolRate4. Данный сайт

использует расчетный показатель, который состоит из неизменяемых

показателей (год основания школы) и изменяемые показатели (стоимость

академического часа, количество отзывов и пр.). Подобные сайты создают

репутацию школы.

2) Доступность школы (количество филиалов).

На рис. 2.5. представлена карта стратегических групп для отрасли образования в секторе

оказания услуг по изучению английского языка.

4 http://www.schoolrate.ru/#

23

Рис. 2.5. Карта стратегических групп для отрасли образования в секторе оказания

услуг по изучению английского языка

На рисунке видно, что среди многочисленного количества школ превалируют те,

которые представлены 1-5 филиалами, исключая такие школы как BKC (44 филиала),

Language Link (58 филиалов) и EF (33 филиала). Данные компании являются лидерами в

секторе оказания услуг по изучению английского языка. На карте стратегических групп

сделано условное разделение на две стратегические группы. Основным критерием на

определение позиции компании в группе является рейтинг школы (репутация и

известность). На рейтинг влияют следующие показатели: год основания, широта

продуктовой линейки, география покрытия, мнения экспертов, оптимальная цена, наличие

экзаменов.

В таблице 2.5. частично представлен список компаний каждой стратегической

группы.

Табл. 2.4. Карта стратегических групп для отрасли обучения английскому языку

по интенсивным методикам

Группа Название компании

Группа 1

Известные компании с

хорошим рейтингом

( количество филиалов

до 10)

Интенсив

Alibra School

English First

Научно-образовательный центр «Школа Китайгородской»

ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова»

24

Группа 2

Компании со средним

и высоким рейтингом

(Количество филиалов

до 20)

Globus International

Система-3

English as a second language

Speak up

Курсы МИД

Московский Лингвистический Центр

ABC English

Акцент

Шестое Чувство

Курсы английского языка в МГИМО

Spoken English

На данный момент компания «Свобода Слова» находится в первой стратегической

группе и конкурирует с основными лидерами рынка. Отмечу, что буквально шесть месяцев

назад компания «Свобода Слова» относилась ко второй стратегической группе. Это

свидетельствует о динамичности отрасли, которая может быстро изменять положение

компании. Переход из одной стратегической группы в другую может осуществляться

быстро, отсутствуют барьеры мобильности. Появление новых продуктов на рынке может

значительно изменить конкуренцию внутри отрасли, т.к. у потенциальных клиентов будут

другие параметры выбора школы.

2.1.5. Анализ основных конкурентов компании

Стратегическая группа 1 представлена 20 основными игроками на рынке обучения

английскому языку. В группу входят как международные компании с большим

количеством филиалов, так и мелкий бизнес представленный одним или несколькими

офисами, но имеющие хорошие отзывы от слушателей и уникальные технологии обучения

(например, Научно-образовательный центр «Школа Китайгородской», ЧУОДО

«Лингвистическая школа «Свобода Слова». В основном мелкие компании являются

малоизвестными и обслуживают нишевые сегменты рынка. Многим из них удается

оставаться в рынке лишь за счет лояльной клиентской базы, удобного месторасположения,

тесных связей с существующими клиентами, низких цен на услуги и пр.

25

Определить четко стратегии, которые используют все стратегические группы

достаточно сложно, т. к. на рынке общее ощущение хауса и отсутствие определённых

границ.

Мелкие компании 1 стратегической группы доминируют работой с рыночными

нишами, используя специальные знания и навыки, каналы сбыта, уникальные предложения

и пр. «Свобода Слова» работает с группой, ориентированной на ускоренное изучение

английского языка. Это характеристики ФОКУСИРОВАННОЙ дифференциации.

Людей, заинтересованных в изучении иностранного языка, принципиально можно

разделить на 2 группы, исходя из их мотива и модели потребления услуг по обучению

иностранному языку:

1. «Вечные студенты»

К этой группе относятся те, кто не имеет своей целью освоить язык на определенном

уровне за ограниченный период времени. Они понимают (или им навязали) общую

размытую необходимость знать язык, но знание здесь и сейчас не является для них

целью. На вопрос «Зачем вам знать английский?» они ответили бы что-то типа

«Захотелось», «Я иногда путешествую и хочу хоть немного понимать, что мне

говорят», «Сейчас все говорят по-английски, мне тоже надо», «Пригодится», «А

вдруг я захочу работать в международной компании» и т.п. Такие студенты часто

бросают занятия, через какое-то время начинают учиться снова. Для них не так

важен быстрый результат, они готовы учить язык долго и муторно, имея одно или

несколько занятий в неделю и делая домашние задания «по дороге». Им комфортнее

платить небольшую сумму каждый месяц, растягивать бюджет на изучение языка во

времени. Они не готовы выделить часть отпуска на изучение языка, а если и готовы,

то выберут формат путешествия, где смогут совмещать приятное с полезным. В этой

связи технология, предлагаемая ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова»

сама по себе является барьером к покупке, т.к. этот сегмент не готов единоразово

инвестировать нужный бюджет в изучение языка в силу отсутствия четкого

целеполагания в этой сфере.

2. Замотивированные клиенты

Данный тип клиентов, наоборот, имеет очень четкое понимание в вопросе, зачем им

нужен язык. Они ограничены в сроках изучения языка и чаще всего имеют точный

дедлайн (внешний или внутренний), к которому они хотели бы получить навык

26

разговорного общения на том или ином уровне. Среди жизненных целей, для

которых им требуется язык: карьерный рост и новые карьерные возможности, смена

работодателя, переезд в другую стану и прочие ситуации, которые в том или ином

смысле связаны со значимыми переменами. «Замотивированным клиентам» очень

важен результат процесса обучения и для его достижения они готовы работать в

нужном формате и объеме, даже если процесс обучения будет сложным и скучным.

Если же они понимают, что процесс изучения не только дает результат, но и

приносит удовольствие, их мотивация к покупке становится крайне высокой.

В силу формата обучения для ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова»

именно этот сегмент представляет собой интерес и является источником бизнеса.

Компании 2 стратегической группы использую также стратегию фокусированной

дифференциации. Возможно, многих из них устраивает текущее положение их задача

удовлетворять тот, спрос который сейчас у них есть.

Крупные компании 1 стратегической группы и лидеры рынка доминируют за счет

большого охвата аудитории, различных видов услуг, развития бренда и репутации

компании. Это характеристики ШИРОКОЙ дифференциации.

На рис. 2.6. представлены общие стратегии по Портеру в отрасли обучения

английскому языку по интенсивным методикам.

27

Рис. 2.6. Общие стратегии по Портеру в отрасли образования в секторе оказания услуг

по изучению английского языка [3]

На рисунке 2.6 видно, что в отрасли образования в секторе оказания услуг по

изучению английского языка нет компаний, который используют стратегию лидерства по

затратам. При всем при этом экономия затрат нужна и важна. Рынок имеет высокую степень

конкуренции. Казалось бы, что все предлагают одно и то же и в этих условиях возможно

соперничество только по цене. Но в результате для клиента просто обучение английскому

языку не определяет в полной мере суть оказанной услуги. Компаниям приходится

дифференцировать.

Компания Свобода Слова относится к первой стратегической группе и основная

цель компании удерживать свои позиции. Поэтому необходимо определить, как именно

конкурируют компании, используя стратегию фокусированной дифференциации. Наиболее

важные способы фокусированной дифференциации [3]:

1) Создание сильного бренда. Для создания бренда компаниям необходимо иметь

значительные инвестиции в рекламу и качественные услуги, что сложно для

малоизвестных компаний по причине отсутствия больших бюджетов на рекламу.

Создавать бренд мелкие компании могут только за счет рекомендателен,

прошедших обучение и ставших адептом.

28

2) Найм высокоспециализированных или опытных торговых представителей. На

рынке используется в меньшей степени, т.к. в компаниях по обучению

английскому языку в основном пассивные продажи. Вместе с тем те компании,

которые нанимают квалифицированный персонал и\или обучают его

выигрывают в конкурентной борьбе, что делает компания «Свобода Слова».

3) Доминирование в рыночных нишах. Некоторые компании первой и третьей

стратегической группы работают с определенными нишами, например, только с

детской или взрослой аудиторией. Это позволяет выделиться среди конкурентов

и занять определенную нишу на рынке. Компания «Свобода Слова» доминирует

в нише обучения английскому языку в кратчайшие сроки. Прямыми

конкурентами компании в выбранном позиционировании является лишь

компания Хилтон (Пермь), предоставляющая схожее предложение на рынке, и

различные компании, предлагающие обучение английскому языку в формате

тренинга.

4) Накопление специальных навыков и знаний. В сфере образования в секторе

оказания услуг по изучению английского языка специальные знания и навыки

являются ключевыми для успеха, т.к. именно благодаря этим знаниям

формируется методическая составляющая в компании. Опыт проведения тех или

иных программ, обратная связь от клиентов, прошедших определенные

программы, методические разработки - все это позволяет компаниям быстро

изменяться в случае изменения внешнего окружения.

5) Инвестиции в интеллектуальную собственность. Некоторые компании

патентуют свои методические пособия, что позволяет им иметь авторские права

и повышать статус компании.

6) Обладание эксклюзивным выходом на каналы сбыта. Этот подход используют

многие компании, имеющие личный контакт с лицами, принимающими решения

о выборе поставщика услуг. В таких случаях создаются фиктивные тендеры, в

которых заведомо известен победитель. Данный подход имеет краткосрочные

выгоды, т.к. позволяет получить заказ, который обеспечивает существование

компании в процессе реализации проекта. В случае завершения проекта и

отсутствия новых заказов компания рискует своим существованием на рынке.

Таким образом, малоизвестные компании, относящиеся к первой стратегической

группе, используют стратегию узкой дифференциации, комбинируя различные подходы.

29

Основными подходами являются: доминирование в рыночных нишах, накопление

специальных навыков и знаний, инвестиции в интеллектуальную собственность.

Определить намерения организаций входящий в первую стратегическую группу

достаточно сложно без дополнительного исследования. Здесь мелкие компании с хорошей

репутацией, которые быстро изменяют свои приоритеты и используют

предпринимательскую стратегию. К таким компаниям относится «Свобода Слова». По

внешним признакам деятельность всех компаний направлена на привлечение и удержание

клиентов, и каждая компания пытается выделиться в высококонкурентной среде, используя

стратегии описанные выше.

На фоне роста сектора образовательных услуг по изучению английского языка

российской отрасли образования каждая компания старается получить краткосрочные

выгоды (получение конкретного заказа), поэтому действия игроков можно

охарактеризовать как внезапные («сюрпризы»). Компании разрабатывают различные

акции, технологии привлечения клиентов, а некоторые просто копируют успешные

действия других игроков. Так, например, в каждой школе элементом привлечения клиентов

является бесплатное тестирование на уровень английского языка, скидка при оплате более

длительных программ и пр. На данный момент компании не рассматривают возможностей

сотрудничества и создания коалиций из-за желания получить заказ и не делиться с кем-либо

еще. Хотя складывается тенденция к необходимости объединяться, о чем было написано

выше.

2.1.6. Выводы по анализу внешнего окружения Языкового

тренингового центра “Свобода Слова”

На основании проведенного анализа сектор образовательных услуг по изучению

английского языка российской отрасли образования проведу оценку основных

возможностей и угроз (таблица 2.5).

Табл. 2.5. Оценка возможностей и угроз в секторе образовательных услуг по

изучению английского языка российской отрасли образования

Уровень

исследования

Возможности Угрозы

30

Анализ

макроокружения

На данный момент сектор

образовательных услуг по

изучению английского языка

российской отрасли образования

языка находится на стадии роста.

Анализ макроокружения

подтверждает актуальность

потребности обучения со

стороны социальных факторов:

изменение образа жизни и

базовых ценностей людей.

Негативное влияние может

нанести на отрасль

экономические и

технологические факторы.

Существенный спад экономики,

который прогнозируется в 2014-

2016 года и развитие IT-

продуктов, которые смогут

удовлетворить потребность в

общении на иностранном языке

другим способом. Усиливает

конкуренцию в отрасли

появление большого количества

on-line программ для обучения

английскому языку, используя

которые, потенциальные

клиенты могут освоить

английский язык

самостоятельно.

Анализ отрасли

образования в

секторе

оказания услуг

по изучению

английского

языка с

применением

модели пяти сил

Портера

Возможность менять

поставщиков

Сектор образовательных услуг

по изучению английского языка

российской отрасли

образования характеризуется

высокой степенью конкуренции

внутри отрасли, сильной

властью потребителей,

незначительным влиянием со

стороны поставщиков и

высокой угрозой появления

новых игроков и заменителей.

Несмотря на это новые игроки

постоянно появляются и

31

борются за потребителя. Это

осложняет работу в отрасли и

вынуждает небольшие

компании выживать в условиях

жесткой конкуренции. Более

мелкий бизнес уходит из

отрасли.

Ключевые

факторы успеха

в отрасли

Ключевыми факторами успеха в

отрасли являются: наличие

квалифицированного персонала и

системы обучения для

постоянного его развития,

наличие методических

разработок (программ обучения)

и возможность их быстрой

адаптации под клиента, ,

доступность услуг, репутация,

бренд, широта используемых

технологий. Развитие по данным

направлениям принесет

компании выгоды

Добиться лидирующих позиций

по всем ключевым факторам

успеха возможно лишь крупным

компаниям, поэтому более

мелкие компании занимают на

рынке определенные ниши.

Уровень

стратегических

групп

Динамичность отрасли может

быстро изменять положение

компании, поэтому переход из

одной стратегической группы в

другую может осуществляться

быстро.

Появление новых продуктов на

рынке может значительно

изменить конкуренцию внутри

отрасли, т.к. у потенциальных

клиентов будут другие

параметры выбора школы.

Уровень

конкурентов

Стратегическая группа, в которой

находится компания «Свобода

Слова» представлена 20-ю

основными организациями

использующих в своей

Использование креативных

ходов по привлечению клиентов

быстро копируется

конкурентами.

32

деятельности стратегию

дифференциации. В основном

компании используют

предпринимательскую

стратегию, которая позволяет

изменять быстро направление

деятельности при изменении

внешнего окружения. Ключевым

фактором успеха в отрасли

становится репутация компании

и умение удерживать и

расширять клиентскую базу.

Доступ к каналам

распределения всегда уязвим.

Таким образом, можно отметить, что, несмотря на рост отрасли, деятельность внутри

отрасли осложняется высоким уровнем конкуренции, отсутствия стандартов работы,

желанием игроков получить краткосрочные выгоды, созданием новых IT- продуктов и

альтернативных способов обучения. Лишь выбрав правильную стратегию, позволяющую

иметь сильный бренд и лояльных клиентов, компания может остаться в рынке.

33

2.2. Анализ ресурсов и способностей ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова» 2.2.1. Стратегия, реализуемая компанией на сегодняшний день

ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова» является монобизнесом,

поэтому корпоративная и бизнес-стратегия совпадают. Учитывая высокий уровень

конкуренции на рынке обучения основной используемой стратегией компании является

конкурентная стратегия.

Согласно классификации общих стратегий по Портеру [5] учреждение использует

стратегию фокусированной дифференциации. «Свобода Слова» работает с несколькими

сегментами на рынке:

1) физическими лицами, для которых важен быстрый результат в обучении,

индивидуальный подход и высокий уровень обслуживания:

a. Взрослая аудитория,

b. Детская аудитория.

2) юридическими лицами, которые ценят соотношение высокого уровня сервиса и

оптимальной цены, а также возможность адаптировать услуги под

специализированные задачи:

a. Крупные компании, которым необходимо знание сотрудниками английского

языка для выполнения непосредственных задач,

b. Компании, которые предоставляют английский в социальном пакете.

Помимо предпочтений клиента наш сегмент ограничен географическими

признаками: Москва и Московская область.

В таблице 2.6. представлены способы дифференциации взаимоотношения с

потребителем, которые использует компания.

Табл. 2.6. Способы дифференциации взаимоотношения с потребителем ЧУОДО

«Лингвистическая школа «Свобода Слова»

Способы дифференциации Оценка использования

Особенности предоставления услуги Широкий спектр услуг и возможность их

комбинации позволяет подобрать

34

программу обучения практически для

любого клиента, попадающего в нашу

целевую аудиторию. Клиент может

обучаться в нашем офисе или на своей

территории. Развитие информационных

технологий позволяет нам обучать

студентов удаленно.

Управление запасами потребителя Нет, т.к. предоставляем услуги

Кредитование закупок Возможность предоставление услуг для

юридических лиц при отсрочке платежа.

Обучение пользователей-новичков Используем в процессе обучения (лекция о

методике, лекция о работе в

компьютерном классе).

Упрощение процедур заказов Заказ может быть осуществлен по

телефону и электронной почте при

заполнении простой формы.

Установление тесных партнерских

взаимоотношений

Является ключевым способом

дифференциации: каждому клиенту

прикрепляется конкретный менеджер,

который ведет работу с клиентом, в ERP-

системе фиксируются все контакты с

клиентом, история обучения и пр.

Клиенту оказывается поддержка в

процессе обучения и после.

Послепродажное обслуживание Является обязательным при работе с

клиентом: сбор обратной связи после

обучения, отчеты по обучению,

подключение к рассылке с полезными

материалами по обучению, создание

дальнейшего плана обучения и

предоставление специальных условий.

35

Ключевыми способами дифференциации взаимоотношений с потребителем

являются использование уникальных технологий и методик обучения, установление

тесных связей и послепродажное обслуживание.

Согласно Минцбергу [5] ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова»

использует сочетание следующих стратегий дифференциации:

Цена. Стоимость обучения в компании выше рыночных цен.

Качество. Согласно анкетам обратной связи 96% клиентов довольны

результатом и готовы продолжать обучение в нашей компании.

Имидж. ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова» известна среди

своих потребителей, как надежный провайдер, предоставляющий качественное

обучение.

Высокое качество позволяет нам устанавливать более высокую стоимость услуг по

сравнению с рыночными показателями. По статистике с января по июль 2016 года 60%

клиентов частного рынка приходят к нам по рекомендации.

В таблице 2.7 представлена матрица возможностей для ЧУОДО «Лингвистическая

школа «Свобода Слова».

Табл. 2.7. Матрица возможностей «Лингвистическая школа «Свобода Слова»

Несегментированн

ый рынок

Сегментирован

ный рынок

Рыночная

ниша

Индивидуализированны

й рынок

Цена Нет Взрослая

аудитория с

высоким

достатком

Более

разборчивы

е клиенты,

которые

готовы

платить

больше.

Клиенты готовы

платить больше за

индивидуальный заказ

Качество Нет В компании

есть

специальна

я услуга:

Индивидуа

Клиенты с запросом на

кастомизацию продукта

или создание нового

36

льная

программа

обучения.

Как видно из описанного выше, компания в своей работе использует стратегию

сфокусированной дифференциации. Способы дифференциации зависят от сегмента, на

который компания нацеливает свою деятельность. Основной используемой стратегией

дифференциации является технология и методика экспресс обучения, сопровождающаяся

высоким качеством получаемых результатов. Качество обучения, в свою очередь,

формирует рынок рекомендателей. Компания нацелена на привлечение новых клиентов по

средствам рекомендаций.

На рис. 2.7 представлено положение компании на матрице Ансоффа и желаемое

направление развития.

Рис. 2.7. Направление роста – матрица Ансоффа ЧУОДО «Лингвистическая

школа «Свобода Слова» [5]

37

На данном этапе развитие компании сосредоточено на укреплении позиций на

существующем рынке (развитие тесных связей с клиентами) и разработки новых услуг (on-

line обучение, кастомизированные программы для B2B сегмента).

Несмотря на описанное выше, в последние полгода в компании отмечается

стагнация и отсутствие роста, в некоторые месяцы даже существенное падение объемов

продаж. Поэтому сейчас мы принимаем временные меры, которые близки к стратегии

оздоровления компании [5]. Основные стратегии в этом направлении:

- ужесточение финансового контроля (сокращение расходов на оплату труда,

перераспределение обязанностей)

- совершенствование маркетинга (привлечение консультантов, использование новых

технологий обучения).

- развитие IT- продукта.

Обозначу общую стратегию: конкурентная стратегия роста через укрепление

существующих позиций и развитие продукта с использованием фокусированной

дифференциации на целевые сегменты.

Подводя итог, обозначу видение направлений долгосрочного развития – стратегия

роста через укрепление существующих позиций (повышение операционной эффективности

и снижения операционных затрат) и развитие продукта с использованием информационных

технологий и методик повышения кастомизации программ обучения.

2.2.2. Анализ ресурсов и способностей учреждения

На рис 2.8 представлен перечень основных ресурсов и отражена взаимосвязь между

ресурсами, способностями и конкурентными преимуществами.

38

Рис. 2.8. Взаимосвязь между ресурсами, способностями и конкурентными

преимуществами в ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова» [2]

Учитывая специализацию компании, основными ресурсами являются человеческие

и нематериальные ресурсы, т.к. именно они влияют на создание ключевых преимуществ в

конкурентной среде. В таблице 2.8. подробнее перечислены виды ресурсов, и представлено

их влияние на создание конкурентной стратегии.

Таб. 2.8. Классификация и оценка ресурсов ЧУОДО «Лингвистическая школа

«Свобода Слова» [3]

Ресурсы Сильные стороны Слабые стороны Влияние на стратегию

Материальные ресурсы

Финансовые ресурсы

Собственные

средства

Начиная с 2008

года рост

ежегодного

С середины 2013

года наблюдается

стагнация и

Результаты деятельности

компании за последние три с

половиной года негативно

39

оборота компании

составляет 30-40%

в год до середины

2013 года.

незначительное

падение оборотов

на частном рынке.

Чистая прибыль,

EBITDA,

рентабельность

продаж последние

1,5 года ниже

планируемых по

бюджету.

влияют на текущую

стратегию, т.к. нам

приходится принимать

краткосрочные решения для

получения необходимого

уровня денежного потока.

Самоокупаемость компании

позволяет существовать на

рынке, не привлекая

сторонних денежных

средств. Наличие

собственных средств

позволяет инвестировать в

развитии компании, но

незначительно, что

сокращает темпы развития

компании.

Привлеченные

средства

Компания не

использует в своей

деятельности

кредитов.

Иногда компания

«Свобода Слова»

получает субсидии

от государства на

развитии малого

бизнеса,

компенсация

участия в

выставках и пр.

(незначительные

суммы до 300 т.р.)

Нет опыта

привлечения

денежных средств

на развитие.

Иногда возникает

проблема с

дебиторской

задолженностью,

т.к. собственных

активов не

хватает на

покрытие

текущих затрат до

того момента,

С одной стороны отсутствие

кредитной истории

благоприятно влияет на

текущую деятельность

компании, т. к. нет долговых

обязательств, с другой

стороны в случае

необходимости может

возникнуть сложность в

привлечении денежных

средств.

На текущий момент

компания не может себе

позволить больших

контрактов с юридическими

лицами по постоплате, что

значительно ухудшает

40

пока клиент

оплатит услуги.

позиции компании на

корпоративном сегменте,

что мешает стратегии

нацеленной на развитие

компании.

Материальные ресурсы

Физические ресурсы

Постоянные

активы

Оборудования

достаточно для

оказания услуг

клиентам.

Оборудовано 22

рабочих места

(ноутбуки,

телефоны, столы и

стулья). 3

тренинговых

комнаты на 16

человек каждая.

Офис 220 кв.м.

Минимальная

стоимость

активов,

ограничивается

стоимостью

оборудования

рабочих мест для

персонала.

В случае

открытия

дополнительных

групп требуется

дополнительная

аренда мест

проведения

обучения.

Отсутствие постоянных

активов, на мой взгляд, не

оказывает существенного

влияния на стратегию

компанию. В долгосрочной

перспективе приобретение

подобного рода активов

может стать

преимуществом, т.к.

компании не придется

арендовать офис и места

проведения обучения, что

сократит затратную часть.

Нематериальные ресурсы

Технологии

обучения

Используемые

технологии

обучения

позволяют

компании

предлагать продукт

устойчиво

высокого качества.

На данный

момент методика

не защищена оТ

копирования

конкурентами.

Технология обучения

является ключевым ресурсом

для создания стратегии

компании, т.к. именно

благодаря существующей

технологии работы мы

можем поддерживать

репутацию и

41

Разрешение проф.

В.В. Петрусинского

использовать его

запатованную в 11

странах методику

дает нам

конкурентное

преимущество.

взаимоотношения с

клиентами.

«Ноу-хау» Накопленный опыт

и секреты создания

тренинговых

программ.

Есть риск потери

ключевых

сотрудников,

которые обладают

знаниями

секретов

производства.

Благодаря огромному опыту

создания программ

компании может быстро

создавать новые программы

и предлагать их клиенту, что


существующую стратегию

сфокусированной

дифференциации.

Репутация Является основным

источником

привлечения новых

клиентов, т.к. к нам

в основном

приходят по

сарафанному

радио. В среднем

60% клиентов

приходят по

рекомендации (по

данным аналитики

с января по июнь

2016 г.). Доля

повторных покупок

в среднем

составляет 30%. 96

Слабые позиции

бренда из-за

низкой

узнаваемости.

Репутация компании

позволяет существовать на

данный момент на рынке.

Благодаря репутации

надежного поставщика мы

приобретаем новых

клиентов. В то же время

слабый бренд и отсутствие

инвестиций в развитии

бренда мешает стратегии

нацеленной на рост.

42

% клиентов

удовлетворены

результатами

обучения в

компании.

Культура

Культура

«Задачи»,

ориентированн

ая на

достижение

краткосрочных

целей.

Климат в компании

характеризуется

следующими

тезисами:

Мы

концентрируемся

на постановке и

достижении четко

сформулированных

целей.

Мы готовы к

изменениям и

инновациям.

Для нас важно

благополучие, рост

и приверженность

персонала

организации.

Нормы и ценности

связаны с

выполнением

поставленных

задач и обратной

связью по

результатам

деятельности,

Межличностные

отношения - поддер

Мы уделяем

недостаточно

внимания

формализации

внутренних

процессов и

внутреннему

контролю

эффективного

использования

ресурсов.

Культура «Задачи»

характеризуется

интенсивной работой. В

компании в основном

работают сотрудники,

которые могут работать

интенсивно. Это позволяет

быстро изменяться в

изменяющемся окружении и

применять стихийные

стратегии в случае

необходимости. Культура в

компании соответствует

выбранной стратегии.

43

живающие и

доверительные.

Значительное

внимание

уделяется

процедурам

качества

Человеческие ресурсы

Профессиональ

ная

квалификация

работников

Высокий уровень

профессионализма

сотрудников. У

многих

сотрудников

несколько высших

образований и

многочисленные

курсы.

Высокая оплата

труда тренерского

состава по

сравнению со

средними

показателями на

рынке (примерно

на 20% выше

рынка)

Развитие

сотрудников в

компании

(внутренние

тренинги).

Отсутствие

узкоспециализиро

ванных

сотрудников для

обучения

английскому

языку в

различных

сферах.

Благодаря

профессионализму

сотрудников компания

достигает существующего

положения на рынке. В

услугах ключевым фактором

в принятии решения о

выборе услуг является

персонал, т.к. именно он

оказывает саму услугу.

Высокая оплата труда

позволяет удерживать

персонал в компании и

снижает текучесть кадров.

На данный момент текучесть

компании составляет

примерно 20%. Для штата

компании в 35 человек и

высокого уровня

интенсивности считаем

данный показатель

приемлемым.

Гибкость


Возможность

быстро изменять

- Позволяет быстро

принимать решения и

44

направления

движения, если это

необходимо.

внедрять их, что


выбранную стратегию роста.

Нацеленность

сотрудников на

сотрудничество

Преимущественно

молодые,

инициативные

сотрудники в

компании, которые

радеют за

результаты

деятельности и

нацелены на

сотрудничество.

Есть несколько


которые иногда

ведут себя

деструктивно, но

это незначительно

влияет на

деятельность

компании в

целом.

Способствует реализации


Приверженност

ь и лояльность


Сложившийся

коллектив

единомышленнико

в с высоким

уровнем

лояльности к

компании.

Низкие показатели

текучести кадров

среди тренерского

состава.

Есть

незначительная

угроза потери

ключевых

сотрудников.

Наличие персонала с

опытом, который участвует

в разработке и внедрении

стратегии в компании.

Вывод:

Основными ресурсами в компании ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода

Слова» являются нематериальные ресурсы, а именно: технологии обучения, «ноу-хау»,

репутация компании, культура. На данный момент поддержание ценности

нематериального ресурса является ключевой стратегической задачей. Отсутствие патентов

на технологии обучения и лицензий на мультимедийные программы создает угрозу

возникновения новых игроков на рынке, что негативно влияет на стратегию развития.

Также ценным ресурсом для компании является человеческий, т.к. именно сотрудники

компании оказывают услугу потребителю, участвуют в разработках, изменениях и

45

внедрения новых технологий обучения в компании и являются носителями «ноу-хау».

Сложившийся климат в компании, приверженность и гибкость сотрудников позволяют

реализовать намеченную стратегию. Вместе с тем прослеживается уязвимость компании от

ключевых сотрудников, т.к. если из компании уйдет несколько ключевых сотрудников,

может возникнуть сложность в осуществлении выбранной стратегии. Негативно

сказывается на выбранную стратегию практически отсутствие материальных ресурсов.

Денежных средств хватает лишь на покрытие текущих расходов и небольшие инвестиции

на развитие продукта, которых недостаточно для повышения узнаваемости бренда.

Необходимость арендовать офис и места проведения обучения делает нас уязвимыми от

цен на аренду, т.к. в случае роста цен на недвижимость мы можем столкнуться с проблемой

окупаемости бизнеса.

Основными разрывами для достижения стратегических целей сейчас являются:

1) Низкая узнаваемость бренда на рынке из-за отсутствия инвестиций в развитие

бренда;

2) Отсутствие узкоспециализированных методистов для создания программ;

3) Уязвимое финансовое положение компании.

В табл. 2.9. представлена оценка ценности ресурсов ЧУОДО «Лингвистическая

школа «Свобода Слова».

Табл. 2.9. Оценка ценности ресурсов ЧУОДО «Лингвистическая школа


Ресурсы Резкость

ресурсов

Трудность

копирования

Незаменимость Вывод

Финансовые

ресурсы

- - - Не является

ценным

ресурсом

Технологии

обучения и

«Ноу-хау»

+

Мы

единственная

компании,

которая

использует

+

Необходимы

значительные

инвестиции в

мультимедийный

продукт, а также

+\ -

Возможна

замена другими

технологиями

обучения

Технология

обучения

является

ценным

ресурсом в

компании при

46

разработки

профессора В.

В.

Петрусинского

большой опыт в

обучении.

условии

укрепления

позиции

компании на

рынке.

Репутация + + + Ценный ресурс

и являются

ключевым для

создания

конкурентных

преимуществ и

достижения


целей

компании.

Культура + + + Ценный ресурс

и является


создания





целей

компании

Собственники

бизнеса и

ключевые

сотрудники,

владеющие

технологией

обучения и

построения

+ + + Ценный ресурс

и является


создания





47

модели

бизнеса

целей

компании

Персонал

-/+ - /+ - /+ Ценный ресурс

Вывод:

Для достижения стратегических целей ценными ресурсами компании является

технологии обучения, «ноу-хау», репутация, культура и сотрудники. Конечно, не все

сотрудники являются ключевыми, но учитывая малый размер компании (35 сотрудников)

уход одного человека из компании всегда заметен и влияет на результаты деятельности.

Перейдем к анализу способностей ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода

Слова». На рис. 2.4 представлена цепочка ценности Лингвистической школы «Свобода

Слова» (МакКинзи) и отражены основные способности компании.

Рис. 2.9. Цепочка ценности ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода

Слова» (МакКинзи) и способности компании Учитывая малый размер школы, «Свобода Слова» обладает рядом

межфункциональных способностей (работа с потребителем, изменение программ на

48

основании обратной связи, способность создавать новые форматы/подходы обучения).

Поскольку развитие межфункциональных способностей требует высокого уровня

интеграции и является сложной задачей, данные способности являются для компании

преимуществом в сравнении с конкурентами [3]. Также у школы «Свобода Слова» хорошо

развиты специализированные способности (проводить языковую оценку знаний клиента,

обслуживать клиента в процессе продажи и в процессе оказания услуг) и способности

выполнять отдельные задачи (работа с жалобами клиентов, решение нетривиальных

проблем клиента). Основными ресурсами, которые лежат в основе способностей компании

является персонал, технологии обучения и культура, что увеличивает ценность данных

ресурсов. Репутация является следствием предоставления качественных услуг и высокого

уровня обслуживания.

В табл. 2.10. представлены сильные и слабые стороны способностей и проведена

оценка вклада в стратегию.

Таблица 2.10. Оценка слабых и сильных сторон способностей компании

«Свобода Слова» по отношению к конкурентам

Способности Сильные стороны Слабые стороны Вклад в стратегию

Способность

поддерживать

устойчивое

качество услуг


быстрого роста

объемов услуг при

устойчивом высоком

качестве за счет

быстрого обучения

новых тренеров

Требует больших

трудозатрат

(система ввода в

работу, аттестации

персонала)

Позволяет

предоставлять

услуги высокого

качества, что

благоприятно

влияет на

репутацию

компании и

способствует

достижению


целей.

Способность к

инновации услуг

Инновации в

продукт позволяют

удерживать

Некоторые

инновации

копируются

конкурентами

С одной стороны

инновации в

продукт позволяют

нам поддерживать

49


преимущество

(появляются внешне

такие же продукты

по более низким

ценам)


преимущество, с

другой стороны

незащищенность от

копирования со

стороны

конкурентов делает

компанию

уязвимыми.


быстро вносить

изменения в

программу

обучения и

материалы

Быстрая реакция на

обратную связь

клиентов.

Описана технология

изменения

программ.

- Оказывает

существенный вклад

в стратегию, т.к.

именно

возможность

кастомизации

программ под

нужны клиентов и

оперативное

реагирование на

обратную связь от

клиентов является

конкурентным

преимуществом

компании.


обучению


(тренеров,

специалистов

отдела продаж)

Система ввода


основанная на

персональном вводе

каждого сотрудника.

Культура

профессионального

развития в

компании.

Учитывая, что ввод

и дальнейшее

обучение персонала

является

ответственностью

руководителей

подразделения, то

качество ввода и

обучения всегда

зависит от

Оказывает

существенный вклад

в стратегию, т.к.

оценивая персонал,

клиенты, партнеры и

все

заинтересованные

стороны делают

оценку компании.

50

конкретного

сотрудника.


работать с

клиентом на

высоком уровне

По анкетам

обратной связи

клиенты

удовлетворены

работой с

компанией.

Основным

источником

привлечения новых

клиентов являются

рекомендации от

студентов,

прошедших

обучение, что

подтверждает

удовлетворенность

клиентов.

- Оказывает сильное

влияние на

стратегию

компании, т.к.

именно работа с

клиентами

позволяет создать

базу

рекомендателей и

повысить

репутацию

компании.

Для реализации текущей стратегии нам не хватает функциональных способностей,

а именно маркетинга. На данный момент это самая слабая область в компании. Умение

отстроиться от конкурентов и донести ценность услуги до клиента на текущей стадии

развития фирмы является важнейшей задачей. Наряду с этим и сложнейшей. Большое

количество предложений в отрасли образования в секторе обучения английскому языку

затрудняют выбор клиенту. Зачастую именно от правильно выстроенной маркетинговой

стратегии зависит успех деятельности компании.

В табл. 2.11. представлена оценка вклада ключевых способностей в обеспечение

устойчивости конкурентного преимущества.

Таблица 2.11. Оценка вклада ключевых способностей в обеспечение устойчивости конкурентного преимущества ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова»

51

Способности Требуемые ресурсы Вклад в стратегию

Долговечность

Прозрачность

Мобильность

Воспроизводим

ость



устойчивое

качество услуг

Квалифицированный

персонал

Оборудованный класс

Технологии обучения

Позволяет предоставлять

услуги высокого

качества, что


репутацию компании и

способствует

достижению

стратегических целей.

+ - - -


инновации услуг


персонал, знание «ноу-

хау»

Технология работы

Инновации в продукт

позволяют нам



преимущество

+ - - -


быстро вносить

изменения в

программу

обучения и

материалы

Квалификация

ведущего персонала,

уникальные

технологии

Знание «ноу-хау»


кастомизации программ

под нужны клиентов и

оперативное

реагирование на

обратную связь от

клиентов является

конкурентным

преимуществом

компании.

+ + - -/+

52


обучению


(тренеров,

специалистов

отдела продаж)

Квалификация

ведущего персонала,

Знание «ноу-хау»,

знание технологий

работы, мотивация

наставников

Оказывает существенный

вклад в стратегию, т.к.

оценивая персонал,

клиенты, партнеры и все

заинтересованные

стороны делают оценку

компании.

+ - +\- +\-


работать с

клиентом на

высоком уровне


персонал

Культура в компании

Оказывает сильное

влияние на стратегию

компании, т.к. именно

работа с клиентами

позволяет создать базу

рекомендателей и

повысить репутацию

компании.

+ + +\- +

Как видно из таблицы 2.11., ресурсы и способности компании обладают

долговечностью конкурентного преимущества. В компании выстроена система ввода

сотрудников и передачи ценных знаний о продукте и технологиях обучения. Такие

способности как поддержание качества услуг, обучение персонала, репутация и культура

не обладают прозрачностью и мобильностью, что создает дополнительные трудности для

имитации этих ресурсов и способностей со стороны клиентов.

Отдельно хотела бы отметить, что такие способности, как инновации продукта и

поддержание устойчивого качества услуг являются динамическими [3]. В компании

существует технология сбора обратной связи от клиентов, на основании которой

формируются тенденции об ожиданиях потребителях. На основании этих ежемесячных

данных принимаются решения о создании новых продуктов или улучшение

существующих. С одной стороны такая технология работы помогает нам постоянно быть

в курсе тенденций и улучшать продукт в отличие от конкурентов, с другой стороны это

требует больших временных затрат и дополнительных инвестиций, которых в компании и

так нет.

Вывод:

53

На данном этапе развития компании мы в основном обеспечены ключевыми

ресурсами для реализации текущей стратегии (технологии обучения, «ноу-хау»,

квалифицированный и мотивированный персонал).

Негативным фактором является уязвимое финансовое положение компании (именно

этот фактор вынуждает нас временно реализовывать стратегию укрепления позиций),

отсутствие более узкоспециализированных методистов для кастомизации программ

обучения.

Для реализации стратегии роста нам не хватает функциональных способностей, а

именно маркетинга, знания дистанционных технологий и методик, включая способность

создавать дистанционные продукты. На данный момент это самая слабая область в

компании. Умение отстроиться от конкурентов и донести ценность услуги до клиента на

текущей стадии развития фирмы является важнейшей задачей, наряду с этим и

сложнейшей. Большое количество предложений в отрасли образования в секторе обучения

английскому языку затрудняют выбор клиенту. Зачастую именно от правильно

выстроенной маркетинговой стратегии зависит успех деятельности компании.

2.3. SWOT- анализ 2.3.1. Сильные стороны

a. Уникальная технология обучения английскому языку в сжатые сроки позволяет

обучаемым достигать результата значительно быстрее, чем в других компаниях.

Компания является обладателем «ноу-хау», поэтому другие школы не могут её

воспроизвести.

b. Возможность быстрой адаптации программ под специализированные задачи

заказчика.

c. Отличная репутация как следствие предоставления услуг высокого качества (96%

обучаемых довольны результатом по результатам анкет обратной связи, в среднем

60% клиентов приходят по рекомендации (по данным аналитики с января по июнь

2016 г.), доля повторных покупок в среднем составляет 30%.). Подтверждается

наличием письменных рекомендаций и видеоотзывов от лиц, принимающих

решения по корпоративному обучению в крупных компаниях.

d. Высококвалифицированный штат преподавателей и налаженная система

обучения. Способность быстрого отбора и обучения новых преподавателей (не

54

носителей языка) технологиям обучения школы «Свобода Слова» позволяет не

зависеть от конкретных сотрудников-преподавателей и всегда своевременно

предоставлять качественные услуги по обучению (взаимозаменяемость

преподавателей на любом этапе обучения).

e. Персональный специалист отдела продаж, который работает как непосредственно

с клиентом выстраивая тесные связи (полное сопровождение).

f. Сильная корпоративная культура. Культура «Задачи». Одинаковое понимание

сотрудниками миссии и следование ценностям компании, наличие понятных бизнес-

процессов. Отсутствие барьеров во взаимодействии между отделами, рядовых

сотрудников с руководством и собственниками компании. Поощрение творчества и

новых идей.

g. IT-технологии. Технологичная система учёта позволяет автоматизировать

процессы работы с клиентами и повышать качество обслуживания.

2.3.2. Слабые стороны

a. Неизвестность бренда. Ограниченность бюджетов не позволяет компании

использовать дорогостоящие инструменты эффективного маркетинга,

направленные на развитие известности бренда. Школу «Свобода Слова» знают

только те компании и люди, которые непосредственно когда-либо с ним

сталкивались.

b. Отсутствие сильной функциональной способности в маркетинге. Умение

отстроиться от конкурентов и донести ценность услуги до клиента в широких

масштабах посредством маркетинговых инструментов на данный момент является

сложной задачей для компании. В основном это связано с отсутствием у компании

«Свобода Слова» средств для инвестиций в маркетинг бренда, отсутствием у

руководства компании серьёзного опыта в маркетинге, позволяющего оценить

необходимый бюджет на достижение целей.

c. Слабое географическое покрытие. Учебные классы компании находятся в

единственном центральном районе Москвы. Компании (филиалы компаний),

которые находятся в других крупных городах России, остаются неохваченными.

d. Незащищённость от копирования. Компания придумывает продукт, вкладывает

деньги в его разработку, а затем появляются конкуренты, которые копируют

описание продукта и предлагают корпоративным клиентам другой продукт со

схожим описанием по более низкой стоимости.

55

e. Отсутствие on-line обучения. Учитывая тренды, обозначенные в разделе 2.1.2,

данный вид обучения становиться всё более востребован.

f. Отсутствие преподавателей-носителей языка. Для компаний, которые выбирают

провайдера с целью обучения сотрудников с уровнем владения языком выше

среднего, данных фактор является значимым. Однако, на рынке очень мало

квалифицированных преподавателей-иностранцев, и их стоимость очень высока.

g. Компания не удовлетворяет все потребности в английском языке для заказчика,

поэтому вместе с Лингвистической школой «Свобода Слова» клиенты пользуются

услугами других компаний.

h. Отсутствие узкоспециализированных методистов для создания новых

востребованных отраслевыми клиентами программ.

i. Уязвимое финансовое положение компании. Снижение объёмов продаж скажется

на развитии персонала и повлечёт риск его потери.

2.3.3. Возможности a. Существующее углубленной тестирование LA и выявление лингвистических

способностей может предлагаться как дополнительная услуга для сотрудников

корпоративных заказчиков.

b. Расширение пакета заказов клиентами за счёт предоставления дополнительных

услуг: как типичных, но пока не предоставляемых компанией, так и не типичных

вообще для отрасли обучения английскому языку.

c. Найм преподавателей – носителей языка. Позволит привлечь тех клиентов, для

которых это является одним из условий сотрудничества или предложить как

дополнительную услугу существующим.

d. Развитие программ on-line обучения. Позволит привлечь тех клиентов, для

которых дистанционное обучение является одним из условий сотрудничества или

предложить как дополнительную услугу существующим.

e. Разработка новых и развитие существующих продуктов, учитывающих

потребности конкретных заказчиков, посредством вовлечения заказчиков в

формирование продукта (открытые инновации).

f. Разработать стандарты обучения и продавать это клиентам как конкурентное

преимущество. Отсутствие на рынке образования в отрасли обучение английскому

языку позволяет существовать на рынке недобросовестным компаниям, которые

ориентируются на процессы обучения (с целью получения почасовой оплаты), а не

на его результате.

56

2.3.4. Угрозы a. Сильная власть заказчика. Большое количество игроков на рынке и открытые

тендеры на обучение стимулируют снижение цен на услуги и зависимость

заказчиков от цены. Информационная асимметрия широко распространена в

отрасли: зачастую заказчик не знаком с особенностями услуги или у него просто нет

времени на выявление отличий, поэтому разрабатывает свои критерии выбора.

b. Существенный спад экономики, который прогнозируется в 2016-2018 годам5.

Может повториться ситуации 2008-2009 года, когда компании полностью сократили

бюджеты на корпоративное обучение.

c. Растущая популярность дистанционного (on-line) обучения среди

потенциальных потребителей может стать заменителем очных языковых курсов и

тренингов, на которых специализируется ЯТЦ.

Как видно из SWOT-анализа, у компании довольно большое количество сильных

сторон и возможностей. Все слабые стороны – это тоже возможности, реализация которых

может быть распределена во времени в соответствии с рыночными тенденциями и

потребностями клиентов. Так, решение вопросов, указанных впп. 2.3.2. а) - с), e)и пп.2.3.3.

e) и f)следует включить в зону дальнего будущего развития компании. В то время как

устранению проблем, указанных в п. 2.3.2. b) - i)и реализации возможностей, указанных в

пп. 2.2.3. a) - e),следует уделить внимание в ближайшем будущем.

Для генерации дополнительной прибыли, которая, в свою очередь, позволит

выделять средства на развитие компании, необходимо глубоко изучать потребности

каждого клиента, адаптировать продукты под его задачи, предлагать

дополнительные услуги, связанные с удовлетворением ценностей клиентов,

обслуживать клиентов с энтузиазмом. Проще говоря – необходимо постоянно

обнимать своих клиентов6, что возможно только при наличии корпоративной

культуры сервисного обслуживания и тщательном подборе и развитии персонала в

рамках этой культуры.

5http://www.gazeta.ru/business/news/2013/09/30/n_3219881.shtml 6 Из советов Д. Митчелла в книге «Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания». Пер. с англ. Дарьи Кириенко.- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.-288 с.

57

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР И ОЦЕНКА ВАРИАНТОВ 3.1. Определение и оценка стратегии Лингвистической школы «Свобода Слова» 3.1.1. Характеристика и оценка текущей стратегии компании

C момента основания (2008 год) школа «Свобода Слова» всегда использовала

стратегию сфокусированной дифференциации. В первые годы работы компания

предлагала на рынке всего два тренинга 8-дневный интенсивный тренинг английского

языка и 2-дневный интенсивный тренинг делового английского языка. Данных продуктов

на рынке никто не делал и до сегодняшнего дня компания остается единственной

организацией, предоставляющей подобные услуги. Компания является инноватором в

области обучения английскому языку. С одной стороны это хороший способ

дифференциации, с другой стороны – на протяжении всего существования компании

«Свобода Слова» шла против рынка. Компания ломала стереотипы обучения, основанные

на том, что учить английский необходимо обязательно с носителем английского языка и

долго.

C 2008 года и по настоящее время ведется постоянная работа над качеством

организации и проведения тренингов и занятий, совершенствуются программы обучения

на основании сбора и анализа обратной связи от слушателей (открытые инновации).

На данный момент школа занимает устойчивое положение на рынке, предлагая

услуги по интенсивному обучению английскому языку. Компания продолжает

использовать стратегию сфокусированной дифференциации (целевые группы описаны во

второй главе).

Согласно Минцбергу школа «Свобода Слова» использует сочетание следующих

стратегий дифференциации:

Цена. Стоимость обучения в компании выше рыночных цен в среднем на 20 – 30

%. Высокая цена позволяет привлекать высокодоходную аудиторию,

ориентированную на свое развитие. Высокая оплата работы тренерского состава

позволяет привлекать и удерживать профессиональных преподавателей.

Качество. Высокие результаты обучения студентов прошедших обучения,

профессиональные тренерский и методический состав, налаженные технологии

работы с клиентами. Согласно анкетам обратной связи 96% клиентов довольны

результатом и готовы продолжать обучение в нашей школе.

58

Имидж. Безукоризненная репутация компании, лояльные клиенты и

долгосрочные отношения с ними, профессионализм сотрудников.

Высокое качество обучения позволяет компании устанавливать более высокую

стоимость услуг по сравнению с рыночными показателями. Более 60% клиентов приходят

в школу по рекомендации. Все это свидетельствует о том, что школа продолжает укреплять

позиции, используя стратегию фокусированной дифференциации (рис. 3.1.).

Рис. 3.1. Общие стратегии по Портеру, используемые школой «Свобода Слова» [5]

Итак, «Свобода Слова» неуклонно развивалась, используя стратегию роста,

рассматривая и реализуя новые источники получения дохода. Развитие школы показано на

рисунке 3.3. в Матрице Ансоффа.

На данный момент школа «Свобода Слова» использует ограниченное количество

стратегии роста:

- проникновение на рынок, предложение уникального продукта, не существующего

ранее на рынке. Школа «Свобода Слова» в сентябре 2015 года сформировала отдел по

привлечению корпоративных клиентов. Цель создания отдела: увеличить количество

корпоративных клиентов, с которыми компания работает. В силу того, что компания имеет

достаточно ограниченный спектр услуг для корпоративного рынка привлечение новых

59

клиентов идет медленными темпами (за время работы отдела было привлечено 10

корпоративных клиентов). Несмотря на низкую эффективность, участие в

профессиональных конференциях, общение с HR-сферой заметно увеличило узнаваемость

компании на В2В-рынке.

- укрепление позиций, получение репутации как надежного поставщика услуг,

создание базы рекомендателей. Для компании всегда была важна обратная связь от клиента

прошедшего обучения, на основании которой компания постоянно изменяет процессы

работы, улучшая их эффективность. На рис. 3.2. представлена технология проведения

тренинга, где ключевым моментом является сбор анкет обратной связи от клиентов

(пример анкеты представлен в Приложении 2) и последующая корректировка деятельности.

Именно благодаря данному циклу управления качеством школа существует на рынке и

укрепляет свои позиции.

Рис. 3.2. Система управления качеством школой «Свобода Слова»

- развитие продукта, расширение продуктовой линейки, предоставление новых

услуг (комплексное тестирование, кастомизация), развитие он-лайн продукта. В 2010 году

было разработано комплексное, которое позволяет определить языковые знания

конкретного студента по основным языковым параметрам (владение профессиональной

лексикой, беглость речи, общий словарный запас, интерактивность речи, темп речи,

уровень спонтанности, использование идиом, реакции на вопросы тестирующих,

60

понимание смысла вопросов, уровень навыков обоснования собственного мнения,

использование грамматических форм и структур). На основании тестирования компания

может создать кастомизированную индивидуальную программу обучения с гарантией

результатов обучения - это разработанное под конкретного клиента сочетание групповых и

индивидуальных тренингов английского языка для достижения именно его целей в

английском языке за кратчайший срок.

Понимая важность наличия он-лайн форматов обучения, школа «Свобода Слова» в

начале 2013 года запустила проект по разработке он-лайн продукта, который позволяет

удалено заниматься в мультимедийной программе, используемой на 8-дневном тренинге

Рис. 3.3. Матрица Ансоффа для школы «Свобода Слова» [5]

Вывод:

1) В качестве конкурентной стратегии школа «Свобода Слова» использует

стратегию сфокусированной дифференциации.

61

2) В качестве корпоративной стратегии компания использует стратегии

роста, делая акцент на проникновении, создании нового продукта, и

расширения рынка.

На рисунке 3.3. видно, что освоение нового рынка только началось (отмечено

пунктирной линии), и пока нет опыта реализации данного направления развития. В случае

положительного опыта реализация данного проекта позволит разработать стратегию

выхода на новые рынки России.

Недостатки текущей стратегии школы «Свобода Слова»

Используемая стратегия школы «Свобода Слова» обоснована динамикой рынка.

Большое количество школ, высокая конкуренция, неструктурированный рынок, высокая

власть потребителей, незащищенность от копирования - все это диктует компании

использовать новые подходы в продвижении услуг. Описанные во 2 главе (стр. 26-29)

результаты внешнего окружения показывают, что компаниям становится все труднее

занять необходимую нишу, не используя широкий ассортимент услуг, позволяющий

удовлетворить все запросы потребителя. Заниматься привлечением новых клиентов

становится все сложнее при отсутствии необходимых ресурсов на продвижение услуг.

Развитие компании за счет создания базы рекомендателей является поступательным и не

структурированным, что не позволяет контролировать процесс роста компании. Исходя из

описанного выше, компании необходимо использовать несколько подходов в развитии.

Ниже представлены недостатки используемых методов развития компании «Свобода

Слова»:

- укрепление существующих позиций: обслуживание текущих клиентов на высоком

уровне, обучение персонала передовой линии (тренеры и специалисты отдела продаж),

устойчивое финансовое положение компании. На данный момент тренерский состав

обучается системно, и это является ключевым фактором успеха компании. Однако,

обучение специалистов отдела продаж ограничивается вводом в работу и сдачей

первичных зачетов. Неразвитая способность в маркетинге является ограничивающей в

данном направлении развития компании. Финансовое положение компании позволяет лишь

обеспечивать текущие потребности компании.

- рост за счет развития он-лайн услуг: подразумевается использование он-лайн

обучения между тренингами. Данный подход не учитывает возможности использования

только он-лайн обучения, что становится ограничивающим фактором использования

данного продукта в регионах. Необходимость больших инвестиций в разработку

62

программы, без описанного бизнес-плана по окупаемости проекта. Нет общей концепции

интеграции он-лайн обучения с тренинговыми программами.

- развитие услуги за счет кастомизации услуги: разработка продукта под заказчика.

Бывали случаи, когда разрабатывался продукт под конкретного клиента, но на выходе мы

получили негативные отзывы по причине того, что разработанный продукт был далек от

реального использования языка в этой области. В процессе анализа ситуации мы поняли,

что в компании не хватает экспертов из бизнеса, использующих английский язык в работе.

Сейчас эта проблема решается предоставлением со стороны заказчика эксперта. Однако в

будущем необходимо предупредить такие ситуации и привлекать экспертов на стадии

разработки программ.

- расширение рынка: стихийное развитие компании, использование возможности

предоставленной партнером. Отсутствие какого-либо опыта в этом направлении развития.

На данный момент компании использует стратегию сфокусированной

дифференциацию через укрепление позиций и развитие услуги. Если расширение рынка за

счет привлечение партнеров будет успешным, то компании сможет выходить на новые

рынки и использовать стратегию расширения рынка. Описанное выше можно

охарактеризовать тем, что компания с одной стороны использует преднамеренную

стратегию роста, с другой стороны компания гибко реагирует на изменяющееся внешнее

окружение. На рис. 3.4. представлен процесс формирования и реализации стратегии [11].

63

Рис. 3.4. Процесс формирования и реализации стратегии [11]

Как видно на рисунке 3.4. стратегия школы «Свобода Слова» это совмещение

преднамеренной стратегии и стихийной. Гибкость компании позволяет оперативно

реагировать на внешнее окружение и использовать стратегию роста адекватную текущей

ситуации.

Вывод:

1) Выбранная школой «Свобода Слова» конкурентная стратегия роста через

укрепление существующих позиций и развитие продукта с использованием

фокусированной дифференциации на целевые сегменты отвечает рыночным

тенденциям.

2) Использование возможностей, предоставленная внешним окружением:

стратегия роста через расширение рынка.

3) Сдерживающими факторами реализации стратегии фокусированной

дифференциации направленной на укрепление существующих позиций,

развитие продукта и расширение рынка является отсутствие какого-либо опыта

в открытии филиалов, неразвитая функциональная способность в маркетинге,

отсутствие системного обучения в отделе продаж, нечеткое предоставление

64

продуктовой линейки (интеграция он-лайн обучения и тренинговых программ),

уязвимое финансовое положение компании.

65

3.1.2. Основные направления новой стратегии компании

На основании проведенного анализа в предыдущих разделах, основными

направлениями стратегии школы «Свобода Слова» должны быть:

1) Удержание существующих позиций в секторе обучения английскому языку

в российской отрасли образования за счет предоставления качественных

услуг.

На данный момент школа «Свобода Слова» находится в первой стратегической

группы, за счет высокого рейтинга (качества предоставляемых услуг). Однако низкие

барьеры мобильности могут вытеснить компанию в любое время. Анализ текущего

состояния компании и план работ, направленный на удержание существующих позиций,

позволит контролировать ситуацию и оперативно реагировать в случае изменения

ситуации на рынке. Важно при этом не потерять существующее качество оказываемых

услуг и принять меры по исправлению слабых сторон компании перечисленных в разделе

2.3.2.

2) Развитие услуги за счет предоставления системы обучения, которая

сможет удовлетворить основные запросы потребителей (он-лайн обучение,

тренинги, регулярное обучение) с целью получения дополнительных доходов

от существующей аудитории.

Сейчас предоставляемые услуги компании неструктурированны, преимущественно

это интенсивные тренинги английского языка. Доля повторных покупок составляет в

среднем 30 % в течение полугода. Это низкий показатель для компании. Исходя из опроса

отдела по работе с клиентами, основной причиной отсутствия повторных покупок у

клиентов был тот факт, что все продукты компании имеют высокую интенсивность или

необходимость отрываться от работы. Создание концепции обучения с использованием

различных технологий обучения в компании «Свобода Слова» для всех слушателей

позволит не отпускать клиента после тренинга, а предлагать продолжить обучение в

удобном для него формате. Индивидуальный подход к каждому клиенту и высокий уровень

сервиса позволить создать базу рекомендателей.

3) Расширение рынка: Открытие дополнительных филиалов в Москве и других

городах – миллионниках.

Удержание существующих позиций на рынке и развитие продукта позволят

компании оставаться в рынке, поддерживая существующее качество предоставляемых

услуг. Расширение рынка может стать инструментом интенсивного развития компании.

66

В табл. 3.1. представлена матрица корреляционного SWOT- анализа для оценки основных

направлений развития компании «Свобода Слова».

Табл. 3.1. Матрица корреляционного SWOT-анализа школы «Свобода Слова» ВОЗМОЖНОСТИ

1. Открытие новых филиалов

2. Запуск новых технологий обучения (он-лайн обучение + тренинги)

УГРОЗЫ

1. Потеря рынка

2. Существующие конкуренты и появление новых

3. Переход на он-лайн обучение

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1. Высокое качество услуг, репутация

2. Способность быстро обучать тренеров

3. Уникальная методика

Интенсивный рост

1. Как воспользоваться возможностями?

Попытаться открыть дополнительный филиал в Москве на основании полученного опыта на Юге России.

Запустить он-лайн обучение.

2. За счет чего можно снизить угрозы?

Удержать наших потребителей от перехода к конкуренту, за счет предоставления дополнительных услуг (совмещение он-лайн обучения и тренингов)

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1. Слабый маркетинг

2. Незащищенность от копирования

3. Отсутствие он-лайн обучения

4. Уязвимое финансовое положение

3. Что может помешать воспользоваться возможностями?

Ограниченность ресурсов и слабый маркетинг, отсутствие опыта открытия филиалов.

4. Какие самые большие опасности для организации?

Конкуренты могут предложить рынку услугу, удовлетворяющую потребность обучения английскому языку, по более низким ценам и с приемлемым качеством.

В табл. 3.1. видно, что компания находится в достаточно уязвимом положении, с

одной стороны угрозы со сторон рынка (конкуренты, переход на он-лайн обучение) с

другой стороны необходимость принятия стратегического решения направленного на

развитие услуг и рынков при ограниченных ресурсах. Игнорирование принятий подобных

решений может привести компанию к постепенному уходу с рынка, т.к. существующие

тенденции роста на обучения английскому языку будут сохраняться, а рынок начнет

67

консолидироваться (выводы по 2 главе). Поэтому описанные выше направления стратегии

являются для компании просто необходимыми. Укрепление существующих позиций и

развитие продукта будет благодаря усилению сильных сторон компании, а выход на новые

рынки позволит использовать возможности рынка. Таким образом, компания будет

использовать стратегии, которые основаны на использовании сильных сторон компании

(профессиональные сотрудники, уникальная методика, репутация компании).

3.1.3. Оценка новой стратегии школы «Свобода Слова»

С целью комплексной оценки предлагаемой стратегии школы «Свобода Слова»

использует теста Джонсона и Скоулза (табл. 3.2.)

.

Таблица 3.2. Оценка стратегии школы «Свобода Слова» с использование теста

Джонсона и Скоулза

Критерий Оценка

Соответствие

Разрешение стратегической

проблемы и реализация

возможности?

Анализ внешнего окружения показал, что спрос на

обучение английскому языку в перспективе будет

продолжаться (раздел 2.1.), поэтому выбранная

стратегия роста верна. Смешение спроса к on-line

системам обучения также подтверждает

целесообразность развития мультимедийной

программы. Использование источников

дифференциации, указанных в разделе 3.1.1.

позволит компании продолжать использовать

дифференциацию в текущей и будущей стратегии.

Открытие дополнительных филиалов позволит

улучшить доступность услуги, что является одним

из ключевых факторов успеха в отрасли.

При анализе было выявлено слабое звено:

отсутствие функциональной способности в

маркетинге услуг, уязвимое финансовое положение

68

компании. Несмотря на это компания обладает

ресурсами и возможностями решить данную

проблему.

Опирается ли стратегия на ресурсы

и способности компании?

Реализация выбранной стратегии компании

опирается на ключевые ресурсы и способности,

учитывает их потенциал в процессе использования

внешних возможностей. Ключевые ресурсы

(человеческие и нематериальные),

поддерживаемые соответствующей культурой,

технологиями обучения, «ноу-хау», репутацией,

ориентированными на развитие и постоянный рост

(глава 2) и способности (способность

поддерживать устойчивое качество услуг,

способность к инновации услуг, способность

быстро вносить изменения в программу обучения и

материалы, способность к обучению сотрудников

(тренеров, специалистов отдела продаж),

способность работать с клиентом на высоком

уровне) являются долговечными, трудно

имитируемыми и практически не переносимыми

стратегическими активами компании. Потенциал

развития ресурсов и способностей помогает

реализовать выбранную стратегию.

Соответствует ли целям компании

по финансовым показателям?

Стратегия компании «Свобода Слова» нацелена на

интенсивный рост, что соответствует:

-интересам учредителей, нацеленных на развитие

компании и максимизацию прибыли,

- нуждам компании (компания не может позволить

себе низкие показатели прибыли, т.к. занимается

инновационным бизнесом и постоянно требуются

69

инвестиции в развитие технологий обучения и

«ноу-хау»).

Осуществимость

Имеется ли достаточно ресурсов

для реализации данной стратегии?

Преимущественно да. Не хватает материальных

ресурсов на завершение запуска он-лайн обучения,

и функциональных способностей в маркетинге, что

устранимо в ближайшей перспективе. Также

недостаточно знаний в области развития

филиальной сети.

Достижим ли необходимый

уровень качества?

В целом компании может поддерживать требуемый

уровень качества, т.к. в компании есть

динамическая способность поддерживать

устойчивое высокое качество услуг. Человеческий

потенциал компании позволит внедрить новые

технологии обучения (совмещение он-лайн

обучения и тренингов). Однако, у компании нет

опыта открытия филиалов и передачи третьим

лицам функции набора группа.

Следует уделить особое внимание:

- работе с потребителем и выстраиванию тесных

связей с каждым, чтобы предлагать оптимальные

услуги. В этом направлении потребуется обучение

специалистов отдела продаж.

- маркетинговым исследованиям, которые дадут

ответ, где компания может открывать филиалы и их

целесообразность.

Как будут реагировать

конкуренты, а компания отвечать

на их действия?

Учитывая, что компания на данный момент

занимает нишевое положение на рынке и доля

рынка у компании очень низкая, то при росте

оборотов продаж даже в 2- 3 раза, конкуренты,

скорее всего, не будут копировать нашу

70

технологию обучения, т.к. она сложна в

реализации.

Приемлемость

Какова будет финансовая

эффективность компании?

Существует ли неприемлемый

риск для общей ликвидности?

В услугах повышение оборотов продаж

благоприятно влияет на структуру затрат. На

данный момент рентабельность бизнеса составляет

10-15%, с ростом оборота на 30%, она составит 25-

27%. Это обусловлено эффектом операционного

рычага. Риск ликвидности существует, т.к у

компании уязвимое финансовое положение,

именно поэтому была разработана антикризисная

политика контроля затрат. Резюмируя, для нас

стратегия роста является необходимой для

дальнейшего существования фирмы. Стратегия

роста за счет открытия филиалов будет

реализовываться предоставлением возможности

выступать от нашего бренда предпринимателям в

других регионах, поэтому существенных

финансовых затрат со стороны компании не

планируется. В случае набора групп тренеры

компании будут выезжать на место проведения

обучения.

Существует ли риск

неприемлемого ухудшения

взаимоотношения компании со

своими заинтересованными

сторонами?

Скорее нет. Стратегия развития компании

согласована с основными заинтересованными

сторонами (ниже представлен более подробный

анализ основных ЗС). Есть лишь риск потери

кадров в случае необходимости принятия

антикризисных мер при ухудшении финансовых

показателей компании.

Каково будет влияние

предполагаемой стратегии на

внутренние системы и процессы?

Стратегия компании не будет являться

дополнительным источником напряжения для

сотрудников и процессов в компании. Скорее

наоборот, сотрудники с охотой занимаются

71

новыми проектами и инициируют их. Важно на

стадии внедрения структурировать процессы

изменения, чтобы хаус в компании был

контролируемый. Учитывая, что успех

деятельности очень сильно зависит от персонала,

поэтому в компании необходимо продолжать

уделять внимание обучению персонала.

Ниже кратко сделаем анализ данных, представленных в табл. 3.2.

Соответствие предлагаемой стратегии ресурсам и способностям «Свобода Слова»

Наиболее весомый вклад в осуществление стратегии широкой дифференциации

вносят человеческие и нематериальные ресурсы, поддерживаемые соответствующей

культурой, технологиями, репутацией, ориентированными на развитие и постоянный рост

(глава 2).

Единственным несоответствием является уязвимое финансовое положение

компании и неразвитость функциональной способности в маркетинге.

Таким образом, можно говорить о соответствие ресурсов и способностей

стратегии фокусированной дифференциации, направленной на постоянный рост в

основном за счет развития услуги, запуска он-лайн обучения и развития рынков, за

исключением финансовых ресурсов в аспекте доработки услуг, развития бренда и

обучения специалистов отдела продаж.

Для снижения разрыва в финансовых ресурсах можно реализовывать стратегию

поступательным образом:

1) Разработка комплексного подхода в обучении (совмещение он-лайн технологий

и тренингов, запуск менее интенсивных форматов обучения)

2) Развитие функциональной способности в маркетинге (частично уже реализуется,

привлечение экспертов в маркетинге)

3) Развитие филиальной сети за счет привлечения предпринимателей готовых

инвестировать свои средства в открытие филиала от имени компании «Свобода

Слова».

Вывод: соответствие выбранной стратегии потребностям, выявленным в ходе

анализа, высокое. Однако необходимы корректировки в реализации стратегии,

устраняющие описанные выше разрывы в ресурсах и способностях.

72

Осуществимость

Тест на осуществимость стратегии показывает, насколько стратегия сложна в

реализации. Представленные в табл. 3.2 данные показывают, что на данный момент

компании не хватает:

1) Финансовых ресурсов на запуск он-лайн обучения и развитие бренда,

2) Развитых способностей в маркетинге,

3) Опыта открытия филиалов.

Несмотря на это, необходимость развития и амбиции ТОП-менеджмента компании,

способность поддерживать устойчивое качество услуг и желание персонала развиваться

позволяют оценить стратегию компании как осуществимой.

Вывод: Стратегия фокусированной дифференциации, направленной на постоянный рост в

основном за счет развития услуги, запуска он-лайн обучения и развития рынков

осуществима. В процессе реализации необходимо учесть предоставленные в табл. 3.2.

рекомендации.

Приемлемость

Оценим потенциальное восприятие заинтересованными сторонами ожидаемых

результатов реализации рассматриваемой стратегии (риск, прибыль, вознаграждение,

этика, влияния на взаимоотношения сторон).

На рисунке 3.5. представлена упрощенная схема основных заинтересованных сторон

компании.

Рис. 3.5. Упрощенная схема основных заинтересованных сторон школы «Свобода

Слова»

73

В таблице 3.3. описаны требования каждой группы заинтересованных сторон.

Табл.3.3. Заинтересованные стороны компании «Свобода Слова» и их требования

Группа заинтересованных сторон Требование

Собственники Получение дивидендов, реализация

намеченных планов по развитию

Персонал Удовлетворение от работы и достойная

оплата труда

Менеджеры Удовлетворение от работы, реализация

амбициозных планов, получение опыта

Потребители Получение качественной услуги по

оптимальной цене

Государство Соблюдение законодательства, получение

налогов

Партнеры Надежный партнер

Конкуренты Честная конкуренция

Поставщики Надежный покупатель, который

своевременно оплачивает полученные

услуги\товары

Общественность Организация должна быть полезна

обществу и ее деятельность не должна

оказывать негативное воздействие на

любого человека

Как видно из табл. 3.3., у компании большое количество заинтересованных сторон,

требование которых компания должна учитывать в своей деятельности, что на практике

очень сложно. Например, если рассмотреть требование общественности, то любой человек

имеет право высказать свое требование к компании, а компания просто не в силах

удовлетворить столь разные интересы. Также в группу, названную «общественность» могут

входить различные профессиональные сообщества, которые могут оказать влияние на

деятельность компании. Поэтому на практике выбирается более усеченный круг

заинтересованных сторон, требование которых в первую очередь необходимо учитывать

(в таблице 3.3. выделены жирным шрифтом).

74

На рис. 3.6. представлена матрица власти заинтересованных сторон компании


Рис. 3.6. Матрица власти заинтересованных сторон лингвистической школы

«Свобода Слова»[4]

Учитывая небольшие размеры школы, основное внимание уделяется ЗС, которые

находятся в квадранте B и С. Компания полностью зависит от таких ЗС, как собственники,

менеджеры и потребители. Потребители попадают в данный квадрант по причине того, что

бизнес-процессы компании выстроены так, что на основании обратной связи от клиентов

ставятся задачи на развитие продукта, начисляются бонусы тренерскому составу.

Необходимо отметить, что если бы компания не ставила в приоритете клиентов, то у

компании не было бы такого ресурса как репутация. Вместе с тем, с ростом компании

становиться все сложнее и сложнее удовлетворять требования всех потребителей, особенно

это касается корпоративных клиентов. Поэтому для реализации стратегии роста

необходимо уделить особое внимание развитию работы с потребителями и вовлечению их

в развитие продукта (открытые инновации).

В табл. 3.4. представлена оценка значимости требования ЗС школе «Свобода Слова»

Табл. 3.4. Оценка значимости требования ЗС школе «Свобода Слова»

(максимальный балл 5)

Группа

заинтересованных

сторон

Требование

Власть

Легитимно

сть

Безотлагат

ельность

Итого

75

Собственники Получение дивидендов,

реализация намеченных

планов по развитию

5 5 4 14

Персонал Удовлетворение от работы

и достойная оплата труда

3 3 3 9

Менеджеры Удовлетворение от

работы, реализация

амбициозных планов,

получение опыта

5 4 4 13

Потребители Получение качественной

услуги по оптимальной

цене

5 3 4 12

Государство Соблюдение

законодательства,

получение налогов

1 3 1 5

Партнеры Надежный партнер 0 1 1 2

Конкуренты Честная конкуренция 1 0 0 1

Поставщики Надежный покупатель,

который своевременно

оплачивает полученные

услуги\товары

0 1 0 1

Общественность Организация должна быть

полезна обществу и ее

деятельность не должна

оказывать негативного

воздействия на любого

человека

3 1 3 6

Таким образом, наиболее значимыми заинтересованными сторонами для школы

«Свобода Слова» являются:

1. Собственники

2. Менеджеры

3. Потребители

4. Персонал

76

Менее значимыми заинтересованными сторонами, интересы которых стоит

учитывать являются:

1. Государство

2. Партнеры

3. Конкуренты

4. Поставщики

5. Общественность.

Предполагаемая стратегия школа «Свобода Слова» преимущественно соответствует

интересам основных заинтересованных сторон:

В полной мере:

1. Менеджеры – возможность реализовать амбициозные задачи, удовлетворение

от работы и достойная оплата труда.

2. Персонал - удовлетворение от работы, реализация амбициозных планов,

получение опыта, достойная оплата труда, развитие в развивающейся компании.

3. Потребители - получение качественной услуги по оптимальной цене,

возможность принимать участие в создании услуги, удовлетворение потребности обучение

английскому языку.

Неоднозначная оценка приемлемости выбранной стратегии для собственников.

С одной стороны в случае успешной реализации стратегии компании обеспечен

интенсивный рост, рост дивидендов. С другой стороны наличие третьих лиц участвующий

в продаже услуг, независимых от компаний, несет в себе угрозу копирования бизнеса.

Вывод: Стратегия приемлема для основных заинтересованных сторон. Однако,

необходимо осуществить изменения в реализации стратегии, устраняющие описанные

выше разрывы.

Новая стратегия компании в целом отвечает критериям соответствия,

осуществимости и приемлемости. Степени риска и неопределенности последствий

реализации стратегии приемлемы и контролируемы. При этом изменения по устранению

выявленных разрывов являются осуществимыми и реально выполнимыми при надлежащем

анализе и соответствующем принятии превентивных мер.

77

3.1.4. Оценка возможности реализации выбранной стратегии

3.1.4.1. Анализ соответствие структуры компании ее стратегии

Компания «Свобода Слова» является малым бизнесом, штат сотрудников всего 28

человек. На данный момент в компании используется простая структура. За последний год

руководители компании изменяли структуру два раза с целью оптимизации работы и

улучшения качества услуг, поэтому можно обозначить, что в школе «Свобода Слова»

структура следует за стратегией. Данный фактор подтверждает теорию Чандлера

(Chandler, 1962) [6], что сначала необходимо выбрать стратегию, а затем для реализации

стратегии стоить структуру.

Если основываться на типологию Минцберга, то структура компании ближе к

адхократии. В компании поддерживающий друг друга персонал, каждый может высказать

свое предложение, общая нацеленность на сотрудничество. Возможность общаться в

компании со всеми подразделениями позволяет оперативно вносить изменения в

деятельность или реагировать на внешние обстоятельства. Неформальные связи

сотрудников часто благоприятно отражаются на работе, т.к. несмотря на наличие иерархии,

специалисты могут напрямую поговорить с директором по любому вопросу. В нашем

случае адхократия поощряет творчество и инновации в компании, что особенно важно в

высококонкурентной среде и непрерывно изменяющемся внешнем окружении.

Элементы адхократии:

- ограниченное планирование деятельности по типовым задачам (соблюдение набора

групп, подготовки материалов к тренингам, запуск тренинга)

- по существующим проектам в компании в оперативной деятельности

осуществляется горизонтальное взаимодействие отделов (отдел обучения, отдел продаж,

отдел маркетинга), что в свою очередь порождает многочисленные связи по всей

организации.

В централизованном (вертикальном) управлении остаются все финансовые ресурсы,

определение ключевых задач для отделов, согласование KPI руководителя каждого отдела

определение стратегического развития компании, принятие решений о запуске новых

проектов.

Структура школы «Свобода Слова» достаточно гибкая. Каждый элемент структуры

представлен несколькими сотрудниками, исключая операционное ядро, где сосредоточен

основной штат (20 сотрудников). С одной стороны это позволяет компании быстро

реализовать запланированные намерения и реагировать на изменяющееся внешнее

78

окружение, с другой стороны существует риск потери ключевых сотрудников. Поэтому на

стадии внедрении стратегии роста необходимо все планы согласовывать с ключевыми

лицами в компании.

Вывод: Малый размер компании и поддерживающий друг друга персонал

благоприятно влияет на реализацию стратегии. Структура компании соответствует

конкурентной стратегии нацеленной на развитие услуги и укрепление позиций.

Существующая структура не предусматривает развитие филиальной сети, в случае выбора

такой стратегии необходимо нанимать дополнительного сотрудника по работе с

филиалами.

3.1.4.2. Анализ соответствия систем компании ее стратегии

Существующие операционные системы в компании нацелены на удовлетворение

потребностей клиента. Системы включают в себя:

- система обучения тренеров

- разработку тренинга,

- работу с клиентами (набор слушателей на тренинг),

- посттренинговую работу с клиентами,

- работу над ошибками после тренинга,

- работа с идеями по изменению/улучшению тренингов и работы с клиентами,

- работа с IT- разработками

- работа, нацеленная на привлечение клиентов

- информационная ERP-система, включающая в себя CRM-систему

Основные бизнес-процессы компании автоматизированы, что позволяет экономить

время сотрудников. В 2013 году оборот компании в течении двух месяцев был увеличен в

два раза при возникновении корпоративного заказчика, четко выстроенные регламенты

работы и описанные бизнес-процессы компании позволили реализовать проект без найма

дополнительных людей.

В компании есть ответственный за каждую операцию, у которого есть возможность

вносить изменения в работу и улучшать ее. Данные рабочие приемы и обычаи делают

компанию открытой ко всем изменениям. Как уже было отмечено ранее, малый размер

компании и неформальный стиль общения поощряет сотрудников к улучшению технологий

работы, что свидетельствует о динамической способности каждой операции.

79

В компании нет жестких систем финансового контроля. В каждом подразделение

есть бюджет, который он не может преувеличить за указанный период. Если же возникает

необходимость увеличения бюджета, то данный вопрос согласуется с директором. На рис.

3.9. представлены основные рычаги контроля.

Рис. 3.9. Основные рычаги контроля школы«Свобода Слова»

В компании основными рычагами контроля являются диагностические системы

контроля и система убеждений и ценностей, меньшее внимание уделяется интерактивным

системам контроля.

Интерактивные системы контроля ограничиваются лишь непосредственным

участием высшего руководства в деятельности компании (учредители присутствуют на

плановых собраниях отделов, анализируют деятельность сотрудников). На основании

полученных наблюдений руководство компании может изменять или адаптировать

стратегические направления развития компании. Однако в компании нет понимания, какая

информация является для высшего руководства важной, каким образом ее структурировать

80

и доносить до высшего руководства о сложной ситуации иногда руководство узнает уже

поздно (потеря стратегически важного клиента, уход сотрудника и пр.)

Ограничительные системы в компании скорее являются скрытыми знаниями и

контролируются при найме сотрудников и их обучении. Сфера деятельности компании

Свобода Слова связана с постоянным общением с людьми. Уровень образованности

сотрудников позволяет сделать вывод о компании в целом, поэтому на этапе отбора

обязательными критериями при найме является наличие высшего образования, грамотной

речи и хороших деловых качеств. Данные критерии нигде не прописаны, они скорее

передаются от руководителя к подчинённому. Также руководство компании уделяет

внимание внешнему виду сотрудников, обсуждая при трудоустройстве принятые

традиции.

Наличие диагностических систем контроля позволяет оперативно изменять

направление деятельности компании. Например, именно благодаря этим системам

компания временно запустила стратегию оздоровления. Были перераспределены

обязанности между сотрудниками, рассмотрены варианты сокращения нескольких

штатных единиц и проведена оптимизация маркетингового плана. Эти же способности

компании позволяют быстро изменять направления развития компании.

Таким образом, для успешного осуществления стратегии развиты ограничительные

системы и диагностические системы контроля. Тем не менее, требуется дополнительное

внимание к развитию интерактивных систем контроля. Развитие филиальной сети

потребует четкой системы коммуникаций между менеджерами всех уровней, с оперативной

оценкой возникающих проблем и стоящих задач, критическим осмыслением плана

действий.

Диагностические системы контроля необходимо дополнить перечнем действий,

предпринимаемым компанией в случаях значительных отклонений от запланированных

показателей. На данный момент каждое отклонение обсуждается основными

руководителями и создается план действий. На будущее можно предусмотреть несколько

вариантов развития событий (планируемые показатели, максимум, минимум, действия при

отклонении).

Вывод: Существующие системы в компании в основном соответствуют стратегии

роста: в компании нет жестких планов, у сотрудников есть возможность оперативно

корректировать деятельность, контроль осуществляется преимущественно по показателям

деятельности и создании систем убеждений. Для реализации стратегии роста через

81

расширение рынка необходимо изменить систему диагностического контроля и добавить

интерактивные системы контроля, которых нет в компании. Существующие системы

убеждения в компании позволяют поддерживать стратегию фокусированной

дифференциации («мы ломаем стереотипы по обучению английскому языку»).

3.1.4.3. Анализ соответствия культуры компании ее стратегии

В компании «Свобода Слова» культура нацеленности на достижение стратегических

целей компании прививается с момента трудоустройства. Каждый сотрудник обязательно

знакомится с Книгой о компании, в которой мы формулируем миссию, ценности,

принципы работы, правила взаимодействия в компании и стратегию компании. Затем на

аттестации сотрудника обязательно спрашивают, понятны ли данные принципы, разделяет

ли он их. Мы понимаем, насколько важно, чтобы миссия соответствовала стратегии, т.к.

она включает в себя неписанные правила и то, что несет компании на протяжении всей

своей деятельности. Поэтому ниже представлен анализ миссии.

Миссия лингвистической школы «Свобода Слова»:

Преодоление стереотипов человека в образовании – быстрое и яркое обучение языку

международного общения, а соответственно, содействие одной из фундаментальных

свобод человека – свободе общения.

Согласно Пирсу (Pearce, 1982) [4] миссия может включать в себя несколько

составляющих. В табл. 3.5. представлена оценка миссии компании «Свобода Слова».

Табл. 3.5. Оценка составляющих миссии компании «Свобода Слова»

Составляющие миссии Отражение в миссии «Свобода Слова»

Товар или услуга, рынок и технология

производства и поставки

Да, «быстрое и яркое обучение языку

международного общения»

Долгосрочные цели компании: выживание

благодаря устойчивому росту и

прибыльности

Скорее не цель, а процесс: «содействие

одной из фундаментальных свобод

человека – свободе общения»

Философия компании Скорее да, т. к. процесс обучения

направлен на изменение стереотипов в

82

обучении: «Преодоление стереотипов

человека в образовании»

Самоопределение компании Нет

Нынешний или будущий общественный

имидж компании

Нет

Принцип взаимоотношения с внешними и

внутренними заинтересованными

сторонами

Нет

Как видно из табл. 3.5., миссия включает в себя основные составляющее, связанные

с деятельностью компании, оказываемой услугой и философией. Сама миссия дает

понимание, что мы не стандартная компания и что технологии обучения у нас отличаются,

о чем свидетельствует фраза «Преодоление стереотипов человека в образовании».

Учитывая, что технология обучения, основанная на методе В. В. Петрусинского помогает

освоить не только иностранные языки, но машинопись и скорочтение. Поэтому в миссии

указано «в образовании» в целом. По опыту данная формулировка мотивирует персонал

больше вкладываться в работу, т.к. сотрудники понимают, что они не просто обучают

языку, но и дают человеку возможность понять, что учиться можно другими, более

результативными методиками. На аттестации сотрудники часто говорят, что для них ценно

видеть результат студентов.

Миссию в компании поддерживают нормы и правила взаимодействия, ценности и

принципы. На рис. 3.10., представлена ромбовидная модель [8] миссии компании


Рис. 3.10. Ромбовидная модель миссии компании «Свобода Слова»

83

Учитывая, что ценности, нормы поведения и сама миссия были разработаны

совместно с сотрудниками. Причем для создания ценностей использовалась технология

определения ценностей каждого сотрудника, а затем объединение всех и выбор общих

постулатов, которые разделяют сотрудники, то я считаю, что в компании миссия выполняет

поставленные задачи:

Описывает то, для чего существует компании,

Формирует культуру в компании,

Создает дополнительную мотивацию для персонала,

Помогает реализации стратегических целей компании.

Предназначение, ценности и стандарты поведения соответствуют друг другу и

дополняют. Например, в предназначении мы указываем, что предоставляем быстрое и

яркое обучение, и в тоже время нашей ценностью эффективность и качество. Для нас

является ценность любовь к тому, что мы делаем и поэтому в правилах взаимодействия мы

указываем основные нормы поведения, которые не предусматривают трансляцию

негативных эмоций.

Слабой стороной миссии, на мой взгляд, является отсутствие четкого понимания

того, как компания добивается своего предназначения в условиях конкуренции, а именно,

явно не прослеживается взаимосвязь со стратегией. Как показала оценка формулировки

стратегии по Портеру, отсутствуют такие составляющие как понимание своего положения

во внешнем окружении и позиции среди конкурентов, имидж компании, принципы

взаимоотношения с внешними и внутренними заинтересованными сторонами. На данный

момент миссия выполняет функцию рекламного сообщения, которое должно вызывать у

прочитавшего интерес и ощущение того, что компания с такой миссией делает что-то

особенное. Это позволяет укреплять стратегию фокусированной дифференциации.

На рис. 3.11. представлена культурная сеть компании «Свобода Слова».

84

Рис. 3.11. Культурная сеть школы «Свобода Слова»

Вывод: На мой взгляд, в школе«Свобода Слова» культура поддерживает стратегию

роста через укрепление позиций и развития продукта, т.к. каждый сотрудник при

трудоустройстве знакомится с долгосрочными целями компании, миссией, ценностями,

правилами и нормами поведения и при дальнейшей работе придерживается их.

Формулировка миссии призывает сотрудников к большей отдачи от работы, т.к.

сотрудники понимают, что они не просто обучают языку, но и дают человеку возможность

понять, что учиться можно другими, более результативными методиками. В идеале мы из

сотрудников делаем «проповедников» нового типа обучения.

3.1.4.4. Анализ способности компании к осуществлению стратегических изменений для успешной реализации выбранной стратегии

Парадигма: Ломаем стереотипы

обучения английскому языку,

качественное обучение

английскому

Истории и мифы: - История создания методики проф. В. В. Петрусинким - История создания компании - Опыт реализации крупных проектов

Символы: - Логотип компаии, печатная продукция, брендированные пособия - Удобное расположение офиса - Внимательное отношение к клиентам и к сотрудникам

Властные структуры:

-Собственники имеют наивысший приоритет в компанию и участвуют в управлении; - ТОП-менеджмент (генеральный и исполнительный директора) исполняют согласованные собственниками задачи

Ритуалы и обычаи: - проведение работы над ошибками после каждого тренинга; - клиент всегда должен быть доволен -не концентрируемся на проблемах, предлагаем варианты решений - поздравления коллег

Организационные структуры:

- Адхократия - Прозрачная информация - Гибкая структура с возможностью перестраиваться в зависимости от приоритетов компании

Системы контроля: - Информационная система (ERP и CRM) - Регулярные совещания руководителей подразделения. - Распределение ключевых ресурсов в зависимости от приоритетов компании - Единая система оценки качества проведения тренинга

85

Рассмотрев три подхода к организационным изменениям, склоняюсь к тому, в школе

«Свобода Слова» преимущественно точка зрения сторонников постепенных изменений [6].

Причем отмечу, что изменения происходят постоянно. Система работы выстроена так, что

после каждого тренинга проводится работа над ошибками и в случае возникновения

сложностей составляется план действий, чтобы минимизировать подобные ситуации в

будущем. Учитывая, что компания «Свобода Слова» постоянно вносит изменения в работу,

корректирует направления движения, то со стороны сотрудников практически не возникает

сопротивления. Многие из них являются сами инициаторами подобных изменений.

Отсутствие строгой иерархии позволяет каждому сотруднику высказывать свое мнение по

планируемым изменениям и вести переговорный процесс.

С одной стороны сложившая система постоянных изменений помогает нам

постоянно развиваться, с другой – сотрудники настолько привыкли, что мы что-то меняем,

и это происходит постепенно малыми шагами. Мы зачастую становимся «пленниками»

собственной «парадигмы» [6]. Например, мы можем быстро принять тактические решения

в случае возникновения нештатной ситуации (студенту не понравился тренинг), но при

этом можем упустить изменение общего тренда в отрасли образования в секторе обучения

английскому языку. Нам необходимо избавляться от стратегической инерции, и в каких-то

ситуациях принимать более решительные шаги.

Считаю, что компания обладает рядом динамических способностей, а именно:

- способности к инновациям продукта,

- способности поддерживать устойчивое высокое качество обучения,

- способности работать с клиентами на высоком уровне.

Данные способности являются ключевыми преимуществами компании и чтобы

поддерживать их, мы анализируем свою работу, собираем обратную связь от клиентов и

оперативно вносим изменения в работу. Также динамические способности помогают нам

в осуществлении стратегических целей компании.

Вывод: В целом в компании есть способность к осуществлению стратегических

изменений. Но скорость данных изменений необходимо изменять и иногда прибегать к

радикальным изменениям. Переговорный процесс осуществления изменений иногда

стопорит и мешает увидеть главный вектор изменений.

86

3.1.5. Выводы по способности лингвистической школы “Свобода Слова” внедрить новую стратегию

1. Стратегия фокусированной дифференциации направленной на укрепление

позиций, развитие услуги и расширение рынка соответствует сложившемуся

внешнему окружению (критерий соответствия). Стратегия роста через

укрепление позиций и развитие услуги в большей степени отвечает ресурсам и

способностям компании (критерий осуществимости).

2. Стратегия фокусированной дифференциации отвечает сложному внешнему

окружению (неструктурированный рынок с совершенной конкуренцией).

Основные способы дифференциации (имидж, качество, цена) позволяют

компании удерживать существующие позиции и отличатся от других школ.

3. Ключевые ресурсы (человеческие и нематериальные), поддерживаемые

соответствующей культурой, технологиями обучения, «ноу-хау», репутацией,

ориентированными на развитие и постоянный рост и способности (способность

поддерживать устойчивое качество услуг, способность к инновации услуг,

способность быстро вносить изменения в программу обучения и материалы,

способность к обучению сотрудников (тренеров, специалистов отдела продаж),

способность работать с клиентом на высоком уровне) позволяют компании:

a. Поддерживать устойчивое качество услуги, репутацию и имидж

компании,

b. Интенсивно расти, увеличивая обороты компании, реализуя стратегию

интенсивного роста,

c. Осуществлять постоянное развитие услуг и создавать инновационные

технологии обучения, поддерживая стратегию фокусированной

дифференциации,

d. Гибко реагировать на постоянные изменения в компании

e. Развивать персонал

4. В ходе анализа также были выявлены несоответствия и слабые стороны

реализации стратегии:

a. Отсутствие функциональной способности в маркетинге услуг, уязвимое

финансовое положение компании

b. Ограниченность человеческих ресурсов (эксперты, угроза ухода

ключевых сотрудников)

87

c. Неструктурированная продуктовая линейка компании.

d. Недостаток знаний в области развития филиальной сети.

e. Существующая структура не предусматривает развитие филиальной сети,

в случае выбора такой стратегии необходимо нанимать дополнительного

сотрудника по работе с филиалами.

f. Недостаточно развитая система диагностического контроля и отсутствие

интерактивных систем контроля, которые необходимы при реализации

стратегии роста через расширение рынка.

g. Отсутствие опыта передачи способность работать с клиентами третьим

лицам.

5. Несмотря на описанные выше несоответствия, компании необходимо

принимать радикальные меры по изменению стратегии. Помимо того, что

данные изменения диктует внешнее окружение, последние полгода компании

показывают падение оборотов продаж, что может привести компанию к уходу с

рынка. Амбициозность руководства, гибкость структуры, лояльность

персонала, существующие технологии обучения, репутация компании,

способность к быстрому обучение и желание ключевых сотрудников

развиваться способствуют реализации стратегии фокусированной

дифференциации направленной на укрепление позиций, развитие услуги и

расширение рынка.

88

4. ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ 4.1. Программа и план реализации выбранной стратегии

4.1.1. Программа реализации стратегии

В ближайшей перспективе школы «Свобода Слова» необходимо поддерживать

существующую стратегию и выходить из стратегического дрейфа. Шаги по выходу из

стратегического дрейфа были уже сделаны. В октябре 2016 года был проведен общий

выездная конференция для сотрудников компании, на котором были озвучены

стратегические цели на ближайшие 3 года. В процессе конференции была проведена работа

по принятию ценностей компании каждым сотрудником, утверждены и проработаны

корпоративные компетенции (желаемое поведение сотрудников). По итогам конференции

созданы проектные команды, готовые реализовывать стратегию компании.

Наиболее подходящим для школы «Свобода Слова» будет процесс изменения,

называемый поворотное лидерство (Кимом и Моборном (Kim and Mauborn, 2003)) [6].

Согласно данной теории инициаторы изменений, в случае школы «Свобода Слова»

это учредители, направляют ресурсы на то, что действительно имеет значение, завоевывают

поддержку ключевых игроков и успешно успокаивают самых шумных критиков [6].

Ниже представлены стадии реализации каждого стратегического направления и

описан процесс реализации стратегии (рис. 4.1.)

Рис.4.1. Процесс реализации стратегии

Структура

Культура Системы

Реализация стратегии

89

1) Реализация стратегии фокусированной дифференциации направленной на

удержание существующих позиций в секторе обучения английскому языку в

российской отрасли образования за счет предоставления качественных

услуг.

Стадия 1. Преодоление когнитивного препятствия

Первый шаг был сделан на общекорпоративной конференции в октябре 2016. Чтобы

поддерживать темп изменений, необходимо на каждом собрании коллектива говорить о

реализованных задах. Каждая рабочая группа будет делиться итогами своего труда за

прошедший месяц, а также, обсуждать возникшие трудности с целью преодоления.

Стадия 2. Обход ресурсного препятствия

Согласно проведенному анализу во 2 и 3 главах данного доклада для реализации

стратегического направлению по удержанию существующих позиций необходимо

разработать систему клиентского сервиса, которая будет существенно отличать компании

на рынке, обучить специалистов отдела продаж, поддерживать существующий уровень

качества обучения. Существенных финансовых ресурсов на реализацию описанного выше

не потребуется. Необходимо в рамках KPI поставить задачи руководителю отдела продаж

и отдела маркетинга. Подробнее задачи будут описаны в разделе 4.1.3.

Стадия 3. Прыжок через мотивационное препятствие

В рамках этой стадии необходимо определить ключевых людей влияющих на

сотрудников и привлечь к обсуждению плана реализации стратегии. Вовлеченные в

разработку плана сотрудники будут с большей мотивацией вдохновлять других.

Стадия 4. Устранение политического препятствия

Масштаб компании не подразумевает плотного общения с государственными

организациями. Изменения будут внутренними и внешне конкурентам и партнерам не

заметны.

В рамках реализации данного стратегического направления изменений со стороны

структуры, систем и культуры не потребуется (результаты анализа, представленные в 3

главе).


развитие услуги за счет предоставления системы обучения, которая

90

сможет удовлетворить основные запросы потребителей (он-лайн обучение,

тренинги, регулярное обучение) с целью получения дополнительных доходов

от существующей аудитории.

Стадия 1. Преодоление когнитивного препятствия

На этой стадии надо заручиться поддержкой всех ключевых сотрудников компании.

Поэтому необходимо активно привлекать их в разработку новой концепции обучения. В

рамках реализации стратегического направления по улучшению услуги стоят следующие

задачи:

1) Внедрение он-лайн обучения на всех тренингах компании,

2) Создание личного кабинета для клиента, прошедшего обучение,

3) Разработка интегрированной концепции обучения для целевых групп.

Стадия 2. Обход ресурсного препятствия

Учитывая финансовые ограничения компании, запуск каждого проекта необходимо делать

поступательно. Сейчас реализуются задачи по внедрению он-лайн обучения на всех

тренингах и создание личного кабинета. Техническое задание каждого направления

сформировано таким образом, что изменения можно вносить постепенно, при этом можно

подключать клиента к существующим программам.

Стадия 3. Прыжок через мотивационное препятствие

В начале ноября компания проводит обучения в Дубае, данное обучение запускается с

использованием он-лайн систем. В процессе реализации проекта были привлечены

ключевые сотрудники компании. Каждый заинтересован в успешной реализации проекта,

который затем можно будет тиражировать.

Стадия 4. Устранение политического препятствия

Масштаб компании не подразумевает плотного общения с государственными

организациями. Изменения будут внутренними и внешне конкурентам и партнерам не

заметны.

В рамках стратегического направленния на развитие услуги потребуется изменение

со стороны систем:

- система обучения тренеров

Информирование о продуктовой линейке и изменениях работы с клиентами. Последующее

обучение новых тренеров в рамках новой концепции.

91

- разработка тренинга,

Нет изменений.

- работа с клиентами (набор слушателей на тренинг),

Разработка сервисного обслуживания. Обучение специалистов отдела продаж, изменение

технологий работы с клиентами.

- посттренинговая работа с клиентами,

Описание функций личного кабинета, изменение технологий работы с клиентами после

тренинга.

- работа над ошибками после тренинга,


- работа с идеями по изменению/улучшению тренингов и работы с клиентами,


- работа с IT- разработками

Плановая работа согласно техническому задания по каждому проекту

- работа, нацеленная на привлечение клиентов

Изменение описания на сайте, изменение концепции продвижения услуг.

- информационная ERP-система, включающая в себя CRM-систему


Изменений структуры и культуры в рамках реализации данного стратегического

направления не требуется.


расширение рынка: Открытие дополнительных филиалов в Москве и других

городах – миллионниках.

4.1.2. Оценка рисков реализации программы проведения изменений

В процессе реализации стратегии вероятны возникновения непредвиденных

ситуаций, которые могут помешать выполнить намеченные планы. С целью повышения

вероятности успеха в реализации стратегии ниже описаны основные риски, которые можно

предусмотреть.

1) Риск критического снижения объемов продаж в 2017 году

92

В 2017 году существует риск снижения оборотов продаж по причине стагнации

рынка и переход на он-лайн системы обучения (глава 2). У компании существует

антикризисная финансовая модель, но сейчас она вступает в силу лишь по факту

возникновения падения оборотов. С целью минимизации потерь со стороны компании

необходимо:

1. Разработать превентивные показатели, на основании которых будет видно, что

существует риск падения оборотов продаж.

2. В случае возникновения падения оборотов продаж, запускать систему оздоровления

компании (экономия ресурсов, перераспределение сотрудников).

3. В плане по реализации стратегии компании отметить те задачи, которые не

требуют существенных затрат. В случае возникновения падения оборотов

реализовывать эти задачи.

2) Риск возникновения непредвиденных обстоятельств

В компании технологии работы сотрудников достаточно регламентированы, и

каждый руководитель с сотрудников требует исполнения инструкции. Стратегические

намерения компании достаточно амбициозны. О том, что непредвиденные обстоятельства

обязательно будут необходимо предупредить сотрудников и наладить связи в компании,

чтобы информация оперативно доходила до ключевых лиц. Необходимо типировать

источники непредвидимых обстоятельств и отметить лиц, которые будут ответственны за

принятие решение в конкретном вопросе. Также дать возможность сотрудникам в

операционном ядре принимать решения, задав возможный коридор.

3) Риск ухода ключевых сотрудников из компании

В стратегии компании активное участие принимают собственники и ТОП-

менеджмент компании. Вероятность ухода данных сотрудников низкая, т .к. каждый из них

привержен компании и действует в рамках ее интереса. Именно эта группа людей будет

инициативной. Сотрудники на управленческом уровне могут покинуть компанию. Для

предупреждения данной ситуации ключевых сотрудников необходимо вовлекать в

процессы принятия решения, учитывать их мнения и вести переговорный процесс

изменений.

4) Риск того, что проектные команды не справятся

Проектные команды будут созданы из сотрудников компании, которые сами

инициировали свое участие. Сильные и слабые стороны данных сотрудников каждый

руководитель знает, поэтому при распределении ролей необходимо учесть особенности

каждого. Помимо этого назначить более опытного лидера, который будет курировать

93

работу каждой рабочей группы. В случае возникновения проблем необходимо

инициировать собрание по их решению.

Наиболее частой проблемой может стать конфликт между основными

обязанностями сотрудника и проектной деятельности. Чтобы сотрудники выделяли

дополнительное время на проектную деятельность без ущерба основной, необходимо

продумать систему мотивации сотрудников, которая будет их поощрять.

5) Риск нехватки ресурсов

Наиболее вероятным риском является нехватка ресурсов как человеческих, так и

материальных. Основными превентивными мерами могут стать:

1. Приоритизация задач, требуемых существенные ресурсы. Выполнение задач

поступательным образом.

2. Переключение на наиболее загруженные отделы сотрудников других отделов

(инсорсинг).

3. Планирование загрузки тренерского состава и наём сотрудников операционного

ядра (тренеры и специалисты отдела продаж).

4.1.3. План реализации программы развития образова- тельного учреждения.

План реализации программы развития представлен в таблице 4.1. План условно

разделен на 4 этапа работы. Первый этап работы ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ, основанный на

6-этапной модели развития, частично начал реализовываться в октябре 2016 года.

Четвертый этап работы планируется на 2018 год, поэтому сроки проставить сейчас

достаточно сложно, необходимо вернуться к плану конце 2017 года.

Табл. 4.1. План реализации программы развития ЧУОДО «Лингвистическая

школа «Свобода Слова»

94

№ План реализации программы развития школы 1 этап (ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ)

Задачи Ответственный

отдел Сроки

1

Сформулировать осознание необходимости изменений. Проведена выездная конференция всей компании, на которой были подведены итоги 8-летней работы компании. Перед конференции учредители наметили стратегические цели компании и описали характеристики желаемого поведения каждого сотрудника (корпоративные компетенции) Совместно с сотрудниками было утверждено стратегическое видение на ближайшее 3 года, а также сформированы основный направления деятельности компании.

Собрание учредителей

Октябрь 2016

2

Создание проектных команд для реализации задач во 2-ом и 3-ем этапе. По итогам конференции созданы рабочие группы, которые будут участвовать в проектах. Планируется первое стратегическое собрание, на котором окончательно формируются рабочие группы.

Собрание учредителей

Ноябрь 2016

3 Согласование видения работы команд и коммуникаций. Разработать общие правила взаимодействия рабочих групп, периодичность встреч, действия при отклонении и пр. Создание общего плана действий, включающий 2 и 3 этапы.

Директор Декабрь 2016

4 Поддержание культуры: информирование сотрудников об изменениях, обсуждение правил взаимодействия. На общих собраниях в компании рассказывать об изменениях в компании, о промежуточных результатах.

Директор Ноябрь - Декабрь 2016

5 Управление переходом: устранение всех возникших проблем, мешающих реализации стратегии. Совету директоров необходимо установить приоритетность решения вопросов, возникающих в процессе работы рабочих групп, предупредить ситуации нехватки ресурсов, а также поддерживать мотивацию руководителей проекта.

Директор Январь 2017

6 Поддержание темпа работы рабочих команд. Проводить регулярные собрания рабочих групп, поощрять изменения, управлять вовлеченностью персонала в работу рабочих групп.

Директор Январь 2017-декабрь 2017

2 этап (УДЕРЖАНИЕ ПОЗИЦИЙ) 2 Реализация стратегии фокусированной

дифференциации направленной на укрепление позиций: Разработка системы сервисного обслуживания компании

Общее собрание

Январь 2017– Декабрь 2017

2.1. Сегментация целевых клиентских групп (ЦКГ) Отдел продаж Январь 2017 2.1.1.

Мозговой штурм по анализу существующих целевых группы и их доработке

Отдел продаж Январь 2017

95

2.1.2. Разработка презентации с предложениями по

сегментам

Отдел продаж + Отдел маркетинга

Январь 2017

2.2. Разработка стандартов обслуживания


Февраль 2017 – март 2017

2.2.1. Составление цепочки действий КЛИЕНТА


Февраль 2017

2.2.2.

Составление цепочки действий КОМПАНИИ сотрудниками компании в соответствии с цепочкой действий КЛИЕНТА


Февраль 2017

2.2.3.

Получение от наиболее лояльных клиентов комментариев к получившейся цепочке действий

Отдел продаж Февраль 2017

2.2.4.

Составление списка наиболее часто встречающихся ситуаций и жалоб и возможных вариантов их решения (мозговой штурм) и составление документа "Работа с жалобами".


Февраль 2017

2.2.5.

Разработка документа "Стандарты обслуживания" (не забыть про работу с жалобами)


Март 2017

2.3. Разработка KPI

Руководители отделов

Апрель 2017

2.3.1.

Разработка методики оценки уровней внедрения системы сервисного обслуживания


Апрель 2017

2.3.2.

Разработка KPI и системы мотивации для сотрудников в рамках реализации программы по внедрению системы сервисного обслуживания


Апрель 2017

2.4. Внедрение и анализ результатов

Все отделы Апрель – декабрь 2017

2.4.1.

Создание плана внедрения и оценки качества Директор Апрель 2017

2.4.2.

Работа по новым стандартам и мониторинг Все отделы Апрель 2017 -

постоянно 3 этап (РАЗВИТИЕ УСЛУГИ)

3. Реализация стратегии фокусированной дифференциации направленной на развитие услуги

Директор Февраль 2017 – Декабрь 2017

3.1 Разработка списка услуг для каждого целевого сегмента

Отдел продаж + Отдел обучения

Февраль 2017

3.1.1. Мозговой штурм по доработке предложений для каждого целевого сегмента

Отдел продаж Февраль 2017

3.1.2. Мозговой штурм по разработке гарантийных обязательств для каждого целевого сегмента

Отдел продаж + Отдел обучения

Февраль 2017

3.1.3. Подготовка шаблона презентации для клиентов для каждого целевого сегмента


Февраль 2017

3.2. Утверждение новой продуктовой линейки для каждого целевого сегмента

Директор Февраль 2017

96

3.2.1. Принятие стратегических решений об изменении продуктовой линейки на основании п. 3.1.

Директор Февраль 2017

3.3. Создание новых программ обучения на основании новой утвержденной продуктовой линейки

Отдел обучения Зависит от масштаба изменений в п. 3.2.

3.4. Внесение изменений в продуктовую линейку компании


Зависит от масштаба изменений в п. 3.2.

3.4.1. Описание программ обучения для каждого целевого сегмента

Отдел обучения Зависит от масштаба изменений в п. 3.2.

3.4.2. Изменение описания программ обучения на всех носителях (буклеты, сайт, рекламные материалы)

Отдел маркетинга

Зависит от масштаба изменений в п. 3.2.

3.4.3. Запуск новой продуктовой линейки Все отделы Зависит от масштаба изменений в п. 3.2.

4 этап (РАСШИРЕНИЕ РЫНКА) 4 Реализация стратегии фокусированной

дифференциации направленной на расширение рынка

Собрание руководителей

Январь 2018-Декабрь 2018

4.1. Анализ полученного опыта открытия филиала на Юге России


Январь 2018

4.2. Принятие стратегического решения о развитии за счет открытия филиалов


Январь 2018

4.3. Определение стратегии выхода на новые географические рынки


Февраль 2018

4.3. Создание плана по выходу на новые географические рынки


Февраль 2018

4.5. Реализация плана Собрание руководителей

Зависит от п. 4.2.

97

5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа посвящена разработке возможных направлений развития школы

«Свобода Слова» для повышения качества обслуживания потребителей и увеличения

объема оказываемых услуг. В результате реализации программы развития школы «Свобода

Слова» должна достигнуть целей, связанных с ежегодным увеличением объема продаж на

25% и созданием устойчивого имиджа «Качество = Лучший сервис + Реальный

результат в обучении».

На данный момент сектор образовательных услуг по изучению английского языка

российской отрасли образования языка находится на стадии роста. Анализ макроокружения

подтверждает актуальность потребности обучения со стороны социальных факторов:

изменение образа жизни и базовых ценностей людей. Анализ ситуации в отрасли и

тенденций ее развития позволили обосновать выбор стратегии развития ЧУОДО


Результатами исследования являются:

1. Обоснованная стратегия школы «Свобода Слова», соответствующая целям

учредителей и текущему состоянию сектора образовательных услуг по

изучению английского языка российской отрасли образования.

2. Комплекс мероприятий и организационных изменений, которые необходимо

осуществить в компании «Свобода Слова» для успешной реализации


3. Программа и план реализации организационных изменений.

В работе проведено глубокое исследование ресурсов и способностей ЧУОДО

«Лингвистическая школа «Свобода Слова» для выявления возможности реализации

стратегии ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова» с помощью уместных

концепций, определено, что основным сдерживающими факторами для реализации

программы развития «Свобода Слова» являются: слабая функциональная способность в

маркетинге, уязвимое финансовое положение, ограниченность человеческих ресурсов,

отсутствие опыта в развитии филиальной сети.

Представлены возможные варианты программы развития ЧУОДО

«Лингвистическая школа «Свобода Слова», проведена оценка предлагаемых изменений.

Анализ стратегических вариантов показывает, что из-за ограниченности ресурсов

98

достижение стратегических целей компании представляет собой достаточно амбициозную

задачу. При этом реализация стратегии при высокой вовлеченности персонала и

использовании знаний и навыков инициаторов изменений позволяют снизить риски и

рассчитывать на успешную реализацию программы изменений.

Проведена итоговая оценка выбора программы развития ЧУОДО «Лингвистическая

школа «Свобода Слова». Оценка программы показывает, что выбранная программа:

способна разрешить стратегическую проблему компании Свобода Слова, частично

соответствует ресурсам и способностям компании Свобода Слова и соответствует

целям компании Свобода Слова;

адекватна сложившемуся внешнему окружению компании Свобода Слова;

может быть обеспечена необходимыми ресурсами, способна обеспечить требуемую

операционную эффективность;

повысит финансовую эффективность компании Свобода Слова, повысит

приверженность персонала.

Выявленные затруднения в реализации программы развития будут нейтрализованы

или снижены до приемлемого уровня посредством уместной стратегии проведения

изменений (поворотное лидерство).

Проведен анализ возможных рисков в процессе реализации стратегии и

предоставлены превентивные меры по их предотвращению.

Программа развития и изменений условно разделен на 4 этапа работы. Первый этап

работы ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ, основанный на 6-этапной модели изменений, частично

начал реализовываться в октябре 2016 года. Второй и третий этапы (удержание позиции

и развитие услуги) и реализуются в 2017. Четвертый этап работы планируется на 2018

год, поэтому сроки реализации будут зависеть от реализации второго и третьего этапа.

Реализация подготовительного этапа программы изменений показывает, что

предложенная программа изменений способствует реализации программы развития

компании ЧУОДО «Лингвистическая школа «Свобода Слова» и достижению

соответствующих целевых показателей деятельности школы.

Documents

СОДЕРЖАНИЕ - lingvo-school.ru · представляет собой большее количество компаний разных размеров (штат сотрудников