Porast broja i znaaja multinacionalnih kompanija koje posluju u
svetu skrenuo je panju menadera i na uticaj razliitih kulturnih
razlika i karakteristika na proces poslovanja i, u okviru toga, na
proces i efikasnost donoenja strategijskih odluka u ra
UTICAJ KULTURE NA POSLOVANJE
Kultura utie na nain na koji ljudi razmiljaju, na njihovo
ponaanje i odnose i na nain na koji vrednuju odreene pojave.
Razlike izmeu kultura po kritinim vrednostima i verovanjima utiu na
brojne procese menadmenta, ukljuujui tu i strategijsko planiranje,
ali i odnos korporacije sa njenim akcionarima i najvanijim
stejkholderima. Pripadnici razliitih kultura razliito e shvatati i
reagovati na razliite dimenzije SWOT analize snage, slabost, anse i
pretnje za preduzee. Nain na koji e menaderi motivisati zaposlene,
ostvariti timski rad i preneti filozofiju kompanije do svakog
zaposlenog pojedinca umnogome e se razlikovati od kulture do
kulture, a posebno u sluajevima kada menaderi dolaze iz jedne
kulturne sredine u novo okruenje. Proces izvetavanja, odnos sa
dravnim institucijama, korporativna odgovornost preduzea takoe se
formiraju u skladu sa oekivanjem sredine, koje je, svakako,
delimino i pod uticajem ustaljene kulture na datom podruju.
Praksa pokazuje da veliki broj menadera sa podruja Azije uspeno
posluje u SAD, dok evropski i ameriki menaderi, zbog podrazumevanja
postojanja jedinog ispravnog miljenja (karakteristika kultura koje
vie izbegavaju neodreenost) ree ostvaruju uspene rezultate na
teritoriji Azije. Deo neuspeha udruivanja i akvizicija preduzea moe
se objasniti upravo kao rezultat nedovoljnog obraanja panje na
kulturne razlike, koje na terenu imaju znatno vei uticaj nego to o
njima postoji inicijalna svest prilikom planiranja i sprovoenja
ovakvih procesa.
Svaka od prethodno navedenih dimenzija kulture ima svoj, vei ili
manji uticaj na razliite aspekte poslovanja preduzea. Vea
distanciranost autoriteta dovodi do centralizovanog odluivanja u
kompanijama, jake hijerarhijske strukture i znaajnih razlika u
ukazanom potovanju prema nadreenima. U ovakvim kompanijama najee se
poslovne odluke donose u vrhu upravljake strukture, a odluivanje se
vie sazniva na politikom a manje stratekom procesu. U kompanijama
koje pripadaju kulturi sa manjom distanciranou autoriteta vie
odluka se donosi kroz timski rad, a miljenje zaposlenih vrednuje se
skoro jednako kao i miljenje menadera. Stepen distanciranosti
autoriteta takoe znaajno utie i na procese pregovaranja, to posebno
dobija na znaaju u poloaju pojedinih preduzea prema dravnoj upravi.
U praksi, sistem finansijskog izvetavanja u kompanijama sa veim
stepenom distanciranosti autoriteta najee e biti vie orijentisan na
potkrepljivanje odluka menadmenta, to, neretko, moe dovesti i do
neoptimalnih rezultata. Menaderi u kulturama sa veom distanciranou
autoriteta manje vrednuju principe korporativne odgovornosti prema
svim stejkholderima (ukljuujui tu i manjinske akcionare, ali i
potroae, zaposlene, itd). Vea distanciranost autoriteta prouzrokuje
manju averziju prema koncentraciji moi i negativno je korelirana sa
pravima manjinskih akcionara, s obzirom da su agenti (drava,
finansijske institucije, ali i menadment preduzea, dobavljai, itd.)
manje skloni gubljenju nezavisnosti i ulaenju u dugorone
odnose.
U kulturama sa veim stepenom individualizma vie se potuje linost
pojedinca, njegov rad, ali i slobodno vreme i privatnost, kao i
iznoenje stavova pojedinaca. U kolektivnim kulturama akcenat se
stavlja na harmoniju, vee potovanje tradicije, kao i starijih i
iskusnijih zaposlenih, veu saglasnost u donoenju odluka, to dovodi
i do sporijeg uvoenja promena u organizacijama koje karakterie
ovakva kultura. Odluivanje u individualnim kulturama bre je i lake,
s obzirom da se neosuuje unilateralno donoenje odluka. Osnov
motivacije zaposlenih i menadera predstavljaju individualno
nagraivanje i napredovanje. Istovremeno, lina odgovornost pojedinca
u ovakvim kulturama smatra se veom, a motivacija i inovativnost
mogu proisticati i iz potrebe za sopstvenim dokazivanjem. U
kolektivnim kulturama manja je verovatnoa efikasnog delovanja
akcionarstva i korporativnog upravljanja, s obzirom da pojedinci
imaju manju mo dovoenja u pitanje odluka menadmenta i
konfrontacije. U individualistikim kulturama akcionari stavljaju
sopstveni interes u prvi plan, a odgovarajuim ugovorima i bonusima
motiviu menadment da u cilju ispunjavanja sopstvenih interesa rade
i na stvaranju vrednosti za akcionare. Nezadovoljavajue kretanje
cena akcija naterae akcionare da se okrenu drugim kompanijama ili
smene rukovodstvo preduzea, ponovo iz sopstvenih interesa. Ne udi
stoga, da je najindividualistikija kultura od svih (SAD),
istovremeno i najprepoznatljivija upravo po akcionarstvu i
aktivnosti malih akcionara, a da je samo akcionarstvo i izminjeno u
Velikoj Britaniji, koja se takoe nalazi na vrhu lestvice
individualistikih kultura.
Kulture sa vie enstvenih karakteristika vie e obraati panju na
korporativnu odgovornost kompanije, njen odnos prema okruenju i
etike standarde poslovanja. Sa druge strane, muevnost kulture
odraena kroz dokazivanje uspenosti i herojizam navodi menadere da
se iznova dokazuju pred akcionarima, ostvarujui na taj nain
konstantan rast i dodavanje vrednosti za akcionare. Radni dan u
muevnim kulturama traje due, koflikti se manje izbegavaju, vie se
vrednuju produktivnost i konkurentnost, kao i materijalne
vrednosti. Regulatorni okvir u muevnim kulturama podravae
takmiarstvo u finansijskom sistemu, to dovodi do veeg potovanja
akcionarskih prava. Pozitivan uticaj enstvenih karakteristika na
akcionarstvo odraava se ipak, kroz dugoronije i blie odnose sa
akcionarima preduzea.
Stepen izbegavanja neodreenosti u okviru preduzea direktno se
odraava na stepen formalizacije u preduzeu, ali i na vanost koja se
pridaje i uestalost procesa planiranja, predvianja i analiza.
Kulture sa viim stepenom izbegavanja neodreenosti vie su okrenute
kratkoronim planovima i rezultatima, za razliku od onih koje imaju
manju averziju prema ovom faktoru. Razmena informacija vie je
karkateristina za kulture sa niom tolerancijom neodreenosti, to
daje osnov za bolje i dugoronije odnose unutar preduzea i izmeu
preduzea i stejkholdera. Zaposleni se ree odluuju na promenu
poslodavca u kulturama sa niskim stepenom neodreenosti. Kako je sam
princip akcionarstva vie povezan sa rizikom od ostalih modela
finansiranja, nije za oekivati da e akcionarstvo biti uspenije u
sredima sa manjom sklonou ka neizvesnosti. U ovakvim sredinama
akcionari zahtevaju vei prinos na uloena sredstva, ali su
istovremeno i manje spremni da ulau u vlasnike hartije. Sa druge
strane, vee izbegavanje neizvesnosti donosi i vee zahteve na strani
redovnog i kvalitetnog izvetavanja o poslovnim rezultatima i
planovima preduzea, to predstavlja preduslov za dobro korporativno
upravljanje i razvoj akcionarstva.
Iako je prilikom analize pojedinanih dimenzija kulture izuzetno
bitna njihova meuzavosnost, veina studija na ovu temu pokazuje da e
maksimizacija dodate vrednosti za akcionare (EVA) biti tea u
kulturama koje imaju visok stepen distanciranosti autoriteta i
izbegavanja neodreenosti, kao i nizak nivo individualizma i mukih
karakteristika. Pri tome, jai uticaj na akcionarski model
upravljanja imaju dimenzije diferenciranosti autoriteta i
individualizma, za razliku od dimenzija mukosti i izbegavanja
neizvesnosti koje su neto manje povezane sa performansama
akcionarstva.
Prilikom sagledavanja uticaja razliitih dimenzija kulture na
poslovanje preduzea mora se poi od kombinacije ovih faktora,
posmatrajui kulturu kao celinu, a ne samo kao prost zbir uticaja
razliitih kulturnih dimenzija. Razliita vrednost pojedinih
dimenzija dovodie do drugaijih rezultata u zavisnosti od vrednosti
ostalih. Tako, vea distanciranost autoriteta, praena i veom
averzijom prema neodreenosti vodie veoj centralizovanosti
odluivanja i veoj formalizaciji na nivou preduzea ili poslovne
jedinice (Francuska). Sa druge strane, visoka averzija prema
neodreenosti i nii stepen distanciranosti autoriteta rezultovae u
sniavanju stepena centralizacije u organizaciji, ali rastu
formalizacije i birokratizovanosti procesa odluivanja i poslovanja
(Nemaka). Srpska kultura, koju kao i navedene karakterie visoko
izbegavanje neodreenosti ima, sa druge strane, neto nii stepen
formalizacije poslovanja u odnosu na francusku i nemaku, to se pre
svega moe objasniti viim stepenom kolektivizma, i na taj nain,
stvaranjem predvidljive sredine na osnovu socijalnih, a ne
administrativnih pravila.
Svakako da je posmatranje celokupnog poslovanja i performansi
preduzea neophodno sprovoditi u znatno irim okvirima, ukljuujui tu
i razvijenost posmatranih ekonomija, regulatorne okvir, politike,
demografske i faktore razvoja tehnologije, itd, ali je jasno i da
kulturne karakteristike razliitih sredina i svesnost menadmenta o
njima mogu znaajno doprineti ili ugroziti nastup preduzea na
meunarodnim tritima robe i kapitala. Za meunarodni uspeh preduzea
menadment mora biti spreman da ui, istrauje i prihvata nove
kulturne norme i stliove ivota.
IZVORI:
The Strategic Planning process and Performance Relationship:
Does Culture Matter? Hoffman, Richard C.; Journal of Business
Strategies, Spring, 2007 Cultures and Organizations: Software of
the MindGert Jan Hofstede; McGraw-Hill Professional, 2005 Managing
Across Cultures: Issues and Perspectives
Malcolm Warner, Pat Joynt; Cengage Learning EMEA, 2002 Global
Business Management: A Cross-cultural PerspectiveAbel Adekola,
Bruno S. Sergi; Ashgate Publishing, Ltd., 2007
Growth, financial development, societal norms and legal
institutions
Harry Garretsen, Robert Lensink, Elmer Sterken; Journal of
International Financial Markets, Institutions and Money, April
2004
EVA and Value Based Management: A Practical Guide to
ImplementationS. David Young, Stephen F. O'Byrne; McGraw-Hill
Professional, 2000 Cross-Country Differences in Stock Market
Development: A Cultural ViewEelke de Jong, Radislav Semenov; EFA
2002 Berlin Meetings Presented Paper How National Systems Influence
Executive Discretion: A Study of CEO Effects in Three
CountriesCraig Crossland; Strategic Management Journal, 2007
Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduzea u
SrbijiNeboja Janiijevi; Ekonomski anali br. 156, januar 2003. -
mart 2003. Corporate Governance in the UNECE RegionJeswald W.
Salacuse; Economic Survey of Europe, 2003 No. 1
http://www.geert-hofstede.com
http://www.mindtools.com
http://interpersonal-skills.net
