Embed Size (px)
Citation preview
0
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
JOÃO PAULO ROSA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ANÁLISE DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO DA EMPRESA
UNIFLOR COMÉRCIO ATACADISTA DE FLORES LTDA
Biguaçu
2012
1
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
JOÃO PAULO ROSA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ANÁLISE DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO DA EMPRESA
UNIFLOR COMÉRCIO ATACADISTA DE FLORES LTDA
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, Campus Biguaçu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Professora Orientadora: Msc. Simone Regina Dias
Biguaçu
2012
2
JOÃO PAULO ROSA
(caixa alta, fonte 12, sem negrito,
ANÁLISE DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO DA EMPRESA
UNIFLOR COMÉRCIO ATACADISTA DE FLORES LTDA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do título
de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Ciência Sociais Aplicadas de Biguaçu.
Área de Concentração:
Gestão de Pessoas
Biguaçu, 23 de novembro de 2012.
Prof. Msc. Simone Regina Dias
UNIVALI - CECIESA de Biguaçu
Orientadora
Prof. Esp. Josiane da Luz
UNIVALI - CE de Biguaçu
Prof. Msc. João Carlos D. Carneiro
UNIVALI - CE de Biguaçu
3
Dedico
aos meus pais Paulo e Vanda,
a minha esposa Ana Maria,
a minha família,
sobretudo minha irmã,
à empresa Uniflor
e a todos os professores e amigos da Univali.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente, à minha orientadora Profª. Simone Regina Dias, que
muito colaborou para o desenvolvimento e conclusão deste trabalho, com os seus
conhecimentos, sabedoria, dedicação e paciência, os meus sinceros
agradecimentos.
Agradeço também a todos os docentes que participaram desta minha
formação, que me ensinaram e contribuíram para o meu crescimento pessoal e
profissional.
Aos meus pais pela dedicação, ensinamentos, compreensão, carinho,
incentivos e educação, que ao longo destes anos me proporcionaram e contribuíram
para o meu crescimento e desenvolvimento, o meu eterno agradecimento.
Meu eterno agradecimento à minha esposa, companheira, e amiga Ana
Maria, pela dedicação, compreensão, carinho, e paciência, que muito me apoiou em
todo trabalho.
Meu sincero obrigado à minha irmã, que muito me apoiou e me ajudou em
todo ciclo acadêmico.
O meu muito obrigado à administração da empresa Uniflor Comércio
Atacadista de Flores Ltda, pelo incentivo e pela liberdade para a aplicação da
pesquisa, e aos funcionários que colaboraram respondendo os questionários.
Agradeço ainda aos meus amigos, que também fizeram parte desta
caminhada, que me compreenderam nos momentos que não estive presente, e nos
momentos de aflição me incentivaram.
A todos, meu muito obrigado!
5
O mundo é como um espelho
que devolve a cada pessoa
o reflexo de seus próprios pensamentos
e de seus atos.
A maneira como você encara a vida
é que faz toda diferença.
A vida muda,
quando "você muda".
Luís Fernando Veríssimo
6
RESUMO
ROSA, João Paulo. Análise da qualidade de vida no trabalho da empresa Uniflor comércio atacadista de flores ltda. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2012.
A qualidade de vida no trabalho atualmente é um desafio para as empresas que se preocupam com o bem-estar dos seus funcionários, fazendo cada vez mais parte das estratégias das organizações. A presente pesquisa possui como objetivo analisar a QVT da empresa Uniflor e propor possíveis ações de melhorias. Os objetivos específicos consistem em elaborar uma revisão bibliográfica sobre o tema qualidade de vida no trabalho; levantar o perfil dos funcionários da empresa; avaliar a qualidade de vida no trabalho na percepção dos funcionários da empresa; e propor ações para melhorar a qualidade de vida no trabalho na empresa. Foi realizada uma pesquisa de campo que se caracteriza como quantitativa e descritiva, com a aplicação de um questionário. O questionário foi pautado nos fatores de QVT de Walton (1973). A partir dos resultados obtidos e da análise descritiva, destaca-se positivamente a relevância social da vida no trabalho, de maneira que o trabalho demonstrou ser uma atividade que traz orgulho para os funcionários da empresa, além da organização ter confirmado responsabilidade pelos seus produtos e serviços oferecidos, e de administração eficiente. Por outro lado, foram identificadas reduzidas oportunidades de crescimento profissional e pessoal, no sentido de proporcionar oportunidades de carreira na empresa, crescimento e desenvolvimento pessoal. Além disso, a pesquisa detectou desmotivação por falta de objetividade da empresa e benefícios. Foram elaboradas propostas de ações a serem aplicadas pela gerência, com intuito de melhorar a qualidade de vida no trabalho na empresa, assim como o aumento da produtividade e motivação dos colaboradores, resultando num ambiente mais saudável, que poderá gerar mais lucratividade para a organização.
Palavras-chave: Qualidade de vida no trabalho; modelos de QVT; motivação.
7
ABSTRACT
ROSA, João Paulo. Análise da qualidade de vida no trabalho da empresa Uniflor comércio atacadista de flores ltda. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2012.
The quality of work life is currently a challenge for companies that care about the welfare of their employees, making increasingly part of the strategies of organizations. This research has the objective to analyze the company's QVT UniFlor and propose possible actions for improvement. The specific objectives are to develop a literature review on the topic quality of work life; raise the profile of the company employees; assess the quality of work life in the perception of the company employees, and propose actions to improve the quality of working life in the company. We conducted a field study which is characterized as a quantitative and descriptive, with a questionnaire. The questionnaire was guided by the factors of QWL Walton (1973). From the results obtained and the descriptive analysis, stands out positively the social relevance of work life, so that the work proved to be an activity that brings pride to the company's employees, and the organization confirmed responsibility for their products and services offered, and efficient administration. Moreover, we identified reduced opportunities for professional growth and personal, in order to provide career opportunities in business, personal growth and development. Furthermore, the research found motivation for lack of objectivity and company benefits. Were prepared proposals for actions to be implemented by management, with the aim of improving the quality of working life in the company, as well as increased productivity and motivation, resulting in a healthier environment, which may generate more profitability for the organization. Keywords: Quality of work life; models QWL; motivation.
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Tempo em que trabalha na empresa.................................................... 57
Figura 2 – Escolaridade......................................................................................... 58
Figura 3 – Sexo......................................................................................................59
Figura 4 – Idade..................................................................................................... 59
Figura 5 - Estado civil............................................................................................ 60
Figura 6 - Fator Compensação Justa e Adequada................................................ 61
Figura 7 - Fator Condições de saúde e segurança no trabalho............................ 63
Figura 8 - Fator Utilização e desenvolvimento de capacidades............................ 65
Figura 9 - Fator Oportunidades de crescimento e segurança............................... 66
Figura 10 - Fator Integração social na organização.............................................. 68
Figura 11 - Fator Garantias constitucionais........................................................... 69
Figura 12- Fator Trabalho e espaço total de vida.................................................. 71
Figura 13 - Fator Relevância social da vida no trabalho....................................... 73
Quadro 1: Componentes da cultura organizacional de acordo com Schein........ 20
Quadro 2: Dimensões do cargo de acordo com Hackman e Oldham (1975) ....... 41
Quadro 3: Indicadores da qualidade de vida no trabalho...................................... 42
Quadro 4: Origens da qualidade de vida no trabalho (Westley 1979)................... 43
Quadro 5: Indicadores de QVT de acordo com Walton (1973)............................. 45
Quadro 6: Afirmativas do questionário em relação aos oito fatores de Walton.... 53
Quadro 7 - Plano de Ação……………………………………………………………. 79
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Tempo em que trabalha na empresa................................................... 57
Tabela 2 – Escolaridade........................................................................................ 57
Tabela 3 – Sexo.................................................................................................... 58
Tabela 4 – Idade.................................................................................................... 59
Tabela 5 - Estado civil............................................................................................60
Tabela 6 – Fator Compensação Justa e Adequada.............................................. 61
Tabela 7 – Fator Condições de saúde e segurança no trabalho........................... 62
Tabela 8 – Fator Utilização e desenvolvimento de capacidades........................... 64
Tabela 9 – Fator Oportunidades de crescimento e segurança.............................. 66
Tabela 10 – Fator Integração social na organização............................................. 67
Tabela 11 – Fator Garantias constitucionais......................................................... 69
Tabela 12 – Fator Trabalho e espaço total de vida............................................... 71
Tabela 13 – Fator Relevância social da vida no trabalho...................................... 72
Tabela 14 - Alternativa: 32. Nas atuais circunstâncias, gostaria de mudar de
emprego?............................................................................................................... 74
Tabela 15 - Fatores que merecem destaque e Fatores que merecem
atenção.................................................................................................................. 75
Tabela 16 - Fatores que merecem destaque e Fatores que merecem atenção.. 76
Tabela 17 - Fatores e afirmativas……………………………………………………. 78
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 12
1.1 OBJETIVOS..................................................................................................... 13
1.1.1 Objetivo geral.............................................................................................. 13
1.1.2 Objetivos específicos................................................................................. 13
1.2 JUSTIFICATIVA............................................................................................... 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................... 15
2.1 GESTÃO DE PESSOAS.................................................................................. 15
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL....................................................................... 17
2.3 MOTIVAÇÃO................................................................................................... 21
2.3.1 A hierarquia das necessidades de Maslow.............................................. 23
2.3.2 A teoria dos fatores higiênicos e motivadores de Herzberg.................. 25
2.3.3 A teoria de X e a teoria de Y de McGregor............................................... 26
2.4 HIGIENE DO TRABALHO, SAÚDE OCUPACIONAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO........................................................................................................... 27
2.5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO.......................................................... 31
2.5.1 O stress e a qualidade de vida no trabalho............................................ 35
2.5.2 Pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho.......................................... 36
2.5.3 Modelos de qualidade de vida no trabalho............................................. 39
2.5.3.1 O modelo análise de qualidade de vida no trabalho de Hackamn e
Oldham................................................................................................................. 39
2.5.3.2 O modelo de análise de qualidade de vida no trabalho de Westley.. 41
2.5.3.3 O modelo de análise de qualidade de vida no trabalho de Walton... 44
3 METODOLOGIA................................................................................................ 49
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA.................................................................. 49
3.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.......................................................................... 49
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS................................................... 50
3.4 INSTRUMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS.................................................. 53
4 RESULTADOS DA PESQUISA......................................................................... 55
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO...................................................... 56
11
4.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA…………………………… 56
4.2.1 Perfil dos funcionários……………………………………………………… 56
4.2.2 Percepção sobre os fatores de Qualidade de Vida no Trabalho……. 60
5 PLANO DE AÇÃO…………………………………………………………………. 78
5.1 PLANO DE AÇÃO - MELHORIAS DOS ÍNDICES RELATIVOS AOS
FATORES DE QVT DA UNIFLOR COMÉRCIO ATACADISTA DE FLORES
LTDA……………………………………………………………………………………. 81
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS………………………………………………………… 84
REFERÊNCIAS.................................................................................................... 87
APENDICE……………………………………………………………………............. 89
ANEXOS……………………………………………………………………................. 92
12
1 INTRODUÇÃO
As organizações estão a todo o momento sofrendo transformações em seu
ambiente, estimuladas pela concorrência e alta complexidade do mercado, que vem
sendo cada vez mais competitivo. Vivemos numa sociedade em mudanças, e
grandes impactos ocorrem na vida das pessoas. Assim, a necessidade da qualidade
de vida no trabalho vem ganhando valor nas organizações, e junto com ela, nota-se
a crescente importância das condições de trabalho, das questões ambientais e de
responsabilidade social, que colocam imensos desafios à gestão organizacional
nesses novos tempos.
Sendo assim, foi realizado um estudo na empresa Uniflor Comércio
Atacadista de Flores Ltda, afim de analisar a qualidade de vida de seus funcionários.
A Uniflor é uma micro empresa familiar, que atua no setor varejista de flores e
plantas ornamentais, está no mercado desde 1995 com cerca de 15 colaboradores,
tem sua sede no município de Governador Celso Ramos (SC), e atua principalmente
nos municípios da mesorregião da Grande Florianópolis, do Vale do Itajaí, da
Região Serrana e Sul Catarinense.
O mercado de flores e plantas ornamentais tem crescido consideravelmente
no Brasil, ganhando cada vez mais importância econômica. Contudo, este setor é
bastante instável por oscilações entre diversos fatores como clima, sazonalidade de
produtos, variação de preços e variações de demanda, que causam problemas nas
vendas, na manutenção de clientes, e, consequentemente, da empresa.
Na empresa Uniflor, o alto nível de stress, variações emocionais e
motivacionais ao longo do dia, assim como alguns aspectos relacionados ao bem-
estar dos funcionários, estão se tornando um problema, influenciando no
desempenho, na rotatividade, na produtividade, na qualidade de vida desses
profissionais no dia-a-dia da empresa. Os gestores da empresa Uniflor desejam
solucionar tais problemas que afetam diariamente o desempenho da empresa.
Algumas melhorias já estão sendo feitas, sobretudo, em benefícios ao colaborados,
como folgas e aumento salariais, mas mesmo assim, a QVT ainda é comprometida,
e precisa de melhorias.
Sendo assim, este trabalho tem como objetivo responder a seguinte pergunta:
como está à qualidade de vida no trabalho da empresa Uniflor Comércio Atacadista
de Flores Ltda?
13
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Realizar uma pesquisa de qualidade de vida no trabalho na empresa Uniflor
Comércio Atacadista de Flores Ltda, em Governador Celso Ramos – SC, no período
de março a novembro de 2012.
1.1.2 Objetivos específicos
Elaborar uma revisão bibliográfica sobre o tema qualidade de vida no
trabalho;
Levantar o perfil dos funcionários da empresa;
Avaliar a qualidade de vida no trabalho na percepção dos funcionários da
empresa;
Propor ações para melhorar a qualidade de vida no trabalho na empresa.
1.2 JUSTIFICATIVA
A qualidade de vida no trabalho afeta diretamente no desempenho e
motivação dos colaboradores na empresa, pode auxiliar ou prejudicar a convivência
com as outras pessoas dentro e fora do ambiente profissional, e principalmente com
a família. Sendo assim, é de suma importância à elaboração deste trabalho
acadêmico, não só para uma realização pessoal, mas também para o
desenvolvimento da organização na qual se está inserido, já que o funcionário com
uma qualidade de vida satisfatória obtém mais motivação e comprometimento com a
organização, contribuindo com o faturamento organizacional, e alcançando
resultados significativos. Por isso, é de extrema importância propiciar qualidade de
vida para todos.
No decorrer da formação acadêmica, foi possível observar um avanço a esse
tema, muito mais comum nas grandes empresas, às pequenas empresas ainda
estão distantes da preocupação da qualidade de vida dos funcionários.
14
O que motiva cada um a se dedicar, desenvolver suas funções e se sentir
bem na empresa é o que gera uma boa qualidade de vida no trabalho a cada
pessoa. De acordo com Chiavenato (2004, p. 448), o conceito de qualidade de vida
no trabalho refere-se à preocupação com o bem-estar e a saúde dos trabalhadores,
além de envolver aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do
local de trabalho, e interesse das organizações quanto aos seus efeitos sobre a
produtividade e a qualidade de produtos e serviços. Os benefícios como comissão
por vendas e banco de horas, que algumas empresas oferecem aos seus
funcionários podem ser um método de motivação, mas, além disso, os funcionários
devem sentir que eles são importantes para a empresa.
A Uniflor Comércio Atacadista de Flores Ltda é uma empresa atacadista de
flores e plantas ornamentais. O mercado de flores é muito irregular, com muitas
oscilações, causando transtornos, stress, que vão se acumulando com o passar do
tempo. A empresa é de origem familiar, e preserva suas tradições desde o início. Ela
possui um gerenciamento centralizado, ocorrendo pouca delegação de funções,
causando um “gargalo” em vários setores da empresa, deixando o clima
organizacional pesado, afetando assim a QVT dos funcionários.
Sendo assim é um bom momento para se realizar o estudo na empresa
Uniflor, para analisar a QVT de seus funcionários, e propor possíveis melhorias.
Neste momento, este estudo é uma oportunidade de detectar os motivos das
reclamações e baixo desempenho dos colaboradores, pois somente descobrindo
realmente as causas será possível planejar uma solução. O trabalho é viável de ser
realizado no período de um ano, além do fato de os custos serem baixos. O acesso
às informações é permitido, tendo em vista que o pesquisador é funcionário da
organização e os gestores têm um grande interesse no desenvolvimento deste
estudo.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão abordados os conceitos da administração de recursos
humanos (gestão de pessoas) e suas teorias, que envolvem qualidade de vida no
trabalho, motivação, avaliação do desempenho humano, dentre outros, tornando
possível apresentar o tema proposto para presente estudo, sendo expostas
diferentes idéias de vários autores, com a finalidade de proporcionar melhor
entendimento sobre as questões apresentadas.
2.1 GESTÃO DE PESSOAS
Do tradicional departamento de pessoal na década de 1950, à recente área
de recursos humanos, e atualmente significativas mudanças que apontam para um
inovador modelo, a gestão de pessoas. A atual realidade que vivenciamos no
ambiente global é o surgimento de uma nova era, em termos de competição. A
competição pode surgir inesperadamente de qualquer lugar. Os novos tempos estão
a exigir novos modelos de gestão, e novas formas de conduzir os interesses da
organização e das pessoas (FERREIRA; FORTUNA; TACHIZAWA, 2001, p. 18).
A expressão gestão de pessoas surgiu no final do século XX, é uma função
gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o
alcance dos objetivos (GIL, 2006, p.17).
Assim, mesmo que as empresas possuam recursos materiais, financeiros e
tecnológicos eficientes, elas necessitam de pessoas, que vão aplicar seus
conhecimentos e habilidades, que mantém e promove o sucesso da organização. As
pessoas são o diferencial e a vantagem competitiva da organização em um mundo
globalizado, instável, mutável e fortemente concorrencial, e elas constituem o mais
valioso dos recursos da organização. Para manter as pessoas focadas no trabalho,
mobilizar e utilizar plenamente elas em suas atividades, as organizações estão
mudando seus conceitos e alterando as suas práticas gerenciais. Em vez de
investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas
para serem o elemento básico do sucesso (CHIAVENATO, 2004, p. 4).
Chiavenato (2004, p. 5) ressalta que as pessoas passam uma boa parte de
suas vidas trabalhando. O trabalho provoca grande importância e impacto, e por
isso, separar o trabalho da vida pessoal de cada indivíduo pode ser muito difícil.
16
Deste modo as pessoas dependem do trabalho para atingir seus objetivos pessoais.
O trabalho pode não ser sinônimo de felicidade, mas crescer na vida e ser bem
sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações.
As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a
qualidade, vendem os produtos, estabelecem estratégias e objetivos para a
organização. Sem elas, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir
suas metas (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 19).
Chiavenato (2004, p. 5) completa que, na verdade cada uma das partes (as
pessoas e as organizações) depende umas das outras, e isso forma uma sinergia de
esforços que trabalham em conjunto.
Esse novo pensamento das organizações está se tornando tendência para
reconhecer o empregado como parceiro. Cada parceiro dispõe-se a investir seus
recursos na organização, à medida que obtém retorno satisfatório, sendo necessário
valorizar o empregado (GIL, 2006, p.23).
Nesse novo modelo, Chiavenato (2004, p. 7) afirma que os objetivos da
gestão de pessoas passaram a ser estratégicos, com processos de: agregar, aplicar,
recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas. Sendo assim, a gestão de
pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, o que requer
compartilhamento entre os especialistas de recursos humanos e os gerentes de
linha.
Sendo assim, para Chiavenato (2004, p. 9), os aspectos fundamentais da
gestão de pessoas são:
As pessoas como seres humanos: cada pessoa possui personalidade
própria, história pessoal particular e diferenciada, detentores de
conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à gestão dos
recursos organizacionais, ou seja, pessoas como pessoas e não como meros
recursos da organização.
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais:
como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como
influentes passivos.
As pessoas como parceiros da organização: com investimentos como
esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, etc. Na medida em
17
que o retorno é bom, a tendência será a manutenção ou o aumento do
investimento, surgindo a reciprocidade na interação entre pessoas e
organização.
Para Gil (2006, p.27), há uma necessidade de mudar o papel de recursos
humanos. As funções estreitamente definidas devem ceder lugar a uma série
continua de processos que aborde como as pessoas entram na organização, como
crescem dentro dela, como seu desempenho pode se elevar ao máximo, e como
deixam a organização. Sob esse novo paradigma, a ação da gestão de pessoas
deve ser vista não do ponto de vista do profissional dessa área, mas da perspectiva
dos funcionários.
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
A sociedade moderna é, sobretudo, uma sociedade de organizações que se
proliferam pelo mundo para produzir uma infinidade de bens e prestar diversos
serviços (CHIAVENATO, 2010, p. 158).
Uma organização possui um conjunto delimitado de interações humanas, que
podem apresentar as características que podemos identificar como cultura. Qualquer
organização ou grupo de pessoas interagindo ordenadamente na busca de um
objetivo em comum tem cultura (TAVARES, 2002, p. 57).
De acordo com Chiavenato (2010, p. 158), para se conhecer uma empresa, é
necessário conhecer primeiro a sua cultura. Fazer parte de uma organização é
assimilar a sua cultura, viver nela, trabalhar nela, atuar em suas atividades,
desenvolver carreira nela, significa participar fortemente de sua cultura
organizacional.
O termo “cultura organizacional” esconde um fenômeno, pois se observa que
o tema é de aparente simplicidade, mas sua complexidade ilude e confunde a
maioria dos pesquisadores. Ultimamente, o número de pesquisas sobre o tema
cultura organizacional tem aumentado consideravelmente, sendo as direcionadas
aos diagnósticos de clima como as pesquisas mais comuns, as quais pretendem
apreender os padrões culturais de uma organização (FLEURY, 1996, p.19).
Algumas empresas, no decorrer de sua história e de suas interações internas
e externas, transformam-se em cultura. Uma organização não nasce sendo uma
18
cultura, ela se transforma ao longo do tempo, da mesma forma que nossa história
evolutiva nos alterou como espécie biológica culturalmente adaptativa (TAVARES,
2002, p. 57).
A cultura transmite o íntimo de cada organização. É ela que se caracteriza a
maneira pela qual as pessoas interagem umas com as outras, e como se
comportam, sentem, pensam, agem e trabalham (CHIAVENATO, 2010, p. 158).
Através da cultura organizacional se define e transmite o que é importante,
qual a maneira apropriada de pensar e agir em relação aos ambientes interno e
externo, o que são condutas e comportamentos aceitáveis (FREITAS, 2000, p. 97).
Assim, cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças,
estabelecidos através de normas, valores atitudes e expectativas, compartilhados
por todos os membros da organização (CHIAVENATO, 2010, p. 158).
Para o surgimento dessa identidade, é necessário que a empresa mantenha a
permanência das pessoas envolvidas no processo. Uma organização que tem alto
nível de rotatividade no seu início, principalmente, não tem como se transformar em
cultura. O grupo social constituinte da organização necessita de tempo para que da
sua ação conjunta nas interações, seja possível emergir uma realidade socialmente
construída, transformando-a numa cultura (TAVARES, 2002, p. 58).
A cultura organizacional conduz a maneira pela qual as pessoas interagem
em uma organização. Além disso, fazem parte da cultura: a missão, a filosofia
reinante, os valores sociais os modos predominantes de comportamento e os
assuntos relevantes nas interações entre os membros (CHIAVENATO, 2010, p.
158).
Segundo Fleury (1996, p. 19), para criar e manter uma cultura e estas
concepções, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros
da organização de uma forma tangível, constituindo os ritos, mitos, estórias, entre
outros.
Os valores e crenças dominantes na cultura organizacional configuram
cenários que determinam em grande parte a qualidade de vida dos trabalhadores. A
formalidade no tratamento, os bloqueios de acesso, a diferença de decoração do
andar da presidência constituem os primeiros sinais do que é valorizado na empresa
(BOM SUCESSO, 1998, p. 32).
Cada organização possui características próprias, como personalidade, seu
modo de ser e suas peculariedades. A cultura é importante para se conhecer as
19
sociedades humanas e os grupos sociais. A cada nova era se cria uma diversidade
de culturas em várias sociedades pelo mundo. Cada organização tem sua cultura
específica e que proporciona as suas características próprias de pensar, sentir e agir
(CHIAVENATO, 2010, p. 158).
Conforme Freitas (2000, p. 98), uma das funções da cultura organizacional é
conseguir adesão, ou, seja, participação dos indivíduos e grupos, fazendo com que
eles vistam a camisa da empresa, e que tenham amor pelo que fazem.
Nesse contexto, os gerentes pensam em desenvolver o tipo correto de
cultura, uma cultura de qualidade ou uma cultura de serviço ao cliente, sugerindo
que cultura tem haver com certos valores que eles estão tentando introduzir em suas
organizações (SHEIN, 2009, p. 7).
Chiavenato (2010, p.160) ressalta que, na verdade, cultura é a maneira pela
qual cada organização aprendeu a lidar com seu ambiente. É uma complicada
mistura de elementos como pressuposições, crenças, comportamentos, tabus,
histórias, mitos, e outras ideias que juntos, representam a maneira particular de uma
organização funcionar e trabalhar. Hoje, as empresas são mais conhecidas pela sua
cultura, ela é o mais importante do que ter algo. Em um mundo de negócios que
privilegia cada vez mais a inovação, percebe-se do que os aspectos físicos e
concretos já não têm mais a importância que tiveram anteriormente. A cultura
organizacional desponta como importante patrimônio da organização.
Para Schein (2009) (apud CHIAVENATO, 2010, p. 160) a cultura é
proporcionada de outra maneira. Em cada cultura, existem três diferentes níveis de
apresentação: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. A seguir,
veremos cada um deles.
20
Quadro 1: Componentes da cultura organizacional de acordo com Schein.
Níveis de apresentação /
Níveis de cultura
Características de acordo com Chiavenato (2010, p. 160)
Características de acordo com Schein (2009, p. 24)
1 – Artefatos
São as características que todo mundo observa, ouve e sente quando se depara com uma empresa, cuja cultura não é
familiar. Artefatos são tudo que definem uma cultura e revelam
como a cultura dá atenção a elas, incluem produtos, serviços e os padrões de comportamento dos membros de uma organização.
Exemplo: os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias.
Estruturas e processos organizacionais visíveis
(difíceis de decifrar).
2 – Valores compartilhados /
Crenças e valores expostos
São valores relevantes que se tornam importantes para as
pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que
fazem, funcionando como justificativas aceitas por todos os
membros.
Estratégias, metas,
filosofias (justificativas expostas).
3 – Pressuposições básicas /
Suposições básicas
São as crenças, percepções, sentimentos e pressupostos
dominantes em que os membros da organização acreditam. A cultura
adota “a maneira certa de fazer as coisas” na organização, muitas
vezes através de pressuposições não escritas e nem faladas.
Crenças, percepções, pensamentos e
sentimentos inconscientes, assumidos como
verdadeiros.
Fonte: Adaptado de: Chiavenato (2010, p. 160); e Schein (2009, p. 24).
Esses níveis de apresentação de Schein constituem os principais elementos
para conhecer e compreender a cultura de uma organização (CHIAVENATO, 2010,
p. 161).
Schein (2009, p. 23) ressalta que outros autores preferem o termo valores
básicos para descrever o conceito de níveis mais profundos, mas prefere suposições
básicas, pois estas tendem a ser assumidas como verdadeiras pelos membros do
grupo.
A menos que se chegue ao nível das suposições básicas, não é possível
decifrar os artefatos, os valores e as normas. Por outro lado, quando se encontram
algumas dessas suposições e se examina seu inter-relacionamento, pode-se
realmente chegar à essência da cultura (SCHEIN, 2009, p. 53).
Segundo Chiavenato (2010, p. 261), a cultura organizacional, assim como a
gestão das empresas, modifica-se com o tempo, já que também sofre influência do
21
ambiente externo e de mudanças na sociedade. Contudo, a cultura de uma
instituição também pode influenciar essa mesma sociedade.
2.3 MOTIVAÇÃO
Escolher o sonho de sua vida profissional, e tentar conseguir alcançá-lo é o
caminho para se sentir motivado. Não importa o quanto renderá em dinheiro. O que
vale é a satisfação do que você esta fazendo. Em qualquer profissão, há os que
sonham muito e os que ganham pouco, o segredo está em escolher e desenvolver o
seu projeto de vida e seguir seu sonho (GONÇALVES, 2001, p. 5).
Motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de
alguma coisa, e ela esta dentro de nós, nasce das nossas necessidades. As
pessoas têm necessidades diferentes, assim como valores, interesses, organização
familiar diferente, cultura diferente, enfim uma história de vida diferente que
condiciona suas motivações. Lidar com essas diferenças é o desafio de cada gestor,
sendo que o primeiro passo é aceitar as diferenças (VERGARA, 2000, p.42).
De acordo com Gil (2006, p.202), motivação é a energia que estimula as
pessoas a agir. Surge sempre de uma necessidade, assim, cada um de nós dispõe
de motivações próprias geradas por necessidades diferentes.
Para Freeman e Stoner (2001, p. 319), motivação são os fatores que
provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um indivíduo. Um
administrador pode ser um planejador habilidoso e um tomador de decisões
criterioso, e mesmo assim fracassar caso não possa fazer sua equipe motivada. A
capacidade do administrador de motivar e liderar outros para que realizem um bom
trabalho é que vai gerar certo nível de comprometimento e de esforço por parte de
seus funcionários.
As empresas estão valorizando e investindo cada vez mais o
comprometimento das pessoas com a organização. A motivação é a chave do
comprometimento (GIL, 2006, p.201).
Fournies (1992, p.28) ressalta que o comprometimento do homem com
determinada organização está relacionado com suas necessidades. O homem
direciona suas ações para fazer suas necessidades, portanto a necessidade mais
urgente é a que determina suas ações em qualquer tempo. Tais necessidades
22
motivam as ações do homem somente enquanto não forem satisfeitas, uma vez
satisfeitas, elas deixam de motivar.
O mundo cada vez mais competitivo exige altos níveis de motivação das
pessoas. Colaboradores motivados para realizar seu trabalho tendem a proporcionar
melhores resultados. E nesse sentido, a motivação pode ser entendida como o
principal combustível para a produtividade da empresa. Sendo assim, identificar
fatores capazes de promover a motivação dos funcionários, e dominar técnicas
adequadas para trabalhar com ela vem sendo cada vez mais importante para os
gestores (GIL, 2006, p.201).
Como somos diferentes uns dos outros, nossas motivações também são.
Alguém pode se sentir motivado por fatores econômicos e de aquisição de bens e
serviços. Se o trabalho lhe proporciona benefícios dessa ordem, é possível que nele
encontre satisfação. Outra pessoa pode se sentir motivado, pelo desejo de ser
saudável, de ser amada, de se sentir competente, de ser reconhecido. Descobrir o
significado, para você, do trabalho que você executa é, portanto, imprescindível
(VERGARA, 2000, p.66).
Isso significa que os gerentes não são capazes de motivar, mas de satisfazer
às necessidades humanas. Os gerentes precisam estar atentos à motivação de seus
funcionários, ou o que leva a motivá-los. Precisam identificar suas necessidades e
criar condições para que as tarefas a eles atribuídas, assim como seu ambiente de
trabalho, sejam capazes de satisfazê-los, com, por exemplo, incentivos, que são
recursos importantes para ajudar na motivação (GIL, 2006, p.202).
A recompensa salarial (o dinheiro) é o incentivo mais utilizado pelas
organizações capaz de satisfazer e motivar os funcionários. Mas os trabalhadores
de hoje em dia respondem a incentivos não monetários, como folgas, creche para os
filhos, instalações recreativas no local de trabalho e transporte patrocinado pela
empresa. Outros incentivos como participação nos lucros, contribuições dadas pela
empresa pela educação continuada e empréstimos para compra de carros e casas
também são bem recebidos pelos funcionários (FREEMAN; STONER, 2001, p. 336).
Os empregados costumam ser incentivados a progredir de acordo com metas
a serem alcançadas. Cada avanço deve ser reconhecido e todos os seus êxitos
devem ser elogiados e recebidos de modo animador. Elogios sinceros, mesmo que
muito simples, como um sorriso ou um sinal de positivo, dão as pessoas um
sentimento de dever cumprido, fazendo com que se sinta que deram uma
23
contribuição para a empresa. À medida que os gerentes reconhecem em seus
funcionários os pontos fortes, e fazendo críticas construtivas, estarão contribuindo
para que se empenhem em melhorar (GIL, 2006, p. 210).
A complexidade do fenômeno da motivação determinou o aparecimento de
diferentes teorias para a explicação desse fato. Varias delas partem do principio de
que mediante oportunidades e estímulos, as pessoas passam a trabalhar com maior
motivação e entusiasmo. As principais teorias motivacionais são: a hierarquia se
necessidades de Maslow, a teoria dos fatores higiênicos e motivadores de Herzberg,
e, a teoria de X e a teoria de Y, de McGregor, as quais se fundamentam a seguir
(GIL, 2006, p.205).
2.3.1 A hierarquia de necessidades de Maslow
Abraham Maslow desenvolveu na década de 50, uma teoria tomando como
eixo a questão das necessidades humanas. Para ele, tais necessidades estão
organizadas hierarquicamente e a busca de satisfazê-las é o que nos motiva a tomar
alguma direção (VERGARA, 2000, p.44).
Ele constatou que as necessidades humanas apresentam diferentes níveis de
força, e nesse sentido estabeleceu uma hierarquia de necessidades que as
classifica em cinco grupos: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de
autorrealização (GIL, 2006, p.205).
De acordo com Freeman e Stoner (2001, p. 324), Maslow ressalta que os
indivíduos serão motivados a satisfazer a necessidade que para eles estiver
preponderante, ou mais forte, num determinado momento, partindo das
necessidades físicas, que são as mais básicas, cada necessidade deve ser ao
menos parcialmente satisfeita antes do indivíduo desejar satisfazer uma
necessidade no próximo nível acima.
Vergara (2000, p. 44) ressalta que as necessidades primárias são as
fisiológicas ligadas à sobrevivência das pessoas, como a fome, sede, sexo, sono, e
as de segurança estão relacionadas à necessidade de proteção contra alguma
ameaça real ou imaginária, como salário, casa própria, aposentadoria e até
emprego.
Em perspectiva similar, Gil (2006, p. 205) afirma que as necessidades
fisiológicas são as básicas para a manutenção da vida, como a alimentação,
24
vestimenta e abrigo. As necessidades de segurança referem-se à necessidade de
estar livre de perigos e da carência das necessidades fisiológicas básicas.
Envolvem, portanto, a preocupação com o futuro, à manutenção do emprego e da
propriedade, entre outras. Elas manifestam sua força depois de estarem satisfeitas
as necessidades fisiológicas.
Em complemento a esta posição, Freeman e Stoner (2001, p. 324) destacam
que na organização moderna, tanto as necessidades fisiológicas como as de
estabilidade são em geral (mas nem sempre) atendidas suficientemente.
Já as necessidades secundárias, segundo Vergara (2000, p. 44), são as de
afeto (desejo de amar e ser amado, de pertencer a algum grupo), as de (auto)
estima (ser reconhecido, ter prestígio) e principalmente as de autorrealização
(realização de nosso próprio potencial).
Na mesma linha, Gil (2006, p. 206) diz que as necessidades sociais são as
necessidades das pessoas de se relacionar, de participar de vários grupos e de
serem aceitas por estes. As pessoas passam a querer estima, tanto em termos de
amor próprio quanto de reconhecimento pelos outros. As necessidades de auto-
realização estão relacionadas à realização do máximo de potencial individual, ou
seja, aquilo que as pessoas desejam se tornar e que são capazes de ser.
Em perspectiva similar, Freeman e Stoner (2001, p. 325) afirmam que as
necessidades de estima compreendem o desejo de realização e competência e o
desejo de status e reconhecimento. Com relação às organizações, as pessoas
querem ser boas em seus empregos e também querem se sentir que estão
realizando algo importante para a organização. As necessidades de auto-realização
são as que irão procurar um significado um crescimento pessoal, e buscarão
ativamente ter novas responsabilidades.
Para Maslow, à medida que as necessidades mais baixas da hierarquia vão
sendo satisfeitas, dão lugar às mais altas. Mas as pessoas podem subir e descer na
hierarquia sem que sigam uma linha crescente, como por exemplo: se estou com
muita fome, nem quero saber de ficar realizando meu potencial (VERGARA, 2000, p.
44).
A teoria de Maslow é importante no ambiente de trabalho, porque ressalta que
as pessoas não necessitam apenas de recompensas financeiras, mas também de
respeito e atenção dos outros. Deste modo, os gerentes precisam considerar a
hierarquia de necessidades ao distribuírem tarefas, criar condições de trabalho e
25
definirem estruturas organizacionais, para obter melhores resultados (GIL, 2006, p.
206).
2.3.2 A teoria dos fatores higiênicos e motivadores de Herzberg
Na década de 60, Frederick Herzberg, focou a questão da satisfação para
formular sua teoria. De acordo com ele, existem dois fatores que explicavam o
comportamento das pessoas no trabalho, os fatores higiênicos e os fatores
motivacionais (VERGARA, 2000, p. 45).
Herzberg e seus colegas realizaram um estudo dos costumes profissionais de
200 engenheiros e contadores. Para fazer a comparação, Herzberg colocava as
respostas em uma categoria de 16 categorias, os fatores de um lado eram
relacionados à satisfação no trabalho, os do outro lado eram relacionados à
insatisfação. A partir dessa pesquisa, ele concluiu que a satisfação e a insatisfação
no trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores, e essa teoria foi
chamada de teoria dos dois fatores (FREEMAN; STONER, 2001, p. 326).
Em perspectiva similar, Gil (2006, p. 207) afirma que os estudos de Herzberg
referem-se aos fatores necessários para ajustar os empregados a seu ambiente, tais
como pagamento e condições de trabalho, sendo que estes, mesmo não sendo
suficientes para promover a motivação, precisam ser pelo menos satisfatórios para
não desmotivar as pessoas. Outro fator é de responsabilidade e reconhecimento e
são os que promovem a motivação. Com base em levantamentos sem caráter
científico, constatou que quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com seus
empregos, preocupavam-se com o ambiente em que estavam trabalhando e que,
quando se sentiam satisfeitas, isso se devia ao trabalho propriamente dito.
Na mesma linha, Vergara (2000, p. 45) concorda que os fatores higiênicos
localizam-se no ambiente de trabalho, e são extrínsecos, se presentes, deixam de
causar insatisfação às pessoas, mas não chegam a causar satisfação, como salário,
benefícios sociais, condições físicas de trabalho, modelo de gestão, relacionamento
com os colegas. Já os fatores motivacionais são intrínsecos, se presentes, causam
satisfação, se ausentes, deixam de causar satisfação, mas não chegam a causar
insatisfação, e estão relacionados aos sentimentos de auto-realização e
reconhecimento.
26
O trabalho de Herzberg foi criticado pelo método de coleta de dados, que
diferentemente de outras pesquisas, não leva em consideração as diferenças
individuais. Mesmo assim sua teoria é reconhecida como contribuição importante à
nossa compreensão das características dos trabalhos sobre satisfação, a motivação
e o desempenho (FREEMAN; STONER, 2001, p. 327).
2.3.3 A teoria de X e a teoria de Y de McGregor
O psicólogo Douglas McGregor observou que a maneira de pensar dos
gerentes influencia significadamente no comportamento das pessoas com que
convivem. Por isso é importante que os gerentes conheçam suas características
pessoais, especialmente suas ambições profissionais, antes de tentar motivar os
outros (GIL, 2006, p. 206).
McGregor e outros teóricos criaram um modelo das relações humanas como
sendo apenas um método mais sofisticado de manipulação dos funcionários
baseado na motivação (FREEMAN; STONER, 2001, p. 322).
De acordo com Gil (2006, p. 206), McGregor definiu dois tipos distintos de
gerenciamento, que dominou teoria X (que supõe que a maioria das pessoas não
gosta de trabalhar e sua equipe trabalha apenas pela possibilidade de recompensa),
e teoria Y (que considera que seus colaboradores encaram o trabalho como fonte de
satisfação e são capazes de dedicar-se para obter melhores resultados). Os adeptos
da teoria X tendem a trabalhar afastados de sua equipe, e os adeptos da teoria Y
costumam compartilhar com seus subordinados as decisões a serem tomadas e dar
um retorno antes de serem praticadas as mudanças.
Na mesma linha, Chiavenato (1999, p. 291) enfatiza que a teoria X leva as
pessoas a fazer exatamente aquilo que as organizações solicitam que elas façam
independente de suas opiniões e objetivos pessoais. Além disso, a teoria X é
baseada em uma administração autocrática e rígida, julgando o individuo (quanto ao
seu comportamento) de uma forma equivocada, levando apenas em consideração
os objetivos da organização, onde o funcionário é visto apenas como meio de
produção. Já a teoria Y é mais otimista em relação ao comportamento humano. Ela
é baseada numa administração mais liberal, eficaz, e aberta a criar novas
oportunidades, sendo um estilo mais participativo, focando-se nos valores humanos
e sociais.
27
De acordo com Freeman e Stoner (2001, p. 322), a teoria X trata-se de uma
visão tradicional da motivação, assegurando que o trabalho é desagradável para os
funcionários, que devem ser motivados através de força, de dinheiro e elogios. E a
teoria Y é a proposição de que as pessoas são prontamente motivadas a trabalhar e
a realizar um bom serviço.
Na mesma concepção, Gil (2006, p. 207) destaca que embora a teoria Y
parece melhor que a teoria X, pode não ser adequada aplicá-la em todos os casos.
Um gerente pode alimentar hipóteses da teoria Y, mas é possível que julgue
necessário assumir um comportamento mais diretivo e controlador com algumas
pessoas, pelo menos durante certo tempo, tendo em vista favorecer o crescimento
na empresa. Os gerentes não podem ser classificados apenas como X ou Y, o ideal
é que apresentem características de ambas as teorias e se situem num ponto entre
elas.
2.4 HIGIENE DO TRABALHO, SAÚDE OCUPACIONAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
Desde jovens crianças, aprendemos a conviver com a saudade da distância
de nossos entes, que em muitas horas ausentes, estão trabalhando. O trabalho é
uma necessidade que está presente na vida de todos, e é onde passamos boa parte
de nossas vidas, sendo assim, é apropriado que trabalhemos num local com
condições e segurança adequadas. Por isso é importante ter saúde ocupacional,
higiene e segurança no trabalho (DIAS; FERREIRA, 2011, p. 7).
Atualmente, devido a diversas variáveis organizacionais e ao grande nível de
concorrência mundial ocasionado pela globalização, várias empresas, muitas vezes,
não dão atenção necessária ao ambiente de trabalho que proporciona a seus
funcionários (BARBOSA FILHO, 2008, p. 1).
Apesar disso, todos os trabalhadores querem um ambiente de trabalho
saudável e seguro (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 481).
Na mesma linha, Barbosa Filho (2008, p. 1) afirma que todos sabem da
importância das condições de trabalho para a segurança, satisfação e saúde do
trabalhador, além da motivação, e consequentemente, melhoria da produtividade da
empresa.
28
A segurança e a saúde no trabalho estão entre as atividades mais
importantes, que deve ter uma atenção redobrada, sendo indispensável que cada
empresa tenha uma política relacionada e bem definida, de acordo com as
obrigações legais e sociais da empresa, e com os princípios fundamentais de
combate aos acidentes do trabalho (ZOCCHIO, 2000, p. 11).
A higiene e segurança do trabalho constituem em atividades paralelas ao
trabalho e intimamente relacionadas, que são importantes para a manutenção das
condições físicas e psicológicas dos funcionários, no sentido de garantir condições
de trabalho, capazes de manter certo nível de saúde dos mesmos, ou seja, manter
um bem estar físico, mental e social, não consistindo somente na ausência de
doença ou enfermidade (CHIAVENATO, 2000, p. 431).
Em complemento a esta posição, Barbosa Filho (2008, p. 1) ressalta que o
desconhecimento desses dados dentro das organizações fazem com que os
gestores não consigam resolver os problemas, podendo levar, sem dúvida, a perdas
maiores.
De acordo com Dias e Ferreira (2011, p. 17), desde a era industrial já se tinha
relatos da preocupação com a minimização de infortúnios do trabalho e prevenção
de acidentes, originando a segurança do trabalho, que começou nas indústrias e
depois se estendeu para os demais setores da sociedade ativa. A segurança no
trabalho se dá ao conjunto de atividades de teor técnico, educacional, médico e
psicológico destinado à prevenção de acidentes.
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p. 481), uma estratégia
alternativa é a prevenção. Existem vários formatos de programas de prevenção.
Alguns deles podem incluir a reestruturação de funções para minimizar os riscos de
acidentes, outros abordam o treinamento como chave para a segurança do trabalho,
e até programas de remuneração para redução de acidentes de trabalho. Os riscos
mais comuns para a segurança no trabalho são aspectos do ambiente de trabalho
que tem potencial para causar acidentes, que podem resultar em perda de audição
ou de visão, cortes, luxações, hematomas, fraturas, queimaduras, choques elétricos,
entre outros.
Já a higiene do trabalho está relacionada com o diagnóstico e com a
prevenção de doenças ocupacionais, referindo-se ao conjunto de normas e
procedimentos, com o objetivo da proteção da integridade física e mental do
29
colaborador, podendo precavê-lo dos riscos de saúde inerentes às rotinas diárias do
trabalho e ambiente físico onde são executadas (CHIAVENATO, 2000, p. 431).
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p. 481), os riscos mais comuns
para a saúde são os acidentes físicos e biológicos, como a exposição a substâncias
tóxicas e às condições estressantes de trabalho, que podem ser causados pela
função que o funcionário exerce, pelas condições de trabalho ou no comportamento
dele. Algumas funções no trabalho estão mais expostas aos riscos, e tem mais
potencial de acidentes e de doenças, como os bombeiros, os mineiros, os operários
de construção civil, os operários que lidam diretamente com a produção industrial ou
na agricultura.
Desse modo, Zocchio (2000, p. 13) afirma que para a segurança e saúde dos
trabalhadores, deve haver uma política de prevenção, que necessita fazer parte do
conjunto de políticas da empresa, definindo linhas de conduta do trabalho que
devem ser obedecidas em todas as atividades, como uma meta a ser seguida.
Assim, elas passam a ter instrumentos de valor inestimável para a organização,
fazendo-se consolidar um modelo de trabalho, aumentando consideravelmente a
qualidade de vida dos empregados e produtividade para a empresa.
Na percepção de Barbosa Filho (2008, p. 5), para a empresa, desenvolver
hábitos e uma criação de sistema de saúde e segurança no trabalho eficiente pode
parecer complexo, mas coordenar todas as atividades operacionais e realizá-las de
forma adequada e segura pode se tornar algo simples se bem estruturado. Tais
ações, uma vez introduzidas no cotidiano da organização, por meio da formação de
uma cultura organizacional proativa, com costumes desenvolvidos e assumidos por
cada sujeito da empresa, ou seja, cada um vai passar a ser responsável pelo
modelo de gestão no trabalho voltado à segurança coletiva, sendo que é importante
a compreensão de todos de que a segurança é uma atividade de todo indivíduo, e
que, dessa forma, deve ser exercida e realizada para se ter alcance dos objetivos
organizacionais.
Uma política prevencionista é um documento com normas, que situa uma
linha de conduta a ser observada e conhecida pelos trabalhadores, e supervisionada
pela empresa. Estão incluídos nessa definição de conduta como órgão da empresa
o SESMT (Serviços Especializados de Segurança e em Medicina do Trabalho), e
como comissão legalmente constituída, a CIPA (Comissão Interna de Prevenção e
Acidentes) (ZOCCHIO, 2000, p. 13).
30
A CIPA é órgão de segurança determinado legalmente da Consolidação das
Leis do Trabalho (CLT). Cabe a CIPA fiscalizar o que já existe, e apontar os atos
inseguros dos trabalhadores e as condições de insegurança (CHIAVENATO, 2000,
p. 438).
Ainda de acordo com Chiavenato (2004, p.432), a saúde no trabalho está
relacionada com o auxílio médico preventivo. A Lei 24/1994 instituiu a exigência de
alguns exames médicos a partir do Programa de Controle Médico de Saúde
Ocupacional, como: o exame pré admissional, o exame médico periódico, o exame
médico demissional nos quinze dias antes do desligamento do funcionário com a
empresa. Esse programa envolve, além desses programas, palestras de medicina
preventiva, relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica, e
exames complementares, buscando a qualidade de vida dos funcionários e maior
produtividade da organização.
Em se tratando de segurança e saúde ocupacional na empresa, todos os
colaboradores da organização devem cumprir com os seus deveres padronizados
pela Lei, relatando condições de risco e seguir todas as normas, incluindo aquelas
que indicam o uso de equipamentos de segurança, além ter direito a exigir
condições de segurança e saúde no emprego sem medo de punição (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2003, p.341).
Para a Organização Internacional do trabalho (OIT), a saúde ocupacional tem
como objetivo proteger os trabalhadores dos riscos que cada trabalhador pode ser
submetido durante a sua jornada de trabalho, assim como as condições de trabalho
que é exposto, bem como sua adaptação ao trabalho e se sua tarefa está de acordo
com sua capacidade para poder propiciar seu bem-estar (DIAS; FERREIRA, 2011,
p. 15).
Para que isso se torne realidade nas empresas, é preciso uma
conscientização e capacitação dos indivíduos, para que possam reconhecer as
possibilidades de riscos, propiciando condições mínimas necessárias para o
gerenciamento do ambiente de trabalho que estão inseridos (BARBOSA FILHO,
2008, p. 5).
Ultimamente, é cada vez maior a quantidade de empresas que criam seus
próprios serviços de segurança no trabalho, tendo o objetivo de estabelecer normas
e procedimentos, no sentido de prevenir acidentes. Partindo desse princípio, a
31
aplicação de medidas de segurança adequadas é alcançada por meio de trabalho de
equipe, sendo responsabilidade de todos (CHIAVENATO, 2000, p. 438).
2.5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
A qualidade de vida no trabalho tem sido uma preocupação do ser humano
desde o início de sua existência, sempre voltada para facilitar o trabalho ou trazer
satisfação e bem-estar ao trabalhador. Mas somente no século XVIII e XIX, com a
sistematização dos métodos de produção, as preocupações com as condições de
trabalho e influência destas vieram a ser estudadas de forma científica
(RODRIGUES, 2008, p.76).
Segundo Vieira (1996, p.37), apenas na década de 60, após a origem do
movimento QVT 1950, apareceram iniciativas de cientistas sociais, líderes
sindicalistas, empresários e governantes, por melhores formas de organizar o
trabalho, em busca de minimizar os efeitos negativos do trabalho na saúde e bem
estar geral dos trabalhadores. Contudo, a expressão “qualidade de vida no trabalho”
só foi introduzida publicamente no início da década de 70, pelo professor Louis
Davis (UCLA, Los Angeles, EUA), ampliando o seu trabalho sobre o projeto e
delineamento de cargos.
Assim, também de acordo com Chiavenato (2004, p. 448), o termo QVT
surgiu com Louis Davis em 1970, quando ele desenvolvia uma concepção sobre
modelos de cargos.
Durante muito tempo, falar de qualidade nas empresas remetia principalmente
à produção. Atualmente, fala-se não apenas em qualidade no trabalho, mas também
na qualidade de vida dos funcionários. Isso significa que os empregados precisam
ser felizes. Para que os funcionários sejam produtivos, devem sentir que o trabalho
que executam é adequado as suas habilidades e que são tratados como pessoas, e
não como meros objetos (GIL, 2006, p. 46).
Nos últimos anos, o aumento da expectativa de vida das pessoas ocasionou
uma nova realidade social, que é ter maior tempo de vida trabalhando. Ao mesmo
tempo, aumentou a conscientização das pessoas a respeito do direito à saúde, da
responsabilidade social, do desenvolvimento sustentável e dos direitos e deveres
dos trabalhadores. Vivemos a era do conhecimento. Por isso, a qualidade de vida no
trabalho é uma busca contínua da melhoria de condições de trabalho, as quais
32
precisam ser construídas para aproveitar o potencial humano (individual e em
equipe) (LIMONGI-FRANÇA, 2007, p. 24).
Assim, as empresas são desafiadas a investir no ambiente de trabalho, tanto
para atrair talentos, quanto para melhorar a produtividade de trabalho. Mais do que
isso, as empresas são desafiadas a implantar programas de qualidade de vida no
trabalho que envolvam também as dimensões relacionadas à atitude gerencial, à
liberdade e à autonomia para tomada de decisões (GIL, 2006, p. 46).
De acordo com Chiavenato (2004, p. 448), o conceito de qualidade de vida no
trabalho refere-se à preocupação com o bem-estar e a saúde dos trabalhadores,
além de envolver aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do
local de trabalho, e interesse das organizações quanto aos seus efeitos sobre a
produtividade e a qualidade de produtos e serviços.
Em perspectiva similar, Vieira (1996, p.39) afirma que a QVT é um método
pelo qual uma organização tenta revelar o potencial criativo de seu pessoal,
envolvendo-se em decisões que afetam suas vidas no trabalho, sendo que os
objetivos não são apenas restritos à empresa, focando na melhoria da produtividade
e eficiência em si, mas também nas pessoas, relacionado ao bem-estar e à
autorrealização.
Para Milkovich e Boudreau (2000, p. 473), o bem-estar dos funcionários vai
além da preservação de sua integridade física. Contudo, muitas ações, às vezes
irresponsáveis, de um colaborador ou de seu chefe podem colocar em risco a saúde,
segurança ou o conforto de outra pessoa, podendo afetar seu desempenho.
A qualidade de vida no trabalho busca criar condições ao trabalhador na
organização, como bem-estar, saúde e segurança no trabalho, mantendo uma
relação estreita com a produtividade e, principalmente, com a satisfação do
trabalhador no seu ambiente de trabalho. Ela afeta atitudes pessoais e
comportamentais, tais como criatividade, vontade de inovar ou aceitar mudanças,
capacidade de adaptar-se a mudanças no ambiente de trabalho e o grau de
motivação interna para o trabalho, que são fatores importantes para a produtividade
do indivíduo, além de ser vital não só para a realização do ser humano no trabalho,
mas também em toda sua existência, pois é no trabalho que as pessoas passam a
maior parte de suas vidas (BÚRIGO, 1997, p. 30).
Em complemento a esta posição, Limongi-França (2007, p. 26) ressalta a
importância de analisar fenômenos específicos do trabalho, como saúde, segurança,
33
motivação, adaptação, que interferem na concepção geral de qualidade de vida de
cada indivíduo.
A QVT implica num profundo respeito pelas pessoas, e tem sido utilizada
como indicador das experiências humanas no local de trabalho e no grau de
satisfação das pessoas que os desempenham. Para alcançar níveis elevados de
qualidade e produtividade, as organizações precisam de pessoas motivadas, que
participem ativamente dos trabalhos que executam e que sejam adequadamente
recompensadas pelas suas contribuições (CHIAVENATO, 2004, p. 448).
A satisfação das necessidades dos trabalhadores, que inclui fatores pessoais
que são entendidos como necessidades, expectativas, crenças e valores do
trabalhador, e fatores situacionais, como tecnologia, sistema de recompensa e
ambiente de trabalho, está ligada ao seu desempenho e ao desenvolvimento
organizacional, e essas necessidades são redefinidas no transcorrer do tempo, na
medida em que a concepção de trabalho evolui (BÚRIGO, 1997, p. 35).
A identificação e análise de uma gama relativamente grande de informações
relacionadas à qualidade de vida no trabalho, como pressões, stress, cuidados
físicos, estilo de vida, impactos tecnológicos, provocam novas atitudes das
empresas e mudança no modo de vida das pessoas, abrindo espaços
continuamente para a discussão e a busca de qualidade de vida dentro e fora do
trabalho (LIMONGI-FRANÇA, 2007, p. 32).
Os problemas pessoais dentro e fora do trabalho influenciam o
comportamento dos funcionários, pois se trata de um relacionamento ao mesmo
tempo social e econômico. Por isso, muitas empresas vão além. Elas querem
proporcionar um ambiente de trabalho onde os funcionários possam desabrochar,
podendo contar com suas competências em realizar melhor suas funções, visando
um clima de confiança, respeito e cooperação (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p.
473).
Chiavenato (2004, p. 448) destaca que a gestão da qualidade total nas
organizações depende basicamente da otimização do potencial humano, e isso
depende de quanto as pessoas se sentem satisfeitas trabalhando na organização. A
QVT representa o grau em que os membros da organização são capazes de
satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho.
É fundamental ouvir os trabalhadores para perceber e sentir suas
necessidades, ambições e pretensões. Ao dar suas opiniões, suas expectativas, os
34
trabalhadores estão participando inteiramente do processo através de considerações
e ponto de vista que podem influenciar na qualidade de suas vidas no trabalho
(BÚRIGO, 1997, p. 39).
Chiavenato (2004, p. 448) complementa que para atender bem os clientes, é
preciso antes satisfazer os funcionários responsáveis pelo produto ou serviço
oferecido, assim colocando os empregados em primeiro lugar, eles colocarão os
consumidores em primeiro lugar. A organização que investe diretamente no
funcionário está diretamente investindo no cliente.
Na mesma linha, Fernandes (1996, p.21) afirma que a busca da qualidade é o
enfoque do momento, e mobiliza os esforços de várias empresas. Mas para a
empresa obter um sucesso contínuo, ela deve estar atenta na busca de resultados
de qualidade em produtos e serviços, na conservação de um clima organizacional
interno motivador, na abertura para a inovação e a flexibilidade.
E isso depende de como os funcionários estão trabalhando na organização. A
QVT afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade
individual e coletiva, como motivação, habilidade de adaptação ao cargo, criatividade
e vontade de inovar (aceitar mudanças). Para que o nível de contentamento de QVT
aumente, é preciso satisfazer os membros da organização com componentes como:
satisfação com o trabalho executado, possibilidade de crescimento na organização,
reconhecimento pelos resultados alcançados, salário adequado, benefícios
lucrativos, bom relacionamento humano dentro da organização, liberdade e
responsabilidade de tomar decisões, e participação (CHIAVENATO, 2004, p. 448).
O comportamento no trabalho é recheado de diversas atitudes, emoções e
sentimentos, que reproduzem de forma particular, o jeito de cada pessoa lidar com a
realidade. Essas emoções vividas diariamente criam um clima organizacional
característico de cada empresa, ou mesmo em cada setor, enfim, a qualidade de
vida não está relacionada apenas por salários acima do mercado e de invejáveis
benefícios. Além disso, ela é resultado do tratamento humano, da gentileza, da
leveza nas relações, da possibilidade de expressão de expor pontos de vista
diferentes, do respeito e do orgulho pelo que faz, sendo que, elogio e considerações
são indispensáveis para a qualidade, à produtividade e o bem-estar de todos na
empresa (BOM SUCESSO, 1998, p. 37).
35
Para Serra (2006, p.31), as organizações precisam ter consciência de que as
pessoas são feitas de corpo, mente, emoções e espírito, e que por isso, não podem
ser vistas como coisas a ser cotroladas e reguladas.
Assim, ouvir as pessoas e utilizar ao máximo sua potencialidade melhora a
QVT. Ouvir é procurar saber o que as pessoas sentem, o que as pessoas querem, o
que as pessoas pensam. Utilizar ao máximo sua potencialidade é desenvolver as
pessoas, e procurar criar condições para que as pessoas consigam desenvolver a
empresa. Porém, mais do que nunca as empresas têm que serem competitivas, e
para isso, é essencial que se preocupem com as pessoas da organização, pois é
através do comprometimento das pessoas com as propostas da empresa que os
resultados serão atingidos com sucesso (FERNANDES, 1996, p. 37).
Cada vez mais, as empresas que desejam estar entre as melhores do
mercado deverão investir nas pessoas. Portanto, qualidade de vida é um fator de
excelência pessoal e organizacional. No mundo empresarial cresce com frequência
a possibilidade de viver melhor na empresa. É sempre tempo de recomeçar, de
renovar, enfim de cuidar da vida no trabalho (LIMONGI-FRANÇA, 2007, p. 33).
2.5.1 O stress e a qualidade de vida no trabalho
Qualidade de vida no trabalho é a busca contínua da melhoria dos processos
de trabalho para incorporar novas tecnologias e aproveitar o potencial humano,
individual e em equipe. Essas novas tecnologias, a globalização e as novas formas
de trabalho exigem mais do profissional, e acabam provocando stress, que é uma
resposta do corpo à pressão, fazendo que o trabalho vire um desafio para muitas
pessoas (LIMONGI-FRANÇA, 2007, p. 43).
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p. 482), o estresse é qualquer
demanda de adaptação causada por fatores físicos, mentais ou emocionais, que
exija lidar com comportamento. Esse assunto tem recebido grande importância, pelo
menos por parte da imprensa, e dos estudiosos da gestão de pessoas. O estresse
no trabalho é uma área de difícil estudo, já que o que uma pessoa considera
estressante, outra pode não considerar, como por exemplo: não faltam candidatos a
astronautas, apresentadores de televisão, políticos, entre outros cargos, que
certamente envolvem uma boa dose de estresse. Ele é um inimigo da qualidade de
36
vida, e pode ser provocado por pesadas cargas de trabalho, pressões excessivas,
demissões e reestruturação organizacional.
Chiavenato (2004, p. 433) afirma que estresse é um conjunto de reações
físicas, químicas e mentais de uma pessoa decorrente de estímulos que existem na
atmosfera de trabalho, como o autoritarismo do chefe, a desconfiança, a pressão
das exigências e cobranças, o comprimento de horário de trabalho, a monotonia de
algumas tarefas, o baixo astral dos colegas, e a falta de perspectivas motivacionais.
Muitas funções exigem que os funcionários se adaptem a condições de
trabalho desfavoráveis. Com o passar do tempo, essas condições provocam
estresse que pode causar danos à saúde, bem como produtividade e satisfação
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 357).
Além disso, é impossível ter certeza de que o estresse seja causado apenas
pelo trabalho, pelo indivíduo ou pela combinação inadequada dos dois. As empresas
que investem em programas de redução do estresse vão receber o retorno em
autoestima e produtividade, e menos índices de rotatividade e doenças ocupacionais
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 483).
Pesquisas revelam que o ruído no trabalho, decorrente de máquinas
funcionando, pessoas conversando e telefones tocando, contribui para o estresse
em 54% das atividades de trabalho. O estresse provoca sérias consequências tanto
para o empregado como para a organização, sendo que as humanas estão
relacionadas à ansiedade, depressão, angústia, distúrbios gástricos e
cardiovasculares, dores de cabeça, nervosismo e acidentes. Já as consequências
para a organização estão relacionadas à qualidade do trabalho, aumento do
absenteísmo e rotatividade, e predisposição de reclamações e greves.
(CHIAVENATO, 2004, p. 433).
Felizmente, cresce a atenção de identificar e prevenir o estresse indevido no
trabalho, focalizando na remoção das fontes deste para proteger o bem-estar dos
funcionários e reduzir os custos de indenizações de queixas por incapacidade e
queda de produtividade nas empresas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p.
357).
2.5.2 Pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho
37
A ciência que estuda o comportamento do ser humano, tratando
especificadamente de aspectos ligados ao bem-estar das pessoas no trabalho,
orienta-se por uma linha de pesquisa conhecida como “Qualidade de Vida no
Trabalho”. Por sua vez, a pesquisa de QVT tem como foco principal de investigação,
o questionamento das formas a serem adotadas para que as funções de trabalho se
mostrem mais produtivos e satisfatórios, tanto para e empresa quanto para as
pessoas, mediante a reformulação do desempenho de cargos e postos de trabalho
(FERNANDES, 1996, p. 35).
Foi no início dos anos 20, com um experimento, que tentaram correlacionar
duas variáveis (condições físicas e produtividade) na empresa “Western Eletric
Company” (Chicago, EUA), que surgiram as primeiras preocupações científicas
sobre a influência das condições físicas do local de trabalho na produtividade das
indústrias (RODRIGUES, 2008, p. 36).
Essa empresa era uma indústria no ramo de telecomunicações, onde se
fabricava componentes para telefone, e a experiência (pesquisa) tinha como objetivo
verificar se a iluminação do trabalho influenciava a eficiência da produtividade. Por
sua vez, esse objetivo se estendeu para outros fatores, como a fadiga, acidentes de
trabalho e rotatividade de pessoal (OLIVEIRA, 2012).
De acordo com Rodrigues (2008, p.36), na época, algumas inovações nas
condições de trabalho já tinham sido introduzidas na empresa, mas, mesmo assim
havia muitas queixas e insatisfações entre os empregados.
Oliveira (2012) e Rodrigues (2008, p.37) afirmam que, após analisar os
fatores, o resultado foi que o fator psicológico domina o fisiológico. Os
pesquisadores concluíram que o resultado negativo, foi obtido por que a relação
entre as duas variáveis (condições físicas e produtividade) não existe, pois era
impossível isolar essas de outras variáveis.
Todas as pesquisas realizadas tinham em comum um intuito de melhorar a
vida no trabalho. Mas a vida de uma pessoa não se resume apenas ao trabalho. A
diversidade de preferências e as diferenças individuais dos colaboradores, além de
seus valores e grau de importância que cada trabalhador dá às suas necessidades,
fazem com que seja difícil pesquisar como está a qualidade de vida nas
organizações (FERNANDES, 1996, p. 47).
É necessário fazer uma análise da vida do trabalhador dentro e fora do meio
organizacional, para que possa ser medida a importância e interligação destas duas
38
vidas. Muito tem se falado sobre a QVT, mas sabemos que a satisfação no trabalho
não pode estar isolada da vida do indivíduo como um todo. Pesquisas afirmam que
os funcionários que têm uma vida familiar insatisfatória têm o trabalho como o único
ou maior meio para obter a satisfação de muitas de suas necessidades,
principalmente as sociais (RODRIGUES, 2008, p. 93).
A desmotivação e insatisfação no trabalho são um grave problema e
preocupação dos estudiosos e administradores. É um problema que atinge muitos
trabalhadores, independente da posição ou função que possuem na empresa
(BÚRIGO, 1997, p. 17).
Existem muitas empresas que desenvolvem e implantam programas e
práticas voltadas para o bem-estar dos seus funcionários. Essas organizações
levam a sério o respeito à autoestima das pessoas, dando importância à felicidade, à
afetividade e qualidade de vida dos seus funcionários e de seus familiares. Ao
mesmo tempo, elas incentivam o estudo (busca do conhecimento), à praticas
esportivas e pelo desenvolvimento pessoal e profissional. E tudo isso sem
comprometer o lucro da empresa (SERRA, 2006, p.31).
Desse modo, Vieira (1996, p. 110) utiliza-se de uma citação de um
entrevistado numa pesquisa para a melhoria da QVT, e a importância dela dentro e
fora do trabalho:
(…) Pra começar, um salário adequado. (…) Se eles querem melhorar minha vida aqui dentro, eles podem melhorar, só que têm que melhorar lá fora também, dentro da minha casa. Então tenho que ter um local de trabalho melhor, o meu lazer corretamente, minha alimentação, meus filhos, eliminar meus problemas dentro de casa, e ter uma moradia decente.
Rodrigues (2008, p. 107) afirma que algumas pesquisas de QVT são voltadas
para procurar tornar os cargos mais produtivos (em termos de empresa) e mais
satisfatórios para os funcionários. Logo, a preocupação para melhorar a QVT passa
principalmente pela reformulação dos cargos ou a sua correta projeção, levando em
considerações os elementos organizacionais, ambientais e comportamentais.
Outros autores (interessados em QVT) utilizam modelos de QVT como
norteadores de suas pesquisas, buscam através dos depoimentos dos
trabalhadores, considerações e fatos que traduzem suas necessidades e as da
empresa (BÚRIGO, 1997, p. 39).
39
Assim, atualmente, o trabalho assume proporções enormes na vida do ser
humano e as organizações. Por isso as pesquisas de QVT são tão importantes no
atual cenário, e talvez ajudem as pessoas adquirirem sua identidade e seu ego ideal
(RODRIGUES, 2008, p. 93).
2.5.3 Modelos de qualidade de vida no trabalho
As necessidades humanas variam conforme a cultura de cada indivíduo e de
cada organização, logo, a QVT não é determinada apenas pelas características
individuais (necessidades, valores, expectativas) ou situacionais (estrutura
organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, políticas internas), mas,
principalmente, pela atuação sistêmica dessas características individuais e
organizacionais (CHIAVENATO, 2000, p. 450).
Nas primeiras civilizações, já existiam preocupações com a forma de
execução das tarefas, e vários métodos ou teorias foram aplicados a fim de
minimizar o mal-estar ou esforço físico do trabalhador (RODRIGUES, 2008, p. 76).
Alguns autores clássicos, como Maslow e Herzberg, investigaram a QVT
através de suas teorias “Hierarquia das necessidades” (de Maslow) e a “Teoria dos
dois fatores” (de Herzberg), como um sinalizador de potencialidades a serem
desenvolvidas através das necessidades de realização das pessoas (BÚRIGO,
1997, p. 39).
Eles se preocuparam com os fatores motivacionais vinculados às
necessidades humanas, com reflexos no desempenho e na autorrealização do
indivíduo (FERNANDES, 1996, p. 47).
Passando pela administração Científica e a Escola de Relações Humanas, o
bem-estar do trabalhador e a adaptação às suas funções de trabalho foram
estudados e teorizados de várias formas, algumas complementares, e outras
contradizendo as anteriores, como veremos a seguir (RODRIGUES, 2008, p. 76).
2.5.3.1 O modelo análise de qualidade de vida no trabalho de Hackamn e Oldham
Segundo Búrigo (1997, p. 40), o modelo de análise de Hackman e Oldham
(1975) trata sobre as características da tarefa, baseado nas ideias de que as suas
40
dimensões podem criar estados psicológicos críticos, podendo gerar resultados
positivos tanto para o trabalhador quanto para a empresa.
Na mesma perspectiva, Chiavenato (2000, p. 450) afirma que o modelo de
análise de qualidade de vida no trabalho de Hackman e Oldham (1975) foi dedicado
ao desenho de cargos.
Já Fernandes (1996, p. 55) sustenta que o modelo de Hackman e Oldham
(1975) apoia-se em características objetivas do trabalho.
Búrigo (1997, p. 40) observa que este modelo permite sistematizar as
características do cargo que os autores consideram ser determinantes para a QVT,
através do potencial motivacional de uma tarefa, em função de suas características
próprias.
Para eles, as dimensões de cargo produzem estados psicológicos críticos que
conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam a QVT (CHIAVENATO,
2000, p. 450).
Hackman e Oldham (1975) salientam que a QVT pode ser avaliada em
termos de: dimensões de tarefa; estados psicológicos do trabalhador; resultados
pessoais e de trabalho (BÚRIGO, 1997, p. 40).
O estado psicológico do trabalhador envolve a percepção do significado do
trabalho, da responsabilidade pelos resultados e o conhecimento dos reias
resultados do trabalhador. Os resultados pessoais e de trabalho incluem a satisfação
geral e a motivação para o trabalho de alta qualidade, bem como o absenteísmo e a
rotatividade baixa (FERNANDES, 1996, p. 56).
As dimensões de cargo, segundo Chiavenato (2000, p. 450) são
determinantes da QVT, pelo fato de oferecerem recompensas intrínsecas que
produzem a satisfação no cargo e automotivam às pessoas para o trabalho. Dessa
forma, o autor apresenta as dimensões do cargo, que são:
41
Quadro 2: Dimensões do cargo de acordo com Hackman e Oldham (1975).
N° Dimensões Características
1 Variedade de habilidades O cargo deve demandar várias e diferentes habilidades, conhecimentos e competências da pessoa.
2 Identidade da tarefa O trabalho deve ser realizado do início até o fim, para que a pessoa possa perceber que produz um resultado concreto.
3 Significado da tarefa A pessoa deve ter percepção de como o seu trabalho produz consequências sobre o trabalho das outras pessoas.
4 Autonomia A pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e executar as funções, autonomia própria e independência para desempenhar.
5 Retroação do próprio trabalho A pessoa deve ter informação de retorno de seu próprio trabalho, para que ela possa auto-avaliar seu desempenho.
6 Retroação extrínseca Deve haver o retorno proporcionado pelos superiores ou clientes, a respeito do desempenho da tarefa.
7 Inter-relacionamento A tarefa deve proporcionar contato interpessoal.
Fonte: Chiavenato (2000, p. 450).
De acordo com Fernandes (1996, p. 55), as dimensões da tarefa identificam
seis atributos importantes (e não sete, como diz Chiavenato) para a satisfação no
trabalho: variedade de habilidades, identidade da tarefa, significado da tarefa, inter-
relacionamento, autonomia e feedback.
Hackman e Oldham (1975) utilizam um modelo de pesquisa sobre a análise
do trabalho, baseado em um registro de diagnóstico das características do cargo,
com o objetivo de medir o grau de satisfação geral e o grau de motivação interna
como descrição minuciosa da QVT (CHIAVENATO, 2000, p. 450).
2.5.3.2 O modelo de análise de qualidade de vida no trabalho de Westley
Em pleno século XXI, algumas empresas possuem dificuldades para criar ou
manter o bem-estar de seus colaboradores. Assim, a expressão “qualidade de vida
no trabalho” tem sido usada frequentemente para descrever situações e métodos
com vários objetivos, especialmente de melhorar a vida no trabalho (RODRIGUES,
2008, p. 80).
A partir desse enigma, o modelo de análise de qualidade de vida no trabalho
de Westley (1979) apresenta uma avaliação da qualidade de vida nas organizações,
42
onde pode ser examinada basicamente através de quatro indicadores fundamentais
(FERNANDES, 1996, p. 52).
Fernandes (1996, p. 53) e Rodrigues (2008, p.85) apresentam no quadro 3 o
modelo de Westley, onde ele classifica e analisa quatro problemas que afetam
diretamente e tornam-se obstáculos à QVT. De acordo com estes autores, os
problemas eram: políticos (que traziam a insegurança); o econômico (provocava a
injustiça); o psicológico (causava a alienação); e o sociológico (originava a falta de
objetivos).
Quadro 3: Indicadores da qualidade de vida no trabalho de acordo com Westley (1979).
Indicadores da qualidade de vida no trabalho
Econômico Político Psicológico Sociológico
Equidade salarial Segurança emprego
Realização potencial
Participação das decisões
Remuneração adequada
Atuação sindical Nível de desafio Autonomia
Benefícios Retroinformação Desenvolvimento pessoal
Relacionamento interpessoal
Local de trabalho Liberdade de expressão
Desenvolvimento profissional
Grau de responsabilidade
Carga horária Valorização do cargo
Criatividade Valor pessoal
Ambiente externo Relacionamento com a chefia
Autoavaliação
Variedade de tarefa
Identificação da tarefa
Fonte: Fernandes (1996, p. 53).
Para Westley, a insegurança e a injustiça são decorrentes da concentração
do poder, da concentração dos lucros, e consequente exploração dos trabalhadores
(FERNANDES, 1996, p. 52).
Rodrigues (2008, p. 86) aborda a insegurança e a injustiça da mesma forma,
só sobrepõe que provavelmente esses problemas de indicadores de QVT são os
mais antigos que existem. Além disso, o autor afirma que como resposta a esses
problemas, surgiu o movimento socialista, com o objetivo de zelar pela segurança e
a justiça no trabalho. Assim, esse movimento tentou dar aos trabalhadores um poder
crescente sobre as empresas e um trabalho organizado, dirigido para uma melhor
distribuição dos lucros das organizações. Esses dois problemas foram minimizados
43
na maioria dos países industrializados, cedendo lugar a outros dois, a alienação e a
anomia (falta de objetivos).
Já a alienação ocorre através das características desumanas que o trabalho
assumiu pela complexidade das organizações, levando a uma ausência do
significado do trabalho, e à falta de envolvimento e objetividade com as próprias
tarefas (FERNANDES, 1996, p. 52).
Para Rodrigues (2008, p. 86) a alienação é observada como um desinteresse
entre o trabalho e o próprio ser, e a anomia significa uma falta de envolvimento
moral com a empresa.
Concluindo, Westley (1979) afirma que a QVT é aplicada numa diversidade
de mudanças propostas nas organizações de trabalho. Um meio de solução desses
problemas seria o enriquecimento do trabalho em nível individual e os métodos
sociotécnicos para reestruturação da equipe de trabalho (RODRIGUES, 2008, p.
87).
Segundo Rodrigues (2008, p.87), esses são os problemas que dificultam a
QVT. No quadro 4 é apresentado um resumo sintetizando estas dimensões de QVT
e suas soluções.
Quadro 4: Origens da qualidade de vida no trabalho (Westley 1979)
Natureza do problema
Sintonia do problema
Ação para solucionar o
problema Indicadores Propostas
Econômico (1850)
Injustiça União dos trabalhadores
Insatisfação
Greves
Cooperação
Divisão dos lucros
Participação nas decisões
Político (1850-1950)
Insegurança Posições políticas
Insatisfação
Greves
Trabalho auto-
Supervisionado
Conselho de trabalhadores
Participação nas decisões
Psicológico (1950)
Alienação Agentes de mudança
Desinteresse
Absenteísmo e “turnover”
Enriquecimento das tarefas
Sociológico Anomia Auto - desenvolvimento
Ausência de significação de trabalho
Absenteísmo e “turnover”
Métodos sociotécnicos aplicados aos grupos
Fonte: Rodrigues (2008, p. 88).
44
2.5.3.3 O modelo de análise de qualidade de vida no trabalho de Walton
O modelo de análise de qualidade de vida no trabalho de Walton (1973)
define oito categorias conceituais que caracterizam as experiências do trabalhador
no seu ambiente de trabalho, mas, dependendo do contexto, novas categorias,
indicadores ou dimensões poderão ser gerados (BÚRIGO, 1997, p. 42).
A seguir, um quadro comparativo dos indicadores de QVT de acordo com
Walton (1973), e adaptados por Búrigo (1997) e Chiavenato (2004).
45
Quadro 5: Indicadores de QVT de acordo com Walton (1973).
Características Dimensões
Categorias/ Fatores
Segundo BÚRIGO (1997, p. 42).
Segundo CHIAVENATO (2000, p. 451).
1 - Compensação justa e adequada
Refere-se ao salário justo, ou seja, adequação entre trabalho e pagamento. Indicadores:
Justiça na compensação: é a remuneração necessária para o trabalhador viver dignamente, e compensação pelo trabalho desenvolvido;
Proporcionalidade entre os salários: equidade na remuneração entre os outros membros da organização e em relação a outros profissionais do mercado de trabalho.
Menciona a adequação de remuneração ao trabalho que a pessoa realiza, tendo equilíbrio entre as remunerações dentro
da organização e equilíbrio com remunerações do mercado de
trabalho.
2 - Condições de segurança e saúde
no trabalho
Diz respeito à preservação da saúde e ao bem estar do funcionário. Indicadores:
Jornada de trabalho: número de horas trabalhadas e sua relação com as funções desempenhadas;
Saúde ocupacional: refere-se ao bem-estar físico e mental do colaborador;
Salubridade: condições propícias a saúde;
Recursos materiais: quantidade e qualidade de materiais disponíveis para a execução do trabalho.
Envolvendo as dimensões, jornada de trabalho e ambiente físico adequado à saúde e bem-
estar das pessoas.
3 - Uso e desenvolvimento das capacidades
É a oportunidade de o trabalhador desenvolver o seu conhecimento e suas aptidões profissionais. Indicadores:
Autonomia: liberdade substancial na execução do trabalho;
Autocontrole relativo: autodomínio;
Qualidades múltiplas: variedade de habilidades e capacidades;
Informação sobre o processo total do trabalhador: ter conhecimento sobre o processo de trabalho.
No sentido de proporcionar oportunidades de satisfazer as necessidades de utilização de
habilidades e conhecimentos do trabalhador, desenvolver sua autonomia, autocontrole e de
obter informações sobre o processo total do trabalho, bem como retroinformação quanto
ao seu desempenho.
46
Características Dimensões
Categorias/ Fatores
Segundo BÚRIGO (1997, p. 42).
Segundo CHIAVENATO (2000, p. 451).
4 - Oportunidade de crescimento e
segurança
É a valorização do trabalhador através de oportunidades para desenvolver suas habilidades. Indicadores:
Possibilidade de carreira;
Crescimento pessoal: desenvolvimento das potencialidades do trabalhador, com o objetivo de realizar seu potencial;
Programa de capacitação: conjunto de atividades que visam o preparo do trabalhador, para melhorar seu desempenho.
No sentido de proporcionar oportunidades de carreira na
empresa, crescimento, desenvolvimento pessoal e
segurança no trabalho de forma duradoura.
5 - Integração social na
organização
É a ausência de diferenças hierárquicas. Ocorre quando o trabalhador tem autoestima no ambiente de trabalho. Indicadores:
Ausência de preconceitos;
Igualdade: ausência de estratificação no ambiente de trabalho em termos de status;
Mobilidade: oportunidade de expor ideias;
Relacionamento: auxílio recíproco, marcado pelo apoio sócio emocional;
Senso comunitário: companheirismo e espírito coletivo.
Envolvendo eliminação de barreiras hierárquicas, apoio
mútuo e ausência de preconceitos.
6 – Garantias constitucionais
É o respeito que a organização tem pelos direitos dos trabalhadores. Indicadores:
Direitos trabalhistas: normas que regem as relações de trabalho entre trabalhadores e organização;
Privacidade pessoal: repeito ao indivíduo;
Liberdade de expressão: direito do trabalhador poder manifestar sua opinião.
Refere-se ao estabelecimento de normas e regras da
empresa, direitos e deveres do trabalhador.
47
Características Dimensões
Categorias/ Fatores
Segundo BÚRIGO (1997, p. 42).
Segundo CHIAVENATO (2000, p. 451).
7 - Trabalho e espaço total de
vida
É o equilíbrio existente entre o trabalho e a vida pessoal do trabalhador. Indicadores:
Tempo para lazer e para a família: relacionamento equilibrado entre trabalho e a vida do trabalhador;
Papel balanceado do trabalho: distribuição do tempo de trabalho com as outras esferas da vida;
Significado do trabalho: o que significa o trabalho na vida do trabalhador.
O trabalho não deve absorver todo o tempo e força do
trabalhador, tem de haver tempo para sua vida familiar e
particular, seu lazer e atividades comunitárias.
8 - Relevância social da vida no
trabalho
Diz respeito ao comprometimento e ao empenho do trabalhador. Indicadores:
Valorização do trabalho: percepção do valor do trabalhador, atribuído ao seu trabalho pela organização e pela comunidade;
Imagem e responsabilidade social da organização: refere-se a importância e responsabilidade da organização em dar retorno a comunidade.
O trabalho deve ser uma atividade que traga orgulho
para seus funcionários. Além disso, a organização deve ter
responsabilidade pelos produtos e serviços oferecidos,
regras bem definidas de funcionamento e de
administração eficiente.
Fonte: Adaptado de: Búrigo (1997); e Chiavenato (2004, p. 451).
Fernandes (1996, p. 54) revela que aceitar que um modelo de melhoria de
QVT, construído com base em tais fatores chave, oferece possibilidade de
atendimento tanto das necessidades do indivíduo como da organização, assim como
alcance das expectativas dos funcionários.
Esses fatores e esta amplitude de categorias e de indicadores auxiliam na
concretização dos objetos propostos pelo modelo em uma pesquisa de QVT
(BÚRIGO, 1997, p. 45).
Entretanto, não se conhece a diversidade de preferências e as diferenças
individuais ligadas à cultura, classe social, educação, formação e personalidade, tais
fatores são interventores, de modo geral, na qualidade de vida no trabalho da
maioria das pessoas. Portanto, quando tais aspectos não são bem gerenciados, os
48
níveis de satisfação dos funcionários deixam muito a desejar, repercutindo também
nos níveis de desempenho (FERNANDES, 1996, p. 52).
Ressalta-se também, que a QVT é relevante, e a utilização destes modelos
como norteadores para uma pesquisa é essencial, assim como, identificar o “porquê”
da sua configuração e o que implica em ter QVT no contexto organizacional. A
importância da QVT pressupõe mudanças nos padrões culturais, objetivando a
satisfação das necessidades dos trabalhadores no ambiente de trabalho, sobretudo
modelos de gestão mais democratizados e desenvolvimento organizacional
(BÚRIGO, 1997, p. 41).
49
3 METODOLOGIA
Este capítulo tem como finalidade apresentar o método de pesquisa que foi
utilizado para o desenvolvimento deste trabalho, onde foram abordados dados como
de onde, com quem e como foi realizado o levantamento dos dados, além de
detalhar a forma pela qual os dados foram analisados, visando o alcance dos
objetivos propostos para a execução deste estudo.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O estudo caracteriza-se como uma pesquisa descritiva, pois de acordo com
Oliveira (2001, p. 114), essa pesquisa tem como objetivo a descrição das
características, e procura abranger aspectos gerais, além de possibilitar o
desenvolvimento da análise, pois permite identificar as diferentes formas dos
fenômenos, sua ordenação e classificação.
A pesquisa possui predominantemente uma abordagem quantitativa, que é
um método de pesquisa que, segundo Oliveira (2001, p. 115), significa quantificar
opiniões, dados, assim como também com o emprego de recursos e técnicas
estatísticas, na qual se procura descobrir e classificar a relação entre variáveis.
Na mesma percepção, Fachin (2006, p. 78) afirma que a pesquisa de
abordagem quantitativa é determinada em relação aos dados ou à proporção
numérica, assim como são mais adequadas para apurar opiniões e atitudes
explícitas e conscientes dos entrevistados, pois utilizam instrumentos padronizados
(questionários). São utilizados quando se sabe exatamente o que deve ser
perguntado para atingir os objetivos da pesquisa, e avaliam, de forma precisa, as
hipóteses levantadas para a pesquisa e fornecem índices que podem ser
comparados com outros.
A pesquisa quantitativa resumisse por um estudo estatístico, que se propõe a
descrever as características de uma determinada situação, medindo numericamente
as hipóteses levantadas a respeito de um problema de pesquisa. Este tipo de
pesquisa tende a facilitar a comparação dos dados estatisticamente.
3.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
50
O estudo foi realizado no período de março a novembro de 2012, na empresa
Uniflor Comércio Atacadista de Flores Ltda, situada no bairro Areias de Baixo, Rua
Vitalino Ávila, nº 3350.
A utilização de um questionário estruturado para coletar as informações,
aplicados numa amostra, é uma característica das pesquisas quantitativas. Contudo,
não foi utilizado amostra nesta pesquisa. Trata-se de uma pesquisa censitária, pois
a população foi formada por todos os funcionários que trabalham na empresa
Uniflor, perfazendo um total de 15 (quinze) colaboradores.
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Os dados primários foram coletados com uma pesquisa de campo através de
um questionário com afirmativas, para verificar a percepção dos funcionários com
relação à qualidade de vida no trabalho da empresa. Foi realizado um pré-teste (com
o questionário) com três funcionários escolhidos da organização sendo que cada um
apresentava um nível de escolaridade diferente, para fazer possíveis correções e
ajustes nas questões, sanar dúvidas e verificar melhorias.
Com o pré-teste, foi observado o baixo nível de entendimento das afirmativas,
proveniente do baixo hábito da leitura dos entrevistados, principalmente do
funcionário representativo de baixa escolaridade. Então, para melhorar o
entendimento das afirmações, foi utilizada uma linguagem mais coloquial (comum,
do cotidiano).
Para Oliveira (2001, p. 165), o questionário serve de apoio ao pesquisador
para a coleta de dados, e deve reunir todas as informações necessárias para a
pesquisa.
Fachin (2006, p. 158) assegura que questionário é um documento em que há
um serie de questões, cujas respostas devem ser preenchidas pessoalmente pelos
informantes.
Os dados secundários foram obtidos através de bibliográficas.
A pesquisa bibliográfica tem como objetivo conhecer as diferentes formas de
contribuição científica que se realizam sobre determinado assunto ou fenômeno. O
levantamento de informações normalmente são encontrados em acervos de obras
editadas (como livros, artigos), ou em bibliotecas virtuais (Oliveira, 2001, p. 119).
51
A pesquisa bibliográfica é uma fonte abundante de informações, pois auxilia
na atividade mental e contribui para o conhecimento cultural (FACHIN, 2006, p. 119).
O questionário foi elaborado a partir da interpretação e análise dos oitos
fatores e das 24 dimensões que compõem os mesmos, apresentados por Walton
(1973), para analisar a percepção dos funcionários em relação a tais fatores de
QVT. Partiu-se do modelo de questionário validado proposto por Búrigo (1997) e
Chiavenato (2000, p. 451) e foram efetuados os ajustes necessários.
A seguir, pode-se verificar os fatores que foram analisados com as respectivas
afirmativas que compõem o questionário:
Compensação justa e adequada:
1. Existe equilíbrio entre a remuneração de seu cargo (seu salário), com a
remuneração do mesmo cargo no mercado de trabalho (outras empresas).
2. Além do salário, a empresa oferece outros benefícios extras, como assistência
médica, odontológica, bolsa de estudos, creche, convênios e vale-alimentação.
3. Comparando sua função com as atividades que realiza, sua remuneração é
adequada.
Condições de segurança e saúde no trabalho:
4. A empresa oferece intervalo de almoço (e lanche) suficiente para o seu descanso.
5. A empresa oferece condições de trabalho adequadas às necessidades de sua
função (iluminação, higiene, ventilação e organização).
6. Existe disponibilidade de equipamentos e materiais de trabalho de qualidade e
compatíveis com as necessidades de sua função.
7. A empresa atende às suas reivindicações.
8. Sua carga horária de serviço diário é adequada.
Utilização e desenvolvimento de capacidades:
9. Você tem autonomia para decidir sobre assuntos importantes que afetam sua
atividade no trabalho.
10. Você recebe retorno sobre o desempenho de seu trabalho.
11. A empresa reconhece e valoriza o seu trabalho.
12. A empresa exige que você desempenhe outras funções.
52
Oportunidades de crescimento e segurança:
13. A empresa investe em sua capacitação através de treinamentos e cursos.
14. A empresa oferece oportunidade de crescimento profissional dentro da
empresa.
15. A empresa incentiva você a continuar seus estudos.
Integração social na organização:
16. Você tem um bom relacionamento com os colegas de trabalho.
17. Existe na empresa um clima harmonioso e cooperativo.
18. A empresa proporciona integração entre os funcionários fora do local de
trabalho.
19. O tratamento do seu superior é justo e de respeito.
Garantias constitucionais:
20. Todos os direitos são respeitados e cumpridos pela empresa (férias, 13° salário,
carteira de trabalho assinada).
21. Existe liberdade para expor suas opiniões, dar sugestões, no sentido de melhoria
da empresa e do seu trabalho.
22. Você se sente seguro quanto ao seu emprego (ou seja, tem baixa possibilidade
de ser despedido).
Trabalho e espaço total de vida:
23. O horário de trabalho permite conciliar trabalho e lazer.
24. Existe equilíbrio entre o seu trabalho, sua vida pessoal, seu lazer e sua família.
25. Sua família o apoia em seu trabalho.
Relevância social da vida no trabalho:
26. A imagem de sua empresa na comunidade local é positiva.
27. Você tem orgulho de trabalhar nesta empresa.
28. Você indicaria esta empresa a outras pessoas para trabalhar nela.
29. A empresa se preocupa em prestar atendimentos de campo com agilidade e
qualidade aos clientes.
53
30. Os produtos e serviços ofertados pela empresa aos clientes são de boa
qualidade.
31. A empresa não exige que você trabalhe fora do seu horário normal de expediente. Quadro 6: Afirmativas do questionário em relação aos oito fatores de Walton.
Fator Afirmativa
Compensação justa e adequada 1 2 3
Condições de segurança e saúde no trabalho 4 5 6 7 8
Utilização e desenvolvimento de capacidades 9 10 11 12
Oportunidades de crescimento e segurança 13 14 15
Integração social na organização 16 17 18 19
Garantias constitucionais 20 21 22
Trabalho e espaço total de vida 23 24 25
Relevância social da vida no trabalho 26 27 28 29 30 31
Fonte: Dados primários (2012)
Além das 31 afirmativas do questionário, foram introduzidas 2 questões
complementares:
32. Nas atuais circunstâncias, gostaria de mudar de emprego?
33. Sugestões de melhorias para a empresa:
Para avaliar o nível de concordância das afirmativas, o questionário foi
elaborado com a utilização da escala, composto de cinco alternativas, que são:
1 – Não concordo
2 – Em parte, não concordo
3 – Nem concordo e Nem discordo
4 – Em parte, concordo
5 – Concordo
Para sensibilizar os colaboradores a responder o questionário, foi explicado a
importância deste trabalho para o acadêmico, para a empresa e para a universidade,
além de enfatizar o anonimato dos respondentes.
3.4 INSTRUMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS
54
Os dados foram tabulados estatisticamente e elaborados gráficos, com o
objetivo de organizar as informações de tal forma que possibilitem o fornecimento de
respostas ao problema proposto para proceder à análise.
A interpretação dos dados tem como objetivo a procura das respostas para o
problema de pesquisa, visando alternativas, propondo ações, incentivos, para o
crescimento da produtividade, por meio do aumento da satisfação dos empregados,
tendo em vista, principalmente, o melhoramento da qualidade de vida no trabalho da
empresa Uniflor Comércio Atacadista de Flores Ltda.
55
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A empresa Uniflor Comércio Atacadista de Flores Ltda foi fundada em 1995
por dois irmãos. Um deles trabalhava no ramo como vendedor de outra empresa de
atacadista de flores, e o outro trabalhava num restaurante próprio.
Na época, o comércio no ramo de floristas estava dando certo, já o
empreendimento com o restaurante não estava bem, então, mesmo com um baixo
nível de alfabetização dos dois, mas com experiências vivenciadas, eles decidiram
abrir uma empresa atacadista de flores e plantas. Na região da Grande
Florianópolis, havia poucas empresas nesse ramo, mas as poucas que tinham,
cresciam a cada ano, pois existia baixa concorrência. Surgiu então uma empresa
especializada na distribuição de flores e plantas, a Uniflor (uni - unidos, flor – flores).
O prédio que era utilizado como restaurante foi reformado, e transformado na
sede da empresa, compraram um caminhão com pouco dinheiro que tinham, e
começaram a comprar produtos de fornecedores do estado de São Paulo, e
revender na região de Florianópolis, onde conquistaram seus primeiros clientes, e
mais tarde, suas entregas cresceram pelo litoral catarinense.
Atualmente, a empresa atua como atacadista de flores e plantas, com cerca
de 90 % de seus fornecedores do estado de São Paulo, e 10 % de Santa Catarina, e
atua no estado de Santa Catarina, principalmente no Vale do Itajaí, Sul do Estado,
região serrana e grande Florianópolis Os produtos chegam sempre novos no centro
de distribuição duas vezes por semana, e não ficam estocados, são imediatamente
separados e distribuídos por meios e rotas predefinidos. Além de flores e plantas, a
empresa trabalha com artigos para decoração, como espumas florais e alguns tipos
de embalagens sob encomenda.
A empresa localiza-se na Rua Vitalino Ávila, no bairro de Areias de Baixo, na
cidade de Governador Celso Ramos, no estado de Santa Catarina, e possui uma
nova e ampla sede, contendo todo sistema administrativo e de distribuição.
Seu quadro de funcionários é composto por cerca de 15 colaboradores,
introduzidos principalmente no setor financeiro, no setor de compras e vendas, e
motoristas.
56
Sua estrutura organizacional é bem simples, não é exatamente dividida, mas
possui gerente, setor administrativo e de vendas. Todos os funcionários do setor
administrativo aprendem a fazer as funções uns dos outros, mas em épocas de
“pico” (grandes vendas, e datas comemorativas), falta mão de obra especializada,
ocasionando reclamações, principalmente nos setores de atendimento ao cliente, e
setor de vendas.
Assim é a Uniflor, uma empresa que vem crescendo a cada dia, com
dificuldades, às vezes, mas com união, e força de vontade de todos.
4.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA
A pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho foi realizada na empresa
Uniflor Comércio Atacadista de Flores Ltda, com todos os 15 funcionários, no
período correspondente a agosto do ano de 2012. Para a realização da pesquisa foi
realizada uma sensibilização dos colaboradores, a fim de conseguir, assim, uma
pesquisa censitária, obtendo todos os questionários respondidos.
Esta pesquisa teve como objetivo conhecer a percepção de todos os
funcionários em relação aos diversos aspectos relacionados à Qualidade de Vida no
Trabalho da empresa Uniflor.
Para isso, foi elaborado um questionário, com base conceitual nos oito fatores
propostos por Walton (1973), que enfatiza que a QVT deve ter como objetivo a
geração de uma organização mais humanizada, na qual o trabalho envolva relativo
grau de responsabilidade e de autonomia no que se refere à função, recebimento de
feedback do desempenho, tarefas adequadas, enriquecimento do trabalho e ênfase
no desenvolvimento pessoal do indivíduo (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002, p.
297).
A seguir, apresentam-se os resultados da pesquisa.
4.2.1 Perfil dos funcionários
A seguir, um demonstrativo das respostas das cinco perguntas do
questionário em relação ao perfil dos colaboradores, com suas respectivas tabelas
e gráficos respectivamente.
57
Tabela 1 - Tempo em que trabalha na empresa
Opções Respondentes %
menos de 1 ano 4 27
de 1 ano até 2 anos 2 13
de 3 a 4 anos 1 07
de 5 a 6 anos 0 00
acima de 6 anos 8 53
Fonte: Dados primários (2012) Figura 1 - Tempo em que trabalha na empresa
Fonte: Dados primários (2012)
A Uniflor é uma empresa de base familiar, que já esta no mercado há mais de
15 anos, e há uma série de colaboradores que acompanham a empresa desde
então. Como pode-se observar na tabela e na figura acima, mais da metade dos
funcionários (53%) está na empresa há mais de 6 anos, comprovando a baixa
rotatividade. Em seguida 27% estão na empresa há menos de um ano, isso se deve
ao crescimento da empresa, que precisou contratar mais funcionários no período.
Outra questão é que destes 27% de funcionários que estão há menos de 1
ano na empresa, apenas um colaborador foi contratado para substituir um que foi
dispensado, sendo um aspecto positivo para a empresa.
Tabela 2 - Escolaridade
Opções Respondentes %
Ensino Fundamental Incompleto 0 00
Ensino Fundamental Completo (1ª a 4ª série) 5 33
Ensino Médio Incompleto 3 20
Ensino Médio Completo 4 27
Ensino Superior Incompleto 3 20
Ensino Superior Completo 0 00
Fonte: Dados primários (2012)
58
Figura 2 - Escolaridade
Fonte: Dados primários (2012)
Quanto à escolaridade, destaca-se nenhum percentual de analfabetismo, mas
ainda sim, a maioria das pessoas da organização possui apenas o ensino
fundamental completo (33%), em seguida com 27% dos colaboradores apresenta
escolaridade de ensino médio completo.
Infelizmente, a empresa não tem nenhum colaborador com nível superior,
entretanto 20% dos entrevistados possuem ensino superior incompleto, concluindo-
se então, que brevemente a empresa terá alguns funcionários com esta formação, já
que dois funcionários destes 20% estão concluindo o curso.
A empresa não exige (formalmente) qualquer escolaridade em nenhum cargo,
apenas o colaborador deve saber ler e escrever. Mas, sabe-se que para ocupar
cargos de maior confiança (no setor administrativo, principalmente), se demanda um
nível de conhecimento compatível com cada cargo.
Tabela 3 - Sexo
Opções Respondentes %
Masculino 13 87
Feminino 2 13
Fonte: Dados primários (2012)
59
Figura 3 - Sexo
Fonte: Dados primários (2012)
A empresa conta com um percentual de 87% de colaboradores do sexo
masculino e apenas 13% do gênero feminino. Esse baixo percentual de mulheres na
empresa se deve há certa restrição delas em ocupar postos de trabalho dentro da
organização, como cargos de comprador e vendedor. Historicamente na empresa,
as mulheres têm ocupado apenas funções de limpeza e atendimento ao cliente,
permanecendo fora dos cargos estratégicos gerenciais e de motorista de caminhão
principalmente.
Tabela 4 - Idade
Opções Respondentes %
de 18 a 25 anos 3 20
de 26 a 35 anos 8 53
de 36 a 45 anos 1 07
de 46 a 55 anos 1 07
mais de 55 anos 2 13
Fonte: Dados primários (2012) Figura 4 - Idade
Fonte: Dados primários (2012)
60
Com base nos dados se conclui que a Uniflor é uma empresa de jovens, pois
73% de seus funcionários têm idade entre 18 a 35 anos. A vantagem de ter
funcionários “jovens”, é que estes, têm mais facilidade de adaptarem-se as novas
exigências do mercado (como novas tecnologias).
Destaca-se também que apenas 13% dos respondentes estão com mais de
55 anos de idade, estes por sua vez, apresentam-se em cargos de nível estratégico
na organização.
Tabela 5 - Estado civil
Opções Respondentes %
Solteiro(a) 4 27
Casado(a) 11 73
Divorciado(a) 0 00
Viúvo(a) 0 00
Fonte: Dados primários (2012)
Figura 5 - Estado civil
Fonte: Dados primários (2012)
O estado civil dos colaboradores da empresa apresenta 73% casados, e 27%
solteiros. A confirmação da maioria dos funcionários da empresa serem casados
aumenta a responsabilidade destes perante a empresa, pois eles têm família, que
depende da remuneração de seu trabalho para seguir suas vidas.
Não foram constatados divorciados, nem viúvos nesta pesquisa.
4.2.2 Percepção sobre os fatores de Qualidade de Vida no Trabalho
61
Tabela 6 – Fator Compensação Justa e Adequada
Compensação Justa e Adequada
Discordância Nem concordância, Nem discordância
Concordância Subtotal % Média
Afirmativas Não
concordo
Em parte, não
concordo
Nem concordo, Nem discordo
Em parte, concordo
Concordo Disc. Conc.
1 5 0 3 4 3 33 47 3,0
2 10 2 2 0 1 80 7 1,7
3 3 0 5 2 5 20 47 3,4
Resumo em %
40 5 22 13 20 100
Média geral
Total em % 45 22 33 2,7
Fonte: Dados primários (2012)
Figura 6 - Fator Compensação Justa e Adequada.
Fonte: Dados primários (2012)
Com base nos dados acima descritos derivados da pesquisa de campo
realizada na empresa, com o intuito de analisar a qualidade de vida no trabalho
através do modelo de análise proposto por Walton (1973), o fator de compensação
justa e adequada obteve uma média geral considerada baixa, de apenas 2,7. Em
outros números, 45% das respostas apresentaram discordância das afirmações, um
valor maior que a concordância, que obteve 33% de satisfação.
Para Fernandes (1996, p. 49), uma característica deste fator é a remuneração
adequada, que diz respeito à remuneração necessária para o funcionário viver
dentro das necessidades pessoais e dos padrões culturais, sociais e econômicos da
sociedade em que vive. Além disso, Fernandes (1996, p. 49) e Chiavenato (2004,
p.451) salientam que a equidade também é uma particularidade deste fator, desse
62
modo quer dizer existir um equilíbrio entre a remuneração entre outros membros da
organização, e em relação a outros profissionais no mercado de trabalho.
A questão “2” que fala se a empresa oferece benefícios extras, apresentou
80% de discordância, e a pior média com apenas 1,7, o que provocou uma queda na
média geral do fator. A oferta de benefícios por uma empresa é utilizada para atrair
e, principalmente, reter os funcionários, e envolvem tanto instrumentos de
compensação financeira quanto ações que promovam qualidade de vida. Pratica
não oferecida aos colaboradores da Uniflor.
Outro ponto que podemos observar é que 22% dos entrevistados optaram por
responder “nem concordo, nem discordo” neste fator, um percentual alto, que pode
ter sido influenciado pela falta de informações sobre as afirmativas, como por
exemplo, não saber quanto o mercado de trabalho está remunerando seu cargo.
Ressalta-se também a afirmativa “3” que comenta sobre se a remuneração é
adequada, obteve 47% de concordância, e 3,4 de média, o que elevou a média
desde fator, e comprovou que a empresa remunera adequadamente seus
funcionários de acordo com suas respectivas funções, e ao piso salarial de cada
cargo.
Tabela 7 – Fator Condições de saúde e segurança no trabalho
Condições de saúde e segurança no trabalho
Discordância Nem concordância, Nem discordância
Concordância Subtotal % Média
Afirmativas Não
concordo
Em parte, não
concordo
Nem concordo, Nem discordo
Em parte, concordo
Concordo Disc. Conc.
4 0 0 4 3 8 0 73 4,3
5 0 1 0 5 9 7 93 4,5
6 2 2 0 0 11 27 73 4,1
7 4 1 2 1 7 33 53 3,4
8 3 0 3 5 4 20 60 3,5
Resumo em %
12 5 12 19 52 100
Média geral
Total em % 17 12 71 3,9
Fonte: Dados primários (2012)
63
Figura 7 - Fator Condições de saúde e segurança no trabalho.
Fonte: Dados primários (2012)
Neste fator pode-se observar que a empresa oferece condições de saúde e
segurança no trabalho, pois 71% do total dos participantes optaram pelas
alternativas de concordância e 17% optaram pelas alternativas de discordância.
Este fator salienta que os colaboradores não devem ser expostos a condições
ambientais, jornada de trabalho, nem a riscos que possam ameaçar sua saúde
(LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002, p. 297).
De forma mais abrangente, Fernandes (1996, p. 49) menciona que este fator
mede a QVT em relação às condições existentes no local de trabalho, como: número
de horas trabalhadas e sua relação com as funções desempenhadas, carga de
trabalho, bom local para o bem estar e o desempenho do trabalho, quantidade e
qualidade de materiais disponíveis para a execução do trabalho e um ambiente
saudável.
Na afirmativa “4”, que diz respeito se a empresa oferece intervalo de almoço e
lanche suficiente para o descanso, 73% dos respondentes optaram pelas
alternativas de concordância, resultando numa média 4,5, um bom resultado,
considerando que a empresa é de base familiar, e ainda não tem horários fixos de
trabalho. Geralmente, cada motorista faz o seu intervalo de almoço quando e como
bem entender. Já os demais funcionários, possui um intervalo de duas horas de
almoço, mas em épocas de alta demanda, esse tempo é reduzido para uma hora.
64
A alternativa “7”, que aborda se a empresa atende os reivindicações dos
funcionários, apresentou o pior indíce neste fator, com média 3,4 e cerca de 33% de
discordância nas respostas, fazendo diminuir o desempenho da média geral deste
fator para baixo, resultando em 3,9. Ouvir os funcionários é um dever da empresa.
Cada colaborador pode e deve expressar suas opiniões e suas reivindicações, isso
aumentará seu potencial, melhorará sua motivação e ajudará a melhorar a qualidade
de vida no trabalho.
Ouvir é procurar saber o que as pessoas sentem, o que as pessoas querem,
o que as pessoas pensam. Utilizar ao máximo sua potencialidade é desenvolver as
pessoas, e procurar criar condições para que as pessoas consigam desenvolver a
empresa. Porém, mais do que nunca as empresas têm que serem competitivas, e
para isso, é essencial que se preocupem com as pessoas da organização, pois é
através do comprometimento das pessoas com as propostas da empresa que os
resultados serão atingidos com sucesso (FERNANDES, 1996, p. 37).
Cabe evidenciar também que o que ajudou a melhorar a média desse fator foi
a nova sede da empresa, que se mudou há pouco tempo. Com isso, novos
equipamentos e materiais de trabalho foram adquiridos, assim como melhoraram as
condições físicas de saúde e segurança no trabalho.
Tabela 8 – Fator Utilização e desenvolvimento de capacidades
Utilização e desenvolvimento de capacidades
Discordância Nem concordância, Nem discordância Concordância Subtotal % Média
Afirmativas Não
concordo
Em parte, não
concordo
Nem concordo, Nem discordo
Em parte, concordo
Concordo Disc. Conc.
9 5 0 2 2 6 33 53 3,3
10 5 1 0 5 4 40 60 3,1
11 3 0 1 4 7 20 73 3,8
12 4 0 0 4 7 27 73 3,7
Resumo em %
28 2 5 25 40 100
Média geral
Total em % 30 5 65 3,5
Fonte: Dados primários (2012)
65
Figura 8 - Fator Utilização e desenvolvimento de capacidades.
Fonte: Dados primários (2012)
O fator utilização e desenvolvimento de capacidades apresentou uma média
geral que merece atenção de 3,5. Esta categoria tem por finalidade analisar a
percepção dos empregados quanto à valorização do seu potencial, se o colaborador
sente afinidade com seu trabalho, assim como responsabilidade e segurança para
tomar decisões durante a realização de suas funções, ou seja, este relacionado às
oportunidades que o funcionário tem de aplicar diariamente seu conhecimento e
suas aptidões profissionais (FERNANDES, 1996, p. 50).
Neste fator, 30% dos funcionários demonstraram discordância com as
afirmações relacionadas, ocasionando o baixo índice.
Por exemplo, podemos citar a questão “9”, que aborda a autonomia, e
resultou numa média de 3,3, onde boa parte das respostas não estava em
concordância. Isso é bem claro na empresa, pois apesar de a empresa estar
crescendo, ainda mantém suas tradições familiares, que centraliza as tarefas,
impedindo a autonomia e a agilidade nas tarefas.
A melhor média deste fator foi identificada na questão “11”, que está
relacionada ao reconhecimento e valorização do trabalho pela empresa. Com média
de 3,8 e 73% de concordância, comprovou que a empresa reconhece e valoriza
seus funcionários. Já o pior desempenho neste fator ocorreu na afirmativa “10”, que
menciona que a empresa dá retorno sobre o desempenho de seu trabalho. Esta
questão resultou em média de 3,1, com 40% das respostas em discordância com a
66
afirmação, isso demonstra o quanto a empresa tem que melhorar em observar
melhor seus colaboradores, com o objetivo de auxiliá-los em suas funções, e
consequentemente, melhor motivá-los.
Tabela 9 – Fator Oportunidades de crescimento e segurança
Oportunidades de crescimento e segurança
Discordância Nem concordância, Nem discordância
Concordância Subtotal % Média
Afirmativas Não
concordo
Em parte, não
concordo
Nem concordo, Nem discordo
Em parte, concordo
Concordo Disc. Conc.
13 10 1 2 1 1 73 13 1,8
14 5 2 2 2 4 47 40 2,8
15 6 0 5 0 4 40 27 2,7
Resumo em %
46 7 20 7 20 100
Média geral
Total em % 53 20 27 2,4
Fonte: Dados primários (2012).
Figura 9 - Fator Oportunidades de crescimento e segurança.
Fonte: Dados primários (2012)
Com uma das piores médias gerais entre os fatores (apenas 2,4), o fator
oportunidade de crescimento e segurança apresentou 53% de discordância,
comprovando a baixa expectativa dos funcionários perante as afirmações e as
características relacionadas ao fator.
67
De acordo com Chiavenato (2004, p. 451) e Fernandes (1996, p. 50), este
fator remete ao ato de proporcionar oportunidades de carreira na empresa,
crescimento, desenvolvimento pessoal e segurança no trabalho de forma duradoura.
Este resultado não veio por acaso, é apenas uma constatação de que a
empresa não oferece oportunidades de crescimento profissional, desenvolvimento
pessoal e incentivo aos estudos. É importante destacar que investir no
desenvolvimento das pessoas da organização é investir na qualidade dos produtos e
serviços, assim como melhora o atendimento aos clientes e aumenta os lucros.
Investir nos colaboradores da organização é investir na empresa.
Para Chiavenato (2004, p. 452) treinar as pessoas tem objetivo de
desenvolvimento das competências individuais e coletivas. O treinamento deve ser
voltado para a eficiência das pessoas no desempenho de suas atribuições, e é tido
como peça-chave no processo de desenvolvimento organizacional.
Com média de apenas 1,8 e 73% de discordância nas repostas, a afirmativa
“13”, que aborda se empresa investe na capacitação dos funcionários através de
treinamentos e cursos, teve um dos piores desempenhos comparados às outras
questões, que necessita urgentemente de um investimento e atenção maior por
parte da empresa.
A segurança do trabalho não foi citada no questionário, pelo fato da empresa
ter uma baixíssima rotatividade, e quando ela acontece, é proveniente de acordos do
funcionário com a empresa.
Tabela 10 – Fator Integração social na organização
Integração social na organização
Discordância Nem concordância, Nem discordância
Concordância Subtotal % Média
Afirmativas Não
concordo
Em parte, não
concordo
Nem concordo, Nem discordo
Em parte, concordo
Concordo Disc. Conc.
16 1 1 0 2 11 13 87 4,4
17 3 0 1 4 7 20 73 3,8
18 4 3 1 3 4 47 47 3,0
19 1 1 3 5 5 13 67 3,8
Resumo em %
15 8 8 24 45 100
Média geral
Total em % 23 8 69 3,7
Fonte: Dados primários (2012)
68
Figura 10 - Fator Integração social na organização.
Fonte: Dados primários (2012)
Com base nos dados coletados e apresentados acima, o fator de integração
social na organização apresentou uma média geral regular com 3,7 e 69% das
respostas foram direcionadas às alternativas de concordância.
Este fator objetiva medir o grau de integração social existente na instituição,
observando a estratificação na organização de trabalho, em termos de status e/ou
estruturas hierárquica, e de discriminação (FERNANDES, 1996, p. 51).
Convém enfatizar que um ambiente favorável nas relações pessoais é
atingido com ausência de preconceitos, democracia social, ascensão na carreira,
companheirismo, união e diálogo aberto (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002, p.
298).
Podemos destacar nesse fator a média de 4,4 e 87% de concordância
resultados da afirmativa “16”, que indica que os colaboradores têm um bom
relacionamento com os colegas de trabalho, apesar de alguns desentendimentos
profissionais, demonstrando que a maiorias dos funcionários se relaciona bem uns
com os outros.
Do ponto de vista negativo, mas ao mesmo tempo surpreendente, podemos
enfatizar a afirmativa “18”, que resultou numa média baixa de 3,0 e empate no
resultado entre concordância e discordância. A afirmação relata que a empresa
proporciona integração entre os funcionários fora do local de trabalho. Como
podemos observar nos resultados, a empresa oferece pouco entretenimento e
69
integração fora do local de trabalho, costumeiramente apenas uma festa de final de
ano é realizada para socialização dos colaboradores e familiares, com um jogo de
futebol, alguns petiscos, bebida e música. Deve-se relatar também que há algum
tempo atrás era realizado junto nesta festa a brincadeira de troca de presentes
(amigo invisível), prática que foi extinta na empresa.
A média deste fator poderia ser maior se houvesse eliminação das barreiras
hierárquicas (descentralização do poder, principalmente), e apoio recíproco de
todos, como cumprimentar seus companheiros de trabalho.
Tabela 11 – Fator Garantias constitucionais
Garantias constitucionais
Discordância Nem concordância, Nem discordância
Concordância Subtotal % Média
Afirmativas Não
concordo
Em parte, não
concordo
Nem concordo, Nem discordo
Em parte, concordo
Concordo Disc. Conc.
20 1 0 1 2 11 7 87 4,5
21 4 0 2 2 7 27 73 3,5
22 2 0 2 2 9 13 73 4,1
Resumo em %
16 0 11 13 60 100
Média geral
Total em % 16 11 73 4,0
Fonte: Dados primários (2012)
Figura 11 - Fator Garantias constitucionais.
Fonte: Dados primários (2012)
70
Este fator refere-se ao estabelecimento de normas e regras da empresa,
direitos e deveres do trabalhador (CHIAVENATO, 2004, p. 451).
Para Fernandes (1996, p. 51), as características desse fator são: observância
ao cumprimento dos direitos do trabalhador, privacidade pessoal, liberdade de
expressão e maneira com que as normas e rotinas influenciam o desenvolvimento
do trabalho.
Quanto a este fator, destaca-se o bom desempenho da média geral, que foi
de 4,0, além da grande maioria das respostas 73% terem sido direcionadas às
alternativas de concordância, obtendo um bom resultado e compreensão de todos
os respondentes.
Positivamente, podemos destacar os 87% de concordância e 4,5 de média da
alternativa “20”, que relata que todos os direitos são respeitados e cumpridos pela
empresa (férias, 13° salário, carteira de trabalho assinada), comprovando a
seriedade da empresa. Outra questão foi que 60% das respostas foram direcionadas
à alternativa “5 concordo”, evidenciando o respeito que os gestores da organização
têm pelos trabalhadores.
Com média de 3,5 e 27% das respostas em discordância com a afirmação, a
afirmativa com pior média de desempenho foi a questão “21”, que menciona existir
liberdade para expor opiniões e sugestões, no sentido de melhoria da empresa e do
seu trabalho. Mesmo sendo uma minoria, este índice alerta para uma política um
pouco autoritária e centralizada na organização, onde os colaboradores têm pouca
liberdade de expressão no sentido de contribuir com a empresa.
Apesar da credibilidade da empresa, 16% das respostas foram direcionadas a
opção “1 não concordo”. Embora seja uma minoria, não podemos desprezar este
resultado, afinal estamos falando de direitos e deveres dos trabalhadores, além de
garantias constitucionais, e pelo que parece, alguma coisa está em desacordo.
71
Tabela 12 – Fator Trabalho e espaço total de vida
Trabalho e espaço total de vida
Discordância Nem concordância, Nem discordância
Concordância Subtotal % Média
Afirmativas Não
concordo
Em parte, não
concordo
Nem concordo, Nem discordo
Em parte, concordo
Concordo Disc. Conc.
23 3 1 2 3 6 27 60 3,5
24 2 0 2 4 7 13 73 3,9
25 0 0 1 4 10 0 93 4,6
Resumo em %
11 2 11 25 51 100
Média geral
Total em % 13 11 76 4,0
Fonte: Dados primários (2012)
Figura 12- Fator Trabalho e espaço total de vida.
Fonte: Dados primários (2012)
O fator de trabalho e espaço total de vida apresentou uma boa média geral de
4,0 e 76% das respostas em concordância com as afirmações, podendo-se concluir
que existente um equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal dos trabalhadores da
empresa.
O trabalho não deve absorver todo o tempo e força do trabalhador, tem de
haver tempo para sua vida familiar e particular, seu lazer e atividades comunitárias
(CHIAVENATO, 2000, p. 451).
Na mesma perspectiva, Fernandes (1996, p. 52) enfatiza que deve haver
equilíbrio entre horários de entrada e saída do trabalho e convívio familiar.
72
Apesar da vida dentro da organização ser bem corrida, e muito atarefada,
ainda sim os colaboradores da empresa conseguem um tempinho para suas vidas
fora do ambiente de trabalho, influenciando na qualidade de vida de cada um deles.
O pior desempenho deste fator ocorreu na afirmativa “23” com média regular
de 3,5 e 27% de discordância entre as respostas. A questão menciona que o horário
de trabalho permite conciliar trabalho e lazer, apesar de a grande maioria conseguir
conciliá-los, estes 27% não podem ser desprezados. O setor administrativo é bem
carregado de afazeres, responsabilidades e deveres, ocasionando stress, refletindo
na vida pessoal dos funcionários, que ás vezes não conseguem conciliar trabalho e
lazer. Os outros setores da empresa, a princípio, conseguem ter uma melhor
conciliação entre suas funções e o espaço total de vida, por isso acredita-se que a
discordância nesta afirmativa pode ter sido em função da situação relatada.
Positivamente, destaca-se a afirmação “25”, que obteve 93% de concordância
das respostas, e 4,6 de média. A afirmação está relacionada ao fato de a família
apoiar o funcionário em seu trabalho, e o resultado foi animador, enfim, é muito
importante que a família esteja sempre incentivando o trabalhador, e o apoio familiar
é indispensável.
Vale destacar também, que a empresa de tem apenas um evento de
confraternização ao fim do ano de integração dos funcionários com a família.
Tabela 13 – Fator Relevância social da vida no trabalho
Relevância social da vida no trabalho
Discordância Nem concordância, Nem discordância
Concordância Subtotal % Média
Afirmativas Não
concordo
Em parte, não
concordo
Nem concordo, Nem discordo
Em parte, concordo
Concordo Disc. Conc.
26 0 1 0 0 14 7 93 4,8
27 1 0 1 3 10 7 87 4,4
28 2 0 1 1 11 13 80 4,3
29 1 1 2 2 9 13 73 4,1
30 1 0 0 3 11 7 93 4,5
31 4 2 1 3 5 40 53 3,2
Resumo em %
10 4 6 13 67 100
Média geral
Total em % 14 6 80 4,2
Fonte: Dados primários (2012)
73
Figura 13 - Fator Relevância social da vida no trabalho
Fonte: Dados primários (2012)
O fator relevância social da vida no trabalho refere-se ao comprometimento e
ao empenho do trabalhador na organização, e como podemos observar nas
ilustrações acima, este indicador, apesar de ser o mais quantitativo de afirmativas,
obteve excelentes resultados. O trabalho deve ser uma atividade que traga orgulho
para seus funcionários. Além disso, a organização deve ter responsabilidade pelos
produtos e serviços oferecidos, regras bem definidas de funcionamento e de
administração eficiente (CHIAVENATO, 2004, p. 451).
A imagem da organização perante a visão dos funcionários, relevância a
comunidade, orgulho, responsabilidade social e satisfação das pessoas em fazer
parte da instituição é de suma importância a empresa (FERNANDES, 1996, p. 52).
Com média geral de 4,2 e 80% das respostas direcionadas às opções de
concordância, além de 5 das 6 afirmações apresentarem média superior a 4,0,
compravam o comprometimento e esforço dos trabalhadores com suas funções.
A pior média neste fator ocorreu na afirmativa “31”, com média de 3,2. Esta
média regular de 3,2 nesta afirmação e 40% das respostas direcionadas às
alternativas de discordância, abaixou a média geral. A afirmação menciona que a
empresa não exige que os funcionários trabalhem fora do seu horário normal de
expediente, e 40% respondeu em discordância, afirmando que sim, a empresa
exige, mas a maioria (53%) respondeu em concordância com a afirmação. Bem, esta
afirmativa é meio controversa, pois, se analisarmos se é bom ou ruim trabalhar fora
74
do horário trabalho, ou seja, trabalhar mais, concluiremos que é ruim, mas, uma boa
parte dos funcionários concordou que a empresa determina que as vezes é
necessário trabalhar fora do horário normal de expediente.
Positivamente, destaca-se a afirmativa “26”, que aborda que a imagem da
empresa na comunidade local é positiva, com uma das melhores médias de 4,8 e
93% de concordância entre as respostas, comprovando que sim, a imagem da
empresa é positiva na comunidade.
Em seguida, as alternativas que não estão situadas em nenhum dos fatores
de Walton (1973).
Tabela 14 - Alternativa: 32. Nas atuais circunstâncias, gostaria de mudar de emprego?
Opções Respondentes %
Sim 4 27
Não 11 73
Fonte: Dados primários (2012)
Como pode-se observar acima, a grande maioria dos funcionários da
empresa (73%) não desejam mudar de trabalho, mas 27% dos colaboradores
responderam que sim, deseja. Esse percentual de respondentes deve ser de
funcionários com funções que arriscam suas vidas diariamente, que é o caso dos
motoristas, principalmente os que viajam para outros estados. Diariamente, várias
vidas são perdidas nas rodovias brasileiras, trazendo prejuízos irreversíveis. Além
disso, esses motoristas saem para trabalhar, e deixam suas famílias em casa,
mulheres, filhos, parentes, que não sabem, certamente, se vão encontrá-los de
volta. Outro ponto é o tempo que essas pessoas ficam longe de suas famílias. Quem
viaja para outros estados, fica com seus parentes praticamente apenas um dia por
semana. Essa distância, às vezes prejudica no convívio familiar, com relatos de
funcionários frustrados, reclamando que não vê seus filhos crescerem, sendo um
bom motivo para procurar um novo emprego.
A alternativa “33 Sugestões de melhorias para a empresa”, reservou um
espaço para os pesquisados dar sugestões de melhorias para a empresa, e foram
dados as seguintes propostas:
Melhorar a organização das tarefas;
75
Contratar mais funcionários;
Ajustar cargos e horários;
Incentivar, motivar os funcionários;
Melhorar condições de trabalho;
Ajustar horários de coletar pedidos dos clientes.
A seguir, um demonstrativo das afirmativas que merecem destaque
(positivamente) e as afirmativas que merecem atenção.
Tabela 15 - Afirmativas que merecem destaque e Afirmativas que merecem atenção.
Afirmativas mais
pontuadas Média
Afirmativas menos
pontuadas Média
26 4,8 02 1,7
25 4,6 13 1,8
05 4,5 15 2,7
20 4,5 14 2,8
30 4,5 01 3,0
16 4,4 18 3,0
27 4,4 10 3,1
04 4,3 31 3,2
28 4,3 09 3,3
22 4,1 03 3,4
29 4,1 07 3,4
Fonte: Dados primários (2012)
A afirmativa “26”, que comenta que a imagem de sua empresa na
comunidade local é positiva teve o melhor desempenho entre todas as médias de
todas as afirmações, faltando pouco para conseguir a média máxima, que é de 5,0.
Além desta, a questão “25” também obteve uma boa média (4,6) ocupando a
posição de segunda média geral, esta afirmativa menciona se a família o apoia em
seu trabalho, evidenciando que existe o apoio dos familiares, sendo muito
importante para o trabalhador e consequentemente para a organização.
Por outro lado, a afirmativa “2” alcançou a pior média entre todas as médias
de todas as afirmações. Esta afirmativa descreve a respeito de além do salário, a
empresa oferece outros benefícios extras, como assistência médica, odontológica,
bolsa de estudos, creche, convênios e vale-alimentação, coisas que realmente não
são proporcionadas pela empresa, e precisam ser revistas pela organização. Outra
76
questão que obteve uma média baixa foi a afirmativa “13”, que cita que a empresa
investe na capacitação dos funcionários através de treinamentos e cursos. Neste
caso, podemos observar pelo resultado (1,8 de média) e pelo convívio na
organização que, realmente, a empresa não investe na capacitação dos
funcionários, sendo um grande erro, pois investir nos colaboradores é investir na
organização.
Em seguida, apresenta-se a tabela com os fatores que merecem maior
destaque com maior média, e os fatores que se deve ter maior atenção com média
mais baixa.
Tabela 16 - Fatores que merecem destaque e Fatores que merecem atenção
Fatores
Maior destaque Média
Relevância Social da Vida no Trabalho 4,2
Trabalho e Espaço Total de Vida 4,0
Garantias constitucionais 4,0
Maior atenção Média
Oportunidades de crescimento e segurança 2,4
Compensação Justa e Adequada 2,7
Utilização e Desenvolvimento de Capacidades 3,5
Fonte: Dados primários (2012)
Destaca-se pela sua excelente média geral (4,2) nesta pesquisa o fator
relevância social da vida no trabalho, evidenciando que o trabalho é uma atividade
que traz orgulho para os funcionários. Além disso, de acordo com Chiavenato (2004,
p. 451), a organização tem responsabilidade pelos produtos e serviços oferecidos,
regras bem definidas de funcionamento e de administração eficiente.
Este fator demonstrou através da percepção dos colaboradores em relação à
responsabilidade social da instituição na comunidade, à qualidade de prestação dos
serviços e ao atendimento a seus funcionários, bons resultados (FERNANDES,
1996, p. 52).
Limongi-França e Arellano (2002, p.298) enfatizam que a atuação da empresa
tem significado importante para os funcionários, tanto em sua percepção da
organização quanto em sua auto estima.
77
Outros fatores que merecem destaque pelo seu desempenho na pesquisa,
com média de 4,0, são:
Trabalho e espaço total de vida;
De acordo com Fernandes (1996, p.50) este fator mensura o equilíbrio entre a
vida pessoal do funcionário e a vida no trabalho, já Limongi-França e Arellano (2002,
p.298) este fator menciona que as condições de crescimento na carreira não devem
interferir no descanso nem na vida familiar dos funcionários.
Garantias constitucionais.
Referem-se, segundo Limongi-França e Arellano (2002, p.298), às leis e
normas sociais, e está relacionado com o direito à privacidade e à liberdade de
expressão de idéias, com tratamento equitativo e normas claras, logo Fernandes
(1996, p.51) diz que este fator tem por finalidade medir o grau em que os direitos
dos funcionários são cumpridos na empresa.
Já o fator que merece mais atenção pela empresa é o fator oportunidade de
crescimento e segurança, que resultou numa média geral de 2,4. Segundo
Chiavenato (2000, p. 451) e Fernandes (1996, p. 50), este fator está relacionado no
sentido de proporcionar oportunidades de carreira na empresa, crescimento,
desenvolvimento pessoal e segurança no trabalho de forma duradoura.
Oportunidades de carreira e crescimento interno na empresa são bem raras,
pois não tem muitos cargos para subir, e o desenvolvimento pessoal na empresa
esta relacionado ao dia-a-dia dela, sem expectativas de possibilidades de cursos e
novos treinamentos. O que se destaca neste fator na empresa é a baixa rotatividade,
tendo segurança no trabalho.
O fator compensação justa e adequada também não teve bons resultados,
com média de 2,7, este fator apontou certo descontentamento dos funcionários com
a justa compensação.
Trata-se da relação do salário com outros trabalhos e padrão subjetivo do
funcionário, resumindo, equidade salarial (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002, p.
297).
Na mesma perspectiva, Fernandes (1996, p. 49) afirma que este fator visa
mensurar a qualidade de vida no trabalho em relação à remuneração recebida pela
função realizada.
78
5 PLANO DE AÇÃO
Neste tópico, apresenta-se um plano de ação, com o objetivo de propor
melhorias focadas nos fatores que estão prejudicando a qualidade de vida no
trabalho dos funcionários da empresa Uniflor, conforme resultados obtidos na
pesquisa aplicada.
Abaixo, encontram-se algumas afirmativas com os seus respectivos fatores
que chamaram a atenção, com as menores médias no geral.
Tabela 17 - Fatores e afirmativas
Fatores Afirmativas Média
Compensação justa e adequada
02. Além do salário, a empresa oferece outros benefícios extras, como assistência médica, odontológica, bolsa de estudos, creche, convênios e vale-alimentação.
1,7
Oportunidades de crescimento e
segurança
13. A empresa investe em sua capacitação através de treinamentos e cursos.
1,8
Oportunidades de crescimento e
segurança
15. A empresa incentiva você a continuar seus estudos. 2,7
Oportunidades de crescimento e
segurança
14. A empresa oferece oportunidade de crescimento profissional dentro da empresa.
2,8
Compensação justa e adequada
01. Existe equilíbrio entre a remuneração de seu cargo (seu salário), com a remuneração do mesmo cargo no mercado de trabalho (outras empresas).
3,0
Integração social na organização
18. A empresa proporciona integração entre os funcionários fora do local de trabalho.
3,0
Utilização e desenvolvimento de
capacidades
10. Você recebe retorno sobre o desempenho de seu trabalho.
3,1
Relevância social da vida no trabalho
31. A empresa não exige que você trabalhe fora do seu horário normal de expediente.
3,2
Utilização e desenvolvimento de
capacidades
09. Você tem autonomia para decidir sobre assuntos importantes que afetam sua atividade no trabalho.
3,3
Fonte: Dados primários (2012).
Com a apresentação das afirmativas, vem a seguir o plano de ação que
detalha os procedimentos de melhoria relativos a cada problemática.
A partir dos dados coletados na pesquisa, foi possível elaborar um plano de
ação, no sentido de colaborar com a instituição pesquisada, visando, de alguma
forma, contribuir para a melhora do desempenho profissional e, sobretudo, melhorar
os indicadores pesquisados sobre qualidade de vida no trabalho.
79
P D
P 1 - PLANO DE AÇÃO PROPOSTA/PROJETO: Melhorias dos índices relativos aos fatores de QVT da Uniflor Comércio Atacadista de Flores Ltda INDICADOR
Medida (o que) Onde Quem Razão, porque, para quem Como (procedimento) Quando Posição
26/10/2012
1
Proporcionar incentivos motivacionais.
Empresa Gerência
Como somos diferentes uns dos outros, nossas motivações também são. Os gerentes precisam estar atentos à motivação de seus funcionários, ou o que leva a motivá-los.
Identificar as necessidades dos funcionários e criar condições para que as tarefas a eles atribuídas, assim como seu ambiente de trabalho, sejam capazes de satisfazê-los, proporcionando incentivos motivacionais.
De imediato
2
Investir na capacitação e incentivar os estudos.
Empresa Gerência
Alguns funcionários têm vontade de voltar aos estudos ou continuá-los, além de não terem capacitação para realizar suas funções.
Incentivá-los a estudar e capacitá-los, disponibilizando de bolsas de estudo, e promovendo palestras motivacionais e capacitadoras.
De imediato
3
Propor momentos de lazer entre os funcionários.
Empresa Gerência e
setor administrativo
Pois é saudável proporcionar momentos de confraternização entre os colaboradores.
Sugerir um sábado por mês uma festa de confraternização com funcionários, a fim de propiciar a união da empresa.
De imediato
80
Quadro 7 - Plano de Ação. Fonte: Dados primários (2012).
Medida (o que) Onde Quem Razão, porque, para quem Como (procedimento) Quando Posição
26/10/2012
4
Avaliar a carga horária dos funcionários da área administrativa, propondo-se banco de horas.
Empresa Gerência
Apesar de os funcionários da área administrativa terem quatro horas de folga uma vez por semana, este, não é suficiente para o descanso dos mesmos, em função dos dias de alta demanda.
A adoção do sistema de acordo de banco de horas para os empregados, visando maior facilidade na gestão e flexibilidade no controle de horas dos funcionários, disponibilizando (através das horas extras) folgas e/ou remunerações salariais.
De imediato
5
Promover a cultura do feedback.
Empresa Gerência e
setor administrativo
A valorização e reconhecimento do trabalho são aspectos importantes tanto para o funcionário como para a empresa.
Realizar reuniões quinzenais ou mensais para que o feedback seja realizado.
De imediato
6
Ajustar horários de receber pedidos dos clientes.
Empresa Gerência e
setor administrativo
Sempre existem alguns clientes que não respeitam as regras organizacionais, e acabam passando pedidos após os horários, atrapalhando o setor de compras da empresa.
Estipular horários de coleta dos pedidos, e cumpri-los.
De imediato
7
Elaborar um plano de padronização de cargos e salários.
Empresa
Gerência e setor
administrativo
Atualmente, a empresa é muito centralizada, e necessita de uma definição de cargos e funções de cada colaborador.
Ajustar funções a seus respectivos cargos, para aumentar a satisfação dos colaboradores.
De imediato
EM ANDAMENTO REALIZADO A SER FEITO
81
5.1 PLANO DE AÇÃO - MELHORIAS DOS ÍNDICES RELATIVOS AOS FATORES DE
QVT DA UNIFLOR COMÉRCIO ATACADISTA DE FLORES LTDA:
Medida 1 - Proporcionar incentivos motivacionais: Como somos diferentes
uns dos outros, nossas motivações também o são. Os gerentes precisam estar atentos
à motivação de seus funcionários, ou o que leva a motivá-los. Identificar as
necessidades dos funcionários e criar condições para que as tarefas a eles atribuídas,
assim como seu ambiente de trabalho, sejam capazes de satisfazê-los, proporcionando
incentivos, são recursos importantes para ajudar na motivação. Esta medida pode ser
realizada de várias maneiras, dependendo de cada função. Os motoristas que viajam
para o estado de São Paulo, além de correr o risco diariamente de sofrer acidentes de
trânsito, reclamam que ficam muito tempo longe de suas famílias. Uma boa proposta
para esses colaboradores seria uma folga por mês, não precisando viajar, ficando perto
de suas famílias, isso poderia funcionar na forma de rodízio, que seria combinado com
todos os motoristas. Na área administrativa, em concordância com a área de vendas,
que não é remunerada por comissões, disponibilizar incentivos financeiros por alcance
de metas. A gerência indicaria uma meta, que poderá ser, por exemplo, um aumento
das vendas de 5%, e 2% deste valor seria dividido entre os funcionários destes setores.
Medida 2 - Investir na capacitação e incentivar os estudos: Alguns
funcionários têm vontade de voltar aos estudos ou continuá-los, além de não terem
capacitação para realizar suas funções. Para que a empresa conquiste visibilidade no
mercado de flores, e fique à frente da concorrência, é importante ter profissionais
capacitados e em sintonia com os seus valores, objetivos e metas, sempre em busca do
sucesso de todos os envolvidos. Portanto, sugere-se aos gestores incentivar os
funcionários a estudar e capacitá-los, disponibilizando bolsas de estudo, e promovendo
palestras motivacionais e capacitadoras, principalmente, de atendimento aos clientes e
treinamento em vendas.
Medida 3 - Propor momentos de lazer entre os funcionários: É saudável
proporcionar momentos de confraternização entre os colaboradores. Sugere-se um
sábado por mês, realizar uma festa de confraternização com funcionários, a fim de
propiciar a união da equipe que compõe a empresa. Isso poderia ser realizado, em
82
função das datas de adversários dos funcionários, para comemorá-los, pois fará parte
da cultura da organização.
Medida 4 - Avaliar a carga horária dos funcionários da área administrativa,
propondo-se banco de horas: Apesar de os funcionários da área administrativa terem
quatro horas de folga uma vez por semana, este tempo não é suficiente para o
descanso dos mesmos, em função dos dias de alta demanda. Há dias em que vários
funcionários precisam colaborar com a empresa, trabalhando mais do que deveriam,
provocando desgaste físico e psicológico. A adoção do sistema de acordo de banco de
horas para os empregados visa maior facilidade na gestão e flexibilidade no controle de
horas dos empregados, disponibilizando (através das horas extras) folgas e/ou
remunerações salariais.
Medida 5 - Promover a cultura do feedback: A valorização e reconhecimento
do trabalho são aspectos importantes tanto para o funcionário como para a empresa, e
uma boa comunicação interna melhora o desempenho e a qualidade do trabalho.
Funcionário valorizado e reconhecido é muito mais produtivo. Reconhecimento é
sinônimo de motivação para os funcionários, e um bom feedback precisa fazer com que
as pessoas contemplem seus pontos fortes e fracos. Promover um retorno constante
aos funcionários em relação a seu desempenho é fundamental para estimular
comportamentos mais adequados às necessidades da organização. Para que o
feedback seja realizado, é necessário realizar reuniões quinzenais ou mensais.
Medida 6 - Ajustar horários de receber pedidos dos clientes: A organização
tem horários pré-definidos de funcionamento, assim como para receber pedidos, mas
sempre existem alguns clientes que não respeitam as regras organizacionais, e acabam
passando pedidos após os horários, atrapalhando o setor de compras da empresa. Daí
a importância de se atribuir horários de coletar pedidos, e cumpri-los. Algumas regras
alternativas poderiam ser introduzidas, como: primeiro pedido a ser recebido, primeiro a
ser processado, e primeiro a ser priorizado. Dessa forma, quanto mais cedo forem
passados os pedidos para a empresa, maior será sua prioridade.
Medida 7 - Elaborar um plano de cargos e salários: Atualmente, a empresa é
muito centralizada, e não há definição dos cargos e funções de cada colaborador. Um
plano de cargos e salários iria estabelecer uma política salarial justa e competitiva com
83
base nos fatores internos correlacionados a valores de mercado e elaborar normas que
assegurem um tratamento justo na empresa, visando aumentar a satisfação dos
colaboradores.
84
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No atual cenário, de um mundo cada vez mais competitivo, a velocidade das
transformações e exigências do mercado se altera a cada momento. É neste contexto
de rápidas e intensas modificações que se passou a exigir mais das pessoas,
principalmente no ambiente de trabalho.
Nesse sentido, torna-se cada vez mais necessário um estudo dos fatores
envolvendo o bem-estar dos trabalhadores para melhorar o desempenho e a satisfação
dos funcionários, visando melhores condições no que se refere à qualidade de vida no
trabalho. A QVT possui ligação direta com a cultura organizacional, com os costumes,
com as atividades diárias que os funcionários desempenham, e com a qualidade de
todos os fatores relacionados. A necessidade de tornar nossas empresas competitivas
colocou-nos diante da busca pela qualidade, que deixou de ser um diferencial
competitivo, para se tornar condição de sobrevivência.
Sendo assim, refletindo sobre tais aspectos organizacionais importantes,
verificou-se a necessidade de realizar uma pesquisa de qualidade de vida no trabalho
na empresa Uniflor Comércio Atacadista de Flores Ltda, em Governador Celso Ramos -
SC, a fim de analisá-la, sendo este o principal objetivo deste trabalho. Para isso, iniciou-
se uma pesquisa bibliográfica acerca da importância do bem-estar dos trabalhadores,
sendo expostas diferentes ideias de vários autores, com a finalidade de proporcionar
melhor entendimento sobre as questões apresentadas, visando um entendimento inicial
sobre o assunto. Posteriormente, foi realizada uma pesquisa censitária, aplicada a
todos os funcionários que trabalham na empresa, totalizando um total de 15 (quinze)
colaboradores. Os dados primários foram coletados com uma pesquisa de campo
através de um questionário composto de um elenco de afirmativas. Os dados
secundários foram obtidos através da pesquisa bibliográfica.
Para o alcance do objetivo geral, foram traçados objetivos específicos, como
elaborar uma revisão bibliográfica sobre o tema qualidade de vida no trabalho; levantar
o perfil dos funcionários da empresa; avaliar a qualidade de vida no trabalho na
percepção dos funcionários da empresa; e propor ações para melhorar a qualidade de
vida no trabalho na empresa.
85
A partir dos dados coletados na pesquisa, foi possível elaborar um plano de
ação, no sentido de colaborar com a instituição pesquisada, visando, de alguma forma,
contribuir para a melhora do desempenho profissional e, sobretudo, melhorar os
indicadores pesquisados sobre Qualidade de Vida no Trabalho.
Avaliando a pesquisa, identificou-se que os funcionários estão em uma situação
satisfatória em relação ao ambiente de trabalho, aos relacionamentos interpessoais, e
ao equilíbrio entre suas vidas pessoais e a vida no trabalho. Mas, para melhorar a QVT
na empresa, verificou-se que no momento está faltando motivação, treinamento,
benefícios e oportunidades de crescimento. Outro fator levantado foi a importância dos
funcionários receberem reconhecimento e feedback sobre o seu desempenho, o que
poderá aumentar sua autoestima.
Assim, o comportamento humano é complexo, depende de vários fatores, e
quanto mais conseguirmos conhecer essas variáveis, mais capazes seremos de
entender suas necessidades e comportamentos. Todas as forças que atuam sobre os
funcionários devem ser consideradas para que a QVT dos mesmos possa ser
adequadamente compreendida.
Desse modo, esta limitação encontrada permitiu certa surpresa nos resultados
da pesquisa. O que era realmente sentido no clima do dia a dia da empresa, que levou
à realização dessa investigação da qualidade de vida no trabalho, de certa forma, não
procedeu nos resultados. Os resultados demonstraram bons níveis de QVT, ainda que
se reconheça a possibilidade de melhorias em determinados fatores.
A contribuição desta pesquisa para a organização foi considerável, pois, criou
uma nova atmosfera na empresa, e abriu os olhos dos colaboradores para fatos que
antes nem chamavam atenção. Além disso, as ações de melhorias para a empresa
deste trabalho serão analisadas e possivelmente implementadas na organização,
contribuindo para o desenvolvimento, crescimento e satisfação dos trabalhadores,
tendo em vista o melhoramento da qualidade de vida no trabalho. Para o acadêmico,
este trabalho contribuiu para aplicação do conhecimento teórico na prática. Para a
universidade, este trabalho pode servir como base para novas pesquisas, uma vez que
ainda existe um grande caminho a ser explorado sobre este assunto.
86
Como sugestões de futuras pesquisas, identificam-se diversas áreas que podem
ser motivo de investigação na empresa. A presente pesquisa observou nas sugestões
dos funcionários falta de organização no setor administrativo e na logística da empresa,
abrindo-se um leque para posteriores trabalhos.
Conclui-se que um bom lugar para se trabalhar é o que possibilita, entre outras
coisas, que as pessoas tenham, além do trabalho, outros compromissos nas suas
vidas, como família, amigos e lazer. É nas organizações que passamos a maior parte
de nossas vidas, naturalmente temos que transformá-las em ambientes que possibilitam
uma melhor qualidade de vida, para desempenhar um melhor trabalho. É como
imaginar uma nova organização, onde podemos passar mais horas criando, realizando,
e, vivendo, pois não basta existir, é preciso viver, é preciso ter qualidade de vida no
trabalho.
87
REFERÊNCIAS
BARBOSA FILHO, Antonio Nunes. Saúde e segurança no trabalho. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008. BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. BOM SUCESSO, Edna de Paula. Trabalho e qualidade de vida. Rio de Janeiro: Dunya, 1998. BÚRIGO, Carla Cristina Dutra. Qualidade de vida no trabalho. Florianópolis: Insular, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ______. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. ______. Introdução à teoria geral de administração. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ______. Recursos humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000. DELEJOS. Bouquet de rosas. Disponível em: <http://es.delejos.com/brasil/arreglos/tres-docenas-de-rosas-bouquet-surtidas>. acesso em: 22 out. 2012. DIAS, Simone R.; FERREIRA, Elaine. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. NATAL: UNP, 2011. FACHIN, Odília. Fundamentos de metodologia. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. FERNANDES, Eda Conte. Qualidade de vida no trabalho. Salvador: Casa da qualidade, 1996. FERREIRA, Victor Cláudio Paredela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello; TACHIZAWA, Takeshy. Gestão com pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001. FLEURY, Maria Tereza Leme. Cultura e poder nas organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1996. FLORAL OASIS. Espumas florais. Disponível em: <http://www.floraloasis.com.br/produtos/linha-oasis/>. Acesso em: 22 out. 2012. FLORES NA WEB. Crisantemos. Disponível em: <http://www.floresnaweb.com/dicionario.php?id=9>. Acesso em: 22 out. 2012. FOURNIES, Ferdinand F. Como conseguir melhores desempenhos de seus empregados. São Paulo: Makron Books, 1992. FREEMAN, James A. F.; STONER, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: PHB, 2001. FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2000.
88
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006. GONÇALVES, David. Motivação. Joinville: Sucesso Pocket, 2001. IKEIA. PHALAENOPSIS. Disponível em: <http://www.ikea.com/gb/en/catalog/products/40148542/>. Acesso em: 22 out. 2012. LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Qualidade de vida no trabalho. 2. ed. São Paulo, SP: Atlas, 2007. LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina; ARELLANO, Eliete Bernal. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, Marcos Frederico Antonio de. Experiência de Hawthorne. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/experiencia-de-hawthorne/35690/>. Acesso em: 19 abr. 2012. OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratando de metodologia científica. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. RODRIGUES, Marcus Vinicios Carvalho. Qualidade de vida no trabalho. 11. ed. Petrópolis: Vozes, 2008. SERRA, Floriano. A empresa sorriso. São Paulo: Butterfly, 2006. SCHEIN, Edgar H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009. TAVARES, Maria das Graças Pinho. Cultura organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. VIEIRA, Adriane. A qualidade de vida no trabalho e o controle da qualidade total. Florianópolis: Insular, 1996.
ZOCCHIO, Álvaro. Política de segurança e saúde no trabalho. São Paulo: LTr, 2000.
89
APÊNDICE QUESTIONÁRIO
Prezado funcionário(a): Solicito a gentileza de responder as seguintes questões de uma pesquisa, para atender
aos requisitos de graduação do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, campus Biguaçu. Esta pesquisa tem o objetivo de conhecer a percepção de todos os funcionários em relação aos diversos aspectos relacionados à Qualidade de Vida no Trabalho da empresa Uniflor.
Para que isso seja possível, peço um pouco de seu tempo e sua atenção no sentido de responder ao questionário, preenchendo-o de forma individual, anônima, a fim de não interferir nas respostas dos demais, sendo o mais sincero(a) possível em suas respostas.
Por fim, agradeço antecipadamente sua atenção e colaboração, e me coloco à disposição para informações. Muito obrigado por sua colaboração,
João Paulo Rosa
Instruções de preenchimento
Leia cada frase e responda, sinceramente, cada questão com a opção que melhor expresse sua opinião sobre o assunto;
Marque sua resposta colocando um “X” dentro do quadro que melhor representa sua opinião sobre a afirmativa;
Cada questão deverá ter apenas uma resposta, e não deixe de responder nenhuma questão.
PERFIL DOS PESQUISADOS Dados Pessoais: 1. Tempo em que trabalha na empresa: ( ) menos de 1 ano ( ) de 1 ano até 2 anos ( ) de 3 a 4 anos
( ) de 5 a 6 anos ( ) acima de 6 anos
2. Escolaridade: ( ) Ensino Fundamental Incompleto ( ) Ensino Fundamental Completo (1ª a 4ª série) ( ) Ensino Médio Incompleto ( ) Ensino Médio Completo ( ) Ensino Superior Incompleto ( ) Ensino Superior Completo 3. Sexo ( ) masculino ( ) Feminino 4. Idade ( ) de 18 a 25 anos ( ) de 26 a 35 anos
( ) de 36 a 45 anos
( ) de 46 a 55 anos ( ) mais de 55 anos
5. Estado civil ( ) Solteiro(a) ( ) Casado(a) ( ) Divorciado(a) ( ) Viúvo(a)
90
PESQUISA SOBRE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
AFIRMATIVAS (Assinale apenas uma resposta para cada afirmação)
O que você acha sobre os seguintes aspectos?
Não
co
nco
rdo
Em
pa
rte, n
ão
co
nco
rdo
Nem
co
nco
rdo
Nem
dis
co
rdo
E
m p
art
e,
co
nco
rdo
Co
nco
rdo
1. Existe equilíbrio entre a remuneração de seu cargo (seu salário), com a remuneração do mesmo cargo no mercado de trabalho (outras empresas).
2. Além do salário, a empresa oferece outros benefícios extras, como assistência médica, odontológica, bolsa de estudos, creche, convênios e vale-alimentação.
3. Comparando sua função com as atividades que realiza, sua remuneração é adequada.
4. A empresa oferece intervalo de almoço (e lanche) suficiente para o seu descanso.
5. A empresa oferece condições de trabalho adequadas às necessidades de sua função (iluminação, higiene, ventilação e organização).
6. Existe disponibilidade de equipamentos e materiais de trabalho de qualidade e compatíveis com as necessidades de sua função.
7. A empresa atende às suas reivindicações (pedidos).
8. Sua carga horária de serviço diário é adequada.
9. Você tem autonomia para decidir sobre assuntos importantes que afetam sua atividade no trabalho.
10. Você recebe retorno sobre o desempenho de seu trabalho.
11. A empresa reconhece e valoriza o seu trabalho.
12. A empresa exige que você desempenhe outras funções.
13. A empresa investe em sua capacitação através de treinamentos e cursos.
14. A empresa oferece oportunidade de crescimento profissional dentro da empresa.
15. A empresa incentiva você a continuar seus estudos.
16. Você tem um bom relacionamento com os colegas de trabalho.
17. Existe na empresa um clima harmonioso e cooperativo.
18. A empresa proporciona integração entre os funcionários fora do local de trabalho.
91
AFIRMATIVAS (Assinale apenas uma resposta para cada afirmação)
O que você acha sobre os seguintes aspectos? N
ão
co
nco
rdo
Em
pa
rte, n
ão
co
nco
rdo
Nem
co
nco
rdo
nem
dis
co
rdo
E
m p
art
e,
co
nco
rdo
Co
nco
rdo
19. O tratamento do seu superior é justo e de respeito.
20. Todos os direitos são respeitados e cumpridos pela empresa (férias, 13° salário, carteira de trabalho assinada).
21. Existe liberdade para expor suas opiniões, dar sugestões, no sentido de melhoria da empresa e do seu trabalho.
22. Você se sente seguro quanto ao seu emprego (ou seja, tem baixa possibilidade de ser despedido).
23. O horário de trabalho permite conciliar trabalho e lazer.
24. Existe equilíbrio entre o seu trabalho, sua vida pessoal, seu lazer e sua família.
25. Sua família o apoia em seu trabalho.
26. A imagem de sua empresa na comunidade local é positiva.
27. Você tem orgulho de trabalhar nesta empresa.
28. Você indicaria esta empresa a outras pessoas para trabalhar nela.
29. A empresa se preocupa em prestar atendimentos de campo com agilidade e qualidade aos clientes.
30. Os produtos e serviços ofertados pela empresa aos clientes são de boa qualidade.
31. A empresa não exige que você trabalhe fora do seu horário normal de expediente.
32. Nas atuais circunstâncias, gostaria de mudar de emprego?
( ) sim ( ) não
33. Sugestões de melhorias para a empresa: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
Obrigado pela sua participação!
92
ANEXOS
Anexo 1: Uniflor – imagem externa.
Fonte: Dados primários (2012). Anexo 2: Principais produtos – Orquídea phalaenopsis.
Fonte: Ikeia (2012). Anexo 3: Principais produtos – Rosas.
Fonte: Delejos (2012).
93
Anexo 4: Principais produtos – Crisantemos.
Fonte: Flores na web (2012). Anexo 5: Principais produtos – Espumas florais.
Fonte: Floral Oasis (2012). Anexo 6: Logotipo da empresa. Comércio Atacadista de Flores Ltda
Fonte: Dados primários (2012).
