关于供应链的 VMI及 JMI模式

随着 DELL 在供应链上成功， , 越来越多的中国企业开始学习 DELL 的经验； VMI 概念开始被接受，并有些企业开始尝试 VMI 方法；学院派的教授们也开始向字生们传授 VMI 及其能取得的效益 ; 早期实施 VMI 企业，有的宣称在成本方面收益明显，但也有些企业却放弃了 VMI ，并认为目前的企业环境不适合实施 VMI ；与此潮流相应的是，有些管理软件厂商开发了 VMI ，并宣称能帮助企业实行VMI 管理。

VMI是什么？  VMI ，即 Vendor Managed Inventory ，供应商管理库存，

是通过供应商共享客户的库存数据，并维持客户所需要的库存水平的一种优化供应链的方法；（ APICS 定义）

拓展开来定义就是：供应商与用户企业按一定方式共享企业的库存与耗用数据（对于制造企业：一般指生产领用；对于商业企业：一般指销售出货），自主决定供货计划，对于用户企业进行快速有效的补货；

VMI 管理模式是从 QR( 快速响应 QUICK RESPONSE) 和ECR （高效客户响应， EFFICIENT CUSTOMER RESPONSE ）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用量，根据补货策略进行补货；改变了原有的各自相对独立的预测模式，、减少了不确定性，导致的商流、物流、信息流的浪费，降低了供应链总成本；

VMI基本特征 1 、供应商共享用户企业的库存及耗用量； 2 、供应商代替客户对维持库存水平 3 、供应商自行对客户的库存进行有效补货 4 、供应商管理库存的所有权根据双方的合同

来约定 库存是万恶之源，占用了企业大量的资源，企

业最想通过一些先进的管理方法要消除库存，向零库存方向努力，提高资金利用率；于是，供应商管理库存理念就迎合了企业的这种需要；

目前“ VMI” 两种方式 一种方式：企业与供应商签订协议，要求供应商将货物送达企

业仓库，由企业进行保管，但是结算时是以实际耗用时点的耗用量进行结算，此种方式对企业显而易见的好处是：一将结算日期与结算金额推至物料使用最后一刻，减少资金占用；对企业来讲，达到了所谓的零库存目标；另一个好处是企业不再担心缺货，可以有充足的无需负担成本的物料在仓库备用。

例如：北京昊华能源股份有限公司与供应商签的供应商管理库存（ VMI ）协议，关于规定如下：每月25 日为本月结算的基准日，结算数量为上月26 日至本月25 日乙方实际消耗的出库数量，该数量须甲、乙双方共同确认。

为迎合这种需求，有些管理软件开始提供能满足这种结算要求的供应商管理库存的模式。

另外一种就是，将供应商管理库存延伸为供应商拥有与管理库存；企业要求供应商在其周边建立仓库，由供应商管理自已的库存，并且必须有一定库存满足企业的生产要求。这个在早几年前企业在建设 VMI 用得较多。

这种方式比前一种方式对于主机厂更大的好处是连库存日常管理的费用均省掉了。

比如早期江铃汽车规划物流时就要求供应商在其周边建仓库；某些企业在为主机厂配套时，主机厂也有过此要求，但实际上两个企业之间的车程也不过 2 个小时。最后经常会遭到供应商的抵制而不了了之。

这两种方式实际上不是 VMI 管理，只是寄售管理模式；其实施上从根本上是与供应商管理库存的背道而施；其结果是整个供应链库存成本增加；原因如下：

1 、实际上整个供应链上库存本没有减少，只是主机厂将仓存成本向上转移至供应商；

2 、库存管理而导致库存成本增加；因为主机厂在使用后才结算，对于库存的管理就不严，导致损环、丢失等；更可怕的是主机厂计划变动而导致死库呆滞；对于实行在主机厂旁涉及供应商仓库的，还涉及人员及库房管理成本增加问题；

3 、采购计划准确性降低而产生的成本增加；主机厂采购人员在没有缺料的担心下，久而久之，采购计划的制定就疏于管理，要货随意性增加，导致供应商送货成本增加；

最终在结果是，供应商不能承受库存成本，而服务质量下降，导致双输局面；实际上企业是滥用了 VMI, 将 VOI 当 VMI 使用；

什么是 VOI

VOI ，即 Vendor Owned Inventory , 供应商拥有库存，是企业实现供应零库存的一种常见模式；对于供应商而言，就是我们所说的寄售。

其表现为供应商将货物补充到企业可以直接用的仓库中；物料所有权所属于供应商，但使用权及控制权在企业；企业可以按企业所需进行领料，在领用出库时实现物权的转移；企业按约定结算期限与供应商按实际领用量进行结算。

两者区别 很多企业打着 VMI 的旗号，实行的实际上

是 VOI ；其两者对比区别而下： 1 、 VMI 是供应链上补货模式的变革；强调数据共享及供应商自动补货；而 VOI 着重在财务结算上的变化，着重在使用时物权转移并进行结算，延迟交货及结算时点。

2 、 VMI 物权一般为企业所有；当然合约规定也可以为供应商拥有； VOI 物料所有权为供应商，使用时才转移到企业。

将 VMI 与 VOI 进行适度融合 目前我们看到的 DELL等企业实施的 VMI 是使

用了先进的信息系统，与供应商进行库存及耗用信息共享，供应商根据需要自动补货；同时也在结算上采取了 VOI 模式，在物料领用时才按耗用数量与供应商进行结算，从而达到零库存目的；也就是 VMI 与 VOI 进行了适度融合。

供应商在这种模式下，因为信息共享，只需要按主机厂的生产节拍供应便可，所以也可以减少库存，并且整个供应链上消除了“牛鞭”效应，达到供需双方双赢。

中国大多企业实施 VMI难点 在目前中国绝大多数企业还达到实施 VMI的条件。因为： 1 、供应链合作的基础不存在；实施 VMI 需要主机厂的仓

库及生产计划共享给供应商，这需要双方有相当的信任及合作，而恰恰在目前供需方处在竞争关系下很难实现的；

2 、预测不准或根本就没有；有相当多的企业本身预测做得不好或根本就没有，导致给到供应商的计划波动很大，而无法实施；

3 、信息技术薄弱；大多数的企业还处在信息化的初级阶段，企业内部信息化还未完全建立，更不用说延伸到企业外部；

当然， VMI作为一种新的供应链技术，正越来越被接受及推广；也正在联想、海尔等中国企业中发挥作用，取得了很高的效益；但也要正确认识 VMI ，及是否有实施的条件，以免适得其反。

关于分销模式 联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。它体现了一种简单的联合库存管理思想。

传统的分销模式是分销商根据市场需求直接向工厂订货，比如汽车分销商（或批发商），根据用户对车型、款式、颜色、价格等的不同需求，向汽车制造厂订的货，需要经过一段较长时间才能达到，因为顾客不想等待这么久的时间，因此各个分销商不得不进行库存备货，这样大量的库存使分销商难以承受，以至于破产。据估计，在美国，通用汽车公司销售 500 万辆轿车和卡车，平均价格是 18 500美元，推销商维持 60天的库存，库存费是车价值的 22% ，一年总的库存费用达到 3.4亿美元。

传统的分销模式，每个销售商直接向工厂订货，每个销售商都有自己的库存。

工厂

销售商

销售商 顾客

顾客

采用分销中心后，各个销售商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销中心储备，也就是各个销售商把其库存的一部分交给地区分销中心负责，从而减轻了各个销售商的库存压力。分销中心就起到了联合库存管理的功能，分销中心既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的交流与传递枢纽。

工厂 地区分销中心

销售商

销售商

顾客

顾客

传统的库存管理 传统的库存管理，把库存分为独立需求和相关需求两种

库存模式来进行管理。相关需求库存问题采用物料需求计划 (MRP) 处理，独立需求问题采用订货点办法处理。

一般来说，产成品库存管理为独立需求库存问题，而在制品和零部件以及原材料的库存控制问题为相关需求库存问题。

在整个供应链过程中，从供应商、制造商到分销商，各个供应链节点企业都有自己的库存。供应商作为独立的企业，其库存（即其产品库存）为独立需求库存。制造商的材料、半成品库存为相关需求库存，而产品库存为独立的需求库存。分销商为了应付顾客需求的不确定性也需要库存，其库存也为独立需求库存。

供应商

供应商库存

制造商

半成品库存

成品库存

分销商

分销商库存

独立需求库存 相关需求库存

原材料库存

什么是 JMI？ 联合库存管理（ Jointly Managed Inventory ，简称 JMI ）是近年来在国外出现的一种新的有代表性的库存管理思想。 JMI是解决供应链系统中个节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。

JMI强调双方同时参与，供需双方在共享库存信息的基础上，以生产为中心，共同制定统一的采购计划，使供应链过程中的每一个库存管理者（供应商、制造商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相临的 2 个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。

任何相临节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。从这点看， JMI 实际上是供应链节点纵横两方面的协作。

供应商

供应商库存

制造商

半成品库存

产销联合库存

分销商

原材料联合库存

原材料联合库存 原材料供应商将生产的成品直接存入制造

商的原材料仓库，变各个供应商的分散库存为制造商的集中库存。

集中库存要求供应商的运作方式是：按公司的订单组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到公司的仓库补充库存。公司库存控制的管理重点是：既保证生产需要，又要使库存成本最小，还要为分销商发好货。

建立原材料联合库存操作程序 第一，分析公司原材料供应商的资质状况，从中筛选出符合公司技术条件要求的供应商，并确定为合作伙伴，合作伙伴分一级伙伴和二级伙伴，二级伙伴为补充。

第二，与确定的合作伙伴签订联合库存控制管理协议。协议内容包括：责任、义务、利益。公司生产需求计划（数量、时间）传递给供应商，供应商组织生产，生产后按量、按时配货发给公司。公司生产使用或按供应商指示发给其他用户。

第三，加强公司联合库存控制管理既保证帐、卡、物相符，又要保证不损坏变质。

第四，搞好管理人员技术培训，提高业务素质。第五，加强领导，精心组织，专人负责。

产销联合库存 制造商总库承担产品储备中心的职能，相当于整个全

国分库的供应商。在分库所辖区域内，设立地区中心仓库，承担各分销商产品供应工作。中心仓库的库存产品由公司总库配送或分销商代储。中心仓库的管理人员由总部指派，负责产品的接收、配送和管理。

各中心仓库在联合库存协调管理中心即商务总库的领导下，统一规范作业程序，实时反馈产品需求信息，使联合库存协调中心能够根据进、出库动态信息，了解产品供应情况，充分利用现有资源，合理调配，提高发货速度，以最低的消耗，实现最大收益，及时准确保证分销商及市场的需求。

建立产销联合库存关键 建立产销联合库存关键 第一，按照分销商的购货要求，及时、准

确、安全地把产品配送到用户手上 第二，做好售后服务、技术资料提供、施工技术指导、施工人员培训

第三，处理好分销商相关信息反馈。

JMI 的实质 在联合库存控制管理下，供应商企业取消

自己的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中；分销商不建立自己的库存，并由核心企业从成品库存直接送到用户手中。

JMI 实际上是供应链节点纵横两方面的协作。

实施 JMI 的关键 JMI 在供应链中实施合理的风险、成本与效

益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本和运输成本分担机制和与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。