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- MILANO ORGANIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE … · RISORSE UMANE ECONOMICHE E DI MERCATO PER LO STUDIO DENTISTICO • IL VALORE DELLO STUDIO • PAY PER USE ... Come aumentare e mantenere

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ORGANIZZAZIONE DELLER I S O R S E U M A N EECONOMICHE E DI MERCATOPER LO STUDIO DENTISTICO

IL VALORE DELLO STUDIO

PAY PER USELA TUA AUTOMOBILE

RISTRUTTURARE:QUALCHE UTILE NOTIZIAE ALCUNI VOSTRI DIRITTI

CORSI DI SEGRETERIA,DI ECONOMIA E DICOMUNICAZIONE

LE INDEBITE RICHIESTEDI UN PAZIENTE...

COMUNICAZIONEODONTOIATRICA

BOTULINO CHI PUE COME UTILIZZARLO

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PERCEPITAper il successoprofessionale

Anno 4,numero 11, settembre 2004 MEDIAMIX iscritta allautorit Garante per le Comunicazioni e certifica ad ogni numero le copie spediteEditore: ARIANTO S.r.l. - Corso Trieste 175 - 00198 ROMA

Redazione: Via G. Griziotti 3 - 20145 MILANO - Tel. 02 48000053Fax 02 95441174 / 02 700506796 - E-mail [email protected]

Registrato il 15/01/2001 con N. 12 presso il Tribunale di MilanoPeriodico iscritto al Registro Nazionale della Stampa con N. 11186 ed alRegistro Operatori di Comunicazione con N. 7057

Tutti gli articoli o redazionali pubblicati su Mediamix sono redatti sotto la responsabilit degli Autori.La propriet letteraria spetta all'Editore; vietata qualsiasi riproduzione, intera o parziale, in qualsiasi lingua, senza laprevia autorizzazione scritta.

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MEDIAMIX

mediamix

1I

le ditoriale

4 Evoluzione delle problematichevalutative daziendadi Enrico Cavalieri

10 Contratto di lavoro a progettoa cura della Redazione ARIANTO s.r.l.

12 Gestire lo studio con una S.r.l.di Alberto Frau

14 Pay per use la tua automobiledi Giampiero De Nigro

16 Odontoiatria Estetica la risposta...di Guy Goffin

20 La consulenza managerialein cosa consistedi Antonio Pelliccia

20 La segreteria odontoiatricaa cura della Redazione ARIANTO s.r.l.

22 Riparazioni sicurea cura della Redazione ARIANTO s.r.l.

26 Corsi di gestionea cura della Redazione ARIANTO s.r.l.

28 La segreteria dello studio dentisticocome strategia di successodi Maria Anna Mazzuka

28 Lo studio odontoiatrico gestitomanagerialmentedi Maria Anna Mazzuka

30 Un caso praticodi Ruggero Paris

32 Brevi cenni sulla gestione dello studio odontoiatricoin forma societariadi Daniela Carvelli

36 Counselling e dentistadi Antonio Pelliccia

44 How to professionally marketyour dental practicedi Mike Maroon

47 Dermatologia & bellezzadi Maurizio Benci, Pierfrancesco Cirillo,Paolo Silvestris, Nerella Petrini

di Antonio Pelliccia

Quando iniziai ad occuparmi di odontoiatria come eco-nomista, analizzai molto attentamente il settore. Questa una delle mie principali attivit. In quasi quindici an-ni di professione vedo che sono cambiate molte cose, cisono tante sigle e numeri in pi: 626; 93/42; ECM, EBM,ISO 9000;Vision 2000; 675; Vedo anche tante lineeguida;carte dei servizi;protocolli operativi; As-sisto a dibattiti sulle problematiche del personale distudio; sulle autorizzazioni e sugli accreditamenti;sulle convenzioni e sulle societ di capitali. Seguo conattenzione le associazioni di categoria confrontarsi suitemi della professione ed osservo il lavoro clinico dellesociet scientifiche. Analizzo il percorso che lUniversitsta effettuando e gli sforzi di organizzazione e di aper-tura che sta assumendo. Devo constatare che si fattoe si sta facendo moltissimo per migliorare il settore eauspico con fermezza che tutte le forze in campo dia-loghino sempre di pi, confrontandosi in modo positivosui temi caldi della realt odontoiatrica italiana.Se da un lato questo momento storico sta producendovalore interno al settore, vedo che allesterno, nel mer-cato, per i dentisti la situazione economica quella dibonaccia.Vento di cambiamento poco. Nonostante siadecisamente aumentata la qualit clinica (il dentista ita-liano, in assoluto, tra i primi posti in Europa, se nonnel mondo, per le metodologie terapeutiche e per ilknow how). Da cosa dipende allora questa staticit delmercato economico, in un momento di maggiore fertili-t istituzionale, associativa, scientifica? Manca forse unavolont della politica vera, di quella fatta in Parlamen-to? La colpa della congiuntura economica e della cre-scita dei bisogni che non permette alla popolazione dispendere in cure dentali? La causa forse anche del nu-mero elevato di odontoiatri che hanno saturato loffer-ta di servizi sul territorio verso una domanda di cureche non cresciuta in questo decennio proporzional-mente? I dentisti sono giustamente preoccupati. Investo-no molto nella professione, ma qualcuno adesso devestare attento a non fare il passo pi lungo della gam-ba. Alcuni si sono difesi ed hanno preferito associarsi ocostituire una Srl; altri hanno preferito una scelta piradicale: essere consulenti e ridurre i rischi di gestio-ne, chiudere quindi i loro studi. la gestione il punto

chiave, quindi. I costi dello studio sono drasticamenteaumentati; la difficolt a produrre uninversione positi-va di tendenza ed una crescita economica reale, si stan-no facendo sentire. Tutto il settore subisce una stri-sciante apprensione sul futuro. A leggere i numeri, an-che lindustria dentale accusa il colpo di una crisi, coscome la distribuzione che cerca nuovi percorsi e formu-le di vendita. Ma esiste una strategia per rivalutare conottimismo una professione che ha dato in passato tan-te soddisfazioni ai medici che la praticavano? Formulemagiche non ce ne sono. Certamente la qualit ripa-gher quelli che vi hanno investito, sicuramente coloroche hanno migliorato la cultura gestionale (soprattut-to scegliendo una formazione autorevole e qualificata),potranno contare su una migliore organizzazione, suuna migliore motivazione del proprio staff e sarannopronti alle sfide dei prossimi anni. Il fatto che qual-cuno si dimentica ancora limportanza del Codice Deon-tologico; pensa che chiunque possa insegnare manage-ment (o peggio ancora confondere il significato dellaparola comunicazione) e magari sta solo trasferendola propria, non scientifica ma personale, esperienza disuccesso; qualcuno crede che il prezzo sia la soluzione adiscapito del collega concorrente e delletica professio-nale In questa fase certamente il segreto da ri-cercare nelle scienze gestionali che ci inducono in mo-do prudenziale ad adottare la politica del manteni-mento. In pratica la regola :mantenere i pazienti peraumentare il mercato. Quindi pi Customer Satisfaction(cura della soddisfazione del cliente), Consumer Delight(superare le aspettative del paziente) e soprattutto for-mazione dello staff e della cultura gestionale. Quellavera, non quella dellempirismo individualee di unmarketing della prova derrore. Poich i rischi si ridu-cono solo gestendoli, il caso di svolgere la professio-ne adottando una strategia e non, come si faceva unavolta,navigando a vista. Avendo determinato gli obiet-tivi sar pi facile ridurre gli errori di valutazione eprogressivamente recuperare la fiducia negli investimen-ti verso la crescita professionale, determinata dai pa-zienti soddisfatti. Da settembre, trascorse per la maggiorparte le ferie estive, pi controllo, pi programmazione,pi cultura gestionale. September more

Septembermore

4 MEDIAMIX 11 - Settembre 2004

Economia

Evoluzione delleproblematichevalutative dazienda

di ENRICO CAVALIERIOrdinario di Economia aziendale Dipartimento di Studi sullimpresa

Universit Tor Vergata - Roma

Sommario:1. Alcune osservazioni utili ad

esprimere un correttogiudizio di valore.

2. Strategie e valoredellimpresa.

3. Unicit dellimpresa.

4. Considerazioni sul processodi valutazione dellimpresa.

1. Alcune osservazioniutili ad esprimereun corretto giudiziodi valore

Il valore economico del capitale dimpresaha sempre assunto grande rilievo nelladottrina economico-aziendale e nella pra-tica professionale, data limportanza cheesso riveste, concettualmente,come limitesuperiore del valore assegnabile al capitaledi una qualsiasi impresa in funzionamentoe,operativamente, come orientamento al-la formazione dei prezzi nelle operazionidi cessione di aziende o di rami dazienda.Sembra opportuno riprendere in consi-derazione questo tema classico e rivisi-tarlo per tener conto, nella teoria e nellaprassi, dei cambiamenti che sono interve-nuti nellambiente economico e nellemodalit operative con cui le imprese af-frontano la competizione.Ritenere, infatti, che le logiche valutativeclassiche nate con riferimento alla c.d.impresa fordista che operava, con la suatecnologia e le sue rigidit, in ambienti suf-ficientemente controllabili e prevedibili siano egualmente applicabili in un conte-sto di complessit e dincertezza, comelattuale, significherebbe svuotare di con-tenuto ogni possibile valutazione.

Premessa a cura delDirettore Responsabile:Gestire lo studio odontoiatrico oggisempre pi simile ad unazienda.La nascita, lo sviluppo ed il governo delleattivit, con particolare attenzione alla va-lutazione del valore dello studio, sono col-legate. La capacit di generare profitti,masoprattutto un servizio adeguato (etico,deontologico) alle esigenze del mercato(pazienti), dipendono dalle conoscenzenon solo cliniche (far bene la professionemedica), ma anche manageriali (ottimiz-zare le risorse economiche ed umane).Le competenze dellodontoiatra si sonoampliate, il quadro comprende la capaci-t di governare le regole di unaziendacon le sue norme ma anche le sue op-portunit (autorizzazioni, privacy, sicu-rezza, contenzioso, fisco, formazione, per-sonale, rischi, investimenti, costi, concor-renza, produttivit, contratti, incassi, colla-borazioni, fornitori, studi di settore, svilup-po del mercato, risorse umane, ) In queste pagine abbiamo deciso di af-frontare il tema della valutazione del-lattivit con un articolo che affronta in

modo generale e completo sia la filosofiache il metodo con cui pu essere svilup-pata questa ricerca aziendale.Non sempre facile, anzi esistono spes-so pareri contrastanti tra i professionisti etra i loro consulenti (larticolo pu essereun valido aiuto anche per i vostri com-mercialisti), su come debba essere valu-tato uno studio dentistico.Vogliamo quindi determinare un percor-so scientifico che possa risolvere questodeterminante aspetto della gestione.La lettura di questo articolo potr non es-sere facilissima, per i non addetti ai la-vori, ma con un po di attenzione non sa-r impossibile comprendere il significatodel testo anche per un neofita della ma-teria economica. Ritengo che sia invecedeterminante che lodontoiatra conoscaquesti aspetti e che li approfondisca, per-ch lo studio la sua azienda e non pudisinteressarsi delle metodologie che de-vono essere adottate per gestirlo corret-tamente nel presente e nel futuro.Da questo dipende il valore di ci che hacostruito con sacrificio negli anni.

Antonio Pelliccia

MEDIAMIX 11 - Settembre 2004 5

Economia

Per una migliore comprensionedi quanto affermato sufficientericordare che:

a) lattivit produttiva sempre meno ri-volta alla tradizionale produzione dibeni e sempre pi orientata a produr-re servizi in rapida evoluzione; o allarealizzazione di complessi e sofisticatipacchetti di beni e servizi, al cui inter-no sovente i secondi assumono unruolo determinante.La produzione di servizi, normalmente,richiede minori investimenti in fattoriproduttivi materiali e pi elevate qualite quantit di risorse immateriali;

b) i problemi produttivi non risiedonotanto nella possibilit di disporre omeno della tecnologia cristallizzatain impianti, macchinari e brevetti quanto, piuttosto, nella difficolt di se-lezionare la pi idonea tra le moltepli-ci possibilit di utilizzo della stessa.I vantaggi competitivi, infatti, si creano, simantengono e si rinnovano associando ilcomplesso delle conoscenze in opportu-ne forme dintegrazione;

Dallosservazione della realt operati-va, quindi, emerge il ruolo centrale dellaconoscenza come complessa risorsadal cui dominio discende la disponibili-t di competenze distintive atte a crea-re vantaggi competitivi. Emerge, altres,la prevalenza della componente soggetti-va sulla tecnologia: il successo dellim-presa, infatti, dipende in misura rilevan-te dalla presenza di capacit, soprattut-to imprenditoriali e manageriali, e diadeguate forme organizzative.

Da quanto appena osservatoconsegue che:

le cause generatrici del rischio (variabi-lit ambientale ed interna, da un lato, ri-gidit delle strutture organizzative edoperative, dallaltro) tendono ad ope-rare e a combinarsi con maggiore in-tensit e differenti modalit, accentuan-do il rischio complessivo: lobsolescenzapu rapidamente colpire strutture e pro-dotti, ma anche determinare il supera-mento dei livelli di conoscenza disponibili.Il dominio della conoscenza pu esserepi facilmente acquistato o perduto, ri-spetto al precedente dominio dellatecnologia (materialit), che si potevaegualmente perdere, ma in tempi pilunghi ed in presenza di condizioni pifacilmente decifrabili.Da ci discende che il legame logico trapassato e futuro non necessariamente

scontato, n pu essere mantenuto perun effetto di trascinamento del prece-dente successo. Le fratture tendono adessere rapide e traumatiche, nel sensoche imprese affermate possono rapi-damente avviarsi al declino, mentre im-prese nuove possono raggiungere ilsuccesso globale, anche a scapito dicompetitori apparentemente domi-nanti ed inattaccabili.

Losservazione degli andamenti storici,che poteva avere un preciso significato inun ambiente economico pi statico e pre-vedibile per determinare landamentotendenziale del flusso dei redditi futuri, ri-sulta sostanzialmente ridimensionata epotrebbe persino diventare fuorviante, indeterminate situazioni, ove non fosse op-portunamente integrata da pi attenteed approfondite indagini su livello dellepotenzialit esistenti nellimpresa, sulconseguente sistema dei rischi in essere esulla sua evoluzione prospettica;

le prospettive di reddito, che erano legatealla presenza di investimenti tangibili, adequilibri finanziari di tipo tradizionale, adun passato di successi, oggi si basano con particolare riferi-mento ad imprese cheoperano nel terziario sulla presenza di doti,elementi, qualit chenon compaiono in bilan-cio e sono strettamentecollegate ai soggetti edalle loro capacit di or-ganizzazione e di inte-grazione.Sono queste le dotiche alimentano la pos-sibilit di realizzare,mantenere ed accre-scere i vantaggi com-petitivi.

Tali doti, elementi, qua-lit, che il Prof. Guatri1

ha elencato e significa-tivamente denominatoleve del valore (fatto-ri determinanti del va-lore), possono a benvedere essere com-prese allinterno diquelle categorie di va-lori che in preceden-za il Prof. Coda2 ave-va denominato ele-menti della formula im-prenditoriale.Si tratta di variabili ag-gregate che possono

riassumersi nei sistemi competitivi(largamente intesi, che includono an-che i sistemi di prodotto), nei sistemi direlazioni con gli interlocutori sociali enelle strutture (organizzative ed ope-rative) dimpresa; sono il prodottodella storia dellimpresa, ossia dellescelte strategiche in precedenza ef-fettuate, determinano il posiziona-mento strategico dellimpresa, maesprimono, altres, il patrimonio di po-tenzialit di cui limpresa dotata persostenere la competizione futura. Il va-lore complessivo di tale patrimoniodi potenzialit dipende dalla qualitdegli elementi che compongono laformula (o, se si preferisce, dallaqualit delle leve del valore) e dalgrado di integrazione con il quale es-si (esse) possono operare.

Ricordiamo che le doti, gli elementi e lequalit di cui si discute sono quellestesse che lAmaduzzi aveva definitoprofili dimpresa, identificandoli nei...fattori di impulso o di crisi, da ricon-durre, rispettivamente al favore o aldisfavore sia di economie interne chedi economie esterne3.

1 Luigi Guatri, Il giudizio integrato di valutazione. Dalle for-mule al processo valutativo, Universit Bocconi Editore,Milano 2000.

2 Vittorio Coda, Lorientamento strategico dellimpresa,UTET,Torino 1988.

3 Crf. Aldo Amaduzzi, Il sistema degli studi aziendali sullabase dei principi, in RIREA, n.1/2, Roma 1990.

6 MEDIAMIX 11 - Settembre 2004

Economia

La valutazione analitica degli elementidella formula imprenditoriale (o profilio leve del valore) fattore di rilevanteimportanza nelle indagini sulle prospet-tive di vita e di sviluppo dellimpresa.Da tale valutazione, infatti, emergonopreziosi elementi di giudizio sulla possi-bilit di sviluppare strategie vincenti erealizzare adeguati flussi di reddito (o dicassa). Ed infatti:

limpresa deve competere, con la gam-ma delle sue produzioni e con diversemodalit, su mercati di differente im-portanza al cui interno assume diffe-renti posizioni (da leader a impresamarginale). Ciascuno dei prodotti chelimpresa colloca sta vivendo una fasedel ciclo di vita: alcuni prodotti sono infase di lancio, altri in fase di maturit, al-tri infine sono in fase di declino;

limpresa deve mantenere e coltivarerelazioni di vario tenore ed intensitcon tutti i suoi interlocutori sociali (for-nitori, finanziatori, clienti, istituzioni);

limpresa non pu che presentarsi nel-larena competitiva con le qualit ed icaratteri delle strutture organizzativeed operative di cui si dotata.Ci significa che le azioni di direzionestrategica ed i comportamenti operati-vi sono largamente condizionati dallecomplesse modalit attraverso le qualilimpresa capace di coordinare le forzeche operano al suo interno (struttura or-ganizzativa), nonch dalla composizionedegli investimenti e delle fonti e dallecomplesse modalit attraverso le qualilimpresa capace di svolgere le attivitnecessarie a realizzare le proprie coordi-nazioni produttive (struttura operativa).

Si comprende quanto sia complessa edifficile la valutazione analitica dei posi-zionamenti di mercato e delle compe-tenze distintive che li sostengono, deisistemi di relazioni esterne ed interne,del livello di coesione e della capacitdintegrazione, del grado di innovazio-ne e di flessibilit.Ma sono indagini senza le quali nulla diserio si pu dire sul valore dellimpresa,sistema complesso in funzionamento.

Daltra parte, il distacco tra i valori delcapitale netto ed il valore economicodel capitale assai rilevante, in alcunicasi. Aziende in perdita assumono ele-vatissimi valori di capitale economicosia per il venditore, sia per i potenzialicompratori. Questa la conseguenzadel fatto che tali aziende incorporanoun complessivo valore di know-how, dis-pongono di significative conoscenze emanifestano potenzialit di sviluppoche da tali elementi e dalla possibilit difarli lievitare discendono.

2. Strategie e valoredimpresa

Noi sappiamo che i singoli beni econo-mici, cos come le imprese, che sono si-stemi coordinati di forze economiche,non hanno valore di per s, ma sola-mente in funzione della possibilit ditrarre utilit economica dal loro utilizzo.Tale possibilit, per le imprese, dipendefondamentalmente dalla capacit deisoggetti di selezionare e realizzare stra-tegie vincenti: non possibile determinareil valore economico del capitale di unim-presa senza farlo discendere dallo svilup-po di un disegno strategico, perch gli ele-

menti che compongono il sistema pos-sono essere combinati ed utilizzati inmolteplici prospettive e, quindi, assume-re valori assolutamente diversi, pi omeno elevati, a seconda di come i sog-getti che esercitano ed eserciteranno ilgoverno strategico sono e saranno ingrado di interpretarli e farli lievitare.

Dobbiamo constatare, allora, che nonpu esistere un valore, per cos dire neu-trale, definibile da un perito indipen-dente, al di fuori di ogni interesse o con-dizionamento dellattuale o di altri possi-bili imprenditori. nostra ferma convinzio-ne che tale valore sia negato dalle stesse lo-giche valutative.

Non possiamo concordare, quindi, conquella dottrina che distingue il capitaleeconomico dal capitale strategico.Il primo sarebbe determinato proprio dalperito indipendente nellottica di un in-vestitore qualsiasi, mentre il secondo sa-rebbe determinato dal potenziale vendi-tore o dai potenziali acquirenti secondodefinite ipotesi contenute nei loro pianiindustriali.

agevole costatare che il c.d.perito indi-pendente osserva lazienda nelle condi-zioni in cui si trova; tali condizioni sono,ovviamente, il risultato delle scelte attua-te da chi, fino a quel momento, ha eserci-tato il governo strategico dellimpresa,scelte che hanno consentito di realizzareun definito flusso di redditi, cui associa-to un grado di rischio. Su questa base ilperito sviluppa ipotesi sullentit dei flussifuturi, solitamente estrapolando i flussiconsuntivi, opportunamente normalizza-ti, e/o utilizzando i piani predisposti dal-lattuale management dellimpresa.Il perito, insomma, aiuta limprenditore at-tuale a definire il valore della sua impresa.Non si tratta di valutazione autonoma eneutrale non avendo il perito la possibi-lit di redigere un suo autonomo piano in-dustriale ma di valutazione che risentefondamentalmente delle capacit, dellecompetenze ed anche dei limiti espressidalla direzione strategica dellimpresa finoal momento della sua valutazione.

Possiamo,dunque, affermare che si posso-no definire tante ipotesi di valore economi-co del capitale quanti sono i soggetti che,valutando le potenzialit ed i rischi dellim-presa, nonch le prospettive di evoluzionedei mercati e dellambiente, formulano pos-sibili strategie per competere.

La presenza di un valido posizionamentostrategico complessivo, caratterizzato da

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Economia

elementi della formula imprenditoriale(leve del valore) di elevata qualit, testi-monia del successo delle precedenti stra-tegie, ma non garantisce la possibilit direplicarlo in un contesto estremamentevariabile ed imprevedibile.

Diventa importante valutare la credibilite la congruit di un piano industriale, diun concreto progetto strategico ed os-servare se esistono le condizioni e so-prattutto le professionalit soggettive perrealizzarlo. Sono sempre pi rari i casi incui il valore economico del capitale putrovare fondamento ed esaurirsi nellana-lisi dei precedenti bilanci; invece norma-le che tale valore sia condizionato dalladisponibilit e dalla qualit delle leve delvalore di cui si detto, ma anche dallapossibilit e dalla capacit di azionarle(strategia possibile e sostenibile).

3. Unicit dellimpresa

Le osservazioni che abbiamo propostoportano ad affermare che, nellattualeambiente competitivo, ogni azienda tendead essere una realt irripetibile, con propririschi e potenzialit, con propri sentieri disviluppo.Da ci consegue che il riferimen-to agli andamenti di settore, pur mante-nendo una rilevanza di carattere informa-tivo generale, tende ad essere scarsa-mente significativo e, talora, pu risultareerroneo: non mancano imprese di suc-cesso in settori deboli, n imprese indifficolt allinterno di settori ritenuti inespansione.

Il riferimento ad imprese similari ocomparabili, poi, utile solo per capi-re (in termini di relativo confronto) co-me ci si rapportati in passato, ma nonpu essere assunto come base per de-terminare il valore dellimpresa attra-verso lo strumento dei moltiplicatori dimercato.Essi, infatti, tendono a definire il valoredellimpresa legandolo alle caratteristi-che di altre organizzazioni produttive, ri-tenute similari, che operano nello stessosettore di mercato, dimenticando che taliimprese, quasi certamente, differiscono nel-la qualit degli elementi della formula im-prenditoriale e, comunque, hanno dato edaranno vita a progetti di sviluppo strategi-co differenti per obiettivi, per rischi e perrendimenti.

Ogni informazione statistica comparativa,se accuratamente ponderata e sottopo-sta ad adeguate valutazioni di affidabilit,manifesta certamente una sua utilit al-

linterno di un complesso giudizio di valo-re, ma solamente se mantenuta entro ilimiti di significativit che le sono propri.

4. Considerazionisul processo divalutazionedellimpresa

Dalla logica precedente che fondava leipotesi di reddito prospettico sullosser-vazione della dinamica storica fonti-im-pieghi, sugli andamenti reddituali consun-tivi, sulle aspettative di mercato e valutavail grado di rischio con ampio riferimentoa quello di settore, si passa ad una ben dif-ferente logica valutativa che si deve svol-gere in modo assai pi complesso e dina-mico e trova il suo fondamento:

a) nella costruzione di un significativo nu-cleo di conoscenze relative:

al quadro macroeconomico, che inclu-de le valutazioni sullandamento del-le variabili economiche pi significa-tive in relazione allattivit produtti-va ed alla dimensione dellimpresa;

al quadro di settore, che determina lecaratteristiche tipiche del settore (inespansione, maturo, in declino), lan-damento delle pi significative im-prese che in esso operano (investi-menti, indici e trend di crescita), i li-velli di competitivit e le forme at-traverso cui la competizione si svi-luppa;

al posizionamento strategico ed allaqualit degli elementi della formula

imprenditoriale (leve del valore) chelo determinano.Tali conoscenze so-no il frutto di approfondite indaginisu ciascuno degli elementi della for-mula, volte alla ricerca dei limiti edelle potenzialit che il sistema dim-presa presenta al momento dellavalutazione.Alcune indagini, di tipo tradizionale,cercano di valutare attraversotecniche di analisi finanziarie e di bi-lancio levoluzione temporale del-le relazioni tra investimenti e fonti,tra investimenti e flussi di reddito,nonch gli equilibri di struttura esi-stenti.Altre indagini, che non posso-no essere svolte a tavolino, richie-dono di entrare in azienda dispo-nendo di competenze professionaliampie e differenziate, in grado diapprezzare tanto la validit dei pro-dotti e dei posizionamenti sui mer-cati, quanto le modalit di svolgi-mento delle combinazioni produtti-ve ed i livelli dintegrazione e co-operazione con altre imprese, non-ch ladeguatezza dei comporta-menti operativi e dellorganizzazio-ne.Tali capacit di analisi difficilmen-te sono presenti in un unico sogget-to: il professionista chiamato a svol-gere la valutazione; pi facile im-maginare che tali doti siano presen-ti in uomini dazienda, in specialistidei mercati, della produzione e del-lorganizzazione, che integrano leloro competenze allinterno di undisegno industriale. dunque importante avere adegua-ta assistenza in questa fase di analisi;

8 MEDIAMIX 11 - Settembre 2004

Economia

b) nellattribuzione, come conseguenzadelle precedenti analisi, di un flusso diredditi prospettici e di un grado di rischioallimpresa oggetto di valutazione, in re-lazione a come il complessivo disegnostrategico di un imprenditore intende va-lorizzare linsieme delle potenzialit edelle risorse materiali ed immateriali dicui essa dispone, al fine di ricercare,mantenere ed accrescere i vantaggicompetitivi

Si noti che la presenza di adeguate po-tenzialit certamente una condizionenecessaria, ma non sufficiente a crearevalore; le modalit con le quali i soggettiche esplicano la funzione dimprendito-rialit (direzione strategica) saprannoutilizzare le potenzialit disponibili, inte-grandole con lambiente, sono lelementodeterminante per la valutazione del pos-sibile successo.

c) nella selezione, infine, di uno o pi meto-di (formule) che appaiono di volta involta pi idonei in relazione alle carat-teristiche dellimpresa ed alle finalitdella valutazione.

Nessun valore ragionevolmente deter-minabile senza mettere in movimento ta-le processo valutativo.Le sole indagini sugli andamenti storici esulle prospettive del mercato e del setto-re appartengono al passato; lanalisi sullapresenza e qualit delle leve del valore necessaria,ma non sufficiente: consenti-rebbe e non poco, perch fino ad og-gi stato fatto assai raramente di ag-giungere alla tradizionale conoscenza de-gli investimenti di bilancio quella delle ri-sorse immateriali disponibili, di apprezza-re e valutare i posizionamenti di mercato,le dinamiche produttive, i livelli di organiz-zazione, i sistemi di relazioni, di definire,quindi, il quadro delle potenzialit dellim-presa, ma nulla ancora direbbe sulle pro-spettive di gestione di tali risorse e di utiliz-zo delle potenzialit disponibili, nellotticadella creazione del valore.

Tali prospettive, infatti, possono essere coltesoltanto attraverso lo sviluppo di un disegnostrategico che spieghi come risorse e poten-zialit potranno coniugarsi con le ipotesi dievoluzione dellambiente.

Ulteriori problemi si pongono allatten-zione del valutatore allorch deve sce-gliere se orientare il giudizio di valore sul-lazienda considerata nella sua autonomiaoperativa (stand alone) o, invece, tenendoconto delle potenzialit latenti ed anchedelle possibili sinergie che altri imprendi-

tori potrebbero alimentare o introdurrecon le loro scelte strategiche.

Sembra ragionevole pensare che la logicavalutativa stand alone non sia la soluzionemigliore in ogni caso. Occorre, infatti, sta-bilire se unoperazione di valutazione vie-ne posta in essere per definire il valorenellottica dellattuale imprenditore (cheha saputo realizzare determinati flussi direddito, acquisire un definito posiziona-mento strategico e che dispone di cono-scenze e relazioni individuabili da unac-curata analisi), oppure nellottica di unpotenziale compratore (che quelle stessepotenzialit e risorse utilizzerebbe in al-tro modo, con altre competenze ed aper-ture operative, facendo lievitare anche lepotenzialit latenti e realizzando differen-ti risultati).

Appare evidente chenon ci pu essereuna sola risposta

Se, ad esempio, si dovesse valutare ilcomportamento di un imprenditore cheha pagato un prezzo per acquisire una-zienda, e si dovesse giudicare se tale prez-zo era congruo in relazione al valore del-la stessa, definito allepoca del negozio,appare evidente che una valutazionestand alone non avrebbe senso alcuno. Lavalutazione dovrebbe essere effettuatanellottica dellacquirente, valutando lacongruit del suo piano strategico, che cer-

tamente ha tenuto anche conto dellecondizioni operative e di conoscenza chelo stesso acquirente possedeva e che ove messe al servizio dellazienda ogget-to di negoziazione avrebbero condizio-nato il flusso dei redditi futuri, la cui altez-za stimata avrebbe giustificato (o meno) ilprezzo pagato, in quanto avrebbe definitounipotesi di recupero dellinvestimento.

Osserviamo tuttavia che, in ogni caso, permeglio definire i confini del valore di una-zienda, diventa sempre pi importanteconoscere se esistano e quali possano es-sere gli spazi delle potenzialit latenti, cheuna direzione strategica pi accorta, ca-pace di meglio interpretare il rapporto dicompatibilit tra azienda ed ambiente,potrebbe mettere in campo, realizzare4.

Valutare oggi le aziende assai comples-so, difficile e rischioso. Lestremamenteampio ventaglio di valori, sistematicamen-te riscontrato nel corso di perizie tecni-che in procedimenti civili e penali, rendeevidente un problema di inadeguatezzadelle procedure valutative esclusivamentebasate sulla documentazione contabile,senza approfonditi accertamenti sulle po-tenzialit e sugli aspetti critici del sistemaazienda al momento della cessione.

Luso delle formule finisce col dare lillusio-ne del rigore metodologico a valutazioni ef-fettuate utilizzando grandezze (flussi diredditi, tassi dinteresse, coefficienti di ri-

4 Luigi Guatri, op. cit, pagg. 17 e 23.

MEDIAMIX 11 - Settembre 2004 9

Economia

schio) definite attraverso indagini affrettate, che non sono en-trate nelle logiche produttive ed organizzative, non hanno com-preso il clima aziendale, non hanno potuto conoscere e valuta-re le prospettate modalit dutilizzo delle risorse disponibili.A ben vedere, infatti, il problema della valutazione di complessiaziendali non di tipo metodologico: non potendosi affermare inogni caso la prevalenza teorica di un metodo (reddituale, finanzia-rio o misto) sugli altri, consegue che i metodi da utilizzare possonoessere, di volta in volta, opportunamente selezionati in relazione al-le finalit per le quali la valutazione richiesta ed alle particolaricircostanze che possono caratterizzare la specifica impresa5.

Il problema, piuttosto, attiene alla definizione di idonei valori(redditi e flussi di cassa prospettici, tassi di rischio) da assumerenel processo di valutazione.Valori che dipendono, in misurasempre pi rilevante, dal dominio della conoscenza e delle al-tre risorse immateriali presenti nel sistema azienda e, sempremeno, dalla tecnologia di cui si dispone: la capacit di innovare,in tutti i sensi e le direzioni, rende possibile il mantenimento di van-taggi competitivi e consente di ipotizzare adeguati flussi di reddito.

Appare, tuttavia, evidente che talune valutazioni soprattuttoquelle affidate a periti nel corso di procedimenti civili o penali sono effettuate a distanza di molti anni dalle operazioni dicessione, fusione o stralcio cui si riferiscono.

Diventa assai arduo in tali casi disporre di tutte quelle in-formazioni che sarebbero necessarie per addivenire ad una ra-gionevole definizione del valore economico del capitale, anchese il valutatore, di ci cosciente, ha ricercato ogni elemento uti-le. Soltanto la sua esperienza pu suggerire particolare cautelanel definire la gamma dei valori ragionevoli ed attenuare giudi-zi basati esclusivamente sui numeri e sugli elementi disponibili,quando sia impossibile ricostruire il complesso delle condizio-ni operative in allora presenti. Il perito dufficio, in tali circostan-ze, non pu esimersi dal fornire al magistrato giudicante ampiainformazione sul grado di significativit dei valori cui perve-nuto attraverso le sue analisi: il giudice, infatti, non avendounapprofondita formazione di carattere economico-aziendale, portato ad affidarsi ai risultati numerici, ma anche alle consi-derazioni che lo stesso perito suggerisce.La delicatezza dei problemi esposti si associa alla loro importan-za, giacch il tema delle valutazioni dazienda (o di rami dazien-da) acquista rilievo sempre maggiore, nel nostro Paese e nellaComunit europea,con il passaggio,pur assai lento e graduale,daun capitalismo chiuso, caratterizzato dalla permanenzadel me-desimo soggetto economico, ad uno pi maturo, nel quale leaziende possono con maggiore facilit passare di mano: la ces-sione, dunque, diventa un istituto abbastanza frequentato anchenella nostra economia. Ci richiede che professionisti e magi-strati, chiamati a valutare e a giudicare, abbiano maggior consa-pevolezza della complessit del giudizio di valutazione e riponga-no minor fiducia sui risultati ottenuti, quando derivano dallappli-cazione delle formule di capitalizzazionea flussi ipotetici di red-dito, non sufficientemente ponderati attraverso accurate, delica-te e non facili analisi, non solo economiche e finanziarie, ma anchedi natura strutturale e relazionale.

5 Un metodo principale pu essere fiancheggiato da altrimetodi che assumono funzione di controllo, i cui risultatipossono suggerire una ..rivisitazione critica della valuta-zione conseguita mediante luso del metodo principale.Cfr. Mario Cattaneo, Principi di valutazione del capitale dim-presa, Il Mulino, Bologna 1998.

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Contratti

Contratto di lavoroa progetto

a cura della RedazioneARIANTO S.R.L.

C O N T R AT T O D I L AVO RO A P RO G E T T OT R A L E PA R T I

Lo Studio Associato Odontoiatrico ............................................................................................................................................................,con sede in via ...................................................... Citt .................................................. codice fiscale ............................................,nella persona del suo legale rappresentante dott. .........................................................................................................................,di seguito indicato Committente;

E

............................................................ nato a .......................... il ............................................ e residente in .................................................via ..................................................... codice fiscale .............................................., di seguito indicato Collaboratore;

P R E M E S S O

a) che il Committente, che svolge attivit di studio medico odontoiatrico, ha programmatolorganizzazione di un ............... (indicare il tipo di progetto), che avr luogo presso i locali ...............(nome della societ), siti in ............... (citt), via ............... , usati per lo studio medico.

b) che, a tal fine, ha necessit dimpiego di una figura professionale per lorganizzazione di............... (indicare il progetto);

c) che la nuova figura professionale potr operare in assoluta autonomia;d) che il Collaboratore ha tutti i requisiti richiesti per svolgere tale attivit;e) che il Collaboratore disposto ad accettare lincarico;

S I C O N V I E N E E S I S T I P U L A Q U A N T O S E G U E

Il Committente conferisce al Collaboratore, che accetta, lincarico relativo alla ..........................................(indicare le competenze), di quanto necessita per lo svolgimento con la massima efficienza di............... (indicare il progetto), ai seguenti patti e condizioni:

A) il rapporto di lavoro attuato secondo il disposto dellarticolo 4, comma 1 lettera c) dellalegge 14 febbraio 2003 n. 30 e dal Decreto Legislativo 10 settembre 2003 n. 276 di at-tuazione;

B) il Collaboratore svolger la sua attivit in assoluta autonomia operativa, senza vincoli diorario n di presenza e senza dover sottostare ad alcun potere gerarchico e/o disciplinare delCommittente;

C) nellespletamento dellattivit, il Collaboratore operer con la diligenza richiesta dalla natu-ra dellincarico assunto, facendo uso appropriato della sua professionalit e della sua ca-pacit che non saranno, in alcun modo, limitate da parte del committente;

D) le parti si impegnano ad incontrarsi periodicamente, allo scopo di coordinare lattivit svol-ta dal Collaboratore con quella pi ampia del Committente e al fine del raggiungimentodegli obiettivi del progetto.

Durata del controllo:la durata del presente controllo di lavoro a progetto fissata in tre mesi con decorrenza dal............... (indicare la data) e scadenza al ............... (indicare la data).

Corrispettivo: ............... (indicare accordi economici e compensi)

SCHEDA PRATICA:Da questo numero dellanostra rivista pubblichiamoalcune schede che,opportunamente modificatedai lettori di Mediamix,potranno essere utilizzateper organizzare i rapporticon collaboratori, consulenti,fornitori, .. ,

Nella prima scheda vipresentiamo la bozza del Contratto di lavoroa progetto.

Per ogni ulterioreinformazione, contattarevia e-mail la Redazione:

[email protected]

Nel prossimo numero:Il contratto dicollaborazioneprofessionale tramedici.

12 MEDIAMIX 11 - Settembre 2004

Diritto e giurisprudenza

In questi ultimi quindici anni la professioneodontoiatrica ha subito radicali modifiche.Molti sono i problemi che oggi il medicodentista deve sostenere e risolvere, alcunidei quali non lo mettono in condizioni didecidere con calma, bens di agire in fretta,creando incertezza economica sul futurodella professione.Anche la normativa cambiata, con obbli-ghi burocratici ed amministrativi da ottem-perare e numerosi adempimenti fiscali, avolte complessi ed onerosi, che impongo-no una riorganizzazione dei processi ge-stionali, in termini di costruzione di veri epropri protocolli di comportamento ex-traclinico e di gestione manageriale.In questo senso, opinione comune rite-nere che, con riferimento alle modalitdesercizio della professione, gli studiodontoiatrici si dividano in:

1. studi professionaliodontoiatrici;

2. strutture ambulatorialiodontoiatriche.

Si individuano come studi professionaliodontoiatrici quelle strutture ove vienesvolta,esclusivamente, lattivit libero - pro-fessionale di un medico, titolare della strut-tura stessa, in forma singola o associata.Sono, al contrario, strutture ambulatorialiodontoiatriche tutti gli studi in cui:a. esiste, relativamente alle strutture tec-

niche, al medico addetto ed alle consu-lenze sanitarie effettuate, una comples-sa organizzazione che permette leser-cizio dellattivit indipendentementedalla presenza del titolare dello studio;

b. esiste una postazione interna nellaquale si eseguono modifiche o adatta-menti su manufatti protesici ed orto-dontici con personale odontotecnicodipendente.

Per entrambe le modalit di esercizio del-la professione, si rileva che il divieto- penalmente sanzionato - di operaresotto forma di societ commerciali, di cui

allarticolo 2 della Legge 23 novembre1939, n. 1815, stato abrogato per effettodellarticolo 24 della Legge 7 agosto 1997,n. 266 (cosiddetta Legge Bersani), alla qua-le avrebbe dovuto far seguito il regola-mento di previsione dei requisiti per le-sercizio delle attivit protette.Lanalisi della prospettiva giuridica condu-ce, quindi, in prima battuta a concordarecon la tesi che reputa idoneo, in ambitoodontoiatrico, operare sotto forma di so-ciet commerciale.Se, poi, per facilitare la comprensione delfenomeno, si fa riferimento alle basi legali,che in sanit prevedono forme associative,come la legge di riordino del SSN, si sco-pre come questultima, nel definire gli am-biti rimessi ad accordi a livello regionale,af-ferma che questi ultimi dovrannoga-rantire la continuit assistenziale per linte-ro arco della giornata e per tutti i giornidella settimana, anche attraverso formegraduali di associazionismo medico.Lassociazionismo previsto anche dalleConvenzioni.Quella per la medicina gene-rale (art. 71) stabilisce che gli accordiregionali disciplinano, in via esclusiva, lasperimentazione di forme associative framedici di medicina generale preveden-do, fra laltro:1. la gestione, da parte dellassociazione,

di locali, attrezzature e personale, forni-ti direttamente dalle aziende o indiret-tamente attraverso accordi con altrisoggetti;

2. la gestione di studi e attivit professio-nali complesse, sulla base di appositistandard definiti a livello nazionale e re-gionale;

3. ... Omissis;4. la dislocazione delle sedi e il collega-mento funzionale tra queste....Analizzando le norme sopra citate si giun-ge alla conclusione che non possibile ge-stire, oggi, tutte le attivit e funzioni indica-te se non si dispone di una forma giuridicache abbia unorganizzazione complessa eanche articolata; agisca come unimpresa

economica; possa fornire prestazioni a ter-zi (privati, ASL ed altri). La S.r.l. un con-tratto di societ tramite cui si da vita ad unente che opera con metodo economicoper la realizzazione di un risultato econo-mico a favore esclusivo dei soci.Ma ecco il dramma giuridico: la S.r.l. uncontratto tipico che si adatta esclusiva-mente allesercizio di unattivit imprendi-toriale di tipo commerciale. Attivit que-stultima, caratterizzata dalla produzionee/o dallo scambio di beni e servizi, svolta informa collettiva da pi persone, che assu-mono la qualifica di soci e intraprendonoliniziativa al solo fine di dividere eventualirisultati economici positivi.Mai, afferma qualcuno, la S.r.l. pu, in cam-po odontoiatrico, costituire la forma giuri-dica da adattare ad un eventuale fenome-no associativo. Il divieto di esercizio socie-tario della professione odontoiatrica bensi concilia, in tale prospettiva, con lo scopodi evitare da parte di soggetti non abilitati,attraverso la depersonalizzazione dello-pera professionale, lesercizio abusivo dellaprofessione attribuita in tal modo alla co-stituzione di una persona giuridica: unaS.r.l., per lappunto.Inoltre,nel risarcimento del danno di natu-ra civile, la S.r.l. responsabile solo per ilcapitale versato e, quindi, non garantito ilpaziente che,avendo subito un danno,nontroverebbe una piena responsabilit in so-lido nella persona dei titolari ma solo nelcapitale versato.La recente riforma del diritto societario hadimostrato come il nuovo assetto norma-tivo ed organizzativo che entrer in vigoredal prossimo anno, sia da applicarsi esclusi-vamente alle societ commerciali. Pi pre-cisamente, la nuova disciplina introduce ri-levanti novit, per quanto attiene leserci-zio di unattivit dimpresa commercialenella forma di societ di capitali, ma nulladice in merito allesercizio di una liberaprofessione ed ai rapporti che essa po-trebbe avere con la figura del pi moder-no imprenditore.

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Economia dell'Universit di Roma "Tor Vergata" (XV ciclo).

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14 MEDIAMIX 11 - Settembre 2004

Proposte e soluzioni

Pay per usela tua automobile

di GIAMPIERO DE NIGROManaging Director

Il mercato del noleggio a lungotermine e della gestione delle flotteaziendali sta conoscendo una grandeespansione: nel 2003, ad esempio, il tassodi crescita stato superiore al 9% rispet-to all'anno prima e si stima che nel'annoin corso conoscer una crescita di un ul-teriore 8%."Overlease - dichiara il DirettoreCommerciale Vendite Dirette, MaurizioGiglio - riuscita a cogliere perfettamen-te le opportunit che il mercato ha offer-to mettendo a segno performance di ri-lievo. Il fatturato 2003 ha superato i 60milioni di euro evidenziando una perfor-mance pari al 36% circa rispetto all'annoprecedenteOltremodo significativo il dato relativo al-la flotta circolante, che ha superato quota10.000 auto (erano 7.895 nel 2002) checompongono i parchi aziendali di oltre3.000 aziende".Nata nel 1997 dalla joint venture tra Eu-ropcar Lease (oggi Europcar Fleet Servi-ces) e FinRenault (oggi Renault Credit),Overlease si ritagliata velocemente un

ruolo di rilievo nel segmento del noleggioa lungo termine e della gestione delleflotte aziendali."I risultati raggiunti - prosegue Giglio - so-no certamente il frutto di una crescitaconsistente del mercato ma so-prattutto dell'efficacia, l'efficienza e laqualit dei servizi offerti da Overlease.Due sedi commerciali a Roma e Milano,300 "sportelli" rappresentati dalle con-cessionarie Renault e Nissan, e un canaledi vendite dirette cura autonomamentele aziende (con responsabili commercialiche coprono tutto il territorio nazionale,un backoffice e un customer service de-dicato) rappresentano i punti di forza diOverlease.Un numero verde di pronto inter-vento attivo 24 ore su 24 su tutto il terri-torio, oltre 6.500 officine convenzionatedimostrano la particolare attenzione ri-volta al cliente.Dietro pagamento di un canone mensile,vengono assicurati al cliente tutti i servizidi cui ha bisogno: assistenza globa-le 24 ore su 24 su tutto il territorio

nazionale; assicurazione RC auto e con-ducente; assicurazione Furto, Incendio eKasko senza franchigia; contributo perspese mediche, carta carburante; gestio-ne delle multe; manutenzione ordinaria estraordinaria; sostituzione dei pneumaticicon battistrada al di sotto dei 3 mm sen-za limiti di percorrenza; tassa di pro-priet; veicolo in pre-assegnazione; 23tipologie di fatturazione.In aggiunta a tutto ci l'elemento checontraddistingue Overlease l'assegna-zione di un veicolo sostitutivo con-segnato indipendentemente dalla duratadell'intervento.Quindi anche se si tratta di poche ore ilcliente pu sempre contare su un'autosostitutiva.Proponiamo ai nostri clienti laddove pre-senti problematiche di sinistro elevate, lapossibilit di effettuare dei corsi di guidasicura per migliorare la performance deipropri utilizzatori.

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Estetica dentale

Odontoiatria estetica la risposta...

di GUY GOFFIND.D.S. (Ginevra, Svizzera)

In epidemiologia odontoiatrica nuovi ap-porti, come unimportante riduzionedella carie, una maggiore atten-zione alla conservazione dellastruttura dentaria, unaumentodella consapevolezza nelligiene orale euna maggiore accessibilit alle cure odon-toiatriche hanno contribuito ad alimenta-re il desiderio dei pazienti di avere unaspetto pi giovane e sano, aumentando

in tal modo la richiesta di prestazioniodontoiatriche estetiche.Aspetto e bellezza sono importanti attri-buti in tutte le culture e le etnie.Conside-rando lenfasi posta in questo primo de-cennio del 21 secolo su benessere e bel-lezza, non dobbiamo sorprenderci dellarapida diffusione dellodontoiatria esteti-ca. Questa rapida espansione dellodon-toiatria estetica assume sempre nuove

forme e non coinvolge soltanto gli odon-toiatri, ma una parte sempre maggiore dipopolazione. Negli studi dentistici statu-nitensi negli ultimi cinque anni si piche triplicata la domanda da parte di pa-zienti che desiderano denti dritti, pibianchi o altri trattamenti di carattereestetico. I dentisti, peraltro, desideranosoddisfare questa richiesta nel miglioredei modi, e non sorprendente che i cor-si post-laurea o di formazione permanen-te in odontoiatria cosmetica siano i pirichiesti dagli odontoiatri, superando intal modo qualsiasi altra tematica di alme-no un 20%. Considerando la crescentedomanda dei pazienti, chiaro che lo-dontoiatria cosmetica ha trovato un suoruolo nella moderna scienza odontoiatri-ca anche da questa parte delloceano. Iprogressi tecnologici in tutti i settori del-lodontoiatria estetica si sono rapidamen-te congiunti a questa maggiore domandada parte dei pazienti e di conseguenzadegli odontoiatri. Lindustria ha comincia-to ad occuparsi dei prodotti a valenza co-smetica,quali i dentifrici sbiancan-ti, i trattamenti di decolorazio-ne associati a miglioramenti dei materia-li e delle tecniche di restauro,delle tecno-logie implantologiche e delle nuove tecni-che curative in ortodonzia.Qualcuno po-trebbe chiedersi se la professione odon-toiatrica debba o meno accettare questonuovo orientamento. Ai dentisti si inse-gna ad intervenire su pazienti in stato dinecessit. Siamo comunque concordi sulfatto che tutti i servizi debbano concor-rere al miglioramento della vita dei nostripazienti. Che dire se oggigiorno i nostripazienti hanno bisogno di denti pi bian-chi o pi dritti per vivere la loro vita nelmigliore dei modi? Non dovremmo dareloro tutto il servizio che siamo in grado difornire? Dopotutto, il miglioramento del-la vita dei nostri pazienti resta l'obiettivoprimario dellodontoiatra. Che siamodaccordo o meno su questa affermazio-ne, chiaro che lodontoiatria esteticacontinuer a svolgere il proprio ruolo e

MEDIAMIX 11 - Settembre 2004 17

Estetica dentale

ad espandersi ulteriormente negli anni avenire. E si amplier non solo nella quoti-dianit dello studio dentistico, ma ancheal di l dellambiente di lavoro. La colora-zione irregolare dei denti un altro pro-blema estetico che, sebbene trascurato inpassato, sembra diventare sempre pi im-portante per molti. Peters (ZM 11, 2002)aveva osservato che solo il 14% dei pa-zienti studiati ambulatorialmente eranosoddisfatti del colore dei propri denti,mentre l86% dichiarava insoddisfazioneriguardo al colore dei propri denti. In let-teratura esistono prove sufficienti sullecause dei difetti di colorazione, e gli ap-profondimenti non rientrano nelle finalitdi questo articolo.Tuttavia let sicura-mente uno dei principali fattori che in-fluenzano la colorazione nei denti sani.Pur non avendo carattere patologico, enon essendo pertanto di primaria impor-tanza per lodontoiatra, considerata unimportante disagio per lanziano che de-sidera mantenere un aspetto sano e gio-vanile. In considerazione di questo cre-scente desiderio di possedere un bel sor-riso sano e smagliante, prevedibile unaumento della richiesta di dentature pibianche e luminose in tutte le fasce det,in particolare in persone dai 35 anni in su.Finora la maggior parte dei dentisti nonha dimostrato propensione a creare unadomanda con lofferta proattiva di tratta-menti cosmetici ai propri pazienti, tranneforse in caso di gravi difetti di colorazionea causa di estese otturazioni, assunzione

di tetracicline o fluorosi. Dato che adessola richiesta proviene dagli stessi pazienti,gli odontoiatri dovrebbero essere in gra-do di informarli sui possibili trattamenti,sui relativi effetti collaterali e sui costi.Og-gi sono disponibili nuove metodi-che non invasive. Sono stati messi apunto trattamenti di sbiancamento, checonsentono di cambiare il colore deidenti senza intaccare la struttu-ra rigida del dente.Le ultime pubblicazioni sui prodottisbiancanti hanno dimostrato la non inva-

sivit di gran parte dei moderni prodottia base di Perossido di Idrogeno.Se la con-centrazione di Perossido di Idrogeno nelgel si attiene a certi standards e i livelli dipH sono attorno a valori neutri, gli ultimimetodi di sbiancamento hanno dimostra-to la loro totale assenza di effetti sullestrutture rigide del dente, sia dal punto divista chimico che meccanico. In particola-re le ricerche di H. Duschner e di D.J.White sulla sicurezza delle tecnologiedella Procter & Gamble (Whitestrips eNight Effects) per mezzo della Microsco-pia a Scansione Laser Confocale (CLSM),evidenziano lassenza di effetto deleterioconseguente alluso delle strisce sbian-canti o dei gel paint-on su smalto, denti-na e materiali dentari. Come dentisti, sia-mo i pi qualificati a definire il rapportorischio-beneficio di un trattamento sbian-cante su ciascun paziente e pertanto lamaggior parte degli interventi di sbianca-mento dovrebbero essere iniziati nellostudio dentistico. Pazienti con otturazioni,denti incrinati o altri restauri nei denti vi-sibili, non dovrebbero esitare a consultareil proprio odontoiatra prima di iniziare untrattamento sbiancante. Daltro canto identisti dovrebbero scegliere il giustotrattamento sbiancante, sulla base del-lentit o della causa della colorazione ir-regolare, individuando nel contempo le-sigenza di procedure di follow-up, come ilripristino di otturazioni o capsule, e valu-tando leccessivo rischio di effetti collate-

Nuove metodiche non invasive

18 MEDIAMIX 11 - Settembre 2004

Estetica dentale

rali sulla base del dato anamnestico orale.La funzione dellodontoiatra contemplaanche la consulenza e le istruzioni corret-te da impartire sulluso del prodotto, ga-rantendo in tal modo risultati terapeuticiottimali.Alcuni dentisti potrebbero temere che ladisponibilit di prodotti sbiancanti al difuori dello studio dentistico abbia un im-patto negativo sulle loro entrate. op-portuno rispondere che, in considera-zione del rapporto di fiducia che hannocon il proprio dentista, i pazienti fidelizza-ti richiederanno sempre la sua consulen-za specialistica. Star poi al dentista, sullascorta della sua esperienza e competen-za, scegliere in modo etico il sistema piadatto dalla gamma di prodotti sbiancan-ti disponibili. Potrebbe trattarsi del tratta-

mento sbiancante ad esempio con le stri-sce AZ Whitestrips a domicilio,da com-pletarsi per ultimo con nuove otturazionio capsule.Oppure potrebbe trattarsi di un pro-gramma di trattamento alternato con ilprodotto sbiancante da usarsi a casa inconsiderazione del rischio maggiore di ef-fetti collaterali o persino di un trattamen-to con un prodotto sbiancante a maggio-re concentrazione da applicarsi in studio,per motivi di tempo e difficolt di mani-polazione da parte del paziente.Dato il grande successo del mercato deiprodotti sbiancanti, non ritengo che ladisponibilit al di fuori dello studio denti-stico di questi prodotti possa avere unimpatto sulle entrate dei dentisti.Al contrario, il crescente desiderio di pos-

sedere un sorriso pi bianco e smaglian-te, non soltanto aumenter la richiesta disbiancamento dei denti naturali, ma an-che di altri trattamenti di restauro o or-todontici.Questi ultimi saranno sempre affidati aidentisti. Pertanto prevediamo che sem-pre pi gli studi dentistici non offrirannounicamente trattamenti di restauro o cu-rativi, ma proporranno programmi diigiene e cura orale a tutto tondo. Per noidentisti, non adeguarsi a questa nuovatendenza dei consumatori, significhereb-be non cogliere lo spirito del tempo. Unarapida e legittima risposta ad una doman-da crescente lapproccio corretto, con-trapposto ad un atteggiamento negativoe conflittuale rispetto ad una tendenzache comunque non possiamo fermare.

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20 MEDIAMIX 11 - Settembre 2004

Consulenza Recensione

Lo Studioodontoiatrico

rappresentazione inpiccolo dellattivitimprenditoriale ed

il carattere sanitarione conferisce aspettietici e deontologici

che non devonotrasformarla in una

mera attivitcommerciale.

Gli investimenti impegnati, glisforzi gestionali profusi, la ge-stione del mercato (concor-renza e soddisfazione dei pa-zienti), il rischio di impresache caratterizza le libere pro-fessioni, sono alcuni dei para-metri che devono essere mo-nitorati costantemente, perprodurre redditivit, anchecon una attenta gestione am-ministrativa e fiscale.

La Consulenza gestionale sipu rappresentare metafori-camente come un paziente(anche sano) che si sottoponeperiodicamente ad un con-trollo per monitorare il suostato di salute. In alcuni casi laConsulenza (managementconsulting) si articola in 4 fasi,che per analogia con la termi-nologia medica ho denomina-to Anamnesi, diagnosi,Terapiae Prognosi. Obiettivo : mi-gliorare le potenzialit di svi-luppo dellattivit, ottimizzarela gestione, formare personalecompetente, sfruttare tutte leopportunit del mercato, otti-mizzare i costi ed i profitti, svi-luppare le decisioni di investi-mento e ridurre i rischi di im-presa. Questi sono alcuni deiprincipali obiettivi, senza di-menticare l'importanza di uncheck-up dellorganizzazione,della motivazione del perso-nale e della qualit della pro-duzione economica, finanzia-ria e reddituale e andrebbesvolta, almeno ogni tre anni.Questa unanalisi che, sia nelpiccolo che nel grande studio,trova giustificazione soprattut-to nel quadro di mercatoodierno, dove sempre mag-giori adempimenti, economici,fiscali, amministrativi e forma-tivi, determinano la necessitdi attivare una conduzione or-ganizzata, efficace ed efficien-te, senza dispersioni di costi edi energie nelle risorse uma-ne, per essere competitivi nelprezzo e nei profitti.

La consulenzamanagerialein cosa consiste?

di ANTONIO PELLICCIAEconomista, docente ADeM di Management Sanitario

La segreteriaodontoiatrica

a cura della RedazioneARIANTO S.R.L.

Manuale generale perla gestione delleattivit di segreteriain odontoiatria

Tra le novit editoriali di pros-sima uscita, sicuramente dasegnalare il libro del DottorAntonio Pelliccia dal titolo Lasegretaria odontoiatrica edi-to da Acme Edizioni.Il volume, un utile manualeper la gestione delle attivit disegreteria in odontoiatria, sa-r un ausilio indispensabileper garantire il successo pro-fessionale di chiunque esercitila professione odontoiatrica.Nelle oltre 170 pagine deltesto, realizzato in eleganteveste editoriale e spesso cor-redato da schemi e tabelleesplicative, viene affrontatolargomento della gestionedella segreteria da molteplicipunti di vista, senza nulla tra-scurare, alla luce delle variesfaccettature che oggi laprofessione medica (e quellaodontoiatrica nello specifico)deve affrontare.Non solo lavvento dellinfor-matizzazione, di Internet, del-le comunicazione on-line, maanche laccresciuta culturadei fruitori sempre pi con-sapevoli di metodologie e te-rapie, esigono che la profes-sionalit di ogni componentedel team debba essere il picompleta possibile.Sono presi in considerazionequindi, non solo gli aspettimeramente tecnici del lavo-

ro,ma anche quelli psicologici,di impatto con lambiente (equindi larredamento e la ge-stione di colori e suoni), di co-municazione, sia interna (tra icomponeneti del team) cheesterna (con il paziente) doveil ruolo della segreteria quello preponderante per lagestione di tutto questo.La scelta della segretaria e la-nalisi del suo ruolo e dellesue competenze infatti ca-pillarmente indagato nei pri-mi tre capitoli dellopera; inquelli successivi viene presoin considerazione come crea-re e gestire unequipe e comelavorare al meglio in gruppo,come prendere decisioni pergestire e risolvere i problemi.Particolamente pratica in-fine la quarta appendice dovevengono proposti material-mente questionari per pa-zienti, test attitudinali per laselezione del personale ed al-cune lettere tipo da poterutilizzare.Peculiarit dellopera lele-mento paziente le cui esi-genze il primo punto da te-nere presente e senza cono-scere le quali non sarebbepossibile ottimizzare lorga-nizzazione dello studio odella struttura sanitaria pres-so la quale viene esercitata laprofessione.

Per maggiori informazioni ARIANTO s.r.l.Tel. 02 48000053 - Fax 02 700506796 - Sito Web

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22 MEDIAMIX 11 - Settembre 2004

Il vostro studio

Riparazionis i c u r e

a cura della Redazione ARIANTO s.r.l.

Elettricista, idraulico, im-bianchino, fabbro, falegname:sono alcuni degli artigiani icui interventi si rendono pispesso necessari in uno studiodentistico, anche per sempli-ce manutenzione. Ecco qualigaranzie richiedere e come tu-telarsi quando li si chiama.

Trovare un artigiano di fiducia per ripara-zioni e lavorazioni di manutenzione dellostudio cosa non sempre facile. Un sug-gerimento senzaltro quello di rivolger-si a tecnici che hanno gi prestato la loroopera presso persone che si conoscono,per avere pi garanzie sullaffidabilit esulla convenienza dei costi di uscita e diintervento,.In alternativa, si pu chiedere anche ai ne-gozi di quartiere di fornire un indirizzo diriferimento.Chi vende materiale elettricoha sicuramente un elettricista o un tecni-co da segnalare, il colorificio pu indicareun imbianchinoSi pu anche provare a sentire i tecnici difiducia (muratore, idraulico, ecc.) del con-dominio che,oltre a occuparsi di lavori al-le parti comuni delledificio, possono in-tervenire anche per il vostro studio.Ci si pu infine rivolgere a grandi societdi servizi, come per esempio lEnel, chepropongono ai clienti una selezione ditecnici che operano nei settori di compe-tenza.Se invece si consultano le Pagine Gialle,meglio cercare un artigiano in zona e an-darci di persona.In periodi particolari, come agosto o neigiorni festivi in casi di necessit ci si purivolgere alle ditte di pronto intervento,elencate sulle Pagine Gialle. sempre consigliabile rivolgersi ad arti-giani iscritti agli albi delle associazioni Cnae Confartigianato.

Preventivi efatturePrima dellinizio dei lavori,bisogna richiedere allarti-giano un preventivo det-tagliato di spesa che ripor-

ti tutte le voci relative agli interventi daeseguire, con i costi dei materiali e dellamanodopera. Sulla base di questa provascritta degli accordi intercorsi si potrannocontestare, a lavoro ultimato, eventualiinadempienze. Spesso si tralascia erro-neamente questo aspetto, confidando nelvalore della parola data.Il preventivo, per essere valido, deve esse-re firmato da chi lo propone e siglato peraccettazione anche da chi lo ha richiesto. per necessario leggere prima con at-tenzione le voci riportate nel testo. Ulte-riori accordi successivi, se non messi periscritto, non hanno valore legale.Anche seviene promessa in cambio una riduzionedei costi, non accettare interventi per iquali non venga rilasciata regolare fatturacon specifica dellintervento svolto.

Interventi urgentiSe si ricorre ad un serviziodi pronto intervento, in-formarsi prima per telefo-no sulle modalit e i tempidi riparazione e sul costodi diritto di chiamata, che

deve comprendere il trasferimento deltecnico fino al domicilio, le spese organiz-zative e quelle per lautomezzo.Se il lavoro da eseguire complesso, ri-chiedere, come gi accennato sopra, unsopralluogo e farsi rilasciare un preventivoscritto, rifiutando proposte verbali vaghe. molto importante chiarire in anticipose la ditta di pronto intervento richiedeeventuali supplementi nel caso di inter-venti immediati, oppure eseguiti nei gior-ni festivi ed in orari serali e notturni.

Limbianchino buona regola rinfrescare la tinta dellepareti ogni due o tre anni, anche per evi-tare allergie e disturbi legati al depositodegli acari.Non bisogna scegliere la tonalit basan-dosi solo sul campionario dellimbianchi-no: le vernici, una volta stese sui muri, han-no effetti diversi a seconda del tipo dimuro e della posizione.Una volta stese, possono risultare di to-no pi intenso. Meglio quindi verificare idiversi colori facendo pi di una prova echiedendo allimbianchino di dare unapennellata su un foglio di carta o, meglioancora, direttamente su una porzione dimuro.Si pu cos osservare come varia il colo-re, per esempio alla luce del giorno e conlilluminazione artificiale.Chiedere sempre che limbianchinoprovveda a proteggere tutto ci che po-trebbe sporcarsi o danneggiarsi durante

La manutenzionesicura dello studio.

Come evitarespiacevoli sorprese

nella ristrutturazionee qualche utile notizia

sui vostri diritti.

Il vostro studio

la tinteggiatura: mobili, zoccoli delle pare-ti, porte, pavimenti, sanitari.I prezzi dellimbiancatura variano a se-conda del numero e della grandezza del-le stanze da dipingere.Se si scelgono tinte diverse per ogni am-biente, bisogna tenere conto della funzio-ne specifica delle singole stanze, soprat-tutto della luce necessaria per effettuarele prove colore sulle protesi dei vostripazienti.Alcuni colori possono artefare lavostra vista.Il costo del materiale pu essere un posuperiore rispetto a quando si dipingetutta la casa di un unico colore, perch bi-sogna acquistare quantitativi minori perogni tinta e possono esserci anche piavanzi e sprechi.Se si richiedono trattamenti ed effettiparticolari, per esempio decorazioni conspugnato, stracciato, stucco veneziano ostucco antico, bisogna farsi specificare be-ne quanto incidono sul prezzo.

Il falegname

Lo si chiama in genere per interventi suinfissi, finestre, porte o scuri in legno; perfarsi invece costruire librerie, scaffalature,tavoli, armadi su misura, bisogna rivolger-si ad un artigiano specializzato nella rea-lizzazione di mobili.Prima di commissionare un lavoro, richie-dere un disegno. Informarsi anche sul tipodi materiale impegnato, per esempio, seviene utilizzato legno massello o truciola-re impiallacciato. Per un confronto, richie-dere il preventivo per entrambi.Informarsi sempre se i legni utilizzati sononazionali, europei o se provengono da al-tri paesi. (Se avete sensibilit per la natu-

ra, evitate i legni africani, molto meno co-stosi, ma provenienti da zone dove si pra-tica il disboscamento indiscriminato).Data la scarsa offerta e la grande richie-sta, i prezzi per le opere di falegnameriasono piuttosto alti. consigliabile chiede-re il preventivo ad almeno due o tre arti-giani prima di affidare il lavoro.I prezzi aumentano se si chiede al fale-gname di preparare anche il progetto diun mobile o di un oggetto.

Il vetraioOltre che per sostituzioni in caso di rot-tura, per esempio di finestre, lo si chia-

ma anche per installare doppi vetri, pia-ni lavabo, tavoli, specchi e vetrate, ancheartistiche.I costi vengono di solito calcolati al me-tro quadrato. Indicativamente oscillanotra i 17 euro al mq per un vetro norma-le di spessore medio 3 mm, e i 19 euroal mq per un vetro forte, con spessoremedio 4 mm.

LidraulicoA meno che si tratti di lavori semplici, co-me per esempio la riparazione di un rubi-netto o di un collegamento di lavatrice e

lavastoviglie, bisogna sempre affidarsi aduno specialista che esegue interventi anorma e rispetta le regole di sicurezza,soprattutto se si tratta di riparare tubidellacqua potabile o delle fognature.Quando si contatta un idraulico, bisognaspiegare il pi chiaramente possibile diche tipo di intervento si tratta, soprattut-to se un caso di emergenza. Spesso chiinstalla ad esempio i compressori per i ri-uniti ha necessit di un vostro idraulicoche prepari un impianto.Oltre alle abituali precauzioni su costi epreventivi, farsi rilasciare la fattura, conspecificati tutti i lavori svolti, che vale an-che come garanzia sulle riparazioni.Il costo per una riparazione varia in gene-re tra i 15 e i 20 euro lora. Se si tratta in-vece di rifare completamente un bagno, ilcosto dellintervento generalmente va-lutato in punti idraulici attivati (circa 200-300 euro per ciascuno) ai quali vengonoaggiunti i materiali e il lavoro del murato-re per la posa di piastrelle o lo scavo ditracce.Informarsi in anticipo se eventuali impre-visti nel lavoro, che richiedono un impe-gno maggiore di tempo, sono compresinel prezzo o implicano costi aggiuntivi.

Il fabbroSi occupa soprattutto di costruire o ripa-rare cancelli, inferriate, grate, porte (an-che blindate), ringhiere, serrature; in alcu-ni casi realizza oggetti e mobili su misura.

I metalli usati pi comunemente nella la-vorazione sono il ferro, il rame, lottone,anche in abbinamento fra loro.Questi materiali si prestano ad essere di-pinti, oppure smerigliati ed incerati.Il fabbro effettua, se necessario, anche laposa ed il montaggio di strutture.

MEDIAMIX 11 - Settembre 2004 23

24 MEDIAMIX 11 - Settembre 2004

Il vostro studio

Per lavori su misura occorre molta espe-rienza, per cui consigliabile rivolgersi adun artigiano di cui si sono gi viste le ope-re realizzate. Per molto oggetti di arreda-mento, verificare che il fabbro sia in gradodi presentare un disegno ed un progettoaccurato prima di affidargli lincarico. questo un requisito sempre pi raro tragli artigiani. Prima di effettuare qualsiasiintervento, anche solo la riparazione o lasostituzione di una serratura, chiedereuna previsione di spesa.Di solito preventivi e consulenze sonogratuiti e spesso possono essere fatti an-che per telefono. Il fabbro fa pagare al chi-lo il ferro o il metallo utilizzato e aggiungepoi il costo della lavorazione per la strut-tura da realizzare. Per le inferriate, il prez-zo viene invece calcolato al metro qua-drato. Le riparazioni di elementi in ferrobattuto depoca sono considerati invececome interventi di restauro e hanno diconseguenza un costo differente.Per i lavori pi impegnativi meglio con-cordare prezzi a forfait. Per linstallazionedi porte blindate e la sostituzione di ser-rature, bisogna sempre rivolgersi a im-prese esperte e di provata correttezza.Le porte blindate devono comunque es-sere certificate, ovvero avere superatouna serie di prove di scasso previste dallenorme tecniche italiane (Uni Env).Il fabbro deve consegnare un certificatodove viene indicata la classe di resistenzaai tentativi di scasso, secondo una scalacrescente da 1 a 4 per le norme italiane eper 1 a 6 per le norme europee. Pi il nu-mero basso meno la porta sicura.

LelettricistaIl suo intervento pu essere necessarioper la manutenzione dellimpianto elettri-co,per installazioni e riparazioni di allarmi,

citofoni e videocitofoni ed in alcuni casi diimpianti informatici o televisivi.Lelettricista pu anche occuparsi della ri-parazione di piccole attrezzature odon-toiatriche, ma sconsigliabile, di norma preferibile rivolgersi a tecnici specializzatidelle diverse case costruttrici.Quando viene chiamato un elettricistaoccorre informarlo sul tipo di interventorichiesto e vanno concordati giorno e oraper l'intervento, anche in base al tipo diurgenza e del tipo di guasto. importan-te quantificare il costo della sola uscita edil preventivo per le lavorazioni da effet-tuarsi.Se non si ha fretta, si consiglia di interpel-lare pi tecnici e confrontare le diverseproposte.I costi dipendono dal tipo di lavoro e daltempo impiegato.Per unora di lavoro vengono chiesti disolito 15-20 euro.Nel caso si debba rifare o adattare lim-pianto elettrico, viene fornito di solito unpreventivo forfettario, il cui importo di-pende dal numero di punti luce (prese,interruttori, attacchi lampade, ecc.) che sidesidera inserire.Ogni punto luce costa circa 60-80 euro,compreso il materiale elettrico certifica-to. in ogni caso necessario affidarsi apersone o imprese abilitate ai sensi dellalegge 46/90, che detta le norme generaliin tema di sicurezza degli impianti.Alla fine dellintervento bisogna farsi rila-sciare un certificato che attesti lesecuzio-ne dei lavori a norma di legge.

A che cosa bisognafare attenzione:una guida in breveEcco alcuni consigli utili contenuti inquesto articolo che bisognerebbe teneresempre presenti. Nel corso dellintervento va conside-

rato anche il tempo necessario per lospostamento da e per la sede delladitta (o dal precedente al successivoluogo di lavoro del tecnico incaricato)entro i limiti territoriali del Comunein cui questa ubicata o dei Comunicontigui.

Lartigiano deve comunicare al cliente,dopo laccertamento, un preventivoscritto del costo totale dellintervento.

Il diritto di chiamata, (mediamente paria 30,99 euro), dovuto solo per pre-ventivi o sopralluoghi cui non segualintervento.

I prezzi di solito indicati sono validi perinterventi svolti nel normale orario dilavoro, cio dal luned al venerd dalle 8 alle 18.

Il tempo per la ricerca del guasto conteggiato separatamente, sulla basedi una tariffa che lazienda tenuta acomunicare. Il materiale necessario perla ricerca del guasto conteggiato aprezzo di listino.

I materiali, ove non specificato, si inten-dono di tipo corrente e comunque ri-spondenti alle norme vigenti.

Se nello stesso intervento sono esegui-te pi operazioni, non si fa una sommaaritmetica.Al costo pi alto si aggiungequello del tempo necessario a effettua-re le altre operazioni e quello del ma-teriale a prezzo di listino.

Prima di affidare i lavori, verificare che laditta sia abilitata a svolgerli controllan-do il certificato discrizione alla Cameradi Commercio.

Se nellesecuzione dellopera si rendo-no necessarie modifiche su richiestadel cliente, questo dovr autorizzarneprima e per iscritto lesecuzione, previaquantificazione del costo aggiuntivoglobale.

Al termine di lavori elettrici o sui tubidel gas, la ditta deve rilasciare la Di-chiarazione di Conformit completa intutte le sue parti, a meno che si tratti diinterventi di ordinaria manutenzione,per i quali non deve essere rilasciata.Il costo per la compilazione della Di-chiarazione di Conformit va compre-so nel preventivo.

MEDIAMIX 11 - Settembre 2004 25

Il vostro studio

Per chi non soddisfattoQuando si chiama un artigiano per unlavoro a domicilio, si stipula un contrattodi prestazione dopera regolato dagli art.2222 a seguenti del Codice civile.Questo tipo di contratto ricorre infattitutte le volte che una persona si obbliganei confronti di unaltra, dietro il paga-mento di denaro, a realizzare unopera oa effettuare un servizio attraverso un la-voro prevalentemente proprio.Se il cliente non soddisfatto del lavorosvolto pu denunciare il fatto entro 8 gior-ni dalla scoperta, se si tratta di vizi nascosti,o quando lopera viene ultimata, se si trat-ta di vizi noti o facilmente riconoscibili. Il ri-ferimento lArt. 2226 del Codice civileche stabilisce: Laccettazione espressa otacita dellopera libera il prestatore dope-ra dalla responsabilit per difformit o pervizi della medesima se allatto dellaccetta-zione questi erano noti o facilmente rico-noscibili, purch in questo caso non sianostati dolosamente occultati. consigliabile accettare quindi loperacon riserva, per evitare di perdere la ga-ranzia dellartigiano.Cos continua lart. 2226 C.c: Il commit-tente deve, a pena di decadenza, denun-ziare le difformit e i vizi occulti al presta-tore dopera entro 8 giorni dalla scoper-ta. Lazione si prescrive entro un anno dal-la consegna.Se non si trova un accordo tra le parti, lu-tente deve scrivere allartigiano una rac-comandata con avviso di ricevimento,mi-nacciando il ricorso alle vie legali.Se la risposta non viene data o negativasi pu ricorrere al Giudice di Pace per lasoluzione della controversia, con concilia-zione tra le parti o con sentenza del Giu-dice stesso.

Quali responsabilitIn alcune situazioni si pu essere chiama-ti a rispondere in prima persona della si-curezza di chi effettua un lavoro a domi-cilio e anche di eventuali danni che larti-giano pu causare a terzi.Una garanzia importante rappresentatadal rilascio, a lavori ultimati, di una fatturada parte dellimpresa o del singolo arti-giano.

Se si chiama unimpresaPrima di prendere un impegno, megliochiedere al tecnico incaricato una copiadella registrazione presso la Camera diCommercio e il numero di Partita IVAper controllare che rappresenti unim-presa.Nel contratto stipulato tra le due parti va

inoltre specificato che tutto il personale in regola con la legislazione sul lavoro, leassicurazioni e i contributi e che non permesso il subappalto, cio la cessionead altri del lavoro o di una sua parte.Pu essere utile chiedere direttamenteagli operai, se sono regolarmente assunti.

Se si chiamail singolo artigiano importante verificare che sia copertoda unassicurazione sulla responsabilit ci-vile contro terzi e che questa sia in gradodi risarcire eventuali danni a cose o per-sone causati dal suo lavoro.Controllare anche il massimale, cio