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專　

輯

壹

前言隨著產業競爭的激烈，以及民眾對社會

進步與物質生活提升的期待，不論公私部門

都積極追求創新的腳步，組織創新的來源來

自創意，創意的產生則需要組織個人或團隊

的創造力，經由組織價值轉換的程序後將創

意形成具體的成果或產品，能為顧客帶來新

的價值，並且獲得市場的利益，整個過程為

組織的創新。因此創造力是指任何領域中，

個人或團隊產生新奇及有用觀念或創意的能

點燃團隊創造力，翻轉組織創新能量

謝秉蓉 ■國立高雄師範大學人力與知識管理研究所　副教授

摘要

創意是指一種對個人具有新的價值的概念；創造力則是指任何領域中，個人或團隊

產生新奇及有用觀念或創意的能力；創新則是組織能成功執行並實踐創意的整體組織能

力。現今社會越來越重視透過企業教育訓練以提升組織成員的創造力，進而提升組織創

新能力，有些學者認為創造力與知識的關係為「倒 U字形」或是「十年法則」的關係 ;

有些學者認為創造力是一種較偏向於擴散性思考的能力，智力則是一種較偏向於聚斂性

思考的能力，不同的學者紛紛提出不同的觀點，因此本文利用文獻探討，嘗試說明何謂

創造力，進而說明個人及團隊創造力，以及組織創新的概念，最後再提供順德工業股份

有限公司的個案，可以作為讀者更加瞭解業界培育組織創新能量的參考。

關鍵字：個人創造力、團隊創造力、組織創新

2016.01.06 第 365期

專輯

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力；創新則是組織能成功執行並實踐創意的

整體組織能力。創造力是創新的起始點，創

造力也是所有創新的種子。

然而，雖然現今公私部門的經營管理者，

甚至一般民眾都能體認創新的重要性，但是

對於何謂創造力？何謂創意？何謂創新？以

及彼此之間的連結概念，都不是非常明確，

因此本文利用文獻探討，嘗試說明何謂創造

力，創造力與知識或智力的關係，進而說明

團隊創造力，以及組織創新的概念，最後再

提供順德工業股份有限公司的個案，可以作

為讀者更加瞭解業界培育組織創新能量的參

考。

貳

何謂創造力？人類對於創造力的研究，約莫始於 1950

年代，但當時也僅有少數幾個研究機構重視

創造力這個議題。當二十世紀剛轉入下半

葉，Guilford （1950） 出任 APA（American

Psychological Association）理事長之際，

旋即敦促當時的心理學界關切「創造力」這

個在他眼中備受忽視但又非常重要的心理屬

性。創造力（creativity）是一種生產出兼具

新穎（例如原創的、出人意表的）和適當（例

如有用的、能配合工作的限制而進行調整）

產品的能力。創造力是一個範圍非常廣泛的

主體，就個人和社會這兩個層面為數眾多的

工作領域而言，都是非常重要的。以個人層

面觀之，創造力是一個極為切身的課題，譬

如工作及生活上的種種問題，就常常需要我

們利用創造力找出方法予以解決。就社會層

面觀之，創造力可以帶動新的科學發現、藝

術運動、發明和社會活動。

知識創造可以發生在個人層級或集體

（團隊、組織）層級，不同的學者對知識創

造發生的層級有不同的觀點，以認知主義者

的觀點而言，知識創造可以發生在個人的層

級， 如 Nonaka and Takeuchi（1995） and

Bhatt（2002），以社會構成主義者的觀點

而言，知識創造是偏向於發生在團隊的層級

（McAdam, 2004），如 Nonaka and Takeu-

chi（1995） 以 及 Alvesson and Willmott

（1996）。

一、個人創造力與個人知識創造

一般人認為創造力是少數人所擁有的，

但許多學者認為大部分的人都有不同程度的

創造力，創造力形成的因素包括個人的先備

知識、動機與特質、思考能力、問題的情境、

展現創造力的自由度，以及經過創造技巧來

發展知識與思考轉換能力等，所以創造力會

受到以上因素的影響（Sternberg, 1999）。

個人的知識創造是指成員經由學習訓

練、個人的創意或直覺，以及相互間的討

論所產生新的個體內隱與外顯知識。Grant

（1996）認為知識創造和知識儲存是發生在

個人層次，而組織的主要角色是知識應用而

非知識創造，組織若能建立彼此經驗的共享，

將有助於內隱知識的溝通。Merali（2001）

認為個人層次的知識創造主要包含「新知識

的探索」與「既有知識的充分利用」這兩大

類。其中新知識的探索是由成員心智內抽

象化能力來定義出新的心智模式，其為「由

分析中學習」；而既有知識的充分利用則是

在目前的知識架構下「由實作中學習」，也

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創新性服務之意義本章分為以下二個部分，第一節為本研究的結論，並與第一章研究目的相呼

應。第二節為本研究之建議。

一、結論

經由第二章第一節及第三節，瞭解我國地方警察機關員額設置之由來，並且調

查目前地方警察編制及現有之員額。第二章第二節以 Mintzberg理論瞭解我國警察

組織內部單位的主要工作內容。第三章將國內及國外地方警察機關員額設置，比較

本國警力後發現各國警力比並不相同，然相較之下本國警力並無特殊差異。

經由第四章質化研究探求實務機關對我國目前地方警察機關員額設置之看法或

改革的意見，以符合現況。

(一) 轄區人口部分

1. 依照警察勤務條例規定劃設一警勤區是否符合現況。

經研究發現超過一半的研究單位符合現況，其餘單位建議：

(1)以

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專　

輯

就是透過身體力行來學習經驗。在創造新知

識的過程中創意是個體產生新知識的主要方

式，不管是創造出具有突破性的新觀念或巧

妙地將舊知識作創新性的組合，都能脫離舊

有的框架產生新的知識。因此，組織有必要

鼓勵這種風氣並提供資源建置可發揮創意的

環境，方可提升與促進個人知識創造的效能。

創造力的形成、創意的展現乃至於組織創新

的執行是需要經營與管理，而不是只靠天外

飛來一筆式的運氣與靈感。

二、創造力與知識的關係─「倒U字形」與「十年法則」

從界定創造性思考開始，就是超越知

識的，不論採取內隱或外顯的方式，許多學

者假定知識和創造力之間具有一種張力的關

係。知識是基本要素，可作為建構新想法的

磚塊，但為了使磚塊真正有用，把這些舊有

想法結合在一起的灰泥，其黏性就不能過強。

因此，如果個人希望在某個領域上生產出新

穎的想法，便需具備該領域的知識，這已經

是一種相當普遍的看法；但過多經驗會令人

習焉不察，致使無法超越刻板印象，則也是

普遍存在的假定。因此，有些學者認為知識

和創造力的關係，被假定為一種「倒U字形」

的曲線，最大的創造力表現是在中等的知識

範圍上（Sternberg, 1999）（如圖 1）。

Simonton（1984）曾經針對傑出創造性

成就和正式教育水準之間的關係進行分析。

在這個研究中，他探討超過三百位名人的生

平，這些名人皆生於 1450至 1850年之間，

而且都是先前一項天才起源研究中的研究對

象，其中包括達文西、伽利略、莫扎特、林

布蘭特、以及貝多芬。Simonton（1984）採

取「檔案評量」，即選用幾份標準的參考資

料，以其中針對這些名人報導的篇幅為準，

判斷每一個名人達到的正式教育水準，再給

予這些人在社會上所獲得的名聲進行評分。

當他採用這些名人的教育水準描繪曲線時，

發現其間的關係是一個倒 U字形的曲線，名

聲最高的是那些具有大學訓練中等教育水準

的人，少於或多於的訓練（包括大學畢業後

的訓練），則與較低的聲望相連接，因此，

認同創造力與知識之間的關係為倒 U字形的

學者們認為，高知識水準（想必是由高等教

育訓練所帶來的）對於創造力具有負作用（李

乙明、李淑貞，2005）。

創造力

知識

圖 1：創造力與知識之間的關係為倒U字形

但是，不同於認為創造力和知識的關係

是倒 U字形的曲線，有些學者提出創造領

域大師級表現的發展歷程的「十年法則」，

Hayes（1989）曾經進行一項研究，稱之

為「創造性生產準備期」所扮演的角色。

Hayes（1989）研究的基本問題是，達到大

師級的表現需要歷時多久，他檢視了幾個需

要創造性思考的領域中的生涯發展，如作曲、

繪畫及寫詩，結果發現，其中有一個跨領

域的共同性，即使是該領域中最引人注目與

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最具天份的人，在贏得名聲的領域中開始生

產出重大作品之前，也需要歷經多年的準備

（Sternberg, 1999）。

為了探討音樂作曲技能的發展，Hayes

（1989）研究了 76位作曲家的傳記，列出

一套參考資料作為標準，以便從中取得足夠

的資料，來判斷他們何時開始學習音樂，

Hayes（1989）計算出每一位作曲家，從

生涯開始至第一個重要或大師級作品完成之

間的時間長度，其中，生涯開始的定義是

接受音樂教育，至於所謂重要作品，Hayes

（1989）則採用檔案評量，根據其作品可取

得的錄音版本數量而加以定義。根據這項標

準，Hayes（1989）找出超過五百首，屬於

這些作曲家在其生涯中所完成的重要作品，

這些作品中，只有 3首是在作曲生涯屆滿 10

年以前完成的，但這 3首作品都是在生涯的

第 8至 9年間完成的。Hayes（1989）描述，

作曲家生涯中的生產力，其普遍形態是從「十

年沉寂」（10 years of silence）開展的，其

後才是第一個大師級作品的誕生，最初的大

師級作品出現之後，重要作品更大量增加，

在生涯的 10至 25年之間，其後在 25至 45

年之間，則進入穩定的生產力時期，然後才

漸漸衰退。

然而，關於「創造性生產準備期」發生

了什麼事？許多學者相信，如果要學會專家

水準的複雜技能，歷經許多年、花費數千小

時「千錘百鍊」（deliberate practice）這個

條件，居間扮演了一個重要角色。發展至專

家水準，需要歷經接近極致程度的練習。可

以佐證「十年法則」的其他觀點包括：Bailin

認為，如果產品不是穩定的根植在過去，則

其中可能是沒有創造力可言的，為了讓閱聽

人可以瞭解產品，我們必須要存有某種參照

架構，而這一點便僅能應用過去的，如果沒

有某種過去作為參照，便不會有一貫性存在，

這個產品對我們來說，就不會具有任何意義。

另一個有關的觀點是，如果個人不瞭解學門

或領域的知識，則個人便無法超越它。因此，

可以很合理地假定，所有投入創造領域的人，

都是想要生產出某種新事物，如果他們不知

道前人已經做過了什麼的話，是沒有辦法大

幅超越它的（李乙明、李淑貞，2005）。

三、創造力與智力的差異─創造力是一種

較偏向於擴散性思考的能力，智力是

一種較偏向於聚斂性思考的能力

智力或智能是指生物一般性的精神能

力。這個能力包括以下幾點：理解、計劃、

解決問題，抽象思維，表達意念以及語言和

學習的能力。哈佛大學心理學家 Gardner在

1983年提出了多元智能理論，在《心智的架

構》（Frames of Mind）著作中提出，人類

的智能至少可以分成 8個範疇：語文智能、

邏輯數學智能、空間智能、音樂智能、肢體

動覺智能、人際智能、內省智能、自然觀察

智能。智力測驗就是對智力的科學測試，它

主要測驗一個人的思維能力、學習能力和適

應環境的能力。所謂智力就是指人類學習和

適應環境的能力。創造力與智力是相同的東

西嗎？如果不是，兩者的關係為何？一般

學者認為兩者之間有以下關係（Sternberg,

1999）：

(一) 創造力是智力的子集合

(二) 智力是創造力的子集合

(三) 創造力與智力是兩個部分重疊的集合

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創新性服務之意義本章分為以下二個部分，第一節為本研究的結論，並與第一章研究目的相呼

應。第二節為本研究之建議。

一、結論

經由第二章第一節及第三節，瞭解我國地方警察機關員額設置之由來，並且調

查目前地方警察編制及現有之員額。第二章第二節以 Mintzberg理論瞭解我國警察

組織內部單位的主要工作內容。第三章將國內及國外地方警察機關員額設置，比較

本國警力後發現各國警力比並不相同，然相較之下本國警力並無特殊差異。

經由第四章質化研究探求實務機關對我國目前地方警察機關員額設置之看法或

改革的意見，以符合現況。

(一) 轄區人口部分

1. 依照警察勤務條例規定劃設一警勤區是否符合現況。

經研究發現超過一半的研究單位符合現況，其餘單位建議：

(1)以

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(四) 創造力與智力基本上是相同的東西（兩

個一致的集合）

(五) 創造力與智力彼此毫無關係（兩個不相

交的集合）

這些關係都有人提過，而最普遍的看法

應該是第三種，也就是智力與創造力有某些

部分是重疊的。創造力通常被定義為一種產

生創新與實用實物的歷程。智力可以定義為

有目的地適應、形塑及選擇環境的能力。雖

然智力與創造力兩者都有許多不同的定義，

這些定義至少在某些元素上是有共識的（李

乙明、李淑貞，2005）。

Ochse（1990）認為「如果智力的意思

是選擇與形塑環境，那麼它就是創造力」。

為了選擇或型塑適合個人的環境，他需要想

像力來創造一個理想環境的景象，並且設想

要如何使這個理想的環境成真。Shouksmith

（1973）認為，判斷一個答案是不是「正確」

的，測量的是邏輯推理或說智力，而判斷一

個答案是不是「好的」，也就是一個答案或

解決問題的方法適合的程度，測量的就是創

造力。這兩者重疊的部分，代表的就是又好

又正確的答案。創造力是一種較偏向於擴散

性思考的能力，擴散性思考意謂廣泛搜尋知

識訊息與產生數個創新的答案，聚斂性思考

指的是尋求唯一的正確答案，是屬於智力的

運用，所尋求的答案必須符合社會價值觀、

符合社會認知與需求，並且能夠與任務連結

或具有社會能夠接受的意涵。因此，一個好

的創意的產生必須來自於同時具備有擴散性

思考的能力（即創造力），以及聚斂性思考

的能力（即智力）（如圖 2）。

智力

創造力

擴散性思考

聚斂性思考

創意

創造力是一種較偏向於擴散性思考的能力，擴散性思考意謂廣泛搜尋知識訊息與產生數個創新的答案

聚斂性思考指的是尋求唯一的正確答案，是屬於智力的運用，所尋求的答案必須符合社會價值觀、符合社會認知與需求，並且能夠與任務連結或具有社會能夠接受的意涵

圖 2：創造力與智力共同協力以產生創意

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參

團隊創造力與集體知識創造一、兩者之定義與關係

許多組織任務的完成，必須依靠團隊

共同合作並分享彼此想法，以產生具有創意

的方案，在過程中，團隊創造力的產生必須

成員們先經歷擴散性的思考，而若要成員接

納新奇獨特的構想，則需要再經歷聚斂性的

思考，透過彼此溝通，達成共識，才可讓

新奇的構想更貼近實際情境，符合團隊目標

（Karlqvist,1997）。不同團隊的團隊創造

力都不同，具有高的團隊創造力的團隊，其

形成關鍵因素包括：團隊抱持的動機及目標

純正，並且任務內容清楚明確；團隊成員的

組成及知識背景必須異中求同，能夠互補；

團隊成員的人格特質偏向具有創造力特質以

及良好的溝通能力；團隊氛圍具有高凝聚力

及互信的基礎；領導者能夠積極鼓勵成員創

新，保持開明的態度，以及承擔風險的能力

（Levine & Moreland, 1990）。

而集體知識創造則是指成員之間的互

動、分享討論，進而產生儲存在群體團隊或

作業流程中不可分割的集體知識，而這些知

識並不是任何特定成員所屬的。組織知識之

創造即透過適當的轉換機制，將個人的技能

或知識轉換為鑲嵌於組織之知識。知識創造

所探討的大多是組織層級的知識創造，組織

除了透過外部獲取所需知識外，組織內部的

成員或群體也會透過各種不同的方法來提升

原有的知識，甚至發展新的知識。組織需要

透過許多方式來增進或強化原有知識，知識

創造並不會憑空而來，需要透過個體來產生，

換句話說組織需透過成員之間的互動、分享

與學習才能夠將知識擴散及運用。

有些學者認為個人知識與組織知識兩者

之間的關係有某種程度上的先後關係，Non-

aka & Takuichi（1995）認為知識創造與創新

的方法是由成員自己心智內所儲存許多內隱

的、主觀的知識與洞察力，透過團隊間或成

員間彼此合作的文化，成員彼此間內隱知識

不斷地相互轉換成長進而形成新的知識，透

過員工、團隊與組織三個階段不斷地循環成

長，而造就了整體組織創新的潛力與能力。

成員的知識創造會轉化成團隊或部門的知識

創造，最後形成組織的知識創造，並且成為

組織的價值與對外的競爭力。

二、如何利用成員互動與知識分享點燃團

隊創造力？ 許多研究顯示團隊的知識分享為影響

團隊是否有創造力的重要因素。不論是個人

或團隊創造力，創造力都需要知識的支援，

任何形式的創意或創新都需要運用及處理知

識，也可以說創意及創新都是知識創造的成

果。團隊創造力需要的知識為團隊知識，

亦即成員間擁有一個共通的參考架構，通常

稱之為共享的心智模式，需要靠成員彼此

的分享與溝通來建立。Leonard and Swap

（1999）認為，團隊創造力的產生著重在

團隊成員凝集討論的過程，透過與他人討論

才能產生新的構想。Nonaka and Takeuchi

（1995）認為，透過團隊成員內隱與外顯知

識持續的轉換，可產生並創造團隊的新知識。

因此，許多團隊的任務都是解決組織的問題，

透過團隊的方式，提供成員分享與溝通的機

會，建立共享的心智模式並激發產生多元創

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創新性服務之意義本章分為以下二個部分，第一節為本研究的結論，並與第一章研究目的相呼

應。第二節為本研究之建議。

一、結論

經由第二章第一節及第三節，瞭解我國地方警察機關員額設置之由來，並且調

查目前地方警察編制及現有之員額。第二章第二節以 Mintzberg理論瞭解我國警察

組織內部單位的主要工作內容。第三章將國內及國外地方警察機關員額設置，比較

本國警力後發現各國警力比並不相同，然相較之下本國警力並無特殊差異。

經由第四章質化研究探求實務機關對我國目前地方警察機關員額設置之看法或

改革的意見，以符合現況。

(一) 轄區人口部分

1. 依照警察勤務條例規定劃設一警勤區是否符合現況。

經研究發現超過一半的研究單位符合現況，其餘單位建議：

(1)以

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意方案，是組織累積創新能量的重要手法。

因此知識創造除了個人學習之外，更需要透

過團隊成員間的互動、分享與討論進而產生

組織知識的創造，有關團隊知識創造的方法，

主要有下列幾項：

(一)團隊成員間的互動網絡：透過團體間的

對談與討論可以產生新的知識，這是最

常見的知識創造方法，透過這種方式可

以避免個人盲點，而且集體討論的結果

可以產生綜效提升知識的廣度，藉由分

享彼此的內隱知識並且透過釐清觀念產

生共識，進而創造出有用的外顯知識。

一般的正式做法如小組會議、晨間會議、

研討會或發表會等，非正式做法如茶水

間的交談對話、午晚餐的聚會等，而在

知識管理較常用的工具如知識社群等。

(二)師徒制的傳承：對某些組織來說，這是

一項很重要知識傳承的方式，其中包含

了幾項特質，一是以個人為重點，著重

在個人整體智能的發展而非某一項特殊

技能；二是量身訂作，知識授予者會因

知識接受者個人特質的不同來施予不同

的教學方式，而非一視同仁；三為全方

位指導，其包括：工作技能、知識教育、

價值觀等內隱與外顯知識；四是潛移默

化的功能，由於長時間互動與相處，知

識接受者能在潛移默化中學習到知識傳

遞者的內隱知識與其風格。

(三)腦力激盪：此為組織討論時產生突破性

創意的主要方法，利用每個成員個別不

同的觀點對所有成員進行多重角度的刺

激，並且鼓勵各種突破性的創意思維，

此外，過程中強調不能有階級意識存在，

對於意見的發表者應該都一視同仁，讓

參與的成員有開放性的思維與討論空

間，因此，此種方法能夠激發出突破性

的觀點。

肆

組織創新一、何謂組織創新？

在知識經濟時代，企業界為了提升競

爭力，已將創新視為取得優勢地位的關鍵。

Drucker（1985）認為創新是來自資源創造

財富的新能力，也就是使資源發揮新的效益

轉變為真正可用資源，其主要目的是將企業

的新產品、程序及服務引進到市場。經濟學

大師 Schumpeter （1956）為創新所下的

定義是：「將已發明的事物，發展成為社會

可以接受並且具有商業價值的活動。」由此

可知創新是一種活動，是一種過程；而也必

須能對第三者產生價值與影響力。Drucker

（1994）也認為創新是一種過程，也是所有

創新元素的組合，元素中包含環境需求不一

致、生產程序的需求、產業與市場的改變、

人口統計組成分子的改變，以及消費者對產

品或服務認知的改變。許多學者認為組織創

新是透過組織產生或設計新的產品，並使該

產品上市成功；或是透過新程序的創造，解

決了某些複雜的問題，包括產品設計、部門

協調、公司資源、結構、策略的配合等。不

同學者對創新的解釋有些微的差異，但都強

調必須要完成新知識的發展與應用，才具有

實際運用的能力。由上述可知創新的範圍很

廣，包括下列事項：（一）結合二種（或以上）

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的現有事情，以比較新穎的方式產生；（二）

一種新的理念由觀念轉化至實現的一組活動；

（三）對於新科技的社會改革過程；（四）

對於一個新理念，由投入至輸出的一連串事

件；（五）組織、群體或社會的新改變；（六）

為知識管理的關鍵因素；（七）對於既有形

式而言，新的東西或事情；（八）使用者認

知是新的。

一般而言，創新有兩種類型：突破性創

新，特徵是打破陳規，改變傳統和大步躍進，

突破現有市場所能預期的消費改變；漸進式

創新，特徵是採取下一邏輯步驟，讓事物越

來越美好。

二、如何利用創新管理翻轉組織的創新能

量？

創新管理包括創新文化的建立、領導者

的態度與承諾、建立完整的管理機制與辦法，

其中文化的建立及領導者的態度屬於較抽象

的議題，唯有透過管理機制的型塑，才能將

文化、態度或共識，訴諸於可見的行為指標

與可遵循的引導準則。

(一)創新文化的建立：組織文化是描述在工

作場合中集體的概念、信仰及價值觀，

工作場合中，員工都必須瞭解組織文化，

員工體驗組織文化的影響與後果，是藉

由在組織裡所聽到的故事、觀察到的事

件與結果，這些經驗可以幫助員工瞭解

工作環境，使員工更能夠有效率的運作。

建立創新文化，首先必須具有明確的組

織創新願景與目標，並且逐步建立：1、

樂於分享、學習，共同解決問題；2、自

由，無懼，誠實，正直，熱情；3、願意

嘗試，勇於冒險的創新型文化，並且讓

成員感受創新的正向壓力，但是不是畏

懼，並營造成員討論「學習」或「創新」

相關話題的環境。

(二) 領導者的態度與承諾：領導者是組織中

有影響力的人員，他們可以是組織中擁

有合法職位的、對各類管理活動具有決

定權的主管人員，也可能是一些沒有確

定職位的權威人士。被領導者會跟隨領

導者所引導的方向完成組織任務，因此，

領導者的價值觀與風格決定組織的成敗。

一個創新型組織的領導者，必須積極鼓

勵成員創新，保持開明的態度，更重要

的是不論成功或失敗都願意承擔風險。

(三)建立完整的管理機制與辦法：組織中的

管理機制與辦法，是型塑穩定的文化、

態度及共識最有利的工具，因此，要型

塑創新型的文化可以有以下的管理機制

與辦法：

1. 人才招募方面：聘請具有創新特質的人

才（樂於分享與學習，具有熱情，願意

嘗試，勇於冒險）。

2. 人力資源制度方面

(1)建立學習系統平台或學習地圖（實體

或虛擬）；建立教育訓練制度（持續

培訓專業領域、一般管理技能或創造

力課程）。

(2)建立與「學習」及「創新」有關之獎

勵制度：將學習及創新成果與績效制

度相連結。

3. 活動企劃方面：建立學習社群或團隊；

建立提案制度（品質、流程改善或創新

提案等）；持續辦理與流程改善或創新

有關之競賽活動。

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創新性服務之意義本章分為以下二個部分，第一節為本研究的結論，並與第一章研究目的相呼

應。第二節為本研究之建議。

一、結論

經由第二章第一節及第三節，瞭解我國地方警察機關員額設置之由來，並且調

查目前地方警察編制及現有之員額。第二章第二節以 Mintzberg理論瞭解我國警察

組織內部單位的主要工作內容。第三章將國內及國外地方警察機關員額設置，比較

本國警力後發現各國警力比並不相同，然相較之下本國警力並無特殊差異。

經由第四章質化研究探求實務機關對我國目前地方警察機關員額設置之看法或

改革的意見，以符合現況。

(一) 轄區人口部分

1. 依照警察勤務條例規定劃設一警勤區是否符合現況。

經研究發現超過一半的研究單位符合現況，其餘單位建議：

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培育組織創新能力一、個案分享─順德工業股份有限公司

小時候鉛筆盒裡必備的超級小刀，是五、

六年級兒時的共同回憶，而超級小刀的製造

者，卻是目前臺灣半導體導線架的第一大廠 --

順德工業的得意作品。為何從一把超級小刀

跳躍到臺灣第一的半導體導線架？

1953年順德工業發跡於彰化，是一個製

作削鉛筆小刀「手牌鉛筆刀」的家庭工廠「順

德製造所」，1967年 10月改組為順德工業

股份有限公司，總部位於彰化，以辦公文具

業務起家，主要從事各種五金文具產品的開

發製造，並以 SDI品牌在五金文具產業如：

削鉛筆機、釘書機、刀具等有極高的市場佔

有率。1983年成立電子事業部門，選定以五

金文具「沖壓」為基礎，生產也是以沖壓為

技術的半導體導線架及 IC插座等。1996年

順德工業於臺灣證券交易所以電子類股掛牌

上市，資本額 17,822億元，是臺灣少數成

功的自傳統型產業邁向高科技領域的事業。

2010年跨入 LED導線架生產。目前導線架

臺灣排名第一，全球排名前三大。

「誠信、穩健、挑戰、創新」是順德創

立以來一直奉行的經營理念，我們順著道德、

良心做事，一步一腳印、穩健經營，在雄厚

的模具技術及研發優勢下，不論是文具或電

子事業，都朝向標準化、自動化、高速化、

高精密度發展，生產最優質的產品。即使是

1998年順德到中國江蘇設廠，我依然堅信：

「品質是做出來的，不是檢查出來的。」秉

持這樣的態度至今，只要是順德的客戶，都

深知我們的產品品質絕對是穩定又可靠。

-順德工業集團陳董事長朝雄 2013年

順德歡度 60周年慶 -

在 60~70年代，小學生人手一把「手牌

鉛筆刀」是臺灣人共同的回憶，順德從這裡邁

向成功，從傳統五金文具到全方位文具商品，

順德以研發中心堅強的設計團隊為後盾，堅持

「設計，來自體貼人性」的順德文具研發團

隊，強調團隊合作、創意分享，以專業及貼

近人心的設計，將天馬行空的創意化為實際

商品，在創意與現實商品之間取得平衡，讓

文具具備省力輕巧及時尚外型達到「Less is

Better」的目標，為使用者帶來更多便利與使

用樂趣，並屢獲國內外許多設計大獎的肯定。

經由製造文具商品所發展的「模具」相

關知識與技術是順德的核心能力，也等同順

德的生命力，傲人的模具設計、製造與沖壓

技術為支柱，輔以完全獨立的生產流程，讓

順德由一個工業產品導向的產業，轉為貼近

消費者需求的事業，以誠信結合公司、客戶

與代理商，進而創造三贏局面。

知識型文化極為重視分享、學習、共同

解決問題及創新，順德致力於實踐每一個創

新的可能，一個構思宛如一顆種子，研發團

隊運用各種技術來灌溉，讓構思從萌芽轉化

為設計圖面，再透過模具的設計與製造，呈

現具體的產品。順德的研究發展中心是產品

創新的核心部門，由於有些創意來自於現有

產品的改善，有些創意則是全新的領域，因

此從問題的釐清、討論與解決方案的決定都

仰賴團隊成員共同集思廣益，經由知識的分

享以激發更多創意。順德不論產品線是文具

或是電子材料，在研發中心的組織架構之下

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都各自展開其研發團隊，每個月有固定的研

發發表時間，讓每位同仁能夠盡情發揮想法

與創意，舉例而言，文具方面一年約可以產

生 6件產品 prototype，順德給予研發中心的

任務是每年要有 3~5件獨特、可量產的產品

問世，研發中心都能如期達成任務。

為了產生更前瞻的產品創意，順德也非

常重視基礎實驗室，主要負責專案型任務，

一年約有 7~8件專案，主題來自於高階主管、

業務部門、技術或產品部門所預見的未來產

品、材料、技術等新趨勢或較棘手需要專業複

雜度較高的問題等。基礎實驗室也同時會參與

電子材料產品線每月的研發發表，提供研究成

果或專業意見，讓每次的研發發表更具創新技

術能量。除了研發中心匯聚創新與研發能量

之外，研發中心陳昭宏協理或其他成員每周

也都固定到其他部門，例如製造、模具設計、

品保單位等，與各部門共同討論其他製造及

品保問題，以擴散研發中心創新與研發能量

並提升模具及製程方面的創新技術。

順德的研發團隊非常有活力，有很開闊

的思考領域及新的想法，以及具有願意分享

及接受挑戰的態度，因此，具有創新特質的

人才是研發中心非常重要的資產，在老闆全

力支持之下，不斷的找尋對的人才是我重要

的任務。

-研發中心陳協理昭宏 -

創新團隊的管理，除了運作團隊討論的

方式讓成員分享知識、激發創意之外，順德

也重視創新想法的蓄積，陳昭宏協理要求研

發中心成員用心撰寫研發紀錄，並且將每一

份研發紀錄儲存在 PLM系統中，每半個月由

單位主管先審閱後，再由陳協理每個月親自

審閱。再者，為了正向激勵具有創新成果的

同仁，順德也設立許多獎勵辦法，從新產品

的產生、新產品的銷售、獲得專利、獲得國

際大獎等，不同階段的成果與成就皆給予同

仁不同的獎勵與肯定，足見順德誠懇用心珍

惜每一位員工的創新投入與成果。

二、順德公司如何提升創新研發團隊個人

及團隊創造力？

組織產生創新想法的方式有很多，可以

從組織內部或是組織外部而來，組織外部方

式包括聘請外部顧問、招募新人、內部成員

參加外部研習及教育訓練等，但是任何一種

引入外部知識的方式皆須有系統性的持續運

作，才能讓創新想法有效引入並達到擴散效

果。個案公司創新研發團隊做法如下（如圖

3）：

(一) 鼓勵成員從外部市場將組織外部知識引

入組織內部。

(二) 研發中心實踐知識型文化，即成員經由

團隊互動（例如：研發發表）進行知識

分享、學習、共同解決問題及創新。

(三) 研發中心成員經由與其他部門互動（例

如：基礎實驗室成員參與研發發表活動、

研發中心成員至製造部門參與開會等）

將知識擴散到其他部門。

(四) 研發團隊撰寫研發紀錄。

(五) 設立獎勵辦法獎勵有創新績效的成員。

(六) 不斷尋找並晉用適合的人才。

其中，鼓勵成員從外部市場將組織外知

識引入組織，可以提升組織成員個人創造力。

研發中心成員經由團隊互動進行知識分享、

學習、共同解決問題及創新，以及研發中心

成員經由與其他部門互動將知識擴散到其他

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創新性服務之意義本章分為以下二個部分，第一節為本研究的結論，並與第一章研究目的相呼

應。第二節為本研究之建議。

一、結論

經由第二章第一節及第三節，瞭解我國地方警察機關員額設置之由來，並且調

查目前地方警察編制及現有之員額。第二章第二節以 Mintzberg理論瞭解我國警察

組織內部單位的主要工作內容。第三章將國內及國外地方警察機關員額設置，比較

本國警力後發現各國警力比並不相同，然相較之下本國警力並無特殊差異。

經由第四章質化研究探求實務機關對我國目前地方警察機關員額設置之看法或

改革的意見，以符合現況。

(一) 轄區人口部分

1. 依照警察勤務條例規定劃設一警勤區是否符合現況。

經研究發現超過一半的研究單位符合現況，其餘單位建議：

(1)以

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部門，以上活動皆可提升組織成員個人及團

隊創造力，以及組織創新能力。

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結論組織創新的來源來自創意，創意的產生

則需要組織個人或團隊的創造力，經由組織

價值轉換的程序後將創意形成具體的成果或

產品，能為顧客帶來新的價值，並且獲得市

場的利益，整個過程為組織的創新。因此創

造力是指任何領域中，個人或團隊產生新奇

及有用觀念或創意的能力；創新則是組織能

成功執行並實踐創意的整體組織能力。

研發中心

其他單位

成員從外部市場將組織外知識引入組織

研發中心成員經由團隊互動進行知識分享、學習、共同解解決問題及創新

研發中心成員經由與其他部門互動將知識擴散到其他部門

產生新產品或新服務銷售至外部市場

外部市場

組織

外部市場

個人創造力提升 個人及團隊創造力提升

組織創新能力提升

圖 3：順德公司培育組織創新能量

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不同的學者對創造力有不同的觀點，有

些學者認為創造力與知識的關係為「倒 U字

形」，有些學者則認為是「十年法則」的關

係 ;有些學者認為創造力是一種較偏向於擴

散性思考的能力，智力則是一種偏向於聚斂

性思考的能力，在聚斂思考的過程當中，所

尋求的答案必須符合社會價值觀、符合社會

認知與需求，並且能夠與任務連結或具有社

會能夠接受的意涵。因此，一個好的創意的

產生必須來自於同時具備有擴散性思考的能

力（即創造力），以及聚斂性思考的能力（即

智力）。

個人創造力與團隊創造力的培育有不同

的方式，團隊創造力培育的因素包括成員的

知識、人格特質、成員的組成、成員的溝通、

凝聚力、任務內容、動機、與領導者的風格

等。團隊創造力與組織創新能力的培育方式

也不相同，組織創新能力除了必須具備團隊

創造力的培育因素之外，尚須包括創新文化

的建立、領導者的態度與承諾以及建立完整

的管理機制與辦法等，其中文化的建立及領

導者的態度屬於較抽象的議題，唯有透過管

理機制與辦法的型塑，才能將文化、態度或

共識，訴諸於可見的行為指標與可遵循的引

導準則。

因此，有創造力的人或團隊提出好的創

意，創意就像一顆種子，種子需要好的環境

才能生根發芽，創新過程就如同孕育種子的環

境，即適當的土壤、陽光、空氣及水，以孕育

種子的成長，一個特別的創意如同一顆特別

的種子，就需要特別的環境，必須調整土壤、

陽光、空氣及水以配合培育這顆特別的種子，

若培育過程成功了，這個創意的種子自然開

花結果成為如同參天大樹的創新成果。

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創新性服務之意義本章分為以下二個部分，第一節為本研究的結論，並與第一章研究目的相呼

應。第二節為本研究之建議。

一、結論

經由第二章第一節及第三節，瞭解我國地方警察機關員額設置之由來，並且調

查目前地方警察編制及現有之員額。第二章第二節以 Mintzberg理論瞭解我國警察

組織內部單位的主要工作內容。第三章將國內及國外地方警察機關員額設置，比較

本國警力後發現各國警力比並不相同，然相較之下本國警力並無特殊差異。

經由第四章質化研究探求實務機關對我國目前地方警察機關員額設置之看法或

改革的意見，以符合現況。

(一) 轄區人口部分

1. 依照警察勤務條例規定劃設一警勤區是否符合現況。

經研究發現超過一半的研究單位符合現況，其餘單位建議：

(1)以