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® Newfield Consulting 2004
Rafael Echeverría, Ph.D.Presidente de la Red Internacional Newfield Consulting
Sedes: Estados Unidos, España, Brasil, México, Venezuela, Colombia, Argentina
La Nueva Importancia de los Valores en la Empresa
y los Factores que Determinan el Desempeño de los Equipos
EthosSao Paulo, 21 de mayo 2004
La Nueva Importancia de los Valores en la Empresa
y los Factores que Determinan el Desempeño de los Equipos
EthosSao Paulo, 21 de mayo 2004
® Newfield Consulting 2004
AntecedentesAntecedentes
® Newfield Consulting 2004
El gran “giro lingüístico” en la filosofía: del conocimiento al lenguaje
Visión tradicional del lenguaje: una concepción“contable”
• El lenguaje “da cuenta” de lo existente
• Medio de expresión, de transmisión, de comunicación, de lo que percibimos, pensamos o sentimos
• El lenguaje es pasivo y descriptivo
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El gran “giro lingüístico” en la filosofía: del conocimiento al lenguaje
Nueva interpretación: una concepción “generativa”
• El lenguaje es acción
• Reconocimiento del poder mágico y transformador de la palabra
• El lenguaje genera nuevas realidades
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¿Qué genera el lenguaje?
• Identidades• Relaciones• Compromisos• Nuevas posibilidades• Futuros diferentes• Mundos
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La propuesta de la “ontología del lenguaje”
• De la filosofía a la ontología del lenguaje• La pregunta ontológica• ¿Qué tipo de ser somos los seres humanos?
• Las conversaciones: es la clave para comprender cómo somos los seres humanos
• Como especie y como individuos particulares• Somos nuestras conversaciones• La manera como conversamos con otros y con nosotros mismos determina como somos• El lenguaje “nos constituye”
• Hacia una nueva ética de la convivencia y del sentido de la vida
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Una nueva mirada al mundo de las organizaciones
¿Qué tipo de entidad es una empresa o una organización? ¿Qué tipo de sistema son?
• Una organización es una red dinámica de conversaciones en conversación con su entorno• Es un sistema conversacional• Su gestación, límites y estructura son conversacionales
• La manera como una organización conversa, condiciona:
• El umbral de posibilidades dentro del cual se desempeña• El nivel de efectividad que alcanza• Por tanto, su viabilidad, su éxito o su fracaso
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Crisis del Modelo Tradicional de Gestión
Crisis del Modelo Tradicional de Gestión
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El modelo tradicional de gestión
Surge cuando el trabajo manual era preponderante
• Mando y control• Ordenar, supervisar, evaluar, sancionar • Fija óptimos, fija “techos” en el desempeño
• Modelo impositivo• Se sustenta en la autoridad formal• Es coercitivo
• La figura de autoridad: gerente / capataz• Descansa en el miedo
• El poder del miedo• El error: gran enemigo del desempeño
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El modelo tradicional está en crisis
• Predominio del trabajador de conocimiento
• Warren Bennis: 20 % del potencial de rendimiento
• Los subordinados suelen saber más que sus jefes en sus respectivas áreas de experticia
• El jefe suele convertirse en el principal obstáculo en el desempeño su gente
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Sobre el trabajo de conocimiento
• ¿Trabajador de conocimiento? ¿Es ésta la mejor caracterización?
• Las conversaciones son al conocimiento, como el trabajo es al capital
• El trabajador de conocimiento aplica sus conocimientos conversando
• Los resultados que éste genera no sólo dependen de lo que sabe, sino de la manera cómo conversa• De sus “competencias conversacionales”
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Factores del nuevo modelo de gestión trabajo
• Gestión capaz de proveer espacios de “autonomía responsable”
• Gestión por resultados.• Gestión por procesos.
• Re-legitimar el error
• Innovación, mejoramiento, aprendizaje, generación de nuevas oportunidades de negocios requieren del error.
• Implican riesgos. • Requiere del error
• El error: condición de logro
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Factores del nuevo modelo de gestión trabajo
• Disolución del miedo y generación de confianza
• Una gestión al servicio de la disolución de los obstáculos que comprometen el desempeño
• El gerente es un líder• No un líder de seguidores, sino un líder de líderes• Jim Collins y los líderes de nivel 5
• Una gran parte de la iniciativa debe ser delegada• Fija mínimos, fija “pisos” a partir de los cuales permite que la capacidad de iniciativa de su gente lo sorprendan
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Dificultades de esta nueva modalidad de gestión
• Es relativamente fácil ser un gerente / capataz• Basta con conferirle poder de mando• El poder de mando es insuficiente para el nuevo gerente
• El nuevo tipo de gerente, requiere competencias muy diferentes
• Su autoridad no puede descansar sólo en su poder de mando• Gran parte de su autoridad descansa ahora en su “ascendencia”: es una autoridad informal• Su autoridad requiere ser “ganada” frente a personas con las cuales no tenemos autoridad formal: colegas, clientes, posibles aliados, proveedores, autoridades políticas, etc.
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Dificultades de esta nueva modalidad de gestión
• Normalmente no tenemos esas competencias• Somos incompetentes para el desafío de la nueva gestión• Siendo quienes somos, no tenemos las condiciones para ejercer las nuevas responsabilidades gerenciales
• Para llegar a ser el nuevo tipo de gerente• Se requiere un aprendizaje profundo• Un tipo de aprendizaje que nos transforme como personas
• La propuesta de Dee Hock, fundador de Visa Internacional
• La gerencia de si mismo
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El gerente del futuro es un agente conversacional (1)
• Diseñador y principal responsable del espacio conversacional que su gente requiere
• Espacio generador de posibilidades• Espacio garante de altos niveles de efectividad• Alan M. Webber, HBR, 1993.
• Modelo y promotor de las competencias conversacionales que ellos requieren para su trabajo
• Observador privilegiado de los obstáculos que su equipo encuentra en su desempeño
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El gerente del futuro es un agente conversacional (2)
• Agente de intervención que, usando el poder sus conversaciones, es capaz de disolver tales obstáculos y conducir a sus equipos, a sus organizaciones por la senda que les permitirá resolver los nuevos desafíos
• Michael Hammer nos señala, • El “gerente/capataz” ha muerto• El nuevo gerente será un “gerente/coach”
Uno de nuestros desafíos es contribuir a producirlo.
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Hacia un nuevo “ethos organizacional”
• Nuevas relaciones de trabajo• Del sacrificio al juego• De la imposición a la generación de sentido
• Pilares éticos internos• Respeto por las diferencias• La confianza como activo clave de las empresas
• Pilares éticos hacia fuera de la empresa• Compromiso con la comunidad• Responsabilidad con el entorno natural
• La necesidad de ir más allá de un afán moralista• Un ethos organizacional sustentado en el compromiso con el desempeño y sus resultados
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El perfil de los equipos de alto rendimiento
El perfil de los equipos de alto rendimiento
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Insumos principales
La propuesta de Meta Learning: Marcial Losada• La dinámica de funcionamiento de equipos
directivos reunidos para definir su misión estratégica
Los tres dominios de McKinsey
• Dirección• Interacción
• La interacción como “caja negra”• Renovación
El reordenamiento según Jim Collins• Equipos directivos y equipos funcionales
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Insumos principales
La teoría de la coordinación de acción: • Fernando Flores
El papel de las rutinas defensivas: • Chris Argyris
Nuestros propios desarrollos conceptuales: laOntología del Lenguaje
• La noción de competencias conversacionales genéricas
• El modelo del observador, la acción y los resultados
• La incorporación de una mirada sistémica
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El dominio de la renovación
El compromiso con los resultados y la vocación detransformación y de aprendizaje
• La evaluación de competencias y el aprendizaje• El ciclo de la reflexión
• PDCA• La gerencia de sí mismo• Las políticas de reclutamiento
• La importancia de las competencias genéricas
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El dominio de la dirección
La construcción de una visión de futuro
• Las narrativas de futuro• Los objetivos estratégicos: misión y visión• La identidad colectiva a alcanzar
• Construcción de escenarios posibles• Análisis de tendencias: “trend analysis”
• El diseño estratégico• FODA
• El alineamiento en valores y en expectativas
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El dominio de la interacción:parámetro de control
La conectividad y la particular configuración de la dinámica de relaciones
Conectividad y escucha
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El dominio de la interacción
1. Los factores del espacio emocional• La tasa de positividad vs. negatividad
• El eje emocional del aprendizaje Humildad vs. arrogancia
• El eje emocional de la gestión de diferencias Respeto vs. invalidación
• El eje emocional del presente Confianza vs. miedo
• El eje emocional del pasado Aceptación vs. resentimiento
• El eje emocional del futuro Ambición vs. resignación
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El dominio de la interacción
2. Las modalidades del habla• Equilibrio entre proposición e indagación
3. Competencias declarativas básicas• El sí y el no• La declaración de ignorancia• El error y la disculpa• El reconocimiento y el aprecio• La declaración de problema
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El dominio de la interacción
4. Los juicios y el arte de la retroalimentación• Fundamentación de juicios• Entrega de juicios• Recepción de juicios
5. Impecabilidad en el cumplimiento de compromisos• El arte de pedir y de ofrecer• El ciclo de la promesa y sus competencias
• Superando la brecha entre el decir y el actuar• Cultura de impecabilidad con lo prometido
• El rediseño de procesos
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El dominio de la interacción
6. El diseño de conversaciones• Conversaciones de generación de sentido• Conversaciones de generación de posibilidades• Conversaciones de coordinación de acciones• Conversaciones de construcción de relaciones
7. Las rutinas defensivas del callar• Brecha y correspondencia entre el pensar y el
decir• Cuidando el valor de la palabra
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El dominio de la interacción
8. El diseño de la corporalidad• El cuerpo como presencia e identidad• El cuerpo como condición de posibilidad de
comportamiento.• El cuerpo como memoria
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El dominio estructural del sistema
Evaluación de la dinámica interna de funcionamiento delequipo
• Dinámica de las reuniones• Factores de calidad de las relaciones• Las dinámicas informales• Procedimientos de toma de decisiones
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El dominio estructural del sistema
Evaluación de estructura y políticas del sistema global• Políticas de evaluación• Políticas de distribución
• Remuneraciones e incentivos • Políticas de promoción• Políticas de contratación y despido• Políticas de movilidad interna• Políticas de comunicación y participación• Políticas de capacitación • Etc.
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Breve bibliografía
Rafael Echeverría, Ontología del Lenguaje, Dolmen, Santiago, 1994.
Rafael Echeverría, La Empresa Emergente, la Confianza y los Desafíos de la Transformación, Granica, Buenos Aires, 2000.• Sección sobre la confianza traducida y distribuida por Ethos
Rafael Echeverría, “Fuente Ovejuna o el Secreto de los Equipos de Alto Desempeño”, Desarrollo en Capital Humano, No. 22, México, 2004. También en ESARH 2004 em Revista, Brasil, 2004.
Rafael Echeverría, “El Gerente Coach”, Conocimiento y Dirección, próximo número, Buenos Aires, 2004.
www.newfieldconsulting.com
