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“CONTROL DE PRODUCCIÓN”

OBJETIVO

Al terminar el seminario los participantes serán capaces de: Supervisar que la cantidad de producción cumpla con los planes de Producción Supervisar que se cumple con las metas de Costos Reducir a un mínimo las diferencias entre el plan original y los resultados

TEMARIO:

1. Planeación de la producción.2. Programación de la Producción.3. Evolución del Control de Producción4. Factores necesarios para lograr que el control de producción tenga éxito.5. Como se organiza un Sistema de Producción6. Los sistemas productivos y sus características7.- Control de Inventarios8.-Clasificaciones del sistema productivo9. Concepto de Tramo de Control.10. Tipos De OrganizaciónAPLICACIONES

INTRODUCCION.-

CICLO ADMINISTRATIVO

1.- Planear

2.- Programar

3.- Producir

4.- Controlar

Preguntas básicas para el control de la producción:

¿Qué es lo que se va a hacer? ¿Quién ha de hacerlo? ¿Cómo?, ¿Dónde?, y ¿Cuándo se va a cumplir?

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Modelos productivos

1.-Taylorismo (término derivado del nombre del estadounidense Frederick Winslow Taylor), en organización del trabajo, hace referencia a la división de las distintas tareas del proceso de producción. Fue un método de organización industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y evitar el control que el obrero podía tener en los tiempos de producción. Está relacionado con la producción en cadena

Principios de la organización científica del trabajo

Taylor elaboró un sistema de organización racional del trabajo, ampliamente expuesto en su obra Principles of Scientific Management (1911), en un planteamiento integral que luego fue conocido como “taylorismo”. Se basa en la aplicación de métodos científicos de orientación positivista y mecanicista al estudio de la relación entre el obrero y las técnicas modernas de producción industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, máquinas y herramientas, mediante la división sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un sistema de motivación mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial.

Frederick W. Taylor intentó eliminar por completo los movimientos innecesarios de los obreros con el deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de la industria. Hizo un estudio con el objetivo de eliminar los movimientos inútiles y establecer por medio de cronómetros el tiempo necesario para realizar cada tarea específica.

La organización científica del trabajo en la revolución industrial

Al taylorismo como método de trabajo, se lo denominó organización científica del trabajo o gestión científica del trabajo, entendida como forma de dirección que asigna al proceso laboral los principios básicos del método científico, indicando así el modo más óptimo de llevar a cabo un trabajo y repartiendo las ganancias con los trabajadores. Se basa en la división del trabajo en dirección y trabajadores, la subdivisión de las tareas en otras más simples y en la remuneración del trabajador según el rendimiento.

El sistema de Taylor bajó los costos de producción porque se tenían que pagar menos salarios, las empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada pieza para que los obreros se diesen más prisa. Para que este sistema funcionase correctamente era imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y así surgió un grupo especial de empleados, que se encargaba de la supervisión, organización y dirección del trabajo. Este proceso se enmarcó en una época (fines del siglo XIX) de expansión acelerada de los mercados que llevó al proceso de colonialismo, que terminó su cruzada frenética en tragedia a través de las guerras mundiales. Su obsesión por el tiempo productivo lo llevó a trabajar el concepto de cronómetro en el proceso productivo, idea que superaría a la de taller, propia de la primera fase de la Revolución Industrial.

La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes sentidos:

Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento técnico. Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de capital. Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.

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Estudio científico de movimientos y tiempo productivo. La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza

científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansión estructural de mercado (por velocidad de circulación de la mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica en el siglo XX que es la idea de fordismo.

Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de organización del trabajo eran las siguientes:

1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hábiles en la ejecución del trabajo por analizar.

2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que emplea.

3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.

4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.

5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor los materiales más útiles.

La aplicación del sistema de Taylor provocó una baja en los costos de producción porque significó una reducción de los salarios. Para estimular a los obreros a incrementar la producción, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la utilización del sistema de Taylor.

Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto tiempo le dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de la competencia en el mercado.

Los principales puntos del modelo de organización de Taylor fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional. A finales del s. XIX, principios del XX nos encontramos dos esferas sociales diferenciadas: el campo y la fábrica. Hay una tendencia a la mayor división social del trabajo: tareas cada vez más simples, parcelación progresiva de las tareas. Los fines del modelo consistían en aumentar la productividad, consiguiendo más por menos, cuestión que desemboca en la descualificación de los obreros. Con la división del trabajo se eliminan costos y el trabajo artesanal, se consigue que el conocimiento pase a los ingenieros, los oficios dejan de tener la posición preferente y negociadora que tenían hasta el momento, así el trabajador pierde ese poder negociador como resultado de la conversión a tareas simples. La fragmentación del trabajo produce una descualificación al destruirse los antiguos oficios, fragmentándolos y descomponiéndolos, aumentando la eficiencia y bajando los costos ya que al trabajador que lleva a cabo tareas simples se le paga menos. Este sistema conlleva un problema: el monopolio del conocimiento, interés en que ese conocimiento no trascienda para así lograr mantener aquél régimen.

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Fordismo

En términos sencillos, es un sistema de producción en serie.

Origen y desarrollo del fordismo

El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la transformación del esquema industrial y la reducción de costos. La diferencia que tiene con el taylorismo, es que ésta innovación no se logró principalmente a costa del trabajador, a través de una estrategia de expansión del mercado. La razón es que si hay mayor volumen de unidades de un producto cualquiera (debido a la tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razón tiempo/ejecución) habrá un excedente de lo producido que superará numéricamente la capacidad de consumo de la élite, tradicional y única consumidora de tecnologías con anterioridad. También se lo conocía como una simple danza pero nadie lo reconoció hasta hace poco.

Aparece un obrero especializado con un estatus mayor al proletariado de la industrialización y también surge la clase media del modelo norteamericano que se transformará en la cara visible del arquetipo del american way. Pero el sistema excluye el control de tiempo de producción por parte de la clase obrera, como solía ocurrir cuando el obrero además de poseer la fuerza de trabajo, poseía los conocimientos necesarios para realizar su trabajo de forma autónoma, de esta manera el capitalista quedaba fuera de los tiempos de producción.

El fordismo (con ayuda anterior del taylorismo) llega para romper con ese monopolio del trabajo, por un trabajo alienante con características que llevan al obrero a perder ese "monopolio" y por ende perder el control de los tiempos de producción. Además antes de esta nueva clase trabajadora, los obreros estaban sindicalizados, lo cual les brindaba un respaldo frente a la opresión capitalista, esta forma de agrupamiento llegó a Estados Unidos a través de la primera oleada de inmigrantes europeos, fuertemente ligados al trabajo de los artesanos y gremios de trabajadores.

La idea de sumar la producción en cadena a la producción de mercancías no sólo significó las transformaciones sociales y culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas o masas media. Como prototipo se puede hablar de la creación de automóviles en serie, de la expansión interclasista del consumo que deviene en nuevos estímulos y códigos culturales mediados por el capital.

También hay que advertir que el modelo madura bajo el esquema económico del keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo que promueve un protagonismo histórico de las clases subordinadas y el amarre del capital a consideraciones sociales y de clase. Influido todo esto por el ascenso de los socialismos reales y el miedo a su expansión global por parte del liberalismo capitalista.

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En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordista:

Aumento de la división del trabajo. Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación

tiempo/ejecución). Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión

interclasista de mercado) e interés en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados (clases subalternas a la élite).

Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista. Producción en serie.

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Posfordismo

El posfordismo es el sistema de producción que se encontrarían en la mayoría de los países actualmente, según la teoría que lo sustenta. Se diferencia del fordismo, sistema de producción usado en las plantas automotrices de Henry Ford, en que en estos los trabajadores se encontraban en una estructura de producción en línea, y realizaban tareas repetitivas especializadas. El posfordismo se caracteriza por los siguientes atributos:

o Nuevas tecnologías de informacióno Énfasis en los tipos de consumidor, en contraste con el previo énfasis en las

clases sociales.o Surgimiento de los servicios y trabajadores de 'cuello blanco'.

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Toyotismo, Sistema de producción Toyota

La meta del sistema es eliminar los "desperdicios". El sistema distingue siete tipos de posible desperdicios:

1. Defectos2. Exceso de producción3. Transporte4. Esperas5. Inventarios6. Movimiento7. Procesos innecesarios

El sistema de producción Toyota es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen (o mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus métodos han sido copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce también como Lean Manufacturing (Fabricación Magra o Manufactura Esbelta).

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Método justo a tiempo

Para el método de compilación JIT (Just in Time), véase Compilación_JIT.

El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan».

Kaizen

Kaizen , 'cambio a mejor' o 'mejora' en japonés) es el uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo" ; y su metodología de aplicación es conocido como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al casi todos los sistemas de produccíon industrial en el mundo.“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria , y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.Durante los años 1950, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry), cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.

Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía de superación), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo.

Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.

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Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.

Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.

Fue Kaoru Ishikawa el que retomó este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso.

Mantenimiento productivo total

TPM» redirige aquí. Para otras acepciones,

Mantenimiento productivo total (del inglés de total productive maintenance, TPM) es una filosofía originaria de Japón, el cual se enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de producción industrial. Las siglas TPM fueron registradas por el JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta").

Los sistemas productivos, que durante muchas décadas han concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de producción, están evolucionando cada vez más hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la producción necesaria en cada momento con el mínimo empleo de recursos, los cuales serán, pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarras.

Todo ello ha conllevado la sucesiva aparición de nuevos sistemas de gestión que con sus técnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han culminado precisamente con la incorporación de la gestión de los equipos y medios de producción orientada a la obtención de la máxima eficiencia, a través del TPM o Mantenimiento Productivo Total.

El primer paso firme fue la aparición de los sistemas de gestión flexible de la producción, y muy especialmente el Just in Time (JIT), sistema que ha soportado abandonar el objetivo de maximizar la producción (y de disponer todos los medios del aparato productivo de forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar los sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga adaptar la producción de cada momento a las necesidades reales, y que ésta se logre en base a un conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las cuales se reducirán a las mínimas estrictamente necesarias (cualquier actividad no absolutamente necesaria se consideraría un despilfarro). Este modelo de sistema productivo

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se conoce en la actualidad como lean production, y se traduce comúnmente como producción ajustada; su filosofía se ajusta al ya citado JIT.

A la producción ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede añadir la implantación de los sistemas conducentes a la producción de calidad, sin defectos en el producto resultante. La gestión TQM (Total Quality Management) conduce a la implantación de procesos productivos que generen productos sin defectos, y que lo hagan a la primera, en aras de mantener la óptima eficiencia del sistema productivo. Los sistemas que en la actualidad consiguen optimizar conjuntamente la eficiencia productiva de los procesos y la calidad de los productos resultantes son considerados como altamente competitivos.

El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. En Japón, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes (filosofía de la división del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en areas de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados.

Es decir: “Yo opero, tu reparas”, da paso a “Yo soy responsable de mi equipo”

En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de "producir" y otras de "reparar" cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averías, accidentes o defectos.

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1. Planeación de la producción .

Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que esté determinada por anticipado, con relación:

Utilidades que deseen lograr. Demanda del mercado. Capacidad y facilidades de la planta. Puestos laborales que se crean

Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrialnecesitará para sus futuras operaciones manufactureras y para distribuiresos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible.En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:

A. Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el momento oportuno y en el lugar requerido.

B. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.

C. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.

Planeación de la Producción es aquella función de determinar los límites y niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro.

Un plan de producción adecuado, es una proyección del nivel de producción requerido para una provisión de producción específica, pero no constituye un compromiso que obligue a que los artículos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado.El plan de producción, crea del marco dentro del cual, funcionarán las técnicas de control de inventario y fijará el monto de pedidos que deben hacerse para alimentar la planta.Un plan de producción, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo así, decidir a tiempo por una acción correctiva, si dichos niveles son demasiado altos o demasiado bajos.

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2. Programación de la Producción .

Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de acuerdo a la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más eficiente. La función principal de la programación de la producción consiste en lograr un movimiento uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de producción.

Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación de la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la operación.El programa de producción es afectado por:

Materiales (Insumos): Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.

Capacidad del personal (Perfil de Puestos): Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en ocasiones afecta la fecha de entrega.

Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.

Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.

La función de la programación de producción tiene como finalidad lasiguiente:

Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de producción.

Mantener operando la mano de obra disponible.

Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que destacan los siguientes:

1) Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia.

2) Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas relativamente pequeños y de poca complejidad.

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3) Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es un método matemático que permite una secuencia y utilización óptima de los recursos.

4) Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del trabajo y la reducción mínima de costos.

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3. Evolución del Control de Producción

Una vez que ha comenzado el proceso de conversión los directores de producción / operaciones tienen que tomar decisiones para mantener las operaciones dentro de un curso uniforme y estable en dirección hacia los objetivos y metas planeados. En la medida en que se vayan presentando eventos inesperados los directores los directores de producción / operaciones deben revisar las metas, ajustar los insumos al proceso y cambiar las actividades de conversión para que el desempeño general se mantenga en un todo de acuerdo con los objetivos de producción.

El proceso de control, en los años recientes, ha venido desarrollándose conceptual, teórica y matemáticamente con la participación de ingenieros y científicos. Debe anotarse que no todos estos desarrollos son transferibles directamente al medio administrativo porque la complejidad propia de las organizaciones impone condiciones que son distintas a las propias de los sistemas teóricos puros estudiados por los científicos. Sin embargo, los conceptos básicos de la teoría de control suministran indirectamente, a los directores de operaciones unos conocimientos valiosos para analizar, entender y controlar los sistemas que ellos tienen entre manos. Por esta razón, los directores de producción deben familializarse con los elementos con los elementos, tipos y características de los sistemas de control.

El control de la producción y la calidad van de la mano con relación a sus orígenes evolutivos la cual comienza con Taylor con lo que se denominaba dirección científica taylorista, sistema que promulgaba la realización de tareas específicas, observando los procedimientos de los trabajadores y midiendo la salida del producto. Este autor desarrolló los métodos para maximizar cada operación así como para seleccionar al hombre adecuado para cada trabajo. Creó una compañía de consultoría en 1893, ideando máquinas y procesos que ayudarían a acelerar el trabajo y promoviendo sus ideas en los principios de gerencia científica (1911). Ideó lo que él llamaba la dirección científica de la empresa. Partía de la estricta idea de un camino óptimo para cada acción en cada proceso de trabajo.

Para Taylor las tareas realizadas por los operarios debían ser simplificadas al máximo, de modo que su grado de dificultad fuese el mínimo posible. Con este fin el flujo de producción era dividido y subdividido de manera tal que cada trabajador solo realizaba una ínfima parte del proceso de fabricación. La responsabilidad por esta división técnica del trabajo estaba a cargode las llamadas Oficinas de Métodos y Tiempos o Estudios del Trabajo, quienes analizaban lo que hacían los obreros, lo descomponían en tareas simples y

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lo asignaban como normas de producción.Al simplificar el trabajo, las destrezas motrices que éste requería se lograban con un entrenamiento breve, como resultado, se obtenía la especialización de un trabajador hacia una determinada tarea, cuyos niveles de productividad eran resultado directo de esta misma especialización.

Para Taylor los trabajadores de producción no deberían perder tiempo pensando sobre las tareas que estaban haciendo, sólo debían hacer lo que se le asignaba a su puesto. Si bien la industria gráfica estuvo desde sus orígenes fuertemente centrada en algunos oficios, fue en las etapas finales del proceso gráfico donde el taylorismo incidió en la definición de puestos y tareas. Los procedimientos de elaboración de productos, concepción de procesos o de mejoras, estaban a cargo de un equipo de ingenieros responsables de estos aspectos. Los operarios deberían usar sus manos y no sus cerebros. Con el tiempo el taylorismo mostró sus limitaciones, la pérdida del sentido del trabajo, la dificultad del trabajador en identificarse con su esfuerzo. Identificación que le otorgaba no sólo identidad sino además comprensión del proceso en el cual estaba inserto. Un hombre que simplemente ajustaba tuercas en la línea de montaje no entendía el propósito de esa tarea y mucho menos, la importancia que la misma tenía para las etapas que lo precedían y que lo continuaban. Como resultado, los trabajadores no comprendían su aporte al proceso productivo, difícilmente esto producía óptimos resultados. En esta etapa la gestión de la calidad se consideraba como la función especializada de determinados empleados, del personal de inspección, desarrollada en el sector industrial.

La inspección consistía en comprobar la presencia de posibles defectos en los productos, esta detección se producía al final del proceso de producción. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo y se inicia así la segunda etapa, denominada inspección de la calidad.

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4. Factores necesarios para lograr que el control de producción tenga éxito.

Factores de producción: hay de 3 tipos:

Creativos: son los factores propios de la ingeniería de diseño y permiten configurar los procesos de producción.

Directivos: se centran en la gestión del proceso productivo y pretenden garantizar el buen funcionamiento del sistema.

Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output). Estos son los materiales, energía,…

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5. Como se organiza un Sistema de Producción

Producción: Se ocupa específicamente de la actividad de producción de artículos, es decir, de su diseño, su fabricación y del control del personal, los materiales, los equipos, el capital y la información para el logro de esos objetivos.

Operaciones: Es un concepto más amplio que el de producción. Se refiere a la actividad productora de artículos o servicios de cualquier organización ya sea pública o privada, lucrativa o no.La gestión de operaciones, por tanto, engloba a la dirección de la producción.

Producto: Es el nombre genérico que se da al resultado de un sistema productivo y que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad solicitada por una persona o cliente.

Actividad productiva:Producir es transformar unos bienes o servicios (factores de producción o inputs) en otros bienes o servicios (outputs o productos).

Producir es también crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para satisfacer las necesidades humanas.Entonces podemos decir que la actividad productiva no se limita a la producción física. Estas actividades se denominan actividades económicas productivas y son aquellas que consiguen que el producto tenga un mayor valor. El concepto de producción se divide en:

Producción en sentido genérico, económico o amplio: es la actividad económica global que desarrolla un agente económico por la que se crea un valor susceptible de transacción.

Producción en sentido específico, técnico-económico o estricto: es la etapa concreta de la actividad económica de creación de valor que describe el proceso de transformación.

Función de producción: Es aquella parte de la organización que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos de la organización. La función de producción a su vez está formada por:Proceso de transformación: es el mecanismo de conversión de los factores o inputs en productos u outputs.

Está compuesto por:

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Tarea: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o máquinas sobre las materias primas.

Flujo:Flujo de bienes: son los bienes que se mueven de: una tarea a otra tarea; una tarea al almacén; el almacén a una tarea.

Flujos de información: son las instrucciones o directrices que se trasladan.

Almacenamiento: se produce cuando no se efectúa ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada.Output o salidas: son los productos obtenidos o servicios prestados. Se producen también ciertos productos no deseados (residuos, contaminación, etc.).Entorno o medioambiente: son todos aquellos elementos que no forman parte de la función de producción pero que están directa o indirectamente relacionados con ella.

Existen dos tipos:

1)  Entorno genérico: Es todo aquello que rodea a la empresa o coincide con el entorno de la empresa. Por ejemplo: afectan las políticas, condiciones legales, la tecnología.

2)  Entorno específico: Es el que engloba al resto de departamentos de la empresa.

Retroalimentación: es un mecanismo para conocer si se están cumpliendo los objetivos.

Ejemplo: hipermercados

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6. Los sistemas productivos y sus característicasLos sistemas productivos y sus características

La caracterización y clasificación del sistema productivo reviste gran importancia por cuanto define las técnicas y métodos a emplear en la gestión de producción.Según los criterios de diversos autores:

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7.- Control de Inventarios

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8.-Clasificaciones del sistema productivo

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9. Concepto de Tramo de Control.

Es la cantidad de supervisados que un administrador puede dirigir con eficacia y eficiencia.

Tramos de control

Los tramos de control se pueden definir como el número de subordinados que un administrador puede dirigir con eficacia y efectividad. Su importancia se refleja en que conforme un administrador asciende en una organización tiene que tratar con un mayor número de problemas no estructurados, de manera que los altos ejecutivos deben tener un tramo menor que los administradores de niveles medios.

En gran parte el tramo de control puede determinar el número de niveles y administradores que necesita una organización. Si todos los aspectos que se relacionan en el manejo de la empresa permanecen inmodificados, mientras más amplio sea el tramo de control, más eficiente es el diseño de la organización.El tramo de control no puede estar saturado o ser extenso porque se pierde comunicación, si hay un exceso de personas, se pierde eficiencia en las funciones y el jefe del tramo tendrá una saturación de trabajo.

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10. Tipos De Organización

Organización:

Es la estructura técnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

Los 4 Aspectos Específicos Que Se Refieren A La Organización:

1) La estructura, donde es quizá la parte más típica de los elementos que corresponden a la mecánica administrativa.

2) Como deben de ser las funciones, las jerarquías y actividades.

3) Las funciones, niveles o actividades que están por estructurarse; más o menos remotamente, ve al futuro inmediato o remoto.

4) La organización constituye el dato final del aspecto estático o mecánico; nos dice como y quien va a hacer cada cosa y como la va a hacer, cuando la organización está terminada sólo resta actuar, integrando, dirigiendo y controlando.

Los Cinco Propósitos Básicos De La Organización Son:

1. Es de carácter continuo, donde la empresa y sus recursos jamás se puede decir que están sujetas a cambios constantes.

2. Es un medio al través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente y con un mínimo de esfuerzo.

4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

5. Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

La estructura de la organización describe el marco de la organización.

Diseño De La Organización:Es cuando los administradores construyen o

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cambian la estructura de una organización. El diseño ideal depende de factores de contingencia como la estrategia, estructura, tamaño, tecnología, ambiente.

Dos Tipos De Organización

MECÁNICA: Complejidad, formalización, centralización, es más efectiva en ambientes estables.

ORGÁNICA: Baja complejidad, formalización y descentralización, se desarrolla en ambientes dinámicos e inciertos.

Para llevar a cabo el proceso de organización, es necesario aplicar simultáneamente las técnicas y los principios organizacionales, así como delimitar que tipo de organización es idónea en la situación específica que se esté manejando.

Etapas de la organización:

División del trabajo:

Separación y delimitación de actividades dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo, se divide en jerarquización y departamentalización.

Coordinación:

Sincronización de recursos y esfuerzos de un grupo social para lograr los objetivos.

Los factores de los cuales depende la determinación de la clase de organización más adecuada son: Giro o magnitud de la empresa, Recursos, Objetivos, Tipo, y Volumen de producción.

Tipos de organización

Las más usuales son:

1.- Lineal o militar

2.- Funcional o de Taylor

3.- Lineo funcionales

4.- Staff

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5.- Comités

6.- Matricial

1- Organización Lineal

Se originó con los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de la era medieval.Es una organización muy simple y de conformación piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área, cada vez que las líneas de comunicación son rígidamente establecidas.Tiene una organización básica o primaria y forma un fundamento de la organización. Sus características son:

a) Autoridad lineal y única: Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe órdenes de ningún otro.

b) Líneas formales de comunicación: La comunicación se establece a través de las líneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en línea ascendente de los subordinados.

c) Organización formal: Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de estas tiene en si una determinada cantidad especifica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir cuentas. Esta organización facilita la determinación de objetivos y políticas, es una forma de organización fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus futuros logros.

Construcción de la organización interna

Los principales objetivos de la organización son: desarrollo, estabilidad e interacción. Esta última es la provisión de medios para que sus miembros se asocien, recíprocamente en actividades que hacen a la organización.La actividad decisional se concentra en una persona quien toma las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando.

Las ventajas de que se concentran hacía la toma de decisiones:

a) Mayor facilidad en la toma de decisiones

b) No hay conflictos de autoridad

c) Es claro y sencillo

d) Es útil en las pequeñas empresas

e) La disciplina es fácil de mantener.

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Las desventajas de que se concentran hacía la toma de decisiones:

1.- Es rígida e inflexible

2.- La organización depende de hombres clave

3.- No fomenta la especialización

4.- Los ejecutivos están saturados de trabajo, no se dedican a labores directivas si no que de operación simplemente.

2- Organización Funcional:

La organización funcional fue creada por Frederick Taylor y consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero ejecuten el menor número de funciones.

Ventajas de la Organización Funcional

1.- Mayor especialización

2.- Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona

3.- La división del trabajo es planeada.

4.- El trabajo manual se separa del intelectual

5.- Disminuye la presión sobre un sólo jefe.

Desventajas de la Organización Funcional

1.- Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad lo que afecta la disciplina moral de los trabajadores.

2.- Se viola el principio de unidad de mando, lo que origina confusión.3.- La no clara definición de autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

3- Organización Lineo-Funcional:

Es una combinación de Organización Lineal y Funcional

LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada función especial.

FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es mas aplicable en las empresas.

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4- STAFF

El Staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de los detalles.

Ventajas y desventajas del staff

Ventaja:

Ayuda de personas expertas que laboran en base a honorarios y se encuentran fuera de la organización, por lo que el pago de prestaciones no es necesario.

Desventaja:

Se paga mucho por sus servicios, y no se está seguro que actúen con políticas de confidencialidad de asuntos de la empresa con otras.

5 COMITÉ:

Es un cuerpo de personas que se reúnen y comprometen para discutir y decidir en común los problemas que se les encomiendan.

CLASIFICACIÓN DE LOS COMITES:

DIRECTIVO:

Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen de la misma.EJECUTIVO:Es nombrado por el comité directivo para ejecutar los acuerdos.

os de representantes de varios estratos, por ejemplo gobierno, directivos, obreros, etc.Desventaja:Las decisiones se tardan en tomar pues son varios intereses que se juegan.

6- ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Consiste en combinar la departamentación por proyecto con la de funciones.

Las técnicas de organización:

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional, indispensables durante el proceso de la organización aplicables a las necesidades de cada grupo social.

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PRESENTACIONES

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APLICACIONES

DIAGRAMA DE PROCESO SIMPLIFICADO DE LAPLANTA DE ETILENO

DESCRIPCION DEL PROCESO:La planta fue diseñada originalmente para producir 500,000 toneladas métricas por año de etileno de alta pureza, por desintegración térmica de etano fresco y etano de recirculación en los hornos de pirólisis, a una temperatura de 833 °c; el efluente es enfriado hasta 315 °C. En los cambiadores de transferencia que generan vapor de alta presión; el efluente a la salida de los cambiadores de transferencia es enfriado mediante un sistema a contracorriente con agua de apagado hasta 43 °C. La corriente del domo de la DA-101, se comprime desde 0.56 kg/cm2 hasta 40 kg/cm2 en cuatro etapas, en donde en la tercera etapa y cuarta etapa se eliminan los gases ácidos; al gas de la descarga de la cuarta etapa se le eliminan la humedad en un secador empacado con malla molecular, el gas seco se enfría progresivamente y se condensa parcialmente con remoción de condensado a -34 °c, -70 °c, -98 °c y -145 °c. El vapor restante dela salida, es el gas rico en hidrogeno, y el condensado sirve como carga para la torre Demetanizadora, el metano se separa por el domo y se combina con el hidrogeno para formar gas residual que será usado en los hornos de pirólisis como gas combustible. Los fondos de la Demetanizadora son la carga para la Torre Deetanizadora, por el domo de esta torre se obtiene el etano-etileno mas acetileno; donde este ultimo será hidrogenado en un reactor que utiliza como catalizador paladio soportado en alúmina, esta corriente pasa aun secador y es alimentada a la torre Fraccionadora etano-etileno, en la cual el etileno se obtiene

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en el plato n° 11 y se vaporiza para ser utilizado por los consumidores, por el fondo de la torre se obtiene el etano de recirculación a los hornos de pirólisis.La corriente de fondos de la Deetanizadora que es propano mas pesados, es alimentada a la torre Depropanizadora, obteniendo por el domo propano-propileno, el cual se alimenta a la Torre Fraccionadora propano-propileno, donde el propileno se obtiene por el domo y el propano por el fondo.Los fondos de la Depropanizadora son la carga a la torre Debutanizadora, en la cual se separa el Butadieno crudo por el domo y los líquidos de pirólisis por el fondo.

CAPACIDAD DE PRODUCCION:

• 600,000 TON/AÑO

• 1,818 TON/DIA

• OPERANDO 330 DIAS

MATERIA PRIMA:

• ETANO QUE ES ENVIADO EN FORMA DE GAS POR

• LA PLANTA FRACCIONADORA DE HIDROCARBUROS

• 600,000 TON/AÑO

1,818 TON/DIA

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