Открытыесеминары Московского Отделения PMI 19.06 · PDF fileМенеджерпроекта для корректного учета освоенного

Открытые семинары Московского Отделения PMI 19.06.2007

Внедрение методологиии информационной системы управления

проектамив Дирекции по информационным технологиям

ОАО «Ростелеком»

Алексей Арефьев, PMP, Партнер компании “p.m.Office”, Вице-президент Московского отделения PMI,

при участии

Александра Бабкина, руководителя проектов Дирекции по ИТ ОАО Ростелеком, и

Павла Лапшина, старшего консультанта Отдела систем управления проектами ООО "КФ "М-РЦБ"

+7 495 502 3193, 502 3194+7 495 502 3193, 502 3194www.pmo.ruwww.pmo.ru


2

План презентации

Предпосылки, цели и ограничения проектаПодход к созданию и развертыванию Системы Управления Проектами (СУП), организация управления проектомScope проекта и особенности конфигурации СУПРезультаты проектаВозможности для дальнейшего развития проектного управления в ДИТ ОАО «Ростелеком», обусловленные СУП


3

Заказчик: вид снаружиОАО «Ростелеком» – российский национальный оператор дальней связи. Компания владеет современной цифровой сетью, которая позволяет предоставлять услуги связи в каждом субъекте Российской Федерации.С 1 января 2006 года ОАО «Ростелеком» предоставляет услуги международной и междугородной связи конечным пользователям по всей стране.Во всех регионах России ОАО «Ростелеком» – оператор для операторов, обеспечивающий полный объем потребностей в услугах магистральной сети и объединяющий сети российских операторов в единую национальную сеть.«Ростелеком» имеет прямые международные выходы на сети более 100 операторов в 72 странах, участвует в 30 международных кабельных системах и взаимодействует с 400 международными операторами и компаниями.Акции компании с 1998 года котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (ADR второго уровня)


4

Жесткая функциональная структура управления.

Жесткая политика в отношении численности персонала.

Сравнительно медленные процессы согласования решений и документов.

Высокие «политические» риски.

Невысокая мотивация к внедрению системы управления проектами среди всех категорий участников проектов ДИТ и отсутствие гибкой системы стимулирования.

Высокая заинтересованность в успехе проекта менеджера проекта со стороны Департамента ИТ (ДИТ).

Высокий профессионализм и готовность идти на контакт ключевых руководителей и сотрудников ДИТ.

В ДИТ существует Служба управления внутренними проектами, в штате которой есть менеджеры проектов с полной занятостью.

Заказчик: вид изнутри


5

Отсутствие у Директора по ИТ качественной информации о загрузке ресурсов ДИТ;

Отсутствие четкого понимания у руководства ДИТ состава и характера всех проектов, открытых в ДИТ;

Отсутствие единых формализованных процессов управления проектами, делающих управление предсказуемым;

Необходимость более качественного планирования человеческих ресурсов, сроков и стоимости проектных работ;

Потребность в единых требованиях к подрядчикам в отношении отчетности и базовых подходов к управлению проектами;

Недостаточность механизмов оперативного контроля за ходом проектов…

Предпосылки проекта

ПотребностьПотребность навестинавести порядокпорядок, , перейдяперейдя отот ««управленияуправления ответственнымиответственнымизаза проектыпроекты»» кк управлениюуправлению проектамипроектами попо согласованнымсогласованным процессампроцессам..


6

Проект: «Создание и внедрение системы управления проектами в Дирекции по информационным технологиям ОАО «Ростелеком».

Сроки реализации проекта: декабрь 2005 – март 2007

Заказчик проекта – Дирекция по информационным технологиям ОАО «Ростелеком» в лице Директора по ИТ

Консультант-разработчик – компания p.m.Office

Компания, внедрявшая ИСУП (Microsoft Project Server 2003) –Консультационная фирма М-РЦБ

Другие участники проекта:

- руководители «первой линии» ДИТ: согласование результатов

- руководитель Дирекции по управлению качеством: контроль соответствия требованиям СМК

- руководитель Дирекции по управлению персоналом: вопросы оргструктуры структуры и штатного расписания

Проект и его участники


7

Организационная структура управления проектом

Руководительпроекта со стороны внедренца ИСУП

Ресурсыкомпании-внедренца

Спонсор проекта от Заказчика

Спонсор проектаОт Консультанта

Руководительпроекта со стороны

Заказчика

Руководительпроекта со стороны

Консультанта

Участникирабочей группы со стороны Заказчика

(4 человека)

Консультанты –эксперты

(2 человека)

- Отчетность- Прямое управление- Матричное управление

Рабочаягруппапроекта


8

Бизнес-цель проекта:

Достижение минимально необходимого уровня формализации процессов управления проектами для измерения и дальнейшего повышения эффективности управления проектами в Дирекции информационных технологий ОАО "Ростелеком" путем разработки стандарта (методологии) по управлению проектами.

Улучшение исполнения проектов за счет внедрения эффективных процессов управления проектами, поддерживаемых ИСУП.

Цели и ограничения проекта


9

Цели проекта:

Создание и принятие к использованию методологии управленияпроектами в ДИТ, включая:

описание принципов и подходов к управлению проектами (УП) в ДИТ;организационную структуру управления проектами ДИТ;описание процессов (последовательности действий) участниковпроектов по управлению проектами ДИТописание методик и инструментов управления проектами, какобязательных, так и рекомендуемых к использованию участникамипроектов ДИТпорядок пересмотра и совершенствования методологии управленияпроектами в ДИТ.

Цели и ограничения проекта

Определение требований к информационной системе, поддерживающей процессы и инструменты управления проектами в ДИТ.

Внедрение информационной системы для поддержки процессов иинструментов УП в ДИТ.


10

Предварительное определение профиля зрелости процессов управления проектами для уточнения требований к методологии

Предложенный подход к реализации проекта

Поэтапность разработки и внедрения компонентовметодологииРазделение методологии на две части: положения ирегламенты, обязательные к применению, и описаниеинструментов и методик УП, носящее рекомендательныйхарактерСовместная разработка элементов методологии силамирабочей группыВыбор и внедрение ИСУП после получения первыхрезультатов разработки методологии на основесформированных требованийТестирование компонентов методологии на пилотахПовторная оценка зрелости процессов УП после внедренияСУП для оценки эффективности проекта


11

Календарный план проекта


12

Методика оценки зрелостиМетодика, разработанная p.m.Office, основывается на стандартах PMI: PMBOK® Guide 2000/3rd Editionи OPM3® (Organizational Project ManagementMaturity Model)Обследование и оценка проводятся в два этапа: 1. Проведение письменного опроса:

количественная оценка зрелости (по пятибалльной шкале) и оценка степени формализованности по каждому процессу/области знаний

2. Проведение серии интервью с членами рабочей группы проекта и руководителями ДИТ: выявление методик и инструментов, которые действительно "работают", а также тех, что существуют формально, но не используются или не удовлетворяют участников управления проектами


13

• Зрелость процессов отражается по группам процессов и областям УП• В отчете приводятся три значения количественной оценки: выявленный

уровень, ожидаемый и целевой

Результаты оценки

Процессы УП

0

1

2

3

4

51

2

34

5

Уровни зрелости:Желтая область – выявленные значенияКрасная область – ожидаемые значенияКрасная пунктирная линия – целевые показателиГруппы процессов:1 Организационные условия и мультипроектное управление2 Инициация3 Планирование4 Исполнение и контроль5 Завершение

ПримерПример:: группировкагруппировкаоценокоценок попо процессампроцессам УПУП

ШкалаШкала значенийзначений зрелостизрелости попо процессампроцессам//инструментаминструментам УПУП находитсянаходится вв диапазонедиапазонеотот 11 ((нене существуетсуществует илиили нене используетсяиспользуется) ) додо 55 ((используетсяиспользуется постояннопостоянно ии полностьюполностьюудовлетворяетудовлетворяет).).


14

1. Матричная de facto структура управления проектами должна быть формализована для придания рычагов управления руководителям проектов

Ключевые выводы по результатам оценки

2. Выявлены требования существующих бизнес-процессов, которые будут являться жесткими ограничениями для создаваемой методологии (бюджетный процесс, порядок согласований документов, оргструктура, процесс проведения тендеров и др.)

3. Для реализации задач координации проектов и оптимизации использования ресурсов, рекомендуется создание Офиса управления проектамиОфиса управления проектами и наделение его следующими функциями:

контроль за исполнением регламентов и процессов УП в ДИТ;консолидация информации и проведение анализа по исполняемым проектам;донесение консолидированной информации и предложений по корректирующим и предупреждающим действиям Руководству ДИТ;предоставление аналитической информации для выравнивания ресурсов и управления портфелем проектов.

4. Необходимо создание единого хранилища проектной информации и архива проектов.

6. Для обеспечения унифицированной отчетности по проектам портфеля ДИТнеобходимо создание требований к отчетности подрядчиков и исполнителей из другихДирекций.

5. Создаваемая методология должна предусматривать разные требования к процессамуправления для проектов разных типов в соответствии с Классификатором.


15

Основные критерии успеха:Повышение прозрачности выполнения проектов путем оптимизации и унификации периодических отчетов по проектам.Оптимизация использования общих ресурсов проектовСтандартизация процессов управления проектами с помощью формализации типов и шаблонов документов.Наличие актуальной и достоверной информации о загрузке ресурсов на проектах.

Ключевые ограничения:Возможность изменять только бизнес-процессы ДИТНевысокая мотивация на успех проекта членов рабочей группы и сотрудников ДИТ в целомОграниченность в выборе ИСУПНаличие в ДИТ проектов с более высоким приоритетом

Критерии успеха и ограничения проекта


16

Компоненты методологииОбщие положения об организации проектного управления в ДИТ:

Состав ключевых проектных ролей, их сферу ответственности и полномочияПроектное и матричное управление. Баланс в отношениях подотчетности достигается путем разделения сфер ответственности между Функциональными руководителями (владельцами ресурсов) и Руководителями проектов. Порядок назначения проектных ролей и формирование рабочих групп проектов.

Процедура открытия проектов в ДИТ:Первоначальное определение инвестиционных и организационных проектов ДИТ. Паспорт проекта.Различные сценарии процесса открытия проектаПрисвоение проекту кода по классификатору и занесение его в реестр проектов ДИТЗапуск проекта. Издание организационно-распорядительного документа.

Классификатор проектов. Предусматривает такие критерии как:- тип жизненного цикла проекта- категорию размера бюджета проекта- число месяцев реализации проекта- состав рабочей группы и число подрядчиков проекта- территориальная распределенность проекта- переходящий/не переходящий проект- источник финансирования проекта- степень неопределенности (рискованность)- и др.


17

Реестр проектов ДИТ

В реестре отображаются все проекты, которые ведутся, планируются к открытию, завершены или приостановлены, с указанием соответствующего статуса.

Проекты в Реестре проектов можно группировать, фильтровать и сортировать по любым полям Классификатора.

Доступ к реестру имеет Директор по ИТ и руководители портфелей проектов, если назначены.


18

Компоненты методологии (продолжение)

Порядок разработки Уставов проектов и требования к ним

Шаблоны уставов проектов по категориямПорядок разработки, согласования и утверждения Устава проекта.

Описание типовых жизненных циклов проектов ДИТСодержит модели жизненных циклов проектов в зависимости от типа целей и содержания. За основу приняты ГОСТы 19.101 и 34 серии, и опыт ДИТ.Модели представляют собой описания типовых иерархических структур проектов высокого уровня с контрольными событиями.

Требования к планам проектов и порядок их разработкиДокумент определяет структуру плана проекта и требования к его содержанию, включая все основные разделы: цели, содержание, оргструктуру, бюджет, качество, контракты, риски, и др.Базовые планы определяют ключевые ограничения проекта и изменяются в соответствии с процедурой управления изенениями.Рабочие планы ведутся и постепенно детализируются на всем протяжении проекта методом «набегающей волны», все версии помещаются в хранилище проектной информации.


19

Реестр рисков проекта

Представление реестра рисков проекта на узле проекта:

Вероятность Последствия Вес Действие Ответственный Ресурсы Срок реагирования12

…

Качественная оценка План реагирования

1.1.

Категория № Риск

Ответственный (роль, ФИО, должность, организация)


20

Компоненты методологии (продолжение)Требования к проектной отчетности и порядок ее предоставления:

Включает форматы отчетов, порядок их создания и предоставления, метод формирования оценок статуса и прогнозовОтчетность в проектах ДИТ создается на всех уровнях управления проектом –от уровня исполнителей до уровня Руководителя проекта, включая отчетность подрядных организаций и других структурных подразделений КомпанииВ состав отчетов входит отчет о миграции рисков

Порядок управления изменениями в проектах ДИТИзменением называется корректировка одного или нескольких базовых планов проекта:

- базового плана по стоимости и трудозатратам,- базового плана по срокам (диаграммы контрольных событий),- базового плана по качеству (технические требования и др.)Описывает формальную процедуру, в соответствии с которой инициируются, рассматриваются, утверждаются и вносятся изменения в базовые планы проекта.Включает шаблон запроса на изменение


21

Статус-отчет руководителя проекта

Представление статуса-отчета Руководителя проекта на узле проекта:


22

Компоненты методологии (продолжение)Порядок завершения и приостановки проектов

Включает процедуры контрактного и административного завершенияОбеспечивает сохранение всей проектной документации и документирование усвоенных уроковПредусматривает формирование рекомендаций по выполнению аналогичных проектов в будущемСоздает документальную основу для оценки Руководителя проекта и других участников проекта.

Положение об Офисе управления проектами:Устанавливает цели и задачи ОУПОпределяет организационно-штатную структуру ОУПСодержит функциональные требования к должностям сотрудников ОУПДетально описывает зоны ответственности ОУП и действия в процессе управления проектами

Порядок пересмотра и совершенствования Системы управления проектамиОпределяет действия ОУП и участников проектов по внесению, рассмотрению и внедрению предложений по совершенствованию методологии УП и ИСУПУстанавливает регламент внесения изменений в действующую методологиюОпределяет порядок открытия проектов модернизации ИСУП


23

Особенности СУП ДИТПодробный классификатор, обусловленный сложной структурой Компании и разнообразием типов проектов Всего 11 параметров (17 позиций)

Отчетность исполнителей в ИСУП включает не только статус исполнения задач, но и прогнозы по их завершению, которые акцептует Функциональный руководитель наряду со статусом


24

Особенности СУП ДИТ (продолжение)Менеджер проекта для корректного учета освоенного объема в статус-отчете должен выбрать в файле проекта метод учета по каждой фазе и/илиоперации: 2 вида соотношений фиксированных значений или метод взвешенных контрольных событий (веса присваиваются операциям)


25

Особенности СУП ДИТ (продолжение)Статус-отчет руководителя проекта формируется на основе акцептованных данных отчетов исполнителей и подрядчиков и автоматически осуществляет сравнение текущих данных с базовыми планами. Пороговые значения «флажков» настроены в зависимости от относительных величин отклонений и рискованности фазы или операции.


26

Особенности СУП ДИТ (продолжение)

Создание хранилища проектной информации потребовало интеграции Microsoft Project Server с MS SharePoint, создания широкой и глубокой структуры дерева разделов узла проекта с возможностями гибкого разграничения доступа и контекстного поиска.


27

Результаты проектаПроект решил поставленные задачи:

- Разработана методология управления проектами ДИТ, введены в действие основные компоненты

- Внедрена информационная система управления проектами и хранилищепроектной информации (на основе MS SharePoint)

- Директор по ИТ получил возможность отслеживать статус портфеля проектов (через представление реестра проектов) и статусы отдельных проектов в разрезах сроков, денежной стоимости и ресурсов

- Функциональные руководители получили возможность детально планировать проектную загрузку своих ресурсов и отслеживать выполнение проектных задач

- Менеджеры проектов получили практическое руководство к действию,описание инструментов управления проектами, которые рекомендуется использовать в работе, а также необходимые полномочия в рамках ДИТ

Проект уложился в бюджет

Проект превысил изначально установленные сроки на 3 месяца (SPI=0,8)

Метрики зрелости процессов УП показывают переход на более высокий уровень


28

Возможности для развития

На основе постоянно действующих единых процессов управления проектами в ДИТ ОАО «Ростелеком» становится возможно внедрение портфельного управленияпортфельного управления, включая:

- выравнивание проектов по стоимости- выравнивание человеческих ресурсов- контроль взаимосвязей проектов- интегрированное управление скоростью реализации взаимосвязанных проектов- динамическую приоритезацию проектов- управление рисками на уровне бизнес-целей программ- контроль реализации ИТ-стратегии Компании

Дальнейшее развитие СУП должно обеспечить полную интеграцию процессов УП в ДИТ с развивающимися требованиями СМК, такими стандартами как CobIT и ITIL, обеспечивать соответствие требованиям закона Sarbanes-Oxley и новым требованиям Компании

Для планирования развития Системы Управления Проектами в ДИТ необходимо использовать модель зрелости процессов УПДолжна быть выбрана и внедрена методика оценки возврата на инвестиции в управление проектами


29

Спасибо!

w w w .pm o.ruw w w .pm o.ru?

Documents

Открытыесеминары Московского Отделения PMI 19.06 · PDF fileМенеджерпроекта для корректного учета освоенного