TGPTribune de la Gestion Publique

Dans notre dernier nu-méro, on pouvait lireque la préparation

nécessaire à un pays pour accéder à l'Union européennecommandait un engagementet un sens de la vision allant au-delà même de la difficiletâche de négocier l'adhésion.Dans ce numéro, des repré-sentants de plusieurs institu-tions clés de l'UE chargées desuperviser la mise en œuvre del’acquis ont présenté leur pointde vue sur ce que signifie la par-ticipation au travail quotidiende l'Union une fois que l’on enfait partie. Ils ont souligné entreautres l'importance d’assurer larégularité administrative et deformer les fonctionnaires à jouerun rôle actif dans le milieu décisionnaire dynamique desinstitutions de l'Union.

Dans les pages qui suivent, nousverrons les mesures prises parcertains pays candidats pouraméliorer le rendement de leursinstitutions publiques et faire ensorte qu'elles puissent répondreaux attentes européennes. Tandisque certains organismes d'Étatsont démantelés ou restructuréspour répondre aux obligationsd’appartenance à l'UE, d'autresdoivent carrément être créés.Bien que l’on puisse réaliser deséconomies en éliminant les activités redondantes ou les dédoublements de tâches, ces économies serontplus que contrebalancées par ce qu'il en coûtera pour établir de nouvelles structures et préparer lesfonctionnaires à les mettre en œuvre.

L'an passé, certains pays d'Europe centrale et orientaleont réalisé des examens exhaustifs de leur adminis-

tration publique en vue de clarifier l'organisation etles responsabilités des institutions, d'en évaluer le rendement, de cerner les faiblesses et de recommanderdes améliorations. En page 3, Kestutis Rekerta, du ministère de la Réforme de l'administration publique et des Autorités locales de la Lituanie, donne un aperçu des résultats d'un audit de l'admi-nistration publique lituanienne. Selon M. Rekerta,

Bulletin bimestriel pour les praticiens de l’administration publique des pays d’Europe centrale et orientale

Préparer l'administration en vue de l’adhésion à l’UE

ΣSIGMA

Vol.VI - N°2- 2000

La Bulgarie crée une justice

moderne

Dossier

L'audit de l'administration

publiqueen Lituanie

et en RépubliqueSlovaque

La Réformeadministrative

Estonienne met l'accent

sur l'efficacité

La formation à l'intégration

Européenne en Hongrie

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Le budget national est l’unique outil straté-gique dont disposent les gouvernementspour réaliser leurs priorités sociales etéconomiques en tenant compte des limitesqui leur sont imposées en matière dedépenses publiques. C'est au moyen dubudget que les objectifs liés à la politique dela concurrence sont harmonisés et mis enœuvre de façon concrète. Pour aider les paysd'Europe centrale et orientale à moderniserleurs systèmes et méthodes budgétairesselon les standards européens, notammentles exigences spécifiques de la CE, SIGMA apréparé un guide détaillé traitant de la gestiondes dépenses publiques. Dès l'automne2000, Managing Public Expenditure serapublié pour aider les pays d'Europe centraleet orientale à faire l'examen et la réformedes institutions et systèmes en place afin derépartir les ressources de façon efficace etefficiente. Ce livre offre des conseils, des renseigne-ments pratiques et opérationnels dans tousles domaines de la gestion des dépensespubliques, comme par exemple les cadresinstitutionnels et juridiques, la préparation dubudget, la mise en œuvre, la gestion detrésorerie, la gestion du rendement, lacomptabilité, les systèmes d'informationfinancière et d'établissement de rapports,l’audit interne et l’audit externe. Le chapitred'introduction fournit notamment des conseils sur la gestion du changement.Chacune des parties de ce livre se termine par des directives et des points clés

concernant la réforme. Il comporte quatreannexes : un questionnaire exhaustif destinéà évaluer les systèmes de gestion publique ;des conseils concernant l'établissement d'unfonds national ; la réglementation de l'UE enmatière de surveillance fiscale et d’audit et decontrôle financier ; une description du « Codedes bonnes pratiques de transparence enmatière fiscale » (Code of Good Practices onFiscal Transparency) du Fond MonétaireInternational.

Le livre comprend également un glossaireet un index détaillé. SIGMA enverra desexemplaires gratuits aux directeurs de budgetet autres responsables des finances et dubudget au sein des ministères des finances,des ministères hiérarchiques et autresorganismes gouvernementaux des pays aveclesquels il travaille. Ce livre paraîtra en formatPDF sur le site Web de SIGMA et pourra êtretéléchargé à des fins non commerciales pourconsultation.

SIGMA a élaboré ce guide avec la collabo-ration étroite de la Banque asiatique dedéveloppement qui a publié, en 1999, uneversion destinée aux pays en développementet en transition dans sa région. Ce livre devraitêtre utile aux pays d'Europe centrale et orientalequi se préparent à devenir membres de l'UEet aux autres pays du globe qui effectuentune réforme de leurs systèmes de dépensespubliques.

Belinda Hopkinson, rédactrice-adjointe

Σ - Tribune de la Gestion Publique

TABLE DES MATIÈRES

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TGP est publié six fois par an par SIGMA,Programme de soutien à l’améliorationdes institutions publiques et des systèmesde gestion dans les pays d’Europe centraleet orientale.

Les opinions qui y sont exprimées nereprésentent pas nécessairement lesopinions officielles de la Commissioneuropéenne ni des pays Membres del’OCDE ou des pays d’Europe centrale etorientale prenant part au Programme. Lespropositions de texte sont les bienvenues.Les suggestions d’articles, les texteshumoristiques et les lettres à la rédactionsont à envoyer à l’adresse ci-dessous. Lesrédacteurs se réservent le droit de modifierles textes dans un souci de style, degrammaire et d’espace en se référant entreautres aux Conseils de style de l’OCDE.

ΣDirecteur du Programme SIGMA

Bob Bonwitt

Rédacteur en chefBart W. Édes

Rédactrice-adjointeBelinda Hopkinson

Coordination techniquePatricia Prinsen-Geerligs

Version françaiseBureau de la traduction, Travaux publics

et Service gouvernementaux CanadaHalima Benlatrèche, correctrice

ConceptionAIRE, Cergy, France

ImpressionLes Presses de Brévannes, Limeil-Brévannes,

France

Tribune de la Gestion PubliqueSIGMA-OCDE Services d’information 2, rue André-Pascal, 75775 Paris Cedex 16, FranceTél. : (33.1) 45.24.79.00 - 45.24.13.76Fax : (33.1) 45.24.13.00mél. : sigma.contact@oecd.org Site Web : http://www.oecd.org/puma/sigmawebISSN : 1024-7424Copyright OCDE, 2000

Toute reproduction ou traduction à usage non-commercial de cette lettre d’information, dans sonensemble ou par extraits, est autorisée gratuitementà condition que son origine soit précisée commesuit : « © OCDE, reproduit avec l’autorisation del’OCDE » et en citant le nom de l’auteur, ainsique le volume, le numéro et la date de parution deTGP. Prière de communiquer au secrétariat deSIGMA une copie faisant foi de tout articlereproduit, à l’adresse ci-dessus.

Tribune de la Gestion Publique est imprimé sur papierrecyclable.

TGPTribune de la Gestion Publique

■ Préparer l'administration en vue de l’adhésion à l’UE • Un audit de l'administration lituanienne met en relief des secteurs

nécessitant une intervention 3• Un rapport recommande la restructuration du secteur public slovaque 5• Dans le point de mire de la Tribune :

Fonctionnaires et ONG collaborent pour réformer le système judiciaire de la Bulgarie 6• L'Estonie entend renforcer ses capacités administratives afin d'adhérer à l'UE 8

■ Dernière heure• Hauts fonctionnaires dans une Europe en mutation 10• Nouveautés : Sélection de publications et d'articles récents 10• La Hongrie formera des milliers de fonctionnaires 11

■ Agenda 12

RENFORCEMENT DES CAPACITÉSEN MATIÈRE DE GESTION DES DÉPENSES PUBLIQUES

L’an dernier, le premier ministre de laLituanie a commandé un audit del'administration publique de son pays.

L'organisme responsable, le ministère de laRéforme de l'administration publique et desAutorités locales, a mis sur pied un groupede travail pour s'atteler à cette tâche impor-tante. Après avoir réalisé ce mandat, il a présenté, en 1999, un rapport au Président etau Parlement. Les résultats de l’audit sontmaintenant pris en compte dans les pourparlers qui ont cours sur la façon de moderniser l'administration lituanienne. Le rapport présente une évaluation généraledu système de gestion publique, l'évolutiondes dépenses de l'administration entre 1995et 1999, et un survol des principalesstructures administratives et du nom-bre de fonctionnaires. Le groupe de travail a prêté une attention particulièreaux fonctions de réglementation et de contrôle des principaux États, et aétudié les autres aspects de la gestionpublique, y compris la gestion prévi-sionnelle, la gestion stratégique et l’audit interne. Le groupe de travail a également étudié ce que dépensent les autres payspour leur administration publique, ycompris les États membres de l'UE etles pays candidats de l'Europe centraleet orientale. Le rapport montre que,de 1993 à 1995, environ 5 à 7 % dubudget des pays candidats a été dévoluà la prestation de services publics etau maintien de l'infrastructure de l'administration publique. En Bulgarie,ce pourcentage était de 2,34 pendantla même période, tandis qu'il se situaità 10,17 en Estonie.

Dans les pays développés d'Europe, cechiffre a été de 6 % entre 1993 et1995, sauf au Luxembourg, où il a atteint 12,5%. Le rapport a fait res-sortir que les dépenses affectées à l'administration publique avait donnélieu à des développements concrets

dans chaque pays. En particulier pendant lesannées 1994-1995, quand la Finlande et laSuède ont pratiquement doublé leurs dépenses en ce domaine. Il n'y là rien de surprenant, étant donné que durant cette période les deux pays se préparaient à devenirmembres de l'UE. Le rapport a émis l'hypo-thèse que la plupart des dépenses supplé-mentaires ont concerné la mise en œuvre desnouvelles fonctions et l'accomplissement denouvelles tâches liées au statut de membre.

Destination UEEn 1996, le gouvernement lituanien a fait del'adhésion à l'UE son principal objectif. Aumême moment, il a reconnu que davantage

de ressources seraient nécessaires pour mettreen place les structures administratives requises pour remplir ses obligations demembre. Au cours des dernières années, lepays a de façon régulière augmenté les dépenses destinées à son administration, tendance que l'on a pu observer égalementen Estonie, en Lettonie et en Républiquetchèque. Le succès qu'ont connu l'Estonie etla République tchèque dans les négociationsen vue de leur adhésion à l'UE – les deuxayant été des candidats de la première heure –montre qu'il est impossible de répondre auxattentes de l'UE sans investir des ressourcessupplémentaires. Aujourd'hui, les dépenses relatives à l'admi-

nistration publique représentent10,6% du budget total de la Lituanie.Néanmoins, une piètre mise enœuvre du budget inquiète et donneà croire que les fonds ne sont pas utilisés comme il se doit. Le groupede travail mis sur pied par le ministèrede la Réforme de l'administrationpublique et des Autorités localestrouve que, trop souvent, les insti-tutions s'occupent d'activités simi-laires, lorsqu'elles ne sont pas toutsimplement identiques. C’est ainsiqu’il a recommandé la fusion de deux institutions responsables de la pêche, l'une relevant du ministère del'Agriculture et l'autre du ministèrede l'Environnement. La décision duGouvernement concernant ce sujet aété prise en avril 2000.Un exemple semblable a été constatéen matière de réglementation desmarchés où deux institutions ont le mandat d'assurer la sûreté des produits sur le marché, l'une dansune perspective de santé des consom-mateurs et l'autre sous l'angle éco-nomique. Tout comme dans le cas de la pêche, les auditeurs ont recommandé la fusion de ces deuxétablissements. Ils ont aussi recom-mandé que le nouvel organisme

PRÉPARER L'ADMINISTRATION EN VUE DE L’ADHÉSION À L’UE

Vol. VI - N°2 - 2000 - 3 Σ

Un audit de l'administration lituanienne met enrelief des secteurs nécessitant une intervention par Kestutis Rekerta

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Le groupe de travail gouvernemental créé pour vérifier le fonctionnement de l'administration lituanienne a relevéplusieurs irrégularités, notamment l’exécution de tâches identiques par des institutions différentes, l’incohérence dela structure juridique et organisationnelle des ministères, de même que l’insuffisance des mécanismes de contrôle.Dans son rapport, le groupe recommande plusieurs mesures correctrices. Il a également pris en considération lesdépenses d’autres pays en matière d'administration publique et a constaté que les nouveaux membres de l'UE ontaugmenté leurs dépenses dans ce domaine en vue de répondre à leurs obligations d’appartenance.

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effectue une forme de contrôle plus complexe de la réglementationqui couvre les deux volets relevantdes institutions existantes. LeGouvernement a pris une décisionconcernant la réforme du contrôledes marchés en mai 2000.On a également remarqué un dédoublement des fonctions entrel'inspectorat responsable de l'énergieet le service chargé du contrôle desmatières dangereuses, ainsi qu’entrel'inspectorat du transport routier etl'organe responsable des chemins de fer. En tout, les auditeurs ont présenté dix recommandations pouraméliorer la gestion publique en éliminant les cas de chevauchement,en utilisant les fonds publics de façon plus efficace tout en réduisantles dépenses du gouvernement.

Réorganisation de la fonction publiqueLe rapport d’audit confirme que lesystème de gestion publique de laLituanie demeure très centralisé, même si certaines fonctions ont étédécentralisées. Le nombre de minis-tères a diminué – ils sont 14 à l’heureactuelle – mais il y a encore trop d’organismes centraux directementrattachés au gouvernement et surtout, tropde structures sous-ministérielles à l’intérieurdes ministères. Cette situation cause des problèmes de coordination, tant dans l’ensemble du gouvernement qu’à l’échelleministérielle. Au mois de mai 2000, leGouvernement a pris la décision concernantla réforme des institutions rattachées directement au Gouvernement. La réformevise à diminuer le nombre d’institutions dece type et de les rattacher aux ministères, enaugmentant ainsi le rôle desministres.Les organismes clés quis’occupent, par exemple, dela défense nationale, de la sécurité publique, de la jus-tice, des affaires étrangèreset des finances, ont peuchangé au cours des années,tandis que d’autres orga-nismes d’État ont subi uneréforme de leurs structuresou une réorganisation inter-ne. Selon une des conclu-sions du rapport, il arrivesouvent que le nom d’uneinstitution publique ne reflète pas le travail qu’elleeffectue. Par exemple, ilexiste trois types de « ser-vices » : des entités centralesdirectement rattachées au gouvernement,des structures sous-ministérielles relevant

d’un ministère et enfin, des services à l’in-térieur des ministères. Concernant la nature de leurs activités, il existe des services qui élaborent et mettent enœuvre la politique nationale dans un aspectconcret de la vie publique (par ex. le Bureaude la statistique) et il y en a d’autres dont lafonction principale est le contrôle, comme le service de la révision des comptes. Cette confu-sion entre le nom d’un organisme et le travail qu’il effectue cause des difficultés aux

citoyens. Ils ont du mal à seretrouver dans le dédale desorganismes d’État et se de-mandent à ce qu’ils peuvents’attendre lorsqu’ils commu-niquent avec un organismeen particulier.Les organismes d’État doivent être classés dans lapartie de l’administrationpublique qui correspond au type d’activités qu’ils effectuent, par exemple : • les décisions politiques (legouvernement, le premierministre) • l’élaboration et la mise enœuvre des politiques (lesministères et les autoritéscentrales qui relèvent direc-tement du gouvernement)

• l’application et le contrôle des politiques(agences, inspection, services, etc.)

• le soutien à l’élaboration des décisions (instituts, bureaux de recherche, etc.).

Normalisation des structures institutionnelles Le second volet de la réforme insti-tutionnelle devra se concentrer surla normalisation des titres, du statutjuridique et de la nature du travaildes structures administratives. Unautre axe de la réforme administrativesera la mise sur pied de relations uni-formes entre les ministères et lesstructures sous-ministérielles ainsique la définition de critères pour lesinstitutions qui effectuent des évaluations. A l’heure actuelle, il existe une grande diversité de struc-tures sous-ministérielles et il semblequ’il n’y ait pas de critères définispour déterminer quels types d’insti-tutions devraient relever d’un ministère et quelles autres devraientjouer un rôle plus autonome. Par exemple, le Service du tourisme,qui élabore la politique nationale en matière de tourisme, fait partie du ministère de la Réforme de l’administration publique et desAutorités locales. Mais son rôle estpratiquement identique à celui

du Service des sports, qui relève directement du gouvernement. Toutes cesinstitutions doivent faire l’objet d’une évaluation et, selon leur rôle, faire partie dela structure interne des ministères (si leurrôle est de concevoir la politique nationale),ou bien être constituées comme organismesde direction (lorsqu’elles mettent en œuvreles politiques). Le rapport du groupe de travail observe quecertaines institutions exercent un contrôledans certains domaines tout en fixant lesnormes et les critères de ce contrôle. Les auditeurs proposent donc que la réformeétablisse une nette démarcation entre lesfonctions de réglementation et celles decontrôle. Ils recommandent la créationd’unités d’audit interne dans une grandepartie de l’administration publique (la loiconcernant l’audit interne existe déjà). La création de ces unités devrait aider l’administration à utiliser ses ressources plusefficacement. Toutefois, il reste à préparerune méthodologie pour mesurer l’efficienceinstitutionnelle et détecter les faiblesses dansl’administration. Une autre lacune relevée dans l’administra-tion est la quasi-absence de gestion stratégique. Par conséquent, les auditeursrecommandent la mise en place d’un système de planification stratégique qui va dela base au sommet. Ce système devrait permettre de mieux situer les stratégies dechaque ministère dans le contexte national.

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Le groupe de travail mis sur pied par le

ministère de laRéforme de

l'administrationpublique et des

Autorités locales trouveque, trop souvent, lesinstitutions s'occupentd'activités similaires,

lorsqu'elles ne sont pastout simplement

identiques.

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L’essentiel du message prononcé par levice-premier ministre est que l’ad-ministration slovaque n’a pas suivi

l’évolution des dix dernières années. L’audita relevé plusieurs lacunes importantes :• les tâches dans les organismes d’État sont

souvent dédoublées ou inutiles• il y a un manque de coordination entre

les institutions• des milliards de couronnes slovaques sont

gaspillées à cause de l’inefficacité.

En effet, le rapport d’audit estime que les réformes administratives permettraient de réaliser des économies représentant entre2,6 et 3,9 milliards de couronnes slovaques(entre 61,4 et 92 millions d’euros). KatarínaMathernová, conseillère au vice-premier ministre Miklos, a confié à l’hebdomadaire The Slovak Spectator que, « nous essayonsde libérer des ressources [publiques], nonseulement pour économiser de l’argent, maispour rendre le gouvernement plus efficace.A long terme, il sera également plus efficacepar rapport aux coûts, mais en ce momentnous essayons d’attirer les personnes les plusqualifiées [dans le secteur public] ». Le rapport d’audit recommande trois grandschangements organisationnels : la réorgani-sation des ministères, le transfert de certainesstructures à d’autres ministères, et l’intégra-

tion de plusieurs unités budgétaires des ministères. En limitant les dédoublements,en éliminant les activités de moindre impor-tance et en améliorant la coordination, le nombre d’employés nécessaire pour effectuer les tâches dans la fonction publiquepourrait être réduit. Toutefois, Miroslav Beblavy, chef de l’équiped’audit, précise : « Les changements dansles ministères ont pour but d’améliorer laqualité de leur travail et de rendre possible laréforme de la fonction publique. Ce n’estpas là où il faut faire la plupart des économies.La plupart des économies sont réalisées dansdeux autres domaines. » Ces domaines sont lestatut des organismes auxiliaires et la gestionimmobilière. En ce qui concerne le premier domaine, àpartir de 2001, 56 organismes devraient recevoir des fonds provenant du budget uniquement pour des tâches et des projetsprécis attribués par appels d’offres. Il s’agitprincipalement d’institutions dans le domainede la recherche appliquée, des installations et des services d’éducation. D’ici 2002, cesorganismes devraient également cesser d’êtreadministrés par les ministères et adopterl’une des quatre voies suivantes : la privati-sation, la transformation en organisationnon gouvernementale, la transformation enorganisme semi-public sans but lucratif ou

la fusion avec une université. L’audit a déter-miné que 15 autres institutions devraientêtre supprimées ou radicalement changer destatut. L’amélioration de la gestion immobilièrepourrait se réaliser en centralisant la gestiondes locaux de propriété gouvernementale eten les louant tant à des locataires gouverne-mentaux que privés aux prix du marché. Enoutre, le rapport d’audit propose la créationd’un bureau central d’approvisionnementde certains produits utilisés courammentpar le gouvernement au moyen d’appelsd’offres. Dans l’ensemble, les réformes devraient dimi-nuer la pression sur les finances publiqueset stimuler la privatisation. Les institutionsfinancières internationales et les organisa-tions intergouvernementales comme leFonds monétaire international, l’Organisa-tion de coopération et de développementéconomiques et la Banque mondiale récla-ment depuis longtemps des économies dansle secteur public. Quant au désir de la République Slovaqued’adhérer à l'UE, le rapport d’audit conclutqu’il existe trop d’institutions indépendantesdans l’administration, tandis que d’autresdevront être créées pour permettre l’entrée dupays dans l’Union européenne. Au moment de mettre ce numéro sous presse, le gouver-nement slovaque était à étudier les recom-mandations du rapport d’audit. On s’attend à ce que les recommandationssubissent certaines modifications avant leurmise en œuvre comme les ministères sont réticents ou tentent de modifier les réduc-tions envisagées dans leurs activités et leur effectif. ■

Pour obtenir d’autres renseignements sur l’audit du secteur public slovaque, prière de communiquer avec le chef de l’équipe d’audit, M. Miroslav Beblavy, à mél. : beblavym@yahoo.com.

De plus, des améliorations dans ce domai-ne devraient faciliter l’établissement de priorités dans chaque secteur et favoriserune meilleure gestion des ressources. En juin 2000, le Gouvernement a adopté la méthodologie de la planification stratégiquequi servira de base pour la préparation dubudget 2001.

Les auditeurs ont également relevé l’absencede suivi permanent de l’administration publi-que dans l’ensemble. C’est pourquoi ils recommandent la création d’un système d’information pour suivre l’évolution del’administration. La structure proposée devrait être en mesure d’amorcer des chan-gements dans le système de gestion publique

au moyen de l’évaluation et de la détectionde lacunes et aussi faire des recommanda-tions sur les moyens d’éviter les problèmes.■

M. Kestutis Rekerta dirige le bureau de l’administration centrale au ministère de la Réforme de l’administration publique et des Autorités locales de Lituanie. On peut lejoindre à Vilnius à tél : (370.2) 625.906 ; fax : (370.2) 227.351 ; mél. : rekerta@vrsrm.lt.

Vol. VI - N°2 - 2000 - 5 Σ

PRÉPARER L'ADMINISTRATION EN VUE DE L’ADHÉSION À L’UE

Un rapport recommande la restructurationdu secteur public slovaqueLa Lituanie n’est pas le seul pays candidat à l’UE à avoir fait l’an dernierun audit de son administration publique. La Slovaquie a égalementreconsidéré le fonctionnement de ses institutions d’État et envisagemaintenant la possibilité d’effectuer des changements en profondeur.L’audit, qui a été mené pour le Conseil des ministres par des expertsindépendants locaux et des spécialistes étrangers, a duré six mois et aporté sur 14 ministères, huit autorités centrales et 150 organismesadministrés par des autorités centrales qui emploient au total plus de 40 000 personnes. Les résultats ont été annoncés le 18 juin 2000 parIvan Miklos, vice-premier ministre responsable de l’Économie.

ont été mis sur pied pour mener des rechercheset préparer divers aspects du Programme deréforme du système judiciaire. Les thèmesabordés sont le droit civilet commercial, le droit pé-nal, le droit administratif,l’administration des tribu-naux, l’éducation et la formation des magistratset l’ouverture du systèmede justice sur la société.Le programme de droit duCentre pour l’étude de ladémocratie héberge le secrétariat de l’Initiative ets’est vu confié la tâche decoordination des travaux desexperts, et la communica-tion avec les institutionslocales et internationalesintéressées. Le secrétariatfournit aussi le soutien lo-gistique au comité direc-teur de l’IRJ et planifie les activités organisées parcette dernière.

Préparation du Programme La tâche principale de l’IRJa consisté à rédiger un document-cadre pour réaliser des réformes fondées sur un ensemblede mesures politiques et législatives visant à renforcer l’infrastructure juridique et institutionnelle du système judiciaire de laBulgarie, et à assurer son fonctionnementefficace à long terme. En rédigeant ce document, l’IRJ visait les objectifs suivants :

• Identifier les domaines dans lesquels uneamélioration de la procédure et de la législation s’imposait afin de mettre surpied une administration moderne des tribunaux et accélérer les actions en justice.

• Amorcer un vaste débat public sur les enjeuxliés à la réforme judiciaire, sa nature et sesobjectifs, et préciser les conditions d’uneouverture et d’une transparence accruesdu système judiciaire.

• Préciser les conditions selon lesquelles lesystème judiciaire pourrait mieux intégrerl’aide de l’Union européenne ainsi qued’autres organismes et donneurs interna-tionaux.

• Fournir le cadre stratégique et législatifen vue de l’adoption de mécanismes

de contrôle internes pour combattre la corruption et l’abus de pouvoir.

• Mettre au point un mécanisme pour ren-forcer les compétences pro-fessionnelles des personnestravaillant dans l’adminis-tration des tribunaux.

L’objectif global des réformesest de combler les besoinsde la société en instaurant un système judiciaire quiconvienne aux nouvellesconditions sociales et écono-miques de la Bulgarie. Unemise en œuvre réussie duProgramme contribuera à la stabilité du système judiciaire, à la confiance dela population dans ses ins-titutions et au développe-ment d’un système judiciaireeuropéen moderne. Cesobjectifs seront atteints en modifiant des lois et enréformant des structures.Des interventions sont particulièrement nécessairespour assurer l’indépendancedu système judiciaire, améliorer les connaissanceset les compétences des

magistrats, moderniser le fonctionnementdes tribunaux, ouvrir le système judiciairesur la société (entre autres en élaborant eten appliquant une politique sur les média)et modifier les lois applicables, tant au pointde vue matériel que procédural.L’IRJ a organisé des ateliers avec la partici-pation des groupes de travail d’experts etdes membres du comité directeur afin dediscuter divers aspects du Programme. Lessuggestions et les remarques provenant deces activités ont été intégrées à la versionpréliminaire du Programme. Ce documenta ensuite été présenté à diverses occasionsaux principaux intervenants à des fins dediscussion, et notamment à un atelier surles politiques animé par le Centre pour l’étude de la démocratie le 1er juillet 1999. Les participants à l’atelier sur les politiquesont centré leurs interventions sur la forma-tion des magistrats, le renforcement de l’efficacité de l’administration des tribunauxet l’amélioration du cadre juridique des réformes. Madame Ekaterina Mihailova, vice-présidente de la Commission parle-mentaire sur la lutte contre le crime et

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En février 1999, plusieursorganisations nongouvernementales, associationsprofessionnelles, fonctionnaires etjuristes experts de Bulgarie ontlancé l’Initiative pour la réformejudiciaire (IRJ). L’objectif principalvisé était de mettre au point unprogramme détaillé pour laréforme du système judiciairefondé sur un vaste consensusentre les institutions de tout lepays. Ces réformes sontconsidérées comme indispensablespour rapprocher le systèmejudiciaire bulgare des normeseuropéennes. Le présent articledécrit la préparation de ce projetde réforme qui a été récemmentprésenté au public.

Les principaux organismes ayant prispart à la formation de l’Initiative pourla réforme judiciaire sont l’Association

des juges de Bulgarie, le Centre pour l’étudede la démocratie, la Chambre des enquêteursde Bulgarie, la section bulgare du Réseau européen des femmes policières, l’Initiativejuridique pour la formation et le développe-ment (PIOR), l’Alliance de l’interaction juridique, la Fondation pour la justice pénalemoderne et l’Union des juristes de Bulgarie.Des efforts particuliers ont été faits pour s’assurer la participation des représentants desbranches judiciaire, législative et exécutive dugouvernement ainsi que celle d’organismesinternationaux. La délégation de la Commis-sion européenne pour la Bulgarie et la BanqueMondiale ont pris une part active dansl’Initiative, et l’ont soutenue.

Mise en place Les partenaires de l’Initiative ont d’abordformé un comité directeur pour mener etcoordonner les activités. Le comité directeurest composé de représentants de chaque institution partenaire ainsi que d’interve-nants des branches législative, exécutive et judiciaire de l’État. Des groupes de travail

Fonctionnaires et ONG collaborent pour réformer le système judiciaire de la Bulgpar Maria Yordanova

L’objectif global desréformes est de comblerles besoins de la sociétéen instaurant un systèmejudiciaire qui convienneaux nouvelles conditionssociales et économiquesde la Bulgarie. Une mise

en œuvre réussie duProgramme contribueraà la stabilité du systèmejudiciaire, à la confiancede la population dansses institutions et audéveloppement d’unsystème judiciaire

européen moderne.

la corruption et leader de la majorité auParlement, a insisté sur l’importance de lacollaboration entre le milieu gouvernementalet les acteurs non gouvernementaux dans lapoursuite de la réforme judiciaire. En juillet 1999, la version préliminaire duProgramme a été présentée à toutes les partiesconcernées comme le ministère de la Justice,le Conseil judiciaire suprême, les associationset les ordres professionnels du domaine juridique, les organisations non gouverne-mentales intéressées, les représentants desmédia, les experts juridiques indépendants etle grand public. De cette façon, la version révisée du Programme a pu intégré les suggestions provenant d’un vaste éventaild’institutions et de particuliers.

Orientations du ProgrammeLa structure du Programme est fondée sur lespriorités obtenues par consensus et énonceles principales orientations pour modifier lecadre juridique qui sous-tend la réforme. Le Programme examine l’état du systèmejudiciaire et les changements récents, et dresse la liste des mesures nécessaires pourmettre en oeuvre le Programme. Le Programme insiste sur trois stratégies. Lapremière est le renforcement de l’indépen-dance de la magistrature. Pour y arriver, il faut adopter des mesures comme l’amélioration de l’accès à la profession de magistrat, l’encadrement des stagiaires endroit, la formation continue des magistrats,la réglementation de leur responsabilité professionnelle et l’ouverture du système judiciaire sur la société. La deuxième stratégie aborde la réforme del’administration des tribunaux et comprendquatre grands aspects : un cadre conceptuelpour une nouvelle manière d’organiser letravail des tribunaux, un cadre législatif et deschangements organisationnels dans le système judiciaire, l’informatisation des fonctions administratives des tribunaux, etla formation du personnel administratif. La troisième cible l’amélioration du cadrejuridique des réformes par des changementsdu droit et de la procédure dans le domainecivil, pénal et administratif, ainsi que par des mécanismes extrajudiciaires de règlement des litiges. La version finale du Programme est publiéedans Internet à l’adresse suivante :http://www.csd.bg/news/law/JRIupdateE.htm.Le 18 mai 2000 dernier, l’IRJ a organisé un forum stratégique pour présenter leProgramme afin d’obtenir l’aval des princi-

paux intervenants. Le forum a rassembléplus de cent représentants de l’exécutif, dumilieu judiciaire, des organismes interna-tionaux et étrangers ainsi que des spécia-listes du droit. Le forum a également faitconnaître l’Initiative auprès du public touten préparant la société bulgare à la refonte deson système judiciaire. ■

Madame Maria Yordanova est présidente du programmede droit du CED et coordonnatrice de l’Initiative pour laréforme judiciaire. Vous pouvez obtenir des renseignementssupplémentaires auprès du secrétariat de l’IRJ au Centre pour l’étude de la démocratie, 1 rue Lazar Stanev, Sofia 1113, Bulgarie. Consultez également l’article de la TGP sur les activités anti-corruption du Centre pour l’étude de la démocratie du Vol. V, N° 1(1999).

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DANS LE POINT DE MIRE DE LA TRIBUNE

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Lorsque le Parti modéré, le Partiréformiste et l’Union Pro Patriaont formé un gouvernement decoalition en Estonie après lesélections de mars 1999, ils ontpromis, sous la barre du premierministre Mart Laar, d’éliminer lestracasseries administratives, dediminuer les dépensesgouvernementales et d’accroître latransparence. Dans les faits, lacoalition tripartite s’est engagée àréaliser un programme de réformede l’administration publique.

Jusqu’à maintenant, le programme de réforme de l’administration de l’Estonie estintervenu de diverses manières – certainshauts fonctionnaires ont été remplacés

pour cause d’inefficacité, le nombre de policiers a été réduit et des discussions ont étéamorcées au sujet de la fusion de certainsministères, par ex. ceux des Transports, desCommunications et de l’Environnement.Ces réformes ont été réalisées sous les auspices du programme de réforme de l’administration, mais le document qui précisera le fonctionnement du programmeest encore en cours de préparation. Le Bureau de la réforme de l’administrationpublique, dirigé par le directeur de l’ancienneagence chargée de la privatisation, VainoSarnet, et hébergé dans la Chancellerie d’État,devrait terminer la rédaction du projet d’iciquelques mois. En attendant, les fonction-naires, notamment ceux des ministères desFinances et de l’Intérieur, suggèrent des moyensde faire fonctionner plus efficacement lesinstitutions de l’État en comptant sur moinsde ressources humaines et financières.

La recherche de l’efficacité Le premier ministre fait la promotion duprojet depuis près d’un an en recourant àdes expressions vagues comme « réformestructurelle », « capacité administrative » et« efficacité » pour le décrire. M. Laar définitla réforme de l’administration comme desfonctionnaires qui travaillent « pour le biende la population ». Bien que le discours semble impressionnant lorsqu’il provient dedirigeants politiques qui veulent concrétiser

L’Estonie entend renforcer ses capacités admiafin d’adhérer à l’UE par Brooke Donald

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leurs promesses d’élection,sa signification dans lesfaits n’est pas claire pour lamajorité de la population,et même les gens du gou-vernement.« Personne n’étudiait l’admi-nistration publique dansla République socialistesoviétique d’Estonie, alorscomme ils ne savent pasce que c’est, ils parlentd’efficacité. Ce que celasignifie exactement n’estpas évident […]. Mêmedans la coalition au pou-voir, aucun consensus neressort », dit le député IvarTallo du Parti modéré. «Jene sais pas à quoi ressemblera l’analyse défini-tive. J’espère certainement que [la popula-tion] ne nous tirera pas dessus à cause de cela.Je ne pense pas que les réformes puissent êtrepopulaires et c’est un danger réel pour le gou-vernement qui essaie de faire le nécessaire. » Faire le nécessaire, dit M. Tallo, qui est aussichargé de cours en administration publiqueà l’Université de Tartu, peut signifier despertes d’emploi, mais ce n’est pas le but duprogramme de réforme. « Le cœur de la question est de renforcer lescapacités administratives », dit M. Tallo. « Nous sommes un petit pays aux ressourcesrestreintes. Nous devons réaffecter une partiede ces ressources. » La façon dont le gouvernement central et lesadministrations régionales peuvent faire plusavec moins est une source de controversechez ceux qui pèsent le pour et le contre d’untel programme.

« En Estonie, toute la dis-cussion tourne autour del’efficacité, » dit WolfgangDrechsler, chef du départe-ment d’administrationpublique à l’Université deTartu. « Personne ne sedonne la peine de penserque l’administration publi-que pourrait avoir une autrefonction que l’efficacité. Larecherche la plus récentelaisse entendre que l’inter-vention de l’État est indis-pensable à la croissanceéconomique. Sans politiqueétatique pour favoriser lacroissance économique,celle-ci est vouée à l’échec. »

La version préliminaire du programme devraitrecommander, entre autres, la réduction dela taille des ministères et du nombre de cir-conscriptions. Il exprimera aussi la nécessitéd'une meilleure formation des hauts fonction-naires, particulièrement les juges, et d’unaccès plus facile aux documents publics.« C’est une tâche difficile » dit M. Sarnet,qui a passé six ans à surveiller la privatisa-tion des entreprises d’État. « Nous devonspréparer un programme gouvernemental ouun plan d’action pour la réforme de la fonctionpublique. Nous envisageons ce programmecomme une approche globale […] dont le but est de rendre le fonctionnement del’appareil étatique plus efficace. » Toutefois, selon des chercheurs en adminis-tration publique, bien que l’efficacité del’État soit un but louable, on n’obtient

Nous devons préparer unprogramme

gouvernemental ou un pland’action pour la réforme de la fonction publique.

Nous envisageons ce programme comme

une approche globale […] dont le but est de rendre

le fonctionnement de l’appareil étatique

plus efficace.

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Tirer des enseignements des autres Selon M. Tallo, la meilleure façon d’arriver àla réforme de l’administration publique enEstonie est d’étudier l’expérience d’autrespays et de l’adapter aux besoins particuliersde cette république balte. Selon lui, c’estdepuis peu que l’Estonie a les moyens demettre en œuvre un programme réussi : lesdirigeants politiques ont pris conscience quecertains aspects du fonctionnement de l’État ne coïncidaient pas avec les normesacceptées dans une société démocratique. Par exemple, on demande souvent à un fonc-tionnaire de carrière de poser des jugementspolitiques. « Un fonctionnaire ne peut prendre de décisions sur des questions partisanes. Il n’a pas été nommé ou élu àcette fin », fait-il remarquer. Il partage l’opinion de M. Drechsler selonlaquelle les programmes mis en œuvre dansdes pays comme la Nouvelle-Zélande et leBrésil ne peuvent être repris intégralementen Estonie, ce qu’il compte communiquerau reste du gouvernement. « Vous allez chercher des aspects dans différents pays et vous décidez ensuite comment les utiliser, » dit M. Tallo. « Lessolutions toutes faites n’existent pas. » ■

Brooke Donald est un ancien chef du bureau de Tallinn du BalticTimes. Elle peut être jointe à mél. : brookedonald@yahoo.com.A l’instar des autres articles de ce bulletin, les opinions expriméesici sont celles de l’auteur et non de la TGP.

nistratives

PRÉPARER L'ADMINISTRATION EN VUE DE L’ADHÉSION À L’UE

pas nécessairement un gouvernement plusefficace au moyen de cures d’amaigrissement,en fusionnant les ministères et les adminis-trations régionales et en diminuant le nom-bre de fonctionnaires.« En Estonie, tout le monde dit qu’il fautcouper et couper, réduire le secteur public,diriger l’État davantage comme une entreprise[…] mais ce n’est pas nécessairement le fonddu problème », fait remarquer M. Drechsler.

Renforcer les capacités Le problème, selon M. Drechsler, réside dansla qualité du personnel et non dans les institutions dans lesquelles il travaille. « Les structures ne sont pas le problème principal en Estonie et la taille des ministèresn’est pas un problème, » fait-il remarquer. « Lacompétence administrative est un problèmede ressources humaines et c’est là que le bâtblesse : est-ce que les gens sont compétents,connaissent-ils leurs tâches, quelles étudesont-ils faites. » Un obstacle à la création d’un système adminis-tratif efficace en Estonie au moyen d’une trans-formation profonde des rouages de l’Étatempoisonne de nombreux pays en transition,dit M. Drechsler. Des États comme l’Estonie,qui ont récemment renoué avec la démocratie,ne répondent pas à certaines conditions préa-lables au niveau de leur structure politiqueet économique, ce qui favorise les mesquine-ries au détriment du remaniement.« Dans un endroit où le rôle de l’État doitêtre restauré, je ne pense pas que la nouvellegestion publique soit viable, » dit Drechsler.« Il faut prendre du recul, tenir compte ducontexte global, trouver la volonté politiqueet nous poser la question : qu’est-ce qu’il nousfaut dans une Europe unie ? »

Tout en adoptant un programme de réformeadministrative, l’Estonie se prépare égalementà adhérer à l’Union européenne. Les deuxobjectifs – un gouvernement plus efficace etl’accession à l’UE – se réaliseront ensemble,prévoit M. Sarnet, étant donné que laCommission européenne exige que l’Estonieaugmente ses capacités administratives et actualise son système judiciaire avant sonadhésion à l’UE. L’aide financière pour le programme deréforme administrative provient en grandepartie d’organismes internationaux commele Programme Phare de l’Union européenne,et d’accords bilatéraux avec la Finlande, laSuède et d’autres pays d’Europe, ainsi que dubudget de l’État.

Dans le cadre de son projet de réforme de l’administration publique, le gouvernement del’Estonie compte moderniser les technologies de l’information et de la communication dans l’administration du pays au cours des trois prochaines années. Selon Linnar Viik, conseiller entechnologie de l’information auprès du premierministre, le gouvernement compte, d’ici les prochains mois, réorganiser la structure de gestionet le budget des TI, ainsi que les mécanismes deprestation des services de TI dans le secteur public.

D’ici 2003, l’organisation de la structure des basesde données et la mise en œuvre d’un programmede gestion de documents devrait être terminée.Le gouvernement compte aussi fixer des normesde protection des données dans l’administration

publique, encourager l’utilisation de cartes d’identité et de signatures numériques dans lesentreprises du pays et convertir le Conseil dessciences informatiques dans le secteur public enorganisme chargé de définir la politique de l’Estonieen matière de technologies de l’information. Onétudie également la possibilité de créer un postede ministre des Technologies de l’information.

M. Viik dit que la coalition au pouvoir discute d’uneinitiative en vertu de laquelle les applications actuelles des TI centrées sur les institutions dansl’administration publique seront progressivementremplacées par des applications axées sur la clientèle.

Source : Estonian Review (bulletin du ministère desAffaires étrangères de l’Estonie), Vol. 10, N° 11 (2000).

L’Estonie intègre la technologie à son projet de réforme administrative

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Tallinn, Estonie

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Nouveautés :Un choix de publications et d’articles récents

BILAL, Sanoussi et Phedon NICOLAIDES,éditeurs. Understanding State Aid Policy in theEuropean Community, Perspectives on Rulesand Practices, 1999, 206 pages.Commanderauprès de : EIPA, P.O. Box 1229, NL-6201 BEMaastricht, Pays-Bas. Tél : (31.43) 329.62.22 ;fax : (31.43) 329.62.96 ; mél. : eipa@eipa-nl.com.

CLARKE, Thomas et Stewart CLEGG. «ChangingParadigms in Public Service Management,»Administrative Theory and Praxis, Vol. 21, No. 4,1999, pp 485-507.

COUNCIL OF EUROPE. The Status of PublicOfficials in Europe, 1999, 122 pages.Commander auprès de : COE, Strasbourg67075, France. Tél. : (33.3) 88.41.22.63 ; fax : (33.3) 88.41.27.80 ; mél. : publishing@coe.int. FF 70.

FREY, Bruno S. and Reiner EICHENBERGER. The New Democratic Federalism for Europe :Functional Overlapping and CompetingJurisdictions, 1999, 129 pages. Commanderauprès de : Marston Book Services Ltd., P.O. Box269, Abingdon OXON OX14 4YN, Angleterre.Tél. : (44.1235) 465.500 ; mél. : direct.order@marston.co.uk.

FRISSEN, Paul H. A. Politics, Governance and Technology, 1999, 320 pages. Commanderauprès de : Marston Book Services Ltd., P.O.Box 269, Abingdon OXON OX14 4YN,Angleterre. Tél. : (44.1235) 465.500 ; mél. : direct.order@marston.co.uk.

GALLI, Giampaolo et Jaques PELKMANS,éditeurs. Regulatory Reform andCompetitiveness in Europe (two volumes),1999, 544 pages (Vol. 1 – Horizontal Issues)and 520 pages (Vol. 2 – Vertical Issues).Commander auprès de : Marston BookServices Ltd., P.O. Box 269, Abingdon Oxon,OX14 4YN, Angleterre. Tél. : (44.1235) 465.500 ; mél. :direct.order@marston.co.uk.

JEAN-PIERRE, Didier. La déontologie del’administration, 1999, 128 pages. Commanderauprès de : Presses Universitaires de France,Paris, France. En français.

KICKERT, Walter J.M. et Richard J. STILLMAN, II.The Modern State and its Study : NewAdministrative Sciences in a Changing Europeand United States, 1999, 288 pages.Commander auprès de : Marston BookServices Ltd., P.O. Box 269, Abingdon OXONOX14 4YN, Angleterre. Tél. : (44.1235) 465.500 ;mél. : direct.order@marston.co.uk.

NUGENT, Neil. The Government and Politics of the European Union, 1999. Commander auprès de : Macmillan, Londres,Angleterre, RU.

ROSELL, Steven A. Renewing Governance :Governing by Learning in the InformationAge, 1999. Commander auprès de : OxfordUniversity Press, Great Clarendon St., Oxford0X2 6DP, Angleterre.

SAJÓ, András. Limiting Government : An Introduction to Constitutionalism, 1999.Commander auprès de : Central EuropeanPress, Budapest, Hungrie.

SAQUE, M. Shamsul. «Ethical Tension in PublicGovernance : Critical Impacts on TheoryBuilding,» Administrative Theory and Praxis,Vol. 21, No. 4, 1999, pp 468-484.

STIVERS, Camilla. «Between PublicManagement and Post-Modernism : The Futureof Public Administration,» AdministrativeTheory and Praxis, Vol. 21, No. 4, 1999, pp520-522.

VINTAR, Mirko. Reengineering AdministrativeDistricts in Slovenia, LGI Discussion Paper No. 11, 1999, 29 pages. Commander auprès de :LGI, Hanulova 5/B, 840 02 Bratislava 42,République slovaque. Tél. : (421.7) 785.357 ;mél. : nispa@nispa.sk.

WURSTER, Günther, éditeur. Co-operationBetween Central/Eastern European Countriesand Western Countries in the Field of Trainingand Consultancy for Administrative Reforms(IIAS Research Paper No. 1), 1999.Commander auprès de : IIAS, rue Dafacqz, Bte. 11, 1000 Brussels, Belgique. Tél. : (32.2) 536.08.80 ; fax : (32.2) 537.97.02 ; mél. : iias@iiasiisa.be ; http://www.iiasiisa.be.

Note : toutes les publications citées sont en anglais, sauf mention contraire.

Hauts fonctionnaires dans une Europe en mutation

Ce livre examine les effets des chan-gements sociaux et politiques sur lahaute fonction publique d’Europe

occidentale. Il explore le rôle de ces dirigeantsdans une perspective de prestige politique,c’est-à-dire la nature de la classe supérieureadministrative et sa place dans l’appareil d’État, ainsi que dans une perspective de rôle politique, c’est-à-dire les fonctions occupées par les grands administrateurs del’État comme la coordination de la politiquegouvernementale ou le rôle d’intermédiaireauprès des groupes d’intérêts.

Bureaucratic Élites propose une analyse com-parée de onze pays européens, effectuée pardes experts nationaux. L’étendue du territoirecouvert – du Danemark à la Grèce, duRoyaume-Uni à l’Italie – permet d’examinerdes administrations qui sont généralementconsidérées comme très différentes : systèmesdu « Sud » et du « Nord », systèmes fédéral,unitaire et régionalisé, systèmes qui ont la ré-putation d’abriter le favoritisme à grandeéchelle et ceux qui n’ont pas cette réputation,systèmes encadrés par le conseil des ministres,et ceux n’ayant pas d’encadrement politiquede cette nature.

L'ouvrage souligne les principales transforma-tions survenues depuis les trente dernières an-nées, notamment l’expansion du paliersupérieur de la fonction publique, l’augmen-tation de sa diversité sociale, et l’accroissementdu recrutement à l’extérieur de la fonction pu-blique. Il étudie aussi les effets sur la haute fonc-tion publique des changements sociaux commela démocratisation de l’éducation, la croissancedes groupes d’intérêts, et la montée de l’UE.■

Bureaucratic Élites in Western European States, Edward C. Page and Vincent Wright, 1999, 298 pages. Commanderauprès de : Oxford University Press, Great Clarendon St.,Oxford 0X2 6DP, Angleterre, RU.

Bureaucratic Élites in Western European States, 1999, dir. par Edward C. Page et Vincent Wright.

DERNIÈRE HEURE

Vol. VI - N°2 - 2000 - 11 Σ

La Hongrie formera des milliers de fonctionnaires

Fournir aux fonctionnaires hongroisl’information de base sur l’Union européenne est essentiel à la prépara-

tion de la fonction publique du pays à l’adhésion à l’UE. C’est pourquoi le gouvernement a lancé un programme deperfectionnement destiné aux fonctionnaires.Plus de 10 000 personnes provenant des ministères, des pouvoirs publics, des organismes d’État et des gouvernements locaux ont déjà suivi des cours de base. En 1999, une série de cours approfondis a été lancée pour inculquer des connaissances spécialisées aux experts dans certains milieux de la fonction publique.

Le ministère de l’Intérieur, principal organi-sateur des cours de formation sur l’UE, cherchedes fonds supplémentaires pour payer la formation. Pour veiller à ce que l’accession àl’UE soit la plus harmonieuse possible, tous les fonctionnaires, au nombre de 100 000, devront suivre au moins un cours de base.Toutefois, le budget total n’est que de 200millions de forints (à peu près 765 000 euros)ce qui ne suffit pas à satisfaire les besoins lesplus élémentaires, affirme le ministère. Le Programme Phare de l’UE fournit une certaine aide financière, mais le gouvernementdevra affecter davantage de fonds à l’éduca-tion sur l’UE afin que tous les fonctionnairespuissent profiter du perfectionnement.

Après l’adhésion, 1 000 fonctionnaires parmi les mieux formés déménageront àBruxelles et cette équipe passera peut-être à1 500, voire 2 000 personnes dans les annéessubséquentes. Selon l’expérience des Étatsmembres actuels, il faudra de nombreuxautres fonctionnaires munis d’une connais-sance approfondie des rouages de l’UE dansles ministères hongrois pour être en mesurede communiquer avec leurs collègues tra-vaillant à Bruxelles. ■

Source : The Hungarian Economy (revue trimestriellesur l’économie et les affaires), juin 2000.

cet exercice a permis de découvrir plusieurslacunes, notamment l'accomplissement des mêmes tâches par plusieurs institutions,une incohérence des ministères sur le plan organisationnel et au niveau de leur statut juridique, ainsi que l’insuffisance des méca-nismes de contrôle.

La Slovaquie a procédé à un examen semblable qui, on pouvait s'y attendre, a dévoilé le même genre de problèmes. Cet audit indépendant propose la réorganisationd'institutions publiques majeures et un transfert de responsabilités entre les ministres,ainsi que l'intégration de certaines organisa-tions budgétaires au sein de ministères. Selon les auditeurs, plus de 60 millions d'euros pourraient être économisés si l'onmettait un terme au chevauchement destâches, en introduisant les principes de marché dans certaines activités, en suppri-mant les programmes de moindre priorité eten améliorant la coordination entre les différents organismes publics. Les ministresslovaques étudient actuellement les recommandations faites dans le cadre de cetaudit.

Dans les pages centrales du présent numérode TGP, Maria Yordanova, du Centre pourl'étude de la démocratie de Sofia, en Bulgarie,décrit l'Initiative pour la réforme judiciaire(IRJ) qu'a entreprise son pays en février 1999.Cette initiative réunit des hauts fonction-naires, des spécialistes du droit ainsi que desreprésentants d'organisations internationaleset du secteur non gouvernemental pour promouvoir un système de justice nationalœuvrant selon des standards européens élevés. Les participants à cette initiative ontélaboré un programme détaillé qui préciseles étapes visant à promouvoir l'indépen-dance judiciaire, à accroître les connaissanceset les compétences professionnelles des magistrats, à améliorer l'organisation destâches d'administration des tribunaux, àrendre l'appareil judiciaire davantage ouvertsur la société et à modifier les lois, tant aupoint de vue matériel que procédural.

Dans ses rapports d'étape, la Commissioneuropéenne souligne la nécessité pour les payscandidats de renforcer leur système judiciai-re. Par ailleurs, comme le fait remarquer leprésident de la Cour de justice des Commu-

nautés européennes dans un précédent numéro de TGP (Vol. VI, N° 1, 2000), « l'uniformité et l'efficacité du système juri-dique communautaire dépend étroitementde la vigueur, de l'efficacité et de la coopé-ration de l'ensemble des tribunaux de ces[États membres]. »

Finalement, en page 8, la journaliste BrookeDonald parle de la mise en œuvre, par lacoalition au pouvoir en Estonie, d'un planvisant à alléger l'appareil bureaucratique, àdiminuer les dépenses du gouvernement et à augmenter la transparence. Ce plan, sou-tenu énergiquement au cours de la dernièreannée par le premier ministre Laar, met l'accent sur l'efficience et la rationalisation.Certains observateurs aguerris s'inquiètentcependant du fait que le plan ne se préoccupepas assez d'améliorer la qualité du personnelet que, hormis l'efficience, les autres valeursdu secteur public sont négligées. Le défi quedevra relever ce pays balte en plein essor – ainsi que les autres pays candidats – sera deveiller à renforcer les capacités de l'admi-nistration publique tout en diminuant sonétendue aux fins de l'adhésion à l'UE. ■

Suite de la page 1 �

Préparer l'administration en vue de l’adhésion à l’UE

Le Programme SIGMA - Soutien à l’amélioration desinstitutions publiques et des systèmes de gestion dans lespays d’Europe centrale et orientale - est une initiative

conjointe de l’OCDE et de l’Union européenne. Financée principalement par le programme Phare de l’UE, cette initiativevise à aider treize pays en transition à mener à bien la réforme deleur administration publique. L’Organisation de coopération et de développement économiques est une organisation intergouvernementale qui regroupe 29 démocraties à économiede marché avancée. Le programme Phare accorde des aides financières à ses partenaires d’Europe centrale et orientale jusqu’àce qu’ils soient prêts à assumer les obligations liées à la qualité deMembre de l’Union européenne.

Les programmes Phare et SIGMA couvrent les mêmes pays :Albanie, l’ex-République yougoslave de Macédoine, Bosnie-Herzégovine, Bulgarie, Estonie, Hongrie, Lettonie, Lituanie,Pologne, République tchèque, Roumanie, Slovaquie etSlovénie.

Créé en 1992, SIGMA dépend du Service de la gestion publiquede l’OCDE, qui fournit des informations et des analyses d’expertssur la gestion publique aux décideurs et facilite les contacts etles échanges d’expérience entre responsables de la gestion du secteur public. SIGMA offre aux pays bénéficiaires la possibilitéd’avoir accès à un réseau de responsables expérimentés de l’administration publique, à des informations comparatives et àdes connaissances techniques rassemblés par le Service de la gestion publique.

SIGMA vise à :■ aider les pays bénéficiaires à rechercher des méthodes de gestion

publique propres à améliorer l’efficacité de leur administrationet à encourager les agents du secteur public à respecter les valeursdémocratiques, l’état de droit et les règles de l’éthique ;

■ contribuer à mettre en place dans les pays des structures au niveau de l’administration centrale afin de relever les défis poséspar l’internationalisation et par les plans d’intégration à l’Unioneuropéenne ;

■ soutenir les initiatives de l’Union européenne et des autresdonneurs visant à aider les pays bénéficiaires à entreprendre laréforme de leur administration publique et contribuer à la coordination des activités des donateurs.

Dans l’ensemble de son travail, SIGMA s’emploie en priorité àfaciliter la coopération entre les gouvernements. Cette démarchecomprend la garantie d’un soutien logistique à la constitutionde réseaux de praticiens de l’administration publique en Europecentrale et orientale et entre ces derniers et leurs homologuesdans d’autres démocraties.

SIGMA intervient dans cinq domaines techniques : les Stratégiesde développement de l’administration publique ; l’Élaboration,la coordination et la réglementation des politiques ; l’Élaborationdu budget et l’affectation des ressources ; la Gestion du service public ; le Contrôle financier et l’audit de l’État. En outre, une unité du Service d’information diffuse des publications et des documents sur support électronique sur des sujets intéressant la gestion publique.

SIGMA

AGENDALes prochains événements

12-13 octobre 2000. Paris, France. «EU Enlargement – Preparing for Accession.» Contact : Cicero Foundation, Paris, France. Tél. : (33.1) 43.80.18.21 ; fax : (33.1) 42.67.92.04 ; mél. : cifo@compuserve.com ; site Web : http://www.cicerofoundation.org. En anglais.

15-18 octobre 2000. Cape Town, Afrique du Sud. «Globalisation, Governance and Public Service.»Contact : CAPAM, 1075 Bay St., Toronto, Ontario M5S2B1, Canada. Tél. : (1.416) 920.3337 ; fax : (1.416) 920.6574 ; mél. : capam@capam.ca ; site Web : http://www.comnet.mt/capam. En anglais.

21-23 novembre 2000. Bruxelles, Belgique. «Change Management dans le Secteur Public.» Contact : IIR. Tél. : (32.2) 772.6684 ; fax : (32.2) 776.0400 ; mél. : iir@iir.be. En français.

30 novembre -1 décembre 2000. Maastricht, Pays Bas. «Challengesfor a European Public Procurement Policy.» Contact : EIPA. Tél. (31.43) 329.62.22 ; fax : (31.43) 329.62.96 ; mél. : eipa@eipa-nl.com ; site Web : http://www.eipa.nl. En anglais.

11-12 décembre 2000. Maastricht, Pays-Bas. «European Integration and National Civil Services.» Contact : EIPA. Tél. (31.43) 329.62.22 ; fax : (31.43) 329.62.96 ;mél. : eipa@eipa-nl.com ; site Web : http://www.eipa.nl. En anglais.

Prière de noter que tous les programmes indiqués dans ce calendrier ne sont pas ouverts à toutpraticien de l’administration publique ou au public en général. Les précisions sont fourniesdirectement par l’organisateur qui peut être contacté pour de plus amples renseignements. Sivotre organisation prévoit un événement pouvant intéresser les lecteurs de la Tribune de laGestion Publique, prière de communiquer les informations à SIGMA (adresse en page 2). Uncalendrier plus complet des événements pourra être trouvé à : http://www.oecd.org/puma/sigmaweb.