オリジン東秀を狙う　　　　ドン・キホーテのM&A

４班　大東２年　高木　彩

　大東２年　田上　文彦　日大２年　高櫻　一輝

　大東１年　中島　睦美

目次

④ オリジン東秀が考える提携における問題点

１．はじめに２．企業概要３．M&Aとは４．ドン・キホーテの新たな試み

５．ドン・キホーテのM&A～敵対的 TOB～６．友好的買収者のイオン７．考察８．参考文献

① 新しい事業形態の開発② ドン・キホーテがオリジン東秀を狙った動機③ 体制

１．はじめに

• 失敗のケースを調べることで、教科書にはない観点から新たなことを学べるのではないかと考えました

• 両社は私たちの生活になじみのある企業であったから

２．企業概要企業名 株式会社ドン・キホーテ オリジン東秀株式会社

設立 1980 年 9 月 1966 年 9 月

資本金 149 億 7700 万円 32 億 6875 万円

売上高 約 4809 億円 (2009 年 6 月期 ) 約 476 億円 (2009 年 1 月期 )

従業員 4391 名 621 名

事業内容 ディスカウントストア運営 持ち帰り総菜・弁当店「オリジン弁当」、中華料理店「東秀」経営

企業の買収・合併企業の買収・合併

「シナジー効果 (相乗効果 )」２社以上の企業が協力することで、互いの必要外部資源を利用することができるため、より有利な事業展開が期待できる

「シナジー効果 (相乗効果 )」２社以上の企業が協力することで、互いの必要外部資源を利用することができるため、より有利な事業展開が期待できる

｢リスクが大きい｣商取引などと比べて、多額の投資が求められるため事業に失敗してしまうとその損失の全てを受けなくてはならない

｢リスクが大きい｣商取引などと比べて、多額の投資が求められるため事業に失敗してしまうとその損失の全てを受けなくてはならない

メリットメリット

デメリットデメリット

３． M&A とは

コンビニエンスストアへの新たな試み

コンビニエンスストアへの新たな試み

・ 立地が選びやすい

次世代型コンビニエンスストア計画次世代型コンビニエンスストア計画

・ ２４時間営業

４．ドン・キホーテの新たな試み

・設備投資の削減（建築費、人件費など）

・ 調理済みの食品の販売

① 新しい事業形態の開発

従来のコンビニに比べ品揃えが多く、価格も安い中型コンビニ

従来のコンビニに比べ品揃えが多く、価格も安い中型コンビニ

店舗展開や低価格販売の知識はあっても、コンビニの目玉になる弁当などの調理済み食品の販売に対する知識がない

オリジン弁当で有名な「オリジン東秀」に目をつける

オリジン弁当で有名な「オリジン東秀」に目をつける

４．ドン・キホーテの新たな試み

広さ 品数 価格通常のコンビニ 約１００㎡ 約３０００品目 定価

次世代型のコンビニ

約２５０㎡ 約８０００品目 平均２０％の割引

「次世代型コンビニエンスストア」と同じ 24 時間営業であり営業エリアも重なることから、ドン・キホーテ側は双方にとってメリットがある提携事業企画とした

「次世代型コンビニエンスストア」と同じ 24 時間営業であり営業エリアも重なることから、ドン・キホーテ側は双方にとってメリットがある提携事業企画とした

② ドン・キホーテがオリジン東秀を狙った動機

４．ドン・キホーテの新たな試み

両社の提携はこの実験段階で終わってしまう

両社の提携はこの実験段階で終わってしまう

③ 体制

・新しい名前を付けた店を 2006 年 6 月までに 10 店舗出店・ 7 月以降は 1ヵ月に 10 店舗程度出店できる体制の構築の検討

・新しい名前を付けた店を 2006 年 6 月までに 10 店舗出店・ 7 月以降は 1ヵ月に 10 店舗程度出店できる体制の構築の検討

業務提携業務提携

ドン・キホーテの約半分～ 1/3 の売り場面積で展開する小型ディスカウントストア

仮出店仮出店

４．ドン・キホーテの新たな試み④ オリジン東秀が考える提携における問題点

オリジン東秀は消極的な姿勢を取る

オリジン東秀は消極的な姿勢を取る

次世代型コンビニエンスストアにおける不安要素

次世代型コンビニエンスストアにおける不安要素

仮出店の際に起きた問題点仮出店の際に起きた問題点

・経営に参加できない恐れがある・立地によってはオリジン東秀の既存店舗における営業に　相当の悪影響が生じる可能性があること・「次世代型コンビニエンスストア」の詳細が、提示されていない

・ピカソの集客力が売り上げに結び付かなかった・店舗の衛生面、安全面や商品の品質の確保などの面で、　検討すべき問題が多数存在した

「両者提携の次世代型コンビニエンスストアをいち早く出店するために必要なスピードが不足している」

「両者提携の次世代型コンビニエンスストアをいち早く出店するために必要なスピードが不足している」

敵対的 TOB に踏み切ることを発表

敵対的 TOB に踏み切ることを発表

友好的 TOB友好的 TOB• 買収される企業が買収に協力的なケースで合併や、同

じグループ企業を子会社化すること。目的の銘柄の「株式」を取得するために、その買付内容を「公開（宣言）」し、証券取引所を仲介しないで、不特定多数の株主から「買い付ける」行為のこと。

株式公開買付株式公開買付

５．ドン・キホーテの M&A～敵対的M&A～

敵対的 TOB敵対的 TOB• 買収される側の経営陣が、株の買い集めに同意しな

いにも関わらず、一方的に買収を行うこと。

敵対的 TOB敵対的 TOB

６．友好的買収者のイオン

企業名 イオン株式会社

設立 1926 年 9 月

資本金 1990 億 5,400 万円

売上高 連結：約 5兆 2,308 億円

従業員 連結： 73,653 名　単独： 14,790 名 (2008 年 8 月 20 日現在 )

事業内容

純粋持株会社チェーンストア、ショッピングセンターの経営及び、これに相当する業務を営む外国会社の株式または持株を所有するこ

とによる当該会社の事業活動の管理

仕入れ網や人材を活用し、関東以外に店舗を拡大することができるようになるといったメリットがあることからイオン株式会社に支援を要請

イオンがオリジン東秀を買収すると・・・

要請を受けたイオン、ホワイトナイトとして名乗りを上げる

６．友好的買収者のイオン

・弱かった夜間の総菜の充実・オペレーションのノウハウの吸収・立地による集客力の増加

・弱かった夜間の総菜の充実・オペレーションのノウハウの吸収・立地による集客力の増加

ホワイトナイトとは・・・企業の経営陣との合意の上で、友好的な　　　　　　　　　　　　　 立場から TOB などを行う買収者の事

ホワイトナイトとは・・・企業の経営陣との合意の上で、友好的な　　　　　　　　　　　　　 立場から TOB などを行う買収者の事

６．友好的買収者のイオン

イオンはオリジン東秀を子会社にすることができた

ドン・キホーテは資金的にイオンに遠く及ばないのでTOBを断念せざるを得なかった

ドン・キホーテは資金的にイオンに遠く及ばないのでTOBを断念せざるを得なかった

イオン側は買付予定資金として約 277 億 ~553 億円を用意し、オリジン株の過去 1 年間の最高値 2740 円を超える１株3100 円を買い付け価格として提示

イオンの TOBイオンの TOB

７．考察｢次世代型コンビニエンスストア｣

計画｢次世代型コンビニエンスストア｣

計画

あらゆる問題、危険性あらゆる問題、危険性

誠意をもって問題に取り組むことをしなかった

不信感を抱いた

失敗失敗

Ｍ＆Ａは時間をかけてでも友好的に進めることが、成功の鍵になるのではないか

Ｍ＆Ａは時間をかけてでも友好的に進めることが、成功の鍵になるのではないか

７．考察

ドン・キホーテのM&Aは成功したのではないか

ドン・キホーテのM&Aは成功したのではないか

敵対的 TOB は即効性があり、 M&A を成功させる友好的な手段敵対的 TOB は即効性があり、 M&A を成功させる友好的な手段

M&A後の経営を考えると、あまり良い手段ではないM&A後の経営を考えると、あまり良い手段ではない

・事業内容を明確に説明する・挙がった問題に誠意を持って応えること・食品業に対する知識を深めること・オリジン東秀に対して、メリットをしっかり提示すること

オリジン東秀への配慮オリジン東秀への配慮

８．参考文献

・ケースに学ぶ経営学　（東邦大学経営学部グループ / 有斐閣）・ドンキホーテホームページ　（ http://www.donki.com/index.php ）・オリジン東秀ホームページ　（ http://www.toshu.co.jp/ ）・イオンとドンキホーテによる TOB 合戦（ http://www.nikkeibp.co.jp/style/biz/feature/ 　　 news/060324_tob/ ）