1

Fonds d’équipement des Nations Unies

Investir dans les Pays les Moins Avancés

Réunion du Conseil d'administration janvier 2006

2

• Le FENU investit dans les Pays les Moins Avancés : Le Fonds travaille actuellement dans 28 Pays les Moins Avancés. Le portefeuille d’investissements s’élève actuellement à 125 millions

de dollars.

• Notre Mission : Réduire la pauvreté dans ces pays et les aider à atteindre les Objectifs du Millénaire pour le Développement

• Notre Méthode : Investir dans les capacités humaines et institutionnelles aux niveaux local et national en finançant des programmes de développement local et des institutions de microfinance (IMF).

• Notre Approche : Viser une accumulation de capital et un développement humain sur le long terme, aux niveaux local et national.

• Notre Capital : La flexibilité, la prise de risque et l’innovation.

Le FENU en bref: Investir dans les PMA

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• Contexte et origines du FENU.

• Le FENU aujourd’hui.

• Objectifs principaux, activités et résultats.

• Les domaines d’intervention : le développement local et la microfinance.

• Les activités du FENU en chiffres

• Alignement sur le programme de Bruxelles pour les PMA, les Objectifs du Millénaire pour le Développement et les domaines d’intervention du PNUD.

• Prévisions de croissance et d’expansion

• Organisation et gestion.

• Stratégie de développement institutionnel.

Axes principaux de la présentation

4

• 1966 : Création du FENU en tant qu’organisme autonome des Nations Unies avec une mission précise :

« …aider les pays en voie de développement à développer leur économie en apportant des dons et des prêts en complément aux sources de capital existantes… »

• L’assistance est apportée :

« de manière flexible…et en appui à des plans de développement nationaux… ou pour la satisfaction de besoins généraux de développement. »

• Les ressources doivent être :

« suffisamment importantes pour apporter une contribution significative à la croissance économique accélérée et durable dans les pays en voie de développement . »

• Les contributions doivent être conçues afin :

« de permettre un appui sur le long terme et de façon continue » et « doivent être engagées ou prévues dans la mesure du possible sur plusieurs années. »

Résolution 2186 (XXI) de l’Assemblée Générale sur l’établissement

du Fonds d’Equipement des Nations Unies,

1492ème Réunion Plénière, 13 Décembre 1966

Contexte et origines du FENU

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• 1973 : La mission du FENU est recentrée exclusivement sur les Pays les Moins Avancés (PMA).

• 1999 : Les domaines d’intervention du Fonds sont recentrés sur : Le développement local La microfinance

• Juin 2005 : Le plan d’affaires pour 2006-2007 est adopté par le Conseil d’Administration et :

Confirme l’importance pour les PMA des domaines d’intervention du FENU. Apporte son appui à une expansion significative des activités du Fonds

dans de nouveaux PMA. « Intègre » 5 millions de dollar en frais administratifs annuels du Fonds au

budget bi-annuel du PNUD pour 2006-2007.• Août 2005 : Un nouveau Secrétaire Exécutif est nommé à la tête du FENU.

Contexte et origines du FENU

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• Jouit d’une position unique au sein du système des Nations Unies et de la communauté internationale pour le développement :

Neutralité et affiliation aux Nations Unies. Partenariat étroit avec le PNUD. Partenariat étroit avec les PMA et leurs collectivités territoriales. Seule agence des Nations Unies à travailler « sur le terrain »

exclusivement dans les PMA. Seule entité du PNUD autorisée à investir en capital. Flexibilité importante dans la définition et le choix des

instruments financiers. Capacité à développer des programmes d’investissement

pilotes innovants et créatifs et à accepter des risques financiers considérables.

• Domaines d’intervention étroitement alignés sur le Plan d’Action de Bruxelles, les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) et les domaines d’intervention du PNUD.

Le FENU aujourd’hui

7

Appuie plus de 36 projets dans 28 PMA avec un encours total d’investissements de 125 millions de dollars.

• A fait de manière indépendante la preuve de son efficacité et de ses succès et est reconnu internationalement pour son expertise technique.

• Prévoit une croissance axée sur :

L’extension à 45 PMA en 2010.

Un investissement par pays en augmentation.

Un investissement dans des secteurs financiers plus inclusifs.

Le financement de nouvelles institutions de microfinance (IMF).

L’expansion de ses investissements dans le développement économique local.

L’accroissement de ses investissements dans les pays en situation d’après-conflit

…suite

Le FENU aujourd’hui

8

• Est activement engagé dans une restructuration organisationnelle pour améliorer son efficacité et son efficience :

Réduction du personnel au siège pour le recentrer sur la gestion stratégique.

Augmentation du personnel dans ses bureaux régionaux et nationaux pour se rapprocher de ses « clients » et de ses investissements.

Réduction de son budget administratif pour atteindre un impact maximal.

• Renforce son partenariat avec le PNUD par :

L’utilisation de ses investissements pour compléter les programmes et activités du PNUD.

La mise en place de programme conjoints dans les PMAs.

La participation aux « Services Intégrés. »

Une gestion administrative et financière plus serrée.

…suite

Le FENU aujourd’hui

9

Deux objectifs fondamentaux

•Le FENU poursuit deux objectifs fondamentaux :•Objectif No 1 : Contribuer à la réduction de la pauvreté et à l’atteinte des Objectifs du Millénaire pour le Développement dans les PMA.

•Objectif No 2 : Aider les PMA à gravir progressivement les échelons du développement afin d’atteindre le niveau des pays « en développement » et à terme, des pays à « revenus intermédiaires ».

Economies à bas revenus (59): RNB = < 825 $

Economies à revenus moyens et bas (54)RNB = 826 - 3 255 $

Economies à revenus hauts et moyens (40)RNB = 3 256 -10 065 $

Economies à hauts revenus (55)RNB > 10 066 $

L’é

ch

elle

du

dév

elo

pp

eme

nt

Pays les Moins Avancées (50)RNB = $750 (inférieur à 2$/jour)

Sources: World Bank List of Economies, July 2005; UNCTAD, 2005

10

Objectif 7 | Assurer une gestion durable de l’environnement

Two Primary GoalsM

DG

200

5 P

rog

ress

Ch

art

Objectifs / Cibles Afrique sub-saharienne Asie du Sud

très grande pauvreté

très grande insécurité alimentaire

grande pauvreté

très grande insécurité alimentaire

Objectif 1 | Eradiquer la pauvreté et la faim

Réduire de moitié la pauvreté extrême Réduire de moitié l’insécurité alimentaire

faible scolarisation scolarisation moyenne

Objectif 2 | Enseignement primaire pour tous

Scolarisation primaire universelle

faible couverture

très faible couverture

forte couverture

très faible couverture

Réduire de moitie la proportion depersonnes sans accès à l’eau potable

Réduire de moitie la proportion de personnes sans structures sanitaires

loin de la parité loin de la parité

Objectif 3 | Promouvoir l’égalité des sexes womenScolarisation primaire des filles égale à celle des garçons

très grande mortalité grande mortalité

Objectif 4 | Réduire la mortalité infantile Réduire de deux tiers la mortalité des enfants de moins de cinq ans

très grande mortalité très grande mortalité

Objectif 5 | Améliorer la santé maternelle Réduire de trois quarts la mortalité maternelle

Cible ne sera pas atteinte en 2015 si la tendance actuelle persiste

Cible atteinte ou en passe de l’être

Cible sera atteinte en 2015, ou le problème que cette cible cherche à résoudre ne se pose pas sérieusement dans cette région

Pas de progrès ou détérioration de la situation

très grande mortalité

11

Pour atteindre ces objectifs, le FENU s’engage dans quatre activités principales :

1. Apporter sous forme de dons des investissements permettant le renforcement des capacités humaines et institutionnelles aux niveaux national et local afin de promouvoir et d’appuyer le développement local et la microfinance

Principales activités

•L’investissement dans le renforcement des capacités aide les pays et communautés locales à :•Se développer en prenant en compte leurs propres priorités et leurs conditions locales.•S’approprier le processus de développement.•Etablir des processus participatifs, multi-acteurs et décentralisés de gestion et de prise de décision.•Créer et mettre en œuvre des politiques et cadres réglementaires aux niveaux national et local qui appuient le développement local et permettent de construire des systèmes financiers plus justes.•Attirer, gérer, utiliser et accumuler du capital de manière efficiente.

•Travailler en partenariat avec les bailleurs de fonds, les agences de développement,

la société civile et le secteur privé.

12

2. Fournir une assistance en capital et une assistance technique à travers ses Programmes de Développement dans le but d’assurer un accès adéquat aux services sociaux et à l’infrastructure socio-économique au niveau local.

3. Fournir une assistance en capital et une assistance technique à travers ses Programmes de Microfinance dans le but d’assurer l’accès des pauvres aux services de microfinance et d’appuyer les Institutions de Microfinance lors de leur phase de démarrage et d’expansion.

4. Mener à bien des activités de recherche et communiquer et partager les connaissances acquises lors de la mise en œuvre des programmes.

Principales activités

…suite

13

Les activités sont conçues pour avoir les principaux effets suivants:

1. Capacités et processus locaux de gouvernance démocratique améliorés pour la mise en œuvre d’activités de développement local et de microfinance.

2. Accès amélioré des communautés locales aux services sociaux et aux infrastructures économiques.

3. Accès amélioré aux services financiers au niveau local.

4. Développement économique local amélioré de façon durable, avec développement de partenariats stratégiques avec les bailleurs, les agences de développement, la société civile et le secteur privé.

5. Réplication des approches et des résultats obtenus aux niveaux national, régional et global et impact maximum sur les politiques.

Principaux effets escomptés

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1. “La clé pour échapper au piège de la pauvreté consiste à augmenter le capital économique au point où le cercle vicieux est brisé et où la croissance économique s’auto-alimente”.*

2. Le capital est créateur de capacités + le capital suit le développement des capacités.

3. La reproductibilité des expériences à une échelle élargie doit être institutionnalisée.

4. Toujours travailler à quatre niveaux: local, national, régional et global.

5. La prise en considération systématique du genre et de l’équité entre les sexes, la durabilité environnementale, et l’utilisation appropriée des NTIC (nouvelles technologies pour l’information et la communication) doivent être incorporées dans chaque programme et investissement.

6. Les partenariats sont cruciaux pour notre succès.

7. Le PNUD est notre plus important partenaire.

Sept principes à suivre

* Projet du Millénnaire ONU (2205) Investir dans le développement (Synthèse) p.19

15

Résumé des objectifs poursuivis, des activités mises en œuvre, des effets escomptés et des principes de mise en

œuvre

16

Les programmes de développement local se concentrent sur:

La planification, la réalisation et la gestion décentralisées d’infrastructures socio-économiques de base selon une approche qui soit durable et réplicable:

Processus participatifs et axés sur la demande.

Travail avec les autorités locales et nationales au sein de structures étatiques existantes, selon la stratégie « d’appropriation nationale  ».

Ciblage des zones pauvres et rurales.

Petits investissements en capital, principalement sous la forme de dons, pour la réalisation d’infrastructures et l’accès aux services sociaux:

Routes/pistes

Centres de santé

Ecoles

Marchés

Domaines d’intervention: le développement local

Eau et hygiène

Agriculture

Environnement

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Investissements réalisés principalement à travers la mise en oeuvre de Programmes de Développement Local et de Fonds de Développement Local:

Les Programmes de Développement Local visent: Au renforcement des capacités pour renforcer la gouvernance

démocratique locale et améliorer la réalisation décentralisée d’infrastructures et la prestation locale de services publics

A la réforme de la gestion de la dépense publique pour la réalisation des infrastructures de base et la prestation de services publics – amélioration de l’efficacité, de l’équité et de la responsabilité

A l’intégration des processus locaux de planification et de budgétisation aux systèmes nationaux de planification, de budgétisation et de fiscalité.

A l’introduction de systèmes permettant aux citoyens d’avoir accès à l’information sur les affaires publiques et demander aux élus de rendre compte de leur action

A une meilleure collaboration entre les collectivités locales et la société civile, le secteur privé et le gouvernement central.

…suite

Domaines d’intervention: le développement local

18

Caractéristiques des Fonds de Développement Local

Des transferts financiers inconditionnels – souplesse à l’intérieur de règles et limites convenues et acceptées - devant être alloués au financement des priorités locales

Des investissements décentralisés pour le financement d’infrastructures et de services sociaux de base

Des mécanismes de financement liés à la performance des collectivités locales

Des exercices de transferts fiscaux permettant de tester les mécanismes à mettre en place lorsque le gouvernement central aura la capacité à réaliser de véritables transferts fiscaux

…suite

Domaines d’intervention: le développement local

19

Construction de secteurs financiers inclusifs: Objectif: améliorer l’accès des pauvres aux services de microfinance. Concentration géographique: Afrique Sub-saharienne. Eléments clés des programmes:

• Evaluation multi acteurs du secteur financier.• Développement des politiques, stratégies et plans d’action

nationaux• Mise en œuvre axée sur le développement :

- Des capacités des Institutions de Microfinance locales (IMF).

- Le cadre politique, légal et régulateur.- L’accès élargi aux services et produits de microfinance.- La participation accrue du secteur privé

Domaines d’intervention: Microfinance

Les principaux domaines d’intervention du FENU en matière de microfinance sont les suivants:

20

Investir dans les Institutions de Microfinance:

Objectif: investir dans les IMF émergentes en vue de la création d’institutions viables sur le plan financier et sur le long terme.

Concentration sur le renforcement institutionnel et le renforcement des capacités.

Instruments souples et innovants.

Programme MicroStart: appui aux IMF locales et renforcement de leurs capacités par (a) l’octroi de dons (dont le montant est fonction de la performance) pour le financement de leur capital de départ et (b) le recours à des Prestataires de Service Technique du Sud.

Programme Micro Save: développement d’outils d’étude de marché pour les IMF à la recherche de nouveaux produits et services

…suite

Domaines d’intervention: Microfinance

21

Domaines prioritaires pour la reconstruction des pays en situation d’après-conflit selon le Rapport sur le développement humain de 2005:

Réparer les infrastructures et donner accès au crédit pour la reconstruction du secteur privé

Le FENU investit dans la transition du conflit vers la stabilité:

En renforçant les collectivités/autorités locales

En mettant en place des institutions participatives et décentralisées

Domaines de mise en œuvre dans les pays en situation d’après-conflit

Taux de mortalité infantile (2002)(nombre de décès pour 1 000

naissances)République Démocratique du Congo

Source: IRC 2004

Les conflits aggravent les situations déjà difficiles

50

75

100

125

150

175

200

225

RDC Est

RDC Ouest

Moyenne Afrique Sub-Saharienne

Domaines de mise en œuvre pertinents dans les pays en situations d’après-conflit pour le développement local et la microfinance:

22

Le FENU reconstruit les économies locales et rétablit l’accès aux services pour de développement humain

Fournir les capitaux pour la reconstruction des petites infrastructures et le rétablissement de l’accès aux services sociaux

Œuvrer pour un environnement plus propice à la construction de secteurs financiers inclusifs

Fournir les capitaux de départ pour la création ou l’appui aux Institutions de Microfinance

Œuvrer pour un environnement plus propice au renforcement du secteur privé et à la participation de la société civile et mettre en œuvre des programmes pour le renforcement des capacités de ces deux groupes d’acteurs

Le FENU s’efforce de travailler en coordination et en étroite collaboration avec le BPCR.

…suite

Domaines de mise en œuvre dans les pays en situation d’après-conflit

23

Actuellement, dans 28 PMA:

Dans quels pays le FENU travaille-t-il?

24

Population totale dans les pays d’intervention du FENU: environ 573 millions de personnes*

Revenu National Brut par habitant: environ 338 Dollar US *

14 des pays d’intervention du FENU sont des pays enclavés ou des petits Etats insulaires

18 sont aussi des pays en crise ou des pays en situation d’après-conflit

Dans tous les pays, les FENU travaille en étroite collaboration avec les gouvernements et les collectivités locales, le PNUD et de très nombreux autres partenaires au développement

Le FENU est établi de longue date et « sur le terrain » dans nombre de zones parmi les plus pauvres et les plus difficiles des PMA

* A l’exclusion du Liberia, en raison de l’absence de données

…suite

Dans quels pays le FENU travaille-t-il?

25

Nombre de PMA 23

Population totale dans ces pays 558 millions

Nombre d’investissements en cours 29

Distribution géographique des investissements 70% Afrique

20% Asie

Valeur des engagements financiers Environ 113 millions (US$)

Valeur du portefeuille de projets en attente de financement Environ 160 millions (US$)

32 investissements

32 pays

Indicateurs clés pour 2004• Nombre de collectivités locales appuyées• Nombre d’investissements en infrastructure et services publics de base • Montant moyen des investissements• Nombre estimatif de bénéficiaires directs • Montant moyen des investissement par tete d’habitant

377

2 492

$2,4004,554,000

1,31 (US$)

Les activités du FENU dans le domaine du développement local

Les activités du FENU en chiffres

26

14% Education

13% Santé

14% Eau

15% Appui institutionnel

3% Marchés

21% Routes/ ponts

20% Agriculture/Environnement

Les investissements des programmes de développement local par secteur (2004)

…suite

Les activités du FENU en chiffres

27

Nombre de PMA 11

Population totale dans ces pays Environ 65 millions

Nombre d’investissements en cours 11

Distribution géographique des investissements 90% Afrique

Valeur des engagements financiers Environ 12 millions (US$)

Valeur du portefeuille de projets en attente de financement Environ 90 millions (US$)

16 investissements

16 pays

Indicateurs clés pour 2004• Investissements MicroStart à la fin 2004

• Nouveaux investissements à destination des IMF in 2005• Nombre de pays en situation d’après-conflit engages dans la construction de

secteurs financiers inclusifs

68 IMF

21 pays

450 000 nouveaux clients

5 PMA

4

2 potentiels

Les activités du FENU en chiffre

Les activités du FENU dans le domaine du développement local

28

Principaux points saillants de l’Année international du microcrédit Plus de 100 pays participants.

61 Comités Nationaux établis.

30 pays participants au Prix international du microcrédit.

Plus de 350 conférences et événements.

Quelques 100 établissements universitaires engagés.

Forum organisé du 7 au 9 novembre 2005 au siège des Nations Unies avec la participation de plus de 700 invités.

Semaine organisée à la Federal Reserve Bank de New York le 9 novembre 2005 sur le thème de la régulation et de la supervision.

Lancement du Livre Bleu sur La construction de secteurs financiers inclusifs pour le développement le 17 janvier 2006.

Projet de collecte de données lancé avec la Banque Mondiale et le FMI (objectif: établir un cadre pour le suivi et l’évaluation de l’accès aux services de microfinance).

Les activités du FENU en chiffres

29

« L’évaluation des programmes du FENU a confirmé que sa mission, ses programmes et les objectifs qu’il poursuit sont pertinents pour l’atteinte des OMD. Ses activités appuient le Programme d’action pour les PMA pour la décennie 2001-2010 et répondent aux besoins locaux des pays dans lesquels il intervient.”

“L’expertise du FENU est très recherchée par les PMA… En fait, les PMA souhaitent avoir davantage accès aux services du FENU.”

« [Le FENU] remplit un rôle important de preneur de risque et d’innovateur auprès des autres agences de développement et des gouvernements des PMA intéressés à répliquer ou approfondir ses programmes…  »

“Les programmes clairement innovateurs du FENU dans les domaines de la microfinance et de la gouvernance locale établissent une véritable niche …  »

“Grâce à la mise en œuvre de ses programmes de microfinance et de gouvernance locale, le Fonds a contribué à l’atteinte de résultats significatifs en matière de réduction de la pauvreté, d’impact sur les politiques et de réplication par d’autres bailleurs…”

“La plupart des partenaires et bénéficiaires du FENU le félicite pour être un partenaire flexible, actif en matière de développement de connaissances, efficace dans la mise en œuvre de ses projets et parvenant à influencer les orientations des secteurs dans lesquels il intervient…”

Evaluation indépendante des résultats

L’évaluation indépendante de 2004 sur l’impact du FENU a confirmé la pertinence du Fonds, son expertise dans ses domaines d’intervention, son créneau et ses résultats

Source: Universalia (2004) Independent Impact Assessment of UNCDF: Final Synthesis Report, ppii, iv

30

…suite

L’Evaluation du CAD-OCDE par 19 bailleurs sur les programmes de décentralisation confirme le « succès  » du FENU:

« Le programme du FENU est le seul exemple d’un modèle qui ait été institutionnalisé et répliqué à grande échelle. Le programme a été un succès parce qu’il a été mis en œuvre en étroite collaboration avec le gouvernement et qu’il avait pour objectif de promouvoir le développement institutionnel durable et réplicable des collectivités / autorités locales dès son démarrage …  »

Source: OECD (2004) Lessons Learned on Donor Support to Decentralization and Local Governance

Evaluation indépendante des résultats

31

…suite

L’évaluation par le CGAP du portefeuille de programmes de microfinance du PNUD confirme le « succès  » du programme MicroStart du FENU et l’excellence de ses services techniques  »:

« Le modèle réussi du programme MicroStart lancé par l’Unité de microfinance du FENU … MicroStart a obtenu un « taux  » de 69 pourcent de réussite, ce qui représente une très bonne performance, non seulement en comparaison des autres bailleurs, mais également en termes absolus  »

« Le PNUD a un accès privilégié aux excellents services techniques du FENU dont l’Unité de microfinance est reconnue partout pour son sérieux  »

Source: CGAP (2005) Review of UNDP Microfinance Portfolio, pp2, 3

Evaluation indépendante des résultats

32

Alignement du FENU sur les engagements de Bruxelles, les priorités des OMD et les domaines d’intervention du

PNUD

• Engagements de Bruxelles

• Priorités des OMD

• Domaines d’intervention du PNUD

Cadre politique recentré sur les populations

Gouvernance démocratique

Gouvernance efficace

Bonne gouvernance

Capacités humaines et institutionnelles

Réduction de la pauvreté

Accumulation de capital

Capacités productives

Investissement public

Priorités nationales

Sortir de crise

33

Développement local Microfinance Expansion géographique à d’autres PMA, y compris les pays en situation d’après-conflit Cible : 40 d’ici à 2010 Cible : 24 d’ici à 2010 Accroître la taille des programmes par

pays Cible : 5 millions de US$ par pays Accroître la taille moyenne de chaque

investissement Investir dans des projets multi-secteurs

Appliquer plus largement l’approche de construction de secteurs financiers inclusifs aux programmes régionaux et nationaux Cible : 6 millions de US$ par pays

Identifier de nouvelles IMF à appuyer Cible : 50 d’ici à 2010

Appui plus grand aux nouvelles institutions de services de microfinance en supplément et complément du microcrédit

Investir dans des produits et services plus large en vue du Développement Economique Local (DEL) Gouvernance économique locale Développement local Développement des entreprises Développement socio-communautaire

Investir dans une gamme plus large de produits financiers et de services

Crédit Epargne Assurance et protection contre le risque Transferts financiers

Améliorer l’intégration de la problématique hommes/femmes dans tous les programmes

Elargir les composantes liées à l’environnement

Mieux utiliser les technologies de l’information et de la télécommunication

Renforcer le partenariat avec les gouvernements nationaux, les agences multilatérales et bilatérales, les donateurs, le secteur privé et la société civile

Prévisions de croissance et d’expansion

34

Réduction des fonctions du siège aux seules fonctions stratégiques et de gestion: réduction de 41% du nombre de postes au siège Création de nouvelles fonctions opérationnelles et de développement

institutionnel Amélioration de la présence du FENU au niveau régional: augmentation de

100% du personnel au niveau régional Amélioration de la présence du FENU au niveau national: augmentation de

25% du personnel des Bureaux de terrain

Organisation et gestion: restructuration du FENU

Dans la lignée des initiatives de réforme du système des Nations Unies, le FENU a entrepris une restructuration dans le but de décentraliser ses activités et d’améliorer son efficacité opérationnelle

Siège Régional Bureaux de terrain Experts Associés

2005

2006

2007

37

22

22

9

11

12

42

51

5619

19

5

Total

97

103

109

35

Principaux effets de la restructuration :

Présence accrue sur le terrain.

Structure plus efficace sur le plan des coûts pour la prestation de services à destination du terrain.

Réduction du budget administratif et de fonctionnement au siège.

Meilleure capacité à mobiliser des ressources et meilleure efficacité dans la gestion des opérations.

Le programme de restructuration a démarré le 1er août 2005.

La restructuration du siège est finalisée fin décembre 2005.

L’expansion de la présence au niveau régional et national a démarré.

La restructuration complète du FENU sera terminée vers la fin juin 2006.

…suite

Organisation et gestion: restructuration du FENU

36

Participation à l’élaboration du “Paquet de services intégrés :

Accent mis sur une programmation conjointe aux niveaux régional et de pays .

Produits et services spécicifiques du FENU incluent.

Produits et services spécifiques en considération pour les pays en post-conflit.

Intégration des conseillers techniques du FENU dans les centres régionaux et les bureaux de pays du PNUD.

Clarification, coordination, simplification, harmonisation des rôles et des relations entre le PNUD et le FENU :

définitions des spécialités respectives.

livraison de services.

promotion du Fonds.

partenariats privé-public et participation du secteur privé dans le développement local, le développement économique local et la microfinance; politiques et systèmes de gestion.

Utilisation plus efficace des services d’appui administratif du PNUD.

Organisation et Gestion: FENU et PNUD

37

Prévisions budgétaires (2006-2007): les dépenses

2004

Investissements

2006 2007

Appui à l’investissement au niveau national

Administration (PNUD, depuis 2006)

Appui à l’investissement au niveau régional

US$41,7 millions

US$54,4 millions

US$29,2 millions

$4

9,4

mil

lio

n

$3

6,7

mil

lio

n

$5 million $5 million

38

2006-2007 Prévisions de croissance (en millions de US$)

2006 2007 2008-10

Total des dépenses annuelles des programmes:

US$36,7 $49,4 $54,2

Développement Local $27,5 $32,8 $33,0

Microfinance $9,2 $16,6 $21,2

Nombre total de PMA: 28 35 45

Développement Local 23 31 40

Microfinance 7 16 25

Personnel du FENU 103 109 109

39

Promotion et expansion du Fonds : le plus grand défi et la plus importante contrainte. Les buts, activités et les effets attendus de l’action du FENU sont à long terme et réclament donc un

financement a long terme, stable et consequent que la part des donateurs et partenaires. Les pays à bas revenus ont besoin d’un “calendrier d’investissement plus audacieux, sur une

période de 10 ans, basé sur les besoins, visant à atteindre les cibles quantifiées qui découlent des OMD.”

Ce calendrier, sur 10 ans, devrait comprendre:

• “une stratégie de meilleure gestion du secteur public.”

• “les moyens de décentraliser la fixation des objectifs quantitatifs, la prise de décisions, les attributions budgétaires et les responsabilités d’exécution au niveau des collectivités locales.”

• “une stratégie applicable clairement au secteur privé, pour stimuler la croissance économique de façon qu’à plus long terme les pays puissent enfin se passer de l’aide des donateurs.”

Conditions essentielles pour maximiser l’impact::

• Donner dès le départ la priorité aux investissements indispensables à la mise à disposition de services sur le terrain, en adoptant des mécanismes de livraison de services adaptés au contexte local et reproductibles à une échelle élargie.

• Un financement à long terme, assorti d’un minimum de prévisibilité, de la part des donateurs afin de couvrir les couts en capital et les couts récurrents …

All references from UN Millennium Project (2005),Investing in Development Overview Report.

Business Development Environment

40

Elargir et diversifier la base des pays donateurs, y compris au niveau des pays à revenus intermédiaires et des pays du Sud

Rechercher des financements à long terme et prévisibles: concentration sur les objectifs communs à long terme

Elargir et diversifier les partenariats en vue du cofinancement des programmes:

Travailler en étroite collaboration avec les partenaires existants dans les PMAs actuels et dans de nouveaux PMA.

Etablir et formaliser des relations à long terme avec de nouveaux partenaire (y compris des partenaires du Sud):

• Agences multilatérales

• Agences bilatérales

• ONGs et fondations

• Secteur privé

Stratégie de développement institutionnel

41

S’assurer que les collectivités/autorités locales et les IMF participent adéquatement au financement de toutes les activités.

Développer des relations de partenariat à long terme avec la société civile, les universités et le secteur privé pour la conception, le financement, la mise en œuvre et l’évaluation des programmes.

Coordonner la stratégie de développement institutionnel avec le BRSP, les Bureaux régionaux et les Représentants Résidents.

Formaliser le Plan de développement institutionnel (2006-2007) avec le nouveau Directeur pour le développement institutionnel.

Au cours de l’année 2006, chercher à développer un ou deux programmes régionaux ou programmes spécifiques à large échelle et à fort potentiel d’impact de manière à attirer des partenaires pour un co-financement à long terme.

UNIFI: Initiative pour la construction de secteurs financiers inclusifs en Afrique.

Développement Economique Local : Investissements focalisés sur le développement rapide du secteur privé.

…suite

Stratégie de développement institutionnel

42

Mobilisation des ressources : Siège, régional et local.

Gestion du procédé de la décentralisation.

Gestion du plan de gestion de croissance et d'expansion.

Développer mettre en application avec succès de nouvelles initiatives: BIFSA and Developpement d’economique local.

Conclure et mettre en application un Protocole d’Accord avec le PNUD.

Développer et mettre en application la stratégie appropriée de communications.

Développer et mettre en application un programme de recherche approprié.

Key Challenges and Constraints

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Fonds d’équipement des Nations Unies

Investir dans les Pays les Moins Avancés

Réunion du Conseil d'administration janvier 2006