إدارة المعرفة

PAGE

الأكاديمية العربية المفتوحة الدنمارك

كلية الادارة والاقتصاد

الدراسات العليا

إدارة المعرفة

الطالب / إبراهيم رمضان الديب

عناصر البحث

1 ـ مقدمة.

2 ـ تعريف المعرفة .

3 ـ ما هي ادارة المعرفة .

4 ـ عناصر ادارة المعرفة .

5 ـ أهداف ادارة المعرفة.

6 ـ ما هي أهمية ادارة المعرفة.

7 ـ تصنيف المعرفة.

8 ـ التوظيف الوظيفي لموظف المعرفة.

9 ـ مهام موظف المعرفة.

10 ـ مجالات الاستفادة من ادارة المعرفة.

11 ـ ادوات ادارة المعرفة.

12 ـ القيم الخاصة بادارة العرفة.

13 ـ المراحل الأساسية لادارة المعرفة.

14 ـ مسارات ومحاور ادارة المعرفة.

15 ـ أمثلة للعاملين بمجال ادارة المعرفة.

16 ـ مواصفات فريق المعرفة.

17 ـ أمانة عمان الكبرى كمثال تطبيقي لادارة المعرفة .

تعد إدارة المعرفة من أكثر الموضوعات سخونة في وقتنا الحاضر, كما تعّد بؤرة التركيز لجهـود أطراف متعـددة بوجهات نظر واهتمامات مختلفة , على وجـه الخصوص العاملين في مجال إدارة الأعمال والتكنولوجيا. ولكن ماذا يعني كل هذا بالنسبة لاختصاصيي المعلومات ؟ ألا يقوموا بتنظيم المعرفة وتوفير سبل الوصول إليها ؟ هل جميع اختصاصيي المعلومات مؤهلون للعمل في إدارة المعرفة ؟ ما دورهم الجديد في عصر المعرفة ؟ ما المهارات المطلوب منهم اكتسابها لإدارة المعرفة؟.للإجابة على الاستفسارات أعلاه يأتي هذا البحث للتعريف بالمعرفة المطلوب إدارتها وأنواعها، كما تبين عمليات إدارة المعرفـة ومراحل تنفيذها من أجل استشراف الدور المفروض تأديته من قبل اختصاصيي المعلومات والمهارات المطلوب اكتسابهـا للعمـل ضمـن فريق إدارة المعرفة. المقدمة :أدت التكنولوجيا دورًا بارزًا في التحول الاقتصادي والنمو الاجتماعي والتغيير الشامل لكل نواحي الحياة. كما اعتبرت العنصر الأكثر أهمية في الإنتاج والاستثمار, بل اعتبرت موردًا ثريًا لكثير من الدول وتكلفة عالية لدول أخرى , ولا تقتصر التكلفة على الأجهزة والمعدات فحسب، بل وعلى البرمجيات والنظم الجاهزة والصيانة والتدريب.وفي عصرنا الحاضر ازدادت أهمية التكنولوجيا العالية جدًا لتحصل نقلة سريعة نحو عنصر آخر أكثر أهمية, وهو العنصر البشري ولتصبح معه التكنولوجيا وسيلة تساعد في إدارة معرفته. لقد أصبحت المعرفة المتمثلة بالخبرة الإنسانية والقيم والمعتقدات والمهارات حاليًّا من أكثر العناصر فاعلية وتأثيرًا في عصر اكتسب تسميته من سيادتها. وبالفعل تعد المعرفة حاليًّا من أنفس الموارد التي تعتمدها المؤسسات في الإنتاج أو في تقديم خدماتها.والدراسة الحالية تركز على فئة معينة من أفراد عصر المعرفة, فئة اختصت بجمع المعرفة وتنظيمها وإتاحتها وبثها, وهي فئة المختصين بالمعلومات. كما تركز على دورهم الجديد والرؤيا المستقبلية لهم في عصر إدارة المعرفة.وصف الدراسة (Problem Statement) :تتسم البيئة الحالية بالتغيير الجذري وبشكل متقطع, تغييرًا لا تنفع معه حتى التكنولوجيا التي لا يمكن برمجتها بما لم يُعرف أو يصعب التنبؤ به لكي تتحسس بالتغيير, ناهيك عن عوامل أخرى فرضت وتفرض نفسها بقوة مؤثرة على الأداء المعتاد عليه في عصر المعلومات والتكنولوجيا الذي غادرنا بحلول عصر المعرفة. ومن بين هذه العوامل :

1 – سرعة دوران الزمن إذا ما قيس على أساس التغيير الحاد.

2 – التنافس الكبير بين الشركات والمؤسسات الإنتاجية والخدمية

3 – قلة التنبؤ بما سيجري خلال مدة قصيرة.

أدت هذه العوامل وغيرها إلى تغيير بيئة الأعمال بالذات, فاستبدلت بدورها الكثير من المفاهيم التقليدية بمفاهيم جديدة منها :-

( نظم بيئية لإدارة الأعمال.- مجتمعات افتراضية للممارسات.- وسطاء معلومات) .

ولكي تُرسّخ هذه المفاهيم وتصبح قادرة على المشاركة بالتغيير, لابد من الاعتماد على العنصر البشري من أجل توليد معرفة جديدة. وبذلك تحققت الانتقالية مرة أخرى وبشكل معكوس من الاعتماد الكبير على التكنولوجيا إلى الاعتماد على العنصر البشري. من هنا أيضًا فإن رؤية نظم المعلومات التي كانت تعمل سابقًا باستقلالية في مشاركتها بالتغيير المستقبلي أصبحت بعيدة عن الواقع. الأهم من ذلك, ومع هذا التحول, يفترض في العنصر البشري الملاءمة الكبيرة مع متطلبات التغيير عليهم كأفراد فحص الواقع باستمرارية من خلال تكرار التساؤل والتفسير والتنقيح للمعرفة التي يمتلكونها سواء تلك المتعلقة بالعمل أو البيئة المحيطة كسوق للتنافس ومن ثم التأكيد على النواحي التالية :- المشاركة الإيجابية للتخيل والإبداع الكامن في عقولهم لتسهيل التنوع الداخلي الكبير للمؤسسة الذي يطابق تنوع وتعقيد البيئة الحالية.- المعرفة الضمنية المتجذرة في العمل والخبرة والقيم والأحاسيس التي تتسم بالطبيعة الشخصية التي يصعب صياغتها والتواصل معها واستغلالها في توليد معرفة جديدة.- الأسس الشخصية وصناعة المعنى للمعرفة.- النواحي البنائية لتوليد المعرفة حيث يصعب ضمان التفسير المميز لأفضل الممارسات القاطنة في مستودعات المعلومات طالما أن المعرفة مولدة من قبل الأفراد , حتى وإن كانت التفسيرات محددة مسبقًا ومخزنة في نظم معلومات، فإن المشكلات دائمًا قائمة عندما يتطلب الأمر حلولاً لمشكلات مستقبلية تستدعي إعادة التفكير بتلك التفسيرات من جديد وبمعزل عن الحالات السابقة.

فنجد أنه أصبح العنصر البشري هو الأساس في عصر إدارة المعرفـة، بينما أصبحت التكنولوجيا أداة مساعدة، بل كما يراها هلدبراند (Hildebrand, 1999) بأنها أقرب إلى إعادة هندسة المؤسسات (Reengineering) منه إلى إدارة المعرفة, فالتكنولوجيا تؤدي دورًا في تمكين أنشطة التعليم التنظيمي وإدارة المعرفة، بينما يبقى الفرد هو الحامل للمعرفة التي إن لم يستغلها فقدتها المؤسسة وفقدت معها مقومات التطوير وديمومة التنافس.ولكن ماذا يعني كل هذا بالنسبة لاختصاصيي المعلومات؟ ألا يقوموا بتنظيم المعرفة وتوفير سبل الوصول إليها؟ وإذا كانت سمة العمل المعرفي حاليًّا هي التنوع والاستثناء بدلاً من الروتين كما أنه ينجز من قبل المهنيين والفنيين بمستوى عال من المهارات والخبرة, فهل جميع اختصاصيي المعلومات مؤهلون للعمل في إدارة المعرفة؟ مـا دورهم الجديـد في عصر المعرفة ؟ وما المهارات المطلوب منهم اكتسابها لإدارة المعرفة ؟

وبالمقابل احتل العنصر البشري الدور الحقيقي لهذا العصر. لقد اعتبر الإنسان المورد الأساس للمعرفة بما يدفن في دماغه من خبرة ومعرفة ومهارة لا يمكن لأي تكنولوجيا من التنبؤ بها ما لم يصرح عنها وتنقل منه إلى العقل الإلكتروني لتخزن فيه كما تخزن بقية أنواع المعرفة الموثقة. وهذه الافتراضات (الخرافات) هي 1 – توفر تكنولوجيا إدارة المعرفة المعلومات المناسبة للشخص المناسب في الوقت المناسب :يقول مالهوترا : بأن هذه الفكرة يمكن تطبيقها مع نظم المعلومات المتقادمة التي تعكس المفهوم القديم الذي ينص على أن الأعمال سوف تتغير إجمالاً بشكل متزايد في سوق مستقرة ذاتيًا, كما يمكن للتنفيذيين من التنبؤ بالتغيير على أساس تفحص الماضي. الافتراض الأساس لهذا المفهوم هو أنه يمكن التنبؤ (كيف وماذا) بما يحتاج إليه العمل, كما يمكن لنظام المعلومات أن يبسط ذلك وينجزه بكفاءة طالما إن المتغيرات معروفة ومحددة مسبقًا, ولكن مع النموذج الحالي لإدارة الأعمال التي تتصف بالتغيير الجذري غير التراكمي (المتقطع) لا يمكن للمؤسسات معه من التخطيط طويل الأمد، بل عليها أن تنتقل لتكون مرنة أكثر في توقعاتها للمفاجآت. وبهذا فإن بناء نظام يمكنه التنبؤ بمن هو الشخص المناسب في الوقت المناسب صعب المنال. حتى ولو أمكنه ذلك فإن النظام وحده سيقرر ما المعلومات المناسبة ؟ وليس الشخص المناسب.

2 – يمكن لتكنولوجيا المعلومات أن تخزن الذكاء والخبرة الإنسانية :تخزن التكنولوجيا مثل قواعد البيانات والبرمجيات التطبيقية للمجموعة (groupware) الجزيئات العشرية والبيكسلات (bits and Pixels) للبيانات ولكنها لا يمكن أن تخزن المعنى الحسي لأجزاء البيانات المودعة في عقول الأفراد. الأكثر من ذلك, فإن المعلومات هي تحسس للسياق ومعنـاه من قبل المستفيد, وعليه يمكن لنفس التجميع من البيانات أن يثير ردودًا مختلفة من أفراد مختلفين. وقد يذهب عدد من الأفراد ويأتي غيرهم وقد تخزن المؤسسة بعضًا من خبراتهم في قاعدة بياناتها ولكنها لا تستطيع مسح أدمغتهم لتخزين ما فيها مباشرة كما لا يمكنها ترميز الخبرة الكامنة ما لم يصرح بها وبذلك لا يستطيع اللاحق أن يسترجع خبرة السابق مهما كانت التكنولوجيا على درجة من التطور.

3 – يمكن لتكنولوجيا المعلومات أن تعيد توزيع الذكاء الإنساني مرة أخرى تفترض هذه الخرافة بأنه يمكن للمؤسسات أن تتنبأ بالمعلومات المناسبة وتوزيعها على الأفراد المناسبين لبثها إلى الآخرين, حيث تخزنها في قواعد بيانات وتوفر لها سبل الوصول المناسبة التي تضمن عملية التوزيع. إلا أن هذا الافتراض, في الواقع , قد يكون حلاً للمعلومات الصريحة بينما لا يمكنه حل مشكلات المعلومات الضمنية. وحتى بالنسبة إلى المعرفة الصريحة المخزنة, فإن حقيقة كون المعلومات مخزنة في قواعد بيانات لا يضمن بحد ذاته كون الأفراد سوف يرونها أو يستخدمونها. ويؤكد مالهوترا بأن معظم تكنولوجيا إدارة المعرفة تركز على الفاعلية وتوليد رؤية موجهة بالإجماع, وطالما أن المعلومات المتوافرة في القاعدة منطقية ثابتة وبدون سياق، عليه فإن نظم المعلومات لا تحسب حسابًا لتجديد تلك المعرفة المخزنة أو توليد معرفة جديدة، بل الإنسان هو القادر بمساعدة التكنولوجيا على تفسير الخبرة التي في عقله وإعادة استخدامها لتوليد خبرة جديدة.ويؤكد هذا الرأي كل من نوناكا وتاكيوشي (Nonaka and Takeuchi 1995) في كتابهما الشهير عن "الشركة الخالقة للمعرفة" إذ يريان بأن الأفراد فقط الذين يمكنهم أن يأخذوا الدور الأساس في تكوين المعرفة وإن الحواسيب مجرد أدوات يمكن لإمكانياتها العظيمة من معالجة المعلومات وإن مخرجات المعالجة ليست ناقلاً ثريًا للتفسيرات البشرية المتعلقة بالعمل المحتمل, بل تقطن المعرفة في السياق الشخصي للمستفيد اعتمادًا على تلك المعلومات المخرجة.هدف الدراسة (The Study Purposes) :تهدف الورقة الحالية التعريف بالمعرفة المطلوب إدارتها وأنواعها كما تبين عمليات إدارة المعرفة ومراحل تنفيذها من أجل استشراف الدور المفروض تأديته من قبل المعلومات والمهارات المطلوب اكتسابها للعمل ضمن فريق إدارة المعرفة.الدراسات السابقة (Review of Related Literature) جذبت إدارة المعرفة اهتمامات العديد من المختصين في مجالات متعددة وانعكست تلك الاهتمامات في دراساتهم ووجهات نظرهم حول مفهوم إدارة المعرفة ومتطلباتها. لقد حاول سرايكنتايا (Srikantaiah, 2000) تصنيف المختصين إلى ثلاث فئات :

1 – فئة المجهزين الذين يعملون على ترقية تقنيات الأجهزة والبرمجيات والخدمات من أجل تحسين الخط التشغيلي في مؤسساتهم.

2– فئة الممولين للمعلومات الذين يوفرون خدمات المعلومات ويستخدمون التكنولوجيا, مثل الإنترانيت والإنترنت والنظم الآلية للعملاء من خلال المعرفة الصريحة

.3 – فئة اختصاصيي التعليم التنظيمي الذين يحللون نظم المعرفة الضمنية والصريحة في مؤسساتهم وإعداد المقترحات والتوصيات بشأن تعزيز مستويات الأداء.في كتابات هذه الفئات من المختصين وردت ثلاثة مصطلحات جاءت متلاصقة مع إدارة المعرفة وهي :- التعليم التنظيمي (Organizational learning)- إدارة الوثائق (Document management)- التكنولوجيا (Technology)يرى اختصاصيو التعليم التنظيمي بأن التكنولوجيا مهمة لعملية تناقل المعلومات والمعرفة بين المستويات المختلفة في المؤسسة وهي بذلك تكون حلاً لكثير من الموضوعات المتعلقة بالحاجة للمعلومات. ومع ذلك لا يرى هؤلاء المختصون في التكنولوجيا بأنها تخاطب المعرفة الضمنية التي في عقول الأفراد المتمثلة بالأفكار والخبرة والقيم والفعل والأحاسيس, بل ويؤكدون بأن فاعلية وكفاءة العاملين على إدارة المعرفة تعتمد بشكل كبير على التعاون والتواصل في جهودهم والكشف عن أنفسهم والتعريف بها للمجتمعات لأغراض الممارسة سواء داخل أو خارج المؤسسة.أما بالنسبة لاختصاصيي إدارة الوثائق فإنهم يشيرون إلى نظم معلوماتهم كمكتبات ومراكز معلومات ومراكز الأرشيف وحفظ الوثائق ويؤكدون على عمليات التزويد؛ إذ تعتمد فاعلية النظام على سرعة الاستجابة وجودة المعلومات ودقتها وتكاملها وملاءمتها وتكلفة تشغيلها. ويكمن تركيز هذه الفئة على المعرفة الصريحة وليس الضمنية.وينظر اختصاصيو التكنولوجيا إلى إدارة المعرفة على أنها عمليات تحليل وتصميم وتنفيذ النظم وهم بذلك يركزون على واحد من المجالات التالية :- تخزين المعرفة وسبل الوصول إليها.- أساليب الدفع (Push) والسحب (Pull).- شبكات المعلومات.- رضا العميل.- ثقافة المؤسسة.- حزم البرمجيات التطبيقية.- تغطية التكلفة. ففي الولايات المتحدة وحدها تشير المعلومات المهنية بأنها دفعت مبلغًا يقارب 1.5 بليون دولار للاستشارات في مجال إدارة المعرفة خلال العام 1996 ليصل المبلغ إلى 5 بلايين دولار خلال العام 2001م.ويتوصل سرايكنتايا إلى وضع النموذج الوصفي العام لإدارة المعرفة الذي تتكامل فيه المعرفة الصريحة (المطبوعات وسجلات الأعمال والبريد الإلكتروني وشبكة الإنترنيت والإنترانيت وقواعد البيانات والأعمال الشخصية من بحوث ودراسات) مع المعرفة الضمنية (المحادثات - وجهًا لوجه - الرسمية وغير الرسمية والمكالمات الهاتفية والخبرة التي يمتلكها الأفراد في أدمغتهم ومجرات مكاتبهم) والبنية التحتية.أما بالنسبة لدراسات إدارة المعرفة ذات العلاقة باختصاصيي المعلومات، فإنها في الغالب تميل نحو التأكيد على سبل الوصول للبيانات الداخلية وتنظيمها، وتعطي الأولوية لعمال المعرفة من الإداريين والفنيين؛ متجاهلة جهود اختصاصيي المعلومات الذين يعملون على تنظيم المعرفة الخارجية وتهيئة سبل الوصول إليها. وفي هذا المجال حاولت مارشال (Marshall, 1993) دراسة تأثير المكتبة المتخصصة على عملية اتخاذ القرارات، وركزت على فئة المديرين في المؤسسات المالية في ولاية تورونتا بكندا. لقد توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج المهمة من بينها :- اتفق 84٪ من المديرين على أهمية المعلومات في صنع قرارات أفضل.- شعر 74٪ من المديرين بثقة أكبر في اتخاذ قراراتهم عند امتلاكهم للمعلومات.- أكد 63٪ من المديرين بأن المعلومات قد أسهمت في القدرة على اكتشاف فرص أعمال جديدة.ومع ذلك فقد وجهت انتقادات لموظفي المعلومات في كونهم يحتاجون إلى خبرة في مجال الصناعة, كما يحتاجون إلى سرعة الاستجابة للأسئلة المفتوحة التي تتطلب تحليلاً وتفسيرًا.تعريف المعرفة :يعرف نانوكا (Nanoka 1994) المعرفة على أنها "الإيمان المحقق الذي يزيد من قدرة الوحدة أو الكيان على العمل الفعال". وبهذا التعريف يكون التركيز على العمل أو الأداء الفعال وليس على اكتشاف الحقيقة. وهذا ما يحصل في الغالب, حيث إننا نهتم بماذا يمكن أن تعمله المعرفة وليس بتعريف المعرفة ذاتها. فنحن نستخدم كلمة المعرفة لتعني بأننا نمتلك بعض المعلومات وبذلك نكون قادرين على التعبير عنها. ومع ذلك فهنالك حالات نمتلك فيها المعلومات ولكن لا نعبر عنها. وهذا هو حال المعرفة في مؤسساتنا التعليمية والخدمية والإنتاجية، فليس كل من يكون قادرًا على الأداء, وإن كان متميزًا, يكون قادرًا على التصريح عن المعلومات المتعلقة بتأدية العمل للاحتفاظ بها كجزء من معرفة أو أصول المؤسسة التي يعمل فيها.ويؤكد ادفنسون (Advinsson,1997) بأن المعرفة وتطبيق الخبرات والتقنية والعلاقات بين العملاء والمهارات الفنية جميعها تشكل رأس المال الفكري للمؤسسة فتصبح المعرفة موردًا لها يتعين عليها الاستفادة منها. يعكس لنا هذا المفهوم بأن المعرفة تمثل القوة على اتخاذ الفعل أو العمل.أما نيل فلمنج (Fleming) فله نظرة خاصة نحو العلاقة بين البيانات والمعلومات والمعرفة. فهو يرى أن :- مجموعة البيانات لا تشكل معلومات, و- مجموعة المعلومات لا تشكل المعرفة, و- مجموعة المعرفة ليست حكمة, و- مجموعة الحكمة ليست حقيقة.تستند هذه الفكرة إلى كون المعلومات والمعرفة والحكمة أكثر – ببساطة - من مجرد مجموعات. فالبيانات مبدئيًا ليست بذات معنى دون ارتباطها بمجال أو زمان, أي أنها خالية من السياق (Out of Context)، وبما أنها خالية من السياق فإنها لا ترتبط بعلاقة معنوية مع أي شيء آخر. فعندما نتلقى بيانات معينة تجذب انتباهنا فإن ذلك يعني محاولتنا في إيجاد طريق ننسب به لتلك البيانات معنى أو قصدًا. بعبارة أخرى, إننا نحاول ربط تلك البيانات بأشياء أخرى معرّفة سابقًا في الذهن. فقد نربط كلمة (وقت) بوقت الإفطار في رمضان أو وقت إقلاع الطائرة عند السفر أو أية حالة قريبة للذهن. ولكن عندما لا يكون للبيانات سياق في الذهن لا يكون لها معنى أو قد يكون لها معنى ضئيل. وفي الغالب يكون السياق قريبًا من الحدس ومع ذلك فإنه يصنع المعنى للبيانات. ومن هنا فإن "مجموعة البيانات ليست معلومات" إنما تشير ضمنًا إلى كون مجموعة البيانات التي لا ترتبط بعلاقات بين أجزائها ليست معلومات. وقد تعتمد مسألة كون البيانات تمثل أو لا تمثل معلومات على فهم الفرد لها ونظرته إليها. وتعتمد درجة الفهم لمجموعة البيانات بلا شك على العلاقات التي يكون ذلك الفرد قادرًا على تبنيها وتطبيقها, وهذا بدوره يعتمد على جميع العلاقات التي سبق لـه إدراكها في الماضي وبالتالي يكون فهم المعلومات على أنها فهم العلاقات بين أجزاء البيانات أو بين أجزاء البيانات ومعلومات أخرى.وما بعد العلاقات يأتي النمط (Pattern) وهو أكثر من مجرد علاقة للعلاقات, إنه يجسد معًا ثبوت (Consistency) وكمال (Completeness) العلاقات التي تُحدث لنفسها سياقها الخاص. عندما تحصل علاقة النمط وسط البيانات والمعلومات يكون ذلك النمط هو الأساس لتمثيل المعرفة. والأنماط نادرًا ما تكون ثابتة.ولكي ندرك مفهوم المعرفة بشكل أكثر وضوحًا وبما له علاقة بورقة العمل هذه, لابد من تعريف أصناف المعرفة لكي توضح عملية إدارة كل صنف منها وتحديد دور اختصاصيي المعلومات في العمليات الإدارية لها.تصنيف المعرفة :يصنف نانوكا وتاكيوشي (Nanoka and Takeuchi, (1995) المعرفة حسب إدارتها إلى صنفين, هما :

1 – المعرفة الصريحة (Explicit Knowledge) وهي المعرفة المنظمة المحدودة المحتوى التي تتصف بالمظاهر الخارجية لها ويعبر عنها بالرسم والكتابة والتحدث وتتيح التكنولوجيا تحويلها وتناقلها.

2 – المعرفة الضمنية (Tacit Knowledge) وهي المعرفة القاطنة في عقول وسلوك الأفراد وهي تشير إلى الحدس والبديهية والإحساس الداخلي, إنها معرفة خفية تعتمد على الخبرة ويصعب تحويلها بالتكنولوجيا، بـل هـي تنتقل بالتفاعل الاجتماعي.ومع ذلك فإن المؤلفين يعرفان أربعة أنماط من عمليات التحويل للمعرفة بين الصنفين أعلاه, وهذه العمليات تشمل :

1 – عملية تحويل معرفة ضمنية إلى معرفة ضمنية أخرى عنـد مشاركة الفرد بمعرفته الضمنية مع الآخرين وجهًا لوجه.

2 – عملية تحويل معرفة صريحة إلى معرفة صريحة أخرى عندما يمزج الفرد قطعًا أو أجزاء من المعرفة الصريحة ليخرج بحكم مهارته وخبرته بمعرفة جديدة.

3 – عملية تحويل معرفة ضمنية إلى معرفة صريحة وهذه العملية من أساسيات التوسع في قاعدة المعرفة التنظيمية من خلال ترميز أو تدوين الخبرات وتخزينها بالشكل الذي يمكن به إعادة استخدامها والمشاركة بها مع الآخرين.

4 – عملية تحويل معرفة صريحة إلى ضمنية عندما يبدأ الموظفون بتطبيع المعرفة الصريحة أو المشاركة بها واستخدامها في توسيع أو إعادة دراسة معرفتهم الضمنية.وتكمن تحديات إدارة المعرفة في النمطين الأخيرين الـلذين يتطلبـان إدارة الابتكار وتشجيعه معًا.. ومن ناحية أخرى يركز سبندر (Spender , 1996) على المعرفة التنظيمية ويرى أنها نتاج للتفاعل بين الفرد والمؤسسة ويصنفها إلى أربعة أصناف هي :

1 - المعرفة الصريحة الواعية (Conscious Knowledge) التي تتمثل بالحقائق والنظريات والمفاهيم التي تعلمها الفرد أو اكتشفها بالخبرة.

2 – المعرفة الموضوعية (Objective Knowledge) وهي معرفة يتقاسمها أفراد المؤسسة (معرفة ضمنية) وتتمثل بجسد المعرفة المهنية المشتركة.

3 – المعرفة الآلية (Automatic Knowledge) وهي معرفة يكتسبها الفرد خـلال العمل (وهي ضمنية) وتتمثل بالمهارات والمواهب والآراء الشخصية.

4 – المعرفة التجميعية (Collective Knowledge) وهي معرفة ضمنية أيضًا تتمثل بمعرفة الجماعة الكامنة.بينما يصنفها بويزوت (Boisot,1997) إلى أربعة أصناف اعتمادًا على العلاقة بين متغيرينهما مدى تصنيف المعرفة ودرجة انتشارها, والأصناف هي :

1 – المعرفة الخاصة وهي معرفة مصنفة ولكنها غير منتشرة جاهزة للتداول ولكنها محدودة الانتشار.

2 – المعرفة الشخصية غير المصنفة وغير المنتشرة التي تمثل إدراك الفرد وخبرته وبصيرته في العمل.

3 – المعرفة العامة وهي معرفة مصنفة منتشرة مثل الصحف والكتب والتقارير والمكتبات.

4 – الفهم العام ويمثل المعرفة غير المصنفة ولكنها منتشرة بالتواصل الاجتماعي والمناقشات والأفكار العامة.

وسوف نتناول في هذا البحث تفصيل لكل هذه الأمور

إدارة المعرفة

جواز السفر الى القرن 21

العاملون بادارة المعرفة هم وحدهم الذين يحددون مهامهم الوظيفية وذلك لانهم يكتشفون جديدا كل ساعة ومن ثم يبحثون فى كيفية تشغيله و استثماره

المعرفة هى

ــ البيانات والمعاومات.

ــ الافكار والاكتشافات الجديدة.

ــ النتائج.

ــ تعليمات.

ــ خبرات.

ــ اسباب النجاح والفشل.

ــ الملاحظات والتوصيات.

ــ الاخبار والاحداث والتحليلات ذات الصلة المباشرة والغير مباشرة.

ــ التغذية العكسية.

اهمية المعرفة فى القرن 21

التغيرات والتطورات العالمية المتسارعة ودورها فى تعاظم المعرفة وتحولها الى علم قائم بذاته له ادبياته الخاصة به ووحدات التنظيمية الكبيرة فى المؤسسات الحديثة

ــ الإبتكار والتدفق الغزيرو المستمرللبيانات والمعلومات

ــ التخصص الدقيق

ــ ثورة الاتصال وحرية وسرعة انتقال المعلومات وتكاملها وتكاثرها واستثمارها

بفعل الانترنت والفضائيات

ــ المنافسة

ــ ضخامةالتراث المعلوماتى الانسانية

ــ النمو المستمر بفعل التحديث السريع

وفرضت سمتا جديدا على القرن 21 انه قرن المعرفة حيث أن القدرة والغلبة والتفوق بلا شك ستكون للأكثر معرفة ( يتمكن من امتلاك المعارف بسرعة وتوظيفها ربما فى نفس وقت تعلمها ) .

صنف Polanyi (1966) المعرفة لفرعين أساسيين:1 ـ المعرفة الضمنية ( tacit ) 2 ـ المعرفة الظاهرية ( explicit )وقد أشار كل من Nonaka and Takeuchi (1995) أن الأصول غير الملموسة كالقيم، والصورةالذهنية للمنظمة، الحدس، الاستعارات، ونفاذ البصيرة تشكل أهم الأصول التي ينبغي الاعتناء والاهتمام بها لأنها تشكل قيمة مضافة للعمليات اليومية التي تقوم بهاالمنظمة.

أولاً : المعرفة الضمنية:

تتعلق المعرفة الضمنية بالمهارات (Skills) Know-How والتي هي في حقيقة الأمرتوجد في داخل عقل وقلب كل فرد والتي من غير السهولة نقلها أو تحويلها للآخرين. وقد تكون تلك المعرفة فنية أو إدراكي.

ثانياً : المعرف الظاهرية: ـوتتعلق المعلومات الظاهرية بالمعلومات الموجودة والمخزنة في أرشيف المنظمة ومنها (الكتيبات المتعلقة بالسياسات، والإجراءات، المستندات، معايير العمليات والتشغيل ) وفى الغالب يمكن للأفراد داخل المنظمة الوصول أليها واستخدامها ويمكن تقاسمها مع جميع الموظفين من خلال الندوات اللقاءات والكتب . وقد ميز Polanyi بين نوعين منالمعرفة عندما قال " أننا نعرف أكثر مما يمكن أن نقول" "We can Know more than wecan tell"وفى ذلك إشارة صريحة بالطبع لصعوية وضع المعرفة الضمنية في كلمات منطوقة.

المعرفة نتاج لعناصر متعددة، والتى من أهمها:

1 ـ المعلومات2 ـ البيانات3 ـ القدرات 4ـ الاتجاهات

1 ـ المعلوماتالمعلومات هي في حقيقة الأمر عبارة عن بيانات تمنح صفة المصداقية ويتم تقديمها لغرض محدد. فالمعلومات يتم تطويرها وترقى لمكانة المعرفة عندما تستخدم للقيام أولغرض المقارنة، وتقييم نتائج مسبقة ومحددة، أو لغرض الاتصال، أو المشاركة في حوار أو نقاش. فالمعلومات هي بيانات توضح في إطار ومحتوى واضح ومحدد وذلك لا مكانية استخدامها لاتخاذ قرار. ويمكن تقديم المعلومات في أشكال متعددة ومنها الشكل الكتابي، صورة، أو محادثة مع طرف آخر.2 ـ البياناتالبيانات مجموعة من الحقائق الموضوعية الغير مترابطة يتم إبرازها وتقديمها دون أحكام أولية مسبقة. وتصبح البيانات معلومات عندما يتم تصنيفها، تنقيحها، تحليلها ووضعها في إطار واضح ومفهوم للمتلقي.

3 ـ القدراتالمعرفة بجانب المعلومات تحتاج لقدرة على صنع معلومات من البيانات التي يتم الحصول عليها لتحويلها إلى معلومات يمكن استخدامها والاستفادة منها. وقد منح الله بعض الأفراد القدرة على التفكير بطريقة إبداعية والقدرة على تحليل وتفسير المعلومات ومن ثم التصرف بناءا على ما يتوفر من معلومات. إذا إذ لم يتوافر لدى الأفراد القدرات والكفاءات الأساسية للتعامل مع المعلومات عندئذ نستطيع القول أن أحد المحاور الأساسية للمعرفة مفقودة.

4 ـ الاتجاهاتفوق كل هذا وذاك المعرفة وثيقة الصلة بالاتجاهات. أنة في حقيقة الأمر الاتجاهات التي تدفع الأفراد للرغبة في التفكير والتحليل والتصرف. لذا، يشكل عنصر الاتجاهات عنصراً أساسياً لإدارة المعرفة وذلك من خلال حفز فضول الأفراد، وإيجاد الرغبة وتحفيزهم للإبداع. وهذا بالتأكد ينقص العديد من المنظمات؟؟؟

فإدارة المعرفة هي : ( منظومة متكاملة ومترابطة من القيم والاسس والمهارات والخبرات والتقنيات ) الذى يعمل على التعاطى مع هذ الكم الضخم من المعلومات والبيانات دائمة التحديث الى :

1ــ المحافظة على استمرارية تدفقها

2ــ المحافظة على سرعة تواصلها كونيا مع كل جديد على مدار الساعة

3ــ التدقيق فى المعلومات ومصادرها وجودتها

4ــ تنظيمها وتبويبها

5ــ إعداد السياقات الخاصة بالمؤسسة لتفيل الاستفادة منها وفق خصوصية

واهداف المؤسسة

6ــ فهمها وتحليلها

7ــ إستثمارها فى المجالات والوحدات المختلفة

8ــ إعادة إخراجها

9ــ أرشفتها لسهولة الرجوع اليها والاستفادة منها.

وتحولها الى

ــ اصول غير ملموسة / مرئية والموارد

ــ راس مال فكرى كبير ومؤثر وفاعل

ــ طاقة معلوماتية منتجة

كل ذلك ادى الى اهمية تنظيم ادبيات خاصة لهذا المجال وتأسيس إدارات ومؤسسات خاصة به تعمل وتستثمر فيه .

ـــ بينات الطلاب ودرجاتهم مجردة ثم وضعها فى سياقات محددة والتحصل على نتائج كبيرة وهامة

ـــ عندما نجمع بيانت متنوعة داخلية ة أوخارجية لمستشفى عام لمدة شهر .

ــ عندما تجلس فى غرفة أخبار.

ــ عندما تدخل مكتبة حديثة.

ــ عندما تعرض عليك آلاف التقارير المهمة فى وقت واحد.

أمثلة لفهم أهمية ادارة المعرفة:

1 ـ أن تعمل في مؤسسة دولة كبيرة وتصادف مشكلة كبيرة في العمل لا حل لها ولكنك متاكد أنه يوجد من لديه الحل، ولكنك لا تعرفه ولا تعرف مكانه.

2 ـ ان تكون في سعادة بالغة بعد عمل متواصل ليل نهار وفي الأجازات الأسبوعية حتى أنجزت مع فريق عملك مشروعك الكبير، الأمر الذي سيحدث فرقا كبيرا في معالجة مشكلة كبيرة تواجهها مؤسستك لكن قبيل دخولك الاجتماع لعرض موضوع اكتشف أن هناك فريق عمل آخر بالبرازيل توصل إلى حل المشكلة قبل ستة أشهر بل ان الحل الذي توصلوا إليه أفضل بكثير من الحل الذي توصلتم إليه ، لأن لديهم معلومات إضافية .

3 ـ لديك مهمة يجب أن تنجزها لأحد العملاء ذوي الأهمية الشديدة وتخشى استياءهم لعدم انجاز المهمة فقمت بالاتصال بالمكتب المسؤل عن المهمة و لكن أحدهم أخبرك ان المسؤلة عن الموضوع ستبدأ انجازه فور عودتها من الأجازة بعد أسبوعين .

4 ـ ظللت محتفظ بوظيفتك بعد ادماج شركتك بشركة اخرى ، واتصلت بأحد زملائك لمعرفة المذيد من المعلومات فعرفت أنه فقد وظيفته للسبب نفسه ، والآن أنت لا تعرف بمن تتصل لمعرفة المزيد من المعلومات .

5 ـ تحتاج لبعض المعلومات لأحد التقارير المطلوبة من خلال ساعات وحاولت البحث في شبكة معلومات الشركة وبعد محأولاًت عديدة يأست لكثرة ما وجدت من معلومات يصعب تحديد أهميتها .

6 ـ أنت مدير كفءتضطلع بمهمة تقييم أداء أربعة مصانع تستخدم في نفس المعدات والعاملون بها يتمتعوت بمستوى تدريب واحد ، لكنك اكتشفت أن أحد المصانع يفوق الآخرين في مستوى الأداء ، أما الثلاثة الآخرون فأحدهم متدني المستوى أما المصنعين الآخرين متوسطاً ، فكيف يمكنك اكتشاف أسباب هذا الاختلاف ، وكيف يتسنى لك النهوض بمستوى أداء المصانع الثلاثة ؟.

7 ـ عندما يكون لديك رأس مال كبير وتريد استثماره و(ص 11 ***** ) إلى عملك مجال عمل معين ، انتاج أفلام وثائقية وأنها تحقق أرباحا طائلة ولكنك لا تعرف عن هذا المجال شيئا ً فأنت في حاجة إلى : ـ

ـ كل المعلومات الخاصة بهذا المجال.

ـ وذلك بسرعة حتى تتمكن من العمل في هذا المجال فكم ستدفع نظير ذلك.

ـــ مفاهيم أسياسية حول ادارةالمعرفة

ــ الاصول الكلية للمؤسسة

** كفاءة الموظف .

** الكيان الداخلي .

** الكيان الخارجي .

أولاً : كفاءة الموظف:ـ

هذه الكفاءة متمثلة في قدراته داخل المؤسسة ولا شك ان هذه الكفاءات مرتبطة بوجود الموظفين فإن تركوها مؤقتا أو بصفة دائمة فقدت معهم المؤسسة تلك الكفاءات . إن هذه الكفاءة تزداد أهمية بتزايد ما يكتسبه الموظفين عن معلومات عن مؤسساتهم ثم بحسن استخدام المؤسسة لمعلومات موظفيها، ولا يتاح ذلك إلا بإيجاد التربة الخصبة لذلك التي تتيح للعاملين نقل معلوماتهم الضمنية إلى جانب ضرورة زيادة الثقة بينهم ومع رفع كفاءة الموظفين يصبح الأداء أكبر وأفضل والابتكار أيسر ، كما تتركز المهارات في الأولويات ، ويعمل الجميع من أجل صالح المؤسسة ، كما تساعد كفاءة الموظف على قيام الكيان الداخلي والخارجي الصحيحين .

ثانياً ً الكيان الداخلي : ـ

يتمثل في قدرة المؤسسة على الوفاء باحتياجات العميل ، متضمنا ذلك الاستراتيجيات ورؤى الأعمال ومعلومات العمليات والامتيازات والمعلومات الموجودة في أنظمة تكنولوجيا المعلومات ، ومن شان الكيان الداخلي أن تتيح للعاملين الاستمرار في حسن الأداء ، وتستطيع القيادات تنمية الكيان الداخلي إذا أمدته بالرؤية والسياسة والاستراتيجية والأنظمة ، كما تستطيع أن تؤدي دورا مهما في تطوير الثقافة المؤسسية ورعايتها ، ومما يساعد كذلك على تنمية الكيان الداخلي : التوثيق وادارة العمليات بالاضافة إلى تكنولوجيا المعلومات .

وينمو الكيان الداخلي ويصبح ما يعمله الفرد معلوما لدى الجميع ، وبذلك لا يصبح الاعتماد على الشخص الواحد هو أسلوب العمل ، ويعد الهيكل الداخلي أهم من كفاءة الموظفين لأنه إن لم يتوفر هذا الهيكل للمؤسسة لا تصبح كفاءة الموظفين أية فاعلية ، فضلا عن أن دعم الموظفين بكل احتياجاتهم الخاصة بالعمل يجعل الأهداف واضحة أمامهم فيعملون بصورة أفضل .

ثالثا ً الكيان الخارجي : ـ

وهو علاقتك بمموليك الخارجيين وميساهميك ومشركائك وعملائك ، فالعملاء يحكمون على منتجاتنا وخدماتنا وينو الكيان الخارجي مع ما تقدمه للعميل من بدائل وحلول ، وما توفره له من معلومات يحتاجها ، وما تتيحه له من مشاركة في خطط تطوير المنتج ومراحله.

وبنمو الكيان الخارجي تتنامى لديك الثقة المتبادلة بينك وبين العميل ، وتمتد بينكما سبل التواصل ، كما تمهد طرق التبادل المعرفي بينك وبينه ، فتحتفظ دائما بولاؤه ، ومن ثم تزداد منتجاتك وخدماتك ، ولكننا ينبغي أن لا ننسى أن السمعة والعلاقة أشياء تتغير مع الزمن ، وقد تتأثر بعوامل متعددة سلبا وإيجاباً .

ـــ خلق مؤسسة قابلة للتعلم : ـ

في عام 1990 بدأ بيتر سينج الدعوة إلى إيجاد المؤسسة القابلة للتعلم من خلال نشره لكتاب النظام الخامس ففي هذا الكتاب حدد سينج خمسة مفاهيم لاي مؤسسة تريد أن تكون قابلة للتعلم ، وقد عرف الكتاب مثل هذه المؤسسات ترتبط بالأفراد الذين ينمون امكاناتهم بصفة مستمرة للوصول إلى النتائج التي يرغبون فيها ، وحيث توجد نماذج تفكير متطورة ، وحيث تستطيع المجموعة التعلم الجماعي لتحقيق الأهداف المشتركة ، وتحتوي مفاهيم سينج الخمسة على ما يلي :ـ

1 ـ التمكين الشخصي : ـ

الذي يساعد الفرد في التعرف على احتياجاته العملية باستمرار ، وكذلك رؤيته الخاصة مع التقييم الدائم للواقع الحالي فالفارق بين الرؤية الخاصة والواقع يولد طاقة ، وهذه الطاقة تؤدي إلى تزايد القدرة الشخصية .

2 ـ بناء رؤية مشتركة : ـ

يركز هذا المفهوم على الأغراض المشتركة بين الأفراد لا الأغراض المملاة عليهم كما أنه يركز على المهارات المطلوبة لبناء مستقبل لاعام ، ةوتلك الرؤية المشنتركة تشجع الالتزام النابع من الفرد دون اتباع ما هو مفلروض عليه من تعليمات .

3 ـ تعليم المجموعة :

يعني ذلك المفهوم بالتفاعل الدقيق بين المجموعة عن طريق الحوار والمناقشة الماهرة ، الذين يؤديان إلى اندماج عناصر المجموعة وتفعيل التفكير المشترك ، والنتيجة النهائية هي خليط رائع من العناصر الممتزجة والمتفاعلة .

4 ـ نماذج عقلية :

ويقصد بها تلك النماذج التي تشكل معتقداتنا وافتراضاتنا وطريقة تفكيرنا بدون أن نشعر وقد تؤثر هذه النماذج فينا ، فتعرقل تعلمنا ، ومن ثم تستوجب منا عملية التعلم أن نتخلص من هذه النماذج .

5 ـ نظم التفكير : ـ

وهو المفهوم الذي يساعد على دج المفاهيم السابقة ، كما أنه يمثل منظومة متكاملة من المعرفة والأدوات التي تساعد العاملين على فهم نماذج الأنظمة المختلفة.

ــ ما هى المعلومة التى احتاجها واين هى وكيف اصل اليها وكيف افهمها وكيف استخدمها بطريقة مثلى ؟

*هي معلومات منظمة قابلة للاستخدام في حل مشكلة معينة* هي توصيفات رمزية للمفاهيم والعلاقات والطرق المحددة للتعامل مع انماط التوصيفات* المعرفة هي ما يبقى في راس الفردالمعرفة هرمية تبدا من البيانات ثم المعلومات• المعرفة معارف أي ليست نوع واحد متجانس• المعرفة جوهرية هي النوع الادنى من المعرفة• المعرفة المتقدمة وهي النوع الذي يجعل الادارة والمؤسسة تتمتع بقابلية بقاء تنافسية• المعرفة الابتكارية وهي التي تمكن من البقاؤ والتنافس والتميز والنجاح والاداء الرائع • المعرفة صريحة – وثيقة حاسوب• المعرفة ضمنية – العقل الانساني – التنظيم• المعرفة الكامنة – العقل الانساني – التنظيم • المعرفة المجهولة – العقل الانساني – التنظيم

مسؤل المعرفة قادر على التعامل مع الضغوط أكثر من الشخص العادي ومن الصعب أن يستسلم للمشكلات كما يتمتع هذا الشخص بالتواصل الاجتماعي والسعي إلى انشاء علاقات حميمة كما يسعى إلى التشويق ، وفي الوقت نفسه يطمح دائما إلى تحقيق أفضل النتائج محددا لنفسه هدفا يعمل من أجله ويصدد ذلك وصف بعض الباحثين مؤهلات مسؤل المعرفة بأنها نادرة ومميزة وعلى المدير البحث عنها.

الدور الريادي لمسؤل المعرفة والتزاماته:

يلتزم مسؤلو المعرفة بأنهم يبدأو عملهم بأنفسهم فلأنهم يعملون في مجال جديد فلابد وأن يبدأوا بالخوض في أي عمل ولابد وأن تكون لديهم رؤية لتفسير بعض الأمور الغير واضحة في مجال ادارة المعرفة ومن ثم فإن مسؤول المعرفة لا يألوا جهداً ولا يخشى المخاطرة في سبيل الانجاز الأفضل في مجال عمله وهي : ـ

1 ـ خلق امكانات جديدة .

2 ـ اثبات قيمة مداخل غير معروفة.

3 ـ تغيير طريقة تفكير الأفراد بالمؤسسة .

4 ـ تغيير طريقة عمل أولئك الأفراد .

كما ان مسؤلو المعرفة يتميزون بشمول تفكيرهم وتفتحه ، وقدرتهم على ابداع الأفكار جديدة أو تطوير أفكار الآخرين والدفاع عنهم كما يبحثون بالخارج عن عن مزيد من الأفكار بتتبع ما يحدث في المؤسسات الأخرىوالتشاور مع المستشاريين للوصول إلى أفضل النتائج ، ولذلك فلكي تصبح مسؤل معرفة عليك أن تبدأ عملا جديدا شأن كل العاملين في المجال ، حيث يسعون إلى أخذ زمام المبادرة في أعمالهم مع المثابرة من أجل نجاح هذه الأعمال .

ومع هذا لابد ان نتوقع منهم الفش كما نتوقع النجاح ، لان عين المدير التنفيذي لا تغفل عن مسؤل المعرفة ومن الصعب اخفاء أي فشل ، ولما كان الفشل يعني النهاية لأي شركة ، فإن على مسؤل المعرفة تبني المشروعات المضمونة النجاح ، وان ظل احتمال فشله قائما لأنه دائما صاحب المبادرة في أي عمل .

مقدرة مسؤل المعرفة على الاقناع : ـ

لا يملي مسؤل المعرفة افكاره على الآخرين بل يستخدم وسائل أخرى مثل ( فنون التأثير ـ المعاملات المتبادلة ت والالتزام والثبات على مبدأ احترام الآخين ) ويمكنه تكويين علاقات في جميع أنحاء المؤسسة بسن اصغاؤه لمشكلات الآخرين وحرصه على الاستماع لأفكارهم ومشاركتهم أفكاره .

فنرة إلى جدول أعمال مسؤل المعرفة كافية لمعرفة حجم علاقاته مع مع شخصيات مهمة إن عمل تلك العلاقات يستغرق بلا شك وقت كبير كما أنه يتعرف على احتياجات المؤسسة الداخلية وسير العمل بها وبمجرد حصوله على كل المعلومات التي يريدهايقدم يد المعاونة ويحقق التقدم في العمل ولكي يلمس الآخرين صدقه لابد أن يتخلى عن الأنانية في العمل والانفراد به وان يتيح الفرصة للآخين ويعتاد على ان يقسم المجد بينه وبين الآخرين .

كما أن مسؤل المعرفة يعرف عمله جيدا ويستشير الاستشاريين داخل المؤسسة فلا يتورع من أن يسأل أي سؤال ويسعى دائما لتعلم المزيد حول مؤسسته ومجال عمله ، كما أنه يفهم سير الهعمل الدتخلي ويستطيع الحكم على الأمور جيداً وإذا كان من العاملين لدى المؤسسة ، فإن لديه دراية على النجاحات السابقة في مجال العمل.

مسؤل المعرفة يجيد التواصل مع الآخرين : ـ

إنه يجيد أساليب الحوار السريع ، فكر في نفسك إذا اضطررت إلى شرح شئ معين لأحدهم اثناء صعودكما في المصعد ، أي من خلال ثلاثين ثانية مثلا ً عليك شرح خطتك وكيفية تنفيذها ونتائجها فلن يكون لديك الوقت لالتقاط أنفاسك ولكن مسؤل المعرفة لابد أن يقوم بذلك مثل اي مندوب مبيعات محترف ، كما انه يعرف جيداً كيف يصنع استراتيجية تواصل ، حيث يتبع كل وسائل التواصل المتوفرة لديه ، إذ يتحدث في كل الاجتماعات الداخلية ويكتب في النشرة المطبوعة الداخلية ويكتب على الموقع في الانترنت ، ويستخدم أي وسيلة متاحة لكي يصل برسالته إلى الآخرين .

مسؤل المعرفة مخترق لتكنولوجيا المعلومات : ـ

على الرغم من أنه لا يملك خبرة مدير المعلومات ، فإنه على دراية بإمكانات تكنولوجيا المعلومات ، ويستطيع التعرف على فجوات بنيتها التحتية ، ويستطيع اقتراح التغييرات المطلوبة لدعم برامجها أو الوصول إلى إمكانات أخرى إذ تطلب الأمر ، وربما يكون عليه التعامل مع مفرادات تكنولوجيا المعلومات قبل البدأ في مشروعات ادارة المعرفة .

إنه في الغالب يعرف حدود تكنولوجيا المعلومات ، وانها لا تتساوى مع ادارة المعرفة ، فتكنولوجيا المعلومات ليست إلا أداة يجب عليه استخدامها والسيطرة عليها ، كل هذا يساعد مدير المعرفة مع التعامل مع مدير المعلومات ، أو المسؤل عن تكنولوجيا المعلومات وأنه يعلم أنه في حاجة ماسة له، ولكي يجيد التعامل معه عليه أن يتحدث بلغته .

1. ـ تحديد النواقص في الإمكانات والأداء.

2. ـ تحديد الأفكار الجديدة ومقاييس الأداء .

3. ـ احتياجات أجزاء المؤسسة المختلفة

4. ـ تصنيف الموارد البشرية وتكنولوجيا المعلومات والاموال وحسن تنظيمها .

5. ـ التأكد من أن البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات تدعم خلق المعرفة والتشارك فيها وتنفيذها .

6. ـ تطوير استراتيجيات ومداخل وأدوات جديدة .

7. ـ تنفيذ مشاريع ومداخل جديدة .

8. ـ بناء قاعدة دعم على جميع المستويات المعرفية .

9. ـ التعاون مع الشخصيات الرئيسة في المؤسسة.

10. ـ نشر قوة المعرفة الداخلية بشؤن العمل للتغلب على نقاط الضعف.

11. ـ خلق البيئة المناسبة لنشر المعرفة والتشارك فيها.

12. ـ ممارسة ادارة المعرفة.

13. ـ عرض النتائج .

14. ـ أخيراً الاحتفال بالنجاح.

إيجاد مكان لموظف المعرفة في المؤسسة :

يمكن وضع مسؤل المعرفة في أي من الأماكن التالية : ( مكتب مستقل مع مدير المعلومات ـ أو مع موظفي التدريب ـ أو مع الموارد البشرية ـ مع الأخذ في الاعتبار أن مدير المعرفة جزء لا يتجزأ من تكنولوجيا المعلومات والتدريب والموارد البشرية، ومع ذلك فإن لكل هذه الأقسام مهام مختلفة عن موظف المعرفة الذي أصبح واقعا داخل المجموعة يبحث عن روؤى وهذا ما يجعل موظف المعرفة معتمد على مدير المعلومات ومدير التدريب ومدير الموارد البشرية وهذا الاعتماد قد يكون مثمرا في بعض الأحيان وقد لا يكون مثمراً .

ومن جانب آخر فإن دمج مسؤل المعرفة مع الادارات السابقة لا يجعله يأخذ فرصته في الوجود ففي الاجتماعات ىالخاصة بالمديريين يجلس المدير المعني فقط دون مسؤل المعرفة ، فيفقد بذلك كثير من موارده ، فإذا كان دعم الادارة التي الذي دمج فيها يعد ذلك من من عوامل نجاحه فإنه في المقابل يفقد مزايا كثيرة . كما أن وضع مسؤل المعرفة في أي قسم من الأقسام التي ذكرناها ضمنياً أن ادارة المعرفة جزء من العمل التقليدي وأنها ليست على درجة من الأهمية تحتم وجودها مستقلة.

ــ التخطيط.

ـ صناعة القرارات.

ــ حل المشكلات .

ــ تطوير الانتاج .

ــ تخفيض التكلفة.

ــ ادارة التغيير ــ المعرفة من اجل التغيير.

ــ تعليم وتدريب وتطويرالعاملين بالمؤسسة.

ــ التطور والارتقاء الحضارى بمستوى المجال .

ــ بيع هذه المعلومات.

التعلم اثناء العمل بالحصول على التغذيةالراجعة السريعة

نظام عمل يستخدمه الجيش الامريكى من خلال الاجابة على الاسئلة الاربعة التالية: ـ

س 1 ما الذى كان مفروضا ان يحدث ــ المخطط المستهدف ؟

س 2 ما الذى حدث بالفعل ؟

س 3 ما الذى تم بشكل جيد ــ ولماذا ؟

س 4 ما الذى لم يتحقق على النحو المطلوب ــ ولماذا ؟

يمنحنا فرصة التأمل في مجريات الامور على نحو يفيد فى تحسين الآداء مستقبلا .

1ــ الخرائط المعرفية أحد أهم ادوات ادارة المعرفة

والتى تساعد على تحقيقالآتي : ـ

1ــ تكوين رؤية كلية شاملة عن الموضوع والنظر اليها كوحدة واحدة فى وقت واحد.

2ــ سبر اغوار المعرفة المهمة وتغطية اية ثغرات يمكن ان تتشكل بفعل تقسيم المؤسسة الى وحدات.

3ــ المعلومات المتاحة حول الموضوع.

4ــ كيفية الوصول اليها.

5ــ علاقاتها ببعضها البعض.

6ــ تحديد افضل مصادر المعلومة.

7ــ تتبع تسلسل وتطور المعلومة.

2 ــ ادوات وتكنو لوجيا الاتصالات

3 ــ حركة الترجمة

4 ــ التدوين

1ــ الانفتاح.

2ــ السرعة.

3ــ التدقيق.

4ــ البحث والجهد.

5ــ اعمال العقل التحليلى.

6ــ الاحترام.

7ــ التنوع .

هل تعلم الغرض من التنوع ؟ . هو اقامة تفاعل مبدع وهو مصطلح ابتدعه هيرشبرج ويعني به أن الفرق المتنوع العناصر لديه اختلاف ينتج عنه تفاعل يولد بدوره منافسة بين تلك لعناصر نتيجة مناقشة الخيارات للوصول إلى المزيد من الخيارات التي تؤدي بدورها إلى أفضل حل نهائي .

1ــ

2 ـ

3 ـ

4 ـ

اهمية كل منهم واهمية التكامل بينهم بشكل مستمر

هى تمام العلاقة بين الانسان والآلة الابنسان هو صانع الآلة ولكنها لا تعمل وحدها وتتحدد كفاءة استخدام الآلة حسب كفاءة مستخدمها والآلة تمنح الانسا المزيد من الانتاج والقدرة على تطوير الآلة ذاتها والعمل كله ــ إذا هى علاقى تكاملية مستمرة .

أولاً : الامساك بالمعرفة عبر تصميم برامج لتجميع وتبويب البيانات بشكل

مستمر وسريع ومنظم جدا الكترونيا

ثانياً : العنصر البشرى مستخدم ومفعل هذه القاعدة من المعلومات

هذه قصة شركة من أعظم الشركات المرموقة صممت واحدة من أفضل قواعد البيانات وانفقت الملايين من الأموال حتى حصلت بالفعل على قواعد معلومات عظيمة ذات محتوى رائح ويصعب للكثير الحصول عليه ، ومع هذا لم يستخدمها أحد ، وذلك لم يأخذوا في الحسبان مستخدمي هذه البيانات ، وطبيعة المعرفة التي تحتاجها الشركة لتحقيق أهدافها ، كما لم يتساءلوا عن القيمة التي يتوقعها العميل.

لقد شاع في الشركات الولع بالمعلومات الظاهرة فبط وهي ليست تجربة سيئة فتكرار التجارب والنماذج الناجحة حول العالم قد يكون له أثاره الناجحة أيضاً ، وإذا كانت مؤسستك تعتمد في عملها على المعلومات الظاهرة فلالا مانع من أن تقوم بتدوينها على الفور لتجعلها في متناول الجميع .

ان الفكرة الأساسية هنا هي استخدام المعرفة الظاهرة وإعادة استخدامها إذا كان ذلك مطلوب لعمل مؤسستك ويتطلب ذلك استثمارات ضخمة في تكنولوجيا المعلومات لتخزين المعرفة الظاهرة وتبويبها وتوزيعها كما يتضمن العمل من أجل ضمان جودة هذه المعلومات ، وذلك لحيويتها لك .

نصائح عملية:

1 ـ التمييز التشغيلي : ويعطي أفضل النتائج التي يمكن تحقيقها داخلياً عن طريق تخفيض التكاليف وزيادة الكفاءة وهو ما طبق في شركة شيفرون التي اعتمدت استراتيجيتها على تخفيض تكاليف التشغيل .

2 ـ الحميمية مع العملاء : وتعني توصيل الخدمات والمنتجات التي يطلبها العميل بالضبط ، ومثال لذلك شركة إيربورن إكسبريس .

3 ـ اعتماد سيادة المنتج على الابتكار : فالافضل والأحسن هو الذي يسوق السوق .

4 ـ الاستراتيجية الجيدة لادارة المعرفة هي خطة توضح ما يوجب عمله وما يجب انجازه ، ولابد أن تكون متصلة بالاستراتيجية العامة للمؤسسة ، مع اطائها اطار زمني مناسباً .

5 ـ عند وضع الاستراتيجية لابد التعرف أولاً على حاجة الموؤسسة ، هل تحتاج إلى استراتيجية كبيرة تشمل المؤسسة بأكملها أم التركيز على مناطق صغيرة.

تتعدد وتتنوع اشكل المعرفة التى يتم بيعها للمستهلك

ــ المعلم

ــ الاعلام

ـ م البحوث والدراسات

ــ مراكز التنمية البشرية

ــ الاستشارات

ـــ الطبيب

لأنك في حاجة إلى فريق عمل بجوارك فاحرص على ألا تكون هذا الفريق من شخصيات مستنسخة منك ، إنما لابد من الاختلاف . فإذا كان توظيف من يتشابهون معنا في طريقة العمل والتفكير أمر مريح لنا ، فإن الوضع يختلف مع ادارة المعرفة لأنها في حاجة إلى الابداع الذي لا يتولد إلا مع التنوع ، ولا تضطلع بمعالجة نوع معين من المشاكل المراد حلها ولأنها ليست موجهه لنوع معتاد وقياسي من المشكلات بالضبط كمن يحيك ثوبا لشخص بعينه ، يجب أن يكون مطابقا لمواصفاته الجسدية ، ولذلك يجب على الفريق الذي يعمل بادارة المعرفة أن يوفر الحلول المتعددة الخيارات لمختلف المشكلات ولذلك فإن التطابق الشديد في الشخصيات لن يؤدي المهمة ، احدى طرق الحصول على العناصر المتنوعة في استحضار الموظفين من أقسام مختلفة من الشركة أو المؤسسة ، ثم تخير العناصر المناسبة للمشروع وللهدف المرجو مع الأخذ في الحسبان إمكان التوسع فيما بعد .

حاول الاستعانة بفريق متعدد من الخلفيات الثقافية خاصة إذا كانت المؤسسة تتمتع بصفة تعددية . لأن كل ثقافة أو خلفية ثقافية تعبر عن وجهة نظر معينة للأمور ، فكلما تعددت وجهات النظر أعطى ذلك قيمة لفريقك ، كما يمكن أن يرشدك هذا الفريق إلى الثقافات واللغات المختلفة المهمة لنجاح مشروعة .

كما عليك التأكد من المهارات المطلوبة في هذا الفريق فلابد ـ مثلاً ـ من وجود شخص واحد على الأقل يملك تكنولوجيا المعلومات لأنها من أهم أسباب النجاح ، أما سائر المهارات فتحدد طبقا لطبيعة المشروع .

ومن أهم ما يميز به الفريق طريقة اندماج كل أعضاؤه معاً ، ومن أجل تنمية روح العمل كفريق يجب اتقان هذين الأسلوبين: ـ

أولاً ديناميكية المهمة : وهي المهمة الفعلية التي يجب على الفريق انجازها.

ثانياً ديناميكية المجموعة : الطريقة التي يعملون بها بروح الفريق.

استغرق وقت في بداية المشرع من أجل نشر روح التآلف والثقة بين أعضاء الفريق ، كما انك في حاجة إلى تنظيم بعض الأنشطة الترفيهية لمسثعدة أعضاء الفريق من خلالها على التعرف على بعضهم عن قرب . فتنظيم الألعاب مثلاً بين أعضاء الفريق ، قد يبدو لك شيئاً سخيفاً غير أن نتيجته مثمرة وجادة ، ولكنك في حاجة إلى دراسة المهام وتنظيم خطة المشروع وتحديد الأهداف النهائية وتطوير خطة الاتصال.

فإذا لم يشارك كل أعضاء الفريق منذ البداية في تطوير الرؤية وتحديد الأهداف وكذلك في المناقشات فإنك مضطر إلى اعادة كل ذلك لتحقيق رضا الأعضاء كلهم عن تلك الأمور فلاتفرض وجهة نظرك عليهم ، والأفضل أن تبدا بالمناقشات لأنها تعمل على تحريك ( ديناميكية ) المجموعة وتفعيل المهمة في نفس الوقت ، كما أنها طريقة فعالة لدمج أعضاء الفريق معاً .

ــــ المكان الانسب لادارة المعرفة فى الهيكل التنظيمى للمؤسسة

ـــ البنية الاساسية لادارة المعرفة

ـــ الفرق بين البحوث والدراسات والمعرفة

ـــ نموذج لمشروع المعرفة لاحد المؤسسات يجيب على سؤال ماهى المعلومات اللازمة للشركة وكيفية تحديها واستثمارها ؟

تصميم الخريطة المعرفية للمؤسسة

ــ وتحديد ماذا سيقدم للمؤسسة وفى اى مجال وترجمته رقميا قدر الامكان

هل نتحول إلى "إدارة المعرفة؟" أما الآن فقد أصبحت إدارة المعرفة مدمجة في العديد من الفعاليات المجتمعية. و بمعنى آخر، أصبحت إدارة المعرفة قوة مؤثرة تستفيد منها مختلف المجتمعات في تحقيق تقدمها على المجتمعات الأخرى أو على الأقل تصبح مساوية لها تكنولوجياً و علمياً و ثقافياً. و السؤال الذي يمكن طرحه في هذا السياق هو: "ما الذي يمكن لإدارة المعرفة أن تحققه لمجتمعنا العربي لإرساء أسسه كمجتمع معلوماتي قادر على منافسة المجتمعات الأخرى؟" الجواب على هذا التساؤل يتطلب منا إلقاء نظرة متفحصة على الذي استطاعت المجتمعات المتقدمة أن تحصل عليه نتيجة للإدارة الفعالة للمعرفة. لقد وفرت إدارة المعرفة الكثير من الفرص للمنظمات في المجتمعات المتقدمة لتحقيق تقدم تنافسي من خلال ابتكارها لتكنولوجيات جديدة، و وسائل إنتاج جديدة، و أساليب عمل جديدة ساهمت في تخفيض التكاليف و بالتالي زيادة الأرباح. و كل ذلك دفع إلى خلق ما يسمى بصناعة المعرفة (knowledge industry)، التي أصبحت اليوم موضوع الساعة لقطاع الأعمال في المجتمعات الأكثر تقدماً صناعياً. و يبدو أن هذا التوجه قد صار أساسياً و ليس وقتياً أو ظرفياً، و خاصة بالنسبة للمنظمات المهنية الخدمية (مثل مؤسسات الاستشارات المالية و العلمية و التكنولوجية)، و يتضح ذلك من خلال (16): " إن جزءاً متعاظماً من الصناعات الخالقة للثروة هي صناعات معرفية. فالصناعة الإعلامية، و الصيدلانية، و التكنولوجيا المتقدمة "Hi Tech" (بضمنها الإنترنت) و الخدمات المهنية كلها استطاعت أن تنمو بسرعة تزيد عدة أضعاف عن الصناعات الأخرى. " يقدر أن أكثر من 70 بالمائة من العمل هو في مجالات تتعلق بالمعلومات أو المعرفة. و حتى الصناعات التقليدية أصبح عدد عمال المعرفة فيها (العاملين الذين يستخدمون أدمغتهم) أكبر من العمال الذين يستخدمون أياديهم. " هناك قيمة متزايدة لغير الملموس. فقيمة العديد من المنظمات كما تظهر من أسعار أسهمها هي عادة عشرة مرات بقدر قيمة ممتلكاتها الدفترية. و الفروق تعود في الأساس إلى الممتلكات غير الملموسة، مثل الاسم التجاري، و براءات الاختراع، و حقوق النشر، و المعرفة الفنية. و يمكن لمجتمعاتنا العربية أن تستفيد من إدارة المعرفة من خلال الأسلوبين الذين ذكرناهما سابقاً، و هما: التقاسم الأفضل للمعرفة، و خلق معرفة جديدة و تحويلها إلى منتجات، و خدمات، و أساليب ذات قيمة. و الأسلوبان، كما هو واضح، يعتمدان بشكل يكاد يكون تاماً على تكنولوجيات المعلومات التي ستتم الاستفادة منها بشكل مكثف في المجتمع، و هذا ما سيسهم بالتالي في إرساء أسس المجتمع المعلوماتي القادر على النمو و التقدم.والآن نقدم نموذج على استخدام المعرفة في كبرى الموؤسسات.

تجربة أمانة عمان الكبرى في تبني وتطوير مفاهيم إدارة المعرفة لديها

لقد كان للمبادرة التي تكرم بها جلالة الملك عبد الله الثاني بتخصيص جائزة الملك عبد الله الثاني للتميز والإبداع في المؤسسات حافزا للعديد من المؤسسات للتميز في العمل المؤسسي وكانت هذه المبادرة شعلة انطلاقة لأمانة عمان الكبرى من اجل تطوير سياساتها وبناء استراتيجياتها للوصول الى ثقافة التميز وتجذيرها وذلك بهدف إحداث نقلة نوعية وتطوير حقيقي لأدائها وصولا إلى تحسين و تطوير الخدمات المقدمة للمواطنين وبمستويات عالية من الجودة و الكفاءة وتسهيل إجراءاتهم .

وانطلاقا من أهمية إدارة المعرفة في بناء هذا التميز فقد سعت أمانة عمان إلى تبني هذا المفهوم و إلى تطوير إستراتيجية إدارة المعرفة ضمن خطة وضعتها لترسيخ هذا المفهوم وتطبيقه وتطويره بهدف الوصول إلى بناء مؤسسة متعلمة مميزة و مبدعة عبر المشاركة الفاعلة والشاملة ما بين الأمانة والجمهور لبناء قاعدة المجتمع المعرفي ولان هذا المفهوم يعتبر من المفاهيم الحديثة ولا زالت الممارسات والتجارب فيه قليلة لذا كان لا بد من السير في تبنى هذا المفهوم عبر مراحل متدرجة ارتكزت على بناء إستراتيجية خاصة لإدارة المعرفة ونشر الوعي وترسيخ ثقافة المشاركة بالمعرفة وبناء النظم اللازمة لإدارة المعرفة وذلك مع مراعاة ومتابعة التجارب الدولية والعالمية والتعرف إلى أفضل الممارسات في هذا المجال وتطبيقها .

وقد تم تبني معيار إدارة المعرفة ضمن خمس معايير شكلت هرم التميز في علاقة متبادلة وهذه المعايير هي :

معيار القيادة .

معيار الأفراد

معيار العمليات

معيار المالية

معيار المعرفة

وقد تم البدء في العمل في معيار إدارة المعرفة في أمانة عمان عام 2003 م حيث كان العمل للسنة الأولى يدور حول التوعية بالمفهوم ونشره داخل الأمانة ثم تطور العمل إلى بناء إستراتيجية خاصة لتبني إدارة المعرفة وذلك انطلاقا من الخطة الإستراتيجية لأمانة عمان والتي نصت على تبني مفهوم إدارة المعرفة وتطبيقها في الأمانة .

وقد ارتكز العمل في تطبيق مفهوم إدارة المعرفة على أربع محاور :

المحور الأول : الوعي والالتزام

المحور الثاني : التخطيط والتنفيذ

المحور الثالث : نشر وتعميم المعرفة

المحور الرابع : الاتصالات

المحور الأول : الوعي والالتزام :

يعتبر هذا المحور القاعدة والأساس الذي يبنى عليه العمل في إدارة المعرفة داخل المؤسسة حيث لا سبيل إلى تبني العمل بإدارة المعرفة داخل الأمانة دون تأسيس ثقافة عامة من المشاركة في المعرفة داخلها حيث أن العمل بإدارة المعرفة عمل جماعي تشاركي يستلزم الوعي والمعرفة أولا ثم القناعة الشخصية والرغبة إلى أن يصبح هذا ثقافة عامة سائدة داخل المؤسسة.

ثم يأتي توكيدها بالالتزام من قبل الإدارات بالتشجيع عليها والتحفيز عليها وتوفير الإمكانيات اللازمة للعمل بها ، وعليه فقد قامت أمانة عمان بخطوات عمليه تجاه تحقيق الوعي بإدارة المعرفة وترسيخ ثقافة المشاركة بالمعرفة نذكر منها :

أ – إشراك عدد كبير من الموظفين بكافة المستويات الإدارية من مدراء ، رؤساء أقسام ، موظفين بدورات متخصصة بإدارة المعرفة بهدف التوعية والتدريب على ممارسات ونظم إدارة المعرفة وطالبت كافة المشاركين بالتوعية لبقية الموظفين ونقل المعرفة المكتسبة إليهم .

ب- والتزاما من الإدارة بتحقيق هذا المفهوم فقد تم تشكيل فريق متخصص معني بإدارة المعرفة مع توفير الإمكانات اللازمة له وتدريبه وتسهيل مهمته لدى دوائر الأمانة بحيث يتولى هذا الفريق ومسؤولية وضع الأسس لتطبيق إدارة المعرفة وصياغة الإستراتيجية الخاصة بإدارة المعرفة ومتابعتها وتقييمها وقد قام الفريق بإدارة الحملة التوعوية لتوضيح مفهوم وأهمية إدارة المعرفة على المستوى الفردي وعلى المستوى المؤسسي كما باشر بالعمل ضمن خطة عمل واضحة تتضمن مهمات أساسية في كافة المحاور الأربعة بالتعاون والتنسيق مع المختصين ونذكر من هذه المهمات :-

1- إعداد نشرة متكاملة عن إدارة المعرفة , مفهومها , أهميتها , علاقتها بتحقيق الأهداف وفائدتها على المستوى الفردي والمؤسسي وتعميمها على كافة الموظفين العاملين . (مرفق النشرة ) .

2- تم إعداد استبيان استطلاعي لعينة ممثلة للموظفين لقياس الفهم لمفهوم إدارة المعرفة ومدى ممارستهم لعمليات إدارة المعرفة في أعمالهم وتم اعتماد هذا الاستبيان كمرجع لبناء الخطط ووضع الأهداف المقاسة . ( مرفق الاستبيان )

هذا وقد تم الخروج بعدة توصيات نتيجة المسح الميداني عن طريق الاستبيان والملاحظة وتم اعتمادها عند صياغة الإستراتيجية وإعداد الخطة التنفيذية ويعقب هذا الاستبيان الاستطلاعي استبيان قياسي من حين لأخر لقياس مدى فاعلية العمل بالإستراتيجية ومدى تحقيق الأهداف الموضوعة .

3- تم القيام بزيارات ميدانية إلى كافة الدوائر والمناطق حيث التقى الفريق مع كافة الموظفين المعنيين وفق جدول معلن وموضح فيه الهدف من الزيارة والأشخاص المعنيين بالاجتماع كما تم في الزيارات شرح مفهوم إدارة المعرفة بشكل مبسط وإسقاط هذا المفهوم على واقع العمل ضمن الدائرة وفائدة العمل به للفرد والمؤسسة .

4- تم إعداد وسائل تعليمية دعائية تساند ترويج هذا المفهوم وتوضح أهميته وذلك بشكل لطيف يتضمن قبوله و التفاعل معه ودعمه وتم تعميم هذه البوسترات الدعائية وتعليقها بكافة مناطق والدوائر ( مرفق نموذج من البوسترات ) .

5- تم تسمية ضباط ارتباط من كافة الدوائر والمناطق بمؤهلات جامعية معنيين بمتابعة برامج إدارة المعرفة كل من في دائرته وتم تدريبهم بدورات متخصصة وإعداد برنامج لقاءات دورية معهم للتواصل ومتابعة تحقيق برامج إدارة المعرفة في كافة المناطق والدوائر، وهؤلاء ضباط الارتباط هم الساعد الأول للفريق ويعتمد الفريق عليهم بصورة رئيسية في تطبيق الخطط والبرامج الموضوعة واستقبال التغذية الراجعة بصورة موسعة .

6- تم تأسيس ما سمي بركن المعرفة في كل دائرة و منطقة حيث تم جمع الموجودات المعرفية والمتعلقة بعمل الدائرة وفهرستها ومن ثم الإعلان عنها وتعميمها والتشجيع على الاستفادة منها ، ولربما يعتبر هذا الركن المعرفي بداية الخطوات الايجابية على ارض الواقع لتحقيق مفهوم إدارة المعرفة حيث تم جمع المعلومات الموجودة لدى الأفراد فيه وإضافة ما يلزم ومن ثم نشرها وإتاحة الوسائل للجميع للاستفادة منها ، كما تم إلحاق ركن المعرفة بجهاز حاسوب موصول على شبكة الانترنت وشبكة الانترنت الداخلية لإتاحة المجال للجميع للوصول إلى المعرفة داخليا وخارجيا .

7- تم الاستفادة من شبكة الانترانت الداخلية وموقع الأمانة الالكتروني لعمليات نقل وتبادل المعرفة حيث تم إضافة العديد من المعارف الضرورية اللازمة لاطلاع الموظفين أو متلقي الخدمة على الصفحات الرئيسية لموقع الأمانة وإفساح المجال أمامهم لتقديم التغذية الراجعة أو تبادل المعرفة من خلال الاتصال الالكتروني .

8- قام الفريق بالترويج للسلوك الجيد بالمشاركة بالمعرفة من خلال النشرات والبوسترات الدعائية كما تم التنسيق مع الإدارة والمعنيين للتشجيع على تبادل المعرفة وترويج هذه الثقافة وذلك من خلال :

· وضع نظام خاص بالحوافز التشجيعية للمشاركة بالمعرفة.

· تم إقرار المشاركة بالمعرفة كأحد المفاهيم الأساسية المعرفية في بطاقات الوصف الوظيفي لكافة الموظفين.

· تم إضافة بند المشاركة بالمعرفة ضمن نماذج التقييم السنوية كأحد البنود الرئيسية التي يتم التقييم عليها .

· تم إفساح المجال والتشجيع على عقد المحاضرات وورش العمل الداخلية والالتحاق بالندوات الخارجية لتبادل ونقل المعرفة .

· تم إقرار إقامة مركز تدريب داخلي لموظفي الأمانة للاستفادة من خبرات الداخلية الضمنية والتشجيع على نقلها .

9- تم تشجيع المجتمع الخارجي على تبادل المعرفة من خلال المسابقات المعمارية وجوائز أفضل فكرة لتجميل المدينة واقتراحات المواطنين وتم الإعلان عنها بمختلف الوسائل وتكريم المشاركين وذلك كخطوة أولية نحو تعميق المشاركة مع الجمهور ومتلقي الخدمة والشركاء وتأسيس قنوات من الاتصال لتبادل ونقل المعرفة ما بين الأمانة والمجتمع الخارجي وذلك من اجل التحول بالمجتمع الخارجي نحو مجتمع معرفي.

المحور الثاني– التخطيط والتنفيذ :

ترافق إعداد الإستراتيجية الخاصة بإدارة المعرفة الخطوات العملية التي ابتدأها الفريق ضمن خطة العمل الخاصة به بحيث تم الاستفادة بشكل واضح من الاستبيانات واللقاءات والجولات الميدانية والدراسات لوضع إستراتيجية ذات أهداف واقعية وعملية وقد تم تكليف الفريق بإعداد الإستراتيجية مع توفير الخبرات والاستشارات الخارجية المطلوبة ولاطلاع على الممارسات العالمية بهذا الخصوص للوصول إلى بناء إستراتيجية واضحة لإدارة المعرفة في أمانة عمان . وقد تم اعتماد الخطوات التالية لدى إعداد الإستراتيجية :

1- تحليل الوضع القائم – باعتماد نظرية SWOT تم ت�